www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 16 | Março 2011

Índice

entrevista ........................................1

editorial ...........................................2

opinião............................................2

artigo ...............................................4

opinião............................................4

redes sociais .................................5

notícias ...........................................6

agenda de eventos .....................6

Guia para começar a inovar ......7

Financiar a inovação ...................8

Devemos suprimir as últimas barreiras para o estabelecimento de um verdadeiro mercado interno europeu, quem nos diz é o prof. Bruno van Pottelsberghe, numa breve entrevista que nos concedeu recentemente em Bruxelas

I&E - recentemente referiu-se a 20 anos a ouvir as mesmas “verdades”, “verdades” que nos mantiveram neste estado de passividade face a países com a Índia e a China. É altura de en-trar em acção, o que acha que deve ser feito?BvP - se eu pudesse definir priorida-des iria diminuir, significativamente, as barreiras que restam para um ver-dadeiro Mercado Interno europeu (incluindo directivas de serviço, por-tabilidade das apólices e esquema de pensões). este é o maior desafio.

Uma segunda prioridade seria criar um sistema de patentes europeu que incluísse: criação da patente europeia, redução de taxas para PMe e universi-dades; e fazer com que os gabinetes de patentes nacionais deixassem de atribuir patentes sem que fosse feita ligação ao ePo (european Patents office), porque isto gera incongruên-cias e reduz a qualidade face a um de-nominador de qualidade inferior. I&E - acredita que o actual modelo de

registo e utilização de patentes está es-gotado? o que acha que pode ou deve ser feito para que o modelo de regis-to e utilização de patentes da Ue seja mais uniforme?BvP - tal como referi anteriormen-te, precisamos de um balcão único para preencher, atribuir e manter as patentes em vigor em toda a europa, o que significa que este deve ser ge-rido pelo ePo. I&E - acha que é possível criar um mer-cado de tecnologia eUa e de que forma é que o licenciamento mútuo pode aju-dar na criação do mercado?existe um mercado de tecnologia dos eU, e devíamos ter um europeu. o licenciamento mútuo é frequente e não precisa de políticas muito es-pecíficas, desde que as patentes se-jam atribuídas adequadamente.

(Continua na página seguinte)

É altura de entrar em acção,o que acha que deve ser feito?

EntrEvista

Bruno van Pottelsberghe*

O livro de Nuno de Souza e Silva é particularmente actual num momento em que o reforço da competitividade é decisivo para aumentar o potencial de crescimento da economia nacional. A metodologia proposta, de aplicação dos conceitos de gestão estratégica na definição da política económica, deveria ser objecto de reflexão pelos decisores públicos. Particularmente interessante é a análise exaustiva e o volume de informação disponível sobre a evolução da produtividade nacional.

Alexandre Relvas, GestorAutor: Nuno de Souza e Silva

Págs.: 288 (15.5 x 23 cm)

P.V.P.: €16

Pedidos para: Vida Económica - R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 PORTO Tel. 223 399 400 • Fax 222 058 098 • E-mail: encomendas@vidaeconomica.pt • http://livraria.vidaeconomica.pt

GESTÃO ESTRATÉGICAdo CRESCIMENTO ECONÓMICOem PORTUGAL

Balanced Scorecard e enfoque na produtividade

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newsletter n.º 16 | Março 2011

