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LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 1

APOSTILA

LOGÍSTICA EMPRESARIAL


SUMÁRIO

1- A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MATERIAIS.. 3 1.1. Relação com o Orçamento da organização 3 1.2. Principais Atribuições 3 1.3. Melhorias na Estrutura Industrial 4 1.4. A Estrutura do Setor Logistico (antes/atual) 5 2 - A CADEIA DE SUPRIMENTOS.................

6

2.1.O Ciclo da Cadeia .................

6

2.2. O Recebimento ................. 7 2.3. .O Armezenamento................ 7 2.4. A Distribuição ................. 7 3 - A GESTÃO DOS ESTOQUES................

8

3.1. Filosofias Básicas .................

8

3.2. Custos de Manutenção ................. 9 3.3. . Controles dos Estoques................ 9 4 – FUNÇÕES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES................

10

4.1. Funções e Objetivos .................

10

4.2. Tipos de Estoques................. 11 4.3. .Políticas de Estoques................ 11 5 – PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE...............

12

5.1. Tipos De Estoques de Materiais .................

13

5.2. Custos................. 13 5.2.1 .Custos de Armazenagem................ 14 5.2.2. Custos do Pedido................. 14 5.2.3 Custos de Falta de Estoques............... 14 6 - PREVISÃO DE ESTOQUES 6.1 – Técnicas......... 16 6.2 - Demanda..... 16 6.3 – Métodos para apuração de consumos 17 6.3.1 – Método do último período....................... 17 6.3.2 – Média Móvel Simples.............................. 17


6.3.3 - Média Móvel Ponderada.......................... 18 6.3.4 – Classificação ABC.................................. 18 7 – PARÂMETROS PARA RESSUPRIMENTO 20 7.1 – Giro de Estoque................................. 22 8 – ALMOXARIFADOS E ARMAZENS 23 8.1 – Histórico.................................. 23 8.2 – Eficiência e Organização 24 9 – JUST IN TIME 30 9.1 – Fundamentos...................... 30 9.2 - Objetivos.................................. 30 10 – KANBAN 10.1 – Regras.................................. 32 10.2 – Funcionamento..................... 32 11 - SISTEMA DE GESTÃO DE SUPRIMENTOS (SCM) 11.1 – O Conceito.............................. 36 12 – MRP 12.1 – Objetivos.............................. 39 12.2 - Metas................................... 39 12.3 - A Implantação.................... 40 12.4 - Benefícios.......................... 42 Referências bibliográficas 43


A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MATERIAIS

A muito tempo o controle de materiais de uma organização é necessário e muito importante, principalmente por representar uma grande possibilidade de se evitar gastos desnecessários, investimentos em materiais que ficarão parados por muito tempo, o que, faz com que os capitais investidos deixem de ter a possibilidade de outros investimentos, muitas vezes mais necessários ao desempenho da organização.

Está diretamente relacionado com o RAMO DE ATIVIDADE da organização, seja ela diretamente ligada à materiais e/ou serviços

1.1 – Relações com o Orçamento Podemos então fazer uma reflexão sobre a incidência dos estoques em relação ao orçamento da organização, ou seja, quanto os valores (capital) investidos em estoques representam deste.

Relação com o ORÇAMENTO da organização:

• COMÉRCIO – atinge entre 70% a 85% • INDUSTRIA – atinge entre 50% a 65% • SERVIÇOS – atinge entre 10% a 15%

Para gerenciarmos os estoques é necessário termos em mente que isto envolve três principais áreas, que são: A administração dos Estoques, a administração de compras e a Administração Física (armazenagem), que ainda, podemos destacar suas atribuições: 1.2 – Principais Atribuições


TUDO O QUE COLOCAMOS ATÉ AGORA ESTÁ DIRETAMENTE LIGADO A ÁREA LOGÍSTICA, SENDO NECESSÁRIO UM OLHAR MUITO ESPECIAL PARA EFETUAR SEU CONTROLE.

1.3 - PARA IMPLANTAR MELHORAMENTOS NA ESTRUTURA INDUSTRIAL É NECESSÁRIO:

• DINAMIZAR O SISTEMA LOGÍSTICO, É NECESSÁRIO SE ADMINISTRAR:

• SUPRIMENTOS DE MATERIAIS E COMPONENTES • MOVIMENTAÇÃO E CONTROLE DE PRODUTOS • APOIO À VENDAS DOS PRODUTOS FINAIS ATÉ A COLOCAÇÃO DO PRODUTO

ACABADO AO CLIENTE.


Figura 1

LOGO ADM. MATERIAIS TEM IMPACTO DIRETO NA LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS E NA QUALIDADE DOS PRODUTOS, HAVENDO NECESSIDADE DE GESTÃO, O MAIS POSSÍVEL, JUST-IN-TIME, OBJETIVANDO REDUÇÃO DOS ESTOQUES E MANTENDO OS CLIENTES SATISFEITOS.

DE FORMA RESUMIDA PODEMOS CARACTERIZAR AS SEGUINTES ATIVIDADES LOGÍSTICAS: COMPRAS PROGRAMAÇÃO DE ENTREGAS P/ FÁBRICA TRANSPORTE CONTROLE DE ESTOQUE DE MP / COMPONENTES ARMAZENAGEM DE MP / COMPONENTES PREVISÃO NECESSIDADES DE MATERIAIS CONTROLE ESTOQUE NOS CD´S PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS DOS CLIENTES ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO DOS CD´S


PLANEJAMENTO DE ATENDIMENTO DOS CLIENTES ETC...

1.4 - A ESTRUTURA DO SETOR LOGÍSTICO

A estrutura do setor veio se moldando durante o decorrer do tempo, pois, antes era totalmente ligado ao setor produtivo ou simplesmente era gerenciado por este, fazendo parte do planejamento da produção exclusivamente, a seguir apresentamos essas estruturas:

A mudança na estrutura logística pela qual se passou trouxe mais responsabilidade e participação de alguns setores e ainda trouxe uma maior integração entre estes. Isso fez com que


fosse necessário a administração dessa cadeia como um todo, o que podemos chamar de Cadeia de Suprimentos.

2 - ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A MEDIDA QUE AS EMPRESAS TORNAM SUAS AÇÕES MAIS FOCADAS NUM CONJUNTO RESTRITO E BEM DEFINIDO DE TAREFAS, CRESCE AS COMPRAS DE MATERIAIS E SERVIÇOS DE FORNECEDORES ESPECIALISTAS. COM ISSO AS FUNÇÕES DE COMPRAS E SUPRIMENTOS TEM AUMENTADO SUA IMPORTÂNCIA.

CHAMAMOS DE REDE OU CADEIA DE SUPRIMENTOS O FLUXO DE MATERIAIS E INFORMAÇÕES QUE FLUI DESDE COMPRAS – PRODUÇÃO INDO ATÉ O CLIENTE, MEDIANTE DISTRIBUIÇÃO / SERVIÇOS DE ENTREGA.

