Manual Ufcd 0632 - Acolhimento e Encaminhamento

UFCD 0632

ACOLHIMENTO E ENCAMINHAMENTO

Atendimento presencial e encaminhamento

ÍNDICE

1.Processo de atendimento e

acolhimento…………………………………………………….……….3

1.1.Nocao de atendimento e qualidade de

servico………………………………………..3

1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e

encaminhamento………………..….7

2.Aspectos comportamentais no

atendimento……………………………………………………….11

2.1- Colocacao da

voz………………………………………………………………………..…….11

2.2- Postura

correcta…………………………………………………………………………….…

12

2.3- Apresentacao

cuidada…………………………………………………………………….…13

2.4- Atitudes

gestuais…………………………………………………………………………..….14

2.5- Saber

ouvir…………………………………………………………………………………..

….15

3.Linguagem……………………………………………………………………………………

………………..17

3.1- Correccao linguística.

……………………………………………………………….……….17

3.2- Clareza na

exposicao………………………………………………………………….…....18

3.3- Expressões a utilizar e a

evitar……………………………………………………….….19

4.Interlucotores………………………………………………………………………………

………………….23

1


4.1- Tipos de

personalidade……………………………………………………………….….…23

4.2- Importância dos

interlocutores……………………………………………………….….28

4.2.1-

Responsáveis/Dirigentes…………………………………………………

……28

4.2.2- Entrevistas com hora

marcada……………………………………….……..31

4.2.3- Visitantes de

improviso………………………………………………………..34

4.2.4- Clientes

frequentes…………………………………………………….……..…36

4.2.5-

Vendedores……………………………………………………………….

……..…37

4.2.6-

Outros…………………………………………………………………………

…..…39

5.Encaminhamento…………………………………………………………………………

……………….…40

5.1-

Apresentacao…………………………………………………………………………

…………40

5.2- Forma de

tratamento……………………………………………………………….……….41

5.3-

Encaminhamento……………………………………………………………………

……..….42

5.4- Ser

prestável…………………………………………………………………………….

……..43

2


6.Gestao de

conflitos…………………………………………………………………………………….

….45

6.1.Os conflitos nas organizacões: causas, manifestacões e

contextos…….45

6.2.Os processos de

negociacao……………………………………………………………..49

6.3.A auto consciência e o

autocontrolo…………………………………………………...53

Bibliografia……………………………………………………………………………………

…………..………56

3


1. Processo de atendimento e acolhimento

1.1.Nocao de atendimento e qualidade de servico

O atendimento é o acto ou efeito de atender: a maneira como

habitualmente sao atendidos os clientes ou utentes de determinado servico.

O atendimento é uma funcao específica em muitas empresas. Os

segurancas, as recepcionistas, os contínuos, os porteiros ocupam-se do

acolhimento dos clientes e estao, no geral, num local específico de

atendimento e devem ouvir, informar, guiar, explicar e orientar os clientes.

No entanto, o atendimento nao é só funcao da recepcionista ou da

telefonista, é funcao de todos e nao há pormenores de menor importância

nesta funcao. Através do atendimento transitam nao só a comunicacao, a

informacao, como também a accao comercial e a imagem da empresa para

a qual trabalhamos.

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Existe uma clara diferenca entre “atendimento” e “atendimento

profissional”. Um atendimento profissional exige dedicacao, sensibilidade,

esforco, atencao, atitude e comportamento correctos.

Um atendimento cuidado permite passar da simples prestacao de um

servico para a prestacao de um servico de qualidade. Ser um profissional

competente implica sentir um prazer constante de estar sempre a aprender.

A qualidade do atendimento é algo complexo, que erroneamente

consideramos ser a própria empresa a decretar se temos ou nao essa

qualidade. Há quem defenda que a qualidade é subjectiva e que depende

de pessoa para pessoa.

Esta afirmacao pode até ter um certo teor de razao, no entanto a qualidade

está verdadeiramente associada quando nós somos capazes de superar as

expectativas criadas pelo nosso cliente.

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ATENDIMENTO ATENDIMENTO PROFISSIONAL

SABER ATENDERUTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS


Desta forma, e de forma resumida, a qualidade está alicercada ao servico

que se presta e à apreciacao feita pelo próprio consumidor, no que respeita

aos seguintes itens:

Fácil acesso a todos os campos de actuacao e de resposta;

Identificacao do prestador de servicos;

Atencao pessoal e cortesia;

Orientacao/atendimento segura e qualificada;

Cumprimento das promessas face a expectativa gerada para o

cliente;

Fazer follow-up/actualizacao;

Rapidez no servico;

Ausência de burocracia;

Indemnizacao justa;

Facilidade de troca/substituicao;

Autonomia;

Preparacao profissional.

A obtencao destes pontos implica algumas medidas, tomadas aos vários

níveis da empresa, no sentido de permitir a melhoria da qualidade e

procurar a excelência:

Focagem no cliente

Envolvimento da lideranca no projecto/atendimento

Participacao global de toda a equipa empresarial

Concentracao nos processos e nos clientes

Gestao fundamentada nos sistemas

Melhoria contínua

Tomada de decisões baseada em factos e dados validados

Relacões mutuamente benéficas com os fornecedores

A importância de atingir níveis de qualidade elevados no local de trabalho

tem uma vital importância para a vida da empresa e para o

desenvolvimento da indústria dos servicos.

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A qualidade permitirá fazer frente à concorrência crescente e obter

melhores resultados a todos os níveis. A empresa beneficiará no número de

vendas; o funcionário ganhará índices de satisfacao maiores no local de

trabalho e orgulho na sua empresa; e o cliente atingirá a sua satisfacao por

sentir-se mais esclarecido e mais bem servido.

A qualidade no servico é um meio para atingir um fim, que é a satisfacao e

o regresso do cliente/consumidor.

1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e

encaminhamento

O atendimento presencial é todo o acto de comunicacao em que ambos os

interlocutores estao em presenca física.

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QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE

Transmitir uma imagem positiva

Identificar os desejos e necessidades do cliente

Procurar satisfazer os desejos e necessidades do cliente

Trabalhar no sentido da fidelização do cliente


Uma situacao de atendimento presencial é composta por quatro

fases/etapas.

O profissional deve ter consciência da natureza e importância de cada uma

quando atende um cliente, de forma a incrementar a qualidade do servico

que presta.

