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Revista Expressão Católica 2014 jan./jun.; 3(1): 300-18 revistaexpressaocatolica.fcrs.edu.br

MODELAGEM DE PROCESSOS UTILIZANDO O BPMN NA FACULDADE CATÓLICA RAINHA DO

SERTÃO

Antonio Neuton da Silva Júnior Carlos Henrique Leitão Cavalcante Gabriela Cíntia Cavalcante de Lima

Thiago Almeida Costa Stephanie Barros de Freitas

RESUMO O presente artigo apresenta o gerenciamento de negócios por processos, suas perspectivas atuais, suas vantagens, o desenvolvimento do projeto Modelagem de Processos utilizando BPMN implementado na Faculdade Católica Rainha do Sertão, as ferramentas utilizadas no projeto, a metodologia e os resultados obtidos a partir do mesmo. Ainda foi descrito os setores utilizados, a modelagem resultante das pesquisas e entrevistas e as sugestões para as melhorias dos processos modelados. Palavras-chave: BPM. Processos. BPMN. Modelagem. ABSTRACT This paper presents the business process management, their current perspectives, their advantages, the development of Process Modeling project using BPMN implemented in the Catholic Faculty Rainha do Sertão, the tools used in the project, the methodology and results from this project. Also, it described the sectors used, the resulting modeling of surveys and interviews and suggestions for improvements of the modeled processes. Keywords: BPM. Processes. BPMN. Modeling.

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1 INTRODUÇÃO

Evolução. Uma única palavra que define muitas coisas. Segundo o Dicionário

online de Português, evolução significa ―Desenvolvimento ou transformação de ideias,

sistemas, costumes, hábitos, seres orgânicos e inorgânicos‖, e desenvolvimento ―Ação

ou efeito de desenvolver; crescimento‖, assim podemos concluir que Evolução e

Desenvolvimento são sinônimos.

Esses sinônimos carregam em si características que estão constantemente

sendo buscadas como objetivos pelas organizações empresariais, pois para se

desenvolverem e se manterem no mercado, muitas vezes, elas necessitam se

transformar. Como conseguir essa transformação e que meios utilizar para alcançá-la

são questionamentos que necessitam ser respondidos pelas organizações.

Eugênio Mussak em seu artigo ―Evoluir é fundamental para sobreviver na

carreira‖, publicado na Revista Exame diz que:

[...] as empresas [...] também vivem em um ecossistema altamente mutante: o mercado. E todos os dias ele apresenta novidades. Novas técnicas e tecnologias, novas exigências do consumidor e, o mais grave, novos concorrentes. Nesse cenário, a empresa que não evoluir desaparecerá — é a lei da vida. Às vezes não deixa nem pegadas (MUSSAK, 2013).

O mercado e a concorrência exigem que as empresas estejam em constante

aperfeiçoamento e busquem novas técnicas e procedimentos em relação ao seu

trabalho. Eles ainda exigem que elas se adaptem às suas novas regras, assim como

também realizem a melhoria dos seus processos executados, tendo como foco a

satisfação dos seus clientes. Essa evolução pode ser auxiliada através elementos como

ferramentas de negócio, gestão estratégica e modelos de gestão que envolvam a

organização, que busca o aprimoramento dos processos de negócios.

Um desses elementos auxiliadores na evolução das empresas é a Business

Process Management (BPM) ou Gestão de Negócio por Processo em português.

Segundo o site Infosistema, o BPM é uma solução que através do conhecimento dos

processos organizacionais, permite aos gerentes ou a diretoria da empresa tomarem

decisões visando o melhoramento dos processos executados e como consequência o

aumento da satisfação do cliente, resultando em um maior conhecimento da

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organização e um aumento nos lucros. Como complemento ao BPM foi criado o BPMN

(Business Process Modeling Notation) permitindo o desenho dos processos

padronizados da organização facilitando a compreensão do mesmo.

Nesse contexto, foi desenvolvido um projeto na Faculdade Católica Rainha do

Sertão (FCRS), localizada na cidade de Quixadá-CE, onde foram escolhidos três

setores internos para terem seus processos mapeados em BPMN.