O planejamento e o controle pressupõem uma visão integrada através dos canais de distribuição de materiais e informação, partindo dos fornecedores de seus fornecedores e indo até os clientes de seus clientes.

Rede global de fornecedores, fábricas, depósitos, distribuidores e revendedores que adquirem a matéria prima, transformam e entregam o produto final aos consumidores. Para que possamos entender melhor este ciclo de materiais, ou seja, entender a necessidade real de se administrar este ciclo e vermos que essa administração necessita da integração e compartilhamento de responsabilidades de vários setores da organização.

2.1 - CICLO ADM. MATERIAIS (figura 1 – pág.3)

AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS / EXTERNOS SÃO AVALIADAS SE PODEM SER ATENDIDAS PELO ESTOQUE

ou

POR COMPRAS EM CASO DE PRODUTOS FORNECIDOS POR TERCEIROS


Ou

PELA PRODUÇÃO EM CASO DE PRODUTOS FABRICADOS INTERNAMENTE.

2.2 - RECEBIMENTO

Muitos dos problemas enfrentados pelas organizações no gerenciamento de seus estoque poderiam ser sanadas com ações práticas já no ato do recebimento dos materiais adquiridos pela organização, as pessoas envolvidas neste processo devem ter informações suficientes para as tomadas de decisão em receber ou rejeitar tal materiais.

ENVOLVE AS ATIVIDADES FISCAL CONTÁBIL, DE QUALIDADE, VERIFICAÇÃO DAS QUANTIDADES E REGISTROS DAS ENTRADAS NOS SISTEMAS DE

MATERIAIS DA EMPRESA.

2.3 - ARMAZENAMENTO

A dificuldade das organizações em terem local específico e preparado para armazenamento de seus estoques também é um dos problemas enfrentados pelas mesmas em relação aos estoques. Como podemos definir armazenamento:

COMO ATIVIDADE ESPECIALIZADA QUE CONSISTE NA GUARDA DOS MATERIAIS PARA

QUE SEJA POSSÍVEL SUA RECUPERAÇÃO (sua localização para uso, seja ele: comercial ou produtivo)

Para tanto é necessário que se mantenha esses materiais:


COM SUAS CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE DE FÁCIL LOCALIZAÇÃO ACESSO MOVIMENTAÇÃO

2.4 - DISTRIBUIÇÃO

Este pode ser considerado uma das principais funções da logística, pois, é o que tem reflexo direto nos clientes ou, que podem ser percebidos com maior clareza por ele. Como suas principais características podemos destacar:

VISA ENTREGA DOS MATERIAIS NO PONTO CERTO AO MENOR CUSTO NO MENOR PRAZO MANTENDO COM ISSO, SUA QUALIDADE ORIGINAL.

3 - Gerenciamento dos estoques A DEFINIÇÃO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE É A ACUMULAÇÃO ARMAZENADA DE RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO. PODE-SE TBEM DESCREVER QUE É QUALQUER RECURSO ARMAZENADO. PORQUE EXISTE ESTOQUE?? POR EXISTIR UMA DIFERENÇA ENTRE O RITMO OU TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA. SE FOSSE IGUAL A TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA EXISTIRIA ESTOQUE. QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE AUMENTA, QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI. 3.1 – FILOSOFIAS


Há duas filosofias básicas em torno das quais o gerenciamento do estoque é desenvolvido: Primeira: Essa abordagem é conhecida como “puxar”, a filosofia vê cada ponto de estocagem, como, por exemplo, um armazém, como dependente de todos os outros do grupo. A previsão da demanda e a determinação das quantidades de reabastecimento são feitas considerando apenas as circunstâncias locais (roteirização). Segunda: É a filosofia conhecida como “empurrar”. Quando as decisões sobre cada estoque são feitas independentemente do sincronismo e do tamanho do pedido. Uma das vantagens do método de empurrar é que os estoques podem ser administrados centralmente, com melhor controle geral. Custos relevantes (custos que são importantes para determinar a política de estoques) Três classes de custos são importantes para determinar a política de estoques: custos de obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque. Custos de obtenção (são os custos de aquisição) Os custos associados com a aquisição de mercadorias para o reabastecimento de estoques são, em geral, uma força econômica significativa que determina as quantidades de reposição. Quando um pedido de reabastecimento de estoque é colocado, incorre em custos relacionados ao processamento, ao ajuste, á transmissão, ao manuseio e ao pedido de compra. Em resumo, os custos de obtenção podem incluir:

O preço ou o custo de manufatura do produto para vários tamanhos de pedidos; O custo de ajustar o processo de produção; O custo de processar um pedido internamente; O custo de transmitir o pedido para os pontos de suprimento; O custo para transportar o pedido; O custo de manuseio dos materiais no ponto de recebimento.

3.2 - Custos de manutenção do estoque Os custos de manutenção de estoques resultam da estocagem dos bens por um período de tempo e são aproximadamente proporcionais à quantidade média dos bens mantidos. Esses custos podem ser agrupados em quatro classes: custos de espaço, de capital, dos serviços de estoque e do risco de estoque.


Custos de espaço: são os custos com infra-estrutura. ex: aluguel, concessionárias, etc. Custos de capital: referem-se ao custo do dinheiro investido no estoque. Pode

representar mais do que 80% do custo total do estoque, contudo é o mais intangível dos elementos dos custos de manutenção.

Custos de serviços de estoque: o seguro e os impostos são uma parte dos custos de manutenção de estoques.

Custo de risco de estoque: os custos associados com a deterioração, o encolhimento (roubo), os danos ou a obsolescência – aí incluído o vencimento do prazo de validade – fazem a categoria final dos custos de manutenção.

Custos de falta de estoques (resultam quando a solicitação de um pedido ao almoxarifado não pode ser atendida, portanto tendo que recorrer a outras fontes de fornecimento acarretando maior custo de aquisição). Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido é colocado mas não pode ser atendido pelo estoque ao qual o pedido foi alocado. Nessa situação, é necessário que se atenda a requisição utilizando outras fontes, o que, certamente, apresentará maior despesa. 3.3 - Controle dos estoques Existem vários métodos para determinar a quantidade a ser estocada, relativos às várias situações de necessidade de material. Trataremos resumidamente do mais comum e aplicável à maioria das situações de armazenagem da PCRJ: as quantidades de compras excedem as necessidades de estoque a curto prazo, isto é, há necessidade de estocagem por períodos de tempo mais longos e em vários pontos. É a chamada filosofia de estoque “empurrado”. As perguntas a serem feitas são: quanto estoque deve ser mantido nos pontos de guarda? Para uma rodada de compra, quanto deve ser alocado em cada um desses pontos? Como deve ser parcelado o excesso de suprimentos entre os pontos de estocagem? O método de “empurrar” quantidades nos pontos de estocagem envolve os seguintes passos:

1. Determine, por meio de previsão ou outra forma, as necessidades para o período entre o agora e a próxima compra.

2. Encontre as quantidades atuais mantidas em cada ponto de estocagem. 3. Estabeleça o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem (quanto o que

posso dispor apesar da quantidade do pedido). 4. Calcule o total das necessidades previstas mais as quantidades adicionais necessárias para

cobrir as incertezas na previsão da demanda. 5. Determine as necessidades líquidas como a diferença entre as necessidades totais e as

quantidades existentes. 6. Parcele o excesso sobre as necessidades líquidas totais entre os pontos de estocagem na

base da taxa de demanda média em cada um deles. 7. Some as necessidades líquidas e a proporção de quantidades excedentes para encontrar a

ser alocada a cada ponto de estocagem.