Fase 1: Cumprimento inicial

OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE

Marca o primeiro contacto com o cliente

As primeiras impressões sao essenciais

Importa fazer sentir ao cliente que é bem-vindo à empresa

Deixar o cliente “à vontade”

Criar condicões para que o cliente exponha a sua situacao

Procedimento adequado:

Procurar identificar o perfil do cliente

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CUMPRIMENTO INICIAL

EXPLORAÇÃO DA NECESSIDADE

SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE

CUMPRIMENTO FINAL


Dê atencao à sua identificacao

Seja simpático e paciente

Evite distraccões

Saudar o cliente

Postura/atitude de disponibilidade

Expressao facial de cordialidade e simpatia

Tratamento pelo nome

Fase 2: Exploracao da necessidade

OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE

Identificar a necessidade/situacao

Certificar-se que percebeu bem a situacao

Procurar prever as necessidades do cliente


Atitude de compreensao

Escutar com atencao o cliente

Colocar questões e reformular

o «Se bem compreendo, quer saber…»

o «É isto?

o («Sim»)

Certificar que entendeu bem o cliente

Fase 3: Satisfacao da necessidade

OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O

CLIENTE

Resposta à necessidade

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Disponibilizacao das informacões adequadas à situacao


Adequar bem a informacao à necessidade

Nao tomar informacao como certa caso tenha dúvidas

Encaminhar o cliente, caso seja necessário

Fase 4: Cumprimento final

OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO

Cumprimento final

Desfecho do atendimento


Procurar fidelizar o cliente/mostrar satisfacao

Mostrar disponibilidade para contactos futuros

Gestos:

o Levantar-se.

o Preparar a mao direita (sinal de aperto de mao de despedida).

o Calar-se: nao há mais nada a dizer = terminado.

Sinais:

o Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonará ao

outro, etc.

o Dirigir-se (sem brutalidade!) para a porta (fazendo passar o

visitante à vossa frente).

Expressões:

o Por exemplo, «Obrigado pela sua confianca!» (depois de uma

venda). Mas nunca «Obrigado pela sua encomenda!»

Palavras de despedida:

o A delicadeza habitual, a cortesia. «até breve!», «Bom dia!»,

etc., conforme os casos.

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o Utilize uma última vez o nome do visitante.

11


2.Aspectos comportamentais no atendimento

2.1- Colocacao da voz

A voz é parte da identidade de uma pessoa e é um factor-chave na sua

imagem. É, também, através da voz clara e segura que se consegue captar

a atencao do interlocutor e transmitir credibilidade, pelo que a voz

desempenha um papel primordial no bom atendimento.

Neste domínio devemos levar em conta os seguintes aspectos:

A velocidade

Vai determinar a rapidez ou lentidao com que se fala. Falar com rapidez

pode ser percepcionado como nervosismo, ansiedade e inseguranca

impossibilitando uma boa captacao do exposto. Já falar devagar pode

provocar tédio no interlocutor, ou mesmo que este se alheie do que está a

ser dito.

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O volume

É um aspecto determinante para se estabelecer o melhor tom que vai

requerer a altura da voz, a fim de esta se apropriar ao local e ao

interlocutor. Falar muito alto pode demonstrar agressividade e falar baixo

pode ser um sinal de inseguranca e timidez.

O timbre

Está ligado às características físicas de cada um. Apesar de nao ser fácil

alterar o timbre de voz, esta poderá permitir que a voz seja bem colocada e

agradável;

A entoacao

Permite dar ênfase à voz. Deve usar-se dinâmica na comunicacao e evitar

falar de forma monótona. Por um lado, a pessoa que articula as palavras

com uma entoacao excessiva pode passar a impressao de ser arrogante,

mas ao apresentar pouca entoacao vai denotar cansaco ou desânimo.

2.2- Postura correcta

Um dos aspectos importantes da comunicacao nao verbal é a postura. Esta

designa os modos de nos movimentarmos, sendo algo que se vai adquirindo

com o tempo e com os hábitos.

Este sinal é em grande parte involuntário, mas pode participar de forma

importante no processo de comunicacao. Em todas as culturas existem

muitas formas de estar deitados, sentados ou de pé.

Existem posturas variadas que correspondem a situacões de amizade ou de

hostilidade, bem como posturas que indicam um estado ou condicao social,

entre outros.

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Assim, nos primeiros três segundos do primeiro impacto, é importante ter

em atencao a colocacao da cabeca e tronco, que devem estar erectos. Nao

se deve manter a curvatura dos ombros que denota cansaco ou mesmo

desânimo.

Por outro lado, se estiver na posicao de sentado, esta deve manter-se

correcta no assento, pois caso contrário, a primeira impressao que causar

será negativa.

2.3- Apresentacao cuidada

A aparência de uma pessoa reflecte normalmente o tipo de imagem que ela

gostaria de passar. Através do vestuário, penteado, maquilhagem,

apetrechos pessoais, postura, gestos, modo de falar, etc., as pessoas criam

uma projeccao de como sao e de como gostariam de ser tratadas.

O interlocutor é influenciado principalmente pela aparência e pelo vestuário.

Assim, no que diz respeito à aparência, o que mais chama a atencao além

dos tradicionais tracos de higiene pessoal, é a expressao facial. Espera-se

desta expressao nos três segundos iniciais que seja de um sorriso que

demonstre sinceridade.

No conjunto que compõe a expressao facial, devemos ter uma atencao

especial no género feminino com os cabelos, que devem estar bem

cuidados e penteados e no género masculino, para além destes, com a face,

que deve estar limpa e barbeada.

Relativamente ao vestuário, o ideal é que corresponda às expectativas do

interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentacao pessoal adequados

ao contexto. Um profissional deve sempre optar por pecas de vestuário que

nao constituam um elemento de distraccao e nao perturbem a comunicacao

com os interlocutores.

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Para facilitar na definicao do vestuário ideal a usar na sua actividade

profissional, sempre que possível, é importante analisar antecipadamente

as características dos seus interlocutores, o ambiente e objectivos da sua

empresa e os costumes locais. Caso nao seja possível, o mais adequado é

usar a discricao e o “bom senso”. Se na sua empresa tiver de usar farda ou

uniforme, estes deverao estar sempre impecáveis.

2.4- Atitudes gestuais

As pessoas nao se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais

e corporais, os gestos, os olhares, a entoacao é também importante: sao os

elementos nao verbais da comunicacao.

Os significados de determinados gestos e comportamentos variam muito de

uma cultura para outra e de época para época.

A comunicacao verbal é plenamente voluntária; o comportamento nao-

verbal pode ser uma reaccao involuntária ou um acto comunicativo

propositado.

Alguns psicólogos afirmam que os sinais nao-verbais têm as funcões

específicas de regular e encadear as interaccões sociais e de expressar

emocões e atitudes interpessoais.

Expressao facial:

Nao é fácil avaliar as emocões de alguém apenas a partir da sua expressao

fisionómica. Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os

sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a expressao emocional.

Movimento dos olhos:

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Desempenha um papel muito importante na comunicacao. Um olhar fixo

pode ser entendido como prova de interesse, mas noutro contesto pode

significar ameaca, provocacao. Desviar os olhos quando o emissor fala é

uma atitude que tanto pode transmitir a ideia de submissao como a de

desinteresse.

Movimentos da cabeca:

Tendem a reforcar e sincronizar a emissao de mensagens.

2.5- Saber ouvir

A escuta activa é uma atitude de disponibilidade para receber as

mensagens dos outros e tentar compreendê-las.

A escuta activa aplicada ao Atendimento ao Público encoraja o cliente/

utente a explicitar as suas necessidades, ao mesmo tempo que dá a quem

atende a certeza de estar a compreender o que ele está a dizer. De facto,

temos a tendência para ouvir o que queremos ouvir e ver o que queremos

ver.

Devido a este facto, a mensagem recebida por nós é muitas vezes

completamente diferente daquela que o emissor desejava transmitir.