A InovAção E A ProduçãoPor diversas vezes temos alertado para o facto de estarmos cada vez mais afastados do que efectivamen-te gera postos de trabalho e é um factor contributivo para a criação de riqueza e impulso da economia – a produção industrial.Diversos exemplos apresentei nesta coluna, onde relacionei a capacida-de, ou melhor, a incapacidade de alguns países conseguirem produzir localmente, uma parte dos novos produtos que aí são desenvolvidos. Numa constante procura do melhor preço de produção e subsequente aumento da margem de comercia-lização, através da produção desses produtos em países de mão-de-obra mais barata, mas com uma crescen-te capacidade de oferta de trabalho especializado, assistimos ao desapa-recimento progressivo da capacida-de produtiva de alguns países.Num recente artigo publicado na revista Time, sob o título “How Ger-many Became the China of Europe”, da autoria de Michael Schuman, mostra-nos de uma forma clara, a ra-zão pela qual a Alemanha tem assu-mido o papel de líder industrial eu-ropeu, e como consequência dessas politicas assume-se como o maior exportador a nível mundial repre-sentando 22% (variação entre 2000 e 2009) em percentagem do seu PIB. Como facto marcante a china só consegue no mesmo período um crescimento de 15% e os EUA 1%. No mesmo artigo os grandes perde-dores em termos de exportações são o Canadá com 37%, a França com 19% e a Itália com 11% de variação negativa face ao seu PIB.Parece que a Alemanha percebeu o que era necessário fazer. Continua-mos a perder tempo a discutir o que fazer em vez de inovar e a simples criação de centros de investigação, não é por si só uma condição sufi-ciente para que a inovação ocorra. Vai sendo tempo de articular a cria-ção desses centros com a criação de capacidade produtiva das inovações resultantes desses mesmos centros.Será que o trabalho resultante desses centros de investigação terá continui-dade no nosso país? Ou também re-correremos a outros países em busca de capacidade produtiva e preço?Indústria e inovação andaram sempre ligados, foi assim que as empresas cresceram e os países prosperaram, os modelos de gestão hoje são dife-rentes, mas no essencial o processo é o mesmo, criar, produzir e comer-cializar. Vamos fazer diferente, inovar e produzir cá dentro, tendo para isso um papel importante a desempenhar neste processo, as entidades compe-tentes, criando condições para que a industria se desenvolva e crie postos de trabalho, o resto vem como con-sequência.Vamos inovar e empreender.

Jorge oliveira Teixeirajorgeteixeira@vidaeconomica.pt

editorial

Porque é que o Steve Jobsnão conseguia arranjar um emprego

É altura de entrar em acção, o que acha que deve ser feito?

OPiniÃO

EntrEvista

no mundo dos negócios, as pessoas continuam a ir na onda da inovação e do crescimento. a PwC acaba de apresentar os resultados do seu 14º inquérito anual intitulado Growth reimagined. aparentemente, os Ceo estão tão fartos quanto todos nós de falar de reduções de custos, e gostariam de começar a ver nova-mente crescimento. neste sentido, estão a tentar encontrar inovações que os ajudem a melhorar a com-petitividade e a construir novas mercados. Hurra!Mas já não ouvimos isto antes? o resultado de diversos outros estu-dos – da IBM, à IDC e muitas outras – parece indicar que os líderes em-presariais querem mais inovação e crescimento para os próximos anos! Mas não tem sido este o lema recorrente na última década? Pare-ce que todas as pessoas falam de inovação, e crescimento, mas pou-cas parecem estar a fazê-lo a sério.

em vez de procurar o crescimento, a maioria dos negócios contínua, simplesmente, a fazer o que já fa-zem há décadas – e a lamentar-se da incapacidade de conseguir me-lhores resultados. David Brooks, do new York times, fala extensamente sobre o assumo a propósito de um livro controverso de tyler Cowen denominado “the Great stagna-tion.” De acordo com os argumen-tos, a américa foi abençoada com

muita terra fértil e abundância de água, dando ao país uma grande vantagem em termos de econo-mia agrária desde os anos 1600 até 1900. Durante a economia in-dustrial dos anos 19 mil a américa foi novamente abençoada com imensos recursos naturais (minério de ferro, minerais, ouro, prata, gás e água) bem como com rios navegá-veis, grandes lagos e estradas natu-rais de baixo custo para transportes. Um conjunto de trabalhadores com grande crescimento e muito traba-lhadores, auxiliados pela imigração, dão mais poder ao crescimento da américa enquanto potência indus-trial. Mas, agora encontramo-nos na era economia da informação. esses re-cursos naturais já não representam uma vantagem tão grande como antigamente. Para a produção de produtos alimentares praticamente não são necessárias pessoas.

(Continuação da página anterior)

I&E - enquanto professor universitá-rio, não poderia deixar de o questio-nar sobre o reconhecimento e impor-tância das universidades europeias, comparativamente com as suas congéneres dos eUa. na sua opinião, porque é que os estudantes chineses e indianos preferem as universidades americanas? será apenas devido ao ranking dessas universidades?BvP - É tanto uma questão de rankin-gs como de línguas. a este nível é altura de 1) encontrar uma forma de financiar as universidades europeias a um nível mais amplo; 2) conceder-lhes mais autonomia; 3) criar um estatuto de professor europeu com portabilidade de pensões e um es-quema de seguros; 4) aumentar os salários dos professores, para que haja mais incentivos à criação de

novo conhecimento; 5) as universi-dades congéneres devem adoptar um desempenho mais ambicioso em termos de publicações e um sistema de avaliação mais dinâmico, inde-pendentemente se serem feitos por terceirosI&E - na área da promoção científica e financiamento de cientistas, por-que é que a Ue ainda não chegou a acordo num assunto simples como a estandardização do mercado laboral para uma elite de profissionais como os professores e investigadores que se encontram numa situação de clara descriminação negativa comparati-vamente com os atletas?BvP - De facto, de certa forma já abordei este assunto na questão anterior, mas é verdade, na europa é muito mais recompensador ser, por exemplo, jogador de futebol do que se professor.

