Marcelo Szczepanik

A IMPORTÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DA NBR ISSO 9001:2008, NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE – ESTUDO DE CASO DA EMPRESA USINIK

Universidade Tuiutí do Paraná

Curitiba – 2012

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SUMÁRIO

RESUMO....................................................................................................................03

1. ISO 9000................................................................................................................04

1.1. AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000.....................................................................05

2. QUALIDADE TOTAL.............................................................................................08

2.1. PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE DA NORMA ISO 9001:2008.......09

3. EMPRESAS FAMILIARES ...................................................................................15

3.1. EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE E O CASO DA EMPRESA

USINIK........................................................................................................................16

CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................23

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................24

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RESUMO

A conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância

para as organizações, tornou a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade

indispensável para qualquer porte de empresa, não excluindo as de pequeno porte.

A certificação da Qualidade, além de aumentar a satisfação e a confiança dos

clientes, de reduzir os custos internos, de aumentar a produtividade, de melhorar a

imagem e os processos continuamente, facilita o acesso das organizações a novos

mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela

organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou um

serviço concebido conforme os padrões, procedimentos e normas. Diante deste

contexto, o presente artigo tem como objetivo verificar através de uma revisão

bibliográfica a importância da implantação da NBR ISO 9001:2008, nas empresas

familiares de pequeno porte – Estudo de caso da Empresa USINIK, que segundo

Lemos (2003, pg. 40), empresas familiares pode ser definido de forma simplificada,

como aquela que é administrada por membros da família controladora do capital da

empresa. No que se refere aos parâmetros metodológicos utilizados para a coleta de

dados do presente artigo utilizou-se a técnica da documentação indireta, mais

especificamente a pesquisa bibliográfica, Palavras-chave: Gestão da Qualidade,

Certificação, NBR ISO 9001:2008.

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1. ISO 9000

Segundo Sanches et al (1994, pg. 9) a ISO - International Organization for

Standardization, é uma Federação Mundial de Órgãos Nacionais de Normalização,

que tem por objetivo preparar e emitir Normas Técnicas.

Os projetos de normas da ISO são homologados como normas

internacionais somente quando aprovadas por um mínimo de 75% dos órgãos -

membros votantes. Atualmente, a ISO compreende organismos normalizadores de

162 países, na base de um representante por cada país e, diferentemente de outras

organizações internacionais, cada membro tem um voto, de igual valor,

independente do poder político ou econômico do país.

A ISO 9000, sediada em Genebra, na Suíça, é uma organização não

governamental criada em 1947, por 25 países e que tinha como objetivo fornecer

referências internacionais para regularizar obrigações contratuais entre fornecedores

e compradores, centrados na garantia de manutenção e de uniformidade da

qualidade do produto. Coordena todo o sistema de padronização e definição de

normas.

No Brasil, a normalização teve início em 1940, com a criação da Associação

Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que participou ativamente da fundação da

ISO em 1947 e é a representante oficial das normas ISO no país.

A série de normas ISO 9000, segundo Mello et al (2009, pg. 1), é um

conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de Gestão da

Qualidade. Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem obtido reputação

mundial, como base para o estabelecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade.

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A NBR ISO 9000:2005, define a Gestão da Qualidade como o

"Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à

qualidade". Um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ é um sistema de gestão

para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. Em outras

palavras, é um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da

organização para que ela execute corretamente e no tempo devido, suas tarefas, em

harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da

organização: a satisfação do cliente.

Os clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas

necessidades e expectativas. Essas necessidades e expectativas são expressas nas

especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente.

1.1. AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000

Aproximadamente a cada cinco anos, as Normas da Série ISO 9000 são

revisadas de forma a adequarem-se as condições de mercado e a sua última revisão

ocorreu no ano de 2008.