4- FUNÇÕES E OBJETIVOS DE ESTOQUE

4.1 - OBJETIVOS E FUNÇÕES A DEFINIÇÃO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE É A ACUMULAÇÃO ARMAZENADA DE RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO. PODE-SE TBEM DESCREVER QUE É QUALQUER RECURSO ARMAZENADO. PORQUE EXISTE ESTOQUE?? POR EXISTIR UMA DIFERENÇA ENTRE O RITMO OU TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA. SE FOSSE IGUAL A TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA EXISTIRIA ESTOQUE. QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE AUMENTA, QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI. OS GRANDES ESFORÇOS SÃO PARA TER O CASAMENTO DAS TAXAS FORNECIMENTO E DEMANDA “ JUST-IN-TIME”. FUNÇÕES – MAXIMIZAR O EFEITO DO EQUILÍBRIO ENTRE A DEMANDA E FORNECIMENTO (PRODUÇÃO x VENDAS). OBJETIVO – OTIMIZAR O INVESTIMENTO EM ESTOQUE AUMENTANDO O USO EFICIENTE DOS MEIOS INTERNOS DA EMPRESA, MINIMIZANDO AS NECESSIDADES DE CAPITAL INVESTIDO. 4.2- TIPOS DE ESTOQUE:

o ESTOQUE ISOLADOR – CHAMADO ESTOQUE DE SEGURANÇA. SEU PROPÓSITO É COMPENSAR AS INCERTEZAS ENTRE FORNECIMENTO E DEMANDA.

ESTOQUE

TAXA DE DEMANDA DO PROCESSO DE SAÍDA

TAXA DE FORNECIMENTO DO PROCESSO DE ENTRADA


o ESTOQUE DE CICLO – UM OU MAIS ESTÁGIOS NO PROCESSO OU OPERAÇÃO NÃO

PODEM FORNECER TODOS OS ITENS QUE PRODUZEM SIMULTANEAMENTE. EX.: PADARIA FAZ 3 TIPOS DIFERENTES DE PÃES E QUE USA O MESMO PROCESSO, NÃO DANDO PARA FAZER OS TRÊS AO MESMO TEMPO. QUANDO FAZ UM O VOLUME DEVE SUPRIR OS CICLOS DE PRODUÇÃO DOS DEMAIS.

o ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO – COMPENSAR DIFERENÇAS DE RITMO DE FORNECIMENTO E DEMANDA EM PERÍODOS SAZONAIS. EX.: FAZER CHOCOLATES SOMENTE NA PASCOA. É PRODUZIDO AO LONGO DO ANO À FRENTE DA DEMANDA E ESTOCADO ATÉ A NECESSIDADE.

o ESTOQUE DE CANAL (DE DISTRIBUIÇÃO) – EXISTE PORQUE O MATERIAL NÃO PODE SER TRANSPORTADO INSTANTANEAMENTE ENTRE O PONTO DE FORNECIMENTO E O PONTO DE DEMANDA. ESTOQUE EM PREPARAÇÃO OU EM TRÂNSITO.

4.3 - POLÍTICA DE ESTOQUE As políticas de estoques estão diretamente ligadas ao planejamento da organização, ou seja, ligadas ao que a organização deseja, suas metas, seus objetivos e suas ações desenvolvidas para que as mesmas sejam atingidas. Com isso podemos dizer que estão políticas estão diretamente ligadas à:

o METAS DE EMPRESAS QUANTO A TEMPO DE ENTREGA DOS PRODUTOS AO CLIENTE.

o DEFINIÇÃO DO Nº DE DEPÓSITOS E/OU AUMOXARIFADOS E DA LISTA DE MATERIAIS A SEREM ESTOCADOS NELES.

o ATÉ QUE NÍVEL DEVERÃO FLUTUAR OS ESTOQUES P/ ATENDER UMA ALTA OU BAIXA

DAS VENDAS OU UMA ALTERAÇÃO DE CONSUMO.

o ATÉ QUE PONTO SERÁ PERMITIDA ESPECULAÇÃO COM ESTOQUE, FAZENDO COMPRA ANTECIPADA COM PREÇOS MAIS BAIXOS OU COMPRANDO UMA QTDE MAIOR PARA OBTER DESCONTOS.

o DEFINIÇÃO DA ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES. DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DEPENDE:


o CAPITAL INVESTIDO o DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE o CUSTOS INCORRIDOS o CONSUMO OU DEMANDA

RETORNO SOBRE O CAPITAL: RC= LUCRO / CAPITAL RC = (LUCRO x VENDAS) / (VENDA x CAPITAL)

5- PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES PARA ORGANIZAR A GESTÃO DE ESTOQUES DEVEMOS:

o DETERMINAR “ O QUÊ” DEVEM PERMANECER EM ESTOQUE EM Nº DE ITENS;

o DETERMINAR “QUANDO” SE DEVEM REABASTECER OS ESTOQUES. PERIODICIDADE;

o DETERMINAR “QUANTO” DE ESTOQUE SERÁ NECESSÁRIO PARA UM PERÍODO PREDETERMINADO;

o ACIONAR O DEPTO COMPRAS P/ AQUISIÇÃO DE ESTOQUE;

o RECEBER ARMAZENAR E ATENDER OS MATERIAIS ESTOCADOS DE ACORDO COM AS

NECESSIDADES;

o CONTROLAR OS ESTOQUES EM TERMOS DE QTDE E VALOR E FORNECER INFORMAÇÕES SOBRE POSIÇÃO DE ESTOQUES;

o MANTER INVENTÁRIOS PERIÓDICOS P/ AVALIAÇÃO DAS QTDES E ESTADOS DOS

MATERIAIS ESTOCADOS;

o IDENTIFICAR E RETIRAR DO ESTOQUE OS ITENS OBSOLETOS E DANIFICADOS. 5.1 - TIPOS DE ESTOQUES DE MATERIAIS:


MATÉRIAS-PRIMAS – MATERIAIS BÁSICOS E NECESSÁRIOS PARA PRODUÇÃO DO PRODUTO ACABADO, OU TODOS OS MATERIAIS QUE SÃO AGREGADOS AO PRODUTO ACABADO. PRODUTOS EM PROCESSO – ESTOQUE DE TODOS OS MATERIAIS QUE ESTÃO SENDO USADOS NO PROCESSO FABRIL PRODUTOS ACABADOS – ITENS JÁ PRODUZIDOS E PRONTOS PARA SEREM VENDIDOS (AINDA NÃO FORAM VENDIDOS). PEÇAS DE MANUTENÇÃO – ITENS DE REPOSIÇÃO EM CASO DE QUEBRA OU MANUTENÇÃO PREVENTIVA. É DADO A MESMA IMPORTÂNCIA QUE É DADO À MATÉRIA-PRIMA, POR NÃO ACEITE DE INTERRUPÇÕES NO PROCESSO POR FALTA DE PEÇAS DE MANUTENÇÃO.