adam HarTungManaging Partner, Spark

Partnerswww.adamhartung.com

*Bruno van Pottelsberghe é Professor na Universidade Livre de Bruxelas (ULB), e na Solvay Brussels School of Economics and Management (SBS-EM,e Senior Research Fellow na Bruegel, Think-Tank com sede em Bruxelas. Como titular da Solvay SA preside à cadeira da Inovação, lecciona cursos de economia e gestão da inovação e propriedade intelectual. Para suas actividades de pesquisa, ele é também filiado da ECARES (ULB) e CEPR em Londres. Os seus interesses de pesquisa concentram-se sobre a eficácia das políticas científicas e tecnológicas, políticas de patentes, regulamentação e inovação. Até ao momento supervisionou cerca de 12 teses de doutoramento. Bruno van Pottelsberghe foi economista-chefe do Gabinete Europeu de Patentes (EPO) no período entre 2005 e 2007, é conselheiro do presidente e reitor da ULB para as questões de transferência de tecnologia desde 2004 e é vice-reitor da SBS-EM desde 2010.

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newsletter n.º 16 | Março 2011

Porque é que o Steve Jobs não conseguia arranjar um emprego

OPiniÃO

(Continua na página seguinte)

(Continuação da página anterior)

e a manufactura está a transferir-se para localizações offshore onde os custos laborais e onde regulamenta-ções menos pesadas permitem uma redução dos custos de produção. e, não é nítido que seria benéfico para a américa se esta tentasse manter estes trabalhos menos qualificados.Hoje em dia, o valor vai para aqueles que sabem como criar, armazenar, manipular e utilizar a informação. e o sucesso nesta economia tem muito mais a ver com a inovação, e a criação de produtos e industrias totalmente novos, e empregos mui-

to diferentes. Infelizmente, continuamos a contra-tar para a última economia. a come-çar pela forma como os Conselhos de administração (e equipas de direcção) seleccionam – aparente-mente de forma errada – os nossos líderes empresariais. Continuamos a pensar como industriais ultrapassa-dos, a scientific american oferece-nos um podcast sobre como a Cria-tividade pode melhorar a imagem de um líder (“Creativity Can lesson a leader’s Image.” ). Citando o mes-mo estudo Knowledge @ wharton propõe “a Bias against ‘Quirky’ why Creative People Can lose out on Creative Positions”. enquanto 1500 Ceos afirmam que a criatividade é, actualmente, a qualidade mais im-portante para o sucesso – e os estu-dos revelam os sucessos dos líderes criativos e inovadores – o estudo revelou que quando se trata de con-tratar e promover as empresas rejei-tam de forma consistente os directo-res criativos, acabando por escolher as pessoas menos criativas.o nosso BIas (Beliefs, Interpreta-tions, assumptions and strategies) faz com que o processo de selecção recaia na escolha de alguém que é

menos criativo. Consideremos estes comentários:“Prefere ter alguém mais calmo no comando ou alguém que está sem-pre a rodar o leme?”“prefere um conservadorismo lento e seguro no controlo – ou uma exu-berância irracional?” “Queremos uma execução constan-te ou grandes ideias?” estas são frases que eu ouvi (como o leitor poderá ouvir) relacionadas com a selecção de um candidato com um background médio e cria-tividade muito limitada, em vez de escolher um candidato com resul-tados muito melhores e jeito para a criatividade, que consegue que as coisas sejam feitas independente-mente das condições do mercado. todas implicam que o que interessa na liderança não é cometer erros. esta abordagem já não resulta. o Christian science Monitor apresen-tou no “obama’s Innovation Push: Has U.s. really Fallen off the Cutting edge” que a américa já está com di-ficuldades económicas devido às noções desactualizadas e limitadas sobre o que conduz ao sucesso nos negócios. nos últimos dois anos a américa caiu do primeiro para o quarto lugar no ranking de com-petitividade do Fórum económico Mundial. e, enquanto a américa ain-da contribui com 40% dos gastos globais em I&D, noutras áreas como o ensino público, matemática e ci-ências, literacia nacional ou mesmo acesso à Internet, os resultados são muito mais baixos (em todos os es-tudos a baixo da 10ª posição). Coloquemos a questão, “se steve Jobs (ou um clone seu) aparecesse na nossa empresa à procura de um emprego – dávamos-lhe a oportu-nidade? Importa não esquecer que o Conselho de administração da apple despediu steve Jobes há cer-ca de 20 anos, dando o lugar a uma pessoa menos criativa mas mais “profissional”, John scully. scully foi posteriormente despedido por ter investido demasiado no inovador newton – o primeiro PDa – sendo depois substituído por uma equipa de liderança que pretendia aban-