Segundo Mello et al (2009, pg. 3) a versão da Norma ISO 9001,

basicamente corrigiu alguns termos e buscou esclarecer o sentido da

descrição de alguns requisitos, sem acrescentar ou excluir nenhuma cláusula,

mantendo as quatro normas primárias. As quatro normas primárias da série

ISO 9000 são:

Quadro 1 - NORMAS, DIRETRIZES E PROPÓSITOS DA FAMÍLIA ISO 9000

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Normas e diretrizes Propósitos

ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulários

Estabelece o ponto de partida para o entendimento desta série de normas.

Estabelece os termos e definições fundamentais usados nas normas da família ISO 9000, necessários para evitar interpretações errôneas durante seu uso.

ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos

É a norma utilizada para fins contratuais com o objetivo de avaliar a capacidade de uma organização em atingir os requisitos dos clientes e os regulamentares aplicáveis para satisfazer os clientes.

Determinar os requisitos para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Esta é a única norma certificável.

ISO 9004 – Gestão para o Sucesso Sustentável de uma Organização – Uma Abordagem para Sistema de Gestão.

Fornece orientação para atingir sucesso sustentado para qualquer organização em um ambiente complexo, exigente e de constante mudança, provendo um foco mais amplo sobre a Gestão da Qualidade do que a norma ISO 9001.

Apresenta oportunidades para a melhoria contínua de um SGQ, através da busca da satisfação do cliente. Esta norma encontra-se em revisão.

ISO 19011 – Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão da Qualidade e/ ou Ambiental

Fornece as diretrizes para a verificação da capacidade do sistema em atingir os objetivos da Gestão de Qualidade definidos.

Pode ser usada para auditorias internas, em fornecedores e por organismos externos.

Fonte: O autor do artigo segundo Mello (2009 pg. 05)

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As normas ISO 9001 e ISO 9004 foram projetadas para se completarem

mutuamente, podendo também ser utilizadas de forma independente.

Segundo Mello (2009, pg. 5), quando uma organização adota a norma ISO

9001:2000, ela deve esforçar-se para satisfazer seus clientes e melhorar

continuamente seu Sistema de Gestão da Qualidade. A melhoria contínua é um

processo de aumento da eficiência da organização para cumprir a política e os

objetivos da qualidade. A norma ISO 9001:2000 requer que a organização planeje e

gerencie os processos necessários para a melhoria contínua de seu Sistema de

Gestão da Qualidade. A norma ISO 9004:2000 fornece informação que será útil para

ir além da norma ISO 9001:2000 na melhoria da eficiência das operações

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2. QUALIDADE TOTAL

Qualidade, segundo Conte (2002 pg. 53), é um conjunto de propriedades e

características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade

de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas.

Segundo Falconi, (1999, pg. 148), o verdadeiro critério para boa qualidade é

a preferência do consumidor em relação ao concorrente, que se dá através da

adequação do produto ou serviço às necessidades, expectativas e ambições do

consumidor como uma forma de agregar valor ao que será produzido com menor

custo.

A qualidade não esta somente no objeto material que o cliente leva em uma

caixa ao sair da loja. Integra a qualidade e o serviço de pós-venda, a atenção que o

cliente recebeu do vendedor, a apresentação do local ou sua higiene e iluminação.

Quanto mais empresas adotarem políticas de Qualidade Total, e o mercado

se tornar cada vez mais competitivo, não haverá lugar para quem não adotar estas

exigências.

Segundo Sanguinetti (1994, pg. 43), Um programa de Qualidade Total não

consiste num câmbio que se realiza de uma só vez e para sempre.

Permanentemente podem ser descobertas melhores formas de realizar uma tarefa,

alcançando melhores resultados com os menores custos. A qualidade não é então

um processo de mudança na empresa mais sim uma filosofia que deve ser adotada

por todos e de forma permanente.

Para identificar as oportunidades de melhoria, é necessário escutar todas as

pessoas envolvidas no processo, pois estas melhorias envolvem não somente a

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participação dos colaboradores da organização, mas também à organização

estendida: clientes, fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Segundo Sanguinetti (1994, pg. 45), nas empresas costuma existir uma

tendência a se tranqüilizar através de simples mecanismos de fixar metas acessíveis

e cumpri-las como tinha sido previsto. Mas provavelmente algum concorrente esteja

se saindo melhor porque obtêm maior qualidade ou quantidade a preços menores.