As melhores ocasiões para recorrer à escuta activa sao quando nao estamos

certos de ter compreendido o emissor ou quando é transmitida uma

mensagem fortemente emocional (uma reclamacao, por exemplo).

Quando usamos a escuta activa, estamos a enviar um sinal ao cliente de

que confiamos nele, de que damos importância às suas palavras e de que o

estamos a ouvir. Isto faz com que em troca, o cliente se sinta mais confiante

e tenha prazer em estar com quem o atende.

Página 43 Comunicacao Interpessoal

16


Regras para uma escuta activa

Saber deixar falar;

Colocar-se em empatia com o outro;

Centrar-se no que é dito;

Manter os canais abertos;

Eliminar qualquer juízo imediato;

Nao interromper o outro;

Reformular;

Utilizar as capacidades cerebrais.

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3.Linguagem

3.1- Correccao linguística

O princípio em que assenta a correccao da linguagem é o rigor. A correccao

obtém-se quando o uso da língua obedece às regras gramaticais dessa

mesma língua.

Neste âmbito, a articulacao e a diccao têm um peso muito importante na

eficácia comunicativa e estao associadas à arte de falar claramente,

pronunciando bem todas as sílabas e palavras, nao falando para dentro,

nem “comendo” ou “enrolando” as palavras.

Ainda uma pessoa que “atropela” as palavras, ao querer apresentar uma

situacao, vai transmitir inseguranca na comunicacao.

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3.2- Clareza na exposicao

A clareza traduz-se na estrutura da frase, pela sequência de ordenamento

adequado dos conteúdos.

Uma pessoa com a voz clara e segura transmite a impressao de seguranca,

competência e ainda de ter pleno conhecimento sobre o assunto sobre o

qual se está a pronunciar.

A comunicacao deve ter uma sequência lógica que possibilite a

compreensao por parte do interlocutor e relativamente à utilizacao de

frases e termos, estes devem ser compatíveis com as expressões próprias

da linguagem profissional, mas garantindo uma boa compreensao e

precisao da comunicacao para um público em geral.

A linguagem profissional, quando aplicada ao atendimento, deve evitar ser

extremamente tecnicista. Uma linguagem demasiado técnica pode levar a

uma falha na comunicacao, pois ela poderá estar imbuída de palavras que

expressem conceitos complexos, característicos de determinada área, mas

que escapam ao interlocutor e que este nao compreende.

Na clareza de transmissao de ideias, deve-se ter em consideracao que a

linguagem a ser utilizada deve ser adequada ao nível sociocultural da

pessoa que está a ser atendida.

Por exemplo, se a pessoa em causa tiver poucos estudos e uma cultura

limitada, a comunicacao deve ser feita em linguagem simples e de fácil

entendimento, mas nao se desviando dos pontos acima indicados.

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3.3- Expressões a utilizar e a evitar

Exemplos de expressões a utilizar:

O que…

Qual…

Quando…

Quem…

Porque…

Gostaria de…

Nao se importa de…

Por favor…

Com certeza que…

Porventura…

Indique-me se…

Será que…

Estou certo/a?

Estou a ser claro/a?

Agradeco que…

Compreendo que…

É nossa intencao…

Um momento…

Poderia…

Temos o prazer de…

È com muito gosto que…

Informamos que…

Pretendemos…

Estamos gratos pelo/a…

Expressões a evitar:

Ainda nao;

Já nao;

Jamais;

Nada;

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Nao;

Nem;

Nem sequer…;

Nem ao menos…

Nenhum;

Ninguém;

Nunca;

Nunca mais;

Tao-pouco.

Seguidamente apresentamos uma sequência de expressões comuns no

atendimento presencial, ditas de forma incorrecta, bem como a forma

correcta de as colocar:

NUNCA DIGA DIGA

“Diga”

“Ao que vem?”

“O que quer?”

“Com quem quer falar?”

“Bom dia/ Boa tarde + o meu nome é (x),

em que posso ser útil?”

“É Dr.(a); Eng.(a); Arq.(s) ou é

só Sr.(a)?”

“Pode indicar-me qual é o seu grau

académico, por favor?”

“ O senhor tem que entender

que…”

“Gostaria que compreendesse que

existem determinadas normas…”

“O senhor vai ter que assinar

aqui”

“O senhor poderia assinar aqui, por

favor?”

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“Sinto muito, mas nao posso

fazer isso!”

“Como certamente compreende e

conforme já tive oportunidade de

informar, essa situacao nao é possível

porque…”

“Está quase pronto, só falta

um pouquinho!”

“Estará pronto no dia…”

“Ainda ninguém reclamou” “Agradeco a sua informacao e vamos

verificar a situacao”

“O meu colega do sector (x)

cometeu um erro”

“Certamente houve um erro e vamos de

imediato rectificar a situacao”

“Ele está, mas nao pode

atender pois está na hora do

seu café”

“Ele está ocupado e de momento nao vai

poder atender. Por favor, deixe o seu

contacto que ligaremos logo que

possível.”

“Pretende um artigo barato,

ou mais caro?”

“Que estilo de artigo pretende?”

“A situacao nao é assim de

maneira nenhuma, porque…”

“Se me permite, gostaria de lhe

apresentar a situacao sob outra

perspectiva, porque…”

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“Nao sei” “Vou informar-me, pois de momento nao

lhe consigo responder”

“Nao é possível” “Vamos tentar o nosso melhor, mas nao

sabemos se poderemos…”

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4.Interlucotores

4.1- Tipos de personalidade

Vários Tipos Psicológicos de Consumidores/Clientes

Raciocínio Lento

Características:

Quer sempre pormenores;

Vai aos mínimos detalhes;

É meticuloso e ordenado;

Demonstra dificuldade em associar elementos.

Como argumentar:

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Use associacões de ideias claras e sucintas;

Fale de forma clara e simples;

Acompanhe sua capacidade de absorcao;

Mantenha a atencao;

Explorar todos os seus sentidos na transmissao de uma ideia;

Use exemplos fáceis;

Convenca-o com provas e documentos;

Nao o force; aceite o seu ritmo; dê-lhe o tempo que precisar;

Fale devagar;

Bem-humorado

Características:

É mestre em desviar o vendedor do assunto Vendas;

É muito simples;

É muito simpático e bonachao;

Aprecia uma conversa agradável;

Como argumentar:

Conduza o diálogo e mantenha-o;

Seja simples, simpático e bem-humorado, sem exageros;

Procure retornar o assunto Vendas;

Nao se iluda “Ele nao é a venda fácil”.

Importante/Presunçoso

Características:

É dotado de terrível super-estima;

É vaidoso;

Pressiona o Vendedor com objeccões fúteis;

Nao aceita opiniões alheias;

Procura desprezar a oferta;

Quer e precisa dominar;

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Deseja o poder;

É o “sabe tudo”;

Como argumentar:

Dar valor às suas vaidades;

Dar-lhe prestígio sem ser bajulador;

Nao o tema;

Nao o evite;

Nao o menospreze;

Ser rápido e objectivo;

Dar-lhe a impressao de que a decisao partiu dele;

Usar as suas ideias para eliminar suas objeccões;

Apresente sugestões e nao conclusões;

Respeite-o na sua pretensa dignidade;

Descuidado/Confuso

Características:

Faz os seus pedidos à pressa;

Às vezes anula os pedidos em seguida;

Costuma fazer reclamacões depois;

Volta atrás;

Desorganizado;

Como argumentar:

Tome cuidado;

Desconfie dele;

Procure ter certeza do que ele pediu;

Registe por escrito o combinado.

