Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa

Modelo de Planejamento de Manuteno

Arnaldo Jasinski

Ponta Grossa PR 2005

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Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa

Modelo de Planejamento de Manuteno

Arnaldo Jasinski Oscar Regis Junior

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa; como requisito para concluso do curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricao Mecnica.

Ponta Grossa PR 2005

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho a todos os profissionais da rea de manuteno que buscam sempre o aperfeioamento dentro de sua atividade. Espero estar contribuindo para esta busca constante do conhecimento, afinal, tudo pode ser tirado de voc menos aquilo que se aprendeu. Arnaldo Jasinski.

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AGRADECIMENTOS

Talvez esteja sendo injusto com aqueles que me acompanharam na caminhada destes anos de cadeira no CEFET, mas tenho uma dvida muito grande com minha Esposa Mrcia e minha Filha Alexia, que neste perodo me apoiaram e viveram com minha ausncia quase que total de suas vidas, agradeo a elas por me proporcionarem, atravs de seu apoio e compreenso, obter este resultado to sonhado da formao superior. Obrigado Mrcia e Alexia.

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EPGRAFE

A maioria das pessoas no planeja fracassar, fracassa por no planejar. (John L. Beckley).

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SUMRIO1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. INTRODUO................................................................................................................ 11 REVISO BIBLIOGRFICA .........................................................................................16 MATERIAIS E MTODOS.............................................................................................54 RESULTADOS E DISCUSES ....................................................................................113 GLOSSRIO..................................................................................................................116 REFERNCIAS ............................................................................................................. 117 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119

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NDICE1. INTRODUO................................................................................................................ 11 1.1. Tema de Pesquisa ...................................................................................................... 11 1.1.1. Delimitao do Tema........................................................................................ 11 1.2. Problema.................................................................................................................... 11 1.3. Hiptese ..................................................................................................................... 12 1.4. Objetivo ..................................................................................................................... 12 1.5. Justificativa................................................................................................................ 12 1.6. Mtodo de Pesquisa ................................................................................................... 14 1.7. Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 14 2. REVISO BIBLIOGRFICA .........................................................................................16 2.1. PCM Planejamento e Controle de Manuteno......................................................16 2.2. EDM Engenharia de Manuteno........................................................................... 19 2.3. A Estrutura da Manuteno ....................................................................................... 21 2.4. Custos na Manuteno............................................................................................... 22 2.5. ndices de Manuteno .............................................................................................. 27 2.6. TPM Total Productive Maintenance ...................................................................... 30 2.7. Benchmarking e Benchmark ..................................................................................... 35 2.8. Terceirizao (Outsourcing) ...................................................................................... 38 2.9. WCM World Class Maintenance............................................................................ 41 2.10. RCM MCC - MBC ................................................................................................. 48 3. MATERIAIS E MTODOS.............................................................................................54 3.1. Modelo de Planejamento de Manuteno.................................................................. 54 3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manuteno?.............................................. 59 3.3. A Equipe de Planejamento ........................................................................................ 63 3.4. Metodologia de Trabalho .......................................................................................... 65 3.4.1. O Que?.............................................................................................................. 66 3.4.2. Por Que? ........................................................................................................... 68 3.4.3. Onde?................................................................................................................ 68 3.4.4. Como?............................................................................................................... 69 3.4.5. Quanto Custa? .................................................................................................. 72 3.4.6. Quando?............................................................................................................ 73 3.4.7. Quem?............................................................................................................... 75 3.5. reas de Apoio ao Planejamento .............................................................................. 77 3.5.1. Engenharia de Manuteno .............................................................................. 82 3.5.2. Cadastro ............................................................................................................ 85 3.5.3. Oficinas............................................................................................................. 92 3.5.4. Inspeo ............................................................................................................ 95 3.5.5. Documentao .................................................................................................. 97 3.5.6. Suprimentos / Inventrio / Almoxarifado.......................................................102 3.5.7. Compras.......................................................................................................... 109 3.5.8. Logstica ......................................................................................................... 111 4. RESULTADOS E DISCUSSES..................................................................................113 4.1. Metodologia de Trabalho ........................................................................................ 113 4.2. reas de Apoio ao Planejamento ............................................................................ 114 5. GLOSSRIO..................................................................................................................116 6. REFERNCIAS ............................................................................................................. 117 7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119

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LISTA DE FIGURASFigura 1 Evoluo x Prtica de Manuteno. ........................................................................ 19 Figura 2 As Quatro Geraes do TPM .................................................................................. 31 Figura 3 As Doze Etapas para Implantao do TPM. ........................................................... 34 Figura 4 Deteriorao permitida em equipamentos e instalaes. ........................................51 Figura 5 Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalaes.................................................. 52 Figura 6 Organograma Gerncia de Manuteno..................................................................56 Figura 7 Organograma Diviso do Planejamento. ................................................................. 56 Figura 8 Planta Baixa Simplificada de Fbrica de Papel.......................................................57 Figura 9 Lista de notas do SAP. ............................................................................................ 67 Figura 10 Nota de Manuteno do SAP. ............................................................................... 69 Figura 11 Ordem no SAP com Operaes de Apoio............................................................. 70 Figura 12 Planejamento no MSProject..................................................................................75 Figura 13 O Quebra Cabeas que Compe o Planejamento..................................................77 Figura 14 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (Opo 1). .................... 78 Figura 15 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (opo 2)...................... 79 Figura 16 Organograma da Companhia................................................................................. 81 Figura 17 Organograma 1 para rea de Cadastro .................................................................86 Figura 18 Organograma 2 para rea de Cadastro .................................................................86 Figura 19 rvore de Listas Tcnicas e Locais de Instalao ................................................ 87 Figura 20 Local de Instalao de Bomba (Ex. 114B0002).................................................... 88 Figura 21 Desenho Esquemtico de Transportador (112M0002) ......................................... 89 Figura 22 Lista Tcnica de Transportador de Correia (112M0002)...................................... 90 Figura 23 Organograma de Oficinas. .................................................................................... 93 Figura 24 Estrutura de Locais de Instalao de uma Fbrica. ............................................. 100 Figura 25 Estrutura de Subreas de uma Fbrica. ............................................................... 101 Figura 26 Fluxograma de Gesto de Estoques. ................................................................... 105 Figura 27 Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado................................ 107

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LISTA DE TABELASTabela 1 Custos da Manuteno pelo Faturamento............................................................... 22 Tabela 2 Custo Comparativo por Tipo de Manuteno......................................................... 25 Tabela 3 Indicadores Internacionais ...................................................................................... 28 Tabela 4 Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras ................ 60

LISTA DE GRFICOSGrfico 1 Evoluo dos Custos de Manuteno / Faturamento no Brasil. ............................ 23 Grfico 2 Custos de Manuteno e Perdas de Produo ....................................................... 25 Grfico 3 Grfico de Quebras da Mquina X........................................................................ 83

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RESUMO

A Manuteno Planejada ou PCM (Planejamento e Controle de Manuteno) j existe na Europa e EUA h muitos anos, porm, no Brasil somente na dcada de 90 comearam os trabalhos mais intensos nesta linha de gesto da manuteno. O trabalho busca atravs de uma reviso bibliogrfica das vrias filosofias e tendncias mundiais; como TPM, PCM, WCM, RCM, Custos, Benchmark, Terceirizao e ndices de Manuteno; demonstrar as vrias vantagens que uma Manuteno Planejada pode trazer para a empresa que pretende utiliz-la, bem como, para as que j utilizam, enfatizar que esta filosofia de trabalho em manuteno traz resultados. O principal objetivo em delinear um modelo de planejamento de manuteno ilustrar aos profissionais desta rea que para se obter um planejamento eficiente necessrio a existncia de uma estrutura da manuteno adequada e que o trabalho seja executado de forma criteriosa e baseada em slidas prticas embasadas em uma metodologia. Um motivo que impulsionou o trabalho foi que vrios profissionais mostraram-se interessados no assunto mtodos de execuo de um Planejamento de Manuteno. A seqncia utilizada aqui ; primeiro atravs de uma reviso bibliogrfica; mostrar que as teorias j existem ha muito tempo, porm, no so utilizadas nas empresas para gerenciar a manuteno, segundo, dar as diretrizes necessrias para se conseguir adequar a estrutura da rea de manuteno de forma a atender a todos os processos necessrios para a execuo de uma manuteno planejada; bem como uma anlise sobre os softwares existentes de ERP e Gerenciamento de Manuteno que podem ser utilizados na manuteno demonstrando quais as funes que este deve cumprir; e finalmente apresentar uma Metodologia de Trabalho, baseada na filosofia Japonesa 5W2H, para a execuo do planejamento de manuteno e propor as reas necessrias ao apoio; como Engenharia de Manuteno, Cadastro, Documentao, Oficinas, Inspeo, Suprimentos, Compras e logstica; para a execuo da manuteno planejada.

Palavras chave: Modelo de Planejamento de Manuteno, Metodologia, reas de Apoio.

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ABSTRACT

The Planned Maintenance or PCM (Planned and Control Maintenance) has existed in Europe and EUA for many years, but, in Brazil just in the 90s began intense work in this way of Maintenance Manegament. The work searchs for a bibliography review of several philosophies and world trends; like TPM, PCM, WCM, RCM, Costs, Benchmark, Outsourcing and Maintenance Indicators show the several advantages that Planned Maintenance can offer to the company that intends to use it, as well as, to the companies that use it already to emphasize that this work philosophy brings results. The main objective in delineating a Planning Maintenance Model is to illustrate to the professionals of these areas that to get an efficient Planning is necessary the existence of an appropriate maintenance structure and that the work will be executed by the criterions forms and with strong practices of the maintenance sustained in a methodology. A reason of this work to be done was because several profissionals manifested interested by the subject methods of execution of Planning Maintenance. The sequency used here is; first by a bibliography review; to show that the theories have already existed for a long time, but, havent been used in the companies for management maintenance, second, give the orientation to adequate the maintenance structure to attempt the necessary process to execute the planned maintenance, as well as an analisy about existent ERP softwares and Maintenance Management that can be used in maintenance showing which are the functions that must be accomplished by this; and finally introduce some Work Methodology, based on the Japanese philosophy 5W2H, to execute the planned maintenance and propose the necessary support areas; like Maintenance Engineering, Catalogue, Documentation, Workshops, Inspection, Inventory, Purchase area and Logistcs area; to execute the planned maintenance.

