MBA em Gestão de Projetos e Negócios

MBA em Gestão de MBA em Gestão de Projetos e NegóciosProjetos e Negócios

DisciplinaMauricio Biazotto Corte

Aula 1 - Administração Estratégica e Competitividade Estratégica

O ambiente competitivo contemporâneo

• As mudanças ocorridas no ambiente de negócios brasileiros na década de 90 impuseram novos paradigmas para o gerenciamento empresarial, exigindo a substituição do antigo modelo de gerenciamento empresarial, baseado na produtividade, por um novo modelo, baseado na competitividade.

•Nova Economia: demanda contínua inovação•Ciclo de vida dos produtos: diminuindo•Globalização do comércio internacional•Desigualdades regionais no país•Necessidade de fortalecer setores industriaisintensivos em tecnologia

CENÁRIO DE INSERÇÃO COMPETITIVA

O ambiente competitivo contemporâneo

•Imposição de novos paradigmas para o gerenciamento empresarial•Abertura da economia•Estabilização da economia•Presença cada vez mais marcante de negócios com abrangência global

Produtividade => Competitividade

Competitividade

"uma empresa é competitiva quando ela é capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais“

Barbosa (1999, p.23) "habilidade da organização em fabricar produtos melhores do

que seus concorrentes, de acordo com os limites impostos por sua capacitação tecnológica, gerencial, financeira e comercial“

Machado-da-Silva e Fonseca (1999, p.29)

DEPENDENTES DA GESTÃO

INTERNA

Condicionantes da Competitividade

Fenômenos macro-econômicos

Condições da infra-estrutura e recursos naturaisCondições dos recursos humanos disponíveisPolíticas governamentais

Práticas gerenciais Relações de trabalhoInovações Organizacionais Tecnologia

Estratégia CompetitivaEstratégia Competitiva

é o conjunto de planos, políticas, programas e ações

desenvolvidos por uma empresa ou unidade de

negócios para ampliar ou manter, de modo

sustentável, suas vantagens competitivas frente

aos concorrentes (Alves Filho, 99)

Ohmae, 1983: Sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes.

Porter, 1985: A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial.

Mintzberg, 2000: É através da estratégia que a empresa irá se posicionar na tomada de decisões, quanto a corporação e a competitividade, ou seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças da concorrência

Estratégia CompetitivaEstratégia Competitiva

STAKEHOLDERS

São os indivíduos e grupos capazes de afetar e serem afetados pelos

resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho

da empresa.

Classificação

Primários influenciam diretamente os negócios da organização, como acionistas, sócios, colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade próxima à empresa.

Secundários influenciam de maneira indireta a organização, porém, não são afetados diretamente por suas atividades nem estão engajados nas transações da empresa. Por exemplo: imprensa e grupos de pressão (associações de classe, ONGs), pois podem afetar a imagem da organização, mobilizando a opinião pública contra ou a favor da empresa.

Primários e Secudários Freeman

Classificação

De capital acionistas, provedores de capital como bancos, agentes financeiros, fundos de investimentos...

De produto e mercado clientes, fornecedores, comunidades próximas à organização e sindicatos.

Organizacionais todos os funcionários da empresa.

Interesses Hitt

Relacionamentos

PESSOAS

SOCIEDADE

RECURSOS

SERVIÇOS

QualidadeMotivação

Capacidade-Direcionamento

Viabilidade

O que se espera dos gestores dos stakeholders?

• Atitude mental globalizada, ou seja, ter a capacidade de apreciar as crenças, valores, comportamentos e praticas comerciais individualizadas e de organizações de uma variedade de regiões e culturas.

• Uma atitude mental globalizada possibilita aos gestores um melhor entendimento das realidades e preferências, a fim de promoverem uma maior integração do localismo com o globalismo.

Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos – Banco Itaú

Planeta

meio ambiente

Sociedadegovernos

comunidade

ONGs

parceiros

Mercadoclientes

fornecedores

concorrentes

investidoresEmpresacolaboradores

Processo de decisão

Os gestores da alta direção desempenham um papel crítico nos esforços da empresa para alcançar os resultados estratégicos desejados.O fracasso organizacional é frequentemente atribuído aos responsáveis pela qualidade e eficácia das decisões e ações da organização.

Cultura OrganizacionalO modo pelo qual a empresa conduz os seus negócios está diretamente relacionada a Cultura organizacional, que por sua vez diz respeito ao conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores centrais, que é compartilhado em toda a empresa e capaz de influenciar a forma pela qual ela conduz os seus negócios.

Papel do Gestor

1. Identificar os grupos de interesses2. Priorizá-los

O gestor definirá e priorizará os stakeholders de acordo com os interesses da organização.

Dificuldades

Priorização!

Dependerá muito das ocorrências de mercado e de como a organização será avaliada.

Quem teria prioridade, acionistas, clientes ou fornecedores?

Aula 2 - ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

NegócioNegócio

Negócio?

Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para

atuação da organização.





Amplitude do Negócio Negócio Restrito

Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.

Negócio Amplo

O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Negócio Restrito X AmploÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃO

RESTRITORESTRITO AMPLOAMPLOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

PETROBRÁS

XEROX

MASOTTI

FIAT

DAI NIPPON

FORD TRATORES

PHILIPS

IBM

Petróleo

Copiadoras

Móveis

Automóveis

Gráfica

Tratores

Televisão

Computadores

Energia

Documentos

Ambiência

Meios de transporte

Comunicação

Produtividade agrícola

Informação, lazer, cultura e

entretenimentoInformação

Por que é estratégico entender o negócio da empresa

• O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços• É fundamental entender o que o cliente quer• O negócio ajuda a focar no diferencial competitivo• O negócio orienta os investimentos• O negócio orienta o marketing• O negócio orienta o treinamento• O negócio orienta o posicionamento estratégico• O negócio orienta a terceirização• O negócio ajuda a identificar quem é concorrente• O negócio ajuda a conquistar mercado• O negócio ajuda a criar mercado futuro• O negócio evita a miopia estratégica

A missão da empresa

Razão de existir da empresa no seu

negócio

Por que é estratégico que todos entendam a missão da empresa?

A missão orienta a “partida”A missão evita a armadilha do sucessoA missão funciona como farol altoA missão atrai, motiva e retém talentosA missão orienta a formulação de objetivosA missão ajuda a aumentar a produtividade

Fórmula básica de uma declaração de Missão

“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”

Fischmann

“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”

Fischmann

Como descobrir qual é mesmo sua Missão?

O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?

e/ouPara quem fazemos?

De que modo fazemos?e/ou

Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?

VERBO DE AÇÃOVERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO++ ++

Dicas para a construção da missão

A missão deve ser a carteira de identidade da empresaA missão deve explicitar o negócio da empresaA missão deve ser concisa e objetivaA missão, depois de explicitada, deve ser detalhadaNão basta explicitar, é preciso divulgarNão basta divulgar, é preciso fazer acontecer

Princípios (ou valores) da empresa

Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui o sucesso de sua empresa?”

Por que é importante que a empresa tenha

princípiosOs princípios criam diferencial competitivoOs princípios balizam o processo decisórioOs princípios orientam o comportamentoOs princípios balizam as estratégiasOs princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamentoOs princípios fundamentam a avaliação

Identificação e explicitação dos princípios

•Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e o comportamento de toda a equipe?•Um número exagerado de princípios pode dificultar a utilização prática dos princípios•Os princípios só serão úteis se forem efetivamente praticados por todos na empresa•Para que sejam praticados, os princípios devem ser assimilados•Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa•Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas em função do setor em que atuam

VisãoÉ a explicitação do que se visualiza para a empresaResume “o que se vai ser quando crescer”

A visão pode funcionar como “sonho” ou “desafio estratégico”:Sonho: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” (Disney)Desafio estratégico: “Conquistar o primeiro lugar no ranking, superando a RCA” (Sony)

Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo“Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a diferença entre o sucesso e o fracasso”. (Peter Drucker)

Benefícios gerados pela VisãoApóia a parceria empresa/empregado na construção do

futuro (gera comprometimento e desafios).Promove a inovação, pois energiza a empresa e cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias.Levanta uma “bandeira”, ou seja, mobiliza as pessoas para um objetivo comum.Funciona como “bússola”: orienta as pessoas quanto ao futuro.A visão reduz a dependência da empresa para com “gênios” e “líderes”.

Benefícios gerados pela Visão

Tira a empresa da “zona de conforto”: facilita à empresa perceber a necessidade constante de correções de rumos;Motiva e inspira a equipe, orientando e promovendo o êxito;Orienta o planejamento quanto à sua atuação na cadeia produtiva, conduzindo-a a uma nova perspectiva, coletiva, sinérgica aos propósitos individuais de cada empresa;Orienta os objetivos: não basta a empresa ser orientada por objetivos: é fundamental ter a visão como referência maior;Orienta os investimentos: ajuda a preparar a empresa para chegar ao futuro dentro de uma perspectiva de sucesso.

Diferenças entre Missão e Visão

MISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio

É a “partida” É aonde vamos

É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro

Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”

Dá o rumo à empresa Energiza a empresa

É orientadora É inspiradora

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios

Objetivos

São resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro.Um dos segredos da longevidade empresarial é a maior atenção à continuidade através da ênfase nos objetivos.

Benefícios gerados pelos objetivos

Detalham e quantificam a visãoOrientam o processo decisório

Fundamentam a avaliação de desempenhoOrientam o Plano de Investimentos

Atraem e mantêm talentosLevantam uma “bandeira”

Tiram a empresa da “zona de conforto”Orientam a formulação das estratégias

Painel de Controle dos objetivos

TEMASIndicadores de desempenho

Resultados Planejados

Atual 1o. Ano 2o. Ano 3o. Ano 4o. Ano 5o. Ano

Crescimento Faturamento

Participação de mercado

FaturamentoFaturam. Setor

ProdutividadeFaturamentoFuncionário

Qualidade Satisfação do cliente interno

Qualidade Satisfa`’cão do cliente externo

Qualidade Pontos no PNQP

Inovação % do faturamento Aplicado em P&D

Resultado Econômico-Financeiro

LL/PL

LL/RL

EVA

Aula 3 – Definição de Indicadores e a Análise do Ambiente

Missão da Bahia SulMissão da Bahia Sul

Produzir e comercializar celulose e papel para os mercados interno e externo, com qualidade, respeito ao meio ambiente, satisfação do cliente e competitividade.

Missão do Hospital e Missão do Hospital e Maternidade BrasilMaternidade BrasilSomos uma empresa privada, prestadora de serviços médico-hospitalares aos clientes particulares e pertencentes a planos de saúde do grande ABC e da cidade de São Paulo, atuando com profissionalismo, qualidade e ética.

Missão da PellegrinoMissão da Pellegrino

Comercializar e distribuir produtos Comercializar e distribuir produtos automotivosautomotivos, oferecendo soluções e , oferecendo soluções e serviços com qualidade.serviços com qualidade.

Declaração de MissãoDeclaração de Missão

Visão da Bahia SulVisão da Bahia Sul

Ser considerada um modelo de excelência empresarial em 2001.

Visão 2005Visão 2005

Ser referência regional, com reconhecimento em nível nacional, destacando-se pela excelência na prestação de serviços de saúde.

