Obtendo colaboração efetiva em

projetos complexos:

Gerenciamento de Stakeholders

Agradecimentos especiais à direção

da rede NETLIPSE, particularmente:

Dr. Marcel Hertogh,

Sra Pau Lian Staal-Ong.

Sumário

1. O que é NETLIPSE ?

2. Gerenciamento de Stakeholders - Um pouco de teoria.

3. Abordagens de Gerenciamento de Stakeholders.

4. Engajamento de Stakeholders.

5. Comunicação com os Stakeholders.

6. Boas Práticas de Gerenciamento Stakeholders

Identificadas pelo NETLIPSE.

Principais causas de insucesso em

projetos - OGC

1. Falta de alinhamento entre o projeto e as prioridades

estratégicas da organização, incluindo a definição critérios de

sucesso e suas respectivas métricas.

2. Falta de liderança e compromisso da alta administração.

3. Falta de engajamento efetivo com os “stakeholders”.

4. Falta de competências e habilidades comprovadas em

gerenciamento de projeto e gerenciamento de riscos.

5. Muito pouca atenção à divisão do desenvolvimento e sua

implementação em etapas gerenciáveis.

6. Avaliação das propostas impulsionadas pelo preço inicial ao

invés de seu valor a longo prazo (especialmente visando

assegurar a entrega de dos benefícios do negócio).

7. A falta de compreensão e contato com a indústria de

fornecimento em níveis superiores da organização.

8. Falta de integração efetiva na equipe do projeto entre clientes,

a equipe do fornecedor e a da cadeia de suprimentos.

Grandes Projetos de Infraestrutura.

Grandes ambições, mas ...

“Após 10 anos, entretanto, está claro que os resultados

ficaram aquém das ambições. Em 2003, apenas 1/3 da

rede mal foi construída. Somente 3 dos 14 projetos

específicos endossados pela Conselho Europeu de 1994

em Essen, foram concluídos.”

Mr. Jacques Barrot, 2005.

Será que no Brasil é diferente ?

O que é NETLIPSE ?

O que é NETLIPSE ?

NETLIPSE - NETwork for the dissemination of

knowledge on the management and organisation

of Large Infrastructure ProjectS in Europe

http://www.netlipse.eu

Objetivos da Rede NETLIPSE ?

… promover a melhoria da qualidade do gerenciamento de

grandes projetos de infraestrutura e de corredores de

transporte;

garantindo que sejam adequados a seus propósitos; e

capazes de serem entregues em conformidade com os

prazo, orçamento e benefícios acordados ….

…apoiada por ações contínuas e integradas em sua rede

para a disseminação e compartlilhamento de experiências e

conhecimento focando, especificamente, no gerenciamento e

organização desses projetos.

NETLIPSE – Atividades e Resultados

2006 – 2008

NETLIPSE

PesquisasNETLIPSE

Implantação e Operação

2008 – 2010

Atividades:

Estudos de caso em 15 projetos de infraestrutura1

Concepção da rede de gestão do conhecimento2

Implantação de grupos de interesse especial3

Publicação de periódicos semestrais4

Resultados das Pesquisas

Resultados das Pesquisas

1. Objetivos e escopo;

2. Stakeholders;

3. Finanças;

4. Organização e gestão;

5. Riscos;

6. Contratos;

7. Procedimentos legais; e

8. Conhecimento e tecnologia.

Consolidados sob a forma de boas práticas e lições

aprendidas, organizadas em 8 temas:

NETLIPSE – Principais Fatores de Sucesso

Visão clara e forte vontade política;

Uma organização executora do projeto independente e

estável, implementada nos estágios iniciais do projeto;

Um Diretor de Projeto carismático e altamente profissional;

Uma sólida estrutura financeira, respaldada por um plano de

negócios realista;

Procedimentos adequados para obtenção de licenças com

alternativas de revisão;

Um gerenciamento de stakeholders abrangente e

sistemático com canais de comunicação abertos;

Um criterioso processo gerenciamento de mudanças.

NETLIPSE – Principais Ameaças

Cronograma e orçamento não realistas, sem alocação de

reservas de contingências.

Processos decisórios instáveis e lentos na organização

executora do projeto (PDO) e pelos clientes /

patrocinadores

Mudanças frequentes de pessoas chave.

Comunicação com stakeholders manipulada e lenta.

Gerenciamento de contratos mal estruturado.

Experimentos com novas tecnologias.