Key Words: Planning Maintenance Model, Methodology, Support Areas.

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1.

INTRODUO

1.1.

Tema de Pesquisa

O tema abordado neste trabalho est na rea de Gesto de Manuteno enfatizando, porm, a rea de Planejamento de Manuteno.

1.1.1.

Delimitao do Tema

O assunto Gesto da Manuteno muito amplo passando pela gesto de custos, gesto de ativos, gesto de sobressalentes, gesto de recursos humanos e materiais e muitos outros, porm, aqui se busca apenas dar uma viso geral de como deve ser uma rea de planejamento de manuteno no que se refere metodologia de trabalho e as reas de apoio que devem dar suporte ao planejamento no cumprimento de suas atividades.

1.2.

Problema

Muitas empresas buscam atuar de forma planejada na manuteno, mas no encontram uma literatura clara e direta de como deve atuar para conseguir obter uma manuteno planejada e nem qual deve ser a estrutura necessria ao bom andamento das atividades planejadas. Logo, atravs deste trabalho se busca dar o conhecimento necessrio a essas empresas no que se refere estrutura necessria, assim como a metodologia que deve ser usada para o planejamento das atividades da manuteno.

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1.3.

Hiptese

Como hiptese para a obteno de uma organizao da rea de manuteno para se conseguir obter a estrutura aqui sugerida supe-se que a empresa j possui um corpo tcnico na manuteno e que j decidiu em atuar de forma planejada na manuteno, sendo apenas necessria a reestruturao desta equipe para atender nova forma de atuar na execuo da manuteno.

1.4.

Objetivo

O principal objetivo aqui propor uma metodologia de trabalho para a rea de PCM e as reas de apoio necessrias que podem ser usadas nas indstrias para obter o melhor aproveitamento da equipe de manuteno atendendo de forma otimizada todas as necessidades de interveno que a manuteno necessite, desde uma simples substituio de equipamento at um estudo de melhoria em mquinas (manuteno proativa) objetivando um aumento de confiabilidade e disponibilidade das instalaes.

1.5.

Justificativa

A manuteno no Brasil tem uma histria que comea com o incio da industrializao, ocorrida no fim da dcada de 1929 e incio de 1930, aps a revoluo, de onde surgiram empresas estatais como a CSN e a Petrobrs. Enquanto no Brasil acontecia apenas o incio da era industrial, desde 1914 com a produo em srie implantada por Ford, j havia uma certa organizao da manuteno; para atender a uma necessidade de cumprimento de programas de produo. Enquanto na Europa desde 1950 a chamada Engenharia de Manuteno (EDM) atua nas indstrias, controlando e analisando falhas nos equipamentos, e desde 1960 existe o conceito de Planejamento e Controle da Manuteno (PCM); no Brasil, a partir da dcada de 90, com a abertura do mercado foi que efetivamente comearam as preocupaes com este assunto; embora desde de 1984 j existia no Brasil a Associao Brasileira de Manuteno

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criada por profissionais incentivados pelo Instituto Brasileiro de Petrleo (IBP); mesmo assim devido forte concorrncia oferecida pelas indstrias estrangeiras e necessidade de se baixarem os custos de produo e oferecer produtos com a mesma qualidade que dos concorrentes estrangeiros. Em primeira instncia a maneira encontrada pelos fabricantes nacionais para baixar os custos foi a demisso do seu efetivo. Aps o primeiro impacto percebeu-se a necessidade do uso de mquinas e processos com maior tecnologia para se poder ter uma concorrncia justa, da, surge a necessidade de mo de obra com mais especializao e da racionalizao desta mo de obra, ou seja, usar da melhor forma possvel a mo de obra com planos de produo e manuteno. Porm, para conseguir uma grande produo e com qualidade, era necessrio manter as mquinas o maior nmero de horas possvel funcionando, pois, assim se conseguia os mesmos parmetros de processo e conseqentemente uma maior produo. Mas como conseguir esta proeza no Brasil, j que os histricos mostravam-se totalmente adversos? A busca da filosofia japonesa e da experincia europia fez-se necessria, e os brasileiros viram a necessidade de se implantar um sistema de controle para a manuteno, programando datas de paradas, controlando os custos, disponibilidades de mquinas, otimizao de mo de obra e de equipamentos; dando produo o maior nmero de horas de mquinas funcionando ao menor custo possvel de manuteno com a melhor qualidade possvel. So pelos motivos expostos acima que necessrio que as empresas tenham uma manuteno planejada evitando desperdcios por conta de altos tempos de parada de mquinas, falta de peas reservas para manuteno, alta taxa de retrabalhos, tempo efetivo de homem hora trabalhando baixos e falta de histricos de manuteno para tomada de deciso. Mas como deve ser a organizao da rea de manuteno que a grande dvida no momento de iniciar um trabalho de manuteno planejada, e, com este intuito que este trabalho prope um modelo de organizao de uma rea de PCM (Planejamento e Controle de Manuteno) dando as bases para uma empresa que queira implantar uma rea de planejamento e demonstrando atravs de uma reviso bibliogrfica que a manuteno planejada d resultados.

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1.6.

Mtodo de Pesquisa

O mtodo usado para a obteno do resultado final do trabalho foi atravs de um apanhado das vrias literaturas sobre gesto de manuteno e de vrios anos de experincia em planejamento de manuteno numa indstria papeleira sugerir o que pode ser chamado de um modelo ideal de organizao e metodologia de trabalho para obter resultados nvel de manuteno classe mundial.

1.7.

Estrutura do Trabalho

Na Introduo do trabalho (Item 1), podem ser encontradas todas as idias e objetivos que originaram o trabalho, bem como as justificativas que apiam a idia de que uma rea de planejamento de manuteno necessria em uma empresa que busca nveis de excelncia em manufatura e logo em manuteno tambm. Na Reviso Bibliogrfica (Item 2), consta toda a reviso bibliogrfica julgada necessria empresa que pretende trabalhar de forma a obter excelncia em manuteno e estar sempre buscando ser uma referncia mundial no que faz e para isto so repassados vrios conceitos e filosofias como EDM (Engenharia de Manuteno) TPM (Total Productive Maintenance), Benchmarcking, WCM (World Class Maintenance), RCM (Reliability Centred Maintenance), ndices de Manuteno, Custos de Manuteno e PCM (planejamento e Controle de Manuteno). Em Materiais e Mtodos (Item 3), se busca desenvolver o tema Planejamento de Manuteno enfatizando na delimitao Metodologia de Trabalhoe reas de Apoio ao planejamento; propondo um forma de trabalho para a rea de planejamento atuar no desenvolvimento de suas funes; bem como; que reas so necessrias para que o Planejamento tenha total apoio no que tange a melhorias necessrias em instalaes e equipamentos, cadastro de sobressalentes, reparos em equipamentos, documentao, logstica e inspeo. Aborda-se tambm o assunto Software de manuteno ou ERP que se fazem necessrios para que a manuteno atue a contento, bem como, a equipe de planejamento necessria para garantir a funcionalidade desta rea.

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Em Resultados e Discusses (Item 4) so demonstrados os resultados que sero obtidos em trabalhar com uma manuteno planejada, assim como, em se usar a metodologia proposta neste trabalho. Busca-se demonstrar a importncia das reas de apoio na execuo do planejamento de manuteno e os resultados que podem ser obtidos com o uso de uma metodologia e de um suporte adequado quando da execuo da manuteno.

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2.

REVISO BIBLIOGRFICA

2.1.

PCM Planejamento e Controle de Manuteno

Enquanto nos pases do velho continente houve uma evoluo gradativa da manuteno; medida que se vivenciavam os momentos da histria; no Brasil houve (dcada de 90) uma tentativa desesperada de se implantar nas empresas todos os programas de qualidade e aumento de produo em poucos anos, isto, causou em muitos a sensao de que tudo estava errado nos atuais processos. A evoluo da manuteno na Europa aconteceu da seguinte forma: At 1914 efetivo da operao; De 1914 a 1930 equipe destinada exclusivamente para reparos mnimos manuteno era uma atividade secundria e executada pelo

(corretiva) para cumprir programas de produo em srie introduzida por Ford; De 1930 a 1950 alm dos reparos eram feitas prevenes de avarias, agora a equipe de manuteno tinha tanto valor quanto a de produo. As manutenes ocorriam em funo de um determinado tempo, o que ficou conhecida como manuteno preventiva peridica ou preventiva sistemtica. Em 1950 surge a EDM (Engenharia de Manuteno) para dar mais agilidade aos processos de diagnstico das falhas e para controlar e planejar as manutenes preventivas. Este processo ficou conhecido como Manuteno Produtiva. Em 1960 surgiu o que ficou conhecida como Manuteno Seletiva, a precursora da Preditiva ou baseada em condies. Em meados de 60; com a difuso do TQC (Total Quality Control ou Controle de Qualidade Total); acontece a quebra de um paradigma onde a manuteno era considerada secundria ou de menor importncia, pois, a liderana deste grupo de melhoria de qualidade e produtividade caberia ao gerente de manuteno. Com o advento de computadores de maior tecnologia houve o desmembramento da EDM com o PCM onde coube ao PCM apenas o controle, planejamento e implantao dos sistemas de manuteno.