O presente artigo é composto por cinco seções. A primeira seção é uma

introdução ao tema, a segunda seção é o referencial teórico que apresenta os conceitos

relativos ao BPM e suas especificidades, a terceira a metodologia onde serão descritas

os procedimentos e recursos utilizados no decorrer do projeto, a quarta onde serão

apresentados os resultados do projeto e a quinta refere-se à conclusão do projeto e

onde serão sugeridos alguns trabalhos futuros.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Toda empresa possui suas atividades rotineiras, processos formais que são

executados para se obter um resultado. Um exemplo simples de processo se dá

quando um aluno entra na biblioteca em busca de um livro, ao encontrá-lo retira o

mesmo da prateleira e se dirige ao balcão para alugá-lo. Essa sequência de atividades

organizadas para alugar um livro em uma biblioteca, poderia ser titulada como o

processo de locação de livros. Mas o que é um processo?

Segundo Harrington (1991), processo é qualquer atividade ou conjunto de

atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente

específico. Hammer e Champy (1994) completam dizendo que ―um processo é um

grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um

bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes‖. Os inputs1 assim

como os outputs2 podem ser tanto físicos (materiais, equipamentos) como lógicos

(informações).

Tendo como exemplo um processo de produção de um automóvel, podemos

representá-lo da seguinte maneira:

1 Os inputs são as entradas dos processos.

2 Os outputs são os resultados dos processos.

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Figura 1 – Exemplificando processo.

Fonte: Autores.

No exemplo acima, as entradas (inputs), são os materiais utilizados para a

montagem do automóvel que iniciam o processo. Logo após a aquisição desses

materiais, dá-se início o processo de montagem, que são as atividades que resultam no

produto, o automóvel montado.

Desse modo, citando o artigo de Gonçalves (2000a) para Revista de

Administração de Empresas, as ―empresas são grandes coleções de processos‖. Isso é

confirmado por Graham e LeBaron (1994) que afirmam que ―todo trabalho importante

realizado nas empresas faz parte de algum processo‖. Complementado, Gonçalves

(2000b) comenta que ―não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo

empresarial que não ofereça um produto ou um serviço‖.

Processos e grupos de processos são ligados uns aos outros de alguma maneira

para o fornecimento dos bens e serviços. Como essa ligação entre processos será

realizada, quais ferramentas serão utilizadas e como tornar esses processos suficientes

para que a empresa funcione corretamente trazendo satisfação ao cliente são

perguntas respondidas através do conhecimento, modelagem e gerenciamento desses

processos.

Os conhecimentos de como os processos ocorrem e se comunicam é

fundamental para determinar como uma empresa funciona e como se comportar para

atender às exigências do mercado. Entretanto, Gonçalves (2000c) cita alguns

problemas que as empresas têm em relação ao gerenciamento de processos:

Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por

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processos e podem beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que não têm certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por processos. Finalmente, temos, ainda, as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gestão por processos (GONÇALVES, 2000c, p.7).

Uma solução para esses problemas seria a utilização do BPM, uma metodologia

voltada para o gerenciamento de processos, isto é, o alinhamento dos processos da

empresa com as necessidades do cliente3. Esta metodologia pode ser utilizada por

qualquer empresal, seja esta de pequeno, médio ou grande porte e divide-se

basicamente em três etapas:

1. Mapeamento dos processos, permitindo o conhecimento de todos os

processos executados na organização.

2. Análise dos processos, que permite a avaliação do processo visando sempre

a melhoria e com isso a satisfação do cliente. Nesta etapa podem ser

detectadas falhas que ocorrem durante a execução de um determinado

processo, se for o caso.

3. Implantação e Avaliação das melhorias, no decorrer dessa fase pode-se

avaliar novamente o processo e verificar se houve melhoramento quanto a

execução do bem e aumento da satisfação do cliente.

A empresa Duo Tecnologia4 cita alguns benefícios da utilização do BPM para

gestão dos seus processos:

agilidade organizacional;

suporte aos esforços das pessoas para conduzir mudanças e inovação

rápida nos processos;

aumento da retenção de clientes, provendo melhor acesso aos recursos e

informações disponíveis;

redução dos tempos de ciclo de trabalho por meio da otimização contínua

dos processos;

3 Informação disponível no site http://www.efagundes.com.

4 Empresa que comercializa e presta serviços de consultoria em softwares de gestão empresarial. Site:

http://www.duotecnologia.com.br

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aprimoramento da conformidade regulatória, diminuindo o risco de erros com

processos manuais;

diminuição do custo total de propriedade (TCO), conectando usuários e

aplicações dentro de um ambiente unificado de gestão de processos;

aceleração do tempo de resposta para oportunidades de negócio ou eventos

de transação com processos automatizados e repetíveis;

retorno imediato do investimento.