Desconfiado/Curioso

Características:

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É desconfiado, nao acredita em nada;

Gosta de debater e raciocinar;

É firme;

Suspeita de tudo;

Faz muitas perguntas;

Quer saber tudo e os porquês;

Como argumentar:

Dar-lhe confianca;

Incentivá-lo;

Ser firme;

Dar detalhes lógicos;

Ser seguro ao expor seus argumentos;

Demonstrar seguranca através de dados reais;

Fazer afirmacões que possam ser provadas naquele momento;

Procurar nao dar muitas oportunidades para novas perguntas;

Inteligente

Características:

É bem informado;

Sabe o que diz;

Nao é facilmente influenciável;

Nao gosta de argumentos fracos;

Tem muita confianca em si próprio;

Como argumentar:

Demonstre conhecimento sem irritá-lo;

Deixe-o a vontade;

Seja firme;

Apresente fatos e nao opiniões;

Faca-o sentir que é o primeiro a receber informacões;

Nao esconda informacões, mesmo que elas nao sejam boas;

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Use a razao, o juízo, o critério, o bom senso, a lógica;

Tímido/Calado/Silencioso

Características:

Busca conselhos;

Nao demonstra o que pensa;

Nao gosta de falar;

Tem medo de tomar decisões;

Nao responde aos argumentos de vendas;

Nao se impressiona com as vantagens do produto.

Como argumentar:

Transmita-lhe confianca;

Aconselhe-o;

Nao o pressione;

Seja breve e sensato;

Faca-o demonstrar o que realmente sente;

Dê-lhe seguranca e coragem para decidir;

Force um diálogo através de perguntas que exijam respostas;

Aproveite as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de

vista;

Irritado

Características:

É extremamente nervoso;

Discute por qualquer coisa;

Nao hesita em expor opiniões;

Tem “pavio curto”;

Costuma ofender;

Critica o produto, a empresa, o vendedor, a concorrência;

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Como argumentar:

Evite discussões e atritos;

Saiba ouvi-lo;

Direccione-o para o bom senso;

Nao use o mesmo tom de voz que ele;

Mantenha-se calmo e cortês;

Use as suas próprias ideias para convencê-lo;

Procure criar um clima amistoso;

Seja paciente e tolerante.

5.2- Importância dos interlocutores

5.2.1- Responsáveis/Dirigentes

Os responsáveis/ dirigentes ocupam o lugar cimeiro no organograma da

instituicao, sendo por isso interlocutores privilegiados dos seus

subordinados, sobre os quais exercem funcões de orientacao estratégica e

lideranca.

Os líderes podem ter diferentes personalidades, diferentes níveis de

formacao e diferentes motivos para liderar.

O estilo de lideranca é essencial para o sucesso pessoal e organizacional.

Consciente ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de

lideranca que se seguem, pelo menos momentaneamente.

Compreender as características de cada estilo de líder permitirá ao

colaborador maximizar o seu papel dentro da organizacao e melhorar as

relacões interpessoais, o que se irá traduzir de forma benéfica num melhor

relacionamento os clientes no processo de atendimento.

Lideranca autocrática

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A lideranca autocrática é uma forma extrema de lideranca

transaccional, onde o líder exerce um nível elevado de poder sobre os

empregados ou membros da equipa.

As pessoas que compõem a equipa nao têm muitas oportunidades

para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do interesse da

equipa ou da organizacao.

A maior parte das pessoas nao gosta de ser tratada desta forma.

Assim, este tipo de lideranca tende a despoletar elevados níveis de

absentismo e de insatisfacao.

Além disso, os resultados da equipa nao recebem a criatividade e a

experiência de todos os membros da equipa, pelo que se perdem

muitos dos benefícios do trabalho de equipa.

Lideranca carismática

Um estilo de lideranca carismática pode parecer semelhante a um

estilo de lideranca transformacional, já que o líder injecta grandes

doses de entusiasmo na equipa e é muito participativo na questao de

motivar os outros.

No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais

em si próprio do que na equipa.

Isto pode criar o risco de que um projecto, ou até mesmo uma

organizacao inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o

sucesso está associado à presenca do líder carismático.

A lideranca carismática acarreta uma grande responsabilidade e

requer um compromisso a longo prazo por parte do líder.

Lideranca participativa

Apesar de ser o líder democrático ou participativo a tomar a decisao

final, os outros membros sao incentivados a contribuir no processo de

decisao.

Isto nao só aumenta a satisfacao no emprego, ao envolver os

empregados ou os membros da equipa naquilo que se está a passar,

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na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de

todos.

Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o

próprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por

algo mais do que a mera compensacao financeira.

Lideranca transaccional

Este estilo de lideranca comeca com a premissa de que os membros

da equipa concordam em obedecer completamente ao líder quando

comecam a trabalhar com ele: (normalmente) a transaccao constitui

o pagamento aos membros da equipa em troca de esforco e

obediência.

Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o

trabalho realizado nao corresponder aos padrões pré-determinados.

Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a

satisfacao com o emprego sob este tipo de lideranca.

O líder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relacao a

salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda

mais elevados ou uma maior produtividade.

Um líder transaccional pode ainda exercer a "gestao por excepcao",

onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar accões

correctivas se os padrões exigidos nao tiverem sido cumpridos.

Lideranca transformacional

Uma pessoa com este estilo de lideranca é um verdadeiro líder que

inspira a equipa com uma visao partilhada do futuro.

Os líderes transformacionais sao muito visíveis e passam muito

tempo a comunicar.

Nao lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que

tendem a delegar responsabilidade entre as equipas.

Apesar de o entusiasmo ter tendência a ser contagioso, podem

precisar de apoio de "pessoas de pormenores".

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Lideranca Laissez-faire

Esta expressao em francês significa "deixar andar" e é usada para

descrever um líder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem.

Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der

conhecimento disso à equipa de forma regular.

Normalmente, a lideranca laissez-faire funciona em equipas onde os

indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativa válido.

Infelizmente, também pode resultar em situacões em que os gestores

nao exercem controlo suficiente.

Lideranca virada para as pessoas ou Lideranca orientada para as

relacões

Este estilo de lideranca é o oposto da lideranca virada para as

tarefas: o líder está completamente concentrado na organizacao,

apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera.

Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa

e a colaboracao criativa.

No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos

objectivos da equipa.

Na prática, a maior parte dos líderes recorre quer a estilos orientados

para as tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.

5.2.2- Entrevistas com hora marcada

As reuniões e entrevistas estao no centro das actividades da empresa.

Meios e lugar de encontro, de reflexao e de decisao, as reuniões podem

tomar várias formas: reuniões de servico, de direccao, seminários,

congressos, etc.

