Praticas de gestao e resultados Unid II - UNIP.br

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PRÁTICAS DE GESTÃO E RESULTADOS

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7 EMPRESA NACIONAL: EXCELÊNCIA NA GESTÃO

Existe um modelo sistêmico de gestão, constituído por critérios de excelência que se baseiam em conceitos essenciais para a obtenção da excelência no desempenho das atividades empresariais. Nesta Unidade vamos mostrar alguns exemplos de empresas que o adotaram para que você possa aprender com elas as práticas da excelência na gestão. Assim poderá compará-las com as práticas na empresa onde trabalha.

Lembre-se que todas essas experiências sobre as práticas de gestão e resultados e sua implementação nas organizações têm por objetivo ensiná-lo a respeito de ações que têm a finalidade de aumentar a produtividade e a competitividade das empresas. A adoção dessas práticas pode premiá-las com um troféu de excelência, oferecido por instituições que trabalham em prol da disseminação dos fundamentos da excelência em gestão no país. Entre elas estão a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, o Prêmio Baiano, o Prêmio Pernambucano, o Prêmio Gaúcho, o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento, o Prêmio Qualidade do Governo Federal, o Prêmio Nacional da Gestão em Saúde, etc.

Ao final da brochura Rumo à Excelência – 500 pontos1, você encontrará o endereço eletrônico de mais de 50 prêmios estaduais, regionais, setoriais, etc.

1 Disponível em: www.fnq.org.br

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7.1 Empresas: como premiá-las?

Uma vez definidos os fundamentos da excelência, fazia-se necessário conceber formas de uma empresa poder demonstrar que os implantou. Para tanto, foi elaborada a brochura Critérios de Excelência. As organizações, ao utilizar os critérios de excelência (expostos nessa publicação) como referência, podem realizar uma autoavaliação e obter um diagnóstico da gestão organizacional.

Recordemos que estamos tratando de processos gerenciais, ou seja, de processos que transformam informações em decisões gerenciais. A saída de um processo é a entrada de outro, e a soma de todos os processos constitui-se em um sistema de gestão, aqui nomeado de Modelo de Excelência da Gestão – MEG.

A empresa que deseja aderir ao MEG deve, necessariamente, familiarizar-se com os fundamentos, os critérios de excelência, as formas de pontuação, a candidatura, etc.

Uma vez decidida a adesão, a empresa vai responder as questões dos Critérios de Excelência. A soma das respostas recebe o nome de Relatório da Gestão.

Esse relatório é encaminhado à FNQ, ou às demais instituições que oferecem prêmios estaduais, regionais ou setoriais, aqui no Brasil. O material é avaliado por um grupo de profissionais independentes (examinadores), que julgam sua adesão aos fundamentos seguindo critérios definidos. Eles pontuam e encaminham a pontuação para outro nível profissional (juízes), e estes, em última instância, decidem ou não pela premiação da empresa.

No Brasil temos três modelos sistêmicos da gestão organizacional: o primeiro é o Compromisso com a

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Excelência: (250 pontos), dedicado a empresas que estejam nos estágios iniciais de adesão aos Critérios de Excelência; o segundo é o Rumo à Excelência: (500 pontos), para empresas que estão em um estágio intermediário de adesão – este é utilizado por todos os prêmios estaduais, regionais e setoriais –, e o terceiro é o Critérios de Excelência (1.000 pontos).

Excelência

Rumo à excelência

Compromisso com a

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Implementando as práticas de gestão

Estado da arteClasse

Mundial

Tempo e esforço

Nível de maturidade

Evolução e estágios de maturidade da gestãoFonte: FNQ, 2007 – Cadernos de Excelência – Introdução

7.2 Relatório da Gestão – como responder às questões

Para responder as questões dos critérios e elaborar o Relatório da Gestão temos o Diagrama de Gestão.

Diagrama de Gestão

Descrição da prática de gestão

Nome da prática, quando ela foi escolhida, por que foi escolhida e como foi escolhida (critérios), etc. Lembre-se do início da Unidade I, os critérios que o levaram a estudar através do EaD.

Planejamento da execução

Planejamento da elaboração das regras de funcionamento que permitem a execução da prática. Tais regras podem ser procedimentos, rotinas, instruções, fluxogramas, etc.

Quem é o responsável, quando ele as elabora (as regras de funcionamento), onde as elabora, como as elabora.

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Execução Onde essas regras de funcionamento serão utilizadas (áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos abrangidos pelo processo gerencial em questão).

Verificação Os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho).

Ação Análise e decisão sobre os desvios encontrados entre “planejado e realizado”.

Avaliação Periodicidade com que esta prática é avaliada, ou seja, ela ainda está adequada? Podemos melhorá-la ainda mais? Devemos substituí-la por outra?, etc.

Melhorias Descrição do aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas ou em incorporação, relativas às práticas de gestão adotadas).

Integração Descrever a coerência da prática de gestão com as estratégias da empresa, o inter-relacionamento com outras práticas de gestão e a cooperação na implementação de práticas de gestão, entre áreas e com as partes interessadas. Por analogia, você pode comparar a integração aqui solicitada com a integração de todos os órgãos do corpo humano.

Para fins deste curso de EaD, utilizaremos e comentaremos o Compromisso com a Excelência – 250 pontos2.

8 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

Critério 1 – Liderança

Esse critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos a transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o controle dos padrões de trabalho e aprendizado. O critério aborda a análise do desempenho da organização, enfatizando a comparação com o desempenho de outras organizações e o atendimento aos requisitos das partes interessadas.

Esse critério está umbilicalmente ligado ao fundamento: Liderança e Constância de Propósitos e, por ser um modelo


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integrado, sistêmico, está interligado aos demais fundamentos e critérios, em maior ou menor escala de relacionamento. Assim como no corpo humano todos os órgãos estão interligados e funcionam de forma harmônica, com relação aos critérios não é diferente.

Para obter mais informações sobre o assunto, faça o download do Caderno de Excelência – Liderança3 – da Fundação Nacional da Qualidade. E para melhor entendimento do que vem a ser governança corporativa, sugiro que você faça o download do código de práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa4.

Tanto liderança quanto comparações ou benchmarking são abordados em várias disciplinas.

Processos gerenciais

a) Como são estabelecidos os valores e os princípios organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas?

• Apresentar os valores e os princípios organizacionais.

O estabelecimento de valores e princípios organizacionais visa determinar os ideais a serem perseguidos e que devem balizar as decisões e ações das pessoas da organização, assegurando convergência nas ações de todas as áreas e processos, levando-se em consideração as necessidades de todas as partes interessadas.

Para responder esse requisito e todos os demais, a palavra

como deve ser substituída pelo Diagrama de Gestão.

Lembre-se dos 14 princípios da Toyota e do fundamento Liderança e Constância de Propósitos (Unidade I).

3 Disponível em: www.fnq.org.br4 Disponível em: www.ibgc.org.br

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Veja este exemplo5:

Empresa: Hospital Auxiliar de Cotoxó – HAC

Título: Reunião Anual do Diretor Técnico de Divisão e Funcionários do HAC

Metodologia: Anualmente, nos dois primeiros meses do ano, o diretor técnico de divisão realiza reuniões. Elas são previamente agendadas e divulgadas nos setores, em cada uma das 30 áreas do hospital, abrangendo todos os funcionários dos diversos turnos.

Nessas reuniões são relembrados a missão, a visão, os valores e as diretrizes do HAC e as vias de comunicação com a administração. Todos os funcionários são convidados a se manifestar, apresentando avaliação e solicitações, sugestões.

Fundamento: Liderança e constância de propósitos

Critério: Liderança

Item: Governança corporativa

Setor: Saúde

Porte: De 51 a 500 pessoas na força de trabalho.

b) Como os valores e os princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando pertinentes, às diversas partes interessadas?

5 Disponível em: http://www.fnq.org.br/TribalModules/FnqBancoDePratica/FnqBancoDePraticaView.aspx?PageID=375&ItemID=599&mID=3325 (acessado em 20/6/2010).

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A comunicação dos valores e princípios organizacionais à força de trabalho tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuição de cada um. A comunicação desses valores e princípios organizacionais a parceiros importantes (por ex.: terceirizados, fornecedores, revendedores, representantes) também tem a mesma finalidade.

A palavra como deve ser substituída pelo Diagrama de Gestão.

Observe que, ao responder as questões, você estará identificando as boas práticas de sua empresa. Por outro lado, a ausência da prática constitui-se em uma oportunidade de melhoria a ser implantada. Uma vez relatada, ela pode ser melhorada, comparada, refinada, substituída, etc.

Isso pode ser feito comparando sua prática com práticas consagradas disponíveis em diversos sites, por exemplo: http://www.benchmarkingbrasil.com.br/index.php?pag=bbpg para questões ambientais; http://mse.mec.gov.br/index.php?option=com_zoo&view=busca&Itemid=225 para questões educacionais; http://jmmwrite.wordpress.com/2010/04/22/boas-praticas-para-banco-de-dados/ para banco de dados; http://www.mbc.org.br para melhorias da qualidade visando à competitividade, etc., ou seja, basta pesquisar no Google, “banco de boas práticas (complete com o segmento em que você atua)” e, por fim, o mais importante: estará obtendo conhecimento (know-how) para melhorar a performance de sua empresa por meio da Gestão do Conhecimento; do Aprendizado Organizacional, da Cultura da Inovação, etc.

Comunicação e convencimento têm sido os grandes desafios de todas as empresas, e aqui a questão é incutir na mente dos colaboradores e demais partes interessadas os valores e princípios da empresa.

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Veja exemplo de disseminação da missão6:

A Universidade Paulista – UNIP tem como missão promover o ensino, a pesquisa e a extensão, aplicando-os a serviço do progresso da comunidade que vive em sua área de abrangência e influência, contribuindo para o fortalecimento da solidariedade entre os homens e para o esforço de desenvolvimento do país.

Outro exemplo7:

Empresa: Belgo Vitória

Título: Disseminação da Cultura da Excelência

Metodologia: A prática objetiva a disseminação da missão, visão, diretrizes e princípios organizacionais, por toda a unidade, por meio de uma linguagem acessível e com ações que contemplem todos seus níveis hierárquicos. A UGV estabelece e atualiza seus valores e princípios durante o workshop anual de planejamento estratégico, para disseminá-los, em seguida, por meio de vários eventos, como o Seminário Anual e as reuniões de Clima. A Sala de Gestão à Vista também é utilizada para essa disseminação. O destaque dessa prática é para o Programa SGI Nota 10, meio pelo qual a força de trabalho é avaliada quanto à aplicação dos aspectos de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança. O Programa SGI Nota 10 prevê a abordagem sistemática da força de trabalho, para a checagem do nível de disseminação e conhecimento das diretrizes e princípios organizacionais, sendo reconhecidos publicamente, com eventos que contemplam a participação de familiares, os colaboradores que se destacam pelo conhecimento

6 Disponível em: http://www.unip.br/universidade/missao.aspx7 Disponível em: www.fnq.org.br (ver o link banco de boas práticas).

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e envolvimento com esses princípios e diretrizes. Acrescente-se que, para o desenvolvimento de materiais de divulgação das diretrizes, a UGV utiliza uma linguagem adaptada, para que qualquer colaborador (incluindo o de nível operacional) tenha condições de assimilar seu conteúdo.



Item: Exercício da liderança

Setor: Mineração e metalurgia

Porte: Mais de 500 pessoas na força de trabalho

c) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos?

• Citar os códigos de conduta emitidos

O tratamento das questões éticas visa promover o relacionamento ético com todas as partes interessadas e com os concorrentes.