Como forma de complemento ao BPM, a BPMI (Business Process Manegement

Iniciative) desenvolveu uma notação para a metodologia de gerenciamento de

processos de negócios, o Business Process Modeling Notation (Notação da Modelagem

do Processo de Negócios, em português), atualmente o BPMN é mantido pela Object

Management Group uma vez que as duas organizações se fundiram em 2005.

William Roque Pizza em sua monografia ―A metodologia Business Process

Management (BPM) e sua importância para as organizações‖, cita os benefícios da

utilização do BPMN:

O BPMN possibilita um maior entendimento dos processos da empresa por parte dos usuários, uma vez que são utilizados um conjunto de ícones para representar os processos. O seu objetivo, é servir de apoio ao uso do BPM, representando os processos por meio de representações gráficas, com isso é possível visualizar o processo de negócio em seu estado atual, [...] e após analisado o processo representar como ficará com a alteração do processo (PIZZA, 2012, p.16).

De acordo com o estudo de Pizza (2012), a representação BPMN possibilita de

forma fácil e clara a detecção dos elementos que compões um processo. Na Figura 2,

são observados todos os elementos presentes num processo de compra de um

refrigerante através da notação BPMN.

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Figura 2 – Notação BPMN.

Fonte: http://blog.iprocess.com.br.

Observando a Figura 2, são identificados os seguintes elementos:

Atores do processo: Cliente e Balconista

Atividades: solicitar refrigerante, verificar disponibilidade, verificar dinheiro

disponível, realizar pagamento, entregar refrigerante.

Os elementos principais utilizados no BPMN são:

Figura 3 – Elementos BPMN.

Elemento Funcionalidade Representação

Evento Define algo que já aconteceu

Atividade Representa um serviço do processo

Gateway Utilizado na tomada de decisões ou

tratamento de divergências

Fonte: Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures5.

No ano 2000, empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments se

organizaram por processos no esforço para alcançar um patamar em termos de 5 WESKE, Mathias. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. 2ª ed. Berlim: Springer,

2007.

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desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultados para seus

acionistas (GONÇALVES, 1997 apud GONÇALVES, 2000a). Atualmente, a IBM e a HP

apresenta ao mercado soluções para a automatização de processos de negócio6, de

forma a melhorar a execução dos processos organizacionais e com isso obter uma

maior satisfação dos seus clientes.

Nas empresas brasileiras esse cenário não é diferente. Uma pesquisa realizada

pela IBM Brasil, em maio de 2010, com 230 empresas brasileiras demonstrou que

aproximadamente 60% das entrevistadas consideravam a solução BPM como

Extremamente Importante.

Gráfico 1 - Gráfico do Grau de Importância atribuído à solução BPM.

Fonte: IBM Brasil.

Quando questionadas sobre ―Quais os principais motivadores à adoção do BPM‖,

as empresas citaram como principal razão o Melhoramento da velocidade dos

processos, conforme pode ser visto no Gráfico 2.

6 Informações verificadas nos sites: https://www14.software.ibm.com/webapp/iwm/web/signup.do?source=swg-

Blueworks_Whitepaper e http://www8.hp.com/br/pt/software-solutions/software.html?compURI=1174783#.UvV2RmJdXK1 Acesso em: 07 de fev. 2014

https://www14.software.ibm.com/webapp/iwm/web/signup.do?source=swg-Blueworks_Whitepaper

https://www14.software.ibm.com/webapp/iwm/web/signup.do?source=swg-Blueworks_Whitepaper

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Gráfico 2 – Gráfico dos principais motivadores da adoção do BPM.

Fonte: IBM Brasil.

Contudo, apesar dos resultados mostrados nos Gráficos 1 e 2, apenas 12% das

empresas pesquisadas realmente tinham uma solução BPM implantada. Isso é

consequência da falta do conhecimento da solução BPM pelas empresas. Por isso, é

necessário uma maior difusão do conceito de BPM perante as organizações, mostrando

o quanto é benéfico a utilização da gestão de processos em um ambiente

organizacional.

3 METODOLOGIA

Esse trabalho é em um estudo do tipo pesquisa-ação que de acordo Tripp (2005)

é uma forma de investigação-ação que utiliza técnicas de pesquisa consagradas para

informar a ação que se decide tomar para melhorar a prática.

A metodologia utilizada nesse trabalho consiste em realizar o mapeamento dos

processos dos setores escolhidos, através da realização de entrevistas semanais, com

o objetivo de identificar os processos. Após o reconhecimento inicial foi dado início ao

processo de modelagem, descrito a seguir.