5.2 - CUSTOS DE ESTOQUES

TODO ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS GERA CUSTOS COMO:

JUROS; DEPRECIAÇÃO; ALUGUEL; EQUIPAMENTOS; OBSOLESCÊNCIA; DETERIORAÇÃO; SEGUROS; CONSERVAÇÃO; SALÁRIOS

SÃO AGRUPADOS NAS MODALIDADES:

CUSTO DE CAPITAL – JUROS, DEPRECIAÇÃO; CUSTO COM PESSOAL; CUSTO COM EDIFICAÇÃO; CUSTO COM MANUTENÇÃO

5.2.1 - CUSTO DE ARMAZENAGEM


CUSTO RELACIONADO À GUARDA DOS PRODUTOS, LOCAÇÃO, CLIMATIZAÇÃO, ILUMINAÇÃO, ETC. É A SOMA DE CUSTOS DE CAPITAL, CUSTOS DE SEGURO, CUSTOS DE TRANSPORTES, CUSTOS DE OBSOLESCÊNCIA, CUSTOS DE DESPESAS DIVERSAS. CA = Q/2 x C x I x T Q – QTDE MATERIAL EM ESTOQUE NO TEMPO CONSIDERADO C – CONSUMO ANUAL I – TAXA DE ARMAZENAGEM, GERALMENTE PERCENTAGEM DO CUSTO UNITÁRIO T – TEMPO CONSIDERADO DE ARMAZENAGEM

5.2.2 - CUSTO DO PEDIDO

CUSTO RELACIONADO COM O PROCESSAMENTO DE PEDIDO DE COMPRA, ENVIO AO FORNECEDOR, REGISTRAR E RECEBER O PEDIDO É dado pela função => CP = B x N Onde: CP – CUSTO PEDIDO B – CUSTO DE UM PEDIDO = CUSTO MÃO DE OBRA + MAERIAL DE PROCESSAMENTO + CUSTOS INDIRETOS N – Nº DE PEDIDOS EFETUADOS NO PERÍODO DE ANALISE

CURVA CUSTO PEDIDO 5.2.3 - CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUE

Q

R


CUSTOS RELACIONADOS A PEDIDO NÃO ENTREGUE, OU ATRASO, ERRO DE GESTÃO, GERANDO PARADA DE LINHA DE PRODUÇÃO OU PERDAS DE VENDAS E ATÉ CLIENTES INSATISFEITOS.

OUTROS CUSTOS – CUSTOS DE DESCONTO DE PREÇOS, CUSTOS DE OBSOLESCÊNCIA, CUSTOS DE INEFICIÊNCIA DE PRODUÇÃO CUSTO TOTAL = CUSTO TOTAL DE ARMAZENAGEM + CUSTO TOTAL DE PEDIDO

CT = (C/Q) x B + (P x Q /2) x I CT – CUSTO TOTAL C – CONSUMO TOTAL ANUAL Q – QTDE PÇS COMPRADAS P/ PEDIDO B – CUSTO UNITÁRIO DO PEDIDO P – PREÇO UNITÁRIO DA PÇ I – TAXA DE ARMAZENAGEM ANUAL

Qo – CUSTO TOTAL MÍNIMO – QTDE ECONÔMICA DE PEDIDO (LOTE ECONÔMICO DE COMPRA)

QTDE PC

CUSTO R$ Custo Anual Manutenção

Armazenagem

Custo Total Anual Estocagem

Custo Anual Emissão Pedidos

CA=I*Q/2*P

CP=(C/Q)*B

CT=(I*Q/2*P)+(B*C/Q)

Qo

Custo Total Anual Mínimo de Estocagem


6 - PREVISÃO PARA OS ESTOQUES

INTRODUÇÃO A previsão dos estoques é uma das ações necessárias para o bom andamento de sua gestão, est5a previsão é quem vai mostrar para a organização a definição de como agir quanto à:

DEFINIÇÃO DE QUAIS OS MATERIAIS DEVEM SER ESTOCADOS: QUAL A QUANTIDADE DESSES MATERIAIS; QUANDO SÃO NECESSÁRIOS PARA DISPONIBILIZAR AO ATENDIMENTO.

Podemos definir então que a previsão de estoques:

É PONTO DE PARTIDA EM TODO PLANEJAMENTO DE ESTOQUE; A EFICÁCIA DOS METODOS EMPREGADOS GARANTIRÃO SUA BOA GESTÃO; QUALIDADE DAS HIPÓTESES QUE USOU NO ESTUDO.

As informações utilizadas para a realização da previsão dos estoques podem ser CLASSIFICADAS EM DUAS CATEGORIAS:

QUANTITATIVAS:

o EVOLUÇÃO DAS VENDAS NO PASSADO; o INFLUÊNCIA DA PROPAGANDA; o VARIÁVEIS LIGADAS ÀS VENDAS – POPULAÇÃO, RENDA, ETC.

QUALITATIVAS:

o OPINIÃO DOS GERENTES; o OPINIÃO DOS VENDEDORES; o OPINIÃO DOS COMPRADORES; o PESQUISA DE MERCADO

6.1 - TÉCNICAS:

PROJEÇÃO – PLANEJAMENTO: PROCESSO LÓGICO DESCREVE AS ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA IR DO PONTO ATUAL ATÉ O OBJETIVO DEFINIDO;

PREDIÇÃO – PREDILEÇÃO : EVOLUÇÃO BASEADA EM FATORES SUBJETIVOS E EM OPINIÕES DE EXPERIENTES DA EQUIPE DE TRABALHO, SEM UMA METODOLOGIA CLARA;

PREVISÃO: PROCESSO METODOLÓGICO PARA DETERMINAR OS DADOS FUTUROS COM BASE ESTATÍSTICAS, MATEMÁTICOS OU ECONOMÉTRICOS. SÃO BASICAMENTE TÉCNICAS DE REGRESSÃO E CORRELAÇÃO.


6.2 - DEMANDA: PARA UMA BOA PREVISÃO DEVEMOS TER INFORMAÇÕES SOBRE DEMANDAS DOS PRODUTOS:

MÉDIA HORIZONTAL;

TENDÊNCIA LINEAR

TENDÊNCIA NÃO LINEAR

ESTACIONAL - SAZONAL 6.3 - MÉTODOS P/ APURAR O CONSUMO:

APÓS ENTRADA PEDIDO – NORMALMENTE P/ PRODUTOS COM PRAZO DE FORNECIMENTO LONGO – SOB ENCOMENDA

MÉTODOS ESTATÍSCOS, PREVISÕES ATRAVÉS DOS VALORES HISTÓRICOS –

HIPÓTESE IMPLÍCITA QUE “O FUTURO É CONTINUAÇÃO DO PASSADO”. 6.3.1 - MÉTODO DO ÚLTIMO PERÍODO

MÉTODO SIMPLES SEM BASE MATEMÁTICA, QUE USA PARA O PERÍODO SEGUINTE O OCORRIDO NO PERÍODO ANTERIOR.