Cada sociedade tem seu código de ética, escrito ou não, e os membros dessa sociedade devem, em tese, segui-lo. De vez em quando somos informados que executivos japoneses se suicidaram por terem traído a confiança da sociedade japonesa, ou seja, por terem violado o código de ética local.

Cada empresa deve ter seu código de ética e é primordial que o pratique.

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Segue exemplo dessa prática8:

Título da prática: Fortalecimento dos Princípios Éticos e Regras de Conduta Vigentes na Eletronorte Via Treinamento Virtual

Empresa: Eletronorte – Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A

Fundamento: Responsabilidade social

Critério: 1. Liderança

Item: 1.1. Governança corporativa

Setor: Energia

Região: Distrito Federal

Metodologia: O programa “Cenários da Ética” é uma prática implementada por meio de um jogo educativo e lúdico, composto por quatro níveis de desafios, em que cada nível apresenta situações que exigirão uma avaliação prática do entendimento e da aplicação baseada no Código de Ética e Conduta, para toda a força de trabalho da Eletronorte, e em posições/reclamações similares de empregados, recebidas na Ouvidoria, que feriram a ética e aconduta.

Com isso, objetivamos estimular o interesse da força de trabalho para refletir e se posicionar a respeito das questões éticas e de conduta que podem impactar o desempenho pessoal, profissional e empresarial.

O game foi criado na modalidade a distância, com o conteúdo trabalhado em formato de jogo.

8 Disponível em: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=3073&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FCritrioItem%2Easpx (acessado em 20/6/2010)

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O programa utiliza recursos visuais que representam a fauna, a flora e os personagens folclóricos dos habitantes das regiões amazônicas, o que torna mais dinâmicas suas atividades e mais familiares, já que a Eletronorte atua mais diretamente na região amazônica.

1º A Comissão de Ética aciona a gerente da Superintendência de Desenvolvimento e Educação – GSE e a gerente da Coordenação de Comunicação Empresarial – PCR.

2º A GSE e a PCR realizam endomarket, informando e estimulando a participação da força de trabalho. A GSE oferece o programa para toda a força de trabalho por meio de e-mail, deixando-o aberto por até três meses, para que os inscritos no game possam jogar várias vezes a fim de conseguir uma pontuação maior. Está em estudo uma forma de premiação para os mais pontuados.

O ranking dos dez maiores pontuados fica disponível nos portais da Universidade Corporativa da Eletronorte – Ucel e da intranet, para que os participantes possam consultar e se sentir estimulados a adquirir mais pontuação no game.

3º A força de trabalho acessa o programa e desenvolve as atividades.

4º A Comissão de Ética avalia o número de acessos com as partes interessadas para implementar as melhorias e refinar o processo. A prática, iniciada em 2008, juntamente com o lançamento do Código de Ética e Conduta da Eletronorte, foi lançada pela diretoria executiva da empresa, em sua sede, com interligação por videoconferência para todas as suas unidades descentralizadas.

A atividade continua disponibilizada e sendo aplicada até a presente data.

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d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas?

A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações, no âmbito dos diversos níveis da estrutura de liderança, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da organização, e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as ações, corretivas ou proativas.

A comunicação das decisões tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as ações decididas, em todos os níveis e áreas.

A implementação das decisões visa assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.

É comum encontrar nas empresas pessoas que não sabem quais são os objetivos a ser atendidos, porque a maioria das decisões é tomada em ambientes fechados e os objetivos não são divulgados, ou, se são, ficam parados nos níveis intermediários da gestão.

Exemplo9:

Título da prática: Processo de Tomada de Decisão

Empresa: Instituto de Psiquiatria do HCFMUSP


Critério: 1. Liderança

Item: 1.1. Governança corporativa

Setor: Saúde

9 Disponível em: www.fnq.org.br (ver o link banco de boas práticas).

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Região: São Paulo

Metodologia: Esta prática retrata o processo de tomada de decisão da alta direção por meio de um sistema de reuniões do:

– Conselho Diretor do Instituto, com participação de: diretor-executivo, diretor médico, diretora de enfermagem, diretor da divisão de neurocirurgia funcional e representantes dos médicos e dos funcionários.

– Comitê Executivo do Instituto.

– Comitê Técnico do Instituto.

– Conselho Consultivo do Instituto, com a participação da sociedade civil, do superintendente, do diretor da Faculdade de Medicina da USP e dos professores do departamento de psiquiatria.

– Conselho Deliberativo do HCFMUSP, com participação de professor titular do departamento de psiquiatria.

– Comitê de Integração e Gestão da Superintendência, com participação dos diretores executivos e dos coordenadores de núcleos.

– Coordenadores de Centros do Instituto, com seus respectivos núcleos.

– Corpo técnico e administrativo interno das áreas do instituto.

– Diretor-executivo, com as áreas, por solicitação das mesmas.

Outro exemplo (disponível no mesmo site):

Empresa: Isoladores Santana

Título: Comunicação Interna

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Metodologia: É realizada por vários meios: Manual de Integração; RH Responde; quadro de aviso (semanal); Café da Manhã com o Diretor Superintendente (mensal); Canal Aberto (mensal); jornal interno Integração (bimestral); Palavra do Diretor Superintendente (semestral). No Manual de Integração são passadas informações referentes a: histórico da empresa, produtos, missão, valores, políticas internas de RH, qualidade e meio ambiente, normas da segurança do trabalho, bem como atividades de responsabilidade social realizadas pela empresa; o RH Responde tem a função de responder, esclarecer dúvidas e receber sugestões relacionadas à empresa como um todo, sem a obrigatoriedade de identificação do colaborador; nos quadros de aviso divulga-se informações sobre: assuntos relacionados à qualidade e ao meio ambiente; pessoas e informações relevantes da organização e comunidade; no Café da Manhã com o Diretor Superintendente são comunicadas atividades e planos e é aberto um canal para sugestões e reclamações; o Canal Aberto, que permite a comunicação direta do colaborador com o diretor superintendente, é aberto para dúvidas, sugestões e esclarecimentos gerais; o jornal interno Integração divulga os principais acontecimentos da empresa e outras matérias informativas aos colaboradores e familiares, fornecedores e a outras partes interessadas; por meio da Palavra do Diretor Superintendente são comunicados o desempenho do semestre, o reforço da missão e valores, as principais atividades que estão sendo executadas e as perspectivas para o próximo período.




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e) Como a direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas?

O exercício da liderança por parte da direção tem a finalidade de promover o engajamento da força de trabalho na causa da organização, causa essa traduzida pela sua missão, visão, estratégias, objetivos, planos e metas.

A interação da direção com os interlocutores das partes interessadas tem o objetivo de conhecer e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, de identificar o valor percebido por eles na organização e seus produtos, e de informá-los sobre as políticas e metas institucionais da organização para com a parte interessada em questão, buscando oportunidades, validando as estratégias e gerando credibilidade em relação à organização.

Partes interessadas normalmente são: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade – esta pode ser dividida em comunidade local, associações de classe, sindicatos, academias, etc. –, governos federal, estadual, municipal.

O que se espera é que os líderes interajam com as partes interessadas e não fiquem enclausurados em seus gabinetes. É preciso haver uma interação proativa na busca de resultados relevantes para todas as partes interessadas.

Exemplo10:

Empresa: Petroquímica União S.A.

Título: Exercício da Liderança e Interação com as Partes Interessadas


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Metodologia: O sistema de liderança está estruturado em Liderança Formal e Liderança Situacional.

A Liderança Formal, que está documentada em um processo específico, é realizada de forma participativa em todos os níveis da organização, abrangendo todas as partes interessadas. A relação entre a liderança e os demais níveis hierárquicos da empresa é sustentada por uma série de eventos, desdobrados entre si e sistematizados, que têm por objetivo:

• estabelecer e sistematizar as práticas relativas ao exercício da liderança;

• acompanhar as atividades, projetos e indicadores;

• facilitar e uniformizar a tomada de decisão;

• promover, assegurar e agilizar a comunicação integrada e transparente entre todos os níveis hierárquicos, assim como com outras partes interessadas.

A Liderança Situacional foi implantada com o objetivo de incentivar a formação de grupos, com formações e posições hierárquicas diferentes, para a solução de problemas específicos através do emprego de ferramentas da qualidade.



Item: Governança corporativa

Setor: Química e petroquímica


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f) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho?

A verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho das práticas de gestão visa estimular, por meio do controle, a aplicação desses padrões pelos gestores e, consequentemente, promover a qualidade da gestão.

Antes da verificação, deve-se preocupar com as regras de elaboração dos padrões de trabalho, ou seja, com as diretrizes gerais que regem a elaboração dos padrões de trabalho, que podem ser procedimentos, rotinas, instruções, políticas, indicadores, etc.

Por exemplo: para a elaboração de leis temos a Lei Complementar nº 95, de 26 de fevereiro de 1998, que dispõe sobre a elaboração, a redação, a alteração e a consolidação das leis, conforme determina o parágrafo único do art. 59 da Constituição Federal, e estabelece normas para a consolidação dos atos normativos que menciona. Disponível em www.camara.gov.br ou em www.presidencia.gov.br.

Aqui, nos Critérios de Excelência, temos o Diagrama de Gestão, com orientações gerais para a redação das Práticas de Gestão. Na saúde há protocolos, procedimentos; no direito existem os processos, etc. Assim, é normal que nas empresas exista alguma orientação geral para a elaboração de seus padrões de trabalho. Segundo J. M. Juran, citado por Vicente Falconi em Qualidade total. Padronização das empresas, “não há controle sem padronização”.

Uma vez estabelecidos os padrões de trabalho, deve-se preocupar em estabelecer as diretrizes gerais para verificação dos padrões de trabalho, por exemplo, por meio de auditorias de padrões, auditorias de processos ou outros métodos, pois se os padrões não puderem ser cumpridos não existe sentido em

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Exemplo11:

Empresa: Senai - RS

Título: Disseminação da Cultura da Excelência em Organização Corporativa (multissites)

Metodologia: No Senai do Rio Grande do Sul, a diretoria regional determinou, no ano de 2002, que todas as Unidades Operacionais deviam:

1. estar integradas ao processo de certificação ISO 9001 (constar no certificado);

2. fazer anualmente sua autoavaliação no Sistema de Avaliação do PGQP (nível 1 ou nível 2).

Os valores e diretrizes organizacionais estão definidos no Manual da Qualidade ISO 9001 e são disseminados através da distribuição desse manual.

É assegurado o entendimento dos valores e diretrizes organizacionais por meio da promoção de cursos do Escritório da Qualidade na sede e da atuação do Representante da Qualidade nas Unidades Operacionais;

Assegura-se a aplicação desses valores e diretrizes por meio de avaliações anuais do PGQP – Prêmio Gaúcho de Qualidade e Produtividade e de auditorias internas e externas no âmbito da certificação ISO 9001;

Aos novos colaboradores, o entendimento é assegurado através do processo de integração;


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O Senai - RS utiliza como método para o estabelecimento de padrões de trabalho, tanto na sede do Departamento Regional como nas Unidades Operacionais, os requisitos da norma NBR ISO 9001:2000;

A estrutura do Sistema de Gestão de Qualidade do Senai - RS conta com procedimentos documentados, documentos de referência, registros da qualidade, normas e legislações;

A melhoria contínua, o aprendizado e a cultura da excelência são reforçados através das auditorias e supervisões da gerência de educação do Senai - RS. A partir do resultado das auditorias e supervisões são feitas análises para avaliação e melhoria das práticas e padrões de trabalho do processo de educação;

Aplicação do BSC Corporativo com desdobramento para a definição de objetivos e metas nas Unidades Operacionais nos Planos Anuais.