3.1 SETORES A TEREM SEUS PROCESSOS MAPEADOS

Ao se iniciar o projeto de mapeamento, foram escolhidos, dentro dos setores da

Faculdade, aqueles que possuíam disponibilidade para receber os alunos e participar

de todos os métodos para a realização dos projetos. Assim, foram escolhidos os

seguintes setores para terem seus processo mapeados:

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Núcleo de Práticas Jurídicas (NPJ): setor que presta serviço jurídico gratuito

à comunidade. Nele são os alunos do curso de Direito da FCRS que fazem o

atendimento juntamente com o defensor público e o coordenador do setor. Seu

objetivo é auxiliar a comunidade com processos de casos jurídicos onde a

comunidade não sabe onde procurar ajuda.

Órgão de Defesa e Proteção ao Consumidor (PROCON FCRS): setor

responsável por receber reclamações do consumidor, ele atende qualquer

pessoa da comunidade e tenta fazer a conciliação entre as partes, caso não seja

alcançada essa conciliação o setor informa o reclamante suas possíveis ações.

Serviço de Psicologia Aplicada (SPA): setor que oferece atendimento

psicológico gratuito de qualidade à população, à comunidade acadêmica e aos

colaboradores da FCRS. Além disso, possibilita aos alunos de Psicologia da

FCRS realizarem seus estágios, requisito obrigatório para a aquisição do grau de

graduado no curso de Psicologia.

Os setores citados possuem serviços que atendem à comunidade em geral e

possuem um grande fluxo de atividades. Dessa forma, observou-se a oportunidade do

conhecimento dos processos desses setores, visando à detecção de possíveis falhas

durante a execução dos mesmos.

3.2 FERRAMENTAS UTILIZADAS

Para a realização do projeto foram utilizadas as seguintes ferramentas:

O Microsoft Office Visio7, para criação dos fluxogramas.

O Facebook8, por ser uma rede social no qual todos os membros do projeto

têm acesso, possibilitando a comunicação dos membros do projeto.

O Ambiente Virtual de Aprendizagem FCRS, baseado no Moodle9, como

repositório de arquivos.

7 Software do pacote Microsoft Office utilizado para criar diagramas.

8 O Facebook é uma rede social que reúne pessoas a seus amigos e àqueles com quem trabalham, estudam e

convivem. 9 O Moodle é uma plataforma de aprendizagem projetado para fornecer um único sistema robusto, seguro e integrado

para educadores, administradores e alunos para criar ambientes de aprendizagem personalizados.

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O BonitaSoft10, para a modelagem dos processos, por ter um grande acervo

de vídeos aulas, manuais e ser um software robusto para a modelagem de

processos.

3.3 PROCESSO DE MODELAGEM

Para o reconhecimento inicial dos processos foram utilizadas técnicas de

entrevistas e questionários. As entrevistas ocorreram semanalmente com os

funcionários de cada setor e eram direcionadas por questionários elaborados

antecipadamente pela equipe, visando assim a identificação dos processos de maneira

eficaz e rápida.

Logo em seguida, os processos foram organizados em fluxogramas, utilizando o

software Microsoft Office Vision, possibilitando uma visão geral dos mesmos.

Figura 4 – Fluxograma de processo do setor NPJ.

Fonte: Autores.

10

Software open source que permite a modelagem de processos utilizando o BPM.

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Figura 5 – Fluxograma de processo do setor PROCON.

Fonte: Autores.

Figura 6 – Fluxograma de processo do setor SPA.

Fonte: Autores.

O fluxograma do NPJ na Figura 3 foi exposto aos representantes do setor e

aprovado, permitindo, assim, um rápido entendimento do processo como todo. Na

Figura 4, o fluxograma do PROCON foi mudado algumas vezes devido a problemas de

interpretação do contexto do setor, contudo após alguns reajustes o fluxograma foi

aprovado pelo setor. O fluxograma do SPA, na Figura 5, representou de forma genérica

o setor, obtendo êxito com poucos ajustes.

Esses fluxogramas foram submetidos a feedbacks sucessivos para a aplicação

de melhorias e correções, possibilitando para os alunos um maior entendimento do

funcionamento de cada setor. A partir disso, iniciou-se a segunda etapa do projeto que

consistiu na modelagem dos processos utilizando a notação BPMN no BonitaSoft.