6.3.2 - MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL (SIMPLES)


PRÓXIMO PERÍODO É OBTIDO CALCULANDO-SE A MÉDIA DOS CONSUMOS NOS N’S PERÍODOS ANTERIORES. PREVISÃO GERADA É MENOR SE A TENDÊNCIA FOR CRESCENTE, BEM COMO, SERÁ MAIOR SE A TENDÊNCIA FOR DECRESCENTE. A ESCOLHA DE “N” É ARBITRÁRIA E EXPERIMENTAL. CM = (C1 + C2 + C3 + ...+ CN ) / N CM – CONSUMO MÉDIO C – CONSUMO PERÍODOS ANTERIORES N – Nº PERÍODOS PARA CONSUMO MÉDIO VARIÁVEL, A CADA NOVO MÊS, ADICIONA-SE O MESMO À SOMA E DESPREZA-SE O 1º UTILIZADO. EX.: DADOS 3,7,5,6,4,2,3, UMA MÉDIA MÓVEL PARA 3 PERÍODOS : (3+7+5) / 3, (7+5+6) / 3, (5+6+4) / 3, (6+4+2) / 3, (4+2+3) / 3 MÉDIA MÓVEL = 5,6,5,4,3 OUTRO EX. – DADO CONSUMO DE UM PRODUTO NOS ÚLTIMOS 4 ANOS 2006= 66; 2005=63; 2004=60; 2003=72, CALCULAR CONSUMO PREVISTO P/ 2007 COM N=3 PREV. CONS. 2007 = (60 + 63 + 66) / 3 = 63

6.3.3 - MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA

É VARIAÇÃO DO MÉTODO ANTERIOR, ATRIBUINDO PESOS PARA CADA PERÍODO. OS PESOS SÃO DECRESCENTE DOS VALORES MAIS RECENTES P/ OS MAIS DISTANTES, E SUA SOMA DEVE TOTALIZAR 1 (100%).

CONSIDERAR OS DADOS DA TABELA ABAIXO E PREVER O MÊS JANEIRO DO ANO 2 USANDO UMA MÉDIA MÓVEL TRIMESTRAL COM FATORES 0,7 P/ DEZ. 0,2 P/ NOV. E 0,1 P/ OUTUBRO.


ANO 1 MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ CONSUMO REAL 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103

A PREVISÃO P/ JAN. ANO 2 = 0,7 x 103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103 = 103,2 CALCULANDO P/ O MÊS FEV. ANO 2 COM CONSUMO REAL EM JAN. ANO 2 DE 104, TEMOS: PREV. FEV ANO 2 = 0,7 x 104 + 0,2 x 103 + 0,1 x 104 = 103,8 OUTRO EX. DADO CONSUMO 2003= 66; 2002=63; 2001=60; 2000=72 COM SEUS RESPECTIVOS PESOS 5%, 20%, 25%, 50%, CALCULAR A PREVISÃO PARA 2004 COM N=3 PREV. 2004 = ((66 x 0,05) + (63 x 0,20) + (60 x 0,25)) / (0,05 + 0,20 + 0,25) = 62

TEMOS AINDA: MÉDIA MÓVEL COM AJUSTAMENTO EXPONENCIAL, MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS, MÉTODO DA REGRESSÃO LINEAR E AJUSTAMENTO SAZONAL

6.3.4 - METODO DA CLASSIFICAÇÃO ABC

A principal característica deste método é definir quais os itens que devem ter mais atenção do pessoal de estoques, ou seja, quais devem ter maior controle pois, representam o maior investimento de capital dos materiais em estoque. IDENTIFICAÇÃO DE ITENS CRÍTIOS ATRAVÉS DA CLASSIFICAÇÃO ABC Método de divisão de itens em 3 CLASSES - de acordo com sua utilização de Capital PROBLEMA: MODELOS DE ESTOQUES DEMANDAM TEMPO E RECURSOS HUMANOS PARA GESTÃO OBJETIVO: FOCAR A ATENÇÃO EM ITENS PRINCIPAIS EM TERMOS DE UTILIZAÇÃO DE CAPITAL


Itens Códig

o C.Unitário CMM C.Total Classificação Crescente ABC

1 15 11,00 100,00 1100,00 0,59 8 C 100,00 2 20 145,00 120,00 17400,00 9,27 7 B 94,97 3 30 55,00 130,00 7150,00 3,81 5 C 4 40 4,50 150,00 675,00 0,36 6 C 5 50 130,00 127,00 16510,00 8,80 3 A 80,58 6 60 235,00 175,00 41125,00 21,91 2 A 7 70 520,00 180,00 93600,00 49,87 1 A 8 80 3,80 135,00 513,00 0,27 9 C 9 90 20,00 480,00 9600,00 5,12 4 B

1597,00 187673,00 Como calcular:

7 - Parâmetros de Ressuprimento

Além da classificação ABC para previsão e controle de estoque temos outros parâmetros que nos ajudam na gestão do estoque: a) Consumo Médio Mensal (CMM): é a quantidade média de determinado material

consumida mensalmente. O CMM deve ser calculado com base na média de consumo de 6 a 12 meses (somam-se os consumos mensais e divide-se pelo número de meses considerado)


b) Estoque Mínimo (EMin) ou de segurança: é a quantidade mantida em estoque, para atender ao consumo mensal médio (CMM) (unidades consumidas no período de um mês), considerando-se o período ou o Tempo de Reposição (TR) (medido em mês). O EMin varia de acordo com seu Consumo Médio Mensal (CMM) e o Tempo de Ressuprimento (TR). Pode ser calculado pela fórmula:

EMin = CMM x TR (em unidades)

c) Tempo de Reposição ou Tempo de Ressuprimento (TR): período decorrido entre a emissão do pedido e a entrada no estoque, ou seja, da requisição de compra de material, da licitação, da entrega da Nota de Empenho ao fornecedor, transporte do material, entrega, conferência e estocagem do material. O TR é estabelecido pelo órgão que trata da aquisição de materiais e é calculado pelo número de meses.

d) Ponto de Ressuprimento (PR) : é o nível de estoque que indica o momento (QUANDO)

em que devemos providenciar nova aquisição. A quantidade em estoque deve garantir o suprimento do material até atingir o Estoque Mínimo ou de Segurança, que é quando deverá chegar a nova aquisição.