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Em 1970 houve uma necessidade de juntar a parte de custos gesto da manuteno, necessidade levantada pelos ingleses, surgindo a Terotecnologia; que busca alternativas tcnicas, estudos de confiabilidade e avaliaes tcnico-econmicas obtendo ciclos de vida de equipamentos cada vez menos dispendiosos. A terotecnologia a base da hoje conhecida como Manuteno Centrada no Negcio, onde os custos norteiam as decises da manuteno. Em 1971 surge a Total Productive Maintenance (TPM) ou Manuteno Produtiva Total (MPT); desenvolvida pelos japoneses; que juntaram todas as tcnicas anteriores num s sistema, porm, ocupando o tempo dos profissionais da manuteno em parte das inspees realizadas pela engenharia de manuteno. Na TPM se busca o envolvimento de todos no aumento de produtividade. Em 1980 at hoje Em 1980 com o surgimento dos microcomputadores, com uma linguagem simples, os profissionais de manuteno passaram a desenvolver seus prprios programas de gesto de manuteno e o PCM passou a ter uma importncia to grande que passa a ser um rgo de assessoramento da produo. Em 1993 a ISO revisa a norma e inclui a funo Manuteno no processo de certificao dando reconhecimento desta funo no aumento da confiabilidade, reduo de custos, prazo de fabricao e entrega, garantia de segurana no trabalho e preservao do meio ambiente1. Hoje se observa em muitas empresas que o PCM tem uma importncia vital nas decises de produo e nas decises de negcio, pois somente a manuteno pode garantir a disponibilidade das mquinas, qualidade dos produtos e continuidade do negcio. Empresas que no vem a Manuteno como uma funo estratgica, esto fadadas a terem uma vida muito curta no mercado em que atuam, pois, gerir a manuteno na empresa significa; para os clientes; ter os seus produtos na data desejada, com a qualidade desejada e com o menor custo possvel do mercado e para a empresa que o faz significa a sobrevivncia num mercado que oferece uma concorrncia acirrada e voraz. Nesta conjuntura, onde a manuteno pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso no que se pretende produzir, se faz necessria a existncia da figura do Planejador de Manuteno que a pessoa que vai gerenciar todos os processos chamados burocrticosda manuteno, garantindo os histricos, os controles de custos, os levantamentos de dados paraFonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares Adaptado.1

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as tomadas de decises as programaes de horas e homens, a aquisio de material seja de estoque ou por compra externa, o cumprimento das estratgias a serem seguidas, o gerenciamento de planos e demais tarefas necessrias para o andamento da manuteno, ou seja, esta pessoa de suma importncia para o processo. Vrios autores citam as atribuies do planejador de manuteno, mas nenhum deles descreve com clareza para o leitor quais so realmente as tarefas que o planejamento de manuteno deve desempenhar dentro de uma empresa para cumprir realmente o seu papel principal que o de Administrar e gerenciar a sua carteira de servios com o objetivo nico de obter um ndice de servios no planejados tal que esteja dentro dos ndices de Benchmark da manuteno Classe Mundial, ou seja, toda vez que acontecer uma parada no programada para manuteno evidncia de que a rea de planejamento falhou em alguma coisa e algo deve ser feito no sentido de eliminar pela raiz a causa do problema. Segundo Tavares2 a rea de PCM tem como atribuies as seguintes: Assessorar a gerncia em tudo que se refira a programao e controle; Administrar contratos de servios de terceiros; Organizar e manter o patrimnio tcnico da gerncia; Avaliar necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados; Revisar as programaes e instrues de manuteno; Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestes.

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Fonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares.

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2.2.

EDM Engenharia de Manuteno

Segundo MOUBRAY a evoluo da manuteno pode ser definida em trs geraes, que tiveram seu marco inicial em 1930, onde a primeira; antes da II Guerra Mundial; resumese em conserto aps a quebra. Na segunda gerao; aps a II Guerra Mundial; que efetivamente surge o conceito de Engenharia de Manuteno (EDM), pois neste perodo existiam fortes presses devido falta de mo de obra e a que se percebeu que as mquinas quebradas levavam a baixas demandas e conseqentemente lucros cessantes. Com isto ocorreu um aumento da mecanizao da produo e da dependncia destas mquinas para se produzir e a paralisao das mquinas para manuteno ficou evidente surgindo a idia de que estas paralisaes poderiam ser evitadas. Para PINTO a prtica da Engenharia de Manuteno significa uma mudana cultural, perseguir benchmarks, aplicar tcnicas modernas. Com a evoluo das tcnicas de manuteno houve tambm um aumento dos resultados conseguidos em disponibilidade e confiabilidade conforme demonstra a Figura 16 abaixo:

Resultados

Engenharia De Manuteno Manuteno Corretiva Manuteno Preventiva Tempo

Fonte PINTO (adaptado) Figura 1 Evoluo x Prtica de Manuteno.

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Para TAVARES3 a Engenharia de Manuteno tem as seguintes atribuies: Elaborar especificaes de compra de materiais e novos equipamentos; Analisar relatrios emitindo sugestes; Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando sugestes; Aplicar as tcnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforados os recursos e aqueles onde devem ser reavaliadas suas necessidades; Aplicar as tcnicas de TOC (Teoria das Restries) para determinar os pontos do processo onde existem gargalos e sugerir recomendaes para reduzir os efeitos desses gargalos (re-engenharia de mquinas, mtodos e processos); Avaliar e sugerir tcnicas de preditiva.

Todas as indstrias, com certeza absoluta, tem problemas crnicos em equipamentos e instalaes que afetam a disponibilidade a qualidade e a imagem da rea de manuteno. Estes problemas so causados por uma srie de fatores, que vo desde um erro na montagem dos equipamentos at na concepo de projetos das instalaes e que no so fceis de solucionar, j que dependem de uma anlise detalhada dos problemas, estudos destes problemas na busca pela causa raiz do problema e na elaborao de um plano para solucionar o problema. Muitas empresas no possuem pessoal apto ou capacitado tecnicamente para realizar estas tarefas e quando tem esto envolvidos em outras atividades e no dispem de tempo para se dedicar a estes estudos e solues. O ideal manter uma equipe dedicada somente para a realizao destas tarefas na empresa, pois, assim haver uma anlise crtica sobre cada problema encontrado.

3

Lourival Augusto TAVARES Artigo Desenvolvimento da Organizao da Manuteno publicado na Revista Nova Manuteno Y Qualidade nmero 54.

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2.3.

A Estrutura da Manuteno

Existem basicamente no Brasil trs formas de atuao da manuteno: Centralizada Existe um nico rgo de manuteno, que tem mesmo nvel da operao, que atende todos os rgos do processo operativo. Descentralizada Cada rgo operativo tem seu prprio corpo de mantenedores para atuar tanto no planejamento, controle e execuo das necessidades de manuteno. Mista uma juno das duas anteriores agrupando as vantagens das duas, tendo um grupo prprio para as manutenes corriqueiras e uma padronizao do grupo central, alm de oferecer recursos humanos para maiores manutenes4. Cada forma tem suas caractersticas e particularidades dependendo das necessidades e porte da empresa e da forma como atuam nas intervenes de manuteno ou se tem pessoal prprio ou terceiro e ainda se esto perto ou afastadas dos grandes centros de tecnologia. Conforme a pesquisa da Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN) realizada em 2003, 42,5% das empresas atuam de forma Centralizada, enquanto que 21,3% atuam de forma descentralizada; restando 36,2% para as que trabalham de forma Mista.

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Fonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares.

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2.4.

Custos na Manuteno

Nos atuais nveis de competitividade e tecnologia que as empresas esto no concebvel que no se tenha um oramento e um controle rgido dos seus custos, a fim de mant-los dentro dos limites de suas metas e objetivos a serem cumpridos por todas as reas da empresa, para que os resultados gerais sejam atingidos, ou seja, cada departamento deve fazer parte e ter influncia sobre os resultados finais. Dizer que no possvel ter um controle sobre os custos de manuteno argumento no mais aceito; a empresa que ainda hoje usa o argumento de que no h meios de saber se o equipamento vai quebrar ou no para prover oramento e assim ter um controle sobre este oramento coisa de amador, pois existem infinitas possibilidades de dizer quando, como e porque determinado equipamento quebrar. Segundo a pesquisa da Abraman; A Situao da Manuteno no Brasil; de 2005 o custo da manuteno em relao ao faturamento bruto foi de 4,1% do PIB representando 25 bilhes de dlares, no sendo muito diferente da mdia mundial que segundo a mesma pesquisa de 4,12% do PIB. J segundo o Profitability Engineers5; atravs das respostas de uma pesquisa realizada em 404 empresas, sendo, 45 de Portugal, 197 UK, 66 Alemanha, 42 Frana e 54 nos EUA os custos de manuteno em relao ao faturamento so conforme exposto na Tabela 1 abaixo: Tabela 1 Custos da Manuteno pelo Faturamento

Profitability Engineers Empresa de Coaching", especializada na melhoria das capacidades da Qualidade e da Produtividade dos seus clientes. A ProfitAbility engineers certificada pelo INOFOR, e a nica em Portugal a obter a acreditao do Centro de Gesto da Qualidade da VDA 6 (VDA-QMC), para Formao e Consultoria relacionadas com a srie de normas VDA 6..

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Custos da Manuteno Pelo Faturamento Setor % Setor % Petrleo 2,5 Automitivo 4,6 Aeroespacial 2,7 Pepel e celulose 4,7 Eletrnica 2,9 Qumico 5,0 Bebidas 3,0 Plstico 5,0 Alimentos 3,1 Embalagem 5,1 Engenharia 3,3 Textil 5,1 Farmecutico 3,9 Nuclear 7,3 Borracha 4,3 Servios 8,0 Vidro 4,3 Construo Civil 8,1 Minerao/Metais 4,4 Transportes 12,7 Fonte: Profitability Engineers

No Brasil os custos de manuteno esto com uma tendncia queda ao longo dos anos, talvez pelo aumento do profissionalismo e do aumento do uso de tecnologia na manuteno e com certeza pelo aumento do conhecimento que o pessoal da manuteno, seja, os mantenedores ou os administradores. O que se pode afirmar diante desta questo que nunca em outros tempos houve um aumento to grande de trabalhos publicados sobre o assunto manuteno.

Evoluo dos Custos de Manuteno7% 6,20% 5,00% 4,20% 4,39% 3,59% 4,47% 4,27% 4,10%

% Custo de Manuteno/faturamento

6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

AnosFonte: Gesto Estratgica e Confiabilidade - Alan Kardec e Joo Ricardo Lafraia - adaptado

Grfico 1 Evoluo dos Custos de Manuteno / Faturamento no Brasil.

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A rea de PCM tem influncia em tudo que refere a custos na manuteno, pois, por este departamento que deve passar todo o fluxo de informaes das vrias reas da indstria, obtendo assim uma espcie de QG da manuteno. Afirmar que o Planejamento de Manuteno no necessrio como dizer que no necessrio fazer manuteno. Esta relutncia de algumas empresas se deve ao custo elevado desta rea j que os profissionais devem ser experientes, conhecer as polticas de custos da empresa, ter formao superior preferivelmente e ter domnio sobre as reas de atuao seja ela mecnica, eltrica, instrumentao, civil ou outra qualquer.