Fundamento: Pensamento sistêmico



Setor: Educação


g) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho?

A avaliação das práticas de gestão e de seus padrões de trabalho tem o objetivo de estudar sua eficácia e de identificar potenciais melhorias.

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A melhoria das práticas de gestão e de seus padrões de trabalho visa buscar e incorporar novos elementos que aumentem a sua eficácia, assegurando o aprendizado das práticas gerenciais.

Aqui se trata da evolução da prática, ou seja, de seu refinamento e atualização tecnológica, por exemplo, este curso de EaD. Curso presencial semipresencial EaD.

Outro exemplo vem da área médica: exames não invasivos substituíram os exames invasivos, etc.

Exemplo dessa prática12:

Empresa: Unidade de Negócio da Bacia de Campos – Petrobras

Título: DGG – Diagnóstico do Gerente Geral

Metodologia: o DGG é um dos instrumentos utilizados pelo gerente geral da Unidade de Negócio da Bacia de Campos (UN-BC) – Petrobras para controle, avaliação e melhoria das práticas de gestão.O gerente-geral realiza, pessoalmente, uma avaliação da implantação das práticas de gestão e dos padrões de trabalho adotados pela Unidade, em todas as gerências. São três as etapas: pré-diagnóstico, diagnóstico e pós-diagnóstico. São feitas entrevistas, análise documental, reunião com os gerentes para esclarecimentos dos tópicos de visita, encontro com a força de trabalho e identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria. Os gestores de cada prática elaboram um relatório de avaliação, que é verificado pelo gerente-geral durante a realização da segunda etapa. As inovações e melhorias são acompanhadas nas reuniões de análise crítica do comitê de gestão.


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Fundamento: Aprendizado organizacional





h) Como a direção analisa o desempenho operacional e estratégico, considerando as informações comparativas e o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas?

A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos níveis da estrutura de liderança com o alcance de metas, por meio do controle de resultados; de verificar o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas e de avaliar o nível de competitividade da organização no mercado ou setor de atuação.

Aqui temos o A do PDCA e o L do PDCL. No primeiro verificam-se os desvios encontrados entre planejamento x realizado e no segundo o aprendizado, a melhoria, o refinamento, etc.

Exemplo dessa prática13:

Empresa: CFLCL S.A.

Título: Sistema de Gestão Estratégica – SGE

Metodologia: A sistemática da análise do desempenho da Companhia Força e Luz Cataguazes - Leopoldina é sustentada pela utilização de diversas ferramentas de gestão, como, por exemplo: o Balanced Scorecard (BSC),


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o Gerenciamento por Diretrizes (GPD) e o Gerenciamento da Rotina Diária (GRD). A utilização integrada dessas ferramentas permite um eficiente acompanhamento da implantação das decisões decorrentes das diversas Reuniões de Análise Critica de Desempenho. A CFLCL realiza o acompanhamento do desempenho dos indicadores da gestão estratégica e a eficiência dos planos em relação aos objetivos estratégicos por meio das bases de informações disponíveis para a alta direção, gerentes e força de trabalho, com destaque para o SIAGE (Sistema de Apoio à Gestão Estratégica) e para os Relatórios de Acompanhamento da Gestão Estratégica e Financeira, tais como: R3G (Relatório de Três Gerações), RDF (Relatório de Desempenho Financeiro), RMO (Relatório Mensal de Operações), RMU (Relatório Mensal da Universalização), RMAO (Relatório Mensal de Acompanhamento Orçamentário) e os Relatórios de Acompanhamento do Gerenciamento pelas Diretrizes, implantados nas diversas áreas da empresa.



Item: Análise do desempenho da organização

Setor: Energia


Ao final de cada um dos oito critérios apresentados na publicação Critérios de Excelência, da FNQ, existem notas de apoio para o relato das práticas de gestão. A título de ilustração, transcrevemos, a seguir, de forma resumida, algumas referentes ao critério Liderança:

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Notas:

• Apresentar em 1.1b os princípios organizacionais como, por exemplo, as declarações de missão, visão e políticas.

• Os códigos de conduta emitidos são documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, códigos de ética e assemelhados.

• Os principais mecanismos de verificação do cumprimento das práticas de gestão adotados devem ser apresentados neste item e mencionados na descrição das práticas de gestão ao longo das respostas aos critérios de avaliação dos processos gerenciais. Os mecanismos específicos podem ser apresentados na descrição da respectiva prática de gestão.

• Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrição das práticas de gestão ao longo das respostas aos critérios de avaliação dos processos gerenciais.

• A expressão análise do desempenho refere-se à abordagem utilizada pela organização para avaliar se os resultados atingidos demonstram que os objetivos e estratégias traçados estão sendo alcançados. A análise do desempenho da organização está, portanto, fortemente inter-relacionada com o critério 2.

• Os tipos de informações utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, médias do mercado ou do setor de atuação e referenciais de excelência de dentro ou fora do setor de atuação da organização.

• Os processos gerenciais para busca das informações comparativas citadas no marcador 1.h devem ser descritos no marcador 5.c.

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• Devem ser apresentadas no critério 8 as informações utilizadas para comparar o desempenho mencionadas no marcador 1.h. Devem existir resultados com informações comparáveis para todos os marcadores do critério 8.

Após ter respondido a todos os requisitos do critério (proceda assim com relação aos oito critérios), segundo o Diagrama de Gestão, você deve fazer uma avaliação geral seguindo o estabelecido em Enfoque; Aplicação; Aprendizado e Integração e também verificar o alinhamento aos fundamentos: Aprendizado Organizacional, Cultura da Inovação, Pensamento Sistêmico e Desenvolvimento de Parcerias, que deverão estar presentes em todos os critérios.

Em outras palavras, você estará usando outras lentes para verificar o que foi redigido e o quanto está de acordo com os fundamentos e critérios de excelência mundialmente praticados.

Por outro lado, você estará constatando “lacunas da gestão” que devem ser preenchidas com Ações de Melhorias, Ações Gerenciais, sempre visando à produtividade e à competitividade, etc.

Você deve realizar esses procedimentos após a verificação de cada um dos oito critérios.

Critério 2 – Estratégias e planos

Esse critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macroambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

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Observe que esse critério está umbilicalmente ligado ao fundamento Visão de Futuro e, por ser um modelo integrado, sistêmico, está interligado aos demais fundamentos e critérios, em maior ou menor escala de relacionamento.

Faça o download do Caderno de Excelência: Estratégias e Planos14. Na sequência damos a definição de estratégia utilizada nos Critérios de Excelência.

Estratégia: Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização.

Portanto, a formulação das estratégias é de extrema importância para o sucesso de uma organização, ela ocorre por meio de processos gerenciais que contribuem diretamente para a geração de opções, para escolhas vitais como a dos recursos a aplicar, das posições a ocupar e dos relacionamentos a manter. Caso a empresa não possua uma estratégia e uma formulação de estratégia, ela estará à mercê do mercado, podendo sucumbir.

Segundo Oliveira Costa Neto e Canuto (p. 46-47):

Inicialmente, a administração pode ocorrer em qualquer nível. O diretor presidente administra a empresa, o almoxarife administra o almoxarifado, o operário administra o próprio trabalho. O nível em que a administração se exerce, entretanto, lhe confere diferentes conotações.

No caso da alta administração, a tomada de decisões diz respeito aos grandes problemas da organização, às grandes linhas a serem seguidas, à estratégia organizacional...

Zacarelli e Guimarães (2007) dividem, com muita propriedade, as decisões a serem tomadas em uma organização em lógicas e estratégicas. Segundo eles, as decisões lógicas obedecem a paradigmas conhecidos – disciplinas aprendidas na universidade, regras de decisão estabelecidas – e, para serem tomadas, não necessitam mais do que colaboradores capacitados e treinados.

14 Disponível no site www.fnq.org.br

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Já as decisões estratégicas requerem cabeças pensantes que extrapolem os procedimentos lógicos, que sejam capazes de enxergar adiante o que os outros não conseguem ver e, dessa forma, possam estabelecer para a empresa ou organização em que trabalham como ela deve atuar em suas principais linhas. Ou seja, qual a estratégica da organização a ser adotada.

Esse processo de estabelecimento de estratégias não pode prescindir de uma visão sistêmica, tanto para enxergar a organização como um todo – como as diversas partes interessadas interagem entre si –, quanto para compreendê-la como um sistema inserido no seu meio exterior, interagindo com os diversos elementos que o compõem e que afetarão seu comportamento.

A visão estabelecida na organização, em geral, pelo dono, por um alto executivo ou por um detentor de liderança carismática, corresponde à instauração, com base em introspecção mental, em incontido desejo ou em meramente intuição, de um cenário futuro para a organização, ou seja, de como ela deverá ser ou estar, no seu contexto de atuação, dentro de um determinado tempo.

Quem estabelece uma visão, em strictu senso, é um visionário, palavra que pode ser interpretada no bom e no mau sentido. No bom sentido, indica o indivíduo esclarecido que consegue, sem se desligar da realidade, enxergar situações futuras, passíveis de serem alcançadas, por mais arrojadas que sejam. No mau sentido, sugere pessoas exageradamente otimistas, que buscam cenários inexequíveis mediante suposições que se distanciam da realidade, o que pode levá-las a um desastre.


a) Como são definidas as estratégias da organização, considerando-se os ambientes externo e interno?

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• Apresentar as principais estratégias da organização.

A definição das estratégias tem como finalidade estabelecer as ações necessárias para realizar a missão da organização e alcançar sua visão de futuro, aproveitando as forças impulsoras e contornando as forças restritivas, provenientes dos processos internos da organização, e as externas, originárias do macroambiente, mercado, setor de atuação e suas tendências.

Exemplo15:

Empresa: Cia. Petroquímica do Sul – Copesul

Título: Abordagem para a Busca da Sustentabilidade Empresarial

Metodologia: A sustentabilidade na Copesul é o maior objetivo estratégico a ser alcançado. Assim, foi criada uma quinta perspectiva no Mapa Estratégico – sustentabilidade. Tendo claramente definida a estratégia Copesul – custos, inovação de valor e, o objetivo maior, sustentabilidade –, passamos a desdobrar objetivos nas demais perspectivas que suportam o objetivo maior e a estratégia. As ações para realizar a estratégia e o objetivo de sustentabilidade estão focadas na perspectiva de Processo e de Aprendizado e Inovação. Ali temos os quatro temas-alicerces da sustentabilidade, adaptados dos conceitos da Pricewatherhouse Coopers: continuidade operacional, rentabilidade, crescimento e credibilidade. Segundo essa referência, basta que um desses quatro alicerces não seja atendido para que a empresa tenha sua sustentabilidade comprometida.

Fundamento: Geração de valor

Critério: Estratégia e planos


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b) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?

• Apresentar os principais indicadores, metas e planos de ação.

A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias tem o objetivo de viabilizar o monitoramento do êxito das ações estratégicas por meio de resultados quantitativos.

O estabelecimento de metas de curto e longo prazos visa definir níveis de desempenho esperados para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisito de partes interessadas, níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais e outros.

A definição dos planos de ação tem a finalidade de concretizar as estratégias definidas e o alcance dos resultados.

Exemplo16:

Empresa: Suzano Papel e Celulose S.A.