PR = CMM x TR + EMín

e) Quantidade de Ressuprimento (QR): corresponde à quantidade que deverá ser

encomendada para reposição dos estoques. É a definição do QUANTO devemos comprar de cada vez. É calculado pela fórmula:

QR = EMáx - Emín

f) Estoque Máximo (EMax): é a quantidade máxima permitida em estoque. Teoricamente

toda quantidade de ressuprimento somada ao estoque existente, deve atingir o estoque máximo previsto para aquele item. Pode ser assim calculado:

EMáx = EMín + QR (em unidades) ou EMín

+ LEC


g) Lote Econômico de Compras (LEC): quando são considerados os fatores econômicos relacionados aos custos de compra e os custos de estocagem do material. Pode ser calculado pela förmula:

LEC = √ 2xDxA ixP onde: D = Demanda anual prevista para o item (em unidades) A = Custo médio da aquisição (pessoal, editais, publicidade, etc) – em R$ i = Taxa do custo da estocagem (percentual) P = Preço do material (em R$)

7.1 - GIRO DE ESTOQUE Primeiro vamos entender o que é o giro dos estoques. O giro dos estoques é a quantidade de vezes, em determinado período, que o estoque que a empresa mantém é vendido. Vamos dar um exemplo bem grosseiro somente para melhor entender o conceito: O estoque médio de uma loja de dvd's de 400 dvd's e empresa vende 3600 dvd ao ano, portanto o giro de estoques desta empresa é 3600 dividido por 400 = 9 giros ao ano. Neste caso fica fácil de calcular, pois a empresa trabalha só com um produto. Mas, como fazemos quando temos centenas de produtos? Neste caso devemos ter o valor médio dos estoques a preço de compras e os valores das vendas a preço de compras. Vejamos o exemplo de firma que tenha um estoque médio a preço de compra de R$50.000,00 e cujo volume de vendas ao ano seja de R$700.000,00 a preço de compras. O número de giros do estoque será de 700.000 dividido por 50.000 = 14 giros ao ano. Logo podemos analisar com isso que quanto menor o giro de estoque maior o lucro gerado pelo produto, essa técnica é mais precisa quando feita para estudar o ano, separar esse indicador por departamento ou pela classificação ABC, de forma a identificar qual produto tem contribuído mais ou menos para a rentabilidade da empresa, você deve estar se perguntando aonde esse indicador vai ajudar na gestão de estoques? Com essa analise em mão o gestor poderá ter uma ferramenta extremamente eficiente para o planejamento de estoque e para o planejamento de compras pois no


estoque o gestor poderá decidir em que produto ele poderá aplicar mais investimentos para manter em estoque e quais produtos ele deve reduzir o investimento e comprar de forma a não manter esse produto em estoque, veja só a lógica, existem dois produtos o produto X e o produto Y o produto X tem um giro anual de 1,89 e o produto Y gira 3,45 logo o gestor tomará a seguinte decisão, investir mais no estoque do produto Y e reduzir a compra do produto X tendo em vista que o Y gira mais vezes do que o X para que não acabe fazendo com que o produto que tem um giro mais alto não falte em sua loja e reduzindo o investimento do X para que não acabe gerando um estoque que depois terá fazer uma demarcação de preços para aumentar o giro mas de forma ilusória pois a rentabilidade final estará afetada. PONTO DE ENCOMENDA Consumo mensal 4000 UNIDADES - prazo de entrega + tempo do pedido = uma semana. Você divide 4000/4 = 1000 UNIDADES {Considere o mes com 4 semanas} Então você conclui que se não houver imprevisto, você pode comprar 4000 comprimidos mensais. O ponto de encomenda pode ser calculado pela soma do estoque de segurança + a demanda do período{entrega + tempo de pedido] Você define por exemplo estoque de segurança 10% do consumo mensal. Este percentual pode variar de item para item. 10% de 4000 = 400 Se você somar a 1000 que é o consumo previsto para uma semana você define o ponto de encomenda em 400 + 1000 = 1400.

8 – ALMOXARIFADOS E ARMAZENS

8.1 - Histórico dos Almoxarifados Primitivos

O almoxarifado se constituía em um depósito

quase sempre o pior e mais inadequado local da empresa, onde os materiais eram acumulados de qualquer forma, utilizando mão-de-obra desqualificada.


Com o tempo surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que acarretou aumento da produtividade, maior segurança nas operações de controle e rapidez na obtenção das informações.

O termo Almoxarifado é derivado de um vocábulo árabe que significa " depositar".

Conceituação

Almoxarifado é o local destinado à guarda e conservação de materiais

recinto coberto ou não, adequado à sua natureza,

tendo a função de destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a necessidade do seu uso,

ficando sua localização, equipamentos e disposição interna acondicionados à política geral de estoques da empresa.

O almoxarifado deverá:

1. assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessário;

2. impedir que haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza;

3. preservar a qualidade e as quantidades exatas;

4. possuir instalações adequadas e recursos de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e eficiente;

8.2 – EFICIENCIA E ORGANIZAÇÃO

Eficiência do Almoxarifado

A eficiência de um almoxarifado depende fundamentalmente :

1. da redução das distâncias internas percorridas pela carga e do conseqüente aumento do número das viagens de ida e volta;

2. do aumento do tamanho médio das unidades armazenadas;

3. da melhor utilização de sua capacidade volumétrica;


Organização do Almoxarifado

O organograma funcional do almoxarifado está demonstrado na figura abaixo :

Analisando o organograma funcional de um almoxarifado podemos resumir as suas principais atribuições :

1. Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa;

2. Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da empresa;

3. Manter atualizados os registros necessários;

Vamos analisar os setores componentes da estrutura funcional do almoxarifado :

CONTROLE :

Embora não haja menção na estrutura organizacional do almoxarifado, o controle deve fazer parte do conjunto de atribuições de cada setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e distribuição.

O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se encontram à disposição em processo de recebimento, as devoluções ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas.

RECEBIMENTO

As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques. A função de recebimento de materiais é módulo de um sistema global integrado com as áreas de contabilidade, compras e transportes e é caracterizada como uma interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contábil.

O recebimento compreende quatro fases :

1. 1a fase : Entrada de materiais;

2. 2a fase : Conferência quantitativa;

3. 3a fase : Conferência qualitativa;

4. 4a fase : Regularização

ARMAZENAGEM


A guarda dos materiais no Almoxarifado obedece a cuidados especiais, que devem ser definidos no sistema de instalação e no layout adotado, proporcionando condições físicas que preservem a qualidade dos materiais, objetivando a ocupação plena do edifício e a ordenação da arrumação.

DISTRIBUIÇÃO

Os materiais devem ser distribuídos aos interessados mediante programação de pleno conhecimento entre as partes envolvidas.

DOCUMENTOS UTILIZADOS

Os seguintes documentos são utilizados no Almoxarifado para atendimento das diversas rotinas de trabalho :

1. Ficha de controle de estoque (para empresas ainda não informatizadas) : documento destinado a controlar manualmente o estoque, por meio da anotação das quantidades de entradas e saídas, visando o seu ressuprimento;

2. Ficha de Localização (também para empresas ainda não informatizadas) : documento utilizado para indicar as localizações, através de códigos, onde o material está guardado;

3. Comunicação de Irregularidades : documento utilizado para esclarecer ao fornecedor os motivos da devolução, quanto os aspectos qualitativo e quantitativo;

1. Relatório técnico de inspeção : documento utilizado para definir, sob o aspecto qualitativo, o aceite ou a recusa do material comprado do fornecedor;

1. Requisição de material : documento utilizado para a retirada de materiais do almoxarifado;

1. Devolução de material : documento utilizado para devolver ao estoque do almoxarifado as quantidades de material porventura requisitadas além do necessário;

PERFIL DO ALMOXARIFE

O material humano escolhido deve possuir alto grau de sentimento de honestidade, lealdade, confiança e disciplina.