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Das vrias formas de manuteno existentes a mais barata a manuteno planejada como pode se observar na Tabela 26 abaixo: Tabela 2 Custo Comparativo por Tipo de ManutenoCustos por Tipo de Manuteno Tipo de Manuteno Custo US$/HP/ano Corretiva no planejada Preventiva Preditiva/Corretiva Planejada Fonte: NMW Chicago 1998. 17 a 18 11 a 13 7a9

Mquinas paradas representam perdas de produo e de qualidade, pois a cada reincio de mquina deve se realizar os Set Ups, ou melhor, os ajustes para conseguir uma produo com um nvel de qualidade ideal. Muitas empresas tm um sistema de custos para a manuteno e realmente controlam os seus custos, porm o que poucas empresas realizam contabilizar as perdas de produo e qualidades decorrentes das paradas. Segundo pesquisa realizada pela Astrein Engenharia 7 , em outubro de 2002, na regio de Campinas com empresas dos setores txtil, metalrgico, servios, autopeas, qumicas, alimentao e agropecurio; todas de mdio porte; obteve-se que 65% destas empresas acompanham os seus custos de manuteno e 78% destas tem acompanhamento de custos perdidos de produo, conforme ilustrado no Grfico 2; abaixo:

Custos de Manuteno e Custos de Perda de Produo100% 80% 60% 40% 20% 0% Perdas de Produo Custos de Manuteno 78% 65%

Grfico 2 Custos de Manuteno e Perdas de ProduoNMW National Manufacturing Week. Conforme reportagem de M. A. Fernandes Como Aumentar a Disponibilidade das Mquinas e Reduzir Custos de Manuteno publicada na revista Mquinas e Metais de abril de 2003 nas pginas 316 a 329.7 6

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Atravs desta pesquisa pode-se notar que, na regio de Campinas e nos ramos de negcio citados, muitas empresas esto preocupadas somente com as perdas de produo esquecendo-se que atravs dos custos que compem a manuteno; mo de obra, materiais e terceiros; que se pode dizer se estes esto dentro de determinados parmetros de benchmark e precisar se as mquinas usadas j esto ultrapassadas ou se os mtodos de manuteno usados esto corretos, ou seja, se no se acompanha quanto se gasta para por as mquinas em funcionamento pode ser que se esteja gastando muito para ter a produo desejada e em pouco tempo pode acontecer que se esteja gastando tanto dinheiro com manuteno que inviabilize executar a manuteno e deva-se partir para uma substituio da mquina ou uma reforma, os chamados retrofittings. Conforme Wireman 8 no livro World Class Management para cada US$ 10.000 gastos em manuteno o custo efetivo de US$ 50.000, pois, US$ 40.000 so referentes mquina parada; sendo que este custo referente perda de produo pode variar de duas a quinze vezes o custo gasto em manuteno.

8

Wireman, Terry especialista em gerenciamento de manuteno industrial com reconhecimento mundial.

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2.5.

ndices de Manuteno

Qualquer livro que se refere a manuteno que nos propusermos a ler citar o tal do ndice de manuteno, mas o que isto realmente significa para o pessoal de cho de fbrica talvez seja o ponto crucial a ser abordado. Se as aes destes funcionrios estiverem dentro das exigidas pelos lderes bastar para que esteja a empresa dentro dos melhores ndices de manuteno Classe Mundial? ndices nada mais so que nmeros que se referem a determinados parmetros a serem seguidos para que a empresa esteja entre os melhores do ramo no que se refere a manuteno. Por exemplo, se uma empresa da Finlndia, que fabrica o mesmo produto que uma empresa Brasileira, gasta 4% do seu faturamento em manuteno e a empresa Brasileira gasta 10% do seu faturamento para realizar manuteno; significa que devem ser tomadas aes para que este valor seja baixado a fim de estar dentro dos ndices mundiais de manuteno. Para os funcionrios significa que devem cumprir suas tarefas da melhor forma possvel e sempre sugerindo possveis melhorias para o processo, pois, o profissional de hoje no deve limitar-se a executar suas tarefas e sim interagir com o meio que o cerca. Segundo o Projeto Mobilizar da revista Mobile Fornecedores de maio de 2002 as caractersticas de um bom mantenedor so: Observa, minucioso; Tem curiosidade tcnica e apura causas dos problemas; No v problemas em seguir mtodos. Cumpre e faz cumprir o programa de manuteno; Tem conhecimentos tcnicos. Todas as suas solicitaes devero ser baseadas na tcnica. Para tanto necessrio manter-se atualizado; exigente e no permite o mau uso dos equipamentos e nem baixa qualidade na manuteno; atencioso. Os operadores do informaes valiosas sobre o desempenho de cada mquina; Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um servio seja executado ao menor custo com qualidade e segurana;

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consciente e sabe que a manuteno um meio de garantir a produo e no um fim; responsvel e sabe que depende dele um trabalho correto de manuteno.

Os ndices de manuteno so vrios e a adoo de um ou outro ndice na empresa depende de cada uma, pois, depende de que resultado a empresa deseja medir ou que aspectos a empresa quer melhorar ou controlar. A ABRAMAN realiza desde 1985 o levantamento dos ndices no Brasil e so pesquisados 49 ndices. Em 2001 a ABRAMAN divulgou uma pesquisa que apresentava os ndices de indicadores internacionais que hoje so usados por esta para comparao (Benchmarking) com os ndices Brasileiros, conforme Tabela 3, abaixo: Tabela 3 Indicadores InternacionaisIndicadores Internacionais Indicador Custo de manuteno por faturamento Custo de manuteno por imobilizado Custo relativo com pessoal prprio Custo relativo com material Custo relativo com contratao Disponibilidade operacional Trabalho em manuteno corretiva Trabalho em manuteno preventiva Pessoal prprio / pessoal total Pessoal contratado / pessoal prprio Supervisores / supervisionados H.h treinamento / H.h total Horas de espera (em relao ao tempo total de manuteno) Produtividade do pessoal de manuteno Ociosidade do pessoal de manuteno Efetividade operacional global

ndice 1,5 5% 2 5% 20 45% 20 55% 10 40% 78 91% 2 20% 18 40% 10 30% 10 55% 4 7% 5 10% 15 20% 30 40% 6 10% 48 78%

Fonte: ndices de Manuteno-Benchmarking e Tendncias no BrasilLourival Augusto Tavares

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Segundo Herbert Ricardo Garcia Viana no seu livro PCM existem seis indicadores chamados de ndices de Classe Mundial, pois so os mais usados nos pases do ocidente, sendo: MTBF Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Mdio Entre Falha; MTTR Mean Time To Repair ou TMR Tempo Mdio de Reparo; TMPF Tempo Mdio para Falha; Disponibilidade Fsica de Maquinaria; Custo de Manuteno por Faturamento; Custo de Manuteno por Valor de Reposio.

O que deve ficar como evidente no caso de indicadores de manuteno que estes devem ajudar a gerenciar e caracterizar para os administradores como anda sua manuteno, ou seja, os ndices so; ou deveriam ser, dependendo da fidelidade dos dados da manuteno da empresa, se tem fontes que realmente retratam os nmeros da manuteno; o retrato fiel da situao encontrada na empresa. Nas tomadas de deciso por parte dos gerentes; seja em investimentos de novos projetos ou na substituio de equipamentos que apresentem nmeros que comprovem que no mais lucrativo realizar a manuteno; os ndices possam ser a fonte de dados para delinear as aes.

30

2.6.

TPM Total Productive Maintenance

O TPM uma metodologia que na verdade um apanhado das anteriores; como Manuteno Preventiva (MP), Manuteno do Sistema de Produo (MSP), Manuteno Preditiva (PM); condensadas, pelos Japoneses (JIPM Japan Institute of Plant Maintenance) na dcada de 1970, numa nica metodologia que se resume em aes para a Eficincia Global dos Equipamentos, conforme preceitos da chamada primeira gerao do TPM. O TPM (Total Productive Maintenance), usado no Brasil como MPT (Manuteno Produtiva Total), uma metodologia de excelncia em manuteno; embora foi concebido em empresas de manufatura (Nippon Denso 1971); teve sua introduo no Brasil em 1986, mas somente 1990 que tivemos a implantao efetiva em empresas brasileiras e nesta dcada duas empresas foram candidatas ao prmio TPM no Brasil. Na integra o TPM uma nova forma de administrao, j que deve haver o envolvimento de todos no processo de produo e manuteno, independente do nvel hierrquico, pois segundo TAVARES o conceito bsico do TPM a reformulao e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos, com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana da postura organizacional.; e segundo Banker 9 o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles prprios, j que segundo estatsticas 60% dos danos em equipamentos causado pela operao10. Talvez a melhor definio do que seja TPM dada pelo prprio JIPM sendo: Esforo elevado na implementao de uma cultura coorporativa, que busca a melhoria da eficincia dos sistemas produtivos, por meio da preveno de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produo, Desenvolvimento, Marketing e Administrao, requerendo o completo envolvimento desde a alta administrao at a frente de operao com as atividades de pequenos grupos. (JIPM, 2002, p.1).

Banker Pesquisar este cara BECK, L. K. Speaking of continuous improvement. Engineers Digest. Abril, 1999.Disponvel em < www.findarticles.com/cf_0/m0BIM/4_27/54986446/print.jhtml >acesso em 13 mar 2003. 10 Fonte: Produtividade e Qualidade na Manuteno, Wieland Krner, pgina 61, 1999.

9

31

Desde a sua criao o TPM sofreu alteraes para se adaptar nova realidade das indstrias diante das novas tecnologias e inovaes surgidas ao longo do tempo, de forma que na dcada de 1970 tinha-se o que se chama de 1 Gerao do TPM focando as perdas por falhas nos equipamentos; a partir de 1980 a chamada 2 Gerao tem como foco a eliminao de seis grandes perdas nos equipamentos, sendo: Perda por quebra ou falha; Perda por preparao e ajuste; Perda por operao em vazio, e pequenas paradas; Perda por velocidade reduzida; Perda por defeitos no processo; Perda no incio da produo.