NETLIPSE – Atividades e Resultados

2008 – 2010

NETLIPSE

Implantação e Operação

NETLIPSE

Ações em Curso

2011 – 2012

Activities NETLIPSE 2008 - 2010

Expansão da rede NETLIPSE1

Disseminação de conhecimento na rede2

Desenvolvimento do IPAT3

Consolidação dos SIGs4

IPAT – Modelo Conceitual e Temas

T 1 Contexto Político

T 2 Objetivos, Propósito e

Plano de Negócios

T 3 Especificações

Funcionais

T 4 Interfaces

T 5 Gerenciamento de

Stakeholders

T 6 Finanças

T 7 Procedimentos Legais

T 8 Tecnologia

T 9 Conhecimento

T10 Organização e Gestão

T11Contratações

T12 Riscos

IPAT – Modelo Conceitual e Temas

Iniciativas em Curso

Aperfeiçoamento de AssociadosB

Avaliadores IPAT1

Gerenciamento de grandes projetos de infraestrutura2

A- Avaliações IPAT e estudos de

caso

Iniciativas em Curso

SIGs - Grupos de Interesse EspecialC

Estudos de Caso e Financiamento de Projetos1

Aquisições e Contratos2

Gerenciamento de Stakeholders e Comunicações3

Gerenciamento de Projetos4

D – Portal NETLIPSE

http://www.netlipse.eu

Iniciativas em Curso

E- Periódicos e palestras

Vienna

BariCopenhagen

Stockholm

Zurich

VilniusZagreb

F- Seminários semestrais e SIGs

Parceiros que apoiam o NETLIPSE

Países parceiros

oficiais:

1. Austria

2. Bélgica

3. Dinamarca

4. Finlandia

5. Italy

6. Malta

7. Holanda

8. Noruega

9. Polônia

10. Portugal

11. Suécia

12. Reino Unido

13. Suiça

Gerenciamento de Stakeholders

Um pouco de teoria …

Quem são os stakeholders ?

Algumas definições

Aqueles Grupos sem cujo suporte a organização

cessará de existir. (Stanford – SRI 1963);

Qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser

afetado pela realização dos objetivos da organização

(Freeman, 1984).

Stakeholder - “Pessoas ou grupos que são

interessadas no desempenho ou sucesso do projeto,

ou são limitadas por este.” ICB, IPMA (2006).

Definições de Stakeholder e de

Gerenciamento de Stakeholders

Stakeholder – pessoa ou organização (cliente,

patrocinador, organização executora ou público) que é

ativamente envolvida no projeto ou cujos interesses

podem ser negativamente ou positivamente afetados pela

execução ou conclusão do projeto. Um stakeholder

também pode exercer influência sobre o projeto e suas

entregas. (PMI-PMBOK 2008).

Gerenciamento de stakeholders em projetos – consiste

do contínuo desenvolvimento de relacionamentos com os

stakeholders com o propósito de permitir sua realização

com sucesso. (McElroy e Mills, 2003) .

Arcabouço Teórico

Conceito de

Stakeholder

SRI - 1963

Planejamento

Corporativo

(Ansoff et al)

Teoria de

Sistemas

(Ackoff et al)

Resp.Social

CorporativaTeoria

Organizacional

Gerenciamento

Estratégico:

Uma

abordagem de

stakehoders

Freeman,84

Fonte: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.

Arcabouço Teórico

Freeman,

1984

Abordagem

Descritiva

Abordagem

Instrumental

Abordagem

Normativa

Teoria

Corporativa de

Stakeholders

(Donaldson e

Preston,95)

Dinâmica de

Stakeholers

(Mitchel)

Novas Teorias

e Estudos

EmpíricosFontes: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.

Gerenciamento de Stakeholders:

Duas Abordagens Distintas

Gerenciamento DE Stakeholders – Tradeoff

Uma abordagem instrumental.

Stakeholders como uma forma de obtenção de recursos.

Tarefa gerencial : Fazer com que os stakeholders se

adequem às necessidades da organização.

Gerenciamento PARA Stakeholders – Win - Win

Uma abordagem normativa ou ética.

Stakeholders possuem direitos legítimos indepentemente

de seu poder para influenciar a organização.

Tarefa gerencial : Identificar situações e oportunidades

ganha-ganha. Fontes: Freeman, 2010 e Aagaard, 2012

Gerenciamento de Stakeholders:

Escolha Estratégica e Dilema Gerencial

Gerenciamento DE Stakeholders: concentração de

atenção e de recursos nos stakeholders que possuam

elevado potencial de apoiar / prejudicar o Projeto;

OU

Gerenciamento PARA stakeholders: tentar criar

oportunidades ganha-ganha para os stakeholders.