RECEBIMENTO

Conceituação


Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa.

As atribuições básicas do Recebimento são :

1. coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;

2. analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada;

3. controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os volumes a serem efetivamente recebidos;

4. proceder a conferência visual, verificando as condições de embalagem quanto a possíveis avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;

5. proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;

6. decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;

7. providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor;

8. liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado;

A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a função em quatro fases :

1a fase - entrada de materiais ;

2a fase - conferência quantitativa;

3a fase - conferência qualitativa;

4a fase - regularização;

1a fase - Entrada de Materiais :

A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o início do processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos :

a recepção dos veículos transportadores;

a triagem da documentação suporte do recebimento;

constatação se a compra, objeto da Nota Fiscal em análise, está autorizada pela empresa;


constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual;

constatação se o número do documento de compra consta na Nota Fiscal;

cadastramento no sistema das informações referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o processo de recebimento;

o encaminhamento desses veículos para a descarga;

As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega devem ser recusadas, transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operações de análise de avarias e conferência de volumes é o "Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga", que é emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada.

As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstâncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatação das avarias é feito através da análise da disposição das cargas, da observação das embalagens, quanto a evidências de quebras, umidade e amassados.

Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de volumes, confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do veículo transportador é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais sejam : paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.

O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material compreende a atualização dos seguintes sistemas :

Sistema de Administração de Materiais e gestão de estoques: dados necessários à entrada dos materiais em estoque, visando ao seu controle;

Sistema de Contas a pagar : dados referentes à liberação de pendências com fornecedores, dados necessários à atualização da posição de fornecedores;

Sistema de Compras : dados necessários à atualização de saldos e baixa dos processos de compras;

2a fase - Conferência Quantitativa;

É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde efetivamente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como " contagem cega " é aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada


pelo fornecedor. A confrontação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do Regularizador que analisa as distorções e providencia a recontagem.

Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes métodos :

Manual : para o caso de pequenas quantidades;

Por meio de cálculos : para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes quantidades;

Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas peças como parafusos , porcas, arruelas;

Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de balanças rodoviárias ou ferroviárias;

Medição : em geral as medições são feitas por meio de trenas;

CONFERÊNCIA QUALITATIVA

Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela inspeção técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:

1. Características dimensionais;

2. Características específicas;

3. Restrições de especificação;

MODALIDADES DE INSPEÇÃO DE MATERIAIS

São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam :

1. Acompanhamento durante a fabricação : torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de produção, por questão de segurança operacional;

2. Inspeção do produto acabado no fornecedor : por interesse do comprador, a inspeção do P. A. será feita em cada fornecedor;

3. Inspeção por ocasião do fornecimento : a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos recebimentos.


DOCUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE INSPEÇÃO :

1. especificação de compra do material e alternativas aprovadas;

2. desenhos e catálogos técnicos;

3. padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor deve seguir para auxiliá-lo a decidir pela recusa ou aceitação do material.

SELEÇÃO DO TIPO DE INSPEÇÃO

A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos estatísticos.

A análise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, danos à pintura, amassamentos.

A análise dimensional tem por objetivo verificar as dimensões dos materiais, tais como largura, comprimento, altura, espessura, diâmetros.

Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a resistência mecânica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos.

Testes não destrutivos de ultra-som, radiografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade, hidráulicos, pneumáticos também podem ser realizados a depender do tipo de material.

REGULARIZAÇÃO

Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmação da conferência qualitativa e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeção técnica e pela confrontação das quantidades conferidas versus faturadas.

O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações :

1. liberação de pagamento ao fornecedor ( material recebido sem ressalvas);

2. liberação parcial de pagamento ao fornecedor;

3. devolução de material ao fornecedor;

4. reclamação de falta ao fornecedor;


5. entrada do material no estoque;

Documentos envolvidos na Regularização :

Os procedimentos de Regularização, visando à confrontação dos dados, objetivando recontagem e aceite ou não de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos :

1. nota Fiscal;

2. conhecimento de transporte rodoviário de carga;

3. documento de contagem efetuada;

4. relatório técnico da inspeção inspeção;

5. especificação de compra;

6. catálogos técnicos;

7. desenhos;

Devolução ao Fornecedor

O material em excesso ou com defeito será devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 dias a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devolução, emitida pela empresa compradora.

9 - Just-In-Time (JIT)

A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas técnicas foi o JIT – Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção. Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peças necessárias o que prontamente é atendido. Nesse caso, todos


os processos são realizados em tempo bem menor que em outros métodos de produção. Também há uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante. 9.1 - Fundamentos e características

O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução de estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do sistema de informações. De uma maneira geral, dois são os princípios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito é um sistema de informações para administrar o Just-in-time.

9.2- Objetivos do Just-In-Time Flexibilizar a empresa; Produzir somente os produtos necessários; Produzir com qualidade requerida; Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos; Menos “Lead Time” na manufatura; Melhor atendimento ao cliente; Menor perda (maior valor agregado ao produto); Maior retorno de investimento; Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas; Reduzir custos de fabricação; Gerar espaços de Fábrica; Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação,

desenvolvimento, autocontrole; Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a empresa

solicitante. Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time. A primeira é a integração e otimização de todo o processo de manufatura. Aqui entra o conceito amplo, total, dado ao valor do produto, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto é desnecessário e precisa ser eliminado. O JIT visa reduzir ou eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo global da manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeção, retrabalho,


estoque etc.. Muitas das funções improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido à ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. Assim, o conceito de integração e otimização começa na concepção e projeto de um novo produto. A segunda idéia é a melhoria contínua (Kaizen). O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante, não apenas dos processos e procedimentos, mas também do homem, dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT é : “nossa missão é a melhoria contínua”. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de visão compartilhada, de revalorização do homem, em todos os níveis, dentro da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela descentralização do poder. O JIT precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiança, obtida pela transparência e honestidade das ações. Isto é fundamental para ganhar e manter vantagem competitiva. A terceira idéia básica do JIT é entender e responder às necessidades dos clientes. Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. O JIT enxerga o custo do cliente numa visão maior, isto é, a empresa JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisição e uso do produto. Desta forma, os fornecedores devem também estar comprometidos com os mesmos requisitos, já que a empresa fabricante é cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, então, uma extensão do processo de manufatura da empresa.

10 - KANBAN

SISTEMA KANBAN: Significa “registro visual” Kanban ou cartão é um mecanismo onde um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais peças para a seção precedente. Cartões, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais kanban. O fator principal do sistema kanban é a identificação do sistema de produção “puxada”. Produção referente a um sistema de demanda onde os produtos são produzidos somente de acordo com a demanda do setor que os usa.