Definição dos indicadores de desempenho por tema

Crescimento: faturamento, em dólares ou reais, e/ou em unidades produzidas

Participação de mercado: faturamento da empresa em relação ao faturamento do setor

Produtividade: faturamento por funcionárioQualidade (interna e externa):

Satisfação da equipeSatisfação do cliente

Certificação ISOPremiação

Definição dos indicadores de desempenho por tema

Inovação: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade de novos produtos/serviços lançados por ano, número de novas patentes registradas por ano

Resultado econômico-financeiro: lucro líquido (receita líquida, patrimônio líquido) ou receita líquida (receita

líquida), otimização de ativos, geração operacional líquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)

Análise do ambiente“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”

Sun TzuA Arte da Guerra

A análise do ambiente

Ambiente Interno (SWOT)

• Pontos fortes• Pontos fracos

Ambiente Externo• Situações Favoráveis• Situações Desfavoráveis

FOCO:Realizar a

Visão

Composição da Análise do AmbienteESTRATÉGIA:ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.

EXÉRCITO• Artilharia• Infantaria• Blindados• Cavalaria

CAMPO DE BATALHA• Topografia• Condições climáticas• Distâncias• Forças inimigas

Fatores Controláveis(internos)

Fatores Controláveis(internos)

Fatores Incontroláveis(externos)

Fatores Incontroláveis(externos)

&

Alinhamento e Integração

- Pode dizer-me que caminho devo tomar ?- Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato)- Não tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.(“Alice no País das Maravilhas” - Lewis Carrol)

DefiniçõesPrevisão - esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades

Projeção - situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica

Predição - situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a organização não tem nenhum controle sobre o seu processo e o seu desenvolvimento

Plano - documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de desenvolvimento

Por que é importante analisar o ambiente

“Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt)

“Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)

“As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler)

Ambiente Ecológico / Legal

Ambiente Tecnológico

Ambiente Político / Econômico Ambiente

Mercadológico

Organização

SETOR DE ATIVIDADE

Análise de Tendências AmbientaisAnálise de Tendências Ambientais

Ambiente Sócio-Cultural / Demográfico

Macro Ambiente – Externo ao Setor da Organização

Análise de Tendências Ambientais – Macro AmbienteNome:___________________________________________________ Área:______________ Data:__________

Ambiente Político / Econômico Ambiente Ecológico / Legal Ambiente Sócio-Cultural / Demográfico Ambiente Tecnológico Ambiente Mercadológico

• taxas de inflação• taxas de juros;• mercado de capitais;• nível do Produto Interno

Bruto (PIB);• balança de pagamentos e

níveis de exportação / importação;

• nível das reservas cambiais;• nível da distribuição de

renda;• políticas monetárias;• políticas tributárias;• relações internacionais;• estruturas de poder

(internacionais, federais, estaduais e municipais);

• políticas agrárias;• nível de estatização;• políticas de estatizações;• blocos econômicos;• políticas cambiais;• investimentos estrangeiros.

• legislações tributárias• legislações trabalhistas;• legislações criminalistas;• legislações comerciais;• códigos de defesa do

consumidor;• legislações ambientais e

sanitaristas;• nível de desenvolvimento

ecológico / conscientização;

• índices de poluição do ar, das águas, do solo;

• nível de desmatamento das florestas;

• rigor dos órgãos internacionais, federais, estaduais e municipais que controlam efluentes e resíduos industriais.

• situação sócio-econômica de cada segmento da população;

• nível de alfabetização;• nível de escolaridade;• estrutura educacional;• veículos de comunicação de massa

(estrutura, níveis de audiência e de concentração);

• densidade populacional;• mobilidade populacional;• taxa de crescimento populacional;• processo migratório;• Qualidade/estrutura dos transportes;• nível, qualidade e estrutura sanitárias e

da saúde pública;• situação sindical (organização,

participação e ideologias);• situação política (organização,

participação e ideologias);• nível da população economicamente

ativa;• nível, qualidade e estrutura de

seguridade social;• situação e condições de habitação.

• desenvolvimento tecnológico mundial e do país;

• aquisição de tecnologia pelo país;

• transferência de tecnologia;

• proteção de marcas e patentes;

• velocidade das mudanças e inovações tecnológicas;

• nível de investimento em P&D no país;

• nível de incentivos governamentais para a pesquisa;

• relacionamento indústria e centros de pesquisas.

