PLANO ESTRAT GICO FINAL - apce.org.pt · que haver conhecimento e inovação. Esta ‘’triologia’’ será fundamental para o futuro do 3º sector. Uma organização moderna e

PLANO ESTRATÉGICO 2012 – 2014

PLANO ESTRATÉGICO

2012 –

2014 Aprovado em

Reunião de Assembleia-geral a 11/11 /2011


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Índice

Apresentação ................................................................................................................................ 4

1. Enquadramento Institucional.................................................................................................... 6

1.1Síntese Histórica................................................................................................................... 6

1.2 Caracterização dos Recursos Humanos (com Organograma) ............................................. 7

1.3 Caracterização dos Recursos Materiais............................................................................... 9

1.4 Caracterização dos Recursos Financeiros ......................................................................... 10

1.5 Grande Números (ano de2010)......................................................................................... 11

1.6 Resultados/ Impactos........................................................................................................ 12

2. Análise Estratégica .................................................................................................................. 13

2.1 Análise SWOT .................................................................................................................... 13

2.1.1 Matriz SWOT .............................................................................................................. 14

2.1.2 Conclusões.................................................................................................................. 14

3. Formulação de Estratégia........................................................................................................ 17

3.1 Missão ............................................................................................................................... 17

3.2 Visão .................................................................................................................................. 17

3.3 Valores............................................................................................................................... 18

3.4 Políticas ............................................................................................................................. 18

3.5 Eixos Estratégicos/ Planos de Estratégia........................................................................... 18

4. Aplicação da Metodologia BSC................................................................................................ 19

4.1 Objectivos Estratégicos ..................................................................................................... 20

4.1.1 Perspectiva Clientes ................................................................................................... 20

4.1.2 Perspectiva dos Processos ......................................................................................... 21

4.1.3 Perspectiva de Aprendizagem e Inovação ................................................................. 22

4.1.4 Perspectiva Financeira ............................................................................................... 23

4.2 Mapa Estratégico .............................................................................................................. 24

4.3 Mapa de indicadores e Acções.......................................................................................... 25


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Siglas:

Sigla Designação

OE Objectivo Estratégico

PGM Processo de Gestão e Melhoria

PRH Processo de Recursos Humanos

PM Processo de Manutenção

PA Processo de Aprovisionamento

PCJI Processo Creche e Jardim de Infância

PIP Processo da Intervenção Precoce

PCRIS Processo do Centro de Reabilitação e Integração Social

PQP Processo da Quinta Pedagógica

DIR Direcção

GQ Gestor da Qualidade

GP Gestor de Processo

ET Equipa Técnica

Educ. Educadoras

RF Responsável pela Formação

RC Responsável de Caso

RG Responsável da Gestão

CRS Coordenador da Resposta Social

SA Serviços Administrativos

GPRH Gestor do Processo de Recursos Humanos

Gráficos: Nº de colaboradores por sexo – Gráfico I

Quadros: Evolução dos recursos financeiros entre 2008 -2010 -Quadro I

Rácios – Quadro II

Grandes números (2010) – Quadro III


Apresentação Cada vez mais vivemos num mundo de incertezas, não só para as pessoas, mas

também para as organizações, mesmo para as que estão incluídas no terceiro sector.

Com a crise do estado social, ancorada sobretudo num problema demográfico que se

tem vindo a agudizar ao longo dos anos, sem que as políticas públicas tenham

conseguido inverter o processo de envelhecimento galopante da população

portuguesa (problema extensível a toda a Europa), o termo competitividade começa

também a aplicar-se às instituições do sector social, tendo como significado a

prestação de serviços de qualidade, focada no cliente. Para haver competitividade tem

que haver conhecimento e inovação. Esta ‘’triologia’’ será fundamental para o futuro

do 3º sector.

Uma organização moderna e inovadora que pretenda tornar-se competitiva, deve

situar-se no conjunto das organizações que fazem acontecer, pois deixou de haver

espaço para seguidores. Terá de definir uma estratégia.

No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar

contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais

que se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro

e a perpetuidade organizacional.

“Estratégia” significa genericamente que a orientação principal da organização é a de

ser capaz de posicionar-se correctamente frente às situações, principalmente quando

se está diante de incertezas e turbulências do ambiente, seja ele no plano financeiro,

seja no âmbito das suas actividades internas e processuais.

Neste contexto, pode-se evidenciar a importância de uma análise estratégica que

permita durante os próximos 3 anos ancorar as actividades da Associação de Paralisia

Cerebral de Évora (APCE) para que seja possível planear convenientemente as

iniciativas a desenvolver, com recurso à definição de objectivos, indicadores e metas a

atingir e sua respectiva monitorização.

O presente Plano Estratégico tem, pois, a sua origem, na vontade da APCE de garantir

que nos próximos 3 anos o seu desempenho está solidamente ancorado numa análise


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estratégica cuidada e no consequente planeamento das iniciativas a desenvolver e dos

indicadores para a sua monitorização.

Na elaboração do Plano Estratégico para o período de 2012-2014, é adoptada a

metodologia Balanced Scorecard pelas seguintes razões: necessidade de utilizar uma

ferramenta de avaliação do desempenho da organização, assegurar o desenvolvimento

e a execução da estratégia definida, descrever um sistema de avaliação, controlar o

feedback, definir objectivos, indicadores, metas e iniciativas e alinhar programas,

investimentos e recursos, culminando na adopção de um verdadeiro plano de gestão

estratégica.


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1. Enquadramento Institucional

1.1Síntese Histórica

A APCE teve a sua génese, em Janeiro de 1991, no núcleo de paralisia cerebral

integrado na Associação Portuguesa de Paralisia Cerebral (APPCs) seguindo-se pelos

mesmos Estatutos. Autonomizou-se em 2008, quando os Núcleos de Paralisia Cerebral

decidiram congregar-se numa Federação. Nasceram então as várias Associações de

Paralisia Cerebral, em substituição dos Núcleos. Em Évora, surge a Associação de

Paralisia Cerebral de Évora (APCE).

Assim, a Associação de Paralisia Cerebral de Évora (APCE), à semelhança das suas

congéneres portuguesas, surgiu da necessidade identificada de respostas terapêuticas

adequadas e do esforço associativo dos pais, contando com o apoio económico e

técnico da comunidade, para dar uma resposta adequada, do ponto de vista

terapêutico, às crianças e jovens com Paralisia Cerebral e patologias neurológicas afins.

Com a evolução dos tempos, o Estado veio assumindo o papel financiador, por

contrapartida da prestação de serviços assegurada pela Instituição.

Hoje a instituição continua com o mesmo empenho a procurar uma contribuição

técnica e ética válidas e crescentes, já não só para a reabilitação terapêutica dos seus

utentes, dentro dum modelo estritamente biomédico, como inicialmente, mas para a

sua integração e cidadania plenas, numa perspectiva mais biopsicossocial, tal como é

defendida a nível internacional, pela Organização Mundial de Saúde (OMS).