donar este novo produto e centrar as atenções no Macintosh. ambas as decisões de troca de Ceo foram terríveis para a apple, e só quando steve Jobs regressou, cerca de 20 anos depois, é que a empresa re-nasceu e começou a substituir as filosofias de gestão industrial pela inovação. abundam exemplos de gestão de-sactualizada, com resultados terrí-veis. Brenda Barnes destruiu o valor das acções de seis anos da sara lee ao procurar a centralização e a re-dução de custos – não deixando à empresa outras hipótese a não ser a dissolução ou aquisição. as fortunas da Ge caíram drasticamente com Im-melt a afastar-se dos esforços de ino-vação e crescimentos, e a voltar-se para investimentos mais cautelosos e para a dependência de um único mercado – incluindo serviços finan-ceiros. Depois de em tempos ter do-minado o mercado das comunica-ções móveis, a Mototoral foi dividida em duas empresa, esperando desta forma conseguir melhores resulta-dos que enquanto uma entidade única. em tempos uma indústria de sucesso, a cadeia de fornecimento da Dell perdeu o seu ritmo de cresci-mento e valor com os novos líderes – a maioria recrutados pelas consul-tora Bain & Company – continuando a aplicar uma gestão industrial tradi-cional, com as curvas de custos e a ilógica economia de mercado num mercado atormentado pela intro-dução de novos produtos tais como smartphones e tablets.

entretanto, os líderes que promo-vem e implementam a inovação demonstraram na última década como se consegue atingir o suces-so. Jeff Bezos transformou a noção de venda a retalho e do mercado editorial através da introdução de inovações, nomeadamente do Kindle. o valor da Google disparou

com o seu novo Ceo a redefinir a forma como as pessoas acedem às notícias. todo o mercado dos “meios sociais” está a retirar as pessoas dos meios tradicionais e a levá-las para o Facebook, twitter e linked-in. enquanto editoras de jornais como tribune Corp., nYt, Dow Jones e o washington Post tre-meram, a editora popular arianna Huffington aumentou o seu valor em 315 milhões de dólares ao con-tratar um grupo de bloggers para actualizarem as notícias on-line do tablóide Huffington Post. e a apple está perto de se tornar a empresa pública mais valiosa graças aos no-vos produtos inovadores. Mas se colocarmos novamente a questão. a sua empresa contratava os líderes destas empresas? Con-tratava os vice-presidentes, direc-tores e gestores? ou acha que são demasiado modernos? até mesmo o presidente obama falhou com o seu compromisso de aumentar os empregos quando escolheu Immelt para liderar o seu comité – demons-trando uma total falta de compre-ensão sobre o que é necessário para crescer – para inovar – na actu-al, intensa e competitiva economia de Mercado. em vez de implorar para que eric schmidt da Google mostra-se como se faz, optou por escolher um industrialista. enquanto não começarmos a pro-mover os inovadores não vamos ter inovação. temos de compreender que a história de sucesso da amé-rica não tem uma continuidade garantida no futuro. Concorrer em termos de bits, em vez de concorrer em termos de músculos ou recur-sos naturais, implica criatividade para reconhecer as oportunidades e para, rapidamente, desenvolver e implementar novas soluções. Impli-ca capacidade de adaptação para lidar com novas tecnologias, novos modelos de negócios e novos con-correntes. Implica uma compreen-são da inovação e de como fazer as coisas. a américa tem estes líderes. apenas precisamos de lhes dar os cargos certos e as oportunidades de serem bem sucedidos!