• segmentação do mercado;

• concentração do mercado;

• maturidade do mercado / setor;

• tamanho dos mercados e crescimento previsto;

• localização geográfica;• perfil do cliente /

consumidor do futuro;• canais de distribuição e

de vendas;• relacionamento

comercial com outros países;

• níveis de qualidade, prazos e preços;

• situação dos monopólios e oligopólios no país.

Relacionar abaixo as características do ambiente que poderão influenciar, positiva e negativamente, o desempenho do Setor de Atividades da Organização nos próximos anos:

Importância UrgênciaAmbienteCaracterística

A M B A M B


Ambiente Político / Econômico Ambiente Ecológico / Legal Ambiente Sócio-Cultural / Demográfico Ambiente Tecnológico Ambiente Mercadológico












































A M B A M B


Ambiente Político / Econômico Ambiente Ecológico / Legal Ambiente Sócio-Cultural / Demográfico Ambiente Tecnológico Ambiente MercadológicoAmbiente Político / EconômicoAmbiente Político / Econômico Ambiente Ecológico / LegalAmbiente Ecológico / Legal Ambiente Sócio-Cultural / DemográficoAmbiente Sócio-Cultural / Demográfico Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico Ambiente MercadológicoAmbiente Mercadológico












































































A M B A M BAmbienteCaracterística

A M B A M B

Análise de Tendências Ambientais


Porque a análise ambiental alimenta a dinâmica do processo de planejamento estratégicoPorque a análise ambiental sintoniza a empresa com o futuroPorque a análise ambiental orienta a definição e atualização da visão, dos objetivos e das estratégias competitivas

Como analisar e monitorar o ambiente

1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente: levando em conta o negócio, a missão e os princípios da empresa, além do horizonte do plano estratégico2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente:

Quem é mesmo o nosso cliente? Quais são os nossos concorrentes? Quais são os públicos relevantes de nossa empresa? Quais são as nossas competências competitivas?Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa empresa?

A organização no ambiente de negócios

PESSOAS MÉTODOS

INFRA-ESTRUTURA

P&DP&D

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

MARKETING

MARKETINGADM. & FIN.

ADM. & FIN.

GESTÃOGESTÃO

CULTURACULTURA

RELA

ÇÕ

ESR

ELAÇ

ÕES

TEC

NO

LOG

IATE

CN

OLO

GIA

FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS

FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS

InsumosProdutos

e/ou Serviços

FORNECEDORES

CLIENTES

Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação

Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação

Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,

Culturais, Demográficas

Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,

Culturais, Demográficas


Porque a análise ambiental alimenta a dinâmica do processo de planejamento estratégicoPorque a análise ambiental sintoniza a empresa com o futuroPorque a análise ambiental orienta a definição e atualização da visão, dos objetivos e das estratégias competitivas

Análise Externa

Ambiente Próximo:Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes.

Ambiente Remoto:Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a

empresa não possui capacidade em exercer

qualquer influência.

FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS

FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS

Análise Externa: megatendências

São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após

consolidadas influenciam nosso ambiente por um

tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.

São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após

consolidadas influenciam nosso ambiente por um

tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.

MEGATENDÊNCIASMEGATENDÊNCIAS

Análise Externa: a estrutura da indústria

FornecedoresFornecedores CompradoresCompradores

ConcorrenteConcorrentessProdutos/serviços Produtos/serviços

substitutossubstitutos

Entrantes Entrantes potenciaispotenciais

Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior ou menor

facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.

Competem com a empresa forçando os preços para baixo,

exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns

contra os outros.

Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o

mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores que

afetam o grau de agressividade dos concorrentes.

Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de

nossos clientes representam um risco para a sobrevivência da empresa.

Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas.

Podem sugar a rentabilidade de uma indústria.