A APCE, entre outros factores pode destacar claramente a qualidade da intervenção,

pelo que mereceu a certificação eQuass - European Quality in Social Services, nível I,

obtida em 2010, estando este ano a decorrer, até 2013, o processo de melhoria

contínua que visa obter o nível II desta certificação, correspondendo este ao nível de

excelência.


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1.2 Caracterização dos Recursos Humanos (com Organograma)

A APCE tem 30 colaboradores, nomeadamente, 11 técnicos (psicólogos, terapeutas da

fala, fisioterapeutas, Assistente social, musico terapeuta, terapeuta ocupacional,

técnico de reabilitação, entre outros), 4 educadoras de infância, 5 auxiliares de

educação, 1 cozinheira, 1 ajudante de cozinha, 2 trabalhadores agrícolas, 1 motorista,

1 telefonista, 2 recepcionistas (1 desempenha funções administrativas), 1

administrativa, 1 auxiliar de serviços gerais.

Além dos colaboradores com vínculo laboral à Instituição, há 6 técnicos que trabalham

em regime de prestação de serviços: uma fisioterapeuta que presta serviço na equipa

local de intervenção e no CRIS, uma terapeuta da fala na equipa local de intervenção,

uma educadora de infância na Quinta Pedagógica, e uma psicóloga, uma terapeuta da

fala e uma fisioterapeuta que prestam serviços no Centro de Recursos para a inclusão.

Há ainda um director técnico em regime de prestação de serviços, em tempo parcial.

A Direcção tem 9 membros efectivos, que foram eleitos conforme previsto nos

estatutos da Associação, por 3 anos, terminando este mandato em Dezembro de 2011.

A Direcção presta serviço em regime de Voluntariado. Dos 9 elementos, nenhum é pai

ou familiar de cliente da Associação, sendo 5 aposentados. De referir ainda que a

maioria tem formação superior, nomeadamente professores (5), psicólogos (2),

economista (1).

Relativamente à idade dos colaboradores, a média ronda os cerca de 39,5 anos, sendo

os níveis etários, com uma frequência mais elevada, o grupo entre os 31 e 35 anos e

entre os 41 e os 45, enquanto no que se refere à Direcção, só 2 elementos têm idade

inferior a 50 anos

Quanto à igualdade de género, nos colaboradores, há uma predominância relevante

de mulheres, conforme se pode ver no gráfico seguinte:


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Número de colaboradores, por sexo

Gráfico I

Além destes colaboradores, em regime de prestação de serviços, há 3 técnicos que

prestam serviços no Centro de Recursos para a inclusão (1 psicóloga, uma terapeuta da

fala e uma fisioterapeuta), que são do sexo feminino e têm menos de 30 anos.

O organograma da Associação é o seguinte:


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1.3 Caracterização dos Recursos Materiais

A APCE está instalada e funciona em três locais distintos:

A sede fica junto ao Rossio de S.Brás, na Avenida Dinis Miranda, em Évora. Neste

edifício trabalham os técnicos afectos ao CDIP (Centro de Desenvolvimento e

Intervenção Precoce), os técnicos afectos ao CRIS (Centro de Reabilitação e Integração

Social) e os serviços de apoio administrativo, transversais a toda a Instituição. Este

edifício é propriedade da Associação.

Na rua da Barba Rala, na zona industrial, junto ao colégio Pedro da Fonseca, onde

funcionam os Departamentos de Educação e de Psicologia da Universidade de Évora,

fica a Quinta dos Sonhos, onde funciona a Creche e Jardim de Infância. Esta localização

torna-se privilegiada dado estar disponível para acolher estudantes de educação de

infância nos estágios integrados. Este edifício também é propriedade da Associação,

assim como um terreno adjacente ao mesmo, disponível para uma possível ampliação.

Na estrada de Alcáçovas, fica a Quinta Pedagógica do Pomarinho, com certificação de

agricultura biológica, que acolhe visitas de crianças e adultos, visitas escolares e

desenvolvimento de actividades em parceria com escolas, no âmbito do conhecimento

do mundo rural e do equilíbrio dos ecossistemas. Esta propriedade pertence ao

Ministério da Agricultura e foi cedida temporariamente à APCE, para fins pedagógicos,

mediante protocolo.

Na Quinta há vários animais, nomeadamente 4 burros, 2 bodes, 5 cabras, 4 cabritos, 1

carneiro, 2 ovelhas, 1 borrego, 2 porcos vietnamitas além de outros 3 porcos, 1 pónei,

1 cavalo, 1 cão, 1 vaca, 1 vitelo, vários gatos, gansos, galinhas, patos, 2 canários,

cágados e 1 coelho.

A Associação tem três carrinhas de propriedade própria (uma delas cedida em 2011

pelo Montepio) e uma carrinha pertencente à ARS (Administração Regional de Saúde

do Alentejo) para uso dos técnicos ligados à intervenção precoce. Esta carrinha, apesar


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de ser pertença da ARS, está afecta à APCE e esta é responsável por toda a sua

manutenção.

1.4 Caracterização dos Recursos Financeiros

A fonte de financiamento dos custos da APCE, é essencialmente o Estado. O peso dos

subsídios, no total dos proveitos, vem assumindo cerca de 81%. As despesas com

pessoal são as despesas que assumem maior volume.

Para uma melhor percepção das características dos recursos financeiros, no quadro

seguinte mostra-se a evolução dos resultados de exploração entre 2008 e 2010, dado

que nesta altura o ano de 2011 ainda não terminou. De qualquer modo, será de referir

que foram tomadas medidas de modo que neste ano não se venha a verificar um

resultado líquido semelhante ao de 2010.

Evolução dos resultados de exploração de 2008 a 2010

Contas Designação 2008 2009 2010

Custos

61 Custo Existências Vendidas e Consumidas 35.247,46 29.142,79 22.215,55

62 Fornecimentos e Serviços Externos 142.066,13 136.498,95 143.546,21

63 Impostos 291,49 809,68 724,74

64 Custos Com Pessoal 483.478,05 503.771,16 561.649,07

65 Outros Custos Operacionais 3.049,89 11.306,60 14.231,66

66 Amortizações 24.118,75 20.417,15 22.209,15

68 Custos Financeiros 1.060,23 656,46 1.231,96

69 Custos Extraordinários 1.662,59 1.399,31 4.300,24

Total Custos 690.974,59 704.002,10 770.108,58

Proveitos

71 Vendas 1.015,50 1.661,56 613,15

72 Prestação de Serviços 89.507,92 90.828,35 90.984,39

73 Proveitos Suplementares 4.755,00 1.522,70 2.011,47

74 Subsídios 590.147,68 604.075,48 601.894,69

76 Outros Proveitos Operacionais 7.035,30 5.383,22 5.152,77

78 Proveitos Financeiros 4.271,03 1.428,65 1.303,98


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79 Proveitos Extraordinários 26.960,72 33.885,12 38.019,57