Título: Planejamento Estratégico


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Metodologia: O direcionamento estratégico da SPP ocorre em base anual, logo após o planejamento estratégico corporativo. É liderado pelo gerente-geral da SPP e conta com a participação de líderes, gerentes e coordenadores. Fundamenta-se nas aspirações e objetivos da Suzano Papel e Celulose, no Fórum de Aprendizado SPP (FASPP), na política e em outros elementos do SIG e na análise SWOT da matriz e filiais SPP. Todo o processo de planejamento estratégico é conduzido pelo comitê de gestão, composto pelo gerente-geral da SPP-Nemo (Sociedade Paulista de Papéis e Negócios Mobiliários, empresa ligada à Suzano) e pelos líderes dos processos. O direcionamento estratégico se inicia com a preparação de cenários e visando ao objetivo estratégico para o ano seguinte. Esses cenários são então apresentados pelas gerências no fórum estratégico, onde são analisados os pontos fortes (strength) e fracos (weakness) dos cenários internos da empresa e as oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) dos cenários externos à empresa, conforme a metodologia da análise de SWOT. Para validação da SWOT, são ainda analisados os fatores críticos de sucesso e implicações em relação às partes interessadas, bem como a pesquisa de satisfação de clientes. As aspirações estratégicas, a princípio válidas por cinco anos, são então desdobradas em objetivos e metas mensuráveis. Esse processo se repete a cada ano subsequente, dentro do quinquênio, sendo que a análise crítica e a eventual revisão das aspirações estratégicas fazem também parte desse processo anual de desdobramento.

Com base nos objetivos e metas definidos, estruturam-se os indicadores de desempenho, os quais são equilibrados de acordo com o modelo “balanced scorecard”, que considera as dimensões: finanças, clientes, processos internos e inovação, aprendizado e crescimento.

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Fundamento: Visão de futuro

Critério: 2. Estratégia e planos

Item: 2.1 Formulação das estratégias

Setor: Móveis e papel

Região: São Paulo

Outro exemplo de objetivos17:

A Universidade Paulista – UNIP tem no ensino de graduação sua principal atividade, desenvolvida por professores conscientes de suas responsabilidades sociais na busca de soluções dos problemas que afligem o cotidiano das coletividades.

O desenvolvimento tecnológico e cultural, bem como o progresso científico, esteiam-se na harmonia e simbiose existentes entre as sociedades e as universidades, sendo atribuição destas últimas a formação do profissional do futuro. Consciente de suas responsabilidades no contexto nacional, a UNIP projeta-se para o futuro apoiando-se em alguns objetivos fundamentais:

• constituir-se em um centro de valorização do profissional, preservando, especializando e aprimorando os valores que o dignificam;

• promover um intenso intercâmbio de serviços e informações com a sociedade, oferecendo conhecimentos e técnicas sistematizadas e recebendo, em troca, informações que realimentem as atividades de pesquisa e extensão;

17 Disponível em: http://www.unip.br/universidade/objetivos.aspx

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• Estabelecer-se como um agente de transformação e, assim, contribuir para o crescimento humano, nos aspectos intelectual, moral e material;

• Promover a formação integral dos profissionais egressos de seus cursos, visando responder às inquietações e necessidades do homem e da sociedade contemporânea, com a realização de atividades de ensino e pesquisa que privilegiem a interdisciplinaridade dos conhecimentos;

• Utilizar-se de uma metodologia de ensino e de uma política consciente e efetiva de graduação, frequentemente discutida com especialistas e educadores;

• Contribuir para a implantação de uma ordem socioeconômica fundamentada na soberania dos povos, na dignidade da pessoa humana, na livre iniciativa, nos valores da ética e no pluralismo das ideias;

• Ministrar ensino de qualidade, através de ações integradas entre institutos e administração superior, com rigoroso acompanhamento das atividades desempenhadas, aperfeiçoamento dos recursos humanos e aprimoramento das condições materiais dos campi.

c) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação às pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinentes?

A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da força de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o êxito das estratégias, potencializando seu engajamento na causa comum.

A comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o realinhamento

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de interesses mútuos, no caso, de estratégias que possam trazer vantagens ou consequências importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a própria organização.

Exemplo18:

Título da prática: Dia do Aprendizado Estratégico

Empresa: COELBA

Fundamento: Orientação por processos e informações

Critério: 2. Estratégias e planos

Item: 2.2. Implementação das estratégias

Setor: Energia

Região: Bahia

Metodologia: Reunião mensal dos gestores com suas equipes para divulgação dos resultados dos indicadores estratégicos da empresa e dos processos sob sua responsabilidade e para uma reflexão sobre como contribuir para melhorar o desempenho da organização.

Outro exemplo19:

Empresa: Bosch Ltda.

Título: Desdobramento de Metas com Gestão Visual

Metodologia: Sistema de desdobramento de metas, a partir da estratégia da empresa, abrangendo todos os níveis da organização e visualizado por toda a força de

18 Disponível em: www.fnq.org.br (ver o link banco de boas práticas 2).19 Disponível em: www.fnq.org.br (ver o link banco de boas

práticas).

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trabalho nos processos através de gráficos colocados em quadros e painéis.

d) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?

O monitoramento da implementação dos planos de ação visa assegurar a implementação das estratégias e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos.

Exemplo20:

Título da prática: Mapa Estratégico do Sistema FIEMA

Empresa: SESI DR MA

Fundamento: Visão de futuro

Critério: 2. Estratégias e planos

Item: 2.2. Implementação das estratégias

Região: Maranhão

Metodologia: A metodologia do BSC de gestão foi implementada para definir o rumo estratégico previsto até 2010, mapear e direcionar, aplicada ao Sistema FIEMA (mapa estratégico, iniciativas estratégicas/projetos e painel de desempenho). São realizadas revisões e avaliações de indicadores e metas, onde este processo de avaliação se dá através das RAEs – Reuniões de Análise Estratégicas, que são realizadas em dois níveis: técnico, com equipe técnica; e de alta direção, para discussão e validação das propostas elaboradas pela equipe técnica.

20 Disponível em: www.fnq.org.br (ver o link banco de boas práticas 2).

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Critério 3 – Clientes

Esse critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização avalia a satisfação dos clientes.

Observe que esse critério está umbilicalmente ligado ao fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, e, por ser um modelo integrado, sistêmico, está interligado aos demais fundamentos e critérios, em maior ou menor escala de relacionamento.

Faça o download do Caderno da Excelência: Clientes21. Na figura abaixo, extraída desse caderno, podemos visualizar uma forma de segmentar o mercado.

Segmento “A” Segmento “B” Segmento “C”

Mercado

Cliente-alvo + + = participação no mercado

Representação de mercado, segmentos e clientes-alvo. Fonte: FNQ, 2007.


a) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos?


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A segmentação do mercado tem a finalidade de delimitar os nichos de atuação para a colocação dos produtos da organização, possibilitando a utilização de instrumentos de marketing seletivos e permitindo o monitoramento da participação nos segmentos.

A definição dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com características similares, possibilitando a configuração de serviços de marketing adequados para cada grupo e viabilizando a escala.

Exemplo22:

Empresa: CEMAR – Companhia Energética do Maranhão

Título: Segmentação de Mercado

Metodologia: A segmentação de mercado é definida conforme os grupos de tensão definidos pelo rógão regulador – ANEEL: Grupo A – alta tensão e Grupo B – baixa tensão. O Grupo A é segmentado, conforme demanda contratada, nas categorias Diamante (maior que 500 kW), Ouro (de 70 a 499 kW) e Prata (de 30 a 69 kW). O Grupo B é segmentado em iluminação pública e baixa tensão.

Fundamento: Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Critério: Clientes

Item: Imagem e conhecimento de mercado

Setor: Energia



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b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo são identificadas, analisadas e compreendidas?

A identificação, a análise e a compreensão das necessidades e expectativas dos clientes-alvo visam obter as informações necessárias para a configuração de produtos e serviços associados que incorporem as características mais relevantes para os grupos de clientes.

Exemplo23:

Empresa: Joal Teitelbaum Escritório de Engenharia

Título: Relacionamento e Fidelização de Clientes (CRM)

Metodologia: Através de pesquisa estruturada, são mapeados os hábitos, hobbies e preferências de clientes, seus cônjuges e filhos. Os requisitos levantados incluem: idade, data de aniversário, renda familiar, religião, clubes que frequenta, preferências de leitura, viagem, bebida, música, comida, etc. Assim sendo, são implementadas ações individualizadas que visam identificar, diferenciar, interagir e personalizar as atividades de relacionamento com cada cliente de forma exclusiva, na forma de jantares, presentes de aniversário de acordo com preferências familiares e pessoais, ingressos de shows, livros e degustações de vinhos especiais. Além desses itens, a pesquisa tabula necessidades dos clientes e prospects por novas unidades imobiliárias (salas e apartamentos/residências/terrenos). Assim, previamente ao lançamento, os novos empreendimentos são oferecidos exclusivamente aos prospects.



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Critério: Clientes

Item: Relacionamento com clientes

Setor: Construção civil

Porte: De 51 a 500 pessoas na força de trabalho

c) Como os produtos e as marcas da organização são divulgados aos clientes e ao mercado?

A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e potenciais, nos segmentos de mercado, pelos produtos da organização.

A divulgação de marcas visa criar no mercado uma imagem positiva que as associe à organização e a seus produtos, potencializando a preferência dos clientes prováveis e dos atuais, criando credibilidade, confiança e imagem positiva.

Exemplo24:

Empresa: Caloi Norte S.A.

Título: Programa Varejo Especializado

Metodologia: Programa de Relacionamento e Fidelização com um grupo seleto e representativo de lojistas especializados no segmento de bicicletas, que busca continuamente a capacitação da rede e, com isso, garantir a excelência no atendimento, na prestação de serviço e na gestão do seu negócio. O objetivo é estreitar a parceria, oferecendo os melhores produtos, a um preço justo, com condições comerciais competitivas e apoio institucional para o desenvolvimento da categoria.


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Critério: Clientes

Setor: Autopeças e material de construção


d) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes, visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

O tratamento das reclamações ou sugestões, de forma pronta e eficaz, tem a finalidade de eliminar falhas em produtos e melhorar suas características, além de aumentar a satisfação e a fidelidade dos clientes.

Exemplo25:

Empresa: Sociedade Anônima de Eletrificação da Paraíba – Saelpa

Título: Tratamento das Manifestações dos Clientes

Metodologia: O processo de tratamento das manifestações dos clientes é feito por meio do SIATT, que recebe e classifica as manifestações, identificando o responsável pelo tratamento e informa através dos scripts de atendimento o prazo de atendimento. O sistema de workflow do SIATT monitora o tratamento da manifestação, disparando e-mails sobre a abertura da manifestação e alerta preventivo de vencimento do prazo.

O SIATT classifica e estratifica as manifestações por tipo, permitindo que a organização atue nas principais reclamações dos seus clientes, bloqueando sua ocorrência. O processo de tratamento das manifestações dos clientes


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pelo SIATT assegura o pronto atendimento das solicitações e a eficácia da solução para o cliente.


Critério: Clientes


Setor: Energia


Outro exemplo26:

Empresa: Sabesp

Título: Sistemática de Tratamento de Reclamações

Metodologia: Sistemática para atendimento e tratamento das sugestões, reclamações e solicitações, com procedimento definido dentro dos requisitos da NBR ISO 9001:2000. Um software denominado SisCli controla e registra todas as entradas das sugestões, reclamações e solicitações e posteriormente as encaminha para análise na área identificada para atendimento, acompanhando o processo desde a entrada até a resposta ao cliente.


Critério: Clientes


Setor: Serviços públicos



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e) Como é avaliada a satisfação dos clientes e como essas informações são utilizadas para promover ações de melhoria?

A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria aumentando a satisfação.

Exemplo27

Empresa: Raro Assessoria Agrícola Ltda.