O nosso processode selecção recainos indivíduos menos criativos

abundam exemplos de gestão

desactualizada

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newsletter n.º 16 | Março 2011

o Innovation scoreboard cobre os 27 estados membros, bem como a Croá-cia, sérvia, turquia, Islãndia, noruega e a suiça. os indicadores estão agrupa-dos em três categorias principais:1. enablers, facilitadores, ou seja, os blocos básicos que permitem que ocorra a inovação, recursos humanos, suporte financeiro, excelentes e atrac-tivos sistemas de pesquisa.2. Firm activities, “actividades em-presariais”, que mostram como as empresas inovadoras da europa são (investimentos das empresas, as suas ligações, empreendedorismo e capital intelectual).3. outputs, que mostram como se tra-duzem em benefícios para a econo-mia como um todo o scoreboard coloca ainda os estados

membros em quatro grupos:• Innovation leaders: Dinamarca, Fin-lândia, alemanha, súecia, com uma performance superior à média a 27.• Innovation Followers: austria, Bélgi-ca, Chipre, estónia, França, Irlanda, lu-xemburgo, Holanda, eslovénia e reino Unido com uma performance perto da média dos 27 estados membros.• Moderate Innovators: Croácia, re-pública Checa, Grécia, Hungria, Itália, Malta, Polónia, Portugal, eslováquia e a espanha, com uma performan-ce abaixo da média dos 27 estados membros.• Modest Innovators: a performance da Bulgária, lituãnia e da roménia apresentam uma performance bem abaixo da média dos 27 estados membros.

artitgO

innovation Union Scoreboard 2010

2006 2007 2008 2009 2010Posição de Portugalno contextoda Ue27

22.º 22.º 17.º 16.º 15.º

agrupamentode países a que pertence Portugal

Catching-up Catching-upModerate Innovators

Moderate Innovators

Moderate Innovators

Quadro síntese da evolução de Portugal de 2006/2010:

Performance ao nÍvel da inovação doS eStadoS membroS da União eUroPeia

Fonte: EU

Para obter o relatório completo

Jorge oliveira Teixeirajorgeteixeira@vidaeconomica.pt

OPiniÃO

o Programa “Pólos de Competiti-vidade”, estratégico para o desen-volvimento do país, constitui uma aposta central na aplicação de um novo Modelo estratégico para a economia Portuguesa. em tempo de profunda crise internacional, com a maior parte dos sectores de actividade confrontados com falta de perspectivas de recuperação, a dinamização deste projecto é es-sencial. os “Pólos de Competitivi-dade”, como projectos integrados de base regional, acabam por ser um importante teste à capacidade de encontrar novas soluções asso-ciadas à Inovação e Conhecimento, criando condições para uma nova aposta para o futuro.os actores regionais (Municípios, Universidades, associações empre-sariais, entre outros) na apresenta-ção de soluções estratégicas para os Pólos de Competitividade acabaram por ser uma surpresa positiva. Desde o “Health Cluster” do norte ao Pólo smart energia do Centro, passando pelo automóvel e pelas tIC, entre outros, todos os protagonistas do

conhecimento vieram a jogo. trata-se dum movimento de “aglomeração de base” da sociedade civil, numa ló-gica de “eficiência colectiva” em que a capacidade regional de afirmar ca-pacidades numa lógica mais global vem ao de cima. os objectivos estra-tégicos de potenciar dimensão para o futuro nestes Pólos são claramente um exemplo de exame à capacidade efectiva dos territórios de “agarra-rem” o desafio da Competitividade duma forma estruturada e coerente. o sucesso dos Pólos de Competiti-vidade é fundamental para o futuro do país. É um objectivo que não se concretiza meramente por decreto. É fundamental que a sociedade civil agarre de forma convicta este desíg-nio e faça da criação destas “novas Plataformas de Competitividade” a verdadeira aposta estratégica co-lectiva para os próximos anos. o que está verdadeiramente em causa em tudo isto é a assumpção por parte do país dum verdadeiro desígnio estratégico de alterar o modelo mais recente de evolução de desen-volvimento e de implementar “Pó-

los de Competitividade” ao longo do país, fixando dessa forma riqueza e talentos que doutra forma tende-rão a concentrar-se unicamente na grande metrópole. apostar em Projectos Integrados como estes significa assim assumir de forma séria o compromisso dum novo modelo de desenvolvimento. neste contexto, a questão surge então – como deverão ser opera-cionalizados os Pólos de Competi-tividade ao longo do território? são conhecidos nesta matéria várias ex-periências internacionais, que vão

da Finlândia ao conhecido modelo francês, passando pelo modelo de organização consolidado nos últi-mos anos em espanha, através das regiões autónomas. não há solu-ções universais e deve ser atenta nesta matéria a particular especifi-cidade do nosso país e as compe-tências centrais de que dispõe de forma a conseguir apostar numa solução adequada para o futuro.o papel do Investimento Directo estrangeiro de Inovação, articulado com Universidades e outros Centros de Competência, vai ser decisivo nesta área e ao estado caberá a ine-lutável missão de regular com rigor e sentido estratégico. Mas a chave do segredo estará na capacidade local de fazer a diferença. os actores regionais (Municípios, Universida-des, associações empresariais) te-rão que saber desenvolver um ver-dadeiro “pacto estratégico” para o futuro do seu território. e as opções terão que ser claramente assumidas. Por isso, impõe-se que rapidamente este projecto estratégico passe para o terreno...