DILEMA GERENCIAL:

Opção DE pode implicar em tradeoffs (uns ganham e

outros perdem) – acionistas vs ambiente,

comprometimento de gerações futuras;

Opção PARA pode levar a atrasos e maiores custos no

curto prazo. Mal gerenciado pode levar a conflitos.

Fonte: A. Aagaard, 2012

Abordagens de Gerenciamento

de Stakeholders

Processos PMBOK 4a Edição.

Previsto para o PMBOK,

5a Edição:

Identificar Stakeholders;

Analisar Stakeholders;

Gerenciar Expectativas

dos Stakeholders

Controlar Stakeholders.

Fonte: Angelo Valle, 2012.

Gerenciamento de

Comunicações

10.1 – Identificar Stakeholders

10.2 – Planejar Comunicações

10.3 – Distribuir Informações

10.4 – Gerenciar Expectativas

de Stakeholders

10.5 – Relatar Desempenho.

Fonte: PMI-PMBOK, 2008.

Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders

Identificar Stakeholders

Coletar Informações sobre Stakeholders

Identificar Missão dos Stakeholders

Determinar Forças e Fraquezas dos StakeholdersIdentificar Estratégias dos Stakeholders

Prever Comportamento dos Stakeholders

Equipe de

Ger. do

Projeto

Controlar

Fonte: Cleland 1986.

Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders

2.Identificar

3. Analisar

4. Comunicar5. Agir

6 Monitorar

1. Planejar

Fonte: KARLSEN (2002).

MONITORAR ANALISAR

INFLUENCIAR

Identificar

Stakeholders

Classificar

Stakeholders

Reg. Necessidades

Expectativas

Avaliar

Exeqüibilidade

Negociar

Alternativas

Estabelecer

Objetivos e Critérios

Implementar

Ações Estratégicas

Rever “Status” e

Interagir

Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders

Fonte: Thiry, 2007.

University of Kassel

Chair of Project Management

COST Meeting 6-7th February 2012 Athens

34

Trem de Alta Velocidade Nuremberg –

Ingolstadt (Alemanha).

TEN Rede Trans-Européia de Alta Velocidade

35

Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06

Particularidades: Financiamento

Total costs: 3'551.1 m €

Financing Bodies

Federation

The Free State

of Bavaria /

Communes

EUDeutsche Bahn

AG

BSchwAG

1'978.7 m €

GVFG / EKrG

180 m €

TEN

197.3 m €

Own resources

1'178.1 m €

Fonte: University of Kassel Prof Konrad

Spang - MP Transport 12-02-06

Particularidades: Organização do Projeto

S t

a k

e h

o l

d e

r

(Po

lítico

s, a

uto

rid

ad

es,

cid

ad

ão

s,

ON

G)

Governo Federal

Parlamento

Ministério dos

Transportes e

Urbanização

(BMVBS)

Autoridade

Ferroviávia

Federal (EBA)

Empresas de Construção Ferroviária

DB NetzDB Station &

ServiceDB Energie

DB Projektbau GmbH

FornecedoresConsultores

de EngenhariaConstutores

Mapa de Relacionamentos e Estrutura de

Stakeholders

DB AG

(Client)

DB

Projektbau

(Agent)Public

Agency

(TÖB’s)

Experts

Contractors

Owns

Contracts

with

gives advises

DB

Netze

Owns

Page 38

BMVBS

Source: University of Kassel Prof Konrad

Spang - MP Transport 12-02-06

Stakeholder

CategoryDescription

Comments

(e.g. maturity, previous

experiences of

stakeholders, skills,

influence on project)

Inte

rnal

Demand

Side

Principal Contractor 4

Joint Venture of Bilfinger and Berger (München) and Max Bögl

(Neumarkt, Oberpfalz): North Section (September 1998)

These general contractors

coordinate the whole

construction sequence up to

the rail operations in each

section

(Principal Contractor =

General Contractors)

HochTief (München): Middle Section (September 1998)

Mid-Sized Joint Venture under the leadership of Berger Bau

(Passau) and August Reiners Bau (München): South Section

(September 1998)

Joint Venture under the leadership of the company Leonhard Weiss

(Crailsheim): „First construction section(1997)

Joint Venture from the firm Walter Bau (Augsburg) under the

leadership of the company Dywidag: Section „Audi-Tunnel‟

Adtranz: technical equipment of the NBS with overhead wire,

electronics and signalling equipment

First Tier:

Contractors

Many subcontractors which were coordinated by the general contractor.