Capacidades

Descoberta das competências

essenciais

Análise da cadeia de valores

Os quatro critérios das vantagens sustentáveis

Recursos tangíveis eintangíveis

Recursos tangíveis eintangíveis

Competências essenciais

Vantagem competitiva

CompetitividadeEstratégica

•Valioso•Raro

•De imitação Dispendiosa

•Insubstituível

•Terceirizar

Componentes da Análise interna que Conduzem à vantagem competitiva e à

Competitividade Estratégica

Recursos Tangíveis, Intangíveis e Capacidades

• Recursos tangíveis: são os bens que podem ser vistos e quantificados

• Recursos intangíveis: incluem bens que se encontram profundamente enraizados na história da empresa, que se acumulam com o passar do tempo

• Capacidades: são representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada – exemplo capital humano

Recursos•Insumos do processo de

produção de uma empresa

Competência Essencial•Uma capacidade

Estratégica

Capacidade•Integração de um

conjunto de recursos

A capacidade satisfazaos critérios de

vantagem competitivasustentávelA fonte de

Capacidade Um conjunto

não-estratégico derecursos

Sim

Não

A competência essencial como capacidade estratégica

Quatro critérios utilizados na identificação das capacidades estratégicas

Capacidades valiosas: são aquelas que geram valor para a empresa, porque exploram oportunidades ou

neutralizam ameaças em seu ambiente externo.Capacidades raras: são aquelas que nenhum outro ou poucos concorrentes atuais ou potenciais possuem.

Capacidades difíceis de imitar: são aquelas que outras empresas não conseguem desenvolver com facilidade.

Capacidades insubstituíveis: são aquelas que não possuem equivalente estratégico

Valor e Cadeia de Valor

Valor

É constituído pelas características e atributos de desempenho que as

empresas proporcionam sob a forma de bens ou serviços pelos quais o

cliente está disposto a pagar.

A Cadeia de Agregação de Valor

A análise da cadeia de valor é essencial para compreender o comportamento dos custos

e as fontes de diferenciação e, assim determinar exatamente onde, na cadeia de

valor do cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos.

Depende de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relação aos seus

concorrentes.

Cadeia de Criação de ValorCadeia de Criação de Valor

Valor captado pelos Fornecedores

Preço Efetivo do Produto/ Serviço pago pelo Cliente

Valor captado pelo Cliente

350

Valor captado pela Empresa

Custo Total do Produto para a Empresa(MP, Impostos e Salários)

300

Custo da Matéria-Prima para a Empresa

Valor captado pelo Governo e Sociedade

200

Máximo Preço que o Cliente Pagaria

Custo dos Fornecedores

Total da Criação de Valor

400

150

Valor captado pelos Empregados

250

A Cadeia de Agregação de ValorINFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

Obtendo Vantagem Competitiva Obtendo Vantagem Competitiva através da Cadeia de Valoratravés da Cadeia de Valor

CADEIA DE VALOR: a cadeia de valor consiste em procurar um valor superior

aos olhos do cliente.

As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos:

Atividades de Apoio infra-estrutura

gerenciamento de

recursos humanos

desenvolvimento de

tecnologia

aquisição

Atividades Primárias Logística de entrada

Operações

Logística de saída

Marketing e vendas

Assistência técnica

Estratégia

Estratégias – alternativas para se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de

sucessoEstratégias competitivas:

Estratégias que diferenciam a empresa em relação à concorrência

Constituem o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente para concretizar a visão e atingir os

objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio

Estratégia não é benchmarking nem reengenharia (e vice-versa); os dois não criam diferencial competitivo; apenas

tendem a eliminar os lucros (Porter)

Aula 4 – A Estratégia e os projetos

Estratégia Direção

Com estratégiasSem estratégias

Buscar o alinhamento por meiodas estratégias !

EficáciaOperacionalInovação

Fazer as mesmascoisas melhor

Fazer coisas diferentes e únicas

O que é Estratégia ?