Título: Reunião de Final de Safra

Metodologia: Reunião com os clientes no final de cada safra (verão e inverno) – oportunidade em que eles compartilham informações e experiências que ocorreram durante a safra –, onde é distribuído um questionário para avaliação do serviço prestado, das pessoas que desenvolveram os serviços e da própria reunião.


Critério: Clientes


Setor: Consultoria e auditoria

Porte: Até 50 pessoas na força de trabalho

Critério 4 – Sociedade

Esse critério examina o cumprimento da responsabilidade socioambiental pela organização, destacando ações voltadas


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para o desenvolvimento sustentável. Também examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou o apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.

Observe que esse critério está umbilicalmente ligado ao fundamento Responsabilidade Social, e, por ser um modelo integrado, sistêmico, está interligado aos demais fundamentos e critérios, em maior ou menor escala de relacionamento.

Faça o download do Caderno de Excelência: Responsabilidade Social28.

Observe as figuras abaixo:

Big Bang Terra Homem

Eng. de minas

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A Natureza formou os estoques:água, ar, terra, solo, minerais, flora, fauna

supermercado da Natureza

Figura: A - Fonte: Monografia; Acquaviva Neto, N. – MBA –Gestão de Tecnologias Ambientais Poli-USP – 2006

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Pessoas

Alimentos

Energia

Resíduos

Recursos naturais

Supermercado da Natureza

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Figura: B - Fonte: Monografia; Acquaviva Neto, N. – MBA –Gestão de Tecnologias Ambientais Poli-USP – 2006


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Lembrete: como vimos na Unidade I, a expressão “desenvolvimento sustentável” é entendida como o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades. (Almeida, 2007)

Cabe aqui inserir definições segundo a NBR ISO 14001:2004

Meio ambiente: Circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo-se ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações.

Nota: Nesse contexto, circunvizinhança estende-se do interior de uma organização para o sistema global.

Aspecto ambiental: Elemento das atividades ou produtos ou serviços de uma organização que pode interagir com o meio ambiente.

Nota: Um aspecto ambiental significativo é aquele que tem ou pode ter um impacto ambiental significativo.

Impacto ambiental: Qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais da organização.

Enquanto na figura A você pode observar que a Natureza criou seu supermercado em 4,5 bilhões de anos, na figura B pode constatar como o ser humano, em apenas um século – (100 anos / 4.500.000.000 anos) = 0,000002% – de existência do planeta Terra, vem consumindo esses recursos gerados ao longo de bilhões de anos, levando-o à exaustão.

Na curva de oferta (recursos naturais) e demanda (consumo exacerbado do homem) da figura B você também pode observar como a oferta de recursos naturais não renováveis está se

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esgotando e a reserva de recursos naturais renováveis está sendo consumida a uma velocidade maior que a velocidade de reposição desses recursos, tornando-os indisponíveis para a maioria da sociedade.

Ainda nessa figura, note que a população da Terra passou, em apenas um século, de 1 bilhão para, aproximadamente, 7 bilhões de pessoas. Para você ter uma ideia do que isso significa, imagine se o número de moradores de sua casa fosse multiplicado por sete sem que as dimensões físicas da residência fossem alteradas, sua qualidade de vida seria sensivelmente prejudicada. Pois bem, foi isso que o homem fez com o planeta Terra: a população foi multiplicada por sete. Temos um planeta praticamente destruído, assim como ficaria sua casa se nela passassem a morar mais pessoas (sete vezes mais) do que as que vivem atualmente.

Portanto, é necessário estancar o consumo dos recursos não renováveis e substituí-los por recursos renováveis, como, por exemplo, substituir a energia advinda do petróleo por outras fontes renováveis e limpas como a eólica, a solar, a biológica, entre outros.

É preciso, igualmente, minimizar o uso dos recursos renováveis praticando, entre outros, a reciclagem, a reutilização dos produtos consumidos.

É necessário adotar uma economia verde, ou seja, uma economia limpa, que permita viabilizar e, efetivamente, implantar o conceito de desenvolvimento sustentável.

Desde a realização da ECO-RIO, em 1992, que culminou com a Agenda 21, o tema meio ambiente vem se tornando, cada vez mais, uma prioridade mundial, pois o que está em jogo é a própria sobrevivência do ser humano no planeta.

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a) Como são tratados os impactos sociais e ambientais adversos de produtos, processos e instalações?

O tratamento de impactos sociais e ambientais tem a finalidade de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo de tudo aquilo que a organização pode causar de negativo, direta ou indiretamente, à sociedade e aos ecossistemas em decorrência de seus produtos, de seus processos e de suas instalações.

Exemplo29:

Empresa: Natura Cosméticos S.A.

Título: Programa de Certificação de Ativos

Metodologia: Para a Natura, as atividades de manejo, sejam florestais ou agrícolas, têm como premissa a conservação da biodiversidade. O Programa de Certificação da Natura foi criado para garantir que a extração de insumos, como flores, frutas, sementes e óleos vegetais, feita por fornecedores de sua linha de produtos Natura Ekos, além de outras linhas, seja conduzida de forma ambientalmente correta e socialmente justa. O bom uso dos recursos vegetais em produtos da empresa é assegurado pelo selo de manejo florestal da FSC (Forest Stewardship Council ou Conselho de Manejo Florestal), pelo selo de manejo agrícola SAN (Sustainable Agriculture Network, ou Rede de Agricultura Sustentável), ou ainda por selos que atestam produção orgânica. O objetivo do programa é a implementação de projetos relativos à certificação de ativos vegetais, para garantir o fornecimento sustentável das espécies, considerando-se aspectos ambientais, sociais e econômicos. Dessa forma, o processo de certificação favorece a conservação da agrobiodiversidade ao atender


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as diretrizes ecológicas e sociais, estabelecendo como consequência uma relação de confiança com o consumidor final.


Critério: Sociedade

Setor: Farmacêutico e de higiene


b) Como são identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis a questões socioambientais?

• Destacar de que forma são tratadas as pendências ou eventuais sanções.

A identificação e análise dos requisitos legais, contratuais e regulamentares aplicáveis a questões socioambientais têm a finalidade de assegurar conhecimento atualizado dos requisitos associados aos produtos, processos e às instalações da organização, visando ao atendimento e, mesmo, à superação desses requisitos.

Exemplo30:

Título da prática: Programa “Empresa Livre de Mercúrio”

Empresa: Grupo Fleury


Critério: 4. Sociedade


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Item: 4.1. Responsabilidade socioambiental

Setor: Saúde

Região: São Paulo

Metodologia: Em 2003, foi criada pela Coordenadoria do Programa Nacional do Mercúrio, da Secretaria Regional do Trabalho de São Paulo, uma campanha na área de saúde para redução ou eliminação de aparelhos contendo mercúrio, tendo como base a política adotada pelo United Nations Environment Programme (UNEP), ou Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), que é voltado ao estímulo das ações globais de redução ou eliminação do uso desse elemento, e a recomendação da Organização Mundial de Saúde (OMS) de substituir os aparelhos com este agente tóxico bioacumulativo por aparelhos livres dessa substância.

A implantação do programa “Empresa Livre de Mercúrio” no Fleury ocorreu a partir de um convite enviado pela Delegacia Regional do Trabalho de São Paulo (DRT-SP) em 2007, convocando as empresas a aderir a essa iniciativa. O Fleury optou pela adesão ao programa e desenvolveu o trabalho por meio da implantação das seguintes etapas:

• busca de possíveis alternativas para substituição no mercado;

• análise de viabilidade (relação custo x benefício);

• análise técnica e de custos, levando-se em consideração o valor de calibração do equipamento;

• bloqueio de compra de equipamentos com mercúrio na empresa;

• estabelecimento de cronograma para substituição;

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• revisão dos procedimentos de acordo com os novos equipamentos;

• treinamento dos colaboradores conforme os novos procedimentos.

c) Como as pessoas da força de trabalho são conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental?

A conscientização e envolvimento da força de trabalho nas questões relativas à responsabilidade socioambiental potencializam o engajamento da equipe na causa da organização.

Exemplo31:

Título da prática: Programa de Formação e Recuperação da Qualificação Profissional

Empresa: Samarco Mineração


Critério: 4. Sociedade

Item: 4.2. Desenvolvimento social


Região: Minas Gerais

Metodologia: Com a aprovação do Projeto Terceira Pelotização, a Samarco decidiu investir na preparação da mão de obra local para atuar nas obras. O programa, que envolve a base da comunidade, representada por seus líderes comunitários, se iniciou com cursos de formação


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de lideranças; em seguida passou para pequenos empreendedores (confeiteiro, salgadeiro, cabeleireiro, depilador, barman, etc.), estimulando o empreendedorismo das pessoas sem perder de vista a vocação local dos municípios. Por último, passou a realizar capacitação profissional nas áreas de construção civil e montagem metalomecânica. Os interessados em participar procuram os líderes comunitários ou se encaminham diretamente para a unidade mais próxima do Sistema Nacional de Emprego (Sine). Feita a inscrição no Sine, jovens e adultos são encaminhados para o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), que realiza a seleção dos candidatos para os cursos. Após a conclusão do curso, eles voltam ao Sine para se colocar à disposição das empreiteiras que irão contratá-los. Essas empresas são orientadas pela Samarco a priorizar a contratação dessa mão de obra recém-qualificada.

d) Como são selecionados e desenvolvidos projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?

• Citar os principais projetos sociais.

A seleção e o desenvolvimento de projetos sociais, com base em critérios claros, têm por objetivo maximizar o grau de sucesso na execução dos projetos em que a organização concentra seus investimentos de desenvolvimento socioeconômico.

Exemplo32:

Empresa: Natura Cosméticos S.A.

Título: Programa de Desenvolvimento Sustentável com as Comunidades Fornecedoras


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Metodologia: O objetivo do programa é promover o desenvolvimento sustentável nas áreas onde as comunidades fornecedoras vivem, visando ao reforço de aspectos sociais e ambientais locais que extrapolam a atividade comercial. O programa pretende garantir o manejo sustentável dos recursos naturais, contribuir para a conservação da biodiversidade e melhorar as condições sociais dos trabalhadores e das comunidades locais. Ele é desenvolvido em diversas regiões do país e tem como público-alvo as comunidades produtoras de ativos vegetais. Os parceiros do programa variam de acordo com as regiões e podem ser comunidades locais, órgãos públicos, organizações não governamentais, empresas privadas e universidades.

Responsabilidades: Gerências de Relacionamento com Comunidades e P&D Campo


Critério: Sociedade

Setor: Farmacêutico e de higiene


Critério 5 – Informações e conhecimento

Esse critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização compartilha, amplia e protege o seu conhecimento.

Observe que esse critério está umbilicalmente ligado ao fundamento Orientação por Processos e Informações, e, por ser um modelo integrado, sistêmico, está interligado aos

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demais fundamentos e critérios, em maior ou menor escala de relacionamento.

Faça o download do Caderno de Excelência – Informações e Conhecimento33. A seguir, registramos alguns trechos dessa publicação.

A velocidade das mudanças que ocorrem nos mercados, nas necessidades dos clientes, na sociedade e nas operações internas tem exigido o tratamento de uma crescente quantidade de dados, gerando informações necessárias à gestão de uma organização. Essas informações são armazenadas e disponibilizadas sistematicamente aos usuários internos e externos da organização e alimentam processos de comunicação cada vez mais intensos e velozes. Para alcançar a excelência, é primordial que as pessoas estejam plenamente informadas e que analisem continuamente as informações, transformado-as em conhecimento, a fim de poder compartilhá-lo, desenvolvendo permanentemente os ativos de conhecimento da organização.

As informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e para a excelência da gestão. Promovem também a atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à proatividade e ao aprendizado organizacional.