At 1980 a estratgia era a Mxima Eficincia dos Equipamentos, porm, a partir de 1990 o TPM muda sua estratgia para Produo e TPM, focando o Sistema de Produo e a eliminao de dezesseis perdas englobando oito perdas referentes aos equipamentos, cinco perdas referentes aos fatores humanos e trs perdas referentes aos recursos fsicos na produo. A partir de 2000 surge a chamada quarta gerao do TPM tendo como estratgia a Gesto e TPM, focando o Sistema Geral da Companhia e trabalhando para a eliminao de vinte perdas referentes a processo, inventrio, distribuio e compras.1a gerao 1970 Estratgia Foco 2a gerao 1980 3a gerao 1990 Produo e TPM Sistema de Produo 4a gerao 2000 Gesto e TPM

Mxima eficincia dos equipamentos Equipamento Seis principais perdas nos equipamentos

Perdas

Perda por Falha

Sistema geral da Companhia Dezesseis perdas Vinte perdas (equipamentos, fatores (processos, humanos, e recursos na inventrio,distribuio produo) e compras)

Fonte:

PALMEIRA, J. N.; TENRIO, F. G. Flexibilizao organizacional: aplicao de um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte, 2002. 276p. ISBN 85225-0402-4.

Figura 2 As Quatro Geraes do TPM

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O JIPM premia empresas em excelncia em implantao e sustentao em TPM desde 1971, sendo a Nippon Denso, uma empresa de autopeas Japonesa, a primeira a receber o prmio de excelncia11. No Brasil existem vrias empresas que praticam o TPM e j receberam o prmio do JIPM, como: Pirelli Cabos de Cerquilho e a Pirelli Pneus de Santo Andr em 1996; Unilever de Vinhedo e Indaiatuba, Unilever Best Foods de Valinhos em 2000; Eletronorte do Mato Grosso do Sul em 2000.

O TPM tem como princpios bsicos oito Pilares de Sustentao12, que devem ser usados a fim de se ter uma diretriz a ser seguida na sua implantao, sendo: Pilar de Melhoria Focada ou Especfica; Pilar de Manuteno Autnoma; Pilar de Manuteno Planejada; Pilar de Treinamento e Educao; Pilar de Gesto Antecipada; Pilar de Manuteno da Qualidade; Pilar de Segurana, Sade e Meio Ambiente; Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos.

11

NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 110p. 12 NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 42p.

33

Segundo Haroldo Ribeiro

13

em artigo publicado na revista Manuteno da

ABRAMAN o nmero de empresas que adotou o TPM desde a dcada de 1990 cresceu vertiginosamente; no por uma questo de modismo, mas, por uma necessidade de se aumentar produtividade, competitividade e conseqentemente lucro. O que h, segundo Haroldo, que muitas empresas se decepcionaram com esta implantao pelo seu baixo retorno financeiro, que deveria ser de 30 para 1 em processos contnuos e de at 100 para um em processos seriados num perodo de trs anos. Mas isto ocorre no devido no eficcia do programa, mas da maneira como ele implantado, e no artigo Sua Empresa Tem TPM ou Pensa Que Tem?14 o autor ressalta exatamente os pontos falhos no momento da implantao do programa de TPM, sendo: A implantao no ocorre no sentido Top-Down, ou seja, o sentido da alta gerncia para os funcionrios e no somente da mdia gerncia para baixo; Basicamente a manuteno que carrega o TPM nas costas, ou seja, no h envolvimento do pessoal da produo; Falta de entendimento do que TPM, ou seja; no h sistemtica para medir e acompanhar as perdas que comprometem o desempenho dos equipamentos; problemas crnicos nos equipamentos no so tratados cientificamente; a manuteno autnoma no sistmica ou tcnica; as condies dos equipamentos no permitem a manuteno autnoma; no h uma poltica de manuteno definida; os treinamentos somente envolvem os operadores e no a manuteno; o desempenho da manuteno medido apenas pelos custos e no pela disponibilidade; a manuteno se limita a manter a confiabilidade e no procura aumentar esta; os equipamentos e sobressalentes so comprados apenas pelo menor preo e no pelo Custo do Ciclo de Vida que envolve custo de aquisio, custo de instalao, custo de testes, custo de operao, custo de manuteno, custo (ou recuperao) com o descarte.

13

Haroldo Ribeiro Engenheiro Mecnico com especializao, Consultor especializado no Japo, engenheiro e Auditor da Qualidade certificado pela ASQ-EUA, possui artigos publicados no Japo e autor de vrios livros como 5S- A Base da Qualidade Total. 14 Sua Empresa Tem TPM ou Pensa que Tem? artigo publicado na revista Manuteno (Abraman) edio 82 de Julho/Agosto de 2001.

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Para a implantao do TPM so necessrias quatro fases divididas em doze etapas, sendo:Etapas 1- Declarao oficial da deciso da Diretoria pela implementao do TPM 2 - Educao, treinamento e divulgao do incio da implementao Preparao 3 - Estruturao das equipes de multiplicao e implementao 4 - Estabelecimento da poltica bsica e metas do TPM 5 - Elaborao do plano diretor para implementao do TPM Introduo 6 - Lanamento do projeto empresarial TPM 7 - Sistematizao para melhoria do rendimento operacional 8 - Gesto antecipada Implantao 9 - Manuteno da Qualidade 10 - Melhoria dos processos administrativos 11- Segurana, Sade e Meio Ambiente Consolidao 12 - Aplicao total do TPM Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103 Fases

Figura 3 As Doze Etapas para Implantao do TPM.

Segundo Preston Ingalls15 o conceito de TPM simples, e origina-se no fato obvio da manuteno; As mquinas se deterioram devido ao desgaste normal; como frico, calor e corroso; e so acelerados por fatos excepcionais como pelo mau uso por parte da operao e falta de manuteno. Para evitar ocorrncias de manuteno bastaria a aplicao de uma manuteno preventiva, porm, no h uma regularidade desta por problemas de ordem sistemtica do ser humano e isto causa a deteriorao da mquina. O maior problema encontrado nas empresas que existe uma pessoa exclusivamente para realizar manuteno e outra exclusiva para operao, no havendo uma polivalncia por parte destas na realizao do que se chama gerenciamento do ciclo de vida do equipamento que deve ser monitorado em tempo integral, e a pessoa que est o maior tempo em contato com o equipamento o operador deste, logo, este deve limpar, lubrificar, inspecionar e realizar pequenos reparos (manuteno autnoma) na SUA mquina, ou seja, deve haver um sentido de posse do equipamento por parte do operador. O mantenedor deve intervir em oportunidades onde realmente seja exigida a presena de uma pessoa mais capacitada tecnicamente para realizar reparos de maior porte.

15

Preston Ingalls presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na dcada de 1950.

35

2.7.

Benchmarking e Benchmark

Os termos tcnicos usados nas companhias brasileiras, na sua maioria, so oriundos de outras lnguas e neste caso nem o dicionrio ingls-portugus ajuda, pois, a palavra no tem traduo. Afinal o que significa este termo? A palavra Japonesa Dantotsu, que significa lutar para se tornar o melhor do melhor, talvez possa ser usada para elucidar o significado de Benchmarking, mas isto s no basta, pois para ser o melhor necessrio saber como est o seu concorrente em relao a voc, ou vice versa, ou seja, deve se ter parmetros para poder fazer uma comparao entre as empresas, e para isso, a necessidade de conhecer e superar os pontos fortes dos concorrentes. A finalidade do Benchmarking a introduo de melhorias na empresa de maneira rpida e eficaz atravs do aprendizado com os concorrentes, tornando-se uma vantagem competitiva no momento de tomar decises para superar os desafios na busca pelo melhor ndice de desempenho no desenvolvimento de suas atividades. Bem, ento pode se afirmar que realizar Benchmarking comparar um ndice de manuteno da empresa com um ndice de manuteno que a Abraman publica nas pesquisas realizadas por ela nas empresas Brasileiras como, por exemplo, o ndice de custo de manuteno por faturamento, porm para isto deve se conhecer os prprios ndices, logo a mensurao dos prprios ndices essencial para poder realizar o Benchmarking. Para a revista PME Negcios, no artigo Como Fazer Benchmarking um dos benefcios est justamente no fato de a empresa orientar-se para o exterior buscando as melhores prticas para um aumento da competitividade e alm destes, cita: Facilita o reconhecimento interno da prpria organizao; Promove o conhecimento do meio competitivo; Facilita a gesto por objetivos; Constitui um exemplo de motor e de mudana que reduz a resistncia interna.

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Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando voc estuda organizaes de excelncia, voc fica com excelentes idias para a sua prpria companhia. Gary Mise Benchmarking Coordinator - EXXON Company, USA O comprometimento da alta direo para com o Benchmarking ter que ser traduzido numa postura que envolva aspectos como16: Vontade de mudar; A interiorizao que a concorrncia est em permanente mudana; Boa vontade para partilhar informao com os parceiros de benchmarking; Esprito aberto para novas idias, criatividade, inovao; Promover a institucionalizao do Benchmarking.

O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de conscincia necessria para levar a cabo as mudanas profundas e radicais no desempenho das organizaes, que normalmente so desesperadamente ambicionadas." A. Blanton Gogfrey - Chief Executive Officer - Juran Institute, Inc. Para TAVARES, Benchmarking definido como um processo sistemtico e contnuo para medir, avaliar e comparar prticas em relao a lderes reconhecidos que determinam a melhoria de performance que pode ser obtida em uma organizao. Obviamente que essa medio, avaliao e comparao s pode ser obtida se a organizao tiver dados confiveis e consolidados para gerar seus indicadores. Existem trs tipos de Benchmarking, sendo; o empresarial, governamental e o setorial, o empresarial se subdivide em: Interno realizado dentro da prpria empresa entre os setores desta,

sendo fcil de executar, pois, todas as informaes estaro mo, j que estas so da mesma empresa. Pode ser realizado entre empresas de mesmo grupo e serve para identificar um modelo a ser seguido a fim de obter-se uma padronizao das aes. Competitivo realizado entre empresas concorrentes a fim de se obter

vantagem competitiva. difcil de realizar, j que as informaes do concorrente so difceis16

Fonte: AEP Associao Empresarial de Portugal http://www.aeportugal.pt/inicio.asp/Areas/Qualidade/Benchmarking

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de obter, necessitando at mesmo de empresa especializada para isto. Visam comparao de produtos, servios e mtodos de trabalho. Segundo Washington Sorio17 e No Benchmarking: Benchmarking ... Um processo contnuo; Uma investigao que fornece informaes valiosas; Um processo de aprendizado com outros; Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina; Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo.

