Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 2institutosiegen.com.br/documentos/GLI_Fatef.pdf · Organizar: dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lógica, designar

Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 2

GERÊNCIA E LIDERANÇA

Objetivos:

Conceituar gerência e o papel de gerente;

Conceituar liderança e o papel de líder;

Identificar as principais diferenças entre estes dois processos organizacionais;

Refletir sobre o significado destes processos para a organização.

Referências iniciais necessárias ao desenvolvimento do tema:

Tanto a gerência, quanto a liderança são processos de conduzir pessoas e grupos aos seus objetivos

e aos da organização na qual convivem;

Gerência e liderança são exercidas através das várias formas do poder organizacional;

Tanto o gerente quanto o líder usam seu poder para influenciar as idéias e atos de outras pessoas.

Qualquer grupo social precisa ser dirigido por pessoas que o guie para atingir os objetivos comuns ou

satisfazer os interesses de seus membros. A procura por um líder de um grupo recém-formado é

quase um ato obrigatório, que tem raízes muito profundas. Desde o tempo mais remoto, as tribos

primitivas já tinham chefes, as crianças obedecem aos pais e professores, etc. As pessoas estão

acostumadas a ser dirigidas e sentem-se desajustadas quando necessitam tomar uma decisão.

O uso de qualquer forma de poder envolve riscos para as pessoas, a saber:

Ignorar que há muitas formas legítimas de se acumular poder;

Perder o autocontrole na luta pelo poder;

Igualar o poder com a capacidade de obter resultados imediatos.

A existência de tais riscos reforça a atitude de proteção contra eles, desenvolvendo-se uma atitude

conservadora nas organizações e levando-as a preferirem usar as formulas testadas e comprovadas,

limitando as ações em direções não conhecidas.

O Gerente (chefe) em uma organização, se define pela ocupação formal de uma posição do poder;

pela busca e manutenção da estabilidade; pelo exercício do controle; e pela presteza com que tenta

responder às questões e problemas que estão em sua esfera de ação.

A ênfase no desempenho gerencial está na racionalidade e no controle da estrutura burocrática.

Suas energias são canalizadas para as metas, os recursos, as pessoas e as estruturas da organização. Seu

objetivo é o de solucionar problemas.

Uma expectativa organizacional é que o gerente atue adequadamente, e com eficiência, junto às

várias pessoas, com diferentes níveis de presteza e de responsabilidade.

A outra é que ele tenha suficiente pragmatismo para conduzir sua parte do negócio organizacional.


Não se espera genialidade ou heroísmo do gerente, mas:

Persistência;

Determinação;

Capacidade de trabalhar duro;

Inteligência analítica;

Tolerância e boa vontade.

De um modo geral, um gerente é descrito por seus subordinados como alguém inescrutável, distante

e manipulador, pois eles se sentem num processo que visa manter uma estrutura controlada, racional e

justa.

Dentro de qualquer grupo social o líder é a peça mestra, catalisadora das energias individuais.


Estilos de Gestão

Administração é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no sentido de alcançar

objetivos comuns (Mossie e Douglas).

Administrar é o processo de trabalho com e através de outras pessoas para alcançar eficientemente

objetivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados em um ambiente mutável (Kreitner).

Administração é a coordenação de todos os recursos através dos processos de planejar, organizar, dirigir e

controlar no sentido de alcançar objetivos estabelecidos (Silk).

Habilidades do Administrador

O administrador deve ter grandes habilidades para lidar com as pessoas.

+

=

Habilidades conceituais: significa habilidade para visualizar a organização como um conjunto

integrado. Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber como

as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais.

Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver e lidar com

situações complexas. Isto requer maturidade, experiência e capacidade para analisar pessoas e

situações.

Habilidades humanas: é a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e

conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção os objetivos estabelecidos. Refere-se às

aptidões para trabalhar com pessoas e obter resultados por meio destas pessoas.

Habilidades

conceituais

Habilidades

humanas

Habilidades

técnicas

Conhecimento

Perspectivas

Atitude

Sucesso

Profissional


Habilidades técnicas: esta habilidade implica a compreensão e o domínio de um determinado tipo

de atividade. Envolve conhecimento especializado típica de um profissional que executa seu

trabalho pessoalmente, como um marceneiro, advogado ou contador.

O que é Conhecimento? know how, informação, atualização profissional, reciclagem constante.

O que é Perspectiva? visão pessoal das coisas, maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de

problemas e situações.

O que é Atitude? comportamento ativo e proativo. Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito

empreendedor e de equipe. Liderança e comunicação.

Níveis Organizacionais

Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de funções, eles são classificados

em níveis dentro das organizações. De maneira geral, os administradores são encontrados em três níveis na

organização.