A estruturação dos sistemas de informação (quadro 2) precisa ser gerenciada para atender plenamente às necessidades levantadas. Os métodos especializados de desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação em aplicativos informatizados, em

33 Disponível em www.fnq.org.br

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geral, abrangem, com seus elementos, o processo de desenvolvimento, implantação e atualização. Entre as ferramentas gerenciais relacionadas à estruturação desses sistemas, podemos citar as práticas proativas cobertas pelas normas ISO, relacionadas a software, bem como padrões mais detalhados para desenvolvimento e operação de sistemas, como o Capability Maturity Model Integration (CMMI) do Software Engeneering Institute, da Carnegie Mellon University.

Quadro 2: Estruturação dos sistemas de informação

Atividade Aspectos importantes

Defin

ição

Estabelecimento claro de objetivos e limites do sistema e de seus módulos.

Definição de prioridades.

Envolvimento de representantes de usuários fornecedores de dados e clientes de informações.

Definição de características alinhadas às necessidades levantadas.

Acordos de nível de seviço entre provedores de sistema e áreas representantes de usuários.

Seleção de soluções de hardware, software e comunicação compatíveis com as necessidades atuais e futuras.

Nível de flexibilidade para incorporação de melhorias.

Aproveitamento de investimentos realizados.

Critérios para seleção de fornecedores de serviços de informática e comunicação.

Consideração de lições aprendidas.

Integração e interfaces com sistemas existentes.

Definição e integração de bancos de dados.

Aprovação de usuários.

Métodos de modelagem.

Documentação técnica e para usuários.

Segurança de informações.

Garantia de continuidade do serviço.

Planos de contingência.

Atendimento ao usuário.

Cronogramas de projeto e implantação.

Orçamentos.

Estabelecimento de mecanismos de medição do desempenho.

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vim

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Ferramentas de projetos de sistemas de informação.

Metodologia de desenvolvimento.

Equipes de projeto com representantes de usuários.

Capacitação do corpo técnico.


Aproveitamento de investimentos realizados.

Conversões de bancos de dados.

Testes de integridade de programas.

Testes de coesão entre módulos.

Testes de fornecimento de serviços.

Testes de aceitação de usuários.

Impl

anta

ção

Metodologias de implantação.

Administração das mudanças.


Informação, treinamento e suporte aos usuários.

Ensaios e testes-piloto.

Suporte ao recém-nascido e tratamento de anomalias.

Suporte aos usuários.

Ensaios de recuperação de desastre.

Acompanhamento de performance.

Medição da satisfação do usuário.

Atua

lizaç

ão

Atendimento de novas demandas.

Equipes de manutenção.

Capacitação de corpo técnico.


Desenvolvimento de novas versões.

Atualização de documentação.

Implantação e liberação de novas versões.

Suporte aos usuários.

Fonte: Cadernos de Excelência – Informações e Conhecimento – FNQ, 2007


a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de informação para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização?5

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• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.

A definição de sistemas de informação tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar as ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades identificadas entre os usuários.

Exemplo34:

Empresa: Belgo Vitória S.A.

Título: Desenvolvimento do Software SGI

Metodologia: Objetivando o controle de documentos e de dados, a UGV – Usina Grande Vitória criou o Software Sistema de Gestão Integrada. Os procedimentos e padrões de trabalho constantes desse sistema foram formalizados a partir das etapas relacionadas à definição, elaboração, formatação, análise crítica e aprovação, controle e localização, acesso e forma de backup. A partir disso o software SGI vem servindo como o principal meio de veiculação das informações para toda a organização. Sua importância está ainda no controle de determinadas práticas. Por meio desse software, por exemplo, o facilitador da qualidade de cada gerência registra o acompanhamento das ações dos projetos de melhorias.


Critério: Informações e conhecimento



b) Como a segurança das informações é tratada para assegurar sua atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade?


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As normas NBR/ISO/IEC nos fornecem as seguintes definições:

Informação é um ativo que, como qualquer outro ativo importante, é essencial para os negócios de uma organização e, consequentemente, necessita ser adequadamente protegida. Isso é especialmente importante no ambiente.

Segurança da informação: preservação da confidencialidade, da integridade e da disponibilidade da informação; adicionalmente, outras propriedades, tais como autenticidade, responsabilidade, não repúdio e confiabilidade, podem também estar envolvidas.

A segurança das informações é tratada quanto à atualização, a fim de garantir que os usuários estejam utilizando informações atuais para tomar decisões e realizar seu trabalho, não havendo pendências de registros de fatos e lançamentos de documentos nos sistemas de informação.

A segurança das informações é tratada quanto à confidencialidade com a finalidade de restringir o acesso e a distribuição das informações aos usuários e públicos autorizados a recebê-las, protegendo o acervo de informações da organização contra o uso indevido.

A segurança das informações é tratada quanto à integridade com o objetivo de garantir o registro e o uso de informações fidedignas pelos usuários, promovendo a qualidade da informação e da tomada de decisão.

A segurança das informações é tratada quanto à disponibilidade, visando assegurar o pronto acesso a elas pelos usuários, promovendo a continuidade dos serviços de informação.

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Exemplo35:

Empresa: Serasa S.A.

Título: Programa de Conscientização da Segurança da Informação

Metodologia: Esta prática tem por objetivo a conscientização e a intensificação do conceito sobre assuntos relativos à segurança da informação – a respeito dos quais sejam conhecidas ocorrências que possam comprometer a segurança das informações da empresa –, bem como o aprimoramento de novos aspectos referentes ao tema. Para tanto, são realizados eventos e palestras internas e externas, utilizados os canais corporativos de comunicação (correio eletrônico, mural, mural eletrônico, TV Serasa, mensagens do presidente) e o Programa de Integração de novos Ser Serasa (conceito empregado aos colaboradores da empresa).

Critério: Informações e conhecimento

Item: Informações da organização

Setor: Serviços gerais


c) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informações comparativas?

• Apresentar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informações comparativas identificadas.

A obtenção de informações comparativas e a manutenção de sua atualização visam assegurar a utilização de


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informações comparativas que permitam à organização conhecer seu grau de competitividade e de excelência, a partir da comparação externa de seus resultados financeiros e não financeiros; identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos.

Na série Cadernos de Excelência – Informações e Conhecimento36, encontramos a figura C e o quadro 3, que apresentamos a seguir. A figura C exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações comparativas de resultados associados a um ciclo de benchmarking para melhoria de produtos e processos. Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos são comparados externamente; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o ciclo de benchmarking, que também funciona independentemente.

Selecionar variáveis críticas de performance de processos ou

de produtos

Estabelecer canal de benchmarking

Pesquisar performance de processos ou de produtos/

soluções com finalidade similar

Comparar performances

Calcular o ganho se performance fosse similar

Achou performances

melhores?

Estimar o retorno do investimento para melhorar

características

Há retorno

significativo?

Realizar investimento

Atualizar metas

Estudar as características geradoras de diferencial

Prospectar alternativas de referenciação conforme critérios

de seleção de fontes

Achou um desempenho superior?

Selecionar resultados críticos da estratégia e dos processos

conforme critérios de prioridade

Obter resultados de desempenho e confirmar validade

Avaliar nível de desempenho e analisar diferenciais

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Estabelecer metas desafiadoras

Executar benchmarking

Exemplo de ciclo de informações comparativas de resultados(para aumentar a competitividade e buscar a excelência)


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Exemplo de ciclo de benchmarking de produtos e processos

Selecionar variáveis críticas de performance de processos ou

de produtos

Estabelecer canal de benchmarking

Pesquisar performance de processos ou de produtos/

soluções com finalidade similar

Adequar informações e comparar performances

Calcular o ganho se performance fosse similar

Achou performances

melhores?

Estimar o retorno do investimento para melhorar

características

Há retorno

significativo?

Realizar investimento

Estabelecer metas desafiadorasN

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Estudar as características geradoras de diferencial

Figura C: Processo de benchmarkingFonte: FGV-EAESP: Gestão para excelência do desempenho, 2006

O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da FNQ, apresenta uma metodologia genérica para a prática do benchmarking, a qual destaca as principais etapas para a realização de um benchmarking completo.

A metodologia, apresentada no quadro 3 (próxima página), e as demais conclusões do Comitê Temático responsável pela elaboração do livro foram utilizadas como base para a definição dos requisitos do tema Informações Comparativas, que abrange processos gerenciais que visam obter informações de outras organizações para comparar o desempenho e melhorar produtos e processos.

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Quadro 3: Metodologia genérica de benchmarking

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar

Definir objeto e

equipe do estudo

Definir métodos de coleta

Indentificar diferenciais

Adequar práticas

Implementar planos de melhoria

Entender objeto do

estudo

Coletar dados

Determinar causas dos diferenciais

Comunicar resultados

e obter aceite

Monitorar resultados dos planos

Selecionar organizações

parceiras

Registrar conclusões

Projetar o desempenho

futuro

Definir metas e planos

Reavaliar metas

Fonte: FNQ: Benchmarking. Relatório do comitê temático, 2005

Exemplo37:

Título da prática: Seminário Interno de Melhores Práticas

Empresa: Companhia Energética do Rio Grande do Norte – COSERN


Critério: 5. Informações e conhecimento

Item: 5.2. Informações comparativas

Setor: Energia

Região: Rio Grande do Norte

Metodologia: Realização do Seminário Interno de Melhores Práticas, utilizando informações comparativas


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advindas das pesquisas de satisfação realizadas pela ANEEL e ABRADEE, dos relatórios dos resultados do Prêmio ABRADEE e dos Seminários de Melhores Práticas, também promovidos pela ABRADEE para promoção da melhoria da qualidade da gestão das empresas do setor elétrico.

d) Como são compartilhados e retidos os conhecimentos geradores de diferenciais para a organização?

O compartilhamento e a retenção do conhecimento têm a finalidade de proteger a organização dos riscos da perda de diferenciais conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.

Exemplo38:

Título da prática: Desenvolvimento e Preservação do Conhecimento

Empresa: Rede Nacional de Ensino e Pesquisa


Critério: 5. Informações e conhecimento

Item: 5.3. Ativos intangíveis e conhecimento organizacional

Setor: Serviços públicos

Região: Rio de Janeiro

Metodologia: O conhecimento é desenvolvido por meio de projetos-piloto e serviços experimentais, avaliados pelos grupos de avaliação de pesquisa – GAPs. Sua preservação é feita pelo registro de todas as informações em documentos que ficam armazenados em biblioteca e


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no sistema, que proporcionam o compartilhamento por toda a força de trabalho, pelo acesso à biblioteca e ao portal periódico do Capes.

Critério 6 – Pessoas

Esse critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho e os processos relativos à seleção e à contratação de pessoas. Também examina os processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a construção do ambiente propício à qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho.

Observe que esse critério está umbilicalmente ligado ao fundamento Pessoas, e, por ser um modelo integrado, sistêmico, está interligado aos demais fundamentos e critérios, em maior ou menor escala de relacionamento.

Faça o download do Caderno de Excelência – Pessoas – Fundação Nacional da Qualidade39.


a) Como a organização do trabalho é definida e implementada?

A definição e a implementação da organização do trabalho têm a finalidade de promover a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.