Benchmarking no ... Um evento isolado; Uma investigao que fornece respostas simples e "receitas"; Cpia, imitao; Rpido e fcil; Mais um modismo da administrao.

Alan Kardec no livro Gesto Estratgica define Benchmark como sendo: o processo de identificao, conhecimento e adaptao de prticas e processos excelentes de organizaes, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organizao a melhorar sua performance. Segundo o mesmo autor Benchmark a medida, uma referncia, um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico, j o Benchmarking um processo de anlise e comparao de empresas de mesmo segmento de negcio.

17

Artigo O que Benchmarking - Washington Sorio graduado em administrao de empresas com MBA em Gesto de Recursos Humanos.

38

2.8.

Terceirizao (Outsourcing)

Na dcada de 1990 quando a onda de terceirizao invadiu o pas, trazidos pela introduo dos conceitos da reengenharia de Michael Hammer; considerado o guru da reengenharia e da gesto por processos; fez com que muitas empresas simplesmente adotassem a terceirizao como a melhor interpretao de reengenharia. Hammer, um consultor da Universidade de Cambridge, quando lanou o livro Reengenharia: Revolucionando a Empresa no esperava que isto fosse acontecer da forma que aconteceu, pois, levou-se ao p da letra e houve demisso em massa de funcionrios para no seu lugar serem colocados terceiros. Segundo Hammer, em entrevista para a revista exame, houve um tremendo engano. Adotaram o livro como um manual para a soluo dos problemas. "A reengenharia previa a destruio de velhos hbitos e o redesenho das operaes e no demisses em massa. A mensagem era para que as companhias ficassem livres das amarras da diviso tradicional em departamentos e organizaes". "Era preciso acordar os executivos para uma mudana radical que estava por vir. No entanto, a maioria entendeu como que se fosse um manual para resolver todos os problemas da companhia. Hoje, a realidade outra, as empresas esto buscando ferramentas para aprimorar os processos que comearam com aquela fase".18 Desde meados de 90 sabe-se que a terceirizao veio para ficar, porm, de que forma ela deve permanecer? No seu novo livroA Agenda Hammer afirma que o novo desafio das empresas eliminar suas fronteiras. Para isto deve se buscar parcerias, mas de forma construtiva e no mais pelos contratos homem-hora ou por um processo puro de empreiteirizao. As empresas devem manter o seu Core Business19, ou seja, focar nos processos que agregam valor na cadeia produtiva, no seu produto final e deixar os especialistas cuidarem daquilo que no a sua especialidade.

18 19

Fonte: Quem Tem Medo do Doutor Hammer-Revista Exame de abril de 2002. Core business: foco de atuao, o negcio principal de uma empresa.

39

O novo modelo de trabalho para a quebra dos paradigmas trabalhar de forma que o terceiro seja o parceiro da empresa buscando resultados, que, para a manuteno a disponibilidade, ou seja, o produto do trabalho da manuteno a disponibilidade. Mas de que forma comprometer o parceiro a aumentar a disponibilidade se isto ir eliminar sua fonte de renda, j que se quanto maior a disponibilidade menor a demanda de servio? Este o novo desafio enfrentado pelas empresas nesta dcada. Comprar solues e resultados e no problemas e insatisfao. H inmeros casos de empresas que terceirizam em forma de pacote, ou seja, passa para o terceiro executar determinado servio com administrao, mo de obra e material inclusos no valor total, porm deve haver uma fiscalizao tanto da qualidade dos servios e dos materiais empregados, para no haver uma aplicao indevida destes e comprometer a segurana e o funcionamento das instalaes. No Brasil existem vrios exemplos de compra de servios que funcionam de maneira satisfatria por serem mais fceis de administrar e controlar. Um que pode ser citado no caso de manuteno de elevadores e pontes rolantes, onde o prprio fornecedor faz todas as inspees e manutenes necessrias segurana e bom funcionamento destes a um valor global de servios e peas cobradas quando for necessria a sua substituio, mantendo a disponibilidade dos equipamentos. Segundo Alan Kardec no livro Gesto Estratgica da Manuteno a situao da contratao de servios no Brasil se encontra aproximadamente como segue: Contrato de mo-de-obra Contrato de servios Contrato de resultados 65% 30% 5%

40

E conforme o mesmo autor para os referenciais internacionais este quadro deveria ser invertido como segue: Contrato de mo-de-obra Contrato de servios Contrato de resultados 5% 30% 65%

Mas para que a terceirizao por resultados ou performance ocorra de maneira que no se torne uma dor de cabea no futuro; deve-se no momento de negociao do contrato, discutir os indicadores de resultados que sero usados para medir a performance do equipamento ou instalao evidenciando assim todos os pontos que sero levados em conta no momento da verificao do cumprimento do contrato. Um exemplo de Contrato de Resultados que vem sendo praticado, so os de gaxetas, onde o fornecedor assume a planta para todas as necessidades de engaxetamentos dos equipamentos que fazem parte de um contrato, especificando e substituindo todas as gaxetas necessrias para obter o mnimo de vazamento possvel, cumprindo os indicadores, como MTBF, e assumindo os custos da reposio (material e mo-de-obra) nos engaxetamentos que obtiverem um ndice abaixo do contratual. As empresas brasileiras ainda tero que evoluir muito para chegar nos moldes internacionais, mas, os primeiros passos esto sendo dados nesta direo.

41

2.9.

WCM World Class Maintenance

Empresas que pretendem competir no mercado nacional e principalmente internacional devem possuir produtos que atendam as especificaes de qualidade e custos, pois h muito o mercado deixou de ser um Mercado Vendedor para ser um Mercado Comprador, ou seja, no existem mais os monoplios, onde o que se oferecia era vendido e a qualquer preo, pois no Mercado Vendedor o conceito de preo era20: Preo = Custo + Lucro J no Mercado Comprador o conceito de preo : Preo Lucro = Custo Hoje as empresas devem ter uma Manufatura de Classe Mundial para atender o que mais precioso para ela O Cliente, e para que isto ocorra necessrio ter uma Produo Enxuta, conforme os modelos Japoneses erradicados no ocidente pela Reengenharia, culminando em demisses em massa na dcada de 90. Porm para se conseguir uma Manufatura de Classe Mundial necessrio ter uma Manuteno de Classe Mundial (WCM), pois, s assim haver uma diminuio dos custos dos produtos; j que neste novo conceito de Preo quanto menor o Custo maior o Lucro; atravs de uma maior produtividade pelo maior tempo de mquina funcionando (disponibilidade) proporcionado pela manuteno. Para uma empresa possuir uma manuteno considerada de Classe Mundial necessrio eliminar o que pode ser chamado de as caractersticas da manuteno de terceiro mundo: Alta taxa de retrabalho; Falta de pessoal qualificado; Convivncia com problemas crnicos; Falta de sobressalentes no estoque;

20

Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, Livraria Pioneira Editora, So Paulo.

42

Nmero elevado de servios no previstos; Baixa Produtividade; Histrico de manuteno inexistente ou no confivel; Falta de planejamento prvio; Abuso de "gambiarras"; Horas Extras em profuso; Total falta de tempo para qualquer coisa.

No importa quem est fazendo a manuteno, se um profissional de manuteno altamente treinado e especializado, um operador da prpria mquina; atravs dos princpios do TPM; ou um mantenedor polivalente que no tem tanta especializao em realizar determinado trabalho, o que interessa que a manuteno esteja fundamentada em slidos procedimentos para ser atingida a manuteno Classe Mundial e assim uma Manufatura de Classe Mundial. Para Paul Thomlingson21 no livro Effectiveness Maintenance os objetivos de uma boa manuteno so para cumprir os seguintes fatores: Apoiar a produo mantendo os equipamentos em bom estado de forma que as metas de produo sejam atingidas; Manter em bom estado as instalaes dos edifcios mantendo a planta de forma apresentvel; Conduzir projetos de melhorias em equipamentos, instalaes, relocaes e construes; Desenvolver programaes para conduzir os servios; Organizao para manter os equipamentos em funcionamento, enquanto conduz projetos de melhorias;

21

Paul Thomlingson Autor do livro Effectiveness Maintenance.

43

Executar os trabalhos usando os recursos de forma produtiva; Executar trabalho com qualidade; Preparar-se antecipadamente para o trabalho Realizar melhoria contnua atravs da avaliao da execuo, tomando aes corretivas e medindo o progresso;

Preparar-se para as futuras mudanas pela antecipao das necessidades e flexibilidade da organizao;

Alm destas prticas, deve-se, conduzir atividades pr-ativas para impedir que as falhas ocorram.

Para Preston Ingalls 22 A Melhor Manuteno est fundamentada nas Melhoras Prticas de Manuteno e estas prticas incluem doze itens: Liderana e estendimento da poltica o papel do lder na manuteno Classe Mundial o de dar suporte, manter o foco e a direo, atravs do estabelecimento da poltica, da viso e misso da manuteno, mantendo a direo e os objetivos que serviro de guia. Estrutura Organizacional a eficincia da organizao da manuteno est sob a dependncia de muitas variveis interdependentes como: estrutura organizacional, meta e objetivo, processo de comunicao, polticas e procedimentos, metodologias de trabalho e sistema empregatcio. A organizao das funes na manuteno possui trs principais nveis, sendo: nvel organizacional (relaes estruturais e organizacionais), nvel de processo (atividades do trabalho) e o nvel do executor do trabalho (trabalhador individual). Se a eficcia de um nvel for negativa afetar o outro, por exemplo, se a definio das atividades do trabalho for ruim, como a falta de planejamento e programao, pode impedir atitudes e execuo individuais. Um elemento desenvolver um processo de imaginao e comunicao da filosofia da manuteno incluindo uma misso distinta, metas, objetivos, foco, propsito, etc. Uma estratgia freqentemente usada a alocao dos recursos da manuteno prxima do local do trabalho como reas ou sees, isto aumenta a familiaridade com os equipamentos e operadores da rea e enseja um sentimento de propriedade. Isto pode ou no incluir a22

Preston Ingalls presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na dcada de 1950.