Total Proveitos 723.693,15 738.785,08 739.980,02

Variação da Produção -1.250,00 2.509,20

Resultado líquido 32.718,56 33.532,98 -27.619,36

Quadro I

Vejamos alguns rácios importantes:

Rácios 2008 2009 2010

Subsídios/Total Proveitos*100 81,55% 81,77% 81,34%

Prestação de serviços/Total Proveitos*100 12,37% 12,29% 12,30%

Custos com Pessoal/Total Custos*100 69,97% 71,56% 72,93%

Quadro II

De salientar o elevado peso dos subsídios e a consequente dependência do Estado. A

prestação de serviços tem uma importância reduzida. Por outro lado, revela-se o

crescente peso dos custos com pessoal

1.5 Grande Números (ano de2010)

Considerando que o ano de 2011 ainda não terminou, tomemos o ano de 2010 como

referência, para apresentação de alguns números:

Indicadores Resultados

Orçamento - 27 619,36€

N.º de colaboradores 36

N.º de clientes 383

N.º de clientes em lista de espera 29

Índice médio de satisfação de clientes 86,1%

Índice médio de satisfação dos parceiros 81,9%

Índice médio de satisfação de colaboradores 73,8%

Índice médio de satisfação das entidades

financiadoras

78,1%

N.º de horas totais de formação 106


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Entidades Financiadoras 10

N.º de Parceiros 18

Quadro III

1.6 Resultados/ Impactos

Pretende-se reforçar a melhoria no acompanhamento dos clientes, assim como

reforçar as competências no âmbito da inclusão na comunidade. Prevê-se um

investimento na melhoria do desempenho da Instituição, quer através da melhoria dos

processos internos quer na melhoria da comunicação interna e externa. A promoção

da imagem da APCE no exterior, permitirá aumentar o número de parcerias e o

envolvimento dos Associados e famílias na vida da Associação.

O facto da actuação da APCE se centrar nos eixos qualidade dos serviços, comunicação

e participação, Inovação e estruturas e equipamentos, sendo estes eixos centrados em

4 perspectivas – clientes, processos internos, aprendizagem/crescimento e financeira,

permite definir um conjunto de metas a atingir, conforme consta do ponto 4.3 do

presente Plano.

Como resultado, será a melhoria contínua do serviço prestado.


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2. Análise Estratégica

2.1 Análise SWOT

Antes de definir a matriz SWOT que se segue, fazemos uma breve abordagem do

conceito.

A análise SWOT está relacionada com o planeamento estratégico.

Resumidamente, a análise SWOT é a técnica que permite revelar os pontos fortes e

fracos da instituição, e as oportunidades e ameaças do mercado.

SWOT significa Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Ou em português:

Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças. Os pontos fortes e fracos são

internos à organização, enquanto as oportunidades e ameaças se referem à relação da

empresa com o ambiente externo.

As conclusões da análise SWOT são normalmente retratadas na forma de uma matriz

com quatro quadrantes, representando as quatro categorias de forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças. Esta representação gráfica torna mais fácil retirar

conclusões rápidas.

Um requisito essencial para o sucesso da análise SWOT consiste em tornar a análise

estratégica num processo contínuo. Os resultados da análise SWOT obtidos num

determinado momento devem ser conscientemente aplicados de forma a desenvolver

um plano estratégico consistente ao longo do tempo.

Neste contexto, a matriz SWOT que resultou de uma análise partilhada e reflectida

pelos colaboradores da APCE, é a que se segue:


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2.1.1 Matriz SWOT

Forças Fraquezas

• Património.

• Recursos Humanos (competência técnica; espírito de equipa; emprenho dos recursos humanos).

• Único Centro de Paralisia Cerebral no Distrito de Évora e Portalegre.

• Parcerias.

• Entidade formadora acreditada.

• Certificação de EQUASS nível I.

• Grau de satisfação dos clientes.

• Grau de satisfação dos parceiros, entidades financiadoras.

• Comércio de alguns produtos da quinta pedagógica.

• Campos de Férias.

• Instalações adaptadas.

• Plano de Segurança.

• Envolvimento das famílias na intervenção directa

• Poucas reclamações por parte dos clientes

• Equipa estável

• Único centro especializado de ajudas técnicas do Concelho.

• Elevada dependência das entidades financiadoras.

• Organização funcional pouco estruturada;

• Parque automóvel a necessitar de substituição.

• Imóveis a necessitarem de conservação.

• Comunicação interna.

• Visibilidade da instituição para o exterior.

• Envolvimento dos associados.

• Fraco envolvimento das famílias nas actividades (sem ser de intervenção directa)

• Não existe abrangência de serviços (falta CAO e Residência)

• Informática: hardware e software

Oportunidades Ameaças

• Área elegível do QREN.

• Parcerias.

• Procura do Apoio por parte de famílias e de Entidades.

• Existência de mecanismos que permitem a formação dos recursos humanos.

• Hipótese de trabalhar em rede com outras Instituições similares.

• Voluntariado.

• Existência legislação I.P.

• Dispersão geográfica dos clientes.

• Diminuição dos valores dos subsídios.

• Fracos recursos financeiros das famílias apoiadas.

• Atraso nos pagamentos dos subsídios.

• Transporte dos Clientes.

• Poucas sugestões por parte dos clientes

2.1.2 Conclusões

A matriz acima descrita revela que as forças da Instituição se concentram de certa

forma, nos seus recursos materiais e humanos, na satisfação dos clientes e dos


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parceiros, assim como nalgumas actividades que assumem um carácter relevante. A

acreditação como entidade formadora e a certificação EQUASS nível I são também

considerados pontos fortes.

Apesar dos recursos materiais serem considerados pontos fortes, a necessidade de

conservação, quer de alguns edifícios, quer de renovação da frota automóvel, são

consideradas fraquezas. De referir, que em 2011, a instituição viu renovada a sua frota

com a doação de uma carrinha nova por parte do Montepio. Também a falta de

hardware e software é referenciada como fraqueza.

Além destas fraquezas, o pouco envolvimento dos associados, das famílias os

problemas da comunicação quer interna, quer externa, a falta de abrangência de

serviços e a dependência de financiamentos do estado, são também apontados como

tal.

Apesar de algumas ameaças estarem de certa forma relacionadas com as

características gerais da população do Alentejo (grande extensão geográfica,

população dispersa, de fracos rendimentos e pouco escolarizada), há um conjunto de

oportunidades, nomeadamente a hipótese de constituir parcerias, o trabalho em rede

ou mesmo o facto de as IPSS serem elegíveis nos financiamentos do QREN, que são

realçadas.