Todos os níveis são considerados administrativos ou gerenciais por terem diretamente ligados às

suas atividades, outras pessoas de quem dependem para a execução das atividades.

1. Nível institucional (Alta administração): a alta administração ou diretoria, responde pelo

direcionamento maior e pelas operações da organização. É de responsabilidade da diretoria

desenvolver políticas, estratégias e estabelecer metas e objetivos para a organização como um todo.

Está no topo da pirâmide e é responsável pelo planejamento estratégico.

2. Nível intermediário: também chamado de nível gerencial. É responsável pelo planejamento tático

(médio prazo – próximos 10 anos). É onde se encontram os gerentes que são responsáveis pela

intermediação dos “sonhos” da cúpula e a realização efetiva do planejamento.

3. Nível operacional (supervisão e chefia): é onde é executado o planejamento operacional, isto é, a

operacionalização (colocar em prática o que foi planejado pela cúpula e pelos gerentes). O

planejamento operacional é de curto prazo – chão de fábrica.


Funções do administrador

Planejar: definir missão e objetivos, verificar onde as coisas estão hoje, desenvolver premissas sobre

condições futuras, identificar meios para alcançar os objetivos, implementar os planos de ação

necessários.

Organizar: dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lógica, designar as pessoas

para a sua execução, alocar os recursos, coordenar os esforços.

Dirigir ou comandar: dirigir os esforços para um propósito comum, comunicar, liderar, motivar.

Controlar: definir os padrões de desempenho, monitorar o desempenho, comparar o desempenho

com os padrões, tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.

Coordenar: refere-se às atividades destinadas a criar uma relação entre todos os esforços da

organização (tarefas individuais) para realizar um objetivo comum.


Alocação de Recursos

É o processo pelo qual recursos existentes são distribuídos entre usos alternativos, que podem ser

finais (programas ou atividades fim), intermediários (os diversos insumos e atividades necessárias à

produção do serviço final), ou definidos em termos dos usuários dos serviços.

Três aspectos do processo de alocação de recursos merecem ser enfatizados:

1. Toda alocação resulta ou corresponde a um processo decisório sobre “onde colocar o dinheiro”,

ainda que esse processo possa não ser formalizado ou simplesmente repetir o que já foi feito antes.

O padrão de alocar recursos de acordo com a estrutura de gastos no ano anterior também

representa uma decisão (a de manter o padrão e, portanto as políticas do passado).

2. Toda alocação tem impacto direto e claro sobre a eficiência e o custo dos serviços. Alocar recursos

limitados a um conjunto de atividades significa que eles não estarão disponíveis para outras

atividades, o que pode resultar em falta de material, falha no apoio logístico ou outros problemas.

3. Toda política ou conjunto de prioridades se traduz num padrão específico de alocação de recursos e

vice-versa: todo padrão de alocação de recursos corresponde a certas prioridades, ainda que

implícitas.

Na maioria das grandes empresas a alocação de recursos é feita em um processo de “baixo para

cima”. Os profissionais com mais contato com o mercado podem identificar grandes oportunidades a custos

baixos, como projetos sem retorno financeiro obrigatório ao investidor. Porém, para garantir a alocação

desses recursos, é preciso contar com o apoio de um executivo capaz de assumir a responsabilidade para

execução da tarefa e defender a iniciativa.

Monitoração

Monitorar é acompanhar sistematicamente, por meio de indicadores, o desenvolvimento das ações

de um programa, medir seu andamento e registrar regularmente essas observações, a fim de produzir

informações estratégicas para a gestão do programa determinado.

O registro das informações geradas pelo monitoramento de programas normalmente é feito em

relatórios que orientam a tomada de decisões gerenciais, com a finalidade de aperfeiçoamento do

desenvolvimento das ações de um programa e sua revisão para geração dos resultados esperados (faz parte

do planejamento da empresa).

O que é um Líder?

É todo indivíduo que dirige um grupo social com a participação espontânea dos seus membros.

Líderes são agentes de mudanças e devem ser capazes de inspirar coragem em seus seguidores.

Numerosos ministros ou chefes de estado foram líderes, porque no início de sua chefia dirigiam com

o consentimento dos grupos. Deixaram de ser líderes à medida que crescia a oposição.

Um líder sabe interessar os membros do seu grupo.


A diferença entre um chefe e um líder é que o chefe se contenta com tarefas e um consegue

entusiasmo, interesse pelo trabalho e cooperação.

O líder e propulsor do trabalho de adaptação às mudanças, num mundo cada vez mais competitivo.

A liderança é a alma da equipe.

A eficácia do líder é determinada por meio de interação entre o estilo de comportamento do líder e

a favorabilidade das características situacionais. Sua eficiência é julgada com base no desempenho do grupo

que está sendo liderado.