Para isso é necessário consultar os clientes, os da concorrência e investigar o que

eles têm conseguido. Desta forma pode-se ver realmente se a organização está

aproveitando as oportunidades e obtendo o máximo dos recursos empregados.

2.1. PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE DA NORMA ISO 9001:2008

A norma ISO 9001:2008 apresenta oito princípios de Gestão da Qualidade.

Segundo Mello (2009, pg. 11), um principio de Gestão da Qualidade é uma crença

ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização,

visando melhorar continuamente seu desempenho à longo prazo, pela focalização

nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes

interessadas.

Com o crescimento da globalização, a Gestão da Qualidade tornou-se

fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as

organizações, conforme Mello (2009, pg. 11). São oito os princípios de Gestão da

Qualidade, de acordo com a ISO 9001:2008, que as organizações poderão adotar

para obterem benefícios para os clientes, acionistas, fornecedores, comunidades

locais, ou seja, para a sociedade em geral, conforme, demonstrado no quadro 2.

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Quadro 2 - PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE QUALIDADE, SEGUNDO A ISO

9001:2008

Princípios Aplicação Benefícios

1 – FOCO NO CLIENTE - As organizações dependem de seus clientes e, portanto é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e procurem exceder suas expectativas.

- Entender todas as necessidades e expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo de entrega, preço, confiabilidade etc.; - Possibilitar comunicação das necessidades e expectativas dos clientes a toda a organização; - Medir a satisfação dos clientes e atuar sobre os resultados; - Gerenciar o relacionamento com os clientes.

- Propiciar a formulação de estratégias e políticas para a gestão do relacionamento com os clientes. - Adequar objetivos e metas da qualidade às necessidades e expectativas do cliente; - Melhorar o gerenciamento operacional e o potencial humano.

2 – LIDERANÇA - Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

- Ser proativo e liderar por meios de exemplos; - Compreender e responder às mudanças no ambiente externo; - Considerar as necessidades de todas as partes interessadas; - Estabelecer uma visão clara do futuro da organização - Construir a confiança e eliminar o medo; - Prover liberdade e os recursos exigidos para as pessoas atuarem com responsabilidade; - Educar, treinar e assistir as pessoas; - Adequar objetivos e metas desafiadoras e implementar estratégias para alcançá-las.

- Estabelecer e comunicar a visão clara do futuro da organização por meio da formulação de estratégias e políticas; - Traduzir a visão da organização em objetivos e metas mensuráveis; - Delegar poder e envolver as pessoas para alcançar os objetivos da organização; - Motivar e capacitar (empowerment) a força de trabalho.

3 – ENVOLVIMENTO DAS - Aceitar a - Contribuir efetivamente

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Quadro 2 – (Continuação)

PESSOAS - Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

responsabilidade pela solução de problemas; - Buscar oportunidade para alcançar melhorias; - Buscar oportunidades para aumentar suas competências; - Compartilhar o conhecimento e a experiência em equipes e grupos; - Ser inovador e criativo na realização dos objetivos da organização.

para a melhoria das estratégias e políticas da organização na formulação de estratégias e políticas; - Compartilhar a propriedade dos objetivos da organização; - Envolver os funcionários em decisões apropriadas e em processos de melhoria; - Propiciar o desenvolvimento e o crescimento do pessoal para o beneficio da organização.

4 – ABORDAGEM DE PROCESSO - Um resultado desejado é alcançado mais efetivamente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

- Definir o processo para alcançar o resultado desejado; - Identificar e mensurar as entradas e saídas do processo; - Identificar as interfaces do processo com as funções da organização; - Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo; - Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do processo.