Esta matriz, tendo como contexto a visão, a missão e os valores da Associação, tornou-

se um dos pontos de partida para:

- Focar a Associação nas oportunidades referenciadas, desenvolvendo os seus pontos

fortes;

- Desenvolver soluções para ultrapassar as fraquezas que impedem a prossecução de

oportunidades;

- Decidir como utilizar as forças identificadas para minimizar a vulnerabilidade da

Associação, face às ameaças identificadas;


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- Desenvolver um plano, para assegurar que as ameaças não prejudicam seriamente a

Associação nem a maior vulnerabilidade de fraquezas. Trata-se assim, do ponto de

partida para o desenvolvimento de um plano estratégico.


17

3. Formulação de Estratégia

3.1 Missão

“Executar, no âmbito da respectiva área geográfica as tarefas inerentes à Associação,

nomeadamente prestar serviços de qualidade nas áreas da reabilitação, formação e

de apoio à infância e juventude, promovendo autonomia, integração e qualidade de

vida das pessoas com Paralisia Cerebral e situações neurológicas afins numa lógica de

cuidados globais e integrados ao longo de toda a sua vida e em cooperação activa

com as famílias e os associados. A missão da APCE é a de

Promover o desenvolvimento pessoal e social da criança e do jovem com base em

experiências de vida democrática numa perspectiva de educação para a cidadania e

fomento da inserção da criança e do jovem em grupos sociais diversos, no respeito

pela pluralidade das culturas, favorecendo uma progressiva consciência como

membro da sociedade e estimular o desenvolvimento global da criança e do jovem no

respeito pelas suas características individuais, incutindo comportamentos que

favoreçam aprendizagens significativas e diferenciadas.

Por fim, promover a reflexão científica sobre as práticas desenvolvidas e sua

divulgação.”

3.2 Visão

“Permitir aos nossos clientes e às pessoas com deficiência a expressão das suas

expectativas e necessidades em relação à sua inclusão na Comunidade, com base na

não discriminação, acessibilidades e igualdade de oportunidades, desenvolvendo

formas que conduzam à concretização dessas mesmas expectativas.

Incentivar o profissionalismo e o desenvolvimento de boas práticas com vista ao

cumprimento da nossa Missão. A visão da APCE é a de:

Melhoria das relações de trabalho, com o contributo de todos e para o benefício de

todos.”


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3.3 Valores

Os valores que nos norteiam são os do Respeito, Privacidade, Responsabilidade,

Confiança, Inclusão, Seriedade, Compromisso, Ambição, Afectividade, Criatividade,

Perseverança, Humanismo e Voluntariado.

3.4 Políticas

As políticas da nossa Associação têm como princípio geral o cumprimento do art.º 26ºº

da Carta dos Direitos Fundamentais da União Europeia que reconhece o direito das

pessoas com deficiência a «beneficiarem de medidas destinadas a assegurar a sua

autonomia, a sua integração social e profissional e a sua participação na vida da

comunidade».

Este princípio enquadrador, definirá o posicionamento da APCE, tendo como principal

objectivo o de desenvolver actividades que permitam um ganho de competências e

capacidades aos seus clientes, de forma que as pessoas sejam capazes de exercer os

seus direitos enquanto cidadãos e que as pessoas com deficiência também usufruam

das mesmas oportunidades de escolha individual e de controlo sobre a sua vida que as

pessoas não portadoras de deficiência.

3.5 Eixos Estratégicos/ Planos de Estratégia

A definição do presente plano assenta sobre os seguintes eixos estratégicos:

• Qualidade dos serviços

• Comunicação e Participação

• Inovação

• Estruturas e equipamentos


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4. Aplicação da Metodologia BSC

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da

instituição num conjunto coerente de objectivos e medidas de desempenho,

organizados segundo quatro perspectivas diferentes: do cliente, dos processos

internos, de aprendizagem e inovação e financeira.

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard, descritas, equilibram os objectivos de

curto e longo prazo, os resultados desejados e os vectores do desempenho desses

resultados, as medidas objectivas concretas e as medidas subjectivas mais imprecisas.

Os objectivos têm que funcionar de um forma integrada (balanceada) estabelecendo

relações de causa e efeito entre todas as perspectivas. Qualquer falha de

funcionamento (objectivos não atingidos) numa das perspectivas irá originar quebras

de eficiência noutra ou noutras perspectivas, desequilibrando o BSC e,

consequentemente, provocando desvios no percurso estratégico e no cumprimento da

missão da organização.

De realçar que o BSC adaptado ao sector público e às organizações sem fins lucrativos

coloca a principal ênfase na missão, tendo a perspectiva dos clientes o lugar de topo

(ao contrário do sector privado com fins lucrativos que elege a perspectiva para o lugar

cimeiro).

Pretende-se que estas organizações do 3º sector (públicas e privadas) prestem serviços

de qualidade, com eficiência e revelem capacidade de inovação e melhoria contínua,

procurando sempre novas formas de melhor servir o cidadão, sendo responsáveis

(accountability) pela performance e pelos resultados obtidos, em consonância com a

sua missão.

A implementação do Balanced Scorecard implica a mobilização dos vários actores da

organização, factor decisivo para o sucesso. Deve, por isso, ser um processo

participativo e continuado.

A definição de objectivos e metas pressupõe o envolvimento de todos os

colaboradores, imprescindível para potenciar o processo de mudança. O alinhamento


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de todos os colaboradores em torno dos objectivos definidos é fundamental para a

implementação da estratégia.

4.1 Objectivos Estratégicos

Os objectivos estratégicos foram definidos sob quatro perspectivas:

- Perspectiva dos Clientes;

- Perspectiva dos Processos;

- Perspectiva de aprendizagem e de inovação

- Perspectiva financeira

4.1.1 Perspectiva Clientes

OE01

Afirmar a melhoria da Qualidade dos serviços a prestar aos clientes

Este objectivo procura concretizar a melhoria contínua dos serviços que a APCE presta,

quer pela via da melhoria global das condições de funcionamento assente em

processos de auditoria para a qualidade, quer através de processos de auscultação de

clientes, colaboradores e parceiros institucionais.

OE02

Centrar a actuação na melhoria da qualidade de vida dos clientes

Pretende-se proporcionar aos clientes uma ocupação sadia e adequada do seu tempo

e actividades que estimulem capacidades e desenvolvam uma maior autonomia e

integração social, com base nas necessidades e expectativas individuais, respeitando o

modelo de qualidade de vida.


21

OE03

Aperfeiçoar o modelo de intervenção ajustando-o às necessidades de clientes e

famílias

Este objectivo visa adequar o modelo de intervenção face a novas necessidades que

surgem, devido à mudança da sociedade.

4.1.2 Perspectiva dos Processos

OE04

Garantir a actualização contínua das atribuições de cada resposta social

Este objectivo visa assegurar o benchmarking/nacional - internacional e garantir que os

modelos de intervenção estejam em sintonia com os melhores métodos e técnicas

dessa área.