10.1 - Regras do Kanban

Regra 1 O Cliente só retira a peça do estoque quando isso for realmente necessário; Regra 2 O Fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e na quantidades definidas neste. Regra 3 Somente peças boas podem ser colocadas em estoque;


Regra 4 Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no QUADRO KANBAN.

10.2 - COMO FUNCIONA O SISTEMA

Para cada peça temos uma seqüência de posições, onde são colocados os Cartões; As posições VAZIAS indicam o estoque disponível (Embalagens Cheias) e cada cor indica o

grau de urgência da reposição; Os cartões são colocados do VERDE ao VERMELHO

A FAIXA VERDE define o nivelamento da produção. A FAIXA AMARELA é o tempo de resposta. A FAIXA VERMELHA é a segurança necessária para que os clientes não parem de produzir.

O estoque de cada peça é dividido em três faixas, assim como visto. A Medida em que os CARTÕES chegam ao quadro, são inseridos na faixa VERDE, depois AMARELA e VERMELHA.


Os CARTÕES que não estão no quadro estão no Estoque acompanhando as embalagens cheias de peças.

Quando o QUADRO está CHEIO de CARTÕES, o estoque está VAZIO e vice-versa.

Analisando o MOVIMENTO dos CARTÕES, quantas caixas teríamos agora



11 - SCM – Sistemas de Gestão de Suprimentos

Sistemas de Gestão de Suprimentos Objetivo: controlar produtos, peças, matérias primas, materiais, composição, aquisição e fluxo de materiais por toda a cadeia produtiva. Inclui Sistemas: classificação de itens / itens internos da empresa + bibliotecas de componentes + métodos de uso + fornecedores / inclui cadeia de suprimentos / recuperação de peças aprovadas, padrões e substitutos aceitáveis relatórios de uso dos produtos (componentes) nos produtos / redução de 5 a 20% no custo de criação e manipulação de peças (Gartner Group) / estrutura de produto = bill of material Inclui Sistemas de Controle de Supply Chain (Cadeia de Suprimentos) - procura (procurement): localização de produtos e fornecedores, escolha de melhores fornecedores - aquisição (purchase): cotação e processo de compra, recebimento / - previsão de vendas - planejamento e controle de produção / - material handling / - inventário / - distribuição

Origem- Contexto atual: Economia contemporânea baseada em ciclos de vida de produtos curtos, instáveis e muitas vezes imprevisíveis (Obsolescência veloz);

Mercados globalizados e dinâmicos; Clientes cada vez mais exigentes.

Em face da necessidade de reduzir as incertezas e os riscos deste contexto, as empresas tentam interagir em conjunto com fornecedores, clientes e concorrentes, através da quebra de fronteiras

organizacionais:

SOLUÇÃO: Coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam (Logística Integrada).


SCM – Surge da necessidade de uma integração que vai além das fronteiras da empresa, englobando neste processo: os seus fornecedores diretos e até indiretos (fornecedores dos

fornecedores diretos), distribuidores, consumidores e clientes em geral.

11. 1 - O Conceito de Supply Chain Management – SCM

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como sendo:

o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.

Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se:

compras, vendas, informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição.

Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2 grupos: membros primários e membros especializados. Membros primários são aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados.

Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. SCM: Representa o esforço da coordenação dos diversos participantes de um canal de distribuição através da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.


Conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor. A cadeia de suprimentos é um “processo guarda-chuva” debaixo do qual são criados produtos e entregues aos clientes A cadeia de suprimentos refere-se à complexa rede de relações que as organizações mantém com parceiros de comércio de matéria-prima, fabricação e entrega de produtos. Uma estratégia de SCM baseia-se no processamento correto do pedido, na administração do estoque just-in-time e no atendimento do pedido a tempo. No ritmo de altas expectativas do cliente, mundo em “tempo real” de hoje, o atendimento não é mais como era. As companhias agilizam-se para encontrar a correta combinação das cadeias de suprimentos click-andbrick. Click-and-brick - Termo utilizado para denominar empresas que possuem um espaço físico de negócio (brick) e presença na Internet (click). Este tipo de empresa, apesar dos negócios realizados no website, possuem grande dependência de sua infra-estrutura física de negócios com o cliente. O SCM requer investimento adequado em tecnologia e em forte atendimento. Além disso, o processamento de pedidos e operações de embalagens e remessa devem estar integrados. Mas o SCM não é só uma questão de tecnologia, mas uma estratégia de negócio que cria oportunidades novas e interessantes. Tendências de Investimento na Cadeia de Suprimentos - Atualmente as companhias são forçadas a ampliar a colaboração da cadeia de suprimentos através da Internet com parceiros de negócios. Isto acontece porque: A tendência para a dispersão mundial de instalações de fábricas e distribuição – aumentou a demanda por produtos customizados para mercados locais; Imprevisibilidade de canal – Novas tecnologias geram exigência por sofisticada coordenação de vários canais de distribuição; Resposta mais que eficiente – A necessidade por entregas mais rápidas e mais customizadas rompeu políticas tradicionais de gerenciamento de estoque e escolhas de transporte;


As empresas estão dispostas a aceitar margens mais baixas para manter e aumentar a participação do mercado. Principais produtos do SCM - A implantação do conceito de logística integrada e SCM revela várias características referentes ao aumento da competitividade de uma empresa:

Realização de parcerias com fornecedores; Sincronização da produção; Redução de estoques; Reorganização e/ou desativação de armazéns; Mudanças na organização do trabalho no chão de fábrica; Unificação de atividades de apoio (manutenção, ferramentarias,etc.); Melhor nível de atendimento ao cliente; Melhoria dos sistemas de informação.

12. - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS - MRP O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a Programação Mestra de Produção. Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial. A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial passa pelo cadastro de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras. A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis 12.1 - OBJETIVO


A administração de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de estoque, o atendimento ao cliente, a produtividade da mão de obra, a utilização da capacidade, custo de material, o custo do transporte e o custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma, com o menor investimento em estoque. O objetivo do MRP é superar este desafio. 12.2 - METAS DO MRP De modo geral, a implantação de um sistema MRP visa:

Diminuir custos de estocagem e movimentação Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecíveis. Além disto, o

produto pode sofrer alterações de modelo, por exemplo. Atendimento ao cliente. Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta de

materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora extra, variação na equipe, etc.

Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão de compras e produção.

Capacidade da instalação para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao cliente.

Diminuir o custo de materiais e transporte. Diminuição do custo de obtenção

Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica dividida entre diferentes sistemas.

Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas.

Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao


cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura.

O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura).

Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os módulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, são denominados sistemas ERP.

Estrutura típica dos sistemas ERP

Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos.

Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP

(DAVENPORT, 1998)


Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.

12.3 - Implantação de sistemas ERP

As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo grau.

Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos.

Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização.

12.4 - Benefícios da utilização de sistemas ERP As utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.


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