Benefícios colhidos com a utilização de estratégias

Apóiam a escolha de caminhosCriam diferenciais competitivos

Orientam o marketing (e todas as demais funções empresariais)

Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamentoLevantam “bandeiras” e motivam a equipeOrientam a cadeia de agregação de valor

Orientam os investimentos

Etapas na formulação das estratégias

Formulação da estratégia propriamente dita

Checagem da consistência das estratégias

Priorização das estratégias

Características das estratégias

Devem considerar as tendências relevantes, bem como as análises do meio ambiente e de cenário

Devem criar vantagem competitiva duradouraDevem ser compatíveis com os recursos

Devem ser coerentes entre siDevem buscar o compromisso das pessoas

Devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresaDevem ser fundamentadas nos princípios da empresa

Devem ser criativas e inovadoras

Plano de Ação – Orientando os projetos estratégicos do Negócio

Projetos - AçõesÉ a ponte entre a intenção e a realizaçãoA estratégia só tem sentido quando transformada em projetos distribuídos em um conjunto de ações.Os projetos tem, como exigência, a geração de ações orientadas para a obtenção dos resultados organizacionaisSignifica passar do planejamento para o “fazejamento” de forma estruturada e controlada

AquisiçõesAquisições

EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

IntegraçãoIntegração

AquisiçõesAquisições

EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

IntegraçãoIntegração

Áreas de Conhecimento

Áreas de ConhecimentoIntegração Escopo Prazos

•Desenvolvimento project charter•Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento•Diretriz e Gerência do Plano de Execução•Monitoramento e controle do trabalho •Controle integrado de mudanças •Fechamento do projeto

•Planejamento do escopo •Definição do escopo •Criação da WBS•Verificação do escopo•Controle do escopo projeto

•Definição das atividades•Seqüência das atividades •Estimativa de recursos •Estimativa de duração de atividades •Desenvolvimento da programação

Áreas de ConhecimentoCUSTOS QUALIDADE RECURSOS HUMANOS

•Estimativas de custos•Orçamento•Controle de custos

•Planejamento da Qualidade •Garantia da qualidade •Controle da qualidade

•Planejamento de Recursos humanos•Recrutamento da equipe•Desenvolvimento da equipe•Gerenciamento da equipe

COMUNICAÇÃO RISCOS SUPLIMENTOS•Planejamento de comunicação•Distribuição da informação•Relatório de desempenho•Gestão dos interessados

•Planejamento e gerenciamento de riscos•Análise qualitativa de riscos•Análise quantitativa de riscos•Planejamento de respostas à riscos•Monitoração e controle de riscos

•Planejamento de compras e aquisições•Planejamento das contratações•Requisitos dos fornecedores•Administração de contratos•Encerramento de contratos

TempoTempo

Recu

rsos A

locad

os

Recu

rsos A

locad

os

FaseFaseInicialInicial

FaseFaseFinalFinal

Fases IntermediáriasFases Intermediárias(uma ou mais)(uma ou mais)

Ciclo de Vida

As Fases do ProjetoEs

forç

o

Tempo

Fase

de

Defi

niçã

o

Fase

de

Plan

ejam

ento

Fase

de

Exec

ução

Fase

de

Fina

lizaç

ão

Fase de Controle

Projetos, Programas e Portfólios

Estratégia Resultados

Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Projetos



Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Fase de Planejamento

• É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.



Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Fase de Execução

• É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.



Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Fase de Controle

• É a fase que acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade.



Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Fase de Finalização

• É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).

Finalização

Como avaliar os resultados e corrigir rotas

Quem deve corrigir a avaliação de resultados e a correção de rota é o principal executivo da empresa, os projetos orientam a avaliação através de seu cronogramaAo se proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas não se deve ser complacente, aceitando as “justificativas” para resultados abaixo dos esperados. A impunidade pode comprometer o sucesso da empresa

INOVAÇÃO - Alguns conceitos

InovaçãoConversão de novos conhecimentos em benefícios econômicos e sociais: considera-se que são o fruto de interações amplas e complexas entre muitos participantes que constituem um sistema de Inovação

Sistema de InovaçãoEnvolvente local, regional, nacional ou internacional da atividade inovadora. Para além das empresas, um sistema de inovação inclui o sistema de IDT, o setor de financiamento da Inovação, os serviços, planos de apoio empresarial e as redes através das quais estes componentes interagem.