OE05

Desenvolver metodologias de comunicação externa e divulgação da Instituição

Este objectivo visa inovar os sistemas de informação e comunicação que promovam os

serviços junto dos stakeholders e desenvolver/elaborar um plano de

comunicação/marketing. Pretende-se projectar a APCE na comunidade, com a

afirmação da imagem da Instituição e divulgação dos benefícios dos apoios prestados e

sensibilizar entidades, empresas e cidadãos para a problemática da deficiência

OE06

Fomentar parcerias com empresas e outras entidades

Pretende-se que as parcerias se constituam como uma estratégia fundamental da

acção organizacional, gerando um maior envolvimento com os parceiros operacionais

e aprofundar a relação com os parceiros estratégicos e de investimento.


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4.1.3 Perspectiva de Aprendizagem e Inovação

OE07

Afirmar a melhoria da organização interna

Este objectivo visa incentivar a organização a encontrar a excelência mediante a

acreditação EQUASS II, melhorar o fluxo comunicacional contínuo entre os vários níveis

hierárquicos, quer horizontalmente, quer verticalmente. Visa ainda dotar a instituição

dos equipamentos necessários à utilização das tecnologias de informação e

comunicação, através de redes e do uso de software adequado a metodologias de

trabalho inovadoras.

OE08

Melhorar a comunicação com os clientes, seus familiares e Associados

Com este objectivo pretende-se promover a participação das famílias dos clientes,

respondendo às dúvidas, interesses e lacunas de informação das famílias, bem como o

seu feedback sobre os serviços prestados para a melhoria contínua da qualidade na

prestação desses serviços. Ao mesmo tempo fomentar maior envolvimento das

famílias na definição dos PDI's e planificação das actividades assim como um maior

envolvimento na vida da Instituição. Pretende-se ainda envolver os Associados na vida

da Instituição.

OE09

Diversificar as respostas sociais da Instituição

Com este objectivo pretende-se responder a novas necessidades actuais e potenciais

da comunidade, através da criação de novos equipamentos. Por exemplo, criação de

uma Residência, reestruturação do jardim-de-infância, criando nova sala de JI (só uma)

e transformar as 2 actuais em berçário.


23

OE010

Garantir a Manutenção das estruturas físicas e da Frota automóvel

Este objectivo tem como finalidade melhorar as condições de trabalho, conforto,

higiene e segurança.

OE011

Assegurar as competências, formação contínua e motivação dos colaboradores

Pretende-se aumentar a capacitação técnica de cada colaborador e aumentar o nível

de envolvimento e motivação em relação aos serviços desenvolvidos pela instituição.

4.1.4 Perspectiva Financeira

OE012

Desenvolver de actividades que assegurem a sustentabilidade da Instituição

Face à conjuntura actual, a questão da Sustentabilidade adverte-nos para a definição

de prioridades e rigor nas acções a tomar, criando e desenvolvendo medidas de

salvaguarda da sustentabilidade e auto financiamento.


4.2 Mapa Estratégico


25

4.3 Mapa de indicadores e Acções

OE1

Afirmar a melhoria da Qualidade dos serviços a pres tar aos clientes

Programas Estratégicos Processo (Sigla) Indicador Fórmula Meta

2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.

Suporte Acções Projectos

Taxa de eficácia das acções de

melhoria

(N.º de acções de melhoria eficazes/ n.º de acções de

melhoria implementadas)

*100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Trim

estr

al

GQ

1) Relatórios de Gestão do PGM

a) Tratamento das sugestões b) Implementação das acções c) Avaliação da eficácia

Índice médio de satisfação dos

clientes

Índice médio de satisfação ≥ 75% ≥ 80% ≥ 85%

Anu

al

GP

's, G

Q 1) Relatório

de avaliação da satisfação de clientes

a) Distribuição e aplicação dos inquéritos de avaliação da satisfação dos clientes b) Tratamento estatístico dos dados e elaboração do relatório

N.º de dias desde a recepção da reclamação à

resposta

Número de dias ≤ 15

dias uteis

≤ 15

dias uteis

≤ 15

dias uteis M

ensa

l

GQ

1) PACP's 2) Livro de reclamações

a) Tratamento sistemático de reclamações

PG

M

Percentagem de objectivos dos

processos atingidos

(N.º de objectivos atingidos/ n.º de

objectivos definidos) *100

≥ 85% ≥ 90% ≥ 95%

Trim

estr

al

GQ

1) Relatórios de Gestão

a) Monitorização dos objectivos dos processos b) Elaboração dos relatórios

Certificação de

qualidade pelo

referencial EQUASS

nível 2


26

OE2

Centrar a actuação na melhoria da qualidade de vida dos clientes


2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.


PC

JI; P

CR

IS; P

IP; P

QP

N.º de novos equipamentos

Número de novos

equipamentos ≥ 2 ≥ 2 ≥ 2

Anu

al

GP

; DIR

1) Relatórios de Gestão 2) Pedidos à Direcção

a) Levantamento das necessidades no espaço exterior b) Elaboração dos relatórios c) PCJI - Aquisição de um parque exterior para crianças em idade de creche d) PQP - Aquisição de um parque infantil exterior

Melhoria das condições físicas e materiais

PC

JI; P

IP; P

CR

IS

Prazo para elaboração de todos os PDI

Prazo =

15-Nov

=

15-Nov

=

15-Nov A

nual

ET

1) PDI 2) Actas de reunião

a) Monitorização dos objectivos definidos b) Elaboração dos relatórios de desenvolvimento individual (PCJI) c) Definição de objectivos, metas e indicadores d) Elaboração do PDI

PC

JI

Taxa de cumprimento

das actividades

dos projectos de sala

(N.º de Actividades executadas/

N.º de actividades planeadas)

*100

≥ 80% ≥ 80% ≥ 85%

Trim

estr

al

GP

1) Plano estratégico 2) Planeamento semanal 3) Ficha de Planeamento

a) Monitorização das atividades definidas nos projetos b) Tratamento estatístico dos dados (nº atividades propostas/realizadas) c) Elaboração dos relatórios de gestão

Reforço da melhoria no

acompanhamento dos clientes


27


2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.


PC

JI; P

IP; P

CR

IS

Actividades de Lazer,

Desporto e Culturais e Visitas de

Estudo

N.º de actividades

desenvolvidas

= 8

= 9 = 10

Trim

estr

al

ET

1) Relatórios de Gestão 2) Relatórios de Actividade 3) Questionários de Avaliação de Actividade / Evento

a) Planeamento da actividade b) Execução da Actividade (e.g. Colónia de Férias, Encontros Desportivos, Demonstrações Desportivas, Visitas de Estudo, Encontros Culturais, …)

Reforço de competências no âmbito da inclusão na comunidade

PC

RIS

Promover Formação

Profissional para Jovens

com Deficiência

e/ou Incapacidade

N.º de Jovens em Formação

= 5

= 6 = 7

Anu

al

RF

1)Candidaturas ao POPH 2) Referenciais de Formação 3) Dossiers Técnico-Pedagógicos e Financeiros da Formação Profissional

1) Elaborar candidaturas ao POPH 2) Fazer sessões de orientação / despiste vocacional 3) Escolher os formandos a integrar formação profissional 4) Desenvolvimento da formação de acordo com os referenciais elaborados

Reforço de competências no âmbito da inclusão na comunidade

PC

JI; P

CR

IS; P

IP; P

QP

Índice médio de satisfação dos clientes


Anu

al

GP

's, G

Q

1) Relatório de avaliação da satisfação de clientes


Desempenho da Instituição


28


2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.