a agenda dos Pólos de competitividade

FranciscoJaime quesado

Especialistaem Estratégia,

Inovaçãoe Competitividade

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newsletter n.º 16 | Março 2011

rEdEs sOciais

tOrnE-sE mEmbrOdO nOssO gruPO

tOrnE-sE fà da inOvaçÃO& EmPrEEndEdOrismO

Quem são na realidade os donos do facebookeste mês apresentamos uma curiosidade, relativamente à constante avaliação do Facebook. o the wall street Journal e o the Guardian, especularam um pouco sobre o assunto e chegaram aos números que estão traduzidos, no seguinte gráfico para uma melhor compreensão dos valores envolvidos, bem como dos respectivos intervenientes (fonte HolyKaw), reproduzimos o quadro na íntegra:

200 x 40NEWSLETTERS TEMÁTICASSUBSCRIÇÃO GRATUITACONHEÇA AINDA OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃOMAIS ALARGADA DO GRUPO VIDA ECONÓMICA.

Aceda ao site www.vidaeconomica.pt, e entre em Subscrever Newsletter

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newsletter n.º 16 | Março 2011

Primeiro aUtocarro elÉctrico concebidoe fabricado em PortUgal

o primeiro-ministro José sócrates preside à apresenta-ção do 1.º autocarro eléctrico nacional, na sede da sal-vador Caetano, em Gaia.representando um investimento total de quatro milhões de euros, sendo de um milhão de euros o apoio dado pelo Qren, este projecto de inovação do autocarro eléc-trico, o Caetano 2500el, desenhado e produzido pela sal-vador Caetano, assume-se no contexto actual como um projecto de elevado potencial e de procura crescente.o desenvolvimento e produção do autocarro eléctrico permitem responder à difícil questão da mobilidade urbana, poupando o ambiente e diminuindo a factura energética das empresas de transportes. Vila nova de Gaia será a primeira cidade a receber a unidade protó-tipo do novo autocarro, já no próximo mês de abril. o autocarro ficará em circulação naquela cidade por um período de três meses e será monitorizado por técnicos de uma empresa participada do Grupo salvador Caetano e da Faculdade de engenharia da Universidade do Porto.

fttH coUncil eUroPe anUncia vencedoreSdo innovation award 2011

a Portugal telecom foi distinguida com o FttH Innovation award na categoria de imple-mentação e operações com a sua estratégia “I5”, que integra o seu plano de implementação da fiber-to-the-home. os cinco pila-res da inovação (I5) no contexto da transformação do FttH são: implementações de rede e operações, fornecimento de serviços, convergência de serviços, transformação dos negócios e um ecossistema de parcerias. a abordagem holística desta estratégia ga-rantiu um elevado nível de sucesso a esta empresa, que desde abril de 2008, data em que os serviços de televisão por assinatura foram lançados em Portugal, já conquistou uma quota de mercado de 30% neste segmento.

inovação reverSa em davoSPor Vijay Govindarajan

Participei num painel sobre Inovação reversa durante o último Fórum económico Mundial em Davos. a sessão atraiu mais de125 Ceos e altos executivos.

a sabedoria con-vencional é de que as inovações ocor-rem nos países ricos e os produtos resul-tantes são vendidos hor izonta lmente nos restantes países e, em seguida, en-viados para os paí-

ses em desenvolvimento. afinal, não são as nações de-senvolvidas como os eUa e a alemanha os países mais ricos e tecnologicamente mais avançadas do mundo?

AgEndA dE EvEntos

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nOtícias/artigOs

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novo Jogo online Para inSPiraroS cientiStaS do fUtUro

Um novo jogo de estratégia online – “Power of research” em www.powerofresearch.eu, foi lançado no passado dia

23 de Fevereiro, com o objectivo de ajudar a inspirar os jovens europeus a seguirem carreiras científicas. o jogo foi aprovada por cinco prémios nobel entre os quais destacamos Mario r.