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descentralizao do controle de parte o de toda a manuteno para a produo; no importando muito; o importante a maximizao do trabalho e da produtividade.

Gesto de Materiais o propsito desta rea de refinar os estoques da manuteno e dinamizar os processos de aquisio, focando ter o sobressalente certo, no lugar certo e no momento certo. Isto pode envolver um estudo no fluxo de requisio dos materiais e implantao de um processo de minimizao dos desperdcios e estoques parados. Existem vrias formas de minimizar o mau uso dos materiais nas empresas, como: Implementar uma rotatividade, controle de custos, eficientes prticas de compra, auditoria, estoque do fornecedor, registros de sada, acessos restritos, atendimento de emergncia, controle de quantidade mxima e mnima e pontos de compra e eliminar os estoques paralelos que podem levar muito tempo para serem usados. Sistemas Computadorizados de Gerenciamento o sucesso da manuteno depende em grande parte da robustez do sistema de informao. Para isto necessrio ter um programa CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) de boa capacidade, suporte tcnico e razoavelmente fcil de usar e devem ser compatveis com os padres da empresa. Estes mdulos incluem: banco de dados de equipamentos, controle de ordens de trabalho, manuteno preventiva, controle de estoque de peas, controle de documentao, sistema de garantia, fcil de usar, relatrios, configuraes personalizadas e no sistema mtrico. Manuteno Preventiva PM (Preventive Maintenance) freqentemente definida como sendo as atividades de servios baseados no tempo ou em medidas usadas para estender a vida do equipamento ou identificar problemas potenciais atravs de inspeo e deteco prematura. PM pode incluir atividades executadas, atravs de contratos de servios em equipamentos selecionados, atividades estas como: atividades de limpeza, testes, tentativas de lubrificao, inspeo e servios programados em paradas. A mais significante atividade que ocorre na manuteno Preventiva a Inspeo a qual pode levar deteco prematura e correo. A Manuteno Preventiva a principal componente na passagem da Reao para a Proao atravs da deteco prematura e correo prematura. Manuteno Preditiva Uma sensata descrio de PDM (Predictive Maintenance) : a aplicao de tecnologias e processos de deteco prematura para monitorar e detectar mudanas nas condies permitindo uma maior preciso na interveno.

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Planejamento e Programao Planejamento a concepo de um processo para a execuo, organizando o trabalho de manuteno. Isto envolve a preparao de planos de trabalho e outros recursos para possibilitar ao especialista executar o trabalho rpido e com maior eficincia. Isto freqentemente tem a ver com O Que e Como. Programao a criao de um calendrio definindo Quando o trabalho ser executado. Onde Planejamento trata de O Que e Como Programao trata de definir Quando e Quem executar o servio. A falta de processos organizados e procedimentos padronizados podem significar uma manuteno com restries no atingimento dos objetivos e necessidades da organizao. A maioria dos servios de manuteno podem ser planejados; e, na maioria dos casos, deveria ser. Aumento da produtividade e do valor agregado do pessoal da manuteno depende em grande parte do planejamento apropriado das atividades. Fluxograma do Trabalho a ordem de manuteno ou ordem de trabalho parte integrante de uma execuo efetiva da manuteno. Isto serve para: Identificar o trabalho Requisitar o trabalho Priorizar o trabalho Programar o trabalho Iniciar o trabalho Acompanhar o trabalho Analisar o trabalho

A importncia deste documento seja em papel ou eletrnico est no fato de permitir um controle e acompanhamento do trabalho. Um significativo propsito analisar o trabalho que foi executado para identificar custos, perdas e a tendncia de problemas.

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Gesto Financeira Cabe a esta rea lidar com os procedimentos de controle fiscal da organizao manuteno. Isto inclui controle de oramentos, monitoramento de custos de contrato, de mo de obra e controle de custos de materiais. Pode tambm incluir o monitoramento e afetar nas decises no momento do reparo optando por uma substituio do equipamento. Envolvimento da Produo est se tornando raro encontrar organizaes que no tenham os operadores envolvidos em atividades bsicas de manuteno. O lgico ter operadores assumindo atividades de limpeza, lubrificao, ajustes, inspees e pequenos reparos. Isto talvez na forma de Manuteno produtiva total ou outro processo para encorajar o sentimento de propriedade, envolvimento e melhorar confiabilidade nos equipamentos. Recursos Humanos e Treinamento para apoiar a nova organizao da manuteno as funes devem ser redefinidas, objetivando melhorar a eficincia e a eficcia. A viso tradicional das profisses com funes restritas e definidas deve ser substitudas por funes com maior flexibilidade e alto nvel de habilidades. Pessoas tero xito se tiverem capacidade, tiverem as regras definidas de trabalho, souberem o que se espera delas, tiverem habilidades e conhecimento, bem como, das ferramentas e recursos para executar, e receber retorno de informao e recompensa pelo bom trabalho. Treinamento e desenvolvimento das habilidades a chave para tornar as pessoas capazes de encontrar as expectativas fronte s mudanas. Melhoria Contnua a melhoria continua melhor explicada como sendo a luta constante na obteno da melhor forma para fazer as coisas. Isto cria um desconforto com o status quo23a ir na direo da excelncia atravs de mudanas pequenas e cumulativas. Isto freqentemente envolve a comparao dos processos com outros para buscar a melhor forma de fazer. Isto conhecido como Benchmarking. Isto envolve a auditoria e monitoramento dos processos para reduzir a possibilidade de falhas imperceptveis e no cumprimento das normas. A maior inimiga da confiabilidade a variao. Conseguindo um consistente processo para seguir, porm, buscando continuamente formas para aperfeioar o processo, uma das formas de uma boa companhia se tornar a melhor companhia.

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Status Quo a existncia de uma situao para um tempo certo.

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Planejamento insuficiente, recursos humanos sem treinamento, falta de clareza de metas e objetivos, registros histricos pobres, falta de liderana, e uma mo de obra ineficaz pode resultar em um tempo maior para realizar o trabalho, maior custo e resultar em resultados com qualidade inferior. O resultado disto ser uma organizao com postura inadequada para efetivamente competir. Slidas prticas de manuteno sustentam um sistema de manuteno robusto engrenado na direo de atividades pr-ativas envolvendo toda a organizao. Implementar estas prticas requer pacincia, compromisso da gerncia e dedicao, assim como, a disposio para fazer isto acontecer atravs de um bom planejamento e aes.

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2.10.

RCM MCC - MBC

A filosofia Reability-Centred Maintenance (RCM) tem sua origem na indstria de aviao civil norte americana no incio da dcada de 1960. Esta filosofia teve origem devido constatao de que muitas das filosofias usadas na manuteno alm de muito onerosas eram tambm perigosas. Atravs da juno de vrios Grupos de Direcionamento da Manuteno (Maintenance Steering Groups - MSG), formado por representantes dos fabricantes de aeronaves, das empresas areas e do governo norte-americano (FAA - Federal Aviation Administration), foi realizado um estudo de o que estava sendo feito para manter as aeronaves no ar. Esta primeira tentativa, de uma formulao de estratgias para a manuteno, ficou conhecida como MSG 1 e foi promulgada pela Associao de Transporte Areo (ATA - Air Transport Association) em Washington, DC, em 1968. Em 1970 surgiu o MSG 2, um refinamento do MSG 1, e na metade de 1970 Stanley Nowlan e Howard Heap, ambos da empresas United Airlines, publicaram um relatrio sobre a manuteno na aviao entitulado Reability-centred Maintenance. Em 1980 foi lanado o MSG 3 que sofreu duas revises, sendo uma em 1988 e outra em 1993. No Brasil o RCM tambm conhecido como MCC (Manuteno Centrada em Confiabilidade), ou ainda, como MBC (Manuteno Baseada em Confiabilidade), introduzido pelo setor petroqumico entre 1985 e 1986. Nos ltimos quinze anos surgiram vrias tcnicas e conceitos para o gerenciamento da manuteno, e o maior desafio para os lderes reside justamente em qual tcnica adotar para a sua empresa, j que essas tcnicas envolvem custos de implantao e dependendo de como esta tcnica implantada, ou de que nvel de empenho ou envolvimento das pessoas necessrio, para que estas tcnicas funcionem e realmente resultem em maior disponibilidade e confiabilidade das instalaes.

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Heinz P. Block 24 afirma que 60% das empresas americanas desistiram do RCM depois da sua implantao, pois usaram o processo completo geralmente ensinado. A sugesto de Heinz seria uma implantao de um RCM Aerodinmicoou parcial, adotando este sistema em apenas 15% dos equipamentos da empresa para somente depois expandir. Segundo Moubray (1997), no livro RCM II, o principal desafio dos atuais gerentes de manuteno so os seguintes: Selecionar as tcnicas mais apropriadas; Lidar com cada tipo de processo de falha; Satisfazer todas as expectativas dos proprietrios dos itens, dos usurios dos itens e da sociedade como um todo; De forma mais econmica e duradoura Com cooperao e suporte ativos de todas as pessoas envolvidas.

Uma definio formal para RCM seria: um processo usado para determinar os requisitos de manuteno de qualquer item fsico no seu contexto operacional (Moubray 1997). Como manuteno, para alguns livros, significa manter os equipamentos cumprindo as funes desejadas, e para outros, manuteno significa fazer continuar, ento, cabe ao RCM realizar um estudo de quais so as funes que determinado equipamento foi projetado para cumprir, para somente ento saber quais medidas tomar para que o equipamento continue a executar tais funes.

Heinz P. Block - M. Sc. Mechanical Engineering, New Jersey Institute of Technology. Scio-presidente da Process Machinery Consulting/USA, com mais de 40 anos de experincia como profissional e como consultor internacional em Equipamentos de Processo e Engenharia de Confiabilidade em mais de 20 pases. Iniciou sua carreira profissional como Engenheiro de Equipamentos na Exxon Petroleum e depois na Exxon Chemical.