- Utilizar processos definidos por toda a organização conduz a resultados mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de ciclo mais curtos e custos mais baixos; - Conhecer a capacidade dos processos permite a criação de objetivos e metas desafiadoras; - Adotar enfoque de processos para todas as operações resulta em custos mais baixos, prevenção de erros, controle de variabilidade, tempos de ciclos mais curtos e saídas mais previsíveis; - Estabelecer processos eficientes para a gestão de recursos humanos, como contratação, educação e treinamento, permite o alinhamento desses processos com

12

Quadro 2 – (Continuação)

as necessidades da organização e produz uma força de trabalho mais capaz.

5 – ABORDAGEM SISTÊMICA PARA GESTÃO - Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficiência e a eficácia da organização no sentido de esta atingir seus objetivos.

- Definir o sistema por meio de identificação ou desenvolvimento de processos que afetam um objetivo; - Estruturar o sistema para alcançar o objetivo de forma mais eficiente; - Compreender as interdependências entre os processos do sistema; - Melhorar continuamente o sistema por meio da mensuração e avaliação; - Estabelecer restrições de recursos antes de atuar.

- Criar planos desafiadores e abrangentes que ligam funções e entradas de processos; - Alinhar objetivos e metas de processos individuais com o objetivo chave da organização. - Permitir visão mais ampla da eficácia de processos que conduz ao entendimento das causas de problemas e oportunas ações de melhorias; - Fornecer melhor entendimento de papéis e responsabilidades para alcançar objetivos comuns, reduzindo barreiras funcionais e melhorando o trabalho em equipe.

6 – MELHORIA CONTÍNUA - A melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente.

- Fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas seja um objetivo de cada indivíduo na organização; - Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental e a projetos de ruptura para saltos de melhoria; - Melhorar continuamente a eficácia e a eficiência de todos os processos; - Prover atividades com

- Criar planos de negócios mais competitivos por meio da integração da melhoria contínua com os planejamentos de negócios estratégicos; - Adequar os objetivos de melhorias desafiadoras e realistas, fornecendo os recursos para alcançá-los; - Envolver as pessoas da organização na melhoria contínua de processos; - Prover ferramentas, oportunidades e

13

Quadro 2 – (Continuação)

base em prevenção; - Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias.

estímulo para todas as pessoas da organização para melhorar produtos, processos e sistemas

7 – ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DE DECISÃO - Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

- Medir, coletar dados e informações pertinentes ao objetivo; - Garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos, confiáveis e acessíveis; - Analisar os dados e as informações, usando métodos válidos; - Tomar decisões e agir com base nos resultados de análises lógicas balanceadas com a experiência e a intuição.

- Fundamentar que as estratégicas baseadas em informações e dados importantes são mais realistas e mais prováveis de ser alcançadas; - Utilizar informações e dados comparativos relevantes para ajustar objetivos e metas desafiadoras e realizadoras; - Consolidar o uso de informações e dados como base para compreensão do desempenho de sistemas e processos, para orientar as melhorias e prevenir problemas futuros; - Analisar dados e informações a partir de fontes, tais como pesquisas de clima, sugestões e grupos focalizados para orientar a formulação de políticas de recursos humanos.

8 – BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES - Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor;

- Identificar e selecionar fornecedores chaves; - Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para a organização e toda a sociedade;

- Criar vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de alianças ou parcerias com fornecedores; - Estabelecer objetivos e metas mais desafiadoras por meio do envolvimento dos fornecedores; - Estabelecer

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Quadro 2 – (Continuação)

Criar comunicações claras e abertas; - Iniciar a melhoria e os desenvolvimentos em conjunto de produtos, serviços e processos; - Reconhecer as

melhorias do fornecedor.

relacionamento

sistemático com os

fornecedores que

proporcione fornecimentos

sem defeitos, nos prazos

combinados e confiáveis.

Fonte: o autor do artigo fundamentado em Mello (2009, pg 11)

15

3. EMPRESAS FAMILIARES

Quando se busca conceitos relacionados à empresa familiar, percebe-se

uma gama de diferenciações entre estes, baseando-se em características

específicas abordadas por diferentes autores.