Capecchi, sir richard roberts e Cameron Craig Mello, e vários institutos de pesquisa, incluindo o Instituto de Pa-tologia Molecular (IMP), em Viena, o Instituto superiore di sanitá (Iss) em roma e erasmusMC: University Medical Center de roterdão.os jogadores podem realizar experiências microscópicas de uma forna virtual e de aDn, publicar resultados das suas pesquisas, participar de conferências – e até mesmo efectuarem o pedido de financiamento público. Podem-se tornar investigadores virtuais de sucesso e ganhar prémios científicos. o jogo é gratuito, disponível em inglês, francês e alemão, e espera atrair mais de 100 mil jogadores.a Comissária para a Investigação, Inovação e Ciência, Máire Geoghegan-Quinn disse: “a europa terá em 2020 um milhão de novos investigadores do que temos ago-ra e o “Power of research” pode ajudar a atrair os jovens para a ciência, mostrando-lhes as imensas oportunida-des que ela pode oferecer, tanto em termos de carreira como para a sociedade como um todo”.

18Creativity Workshop in

new York CityMarch, Nova Yorque

239ª edição do Clube AddICt

IsEPPorto, Portugal

29European Innovation

Conference 2011Billund, Dinamarca

Abril 2011

05ICE House – teaching for

Innovation, Creativity and Enterprise

Plymouth, Reino Unido

06nEW Cr & Innovation – EABIs symposium, 6-7

April, dijon BourgogneFrança, Dijon

11Creativity and Innovation

in tourismFrança, Archamps

115th Annual open

InnovationPhiladelphia, EUA

2031st International

Conference on Entrepreneurship and

Innovation – PodIMMaribor, Eslovénia

Julho

21First International

Workshop on social Innovation and social

Media (sIsoM 2011)Barcelona, Espanha

MArço 2011

ABrIl 2011

JulHo 2011

Ler mais

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newsletter n.º 16 | Março 2011

guia Para cOmEçar a inOvar

dominando a enxurrada de dados para inovarrecentemente, tive a sorte de as-sistir a um seminário em nova Iorque, onde foi discutido como as empresas podem inovar e criar vantagens competitivas através de uma melhor utilização de dados. a intenção era ajudar os participan-tes a terem uma ideia de quão ra-pidamente a enxurada de informa-ções está a aumentar em todos os sectores da indústria. organizações sérias preocupam-se com essa enxurrada de infor-mação. na verdade, se olhar para o núcleo de uma série de grandes empresas: Goldman sachs, o wal-Mart, a UPs, a amazon, encontrará um coração e um cérebro digital. Cada uma destas empresas fazem um trabalho superior de recolher, organizar, analisar e agir sobre os dados que fluem através das suas organizações e nos seus merca-dos. no livro “too Big to Fail”, o autor andrew ross sorkin conta como a Goldman sachs tem um banco de dados integrado de va-lores mobiliários chamado secDB, que lhes dá uma visão completa de suas posições a nível global, que por sua vez, permite-lhes o exercício de gestão de risco e pre-

ços de uma forma extremamente eficaz. no wal-Mart, a gestão auto-matizada de dados e informações foram relatadas de forma tão ex-tensiva que a tornou quase um cli-chê. nos bastidores da maioria das grandes empresas você encontra um alto QI na gestão e administra-ção de dados e informações.Porquê? Por que é que a capaci-dade de processamento de infor-mação, é tão essencial para o fun-cionamento robusto de grandes empresas? Há pelo menos cinco razões: Primeiro, a informação é um pro-blema organizacional. se uma em-presa permite que os dados sejam tratados com o mesmo descanso que as antigas fábricas costuma-vam tratar inventário em excesso, as ineficiências vão se multiplicar. Daí que, cada guru e consultor em produtividade começa com o con-selho que inclui a importância da manipulação de informações uma vez, e apenas uma vez (para evitar um trabalho duplo).segundo, as informações são os re-flexos da organização. os militares utilizam uma expressão chama-da – “operando dentro do círculo

ooDa do inimigo”. observar, orien-tar, Decidir e agir é o ciclo de de-cisão de qualquer combatente, e se pode fazê-lo melhor e mais rá-pido que o inimigo – normalmente pode ganhar. o mesmo se aplica para competições não-letais. terceiro , a informação superior geralmente permite melhor ne-gociação e maior alavancagem. se conhece a verdadeira procura e oferta de um mercado, geralmen-te pode extrair uma vantagem de preço significativa sobre os seus concorrentes. a disciplina de “tra-ding” programado, a qual repre-senta uma parte significativa dos