Para uma reuniao ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos

antes, durante e depois da mesma.

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1 - Antes da reuniao

Definir com clareza os objectivos

Considera-se que uma hora de reuniao exige três horas de

preparacao. O mais importante será decidir o que se pretende da

reuniao:

Partilhar informacões e conselhos?

Dar instrucões à equipa?

Apresentar e analisar propostas?

Discutir problemas de funcionamento interno?

Desenvolver ideias criativas?

O tipo de objectivo que pretende de uma reuniao condicionará todos os

pontos seguintes: o número de participantes, o local, a duracao, etc.

Definir o tipo e o formato de reuniao

Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre

vários formatos de reuniao: formais ou informais, alargadas ou

restritas, dentro ou fora da empresa, com ou sem moderador, etc.

Definir o número de participantes, o horário e a duracao prevista

Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de

expediente e, preferencialmente, de manha.

Evitar reuniões a seguir ao almoco onde a atencao dos participantes

será decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem

no horário fixado.

Definir a agenda de trabalhos

Ser o mais sintético possível.

A agenda nao deverá exceder uma página dactilografada e deve ser

entregue uma cópia antes da reuniao.

Elementos de suporte

33


Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado.

Além dos inevitáveis blocos de papel e canetas, das águas, cafés e

biscoitos, ver se é necessário o recurso a equipamentos de projeccao.

Testá-los sempre antes da reuniao.

Outros procedimentos aconselhados

Nao esquecer de confirmar a presenca de todos os participantes.

Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma

desistência inesperada ou emergência.

Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos

os participantes algumas sugestões de enriquecimento dos assuntos

em debate.

Assegurar que as sugestões sao incorporadas na agenda final.

2- Durante a reuniao

Introducao

O líder da reuniao deverá apresentar resumidamente os

participantes, a duracao prevista da reuniao, a agenda de trabalho e

os objectivos a atingir.

Definir prioridades

As estatísticas mostram que a concentracao dos participantes está no

seu auge nos primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reuniao.

Assegurar que é nesse período que se discute e se tomam decisões

sobre os pontos mais importantes.

Uso eficiente do tempo

Se a reuniao tiver uma duracao prevista superior a 90 minutos é

importante prever a existência de intervalos que, em regra, nao

devem ultrapassar os 10 minutos.

Usar a arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos

estéreis.

34


Estimular a discussao viva e participada mas manter a ordem e

elevacao do debate.

Nao deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate.

Controle da eficácia

É vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reuniao e

nao deixar que a discussao alastre para conversas paralelas ou para

disputas individuais.

Se o ritmo da reuniao estiver a decair, entrar em accao mudando de

posicao ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos

ou omitindo assuntos menos prioritários da agenda.

Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.

Encerramento

Concluir sempre as reuniões com a discussao de «outros assuntos»

que algum dos participantes queira adicionar.

Resumir a discussao e recapitular as decisões.

Agendar provisoriamente uma nova reuniao caso ainda subsistam

assuntos pendentes a discutir.

Assegurar que será distribuído a todos uma acta da reuniao.

3 - Após a reuniao

Fazer circular os resultados da reuniao rapidamente (no máximo 24

horas depois da reuniões;

Aprovar e distribuir a acta da reuniao;

Receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das decisões

tomadas

Estabelecer agenda da próxima reuniao.

5.2.3- Visitantes de improviso

35


Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso devem ser

atendidos com a mesma prontidao e eficácia, como se o atendedor

estivesse à espera de os receber.

No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas situacões, exigindo

uma accao rápida e adequada, como por exemplo:

Chega um visitante e você está a conversar com um ou vários

colegas.

Como proceder?

Contacto visual e «Bom dia!»

Terminar imediatamente a conversa (se pode retomá-la depois).

Se a conversa nao pode ser interrompida sossegue o visitante: «Vou

já atendê-lo.»

Está com um visitante e chega outro.

Como proceder?

Contacto + sorriso + saudacao.

Eventualmente fazê-lo esperar.

Nunca indique um prazo («estou a sua disposicao dentro de 5

minutos») na presenca do primeiro visitante (que se sentirá

«importuno».

Está com um visitante e o telefone toca.

Como proceder?

Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: «Dá-me licenca?»

Se a conversa telefónica promete se longa:

Dar uma justificacao e pedir um pouco de tempo

Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde.

36


Está ao telefone quando chega um visitante.

Como proceder?

Contacto visual com o visitante + sorriso.

Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicacao ao visitante

e fazê-lo esperar.

5.2.4- Clientes frequentes

Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfacao pelo uso de

um produto ou um servico.

Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos

e fortalecedores - como credibilidade, seguranca, conforto, tranquilidade – e

passam a considerar a marca parte de suas vidas.

Quando uma empresa por algum motivo específico nao consegue fidelizar

um cliente e o perde para a concorrência, o elo estabelecido no processo

lógico é quebrado. De alguma forma o cliente nao obteve a satisfacao

almejada e buscará no concorrente uma possibilidade maior de atingi-la.

Cada vez mais, as empresas estao reconhecendo a importância de

satisfazer e reter o cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital mais

precioso que a empresa pode ter. Com isso, os investimentos em marketing

de relacionamento com o cliente se expandem e ganham importância nas

accões da empresa.

Eis alguns factores interessantes sobre a retencao de clientes:

Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que

satisfazer e reter os já existentes. Afinal, nao é fácil induzir clientes

satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores actuais.

As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.

37


Conforme o sector, uma reducao de 5% no índice de perda de

clientes pode aumentar os lucros de 25 a 80 %.

A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de

permanência do cliente retido.

E como se fidelizam os clientes?

Procurando dar resposta às reclamacões dos clientes

Estando preparado para dar resposta às suas reclamacões mais

frequentes

Aprendendo a cativar clientes difíceis

Percebendo as razões porque certos clientes sao mais difíceis que

outros

Prestando um servico diferenciado ao cliente

Procedimentos a adoptar com clientes frequentes, no sentido da sua

fidelizacao:

Faca com que o seu cliente se sinta importante, prestando atencao

ao pedido que ele está a fazer:

Desenvolva a memória para que o possa surpreender, prevendo e

antecipando as suas preferências:

Qualquer elogio que oica, agradeca-o!

Sugira ao cliente produtos/ servicos adicionais aos que ele está

adquirir

Nao refira o nome da concorrência

Agradeca o facto de o cliente ter vindo à empresa

Informe-se sobre a satisfacao do cliente, perguntando-lhe se está

tudo bem; se necessita de mais alguma coisa.

5.2.5- Vendedores

38


A venda está ligada ao eterno jogo de saber convencer, influenciar e

encaminhar o cliente para uma solucao que lhe agrade, sem sentir que está

a ser conduzido para efectuar uma aquisicao.

Nao devemos esquecer que, sendo nós a organizacao, devemos colocar-nos

desta vez no papel de cliente e desta forma conseguir a melhor solucao,

tendo sempre em mente os melhores interesses para a nossa entidade.