Segundo Lemos (2003, pg. 40), esse tipo organizacional pode ser definido

de forma simplificada, como aquele que é administrado por membros da família

controladora do capital da empresa.

Segundo Gonçalves, (2000, pg. 8), a empresa é propriedade da família,

detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter seu

controle econômico, a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição

dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. A família é responsável pela

administração do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no

nível executivo mais alto.

As empresas familiares na maioria das vezes são administradas de forma

direta e exclusiva por um ou mais membros da família, os quais são responsáveis

por toda a tomada de decisão, além de desempenharem, quando necessárias outras

funções.

O que se percebe é que os proprietários das pequenas empresas familiares

têm grande conhecimento sobre o ramo de atividade em que atuam, entretanto a

dificuldade se encontra em como administrá-las, pois estas, em sua maioria, acabam

surgindo de uma idéia empreendedora de uma pessoa com vontade de ter seu

próprio negócio. Dessa forma, o detentor da idéia acaba recebendo apoio e auxílio

da família, formalizando a empresa familiar.

16

3.1. EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE E O CASO DA EMPRESA

USINIK

Não existe uma padronização da definição de micro e pequenas empresas.

Observa-se, na prática, uma variedade de critérios para a sua definição tanto por

parte da legislação específica, como por parte de instituições financeiras oficiais e

órgãos representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no

número de pessoas ocupadas, ora em ambos. A utilização de vários conceitos

acontece em virtude da finalidade e dos objetivos das instituições que promovem

seu enquadramento serem distintos: regulamentação, crédito, estudos, etc. (IBGE,

2003).

Segundo o IBGE (2001), são características das micro e pequenas

empresas: baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade e de mortalidade:

demografia elevada; forte presença de proprietários, sócios e membros da família

como mão-de-obra ocupada nos negócios; poder decisório centralizado; estreito

vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente em

termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica; registros contábeis pouco

adequados; contratação direta de mão-de-obra; utilização de mão-de-obra não

qualificada ou semi-qualificada; baixo investimento em inovação tecnológica; maior

dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e relação de

complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte.

De acordo com a última pesquisa realizada pelo SEBRAE (2007), sobre os

motivos do fechamento das empresas, na opinião dos empresários (apenas de

empresas extintas), encontra-se em primeiro lugar entre as causas do fracasso,

questões relacionadas a falhas gerenciais na condução dos negócios, expressas

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nas razões: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa),

problemas financeiros (situação de alto endividamento), ponto inadequado (falhas no

planejamento inicial) e falta de conhecimentos gerenciais. Outra causa indicada com

16% das citações refere-se à falta de crédito bancário. Nessa mesma pesquisa as

empresas ativas apontaram também a falta de crédito bancário como uma das

principais dificuldades no gerenciamento da empresa.

A empresa familiar, como qualquer outro tipo de empresa, tem o lucro como

objetivo principal, mas diferencia-se das demais em seu modelo e estrutura

organizacional, com caráter próprio em função da identidade e cultura comum a

cada família.

Segundo Lerner (1996, pg. 153), estas empresas apresentam características

próprias que constituem verdadeiros desafios e as soluções nem sempre ocorrem

com facilidade.

De acordo com Bernhoeft (1989/, pg. 23), as principais características de

empresa familiar são:

• Valorização da confiança mútua, mesmo quando não existe o vínculo

familiar (amizades antigas, por exemplo);

• Influência pelos laços afetivos nos comportamentos, relacionamento e

tomadas de decisões;

• Antiguidade superando competência e eficácia;

• Exigência de dedicação além da situação normal;

• Fidelização à empresa, tendo a mesma como única fonte de trabalho;

• Dificuldade em separar o lado emocional do profissional;

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• Jogos de poder, prejudicando a capacidade administrativa.

Pressupõe-se que a família sempre tem a parcela majoritária do

comando, podendo contar com privilégios de autoridade e foco na gestão do

negócio, estabelecendo em decorrência disso as características de sua gestão

familiar.