Organização dos

Processos Individuais

dos Clientes

(N.º processos organizados de acordo com o Sistema de Gestão da

Qualidade/N.º total de

clientes)*100

= 100%

= 100% = 100%

Men

sal

RC

; Edu

c.

1) Processo do Cliente 2) Instrução de Trabalho sobre os Processos Individuais dos Clientes

a) Processos organizados e actualizados de acordo com o estabelecido no procedimento do Sistema de Gestão da Qualidade da APCE

Nº de Clientes sem PDI, 30 dias após a

entrada

Número de clientes sem PDI 30 dias

após a admissão

≤ 2 ≤ 1 ≤ 0

Men

sal

RC

; Edu

c.

1) PDI's 2) Lista de clientes com data de admissão 2) Actas de Reunião

a) Elaboração dos PDI's

PC

JI; P

IP; P

CR

IS

Taxa de execução dos

objectivos definidos nos

PDI's

(N.º de objectivos

cumpridos/n.º de objectivos

definidos)*100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Anu

al

ET

1) PDI's a) Monitorização dos PDI




29

OE3

Aperfeiçoar o modelo de intervenção ajustando-o às necessidades de clientes e famílias


2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.


PG

M; P

CJI

; PIP

; PC

RIS

; PQ

P

Alterações ao serviço

prestado baseadas nas sugestões dos

clientes/famílias

N.º de alterações ao

serviço prestado

= 1 = 2 = 3

Trim

estr

al

ET

; DIR


2) Questionários de Satisfação

dos Clientes/Famílias

3) Ficha de Sugestões

a) Análise as sugestões de melhoria b) Verificação a sua viabilidade

c) Alteração de serviço sempre que possível. Nomeadamente:

a) PQP - Ajustar o horário de funcionamento dos Campos de Férias Não Residenciais às necessidades das famílias dos Clientes

b) PQP - Criar novos pacotes de aluguer de espaço, adaptados às necessidades dos

Clientes c) PQP - Criar trajecto exterior acessível

d) PCJI - Creche e Jardim de Infância aberto uma quinzena do mês de Agosto

Projecto de motivação das

famílias (associados e

outros) a participar na vida da Associação

PC

JI; P

IP; P

CR

IS

Alterações ao serviço

prestado, por abandono do Cliente/família

Nº de clientes que voltam à APCE/nº de clientes que

abandonaram

≥ 80% ≥ 85% ≥ 90%

Anu

al

Res

Cas

o

PDI Reuniões com familiares



PG

M

Taxa de resposta às

sugestões de clientes e famílias

(N.º de respostas/n.º

total de sugestões)

*100

= 100% = 100% = 100%

Trim

estr

al

DIR

1) Questionários de avaliação da

satisfação clientes / famílias;

2) Ficha de Sugestões 3) Actas de

reunião

a) Levantamento das sugestões pelo Gestor Qualidade, pelas Equipas Técnicas ou pela

Direcção b) Análise dos questionários de avaliação e

fichas de sugestões c) Resposta da Direcção. Afixação pública das

respostas às sugestões com justificação


30


2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.


Elaboração de PDI'S

(N.º de PDI's/n.º de

clientes) *100 = 100% = 100% = 100%

Anu

al

RC

; Edu

c.

1) PDI a) Elaboração e Reavaliação dos PDI's

PC

JI; P

IP; P

CR

IS

Taxa de execução dos

objectivos definidos nos

PDI's

(N.º de objectivos

cumpridos/n.º de objectivos

definidos) *100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Anu

al

ET

1) PDI's a) Monitorização dos PDI




31

OE4

Garantir a actualização contínua das atribuições de cada resposta social


2012 Meta 2013 Meta 2014 F

M Res

p.


PIP

Nº de Reuniões Efectuadas com o SNIPI ao longo

do ano

N.º de Reuniões efectuadas ≥ 5 ≥ 5 ≥ 5

Anu

al

Equ

ipa

CD

IP

1) Actas de Reunião a) Implementação das Metodologias propostas no Manual do SNIPI

Reforço das parcerias

PC

JI

Intercâmbios com outras

instituições de educação inclusiva

Número de intercâmbios

realizados = 1

= 2

= 3

Anu

al

GP

's, G

Q

1) Avaliação de eventos, outros registos (fotos, videos) 2)Certificados de presenças

a) Pesquisa de instituições congéneres; b) Contacto com as instituições c) Realização de intercâmbios / partilha de experiências


PC

JI; P

QP

; PIP

; P

CR

IS

N.º de Acções de Formação na

Área de Intervenção das

Respostas Sociais

Número de acções de formação

frequentadas pelos colaboradores das Respostas Sociais

= 9 = 10

= 11

Anu

al

ET

; DIR

1) Plano de formação 2) Pedido Extraordinário de Formação

a) Frequência na acção de formação b) Avaliação da eficácia da formação

Reforço da melhoria no acompanhamento dos clientes

PG

M, P

IP, P

CJI

, P

CR

IS e

PQ

P

Acções de benchmarking

N.º de acções de benchmarking = 4

= 5 = 6

Trim

estr

al

ET

; DIR

1) Relatório de gestão 2) Certificado de presença 3) Registos associados à participação nas acções

a) Promover contactos com outras Respostas Sociais semelhantes; b) Obter informações que possam ajudar a melhorar o nível de desempenho interno;



32

OE5

Desenvolver metodologias de comunicação externa e d ivulgação da Instituição

Programas Estratégicos Processo (Sigla) Indicador Fórmula Meta 2012 Meta

2013 Meta 2014 FM

Res

p.


PG

M

Prazo para a concretização do plano de

Comunicação/ Marketing da

APCE

Prazo-Limite ≤

1.º Semestre de

2012

NA NA

Anu

al

RG

1) Plano de Comunicação e Marketing

a) Elaboração do Plano de Comunicação e Marketing


N.º de sessões de

sensibilização/ divulgação

ou formação à comunidade

N.º de acções ≥ 2

Acções/ RS

≥

3 Acções/ RS

≥

4 Acções/ RS

Anu

al

CR

S 1) Folhas de

presença, Registos associados às acções

a) Planeamento das acções b) Divulgação das acções c) Realização das acções


PG

M, P

IP, P

CJI

, PC

RIS

e P

QP

Taxa de participação da Instituição

na Comunidade

(N.º eventos em que a Instituição participa/ n.º total

de eventos para os quais a Instituição é convidada) *100

≥ 75% ≥ 80% ≥ 85%

Trim

estr

al

CR

S, G

Q 1) Certificados de

presença 2) Convites 3) Registos das actividades (notícias, fotos, etc.)

a) Participação/ envolvimento na comunidade


PG

M

Taxa de respostas positivas à

questão relacionada

com o conhecimento da Instituição,

nos inquéritos à comunidade

(N.º de respostas positivas / n.º total

de respostas associadas ao

conhecimento da instituição) *100

≥ 80% ≥ 85% ≥ 90%

Anu

al

GQ

Relatório de avaliação da satisfação da comunidade

a) Acções de divulgação da Instituição junto da comunidade b) Aplicação dos inquéritos à comunidade, tratamento dos dados e elaboração do relatório



33


2013 Meta 2014 FM

Res

p.