312


Foram usados os recursos do programa que possibilitaram um maior detalhamento de

cada tarefa e seus processos.

Figura 7 – Modelagem dos Processos em BPM do setor NPJ.

Fonte: Autores.

A figura 6 mostra os processos modelados em BPMN do NPJ, além de todos seus

subprocessos. Para cada tarefa foram representados os dados, o tempo, os atores, as

ligações correspondentes com outras tarefas, sua sequência de passos, seus limites de

ocorrência, suas decisões e seus desvios. Todas essas representações são relevantes

para o entendimento do processo e seus problemas como um todo.

Figura 8 – Modelagem dos Processos em BPM do setor PROCON.

Fonte: Autores.

Na modelagem do PROCON representada na Figura 7, ocorreram mudanças na

transcrição do fluxograma para BPMN. A modelagem dos subprocessos proporcionou

maior entendimento no processo como um todo inclusive para os representantes do

setor, uma vez que o mesmo encontrava-se em processo de implantação.

313


Figura 9 – Modelagem dos Processos em BPM do setor SPA.

Fonte: Autores.

A Figura 8 representa uma parte o processo do SPA, sendo que era de fácil

interpretação das pessoas em geral. A modelagem BPMN representou o processo de

forma completa, abrangendo também todos os elementos que foram citados na

modelagem do NPJ.

Umas das vantagens da modelagem de processos em BPM é facilidade na

compreensão e visualização as mensagens enviadas e recebidas e os tempos de

espera de cada tarefa, o que possibilita uma previsão de duração dos processos. Outra

vantagem é a visão e o entendimento dos processos como um todo. Relacionado às

desvantagens, um fator crítico que se encontrou foi à modelagem do programa

utilizado, onde foi necessários recorrer a vídeos e apostilas de treinamento que

impactaram um pouco no tempo de finalização. Outra desvantagem foi dificuldade na

compreensão do que significa BPM por parte das pessoas da instituição, dificultando a

participação no projeto. Logo se pode perceber que a disseminação do BPM e a e um

treinamento mais amplo no software poderia facilitar a modelagem dos processos.

4 RESULTADOS

Como resultado do trabalho executado, obteve-se: as especificações das tarefas

realizadas em cada processo, seus dados, documentos, atores que as realizavam,

mensagens enviadas e recebidas e tempos de espera de cada tarefa. A seguir

resultados que se obtiveram em cada setor:

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NPJ: neste setor foi identificado que o processo de atendimento está bem

desenvolvido, porém com o gerenciamento de processo foi possível analisar

onde poderia haver melhorias. O setor aprovou o projeto e irá usar para

apresentar aos novos estagiários e em seu funcionamento. Neste processo,

foram identificadas e modeladas as seguintes atividades: avaliar situação,

explicar procedimento ao cliente, preencher documentos, notificar a outra

parte, agendar audiência, realizar audiência, confeccionar termo de acordo,

assinatura do termo, fazer peça, verificação de peça, enviar peça para

defensoria, defensor analisa peça, devolver peça ao NPJ, encaminhar peça

ao fórum.

PROCON: neste setor obteve-se os mesmos resultados do NPJ, além de se

ter percebido que o setor é novo na Faculdade, o que representa um

processo em desenvolvimento e com isso tarefas estão sendo refinadas

diariamente, como por exemplo, eventos que ocorreram uma vez ou mesmo

não se sabia a quantidade máxima aceita de remarcações de audiências

pelas partes. Esses fatores mostram a relevância do gerenciamento dos

processos do setor para seu melhor desenvolvimento e atendimento ao

cliente. No processo de Atendimento foram identificados e modelados três

subprocessos e dentro deles várias atividades, como:

- Subprocesso de Entrada de Reclamação: entrada de reclamação,

colher/analisar relato/ apresentar escolhas, tentar resolução por

comunicação, informar ação de entrada na via judiciária, preencher

formulário para controle de atendimento, arquivar em registro de

atendimento.

- Subprocesso de Desenvolvimento da conciliação: faz registro/emite

notificação, realizar audiência, emitir termo de audiência de conciliação, fazer

termo de acordo/arquivamento, monitorar termo e arquivar caso.

- Subprocesso de Desarquivamento: pedir desarquivamento, fazer termo

de desarquivamento e criar e emitir para as partes nova notificação.