Segundo Donnelley (1976, pg. 3), afirma que empresa familiar é aquela

que se identifica com uma família há, pelo menos, duas gerações e quando essa

ligação resulta em uma influência recíproca. A relação em uma empresa familiar

envolve aspecto hereditário, os laços de sangue e a identificação com um

sobrenome de família.

Pode-se dizer que, uma empresa familiar forma-se normalmente na

segunda geração de dirigentes, quando estes precisam criar novas ligações com os

antigos e assim sucessivamente, sendo esse o caso da empresa Usinik - Usinagem

Industrial, localizada na Rua Joaquim Simões, 01, no Jardim Tropical, em Piraquara,

no Estado do Paraná, foi fundada em 1987, por Tadeu Szczepanik e se constitui em

uma empresa familiar.

A empresa no início de suas atividades tinha como objetivo a Tornearia, e

desde 2004 e posteriormente centralizou o seu objetivo na produção de bens na

área de usinagem industrial seriada e os principais insumos utilizados em seu

processo produtivo são o aço 1020 e 1045, aço inox, alumínio, ferro fundido, latão,

bronze e nylon.

O apoio da família desde o início da existência da empresa foi fundamental.

Em 1995, a empresa começou a se especializar em peças para fabricação de

móveis hospitalares, atendendo uma única empresa chamada Ortomed.

19

Diante de um mercado altamente competitivo e globalizado, o gestor da

Tornearia Szczepanik, sentiu a necessidade de investir na capacitação e

qualificação de seus colaboradores diretos. O filho mais velho, começou a cursar

Administração e o outro filho se especializou em Técnico em Eletromecânica e

também em Ferramentaria, no SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial)

de Curitiba, e a sua filha, cursou Técnico em Mecânica Industrial, pela Escola

Técnica SOCIESC - Sociedade Educacional de Santa Catarina.

Devido a empresa estar obtendo ótimos resultados, as instalações

começaram a não comportar a quantidade demandada de mercado, sendo

necessário um espaço maior. Diante deste fato, em 2001, foi iniciada a construção

de uma nova planta industrial no mesmo terreno da antiga indústria. Em 2002, a

construção foi finalizada e com a mudança para nova sede, foi necessário contratar

mais 2 colaboradores na área de produção.

Com objetivo de reestruturar a empresa, foi identificada a necessidade de

investimento em novos equipamentos que permitissem melhorar a qualidade dos

produtos comercializados, bem como uma melhor adequação dos prazos de entrega

para os clientes, pois com o mercado competitivo é fundamental para as

organizações terem um diferencial em relação aos seus concorrentes. Para que isso

acontecesse, primeiramente foi necessária a mudança de objetivos, saindo da área

de tornearia e entrando na área de usinagem com precisão. Como a empresa não

tinha nome fantasia foi necessário estabelecer um nome para facilitar o marketing da

empresa, a qual passou então a se chamar USINIK - Usinagem Industrial.

Para atender este novo mercado, o de usinagem industrial, a USINIK

precisou investir em máquinas com tecnologia avançada, tais como: um torno CNC -

Comando Numérico Computadorizado, marca Nardini e uma Fresadora que se

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constitui em uma máquina de movimento continuo, destinada a usinagem de

materiais, marca Clever. Contratou mais 3 colaboradores.

A partir destas mudanças a empresa direcionou suas atividades para ser

um fornecedor de usinagem com precisão na indústria em geral. No ano de 2005 os

filhos assumiram o controle da empresa, esta mudança trouxe novos clientes e em

2006, a empresa aumentou seu faturamento em aproximadamente 70%,

possibilitando a compra de mais máquinas e equipamentos.

Em 2012, a estrutura física da empresa conta com uma área de

aproximadamente 126 metros quadrados, divididos em área de produção, almoxarife

e administração. Possui 17 máquinas para a produção bem como um veículo e

conta com 10 colaboradores.