Taxa de respostas

positivas às questões

relacionadas com o nível

de divulgação da Instituição, nos inquéritos à comunidade

(N.º de respostas positivas / n.º total

de respostas associadas à divulgação da

Instituição) *100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Anu

al

GQ

Inquéritos à comunidade

a) Aplicação de inquéritos à comunidade, b) Tratamento de dados e elaboração de relatório


Período de tempo desde o despacho da direcção (relativo a

uma informação/ divulgação)

até à divulgação

(site/ jornal/outro)

Dias ≤ 5 Dias úteis

≤ 3

Dias úteis

≤ 2

Dias úteis D

iário

SA

1) Pedido de divulgação da informação

a) Elaboração de informações/ material de divulgação b) Registo de divulgação da informação



34

OE6

Fomentar parcerias com empresas e outras entidades


2013 Meta 2014 FM

Res

p.


PG

M

Banco de Voluntariado

N.º de voluntários

inscritos

= 5

= 10 = 15

Anu

al

DIR

1) Ficha de inscrição de voluntário 2) Base de Dados dos voluntários

a) Recolha de dados dos voluntários b) Criação da base de dados

Projecto de motivação das famílias (Associados e outros) a participar na vida da Associação

N.º de sessões de sensibilização/ divulgação ou formação junto dos parceiros

N.º de acções ≥ 2

Acções/ RS

≥

3 Acções/ RS

≥ 4

Acções/ RS A

nual

CR

S, D

ir 1) Folhas de presença 2) Actas de Reunião 3) Registos associados às acções

a) Promoção do envolvimento dos parceiros b) Planeamento das acções c) Divulgação das acções d) Realização das acções


PG

M, P

IP, P

CJI

, PC

RIS

e P

QP

N.º de reuniões de acompanhamento/

contactos com parceiros

N.º de reuniões ≥

1 Reuni

ão anual/ parcer

ia

≥

1 Reunião anua

l/ parceria

≥

1 Reuni

ão anual/ parceri

a A

nual

CR

S, D

ir

1) Actas de Reunião

a) Promoção do envolvimento dos parceiros b) Contacto com os parceiros c) Registo das reuniões


PG

M Índice médio de

satisfação dos parceiros


Anu

al

GQ

1) Relatório de avaliação da satisfação de parceiros

a) Aplicação e recolha dos inquéritos b) Tratamento e divulgação dos resultados c) Definição de acções, face aos resultados obtidos



35


2013 Meta 2014 FM

Res

p.


Percentagem de parceiros com

avaliação positiva (Níveis I e II)

(N.º de parceiros com

avaliação positiva/ n.º de

parceiros avaliados)

*100

= 100%

= 100%

= 100%

Anu

al

ET

, GP

's, D

ir

1) Relatório de avaliação interna de parceiros

a) Elaboração da avaliação interna de parceiros b) Tratamento dos resultados c) Definição de acções, face aos resultados obtidos


N.º de novos parceiros

Número de novos

parceiros ≥ 2 ≥ 2 ≥ 2

Anu

al

ET

, GP

's, D

ir

1) Protocolos / Acordos de cooperação

a) Pesquisa de potenciais parceiros b) Contacto com os potenciais parceiros c) Formalização das parcerias



36

OE7

Afirmar a melhoria de organização interna


2013 Meta 2014 FM

Res

p.


Prazo para actualização dos

meios de comunicação

interna existentes

Prazo =

1.º Semestre de 2012

NA NA

Anu

al

Dir 1) Acta de Direcção

a) Actualização dos meios de comunicação interna existentes (equipamentos informáticos e procedimentos internos de comunicação)


N.º de sensibilizações

aos colaboradores sobre melhoria

contínua e comunicação

interna

N.º de sensibilizações ≥ 1/ Ano ≥ 1/

ano ≥ 1/ ano A

nual

Dir 1) Acta de reunião

2) Folha de presenças a) Acções de sensibilização



37

OE8

Melhorar a comunicação com os clientes, seus famili ares e Associados


2013 Meta 2014 FM

Res

p.


PC

JI; P

QP

; PIP

; P

CR

IS Índice médio de

satisfação dos clientes


Anu

al

GP

's, G

Q

1) Relatório de avaliação da satisfação de clientes



Nº de Reuniões Efectuadas com

cada cliente/família

ao longo do ano

Número de reuniões por

cliente/família ≥ 2 ≥ 2 ≥ 3

Trim

estr

al

ET

1) Actas de Reunião

a) Reuniões com as famílias para aplicação de instrumentos, avaliações e reavaliações dos casos

Projecto de motivação das famílias (Associados e outros) a participar na vida da Instituição

Elaboração de PDI'S

(N.º de PDI's/n.º de

clientes) *100

= 100%

= 100%

=

100% A

nual

RC

; Edu

c.

1) PDI a) Elaboração e Reavaliação dos PDI's em conjunto com o cliente/família


PC

JI; P

IP; P

CR

IS

Realização de Eventos/

Actividades dirigidas a famílias e

associados

Número de actividades realizadas

= 3

= 4 = 5

Anu

al

ET

; Dir

1) Planeamento da actividade; 2) Ficha de avaliação da actividade; 3) Evidências (fotos, filmes, …)

a) PIP - Organização e implementação um encontro entre as famílias do CDIP, numa actividade terapêutica especifica, nomeadamente a hidroterapia) Planeamento da actividade; b) Execução da actividade c) Registo de evidências; d) Avaliação da actividade.

Projecto de motivação das famílias (Associados e outros) a participar na vida da Instituição


38


2013 Meta 2014 FM

Res

p.


PC

RIS

Elaboração de um Manual de Acolhimento

Elaboração do Manual

= 1

= 1 = 1

Anu

al

ET

1) Manual de Acolhimento do CRIS

a) Elaboração de um Manual com as principais regras de funcionamento da APCE, assim como a calendarização de actividades relevantes e horários; b) Entrega às famílias do Manual



39

OE9

Diversificar as respostas sociais da Instituição


2013 Meta 2014 FM

Res

p.