No atendimento a um vendedor é essencial dominar a arte da negociacao,

seguindo algumas das recomendacões que se seguem:

Comunique interesses em vez de negociar posicões. O negociar

interesses é a melhor forma de evitar um impasse. Conheca bem os

seus interesses e procure identificar os interesses da outra parte.

Descreva bem à outra parte o interesse que ele tem em fechar o

negócio consigo. Nao assuma, a priori, que a outra parte tem

conhecimento de todas as vantagens de negociar consigo.

Crie confianca e seguranca entre as partes. Tenha um

comportamento previsível. Nada é tao valioso quanto a confianca.

Nao alimente falsas expectativas. Nao seja exagerado nas suas

expectativas e evite o bluff. Pode-lhe fazer perder credibilidade.

Negoceie sempre com um papel à frente e tome apontamentos. Uma

palavra escrita tem mais forca que uma palavra falada.

Nunca dê nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte

tem que perceber de que o que deu tem valor. Nao crie maus

hábitos. Nunca aceite logo - a outra parte fica sempre com a

sensacao desagradável de que podia ter pedido mais.

Defina um ponto para si mesmo a partir do qual nao lhe interessa

fechar o negócio.

Ofereca sempre uma saída. A pressao é inútil se nao oferece uma

saída.

Seja criativo. Nao pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a

outra parte na solucao do problema para eliminar resistência e criar

39


motivacao. Levante o problema. Peca a opiniao do outro. Acredite no

princípio da abundância. Existe sempre uma alternativa.

Descubra opcões para satisfazer os interesses da outra parte. O

segredo de uma boa negociacao depende muito da nossa habilidade

em compreender a outra parte. A verdadeira empatia ajuda a

fomentar uma relacao de confianca.

Finalmente, aprenda a ouvir activamente. Tem a dupla vantagem de

fazer o outro sentir que a sua opiniao é importante e recebe o

máximo de informacao.

5.2.6-Outros

Os clientes internos sao todas as pessoas de uma organizacao que se

encontram relacionadas com a actividade da organizacao.

As relacões com os colegas sao muito próximas do que com os clientes

externos, sendo muito importante conhecê-los e adoptar condutas e

comportamentos que conduzam a uma boa convivência com os mesmos.

Assim, e dentro destes princípios, convém adoptar as seguintes atitudes:

Dirigir-se às pessoas de forma cordial, respeitando as diferencas

individuais;

Utilizar uma linguagem afirmativa e esclarecedora;

Ser prestável e agir com lealdade para com os colegas;

Preocupar-se com a opiniao dos outros;

Ser discreto, nao entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da

de ninguém;

Respeitar a individualidade de cada um;

Evitar discutir e irritar-se com os colegas;

Nao discutir temas polémicos;

Nao criticar as hierarquias nem os colegas;

Nao “puxar o tapete” aos colegas.

40


41


5.Encaminhamento

5.1- Apresentacao

«A primeira impressao é muitas vezes a que fica.» É fácil causar uma boa

impressao inicial, pelos seguintes gestos:

Olhar – interromper o que está a fazer (um visitante que nao se sente

«visto» tem tendência para se enervar).

Sorrir – para lhe significa que é bem vindo e despertar a simpatia

Saudar e prosseguir

o «Bom dia!»

o «Posso ser-lhe útil?»,

o «Em que posso ajudá-lo?»

42


(Para assumir a direccao das operacões, com delicadeza, mas sem

perder tempo.)

Dê a entender que está interessado(a) na pessoa que irá atender. Tenha em

atencao o seu tom de voz, a linguagem verbal e linguagem nao verbal. O

tom de voz susceptível de conduzir ao sucesso na relacao com o cliente

deverá conter as seguintes características: ser jovial, agradável, perceptível,

controlado, calmo, directo e natural.

Interrompa aquilo que estiver a fazer quando o cliente chegar;

cumprimente-o, sorria; ofereca-lhe os seus servicos imediatamente.

Se a tarefa nao puder ser interrompida, contacte com o cliente com o olhar

e indique-lhe que em breve lhe dará a atencao necessária. Seja discreto(a),

pois num excesso de familiaridade poderá dar mais atencao do que aquela

que realmente é necessária.

5.2- Forma de tratamento

Trate o cliente pelo seu apelido (Sr. …) ou título profissional (Sr. Dr., Sr.

Engenheiro, Sr. Professor), pois assim essa pessoa sentir-se-á reconhecida e

valorizada.

Em termos de linguagem nao verbal, o ar descontraído e controlado revela

que está preparado(a); o sorriso natural e agradável indica seguranca em si

próprio(a); manter o contacto visual com o cliente ao falar e ao prestar

atencao é sinal que dá importância à pessoa; os movimentos deliberados e

controlados comunicam controlo e satisfacao.

O sorriso é o melhor elemento para expressar cordialidade e que é muito

necessário no primeiro contacto, principalmente se a pessoa que chegou é

um desconhecido.

43


5.3- Encaminhamento

Página 61 Técnicas de Atendimento ao Público

Averigúe tudo o que o cliente precisa fazendo-lhe as perguntas necessárias

e certifique-se de que ele compreendeu tudo.

Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupacões que o

cliente exprime. Aqui é deveras importante a prática da escuta activa, que

se poderá resumir nos seguintes cinco passos:

• Nao fale

• Evite distrair-se

• Concentre-se naquilo que a outra pessoa diz

• Tenha em conta o significado “real” da mensagem

• Dê feedback ao seu interlocutor, fazendo um pequeno resumo ou

apanhado de tudo o que foi exposto

Deve colocar questões eficazes para compreender as situacões dos seus

clientes e aquilo de que eles realmente necessitam, assegurando a

participacao dos clientes. O tipo de questões que coloca é também

determinante para que possa averiguar tudo o que o cliente necessita.

Assim, seguem-se alguns tipos de questões:

Técnicas de Atendimento ao Público Página 62

TIPO DE QUESTÃO FINALIDADE EXEMPLO

Abertas Encorajar o cliente a

falar

Conte-me acerca…?

O que aconteceu quando…?

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Fechadas Conseguir informacões

pormenorizadas

O que aconteceu a seguir…?

Como é que conseguiu

remediar…?

Sondagem Receber respostas de

uma única palavra

Tem recibo…?

Reflexivas Aconselhar ou resolver

problemas

Está descontente com a

forma como resolvemos o

seu problema?

Orientadoras Orientar a outra pessoa

na direccao da resposta

pretendida

Suponho que tenha

verificado o prazo de

entrega.

Presumo que não contactou

outra pessoa.

Hipotéticas Ajudar as pessoas a ter

novas ideias

O que aconteceria se…?

5.4- Ser prestável

Após ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar a

conhecer que compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e

factos de situacao, bem como dar a entender que acolheu o que foi pedido.

45


De seguida deve dar aos clientes a informacao útil, fornecer-lhes

oportunidades de escolha. Para tal utilize explicacões e afirmacões claras.

Poderá ter também à mao meios de divulgacao que confirmem a

informacao dada ou as opcões que apresentar ao seu cliente.

Deixe claro aquilo que é de sua competência fazer e o que cabe a outros

elementos do seu local de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Se

puder dê detalhes da forma como o processo irá decorrer. Por fim, faca um

resumo dos pontos-chave.