Exemplo40:

Empresa: Carrier Seral

Título: Programa CCQ

39 Disponível em www.fnq.org.br40 Disponível em: www.fnq.org.br (ver o link banco de boas práticas).

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Metodologia: O Programa CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) tem como objetivo promover o envolvimento dos colaboradores na busca da excelência competitiva. Qualquer colaborador pode, voluntariamente, participar de um grupo de CCQ. Grupo de CCQ é um grupo permanente de funcionários voluntários que se reúnem periodicamente para identificar, analisar e implantar soluções para problemas/oportunidades em qualquer área da empresa/sociedade. Os grupos são compostos de três a seis pessoas, da mesma área ou não, que se reúnem pelo menos duas vezes por mês, por uma hora, em local específico para a atividade. Os projetos de melhoria/inovação são conduzidos pelos próprios grupos através da metodologia MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). Mensalmente e anualmente são realizados concursos internos, com critérios de avaliação definidos, a fim de prestar reconhecimento aos melhores grupos/trabalhos implantados. O sistema de reconhecimento contempla, entre outras atividades, um sistema de pontuação chamado “Eu participo”, através do qual os colaboradores acumulam créditos e trocam a qualquer momento por prêmios de uso domiciliar permanente (para uso com a família).


Critério: Pessoas

Item: Sistemas de trabalho


Porte: De 51 a 500 pessoas na força de trabalho

b) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a força de trabalho?

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• Destacar de que forma é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho.

Exemplo41:

Empresa: Suzano Petroquímica S.A.

Título: Seleção e Contratação de Pessoas

Metodologia: O processo de seleção e contratação se inicia na descrição do cargo e do perfil comportamental, pela área de RH e pela área solicitante, de forma a assegurar o alinhamento da seleção com os requisitos de desempenho do cargo, que são decorrentes das necessidades operacionais e da estratégia.

Adota a política de priorizar o aproveitamento interno, através da indicação para promoção em função do desempenho, publicação interna, concurso interno, plano de carreira e sucessão, este último considerando o Mapeamento de CHC (Conhecimentos, Habilidades e Competências) e o Mapeamento de Talentos com base na Matriz Potencial x Desempenho.

c) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas, considerando as estratégias da organização e as necessidades das pessoas?

As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as estratégias, a fim de que os programas de treinamento incorporem as demandas delas decorrentes. As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas ainda considerando as necessidades das pessoas, com o objetivo de que os programas de treinamento incorporem suas demandas de desenvolvimento para o exercício das funções atuais e futuras.


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Exemplo42:


Título: Identificação das Necessidades de Capacitação e Desenvolvimento

Metodologia: A identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento utiliza cinco sistemáticas: planejamento estratégico, Gerenciamento de Desempenho (GD) para todos os funcionários, PPA (Personal Profile Analysis), Plano de Desenvolvimento do Programa multiskill para os técnicos de produção, Matriz de Mapeamento de CHC (Conhecimentos, Habilidades e Competências).

Com o auxílio da Matriz de Mapeamento de CHC, gestor e subordinado identificam os CHC a serem adquiridos e preparam planos de treinamento e desenvolvimento, com o apoio da área de RH, alinhando as necessidades estratégicas e operacionais da empresa com o perfil e as aspirações desses funcionários.

d) Como são definidos os programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas?

A forma de realização dos programas de capacitação e desenvolvimento é concebida considerando as necessidades identificadas, com a finalidade de aumentar a eficiência dos programas.

Exemplo43:

Empresa: ThyssenKrupp Molas Ltda.

Título: Academia do Conhecimento TKMolas

42 Disponível em: www.fnq.org.br (ver o link banco de boas práticas).43 Disponível em: www.fnq.org.br (ver o link banco de boas práticas).

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Metodologia: A ThyssenKrupp Molas vem procurando inovar com suas práticas de Recursos Humanos, buscando uma maior integração colaborador-empresa, desenvolvendo um ambiente motivador e focando capacitação e treinamento como pilares estratégicos para seu crescimento. Atualmente, a empresa dispõe de diversos projetos com foco nas áreas de comunicação, qualidade de vida, ética e cidadania e treinamento e desenvolvimento, sendo alguns deles bem diferenciados.

Um dos projetos na área de treinamento e desenvolvimento é a “Academia do Conhecimento TKMolas”. Criado em 2004, visa disseminar o conhecimento dos profissionais da empresa multiplicando as experiências e aprendizados, pois, além de serem compartilhados, também são reforçados pelos próprios instrutores, fazendo valer a cada dia o pensamento de que “o verdadeiro sábio é aquele que divide sua sabedoria com outras pessoas”. A tentativa é democratizar o conhecimento, fazendo com que ele alcance o máximo possível de pessoas dentro da organização, desenvolvendo competências, o capital intelectual e elevando a capacitação das pessoas. É um projeto que busca, acima de tudo, colocar em prática os valores da empresa.

Responsabilidades: Analista de Recursos Humanos responsável pela área de Treinamento & Desenvolvimento da empresa.

e) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia?

Os perigos relacionados à saúde ocupacional, à segurança e à ergonomia são identificados e os riscos tratados com o objetivo de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo dos fatores que possam ameaçar a integridade

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física ou psicológica dos integrantes da força de trabalho em decorrência de suas atividades.

Exemplo44:

Empresa: Fras-le S.A.

Título: Identificação e Tratamento de Perigos e Riscos: Higiene, Segurança e Medicina do Trabalho

Metodologia: São cinco programas estruturados e integrados: Programa de Ergonomia (PERG), Programa de Orientação e Treinamento (POT), Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) e Programa de Prevenção de Acidentes (PPA).

Ações visando ao desenvolvimento de um ambiente seguro e de harmonia social.

Fundamento: Valorização das pessoas

Critério: Pessoas

Setor: Autopeças e material de construção


g) Como a satisfação das pessoas é avaliada?

A avaliação da satisfação das pessoas tem por objetivo mensurar sua percepção sobre aspectos relacionados ao trabalho na organização e identificar oportunidades para melhoria desses aspectos, aumentando a satisfação.


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Exemplo45:

Título da prática: Gestão do Clima Organizacional

Empresa: ECT de Santa Catarina

Fundamento: Valorização das pessoas

Critério: 6. Pessoas

Item: 6.3 Qualidade de vida

Setor: Comunicação e propaganda

Região: Santa Catarina

Metodologia: Planejamento, pesquisa, tratamento de dados, divulgação de resultados, elaboração e implementação de planos e ações de melhoria do clima em âmbitos local, setorial e corporativo (regional), avaliação do ciclo para refinamento da prática. Duração do ciclo de 18 meses. São avaliados 11 fatores, que englobam 63 itens sobre os diferentes aspectos que impactam o clima organizacional.

Critério 7 – Processos

Esse critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.

Observe que esse critério está umbilicalmente ligado ao fundamento Processos, e, por ser um modelo integrado,

45 Disponível em: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2830&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FCritrioItem%2Easpx

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sistêmico, está interligado aos demais fundamentos e critérios, em maior ou menor escala de relacionamento.

Faça o download do Caderno de Excelência – Processos46.

A determinação de requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio, a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas, tem por objetivo possibilitar o controle dos principais indicadores de desempenho dos processos, associados aos requisitos identificados.

O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam atendidos e, consequentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas. O controle é realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultados são comparados com padrões (metas) previamente estabelecidos. O responsável pelos processos atua corretiva e preventivamente para sanar não conformidades identificadas. Não conformidade refere-se ao não atendimento de algum dos requisitos. O tratamento de uma não conformidade leva à identificação e bloqueio das causas, de modo a assegurar que não haverá novas ocorrências.

A análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua eficácia e de identificar potenciais melhorias.

A melhoria dos processos principais do negócio e dos processos de apoio visa à busca e à incorporação de novas características que promovam a agregação de valor para os clientes e para as outras partes interessadas.

A seleção de fornecedores visa escolher os fornecedores de matérias-primas, insumos e serviços que melhor atendam


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aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados críticos. Os critérios para seleção são estabelecidos a partir das necessidades dos usuários dos bens ou serviços a ser adquiridos e de exigências de confiabilidade de natureza técnica, financeira, comercial e legal.

O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização, segundo os valores e princípios organizacionais desta, visam promover o engajamento de terceiros, eventualmente envolvidos nas operações da organização, com a cultura da excelência.

A elaboração e o controle do orçamento têm a finalidade de viabilizar o planejamento, a responsabilização, o controle e a análise integrada e segmentada das receitas, das despesas e dos investimentos, proporcionando elementos para projeção de resultados financeiros da organização.

A manutenção do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para operacionalização das atividades da empresa sem sobressaltos.


a) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processos de apoio, a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas?

• Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.

Exemplo47:

Empresa: Promon S.A.


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Título: Sistema Promon de Gerenciamento

Metodologia: O Sistema Promon de Gerenciamento (SPG) é a espinha dorsal do processo de execução (produção) da empresa. Desenvolvido com base na taxonomia proposta pelo PMI – Project Management Institute, o SPG é composto por um conjunto de processos proprietários, desenvolvidos especificamente para cada uma das nove áreas de conhecimento, associados a eventos de controle e com o suporte de templates e ferramentas de gestão, abrangendo todo o ciclo de vida de um projeto, desde sua inicialização, passando pelo planejamento, execução e controle, até sua finalização.


Critério: Processos

Setor: Construção civil


b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?

Exemplo48:

Empresa: Bandeirante Energia S.A.

Título: Gerenciamento com PDCA

Metodologia: Fundamentado no PDCA, onde P = Desenho/Redesenho do Processo, D = Execução das atividades, contemplando a implementação dos padrões definidos de administração da rotina e resolução de desvios pontuais, C = Consolidação dos resultados dos


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indicadores de desenvolvimento dos processos e A = Análise Crítica, comparando os resultados obtidos com os projetados, comparações pertinentes, etc. São gerenciados os principais processos do negócio e os processos de apoio.

Os principais projetos realizados ou em andamento são auditados internamente. Para os projetos de engenharia civil é utilizada a ferramenta DM – Design Manager/Smallword, possibilitando analisar, por meio de simulações, as interferências (potenciais não conformidades) entre as disciplinas na fase de projeto. Para os projetos de engenharia elétrica é utilizada a ferramenta PSS-PTI – Power Systems Simulator, que simula a potência e identifica potenciais não conformidades. Ambos os processos fornecem as listas de materiais associados; todo o processo de desenvolvimento (civil e elétrico) é monitorado física e financeiramente pelo sistema PS – Project System do SAP e acompanhado por indicadores.

Não conformidades operacionais são tratadas pelo Centro de Operação do Sistema e pelo Sistema SCADA.

São citados vários exemplos de refinamento, tais como, POWER-ON; STMRA; PLATOE, HR no SAP/R3, entre outros.



Item: Processos principais do negócio e processos de apoio

Setor: Energia


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c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados?

• Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores práticas de outras organizações.

• Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos.

Exemplo49:

Máquinas e T&S

A CBL utiliza o processo corporativo NPI para introdução de novos produtos ou produtos atualizados. O desenvolvimento de ferramentas e acessórios especiais (T&S) para estas máquinas é integrado ao NPI do produto a que se destina. Essa metodologia corporativa permite integrar as partes interessadas, incluindo as fábricas-mãe dos projetos e as fábricas produtoras, desde a fase da conceituação do produto. A CBL, como produtora de máquinas e projetista/produtora de ferramentas e acessórios especiais, tem vários times NPI em andamento. A redução de tempo do ciclo de lançamento de novos produtos é sustentada pela metodologia Concurrent Product and Process Development (CPPD), ou seja, Desenvolvimento Simultâneo do Produto e do Processo.

O NPI é o processo usado para desenvolver, produzir e entregar produtos e serviços de qualidade para clientes ao redor do mundo, envolvendo empregados, fornecedores, revendedores e clientes no processo. O NPI é orientado pela estratégia de cada produto. Nele trabalha-se em times, pensa-se e age-se simultaneamente, comunica-se claramente, aplicam-se novas tecnologias, administra-se o risco e melhora-se continuamente, fazendo os clientes e a empresa mais fortes e lucrativos.