Typical subcontractors are listed at page 4

Second Tier:

Consultants

General consulting operations, for example: environmental management

consulting engineers and project management

Professional Services

Providers

Specific operations, for example geotechnical engineering for tunnel

construction, town and country planner, landscape architect and

ground investigation

Identificação de Stakeholders Internos

Page 39

University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06

Mapa de Relacionamentos de

Stakeholders Externos

DB AG

(Client)

Owns

DB

Projektbau

(Agent)

Federal

Republic

of

Germany

BMVBS

EBA

EU

Page 40

Public

Agencies

NBS/ABS

Nuremberg

- Ingolstadt

realize

University of Kassel Prof Konrad

Spang - MP Transport 12-02-06

Private

companies

Stakeholders Externos:

Análise de atitude

External Stakeholder External Stakeholder’s

Attitude to this Project

External Stakeholder’s

Influence on project

Impact of Project on

External Stakeholder

European Union 12 Transborder traffic for

citizens and economy in the

European union without

technical barriers for all

trains

Attitude: +

EG-Validation from the EBC to

confirm the interoperability

standard (EIV / TSI)

Influence: +

The NBS / ABS is now a

part of the TEN and

guaranty fast and safe

transportation.

Impact: +

Federal Republic of Germany 10

Build a fast Extension

between Berlin an

Nuremberg for the

transportation project

„Deutsche Einheit Nr. 8‟ and

also the same attitude as

the Free State of Upper

Bavaria

Attitude: ++

Influence over the ministry

(BMVBS)

The FRG financed all

transport routes in Germany,

so the FRG financed all

railway tracks

Influence: ++

The FRG had to handle

with exploding costs from

the project. These costs

wasn‟t calculated and

yields a bad performance.

Impact: --

The Free State of Bavaria Build a short track between

Nuremberg and Munich.

With Nuremberg as a

connection point to north

Bavaria and Ingolstadt as

the geographical center of

the track4 Attitude: ++

Supports the project to

registered it in the BVWP and

wanted a fast realization 3

Influence: +

The fast connection

between Nuremberg and

Ingolstadt is part of a fast

connection between

Nuremberg and Munich

Impact: ++

IHK of Augsburg and Swabia

and the City of Augsburg

Derogation of location

quality in the region3

Attitude: --

Political lobby work to

establish the option

Nuremberg-Munich via

Augsburg

No expansion of current

tracks between Munich

and Nuremberg over

Augsburg

Note:

To give an short overview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system:

++ Very positive / highest ; + positive / high; 0 neutral; - negative / low; -- very negative / very low

Page 42

Mapa de Relacionamento de Stakeholders:

Estrutura de Agências Públicas (Töb’s).

Public

Agency

(TÖB’s)

Association

:

BN

Bavaria

Regional

council

of Upper

Bavaria Local

landowne

rs

Local

neighbou

rs to the

NBS /

ABS

Archaeolo

gy

Protect land-

and landscape

history

Upper authority

Administrati

ve district

offices

Lower authority

University of Kassel Prof Konrad

Spang - MP Transport 12-02-06

External Stakeholder External Stakeholder’s

Attitude to this Project

External Stakeholder’s

Influence on project

Impact of Project on

External Stakeholder

Local residents (neighbours) 1 Negative attitude to the NBS

are related to the noise

exposure based on the

high-speed railway

Attitude: --

•Ability to file a suit against

the noise exposure. Relating

to the 16 BImSchV and the

BImSchG

•Delay of official planning

approvals with additional cost

for noise exposure 14

Influence: +

The local neighbours have

to deal with the noise

exposure, but the plan

approval procedure

committed the DB AG to

build noise protection near

to the track

Impact: 0

„Bayerische Landesamt für

Denkmalpflege‟ (State Office

of monument protection –

Archaeology)

They want to protect and

sustain ground monuments

in interests of the science

and the public good 13

Attitude: -

•Ability to Lobby Government

•Conversation on a high

political level lead to a

financial participation of the

DB AG 13

Influence: +

The State office of

monument protection got

the financial participation

from the DB AG They

protect various ground

monuments at the track

Impact: +

Local residents (landowners) They don‟t want to loose

there land for general public

interest

Attitude: -

In such cases the individual

interest is lower then the

general public interest. The

result yields the plan

approval procedure

Influence: 0

Some landowners lost

there land and get a

financial compensation

Impact: --

„Bund Naturschutz in Bayern

e.V.‟

Their attitude: “The NBS is

one of highest nature

destructive, most expensive

•Ability to Lobby Government

and the ability to institute

proceedings against the

The legal action against

the project wasn‟t

successful and the DB PB

Page 43

University of Kassel Prof Konrad

Spang - MP Transport 12-02-06

Stakeholders Externos: Análise de atitude

Note:

To give an short overview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system:

++ Very positive / highest ; + positive / high; 0 neutral; - negative / low; -- very negative / very low

Aspectos de desempenho relacionados

ao projeto certo

Stakeholder or Stakeholder Grouping Original Aims of Project

Involvement and Changes to

these Aims

Achievement of these Aims

Local residents (neighbours) They want a track without any noise

exposure

The DB AG had to build noise

protection Relating to the 16

BImSchV and the BImSchG

„Bund Naturschutz in Bayern e.V.‟ The „Bund Naturschutz in Bayern

e.V.‟ want to prevent the NBS / ABS

Nuremberg-Ingolstadt, because they

thought that the track is one of

highest nature destructive, most

expensive and questionable

transport political project in

Germany” 9

They take legal action but this legal

action was rejected by the court

and the NBS / ABS was built

IHK of Augsburg and Swabia and the City of

Augsburg

The region of Augsburg and Swabia

want to prevent the track because

they considered a decrease in the

economic strength of the region.

They didn‟t prevent the NBS / ABS

between Nuremberg and Ingolstadt

and the region didn‟t gain the variant

Nuremberg-Munich over Augsburg

Page 44

Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport

12-02-06

Análise de Redes Sociais

Análise de Redes Sociais

Relações Informais:

Verde – influência; e

Vermelho – recursos.

Relações Formais:

Análise de Redes Sociais

Relações Formais:

Expectativas: O que se desejava

O que era necessário

O que foi especificado

O que foi entregue

Matriz de Análise de Expectativas

Considerando quesitos de sustentabilidade

Fonte: A. Aagaard, 2012

PODER

LEGITIMIDADE

URGÊNCIA

1- Stakeholder

Inativo

2- Stakeholder

Discricionário

3- Stakeholder

Demandante

6

Stakeholder

Dependente

4

Stakeholder

Dominante

5

Stakeholder

Perigoso

7

Stakeholder

Definitivo

8

Grupos não associados ao

Projeto – Não-Stakeholders.

Fonte Mitchel, 1997.

Tipologias de Stakeholders

Stakeholders – Matriz Poder / Influência

Fonte: Johnson & Scholes, 1999.

Matriz Poder/Influência – West Coast

Railroad - Suécia

1

2

3

4

5

6

National Rail Adm

Municipality

Railroad Operator

Residents in the

vicinity

National Gov.

National Board

Housing and

Swedish Rescue

Svc Agency

1

2

3

4

5

Fase de Viabilidade e Design Conceitual: 1990-1994. Fonte: Olander Landin, 2005

West Coast Rail – Suécia

1

2

3

4

5

6

National Rail Adm

Municipality

Railroad Operator

Residents in the

vicinity

National Gov.

National Board

Housing and

Swedish Rescue

Svc Agency

1

2

3

4

5

Fase de Planejamento Formal: 1994-1997. Fonte: Olander Landin, 2005

1

2

3

4

5

6

West Coast Rail - Suécia

1

2

3

4

5

6

National Rail Adm

Municipality

Railroad Operator

Residents in the

vicinity

National Gov.

National Board

Housing and

Swedish Rescue

Svc Agency

1

2

3

4

5

Fase de Apelações : 1997-2003. Fonte: Olander Landin, 2005

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Engajamento

de Stakeholders

Descreve QUEM são os stakeholders, QUAIS podem ser

suas expectativas e influências, COMO o projeto/programa

irá engajar com estes, QUE informação será comunicada e

por QUAIS canais e COMO será avaliada a efetividade das

ações.

Alguns fatores adicionais a considerar:

A escala e abrangência dos impactos do projeto sobre o

ambiente, sociedade e economia sustentabilidade do

empreendimento e balanceamento de curto e longo prazo.

Duração do projeto e período em que os benefícios serão

observados.

Indentificação de oportunidades de criação de valor em

conjunto com os stakeholders – Creating Shared Value.

Estratégia de Engajamento

Engajamento de Stakeholders

Fonte: OECD 2001, Citizens as Partners: Information, Consultation and

Public Participation in Policy Making, Paris, pp 23.