O momento da despedida é breve, tal como o do acolhimento, mas é crucial

para deixar uma boa impressao.

Seja educado(a), acompanhe o cliente até à porta, trate-o pelo apelido ou

pelo título e utilize uma fórmula educada de despedida. Seja amável e

prestável até ao fim.

Nao esqueca: o cliente é…

• A pessoa mais importante.

• Nao depende de nós. Nós é que dependemos dele.

• Nao é alguém com que se discuta ou seja teimoso.

• É alguém que traz até nós as suas necessidades.

• Nao é uma interrupcao do trabalho; é a finalidade dele.

• O cliente faz-nos o favor de nos visitar. Nao estamos a fazer favor em

o receber.

• O cliente faz parte do nosso negócio; nao é um estranho.

• O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe

possamos dispensar.

• O cliente é a pessoa que torna possível o pagamento dos nossos

salários.

• O Cliente é o “sangue” vital do negócio.

46


47


6.Gestao de conflitos

6.1.Os conflitos nas organizacões: causas, manifestacões e

contextos

O conflito é um fenómeno universal. Há conflitos na sala de reuniões do

conselho de administracao, na política, na sociedade, no local de trabalho e

conflitos pessoais. Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir

conflitos relacionados com o ego, com questões pessoais e nao

necessariamente com diferentes pontos de vista sobre questões específicas.

As pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferentes origens,

seja porque possuem competências diversas, ou porque as viveram

48


diferentes experiências. No local de trabalho, encontramos diferentes

pontos de vista, opiniões diferentes e personalidades diferentes.

Convém nao esquecer que diferentes profissionais também têm objectivos

específicos a atingir, quer relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal.

Nao será realista esperar uma completa ausência de conflitos num cenário

de trabalho, e - na verdade - a ausência de conflitos pode até nao ser

desejável.

O líder de equipas de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas,

evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussao

saudável e a avaliacao objectiva de todos os pontos de vista. O líder

também deve procurar criar um ambiente onde os colaboradores nao se

sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.

Por exemplo, à criacao de uma equipa com indivíduos de personalidades

compatíveis deve juntar-se a inspiracao através de uma visao unificadora.

Esta combinacao chamará a atencao dos colaboradores para o desempenho

e afastará conflitos desnecessários.

Um olhar sobre os tipos de comportamento em gestao, que tendem a

promover conflitos pode ser útil para ajudar os gestores que estao

realmente preocupados sobre a gestao de conflitos nas suas organizacões.

Tais comportamentos sao:

Falta de comunicacao com os empregados:

Se os gestores impõem as suas decisões em vez de envolverem os

colaboradores na tomada de decisao, através de explicacões e

debates, o ambiente de trabalho tende a deteriorar-se;

Falta de clareza na definicao de funcões:

49


Se os funcionários nao têm uma nocao clara de quem faz o quê na

empresa, o potencial de conflitos é reforcado. As pessoas irao evitar

algumas tarefas essenciais ou várias pessoas vao tentar fazer a

mesma coisa;

Passar a bola:

Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco

desempenho ou pelos resultados abaixo do esperado, em vez de

tentarem descobrir exactamente o que falhou e como os problemas

devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente

mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os

colaboradores também;

Organizacao inadequada:

As equipas de alto rendimento necessitam de vários tipos de

recursos, incluindo formacao, que desenvolva as suas competências.

Se as pessoas sao forcadas a fazer determinadas tarefas, sem que

lhes sejam fornecidos os recursos básicos necessários, normalmente

sao desencadeados conflitos abertamente ou em frustracao secreta;

Falta de acompanhamento do que acontece no terreno:

Os gestores têm de acompanhar o que está a acontecer no local de

trabalho e como os seus colaboradores estao a trabalhar no dia-a-dia.

Se nao desempenham esta tarefa essencial, se se escondem nos seus

gabinetes, os conflitos podem facilmente tornar-se incontroláveis;

Factores de Personalidade:

As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento

dos outros. Se os gestores criam equipas constituídas por membros

que nao sabem conviver entre si, os conflitos sao inevitáveis. Na

verdade, a construcao da equipa e o desenvolvimento do trabalho em

equipa sao as principais tarefas dos gestores;

50


Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência

trazer frutos para a organizacao, impedindo a estagnacao, estimulando

novas ideias e novos métodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem

e se ajustem.

Diversos estudos sobre a cooperacao, a estabilidade e as fontes geradoras

de conflitos no seio das organizacões, identificam as seguintes principais

razões pelas quais “a paz é quebrada”:

Relacões de trabalho.

A relacao empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de

conflito: a equivalência atribuída à troca da forca do trabalho pelo salário

recebido; e o relacionamento subordinacao/autoridade entre o empregado e

o empregador.

Competicao em funcao de recursos escassos.

Como os recursos sao geralmente escassos, o modo como o pessoal, o

dinheiro, o espaco e os equipamentos sao partilhados, pode ser uma fonte

de conflito.

Ambiguidade em relacao à autoridade e à responsabilidade.

Quando nao existe clarificacao e aceitacao acerca da autoridade de quem

manda e de quem deve obedecer, especialmente em relacao a

determinadas obrigacões a serem cumpridas, pode desencadear-se um

conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor

nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito.

Interdependência.

Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à

realizacao de determinadas tarefas, o nao cumprimento atempado das

obrigacões por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo

facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.

51


Diferenciacao.

Quando existe elevada especializacao nas tarefas e funcões, os membros de

um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros

de outros grupos sao menos competentes ou merecedores, particularmente

quando é a própria organizacao a vincar a competitividade intergrupal.

Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os

seu valores e interesses nao sao comuns, é uma fonte potencial de conflito.

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa,

assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiracao profissional

pode ser uma fonte potencial de conflito.

6.2.Os processos de negociacao

A negociacao é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjunto

de elementos-chave que influenciam directamente a orientacao e a

natureza da relacao entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos

de elementos:

Os elementos críticos: Sao constituídos por factores qualitativos, que

representam a relacao entre, o que cada parte espera da negociacao,

os benefícios e as cedências a serem feitas;

Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados

imediatos e visíveis da negociacao, que representam a forma como

os interesses, as necessidades e as aspiracões de cada parte sao

afectados a curto prazo pelo processo e resultados da negociacao.

Uma negociacao decorre a dois níveis, o do conteúdo e o das regras

utilizadas para negociar esse conteúdo. Cabe ao negociador escolher a

técnica mais adequada.

Participacao:

52


O negociador procura captar a ajuda das outras partes a seu favor, quer

actuem directa ou indirectamente. Perante um impasse à mesa das

negociacões é muitas vezes útil sugerir que ambos os lados designem dois

membros da equipa para participarem separadamente na tentativa de

resolver o diferendo e depois regressarem à negociacao.

Associacao:

Esta técnica é muito utilizada no domínio da publicidade, onde se associa

um produto a uma determinada pessoa famosa, por exemplo.

Dissociacao:

Esta técnica é o inverso da anterior, ou seja, um produto ou uma causa sao

desacreditados pela exibicao dos aspectos desagradáveis que lhe estao

associados.