PG

M

Prazo para apresentação

das candidaturas a

projectos de investimento

para construção da Residência e reestruturação

da CJI

Prazo ≤ 2014 ≤ 2014 ≤ 2014

Anu

al

Dir 1) Projecto de

candidatura

a)Pesquisa de Projectos de financiamento b) Formalização da candidatura



40

OE10

Garantir a Manutenção das estruturas físicas e da f rota automóvel

Programas Estratégicos Processo (Sigla) Indicador Fórmula Meta 2012 Meta 2013 Meta 2014 FM

Res

p.


Taxa de execução das

necessidades de melhoria das

estruturas físicas

(N.º de acções executadas/n.º

de acções necessárias)

*100

≥ 80% ≥ 85% ≥ 85%

Trim

estr

al

GP

1) Relatórios de gestão

Implementar acções de melhoria das estruturas físicas a) levantamento de acções necessárias b) Implementação de acções


Prazos para a decisão da

Direcção quanto às acções

solicitadas para melhoria das

estruturas físicas

Dias ≤ 15 dias uteis ≤

15 dias uteis

≤ 15

dias uteis

Trim

estr

al

GP

1) levantamentos de situações ou recolha de sugestões

a) Tratamento Sistemático Melhoria das condições físicas e materiais

Taxa de concretização

eficaz do Plano de Higienização

(N.º de dias de execução

eficaz/n.º total de dias de

execução) *100

≥ 80% ≥ 85% ≥ 85%

Trim

estr

al

GP

1) Plano de higienização a) Tratamento Sistemático


PM

Taxa de execução eficaz de manutenção

dos equipamentos

(N.º de equipamentos

sujeitos a intervenção

com eficácia/n.º total de

equipamentos sujeitos a

intervenção) *100

≥ 80% =

100% =

100%

Trim

estr

al

GP

1) Plano de manutenção de equipamento

a) Implementação do plano b) Avaliação da eficácia



41

Programas Estratégicos Processo (Sigla) Indicador Fórmula Meta 2012 Meta 2013 Meta 2014 FM

Res

p.


Taxa de execução das

acções inscritas no Plano de

Manutenção das viaturas

(N.º de acções executadas/n.º

de acções definidas no

plano de manutenção)

*100

≥ 90% ≥ 90% ≥ 90%

Trim

estr

al

GP

1) Plano de anual de manutenção a) Tratamento Sistemático


Nº de dias para satisfação dos

Pedidos de Intervenção

solicitados pelos responsáveis directos pelas

viaturas

N.º de dias ≤

1 dia para

casos urgentes e 8 dias

para outros casos

≤

1 dia para

casos urgentes e 8 dias para

outros casos

≤

1 dia para

casos urgentes e 8 dias para

outros casos

Trim

estr

al

GP

1) Pedido de Intervenção

a) Análise do conteúdo do pedido b) Decisão sobre a urgência c) Avaliação da proposta de resolução do problema


Número de novos

equipamentos automóveis

N.º N.A. ≥ 1 ≥ 2

Anu

al

GP

; DIR




melhoria

(N.º de acções de melhoria

eficazes/ n.º de acções de melhoria

implementadas) *100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Trim

estr

al

GP

; GQ

; DIR

Relatórios de gestão

Implementar acções de melhoria das estruturas físicas



42

OE11

Assegurar as competências, formação contínua e moti vação dos colaboradores


2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.


Taxa de cumprimento do

Plano de Formação

(N.º de acções realizadas/ acções

previstas) *100 ≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Anu

al

1) Plano de formação

a) Identificação de necessidades de formação b) Identificação de possíveis entidades formadoras c) Elaboração do PAF d) Realização, avaliação das formações e da sua eficácia e) Elaboração do Relatório de Formação



formação

(N.º de acções eficazes/n.º de

acções realizadas) *100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Anu

al 1) Ficha de

avaliação da formação e eficácia

a) Planeamento da avaliação da eficácia (no PAF) b) Realização da avaliação da eficácia pelo Superior Hierárquico


Índice médio de satisfação dos colaboradores


Anu

al

1) Relatório de avaliação da satisfação dos colaboradores

a) Distribuição e aplicação dos inquéritos de avaliação da satisfação dos colaboradores b) Tratamento estatístico dos dados e elaboração do relatório


PR

H

Percentagem de colaboradores

com avaliação de desempenho ≥

"Bom"

(N.º de colaboradores com

avaliação de desempenho ≥

"Bom"/ N.º total de colaboradores)

*100

≥ 80% ≥ 85% ≥ 90%

Anu

al

GR

PH

1) Ficha de avaliação de Desempenho

a) Definição de objectivos e comunicação aos colaboradores b) Auto e hetero avaliação c) Avaliação dos objectivos d) Comunicação dos resultados aos colaboradores



43


2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.


Taxa de participação nas actividades da

Instituição

(N.º de colaboradores que

participam nas actividades/ N.º de

total de colaboradores

convocados) *100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Trim

estr

al

CR

S, G

RP

H

1) Registo de participação de colaboradores

a) Sensibilização à participação, pró - actividade e envolvimento dos colaboradores b) Registo da participação dos colaboradores nas actividades



44

OE12

Desenvolver de actividades que assegurem a sustenta bilidade da Instituição


2012 Meta 2013

Meta 2014 FM

Res

p.


Taxa de cumprimento do

Plano de Formação na

área de Segurança

Interna Contra Incêndios

(N.º de acções realizadas/ n.º

acções previstas) *100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 80%

Trim

estr

al

GP

M, G

RP

H

1) Plano de Emergência e Medidas de Autoprotecção

a) Identificação de necessidades de formação b) Elaboração do PAF c) Realização da avaliação das acções


PM

Taxa de Eficácia das Acções de Formação na

área de Segurança

Interna Contra Incêndios

(N.º de acções eficazes/n.º de

acções realizadas) *100

≥ 70% ≥ 75% ≥ 75%

Trim

estr

al

GP

M, G

RP

H

1) Ficha de avaliação de formação e eficácia

a) Planeamento de avaliação e eficácia (no PAF) b) Realização de avaliação de eficácia pelo RH


Percentagem de financiamento

privado

(Valor das receitas provenientes dos

privados/valor total das receitas) *100

= 15%

= 25% = 35%

Anu

al

DIR

1) Registos contabilísticos

a) Sensibilização à participação, pró - actividade e envolvimento dos colaboradores no desenvolvimento de projectos que desencadeiem receita b) Motivar empresários para patrocinar actividades


PG

M

Peso com despesas de

pessoal no total das despesas

(Valor das despesas com pessoal/valor

total das despesas) *100

≤ 73% ≤ 71% ≤ 70%

Anu

al

DIR

1) Registos contabilísticos

a) Aumentar as receitas e não aumentar as receitas com pessoal



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PLANO ESTRAT GICO FINAL - apce.org.pt · que haver conhecimento e inovação. Esta ‘’triologia’’ será fundamental para o futuro do 3º sector. Uma organização moderna e