INFORMAR CONSULTAR PARTICIPAÇÃO ATIVA

AUMENTO DO NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO, INFLUÊNCIA E ENGAJAMENTO

Modelo Organizacional

Comitê de

Suporte

Cliente

Organização

Executora

do Projeto

Paineis

Paineis

Comunitários

Painel Regional

Consultores

EngenhariaContrantes Outros

Modelo de Participação em LIPs:

Paineis

Fonte: Frank Wadenpohl, 2010

Modelo de Participação

Fonte: Frank Wadenpohl, 2010

Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders

Design preliminar de variações de rota Apresentação de variações de rota

Proposta de alternativas às rotasVerificação de viabilidade

Determinação e elaboração de

Variantes para comparação

Identificação de questões

2.

Ste

p:

Dra

ftdesi

gn

oft r

ack

vari

ants

Identificação dos stakeholders

E sua relevância e formação dos

paineis

Nomeação de membros adicionais

1.

St e

p:

Pre

para

tion

Definição das condições gerais para o planejamento pelo Comitê de Apoio.

A

Definição conjunta do problema

Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders

Fonte: Frank Wadenpohl, 2010

Modelo de Participação

Desenvolvimento de criterios para aavaliação de variantes

Discussão dos criterios

Determinação dos criterios

Avaliação profissional dasvariantes Priorização de critérios

Hierarquização das variantes eAnálise de sensibilidade

Recomendação consolidada

3.S

t ep:A

ssess

mentand

cho

i ce

4.S

t ep

Otimização da variante selecionada

A

Decisão do cliente em relação à recomendação consolidada.

Concomitant committee

Regional panel

Communal

panel

A

B

Modelo de Participação : Fluxo de Processos

na Prática

Concomitant committee

Regional panel

Communal

panel

A

B

Planning corridor

Concomitant committee

Regional panel

Communal

panel

A

B

Concomitant committee

Regional panel

Communal

panel

A

B

Concomitant committee

Regional panel

Communal

panel

B

A

3

4 5

2

Modelo de Participação: Fluxo de Processos

na Prática

Comunicação com os

Stakeholders

Comunicações bem sucedidas

São baseadas em quatro elementos-chave:

Clareza da mensagem – garantir relevância e

reconhecimento;

Identificação e análise de stakeholders - envio da

mensagem correta à audiência certa, no momento

adequado.

Sistema de coleta - obtenção de realimentação e

análise da efetividade do processo de comunicação;

Um sistema de entrega.

Isto é suficiente ?

Comunicações bem sucedidas

São baseadas em quatro elementos-chave:

Clareza da mensagem – garantir relevância e

reconhecimento;

Identificação e análise de stakeholders - envio da

mensagem correta à audiência certa, no momento

adequado.

Sistema de coleta - obtenção de realimentação e análise

da efetividade do processo de comunicação;

Sistema de entrega.

Efetuada de forma ética e transparente CONFIANÇA

XCINCO

Reposicionando o Projeto da Linha

Norte/Sul de Amsterdam

Podemos nos apresentar ?

Visão do traçado da linha Norte/Sul

Centro histórico da Amsterdam.

Mútliplas Técnicas de Construção

Sul Centro da

Cidade

Norte

Tunnel perfurado (4.2km)

In situ tunnel

(traditional) Above ground

immersion tunnel

In-situ tunnels

(Caissons) In-situ tunnel (traditional)

Contexto

História (Oostlijn)

Vários interesses conflitantes

Stakeholders

Políticos

Moradores

Construtores

e muitos outros..

Tecnologia

Regras e legislação.

Indicadores iniciais e posicionamento

Previsão de Comissionamento: 2008

Custos:1,1 bilhões de euros

Impacto sobre a vizinhança será mínimo.

Riscos para edificações também será mínimo.

A mensagem: “não se preocupem, vão dormir , quando

acordarem a linha de metrô estará pronta”.

Como é a realidade ?

Atrasos significativos: 2017 (2008)

Custos muito maiores que estimados: 3,1

bilhões de euros (1,1 bilion euro)

E não foi só isto ...

Impactos sobre a vizinhança extremos

e longos.

Impacto em estruturas, segurança e

protestos dos moradores

Um projeto em apuros

Os incidentes e dificuldades levaram a graves

conseqüências políticas e governamentais

FEBR. 2009: Vereador Herrema é destituído.

Investigação para determinar ou não se projeto pode

sequer ser realizado em todos (comissão Veerman).

Inquérito para reconstruir o processo de tomada de

decisão.

Quebra de confiança: os cidadãos de Amsterdam

perdem a confiança no projeto e seus construtores.

Desafio da comunicação:

Confiança

Orgulho

A melhoria da reputação

Torna o projeto menos vulnerável ao impacto de

incidentes e questões.