49 Fonte: Relatório de Gestão Caterpillar – campeã PNQ 1999.

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d) Como os fornecedores são selecionados, considerando requisitos de desempenho?

Exemplo50:

Empresa: CFLCL S.A.

Título: Qualificação e Seleção de Fornecedores

Metodologia: A qualificação e seleção de fornecedores de materiais são feitas em três fases distintas:

Cadastramento: consiste no preenchimento do formulário de cadastro; avaliação da capacidade jurídica, capacidade técnica (seguindo NDU 011); idoneidade financeira e análise da documentação.

Qualificação: são verificados os procedimentos, práticas e rotinas para projeto e controle dos processos produtivos, equipamentos para inspeção, ensaios e treinamento dos funcionários. É considerado aprovado aquele fornecedor que atender aos itens avaliados durante a qualificação e, quando aplicável, os testes de laboratório ou de aplicação que atenderem aos critérios definidos.

Avaliação: a cada entrega ou serviço é feito o acompanhamento de desempenho. São efetuadas avaliações de desempenho e é informado ao fornecedor como a companhia está classificando o seu atendimento e quais ações são necessárias para que haja melhoria no processo. No término de cada contrato, também é feita avaliação para a renovação ou não do mesmo, assim como em relação à manutenção ou não do fornecedor na lista de parceiros aceitáveis. As informações de desempenho são passadas aos fornecedores através de visitas e reuniões.


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O Sistema de Homologação de Fornecedores (SIHOF) aprimorou as práticas até então aplicadas na qualificação de fornecedores e passou a utilizar critérios para análise e registro de dados e controle de vencimento de documentos.

Fundamento: Desenvolvimento de parcerias


Item: Processos de relacionamento com os fornecedores

Setor: Energia


e) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos e comprometidos com os valores e os princípios organizacionais, incluindo os aspectos relativos à segurança e à saúde?

Exemplo51:


Título: Envolvimento e Comprometimento dos Fornecedores com os Valores e Diretrizes

Metodologia: envolvimento e comprometimento dos fornecedores com os valores e as diretrizes.

O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com os valores e as diretrizes organizacionais são realizados por um conjunto de práticas proativas e refinadas, tendo destaque o Encontro Anual de Fornecedores, a Integração em Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade para funcionários de contratadas em serviços dentro da


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empresa, a disponibilização de recursos intelectuais da empresa para estruturar a obtenção de certificações por fornecedores, o estabelecimento de compromisso formal com requisitos de responsabilidade e a certificação em SASSMAQ das transportadoras de produtos perigosos, entre outras.

f) Como é elaborado e controlado o orçamento e mantido o fluxo financeiro equilibrado?

Exemplo52:

Empresa: Haver & Boecker Latino-Americana Ltda.

Título: Elaboração e Gerenciamento Orçamentário

Metodologia: Elaboração e gerenciamento dos diversos orçamentos que compõem o plano gerencial completo da empresa, permitindo um controle mais realista dos custos e ajustando o fluxo de caixa para manter a solvência da tesouraria. Processo de elaboração dos diversos orçamentos que compõem o Plano Orçamentário da empresa. Os orçamentos começam a ser elaborados em razão das vendas e da conjuntura projetada para a empresa, o mercado e os concorrentes no curto (trimestre), médio (semestre) e longo prazos (ano). Após a elaboração do Orçamento de Vendas, são decididas, sob o enfoque acima referido, as margens que correspondem a cada célula de negócio da empresa. A partir daí são moldados seus custos e, em seguida, o Orçamento das Despesas da empresa.



Item: Processos econômico-financeiros


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Critério 8 – Resultados organizacionais

Esse critério examina os resultados relevantes da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores.

Observe que esse critério está umbilicalmente ligado ao fundamento Geração de Valor, e, por ser um modelo integrado, sistêmico, está interligado aos demais fundamentos e critérios, em maior ou menor escala de relacionamento.

Faça o download do Caderno de Excelência – Geração de Valor53. Agora é a hora da verdade, ou seja, neste critério devem ser apresentados os resultados obtidos com a execução das práticas de gestão relatadas nos critérios de 1 a 7, comparando-os com os referenciais comparativos pertinentes.

Se os resultados ficarem aquém dos referenciais comparativos, significa que a empresa deve tomar ações de melhoria preventiva e corretiva dos rumos e das metas traçadas quando da formulação das estratégias (critério 2).

Como os concorrentes estão fazendo a mesma coisa, ou seja, estão buscando uma posição relativa melhor, então cabe à empresa ficar o tempo todo trabalhando para um futuro que lhe seja favorável ou menos perverso para seus negócios. Em outras palavras, ela deve estar sempre melhorando sua sustentabilidade empresarial, competitividade e produtividade, objetos dos Fundamentos e dos Critérios de Excelência em todo o mundo.

A seguir, apresentamos alguns dados extraídos do caderno Critérios – Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência54

53 Disponível em: www.fnq.org.br54 Disponível em: http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/

RumoExcelencia2008_ebook.pdf

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a) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.

Para o marcador a, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos ao desempenho econômico-financeiro. Exemplos desses resultados podem incluir:

• Receitas

• Lucro líquido

• Relação entre os recursos planejados (orçados) e executados

• Relação entre o executado versus metas físicas

• Redução de custos operacionais

• Arrecadação de impostos

Superávit/Déficit operacional

8000

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4000

2000

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-2000

-4000

-6000

-80001996 1997 1998 1999 2000 2001

-6768

-5449

-6219

-998

1856

2951

0R$M

Fonte: RG da Santa Casa de Porto Alegre – campeã PNQ

b) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.

• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.

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Para o marcador b, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercado. Exemplos desses resultados podem incluir:

• Índice de satisfação

• Índice de reclamações

• Quantidade de devoluções

• Número de visitas dos clientes à organização

• Número de dias de colaborador em visitas a clientes

• Número de clientes/número de empregados

• Retorno das reclamações

Ref Satisfação

1994 1995

1996 1997

1998 Ref

Bronze Prata

Ouro

Melhor

Compraria o modelo novamente

Fonte: Relatório de Gestão Caterpillar – campeã PNQ

c) Apresentar os resultados relativos à sociedade.

Para o marcador c, apresentar os resultados relativos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvimento social. Exemplos desses resultados podem incluir:

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• Percentual da receita investido em ações sociais

• Índice de rejeitos

• Nível de poluição

• Número de não conformidades ambientais

• Quantidade de sanções ambientais

• Porcentagem de servidores envolvidos em ações sociais

• Número de campanhas sociais nas quais participou

• Volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas, brinquedos) arrecadados

• Volume de recursos doados

• Indicadores relativos a ações de combate ao desperdício e preservação do meio ambiente: quantidade de papel reciclado; quantidade de economia com energia

• Quantidade de horas dedicadas em ações sociais

Número de pessoas beneficiadasnos programas sociais

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hor

179,8183,5

16,2

200620052004 RC

Núm

ero

0 a

1000

Fonte: Relatório de Gestão – Albrás – campeã PNQ 2007

d) Apresentar os resultados relativos às pessoas.

Para o marcador d, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos

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sistemas de trabalho e às práticas relativas à capacitação, desenvolvimento e qualidade de vida.

• Exemplos desses resultados podem incluir:

- Absenteísmo

- Rotatividade

- Índice de satisfação dos colaboradores

- H. H. treinamento

- Frequência e gravidade de acidentes no trabalho

- Escolaridade

- Indenizações

- Quantidade de ações trabalhistas

1993 1994 1995 1996

Nº d

e sa

lário

s (m

édio

s)

2,5

2

1,5

1

0,5

0

0,95

2,28

1,61 1,75

Ano

Salários distribuídospor colaborador

Benchmarking: Máquinas e equipamentos 0,32 salários Brasil: 0,43 salários Fonte: IMAM - 1996

Fonte: Relatório da Gestão – WEG - campeã PNQ

e) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio.

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Para o marcador e, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho dos produtos e dos processos principais do negócio e dos processos de apoio. Exemplos desses resultados podem incluir:

• Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos

• Entregas no prazo

• Índice de retrabalho

• Índice de qualidade dos produtos

• Redução de custos

• Prazo de resposta

• Número de serviços prestados

• Quantidade de propostas aceitas versus quantidade total de propostas enviadas

• Atendimento aos requisitos estabelecidos para o serviço/produto (prazo de atendimento; tempo de realização do serviço)

• Tempo de execução

• Número de não conformidades em processos de apoio

• Disponibilidade de equipamentos

• Custo da manutenção

• Tempo médio de atendimento de serviços internos

• Índice de satisfação com os serviços de apoio

• Quantidade de micros por colaborador

• Número de equipamentos de informática adquiridos

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UFJF REF2004 2001 2002 2003

mg/

Nm

3 19

28

20 19

35

29

Qualidade do ar - partículas inaláveis

Resultados demonstram a eficácia dos controles estabelecidos, ex.: Sistema Despoeiramento e Gás Natural, que podem ser atestados pela comparação com o monitoramento realizado pela UFJF na região central de Juiz de Fora. Limite máximo permitido por lei: 150mg/Nm3

Fonte: Relatório de Gestão – Belgo – campeã PNQ

f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.

Conformidade de entrega demateriais diversos pelo fornecedor

99,60

Mel

hor

99,83 99,85

98,52

200620052004 RC

%

Fonte: Relatório de Gestão – Albrás – campeã PNQ 2007

9 RESUMO

Assim como as demais disciplinas, Práticas de Gestão e Resultados também exige aprofundamento teórico de conhecimentos, que você encontra na bibliografia recomendada.

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Casos concretos de implantação dos critérios estão disponíveis nos Relatórios de Gestão das empresas campeãs do Prêmio Nacional da Qualidade – FNQ, que podem ser apreciados no site www.fnq.org.br e em outros citados no final da brochura Rumo a Excelência.

Você também pode conhecer a implantação dessas práticas nas empresas campeãs realizando uma visita a elas. Tais visitas devem ser agendadas no site da FNQ – www.fnq.org.br ou nos sites estaduais, regionais, setoriais, etc.

Como dissemos anteriormente, o verdadeiro aprendizado se dá por meio do “aprender fazendo”, sendo assim, desejamos que você lidere ou participe de um processo de implantação de boas práticas de gestão para pôr em prática o que aprendeu, constatar os resultados e adquirir mais conhecimento por meio dessa experiência.

Com esta disciplina esperamos ter contribuído para seu aprendizado e ter transmitido uma visão de sistemas integrados que melhoram a produtividade e a competitividade das empresas, não importando seu porte, nacionalidade ou área de atuação.

Referências bibliográficas

ACQUAVIVA NETO, Nicola. Monografia PNQ x GRI, apresentada na Escola Politécnica da USP – FDTE, curso MBA Gestão de Tecnologias Ambientais, 2006.

ALMEIDA, Fernando. Os desafios da sustentabilidade – uma ruptura urgente. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Clientes. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Estratégias. Disponível em: www.fnq.org.br

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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Gestão da Informação. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Implantação. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Introdução. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Liderança. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Pessoas. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Processos. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Responsabilidade Social. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Resultados. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Conceitos Fundamentais da Excelência. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência. Disponível em: www.fnq.org.br

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Rumo à Excelência. Disponível em: www.fnq.org.br

LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota – 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Artmed, 2004.

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OLIVEIRA COSTA NETO, Pedro Luiz (coord.). Qualidade e competência nas decisões. São Paulo:Blücher, 2007.

OLIVEIRA COSTA NETO, Pedro Luiz; CANUTO, Simone Aparecida. Administração com qualidade. São Paulo: Blücher, 2010.

TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.