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A partir deste contexto o processo de RCM implica em sete perguntas fundamentais para cada equipamento selecionado na planta: Quais so as funes padres de desempenho do item no seu contexto operacional atual? De que forma ele falha em cumprir suas funes? O que causa cada falha operacional? O que acontece quando ocorre cada falha? De que forma cada falha tem importncia? O que pode ser feito para prevenir cada falha? O que deve ser feito, se no for encontrada uma tarefa preventiva apropriada?

Se o equipamento foi projetado de maneira a atender as necessidades desejadas pelo usurio o nico problema que pode ocorrer para que este equipamento no cumpra suas funes a existncia de algum tipo de falha, e este o objetivo do RCM O Gerenciamento das Falhaspelo entendimento de como, onde o por que elas ocorrem, logo isto acontece em dois nveis: Questionamento de como o item pode falhar no cumprimento das suas funes; Perguntando o que pode causar cada perda possvel de funo.

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Todo equipamento ter uma deteriorao ao longo de sua vida. Como a deteriorao inevitvel, no ato da concepo (projeto) do equipamento ou sistema estes devem ser abeis a proporcionar rendimento desejado com uma margem de segurana, conforme a Figura 3.Capacidade Inicial Margem de Deteriorao Desempenho Desejado

Figura 4 Deteriorao permitida em equipamentos e instalaes. Isto nos leva a dizer que o desempenho pode ser definido de duas formas: Capacidade desejada o que o usurio (operador) quer que o equipamento realize ou execute; Capacidade projetada o que o equipamento pode realmente desempenhar.

Para John Moubray a manuteno pode somente manter o equipamento operando se a capacidade inicial do equipamento for maior que a necessidade da operao que este deve realizar, ou seja, se a necessidade de bombeamento de um determinado fluido de 200 L/min e a bomba no sua instalao no permite esta vazo a manuteno no ser apta a fazer com este cumpra suas funes. Neste caso o equipamento no possui mantenabilidade e somente se conseguir algum resultado se houver uma reforma ou reprojeto deste. Para o autor a manuteno atinge seus objetivos quando o equipamento est acima da capacidade desejada e abaixo da capacidade inicial ou de projeto, conforme Figura 4.

Desempenho

Fonte: RCM II - John Moubray (1997)

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Capacidade Inicial

Desempenho

O objetivo da manuteno manter a capacidade do equipamento acima deste nvel.

A manuteno no consegue ultrapassar este nvel de desempenho.

Os objetivos da manuteno so atingidos mantendo a capacidade dos equiapmentos entre estes nveis.

Desempenho Desejado

Fonte: RCM II John Moubray (1997). Figura 5 Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalaes

Se aplicada de forma correta o RCM resulta em quatro resultados principais: Conhecimento muito aprimorado de como o item funciona, juntamente com um claro entendimento do nvel que ele pode e no pode alcanar; Melhor compreenso de como o item pode falhar, juntamente com as causas bsicas de cada falha; Listas de tarefas propostas projetadas para assegurar que o item continue a operar; Trabalho em grupo muito aprimorado.

Para as empresas que adotam o RCM os benefcios so inmeros e dentre estes se pode citar: Maior segurana e proteo ambiental, pois, o RCM considera as implicaes de segurana e ambientais de cada modo de falha, antes de considerar seu efeito sobre as operaes.

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Desempenho operacional aprimorado, pois, o RCM reconhece que todos os tipos de manuteno tem algum valor, fornecendo regras para aplicar uma ou outra.

Maior custo-benefcio da manuteno, pois, o RCM canaliza a ateno para as atividades de manuteno que exercem maior efeito sobre o desempenho da instalao. Isto ajuda a garantir que tudo que investido na manuteno feito onde tem maior resultado.

Vida til mais longa de equipamentos de maior valor, pois, usa tcnicas de manuteno da condio.

Banco de dados de manuteno completo, pois, o RCM realiza como primeiro passo a coleta de informaes e o mantimento destas.

Maior motivao das pessoas, principalmente das que esto envolvidas com o processo de reviso RCM, pois leva as pessoas a entender melhor o processo e os equipamentos que esto envolvidos neste processo. Melhor trabalho em equipe, pois, leva as pessoas envolvidas a adotarem termos comuns e mais tcnicos facilitando o trabalho da manuteno e tendo uma mesma linguagem no dia a dia. O RCM se aplicado de forma correta no leva mais do que dois anos desde sua implantao at a obteno dos resultados. Fornece uma estrutura para tratar os problemas e para encarar os problemas encontrados dando uma nova viso sobre estes e resultando em uma manuteno mais eficaz, mais centrada no que realmente necessrio realizar e reduzindo os custos.

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3.

MATERIAIS E MTODOS

3.1.

Modelo de Planejamento de Manuteno

Atravs das vrias metodologias hoje usadas pelos administradores de manuteno das vrias empresas do Brasil pode-se perceber que de importncia indiscutvel o controle sobre o que executado pela manuteno nas empresas. Para que este controle seja efetivo e no gere custos excessivos no existe forma melhor do que a implantao de uma rea de Planejamento de Manuteno que atuar como o QG da manuteno na empresa gerenciando todas as informaes e processos. Porm para que esta rea atue de forma realmente eficaz e tenha o domnio das atividades, materiais, custos e necessidades de manuteno necessrias para garantir o cumprimento dos objetivos de produo, qualidade, confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e instalaes so necessrias alm de reas de apoio como inspeo, cadastro, documentao, oficinas, suprimentos, compras e logstica, tambm uma organizao tanto da equipe como dos sistemas que daro suporte para esta atividade. Como primeira etapa para o trabalho de implantao de um Planejamento de Manuteno (PCM) a escolha e instalao do Sistema Computadorizado de Gerenciamento das atividades de manuteno que dar suporte a esta rea no desenvolvimento de suas atividades. Existem muitos no mercado que podem ser usados para este fim, porm, cabe a cada empresa adotar o seu dependendo de suas caractersticas prprias e da sua disponibilidade financeira. O mais importante ponto a ser considerado na escolha do software ERP (Enterprise Resource Planem) ou num software especfico somente para o gerenciamento de manuteno, onde neste no h uma integrao com a rea de finanas da empresa, o cumprimento de alguns objetivos (VIANA 2002): Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos servios de manuteno, tais como: solicitao de servios, programao de servios e informaes provenientes do banco de dados;

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Facilitar a obteno de informaes da manuteno, por exemplo, custo do equipamento, performance, caractersticas tcnicas, etc;

Gerenciar a estratgia de manuteno atravs dos planos preventivos, de forma a garantir que as tarefas planejadas sejam automaticamente emitidas em forma de Ordem de Manuteno;

Aumentar a produtividade da manuteno atravs de informaes, otimizao de mo-de-obra e/ou priorizao dos servios;

Controlar o estado dos equipamentos; Fornecer relatrios de histrico de equipamentos, bem como de ndices consolidados, como backlog, ndice de corretiva, MTTR, etc.

Outra etapa de importncia mpar na implantao do PCM (Planejamento de Manuteno) a avaliao de quantas pessoas sero necessrias para compor este grupo e isto se faz, avaliando; conforme o porte da empresa; como ser dividida a fbrica em reas. Se esta diviso j existir, deve-se reavaliar para que haja uma homogeneidade em termos de processo e tambm de equipamentos que sero atendidos. A experincia dos mantenedores e dos lderes de manuteno da empresa pode ajudar muito no momento de efetuar esta diviso. importante que os componentes deste grupo estejam organizados de forma centralizada na empresa, ou seja, numa sala de ambiente comum; facilitando assim a troca de informaes e a organizao das aes que sero tomadas na execuo dos planos de manuteno que sero gerados como resultado do seu trabalho. Um ponto que deve ser levado em conta na implantao onde estar localizada a rea de Planejamento de Manuteno (PCM) no organograma da empresa. O que normalmente se faz ter uma gerncia de manuteno e esta rea estar diretamente subordinada gerncia.

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Diretoria

Gerncia de Manuteno

Oficinas

Planejamento de Manuteno

Suprimentos/ Inventrio

Figura 6 Organograma Gerncia de Manuteno. Tomando como exemplo uma fbrica de papel integrada de grande porte, que possui Preparo de Cavacos e Combustvel, Fbrica de Celulose, Branqueamento, Caldeiras de Fora e de Recuperao, Turbo-Geradores, cinco Mquinas de Papel e Embalagem/Expedio com uma produo anual de 620.000 Ton. de papel, pode-se sugerir uma diviso da seguinte forma:Planejamento de Manuteno

Eng de Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Eltrica

Mecnica

Automao Instrumentao

Civil

Figura 7 Organograma Diviso do Planejamento.

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Transportadores rea de Celulose Branqueamento Gerao de Oznio Estocagem de Polpa

Mquinas de Papel e Embalagem Acabamento Caldeiras de Fora

Preparo De Cavacos

Turbo-Geradores Caustificao e Forno de Cal

Caldeira de Recuperao e Evaporao

Preparo de Combustvel Transportadores

Figura 8 Planta Baixa Simplificada de Fbrica de Papel.

O nmero de equipamentos desta unidade fabril chega prximo dos 13.500, sendo 5.500 equipamentos mecnicos, como bombas, redutores e agitadores, e 8.000 eltricos, principalmente motores, disjuntores e transformadores, dos quais cerca de 20% so reservas. Alm disto h diversas empilhadeiras, inmeras vlvulas, quilmetros de tubulaes, transportadores, vasos de presso, tanques e silos de armazenagem, linhas de transmisso, chaves e painis de comando, instrumentos automticos de controle, aparelhos eletrnicos e automatizados. Aps o estabelecimento do Software e da equipe necessrio estabelecer a metodologia de trabalho que ser usada no desenvolvimento das atividades da rea de Planejamento, como por exemplo, a rotina de trabalho, os prazos de entrega dos planos ou cronogramas, como as programaes sero apresentadas aos executantes, como ser tratado o calendrio das paradas programadas e os servios que podem ser executados com mquinas funcionando, bem como quais servios sero executados por pessoal prprio e quais sero contratados. Todas estas regras devem ser implantadas antes do incio das atividades da rea a

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fim de evitar que as informaes cheguem de uma forma diferente dependendo de cada executante (Planejador). As reas de suporte ao Planejamento so de suma importncia no processo de desenvolvimento das atividades desta rea, pois, atravs delas que as atividades sero executadas efetivamente e se evidenciar a