Aumenta o orgulho e compromisso da equipe

Aumenta a apreciação de stakeholers externos

Readquire a confiança dos cidadãos de Amsterdam.

Como isto foi feito?

Recuperação do controle do processo primário e

construção do projeto sem incidentes.

Reposicionamento do projeto.

Focalizando valores e temas na comunicação.

Estratégia de comunicação de longo prazo

Reforço da equipe de comunicação, centralizando a

estratégia de comunicação.

Utilização de canais de comunicação) adicionais (mídias

sociais e web 2.0) com mensagens codificadas de forma

a refletir a visão e valores do projeto.

Estabelecimento de canais bidirecionais de comunicação

direta com stakeholders secundários (queixas - grievance,

sugestões, fóruns de discussão, etc).

Como isto foi feito?

De dentro para fora PARA de fora para

dentro

De construtores indiferentes PARA uma

organização sensível às necessidades da

comunidade.

De pesquisadores científicos PARA

trabalhadores experientes

De uma religião ao conhecimento técnico

PARA um trabalho extremamente difícil e

máxima transparência (incluindo os riscos).

Podemos nos apresentar ?

Mudança da codificação e

personaficação da mensagem

Comunicação através de medias sociais

e web.

A Pesquisa sobre uso de medias sociais em

ambiente de projetos.

Aspectos relavantes:

20% mais pessoas do que em 2010,

estão utilizando blogs em atividades

profissionais.

Mais de 90% dos respondentes utiliza

medias sociais para manter contato com

seus pares.

Um quarto (25%) dos respondentes

utiliza ferramentas de medias sociais

para gerenciar equipes de projeto.

Over 75% dos respondentes acreditam

que ferramentas de medias sociais

podem melhorar a maneira como os

projetos são gerenciados (pesquisa de

2010 indicou 83%).

Resultados ?

Boas Práticas de

Gerenciamento Stakeholders

Identificadas pelo NETLIPSE

Estrutura da Pesquisa

Aspecto hard dos projetos:

Finanças, objetivos, riscos,

contratos, tecnologia

Aspecto soft dos projetos:

Gerenciamento de

acionistas, RH

Aspecto hard do context:

Permisões legais

Aspecto soft do contexto:

Gerenciamento de

Stakeholders

Complexidade = Controle & Interação

Qual destas abordagens apresenta maiores

dificuldades aos gerentes de projeto ?

Controle Interação

Interação

Controle

Qual dessas abordagens oferece maior valor

adicionado aos gerentes de projetos ?

Controle Interação

Interação

Controle

Complexidade = Controle & Interação

Boas práticas em gerenciamento de

Stakeholders

1. Envolver os operadores e

a indústria

West Coast Main Line (UK):

involvimento dos operadores

ferroviários para obter uma

abordagem no projeto

abrangente e ampla por toda

a indústria

Unterinntalbahn (SWI):

plataformas de coordenação

para stakeholders em todos os

níveis de projeto.

Boas práticas em gerenciamento de

Stakeholders

2. Facilitar a articulação com

atores locais e críticos ao

projeto

Maaswerken (NED): negociar

com outros níveis de governo,

mas permanecer dentro das

fronteiras de escopo e de

orçamento : solução

alternativa para solução de

prevenção de enchentes.

3. Evite Mensagens Confusas

Lisboa – Porto Trem de alta

velocidade (PT): um grupo

dedicado para lidar com as partes

interessadas, representantes da

administração, meio ambiente e

público em geral.

HSL-Zuid (Ned): de

descentralização para a

centralização do gerenciamento das

partes interessadas para evitar

mensagens confusas.

Boas práticas em Gerenciamento de

Stakeholders

4. Alcance consenso com os stakeholders antes de

concorrências

Auto-estrada E18 (Fin): concluir o processo

administrativo antes da fase de concorrência.

Boas práticas em Gerenciamento de

Stakeholders

5. Habilitar o ramo político a

supervisionar o projeto

Gotthard Base Tunnel (Swi):

supervisão política por autoridade

superior para o planejamento e

construção da NEAT – New

Railway Lines under the Alps –

provendo continuidade entre

governos sucessivos e

autoridades de projeto.

Boas Práticas em Gerenciamento de

Stakeholders

6. Formalize responsabilidades

com os clientes/patrocinadores

Betuweroute (Ned) : identifique as

relações formais e informais para

acelerar os processo decisório e

lidar com alterações de escopo

mais facilmente.

Boas Práticas em Gerenciamento de

Stakeholders

7. Divulgue o projeto

Øresund Crossing (Den-Swe):

a comunicação se orientou em

torno do tema “um projeto para

se orgulhar” engajando o público

e a mídia em reconhecê-lo como

um patrimônio da região.