Nestes 24 anos que a empresa está presente no mercado, muitas mudanças

positivas ocorreram, porém a empresa necessita dada a exigência de mercado,

obter seu processo de Gestão de Qualidade. E para isto a empresa está buscando

parceria com o SEBRAE – Pr, com o objetivo de implantar a norma ISO 9001:2008.

Quanto maior a organização, maior a possibilidade de existirem alguns

procedimentos, instruções, formulários e registros documentados. Eles contribuem

para assegurar que qualquer pessoa dentro da organização não esteja apenas

fazendo seu trabalho de seu jeito e que exista um mínimo de ordem na forma como

a organização conduz os seus negócios, de forma que tempo, dinheiro e outros

recursos sejam utilizados eficientemente. Para ser realmente eficiente e eficaz a

organização pode gerenciar suas ações de forma sistêmica, o que garante que tudo

que é importante não seja esquecido e que todos estejam conscientes sobre quem é

responsável para fazer o que, quando, como, por que e onde, o que não acontece

na USINIK, pois não verificou-se uma padronização na forma de realizar as tarefas.

21

Pode-se dizer que, tudo pode e deve ser melhorado de forma permanente,

mas, nem sempre é fácil fazê-lo, e geralmente é impossível proceder todas as

mudanças ao mesmo tempo e por esta razão uma primeira etapa a ser estabelecida

no processo de implantação da filosofia de Qualidade Total, é a identificação das

oportunidades de melhoria contínua.

Iniciando o processo de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade na

USINIK, verificou-se a necessidade de padronização das operações no setor da

produção, por que não eram registradas as formas de fabricação dos produtos.

Para solução do problema, criou-se um modelo de ordem de serviço, conforme

Quadro 3, onde serão registradas todas as operações, desta forma padronizando o

serviço e possibilitando o acompanhamento das melhorias.

Quadro 3 – MODELO DE ORDEM DE SERVIÇO USINIK

ORDEM DE SERVIÇO USINIK CÓDIGO: CLIENTE: MÁQUINA: QTDE: OBS: OPERAÇÃO 01:

DATA FUNC.: INICIO PARADA MOTIVO MINUTO TEMPO QTD / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : / / : :

TOTAL HORAS REALIZADO: TEMPO/PEÇA REALIZADO: TOTAL HORAS ESTIMADO: TEMPO/PEÇA

CRONOMETRADO: Fonte: Empresa USINIK (2012)

Após a implantação da ORDEM DE SERVIÇO USINIK, notou-se uma maior

transparência das atividades. Assim como confiança nas operações, redução no

tempo de produção das peças e compartilhamento do conhecimento, uma vez que

as operações não eram registradas por pessoas responsáveis pelas atividades e

22

passando a ser acessível ao conhecimento de todos, iniciando então, o processo de

melhoria contínua.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Sistema de Gestão da Qualidade pode ser visto como uma fonte de

benefícios em inúmeros aspectos, especialmente para empresa USINIK que

necessita obter mais controle e padronização para se desenvolver.

Entretanto não é suficiente a implantação apenas de um único documento,

pois, para conquistar a certificação é necessária a implantação dos oito princípios da

norma ISO 9001:2008, abrangendo a empresa como um todo.

Diante do exposto, conclui-se que a iniciativa de implantação do Sistema de

Gestão da Qualidade, no setor da produção trouxe impacto significativo na melhoria

da qualidade do produto final, evidenciada pela melhoria contínua do processo

obtendo maior satisfação dos clientes.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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BERNHOEFT, RENATO. Empresa Familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989.

CONTE, ANTONIO L. Coleção Gestão Empresarial – Qualidade. FAE Business School, 2002.

DONNELLEY, ROBERT G. A Empresa Familiar. Biblioteca Harvard, Ed. Tec Ltda., 1976

FALCONI, VICENTE CAMPOS. Controle de Qualidade Total. Editora DG, 1999.

GONÇALVES, J.S.R.C As Empresas Familiares no Brasil. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo: EAESP, 2000.

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