SPA: neste setor foi identificado que os processos já são suficientemente

sólidos e objetivos e foram identificadas as seguintes atividades no

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atendimento do paciente, são elas: receber solicitação de atendimento, emitir

termo de consentimento, avaliação NEAPSI, encaminhar para área

específica, iniciar tratamento, encaminhamento externo, concluir tratamento,

arquivamento do prontuário, dar alta.

5 CONCLUSÕES

A partir da identificação e modelagem dos processos pode-se notar que algumas

atividades podiam ser melhoradas. Sendo assim foram criadas algumas ações tidas

como sugestões aos setores modelados, segue abaixo essas sugestões:

PROCON:

- Na atividade ―Informar Ação‖ poderia haver uma troca de mensagens

entre PROCON e NPJ, fazendo com que os setores trabalhem em equipe.

- Poderia haver uma marcação de horários para atendimento, que ajudaria

na manutenção dos processos e no trabalho do conciliador.

- Deixar claro o máximo de vezes que uma atividade pode se repetir.

NJP:

- Poderia ter uma melhoria na documentação, criando-se um documento

único com os dados necessários do cliente, sendo preenchida na

recepção.

- Receber um retorno da defensoria quando uma peça for aceita e enviada

ao fórum, a fim de finalizar o processo.

SPA:

- O setor necessita de um gerenciamento automatizado mais eficaz no

tocante as condições do sistema atual. Sabe-se que o sigilo é fundamental

para as atividades clínicas realizadas naquele setor, sendo assim vital

para a segurança níveis de acesso as informações dos pacientes.

- Referente a documentação emitida, percebemos que nos formulários

apresentados não há especificações relativas á faixa etária dos pacientes,

o que pode provocar certa confusão na divisão de horários/pacientes para

as consultas dos pacientes.

316


Como trabalhos futuros, sugere-se implantar as mudanças e verificar se o nível

de satisfação do cliente aumentou após essas mudanças, realizar o mapeamento de

outros setores da faculdade e por último, a criação de sistemas para os setores que

utilizem a documentação gerada pelo projeto como documentação de requisitos

guiando suas funcionalidades.

REFERÊNCIAS

BONITASOFT. Vantagens Do BPM Com O Bonita Open Solution. Disponível em: < http://br.bonitasoft.com/produtos/vantagens-do-bpm-com-o-bonita-open-solution>. Acesso em: 21 nov. 2013. DICIONÁRIO ONLINE DE PORTUGUÊS. Evolução. Disponível em: <

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IBM BRASIL. Mapa atual de utilização de BPM nas empresas brasileiras: Resumo Executivo. Disponível em: <http://www.companyweb.com.br/2010/11/05/pesquisa-mapa-atual-de-utilizacao-de-bpm-nas-empresas-brasileiras/>. Acesso em: 07 nov. 2013. INFOSISTEMA. BPM- O QUE É? Disponível em: < http://www.infosistema.com/bpm-o-que-e/> Acesso em: 07 fev. 2014.

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GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que Processo? RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 4, Out./Dez. 2000.

GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin. The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

MICROSOFT COMPORATION. Software de diagramação profissional - Microsoft Visio - Office.com. Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/visio/>. Acesso em 07 fev. 2014 MOODLE.ORG. About Moodle. Disponível em <http://docs.moodle.org/26/en/About_Moodle>. Acesso em 12 fev. 2014

MUSSAK, Eugênio. Evoluir é fundamental para sobreviver na carreira. Disponível em <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/179/noticias/evoluir-e-fundamental-para-sobreviver-na-carreira> Acesso em: 06 nov. 2013

PIZZA, William Roque. A metodologia Business Process Management (BPM) e sua importância para as organizações. São Paulo: Faculdade de Tecnologia de São Paulo, 2012, p.16. TRIPP, David. Pesquisa-Ação: Uma Introdução Metodológica. Disponível em:

<http://www.scielo.br/pdf/ep/v31n3/a09v31n3.pdf> Acesso em: 15 fev. 2014.

SOBRE OS AUTORES

Antonio Neuton da Silva Júnior

Discente do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Católica Rainha do Sertão

– FCRS.

E-mail: [email protected].

Carlos Henrique Leitão Cavalcante

Docente do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Católica Rainha do Sertão

– FCRS.

Docente do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará - IFCE.

Especialista em Engenharia de Software pela Universidade Estadual do Ceará – UECE.

E-mail: [email protected]

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Gabriela Cíntia Cavalcante de Lima


– FCRS.


Thiago Almeida Costa


– FCRS.


Stephanie Barros de Freitas


– FCRS.


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