lucros das firmas de wall street, é construída sobre a premissa de lu-cro através de informações de qua-lidade superior. Quarto, dominar dados e informa-ções permite a uma organização gerenciar o seu risco com muito maior eficiência. se a UPs sabe que há incêndios florestais na rússia, a empresa pode alterar as suas rotas, os activos e as operações de menor risco e melhorar o serviço. Quinto, é possível criar uma cul-tura de excelência administrativa quando os executivos operam a partir de dados e factos reais, não apenas através do seu instinto. eu sei que o livro “Blink” do autor Mal-colm Gladwell popularizou a ideia de seguir o seu instinto, mas, eu ainda sou um pouco cabeça dura e não consigo ficar sem olhar para os dados e factos em primeiro lu-gar, antes de tomar uma decisão importante.então, tem que perguntar, se está a dominar a enxurrada ou se está a ficar inundado por ela? agora é hora de perguntar, porque as coi-sas só vão piorar, ou melhorar, de-pendendo se está navegar ou se está a afogar-se!

alexIs GonçalVesProfessor-adjunto no John F.

welch College of Businesssacred Heart University,

Fairfield, Ct, Usaautor do livro “Innovation

Hardwired”

R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 PORTOencomendas@vidaeconomica.pt • Tel.: 223 399 400 • Fax.: 222 058 098

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newsletter n.º 16 | Março 2011

inovação – fUtUro – o imPortante É Saber Ser diferentea Inovação acontece quando as empresas se li-bertam dos mercados que estão habituados a trabalhar, dos clientes que estão acostumados a servir e dos produtos que estão acomodadas a produzir; e passam a pensar em termos de neces-sidades insatisfeitas, de clientes inexplorados até à data e de conceitos novos de produtos ainda por definir e por desenvolver. a Inovação é um es-pírito de saudável desconforto com o status quo que se cria na empresa e nas próprias pessoas an-tes desse mal-estar se sentir no mercado. Inovar é saber ler o que não está escrito, saber rejeitar o que não está errado e saber ultrapassar o que ainda vai à frente.a Inovação pressupõe informação e esta pressu-põe comunicação, que por sua vez pressupõe cre-dibilidade de quem a pratica. a Inovação implica assim uma muito maior atenção dos gestores ao que se passa em seu redor, assim como à aposta numa cultura de confiança e de aprendizagem construída a partir dos erros cometidos e das fa-lhas em que se incorre.Inovação não é uma questão de apanhar quem vai à frente, mas sim de ultrapassar a sua própria sombra. as empresas inovadoras estão mais pre-

ocupadas em conceber o futuro do que em tratar da manutenção do presente, os seus quadros são muito mais arquitectos do amanhã, do que enge-nheiros de hoje.a Inovação não se fica só pelos produtos, servi-ços, processos, e arquitectura das organizações, ela deve existir também a nível estratégico, e isso quer dizer que as empresas se devem libertar de uma maneira redutora de olhar o ambiente com-petitivo sob o prisma da distância que os separa dos concorrentes: a Inovação estratégica não é uma questão de como ser melhor que a concor-rência mas sim de como ser diferente dos outros.a Inovação pressupõe que as empresas coloquem tudo em causa, ignorando os constrangimentos da

realidade actual, como se estivessem sempre a par-tir da estaca zero, num eterno começar de novo: as empresas inovadoras olham para o mercado com uns óculos diferentes. se os outros perguntam como é que devem segmentar mais o mercado, as empresas inovadoras questionam quais as caracte-rísticas comuns ao mercado visto como um todo; se os outros estão habituados a detectar que alte-rações os clientes gostariam de ver nos produtos existentes, as empresas inovadoras andam à pro-cura do que é que os clientes gostariam de obter antes de eles próprios sentirem carência.se a estratégia é o volante das empresas, a Inova-ção é o seu motor; Inovar pressupõe esquecer as regras, ignorar as práticas e romper com as tradi-ções que até então guiaram de modo a oferecer algo com maior valor para o cliente, Inovar é ser um pioneiro, é olhar para o cliente e não para os concorrentes, é estar-se focados nos ideais e não nos limites, Inovar é repensar, questionar e todos os dias, permanentemente, recriando a empresa se tal for necessário e alterando a estratégia.

luís ArCHEr – Consultorluismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Adam Hartung Alexis Gonçalves, Francisco Jaime Quesado, Luís Archer, Marta Araújotradução: Lisbeth FerreiraPaginação: José Barbosacontacto: innonewsletter@vidaeconomica.pt

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