Encruzilhadas:

O negociador pode introduzir vários temas na discussao, o que lhe permite

fazer concessões por um lado e ganhar por outro.

Encobrimento:

Esta técnica tenta cobrir uma área tao vasta quanto possível para alcancar

uma abertura num ou mais lugares. Na ordem inversa, para impedir uma

abertura por parte do opositor, o negociador pode cobrir um largo segmento

com mais forca e mais pressao do que seria necessário.

Comportamento na negociacao

Na negociacao obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de

justificar as suas propostas, pois, é com a discussao que cada um defende

aquilo que acredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus

objectivos.

53


Por vezes na negociacao quando qualquer uma das partes vê os seus

interesses postos em causa pode agir com paixao e assim por em causa os

resultados que pretende alcancar.

O início da discussao pode ser um elemento fundamental para o bom

andamento das negociacões.

Todo o negociador tem que perceber que nao sao as discussões que se

negoceiam, estas apenas servem para as partes abrirem o caminho para se

chegar a um acordo.

Na discussao nao se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar

esclarecer partes que nao sejam claras e também se tentar perceber qual a

verdadeira posicao da outra parte.

Na discussao nao se deve interromper a outra parte nem expormos a

nossas posicões de tal modo que revelemos aquilo que nao deve ser

conhecido.

Nas negociacões podemos cair em situacões de impasse, ou pontos mortos,

ora para haver negociacões tem que haver movimento e os sinais devem

servir para ambas partes mostrarem que estao dispostas a evoluir.

Quando se envia um sinal à outra parte este deve ser feito de tal modo que

quem o envia nao fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito

condicionalmente. Por isso, quando se envia um sinal tem que se ter em

conta o que é dito, como é dito e quando é dito.

Quando um sinal enviado nao obtiver resposta devemos repeti-lo da mesma

forma ou de forma diferente. Quando se dá um sinal este deve ser sempre

condicionado.

Conclusao e formalizacao do acordo

54


Para se conseguir encerrar uma negociacao nao se torna necessário que

ambas as partes tenham chegado ao seu ponto limite.

Nas negociacões há sempre uma maior ou menor sobreposicao de

objectivos. O acordo está sempre no limite daquilo que cada uma das partes

tinha como alvo a atingir, mas temos que ter presente que ninguém sabe

qual o limite da outra parte.

O acordo é feito, normalmente, quando se chega próximo do limite que

cada um pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas

para conseguir atingir, torna-se difícil saber qual o momento em que

estamos mais próximos da nossa proposta mais favorável.

O nosso opositor chegará mais facilmente ao acordo se estiver convencido

de que nao consegue obter mais concessões e quando nós também temos

interesse em chegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que

pretendíamos.

Mas, se o nosso opositor nao tiver a certeza que a nossa proposta ainda nao

é final, vai querer continuar para obter mais concessões. Por isso, vai testar

a nossa posicao. É, pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a

outra parte a reagir.

O encerramento está muito influenciado pela credibilidade, e também é

uma questao de critério, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o

opositor vai interpretar esse movimento, como uma nova concessao, e que

ainda se está na fase de intercâmbio de propostas.

Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado é assimétrico e assim vai

procurar fazer novas exigências para equilibrar e se o nao conseguir opõe-

se ao acordo.

55


Quando se tem pressa no encerramento, é certo que a mesma leva ao nao

acordo e entao os custos serao elevados porque já tínhamos chegado ao

limite das nossas concessões.

O objectivo do encerramento é chegar a um acordo. Nunca é demais repetir

esta ideia, porque o encerramento é uma questao de credibilidade.

Implementacao do acordo

O Acordo é um momento muito perigoso, porque dissipa as tensões da fase

anterior e provoca excitacao e contentamento, podendo deixar

desprotegidos os negociadores.

O que se pretende com uma negociacao nao é só alcancar um acordo, mas

garantir a sua execucao, ou seja, o trabalho dos negociadores só terminará

depois de concluída a fase de acordo.

Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (“Palavras leva-as o vento”)

e a sua forma escrita é para evitar mal-entendidos e incompreensões de

linguagem e de interpretacao posteriormente.

Para esse efeito, importa:

Garantir que as partes estao perfeitamente esclarecidas sobre os

pontos em que estao de acordo;

Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que

deve ser lido e aprovado pelas partes.

É importante que a outra parte aceite o resumo. A regra é, entao, resumir o

acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o

acordado.

6.3.A auto consciência e o autocontrolo

56


A Inteligência Emocional é uma área de investigacao psicológica que

procura definir o desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu

ambiente, interagindo com outros. Valoriza as qualidades humanas e

reflecte que o sucesso (pessoal, académico, profissional) passa muitas

vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que pelas capacidades

intelectuais.

Somos, de facto, controlados pelas nossas emocões, e conhecer a

Inteligência Emocional é encontrar formas de melhorar ou reconhecer a

importância dos sentimentos e emocões.

Goleman (1996) define emocões como “sentimentos e os seus pensamentos

distintos, estados biológicos e psicológicos, gama de propensões para agir.

Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional.

Exemplifica como um Quociente de Inteligência elevado nao garante

sucesso pessoal e profissional, mostrando que as pessoas bem-sucedidas

têm elevados níveis de Inteligência Emocional.

De acordo com Goleman, esta envolve “sentimentos, consciência,

motivacao, entusiasmo, perseveranca que configuram tracos de

personalidade responsáveis por atitudes de autodisciplina, de compaixao e

de altruísmo, indispensáveis a uma adequada e criativa adaptacao social”.

A inteligência Emocional envolve cinco tracos:

Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos

sentimentos;

Gestao do humor, capacidade de controlar emocões e sentimentos de

angústia, depressao ou ansiedade;

Motivacao positiva:

Capacidade de auto-motivacao para obtencao de objectivos;

Controle de impulso, capacidade de resistência à gratificacao

imediata.

57


Para Goleman, o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral,

sendo os seus elementos sejam desenvolvidos através da interaccao social.

As competências emocionais podem ser estimuladas nas suas várias

dimensões através de programas pedagógicos que ajudem a reconhecer e

controlar as emocões e sentimentos.

Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relacões

humanas mais ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade

de gerir as emocões, reconhecendo a sua base fisiológica.

A questao da gestao das emocões tem que ser traduzida em competências,

neste caso em competências emocionais. É bom que se saiba que essas

competências emocionais se exprimem em questões tao importantes como:

Tomada de decisao

Lideranca

Capacidade de iniciativa

Comunicacao

Criatividade e inovacao

Relacionamento na base da confianca

Compromisso, lealdade e responsabilidade

Gestao da mudanca

Inovacões estratégicas e técnicas.

Na medida em que as nossas emocões influenciam a nossa capacidade de

pensar e planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade

para utilizar as nossas aptidões mentais inatas.

Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de

outras pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento

e a accao, no cumprimento de um objectivo. As competências emocionais

vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio de maneira a obter

melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e ampliadas.

58


Bibliografia

Bello, Maria Duarte, TOP 10 dos negócios, A esfera dos Livros, 2010

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Manual Ufcd 0632 - Acolhimento e Encaminhamento