(in Innovation & Technology Transfer – European Commission, Enterprise DG)

INOVAÇÃO - Alguns conceitos

«Modelo linear» de InovaçãoUma visão da inovação simplificada (e amplamente desacreditada): simples transferências de tecnologias do setor de IDT para a industria: atualmente substituído pelo «modelo sistémico» de Inovação

«Modelo sistémico» de InovaçãoA Inovação depende de interações complexas e continuas entre muitas pessoas, organismos e fatores envolventes: a investigação e o desenvolvimento não são a “fonte” da Inovação, mas sim um entre outros elementos essenciais(in Innovation & Technology Transfer – European Commission, Enterprise DG)

INOVAÇÃO

A Estratégia do Oceano Azul

O que é?

Tornar a concorrência irrelevante através da exploração de novos espaços de mercado até então inexplorados;Proporciona ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo;Basicamente, a estratégia é uma opção entre liderança de custos e diferenciação.

Inovação de Valor

É a “pedra angular” da estratégia do Oceano Azul;

Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismo além do que deseja pagar;Valor sem inovação: Aumenta o valor,

mas não é suficiente para se sobressair no mercado.

Inovação de Valor

A estratégia do oceano azul busca promover ao mesmo tempo diferenciação e baixo

custo.

Ferramentas

Três características da boa estratégia:1. Foco;

Não tentar “abraçar o mundo”

2. Singularidade;Deve ser pró-ativa, ao invés de procurar acompanhar o mercado

3. Mensagem Consistente.Evitar a “Maldição do Conhecimento”

Os 6 Príncipios

1. Reconstrua as fronteiras do mercado

Reconstrua as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência e criar oceanos azuis!

A maioria das empresas criam suas estratégias baseando-se em 6 pressupostos que as mantém na armadilha da concorrência em Oceanos Vermelhos;

Basicamente, esses pressupostos estão concentrados em se destacar dentro de algum mercado.

Os autores propõem ferramentas para questionar esses pressupostos.

2. Concentre-se no panorama geral, não nos números

Utilizar os quatro passos para a visualização da estratégia:

1. Despertar Visual:Matriz de Avaliação de Valor;

Identifique onde a estratégia deve ser alterada.2. Exploração Visual:

Explore as 6 fronteiras;Verifique o que deve ser eliminado, criado ou mudado.

3. Feira da Estratégia Visual:Desenhe o que deve ser a futura matriz de avalição de valor;

Colete feedback e evolua.4. Comunicação Visual:

Procure divulgar a estratégia em uma única página.

3. Vá além da demanda existente

Agregar a maior demanda possível para a nova oferta;

A idéia é atenuar o risco de escala associado à criação de novos mercados;

Ultrapassar os limites da demanda existente (não-clientes).

4. Acerte a seqüência estratégica

Os 6 Príncipios

Princípios de Execução5. Supere as principais barreiras

organizacionais6. Introduza a execução na estratégia

5. Supere as principais barreiras organizacionais

4 barreiras:1. Cognitiva;

A estratégia serviu bem até agora, pra que mudar?2. Limitação de recursos;

Quanto maior a mudança, talvez mais recursos sejam necessários.3. Motivação;

Essa mudança leva anos, não temos tanto tempo.4. Política organizacional.

“Em nossa organização, as pessoas são abatidas antes de ficarem em pé.”

6. Introduza a execução na estratégia

Criar um processo justo;Os três “Es” do processo justo:

Envolvimento;Explicação;

Clareza das Expectativas.

Documents

MBA em Gestão de Projetos e Negócios