Gotthard Base Tunnel: explicite

o benefício aos usuários:

Foi reposicionado como o maior

projeto de proteção do meio ambiente

da Suiça.

Boas Práticas em gerenciamento de

Stakeholders

RESUMINDO

Resumindo

Diálogo, comunicação e cooperação são tão úteis como

aspectos técnicos, contratos, riscos, etc.;

Stakeholders são de extrema importância às

organizações de execução de projetos (PDO) dado os

impactos adversos sobre os prazos, permissões e

licenças, a equipe e à imagem do projeto, dentre outros,

quando suas questões são ignoradas ou não lhes é

dada a atenção devida.

Uma abordagem pró-ativa, transparente e ética dá

credibilidade à equipe de projetos;

Estabeleça e divulgue a visão, os objetivos e benefícios

do projeto. É uma forma efetiva de criar uma identidade

clara e engajar os stakeholders.

Sustentar relações com os stakeholders e medir a

efetividade dos canais de comunicação produzem

excelentes resultados para um esforço

desproporcionalmente baixo.

É mais importante procurar integrar os stakeholders

certos no momento adequado do que envolver todos os

stakeholders o mais cedo possível. Alguns stakeholders

podem ser envolvidos por maiores períodos. Na prática,

entretanto, os stakeholders são envolvidos tarde demais.

Integração dos stakeholders envolve a participação real.

A pseudo-participação, baseada em comunicação

unilateral, leva a um resultado semelhante a nenhuma

participação.

Resumindo

Procure estabelecer parcerias e colaborações com seus

stakeholders - do contrário, inimigos demais.

Através das mídias sociais, os stakeholders são,

atualmente, conectados entre si de forma mais rápida e

intensa, o que aumenta sua base de poder. Assim, uma

constante monitoração e análise dos stakeholders torna-

se essencial.

Adeque os processos de gerenciamento de stakeholders,

estrutura organizacional e recursos ao nível de

complexidade do projeto. O importante é procurar

procurar é encontrar soluções que mitiguem os conflitos,

claims, greves, etc com impactos significativos sobre os

resultados do projeto.

Resumindo

O gerenciamento de stakeholders é uma atividade

permanente indo além das fases iniciais do projeto.

Identifique, analise, estabeleça estratégias distintas

de engajamento, comunique/monitore as repostas de

cada stakeholder (grupos ou indivíduos),

harmonizando as necessidades do projeto e suas

respectivas expectativas;

Resumindo

Vianna Tavares

e-mail: javtavares @globo.com

Perguntas ?

Projeto Øresund Crossing

Parcerias de Sucesso

Projeto Øresund Crossing

Projeto Øresund Crossing

Projeto Øresund Crossing

Projeto Øresund Crossing

Projeto Øresund Crossing: Dados do Projeto

Øresund duration: 8 years (1992 – 2000)

Construction time: 5 years (1995 – 2000)

Contracts: 9 major (10+ nationalities)

Budget: € 3 billion (1990 prices)

Turnover: € 50 million/month at 2-year peak

Projeto Øresund Crossing

Projeto Øresund Crossing

Parceria é a solução do contrário Inimigos demais.

Projeto Øresund Crossing

The Owner (we) decided:

• to be a competent ‟Owner‟

• to produce no budget surprises

• to allow contractors to make money

• to ensure long term good quality

Mental consequence:

We are like a Contractor ourselves – hired by the Public

i.e.“ The Main Contractor”

i.e. Being part of the solutions to the problem,

- not part of the problem itself.

Projeto Øresund Crossing

Clearly written contracts

Based on expectations of co-operation, not conflicts (but...)

Clearly defined requirements

No compromise on quality (= low future maintenance)

Functional criteria + Illustrative design

Construction contracts had a clear division of risks, i.e.

All risks were identified

Risks involving gambling belong to the Owner

All risks under the contractor‟s control belong to the

contractor

All other risks, (not under the contractor‟s control) made

price-able

Projeto Øresund Crossing

Contract payment principles

• Thorough planning of all activities

• Milestone Concept

– Max. 1% per milestone

– Selfcontrol, MUST be documented prior to payment

Comitês de Solução de Disputas - DRBs

3 separate and independent DRBs

– All agreed at contract award

• DRB meeting frequency 2-3 months

– Safeguarded early detection and solution

• No DRB had ever to make a decision

– Disputes always presented with a solution

i.e. no claims what-so-ever were presented