Características do Líder

Confiança em si, possuindo seguidores: se o líder tiver dúvidas, seus seguidores terão várias. Ter

dúvidas leva os seguidores ao desânimo e à desconfiança;

Crença no que faz e símbolo de responsabilidade: acreditar no que faz e mostrar às pessoas suas

capacidades de adaptação, crescimento e aprendizado;

Visão clara de onde quer chegar: os líderes servem de exemplo; focam resultados;

Capacidade de comunicação: o bom líder conhece seus seguidores, costumes, necessidades, valores

e desejos e fala uma linguagem que eles entendem;

Auto controle: não se deixa influenciar;

Respeito humano: busca sempre respeitar a opinião de seus seguidores, sem esquecer que antes de

profissionais são seres humanos com sentimentos.

Responsabilidades Básicas do Líder

O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável da

organização (faz com que seus subordinados entendam que não é o seu objetivo que deve ser

atendido);

O líder deve comunicar nova visão (o líder deve comunicar-se constantemente e partilhando suas

informações);

O líder precisar criar confiança por meio de posicionamento (deve mostrar coerência, honestidade e

coragem);

Líderes são aprendizes perpétuos (aprendizagem é o combustível do líder, que deve incentivar seus

seguidores a fazer o mesmo).


Missão do Líder

Ajudar as empresas a imaginar e depois criar novas regras, novos negócios que vão definir o

horizonte do futuro.

Liderar equipes;

Redefinir regras;

Disseminar a aprendizagem;

Gerenciar a criação de planos de trabalho;

Absorver e transferir competências;

Criar arquitetura estratégica para a inovação;

Priorizar a implementação das oportunidades

Multiplicar e ampliar experiências;

Gerenciar portfólio de planos de negócios;

Acompanhar inventário (investimento, resultados, etc).

Meta do Líder

Criar o ambiente inovador, incentivando a geração constante de idéias.

Papéis assumidos pelo Líder

Um dos principais papéis assumidos pelo líder é levar as pessoas a atingir objetivos definidos.

Para isto, ele assumirá um dos 5 papéis que o líder pode assumir:

1. Líder comandante: faz com que a equipe esteja integrada para alcançar o sucesso (lidera bem);

2. Líder estratégico: o líder assume sua responsabilidade estratégica e o domínio dos fatores de

sucesso de um projeto, seja empresa ou viagem (define o rumo do sucesso);

3. Líder empreendedor: tem características diferentes quanto ao comando de pessoas e quanto ao

desempenho estratégico (como dono/administrador);

4. Líder executivo: quando o líder passa a ter cargo mais elevado;

5. Líder cidadão: usa a liderança de forma honesta e ética com altas doses de responsabilidade social.

Mitos sobre Liderança

Mito 1 A liderança é uma habilidade rara;

Mito 2 Os líderes são natos, não feitos;

Mito 3 Os líderes são carismáticos;

Mito 4 A liderança existe apenas na cúpula da organização;

Mito 5 O líder controla, dirige, impulsiona, manipula.


Os sete pecados da Liderança

1. Arrogância;

2. Ser centralizador;

3. Não dar feedback;

4. Assédio moral;

5. Ser egocêntrico;

6. Desequilíbrio emocional;

7. Não fazer parte da equipe.

Práticas e Comportamento de Liderança

Desafia o processo, busca oportunidades de melhorar, está sempre insatisfeito e arrisca-se com

liberdade;

Inspira uma visão compartilhada (visão voltada para o futuro), conquistando o apoio dos outros (não

dá ordens, mas orienta);

Capacitar os outros a agirem, estimular a proatividade e colaboração (estimulando a colaboração,

fortalecem o pessoal).

Sugestões para fortalecer a Liderança

Através de comportamentos mais desafiadores, buscar formas inovadoras de fazer as coisas;

Criar perspectivas otimistas de futuro;

Comportamento orientado à capacitação: treinar, desenvolver, delegar poderes;

Encorajar o lado emocional das pessoas – desenvolver forças criativas, elogiar e agradecer,

comemorar as conquistas.

Administração de Conflitos

A Administração de Conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais

adequadas para se lidar com cada tipo de situação.


Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns estereótipos vigentes

na organização. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de

garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo trabalho dos grupos.

O mediador mobiliza as partes em conflito para um acordo. Ajuda as partes envolvidas a discutir e

resolver as situações de conflito. É considerado facilitador do processo.

A solução de conflitos ocorre mediante 3 estratégias:

Evitar: Há a repressão das reações emocionais e a procura de outros caminhos, ou mesmo o

abandono da situação. Deixam dúvidas e medos acerca do mesmo tipo de situação no futuro.

Adiar: Protelar a situação, até que a situação se resfria. Resulta em sentimentos de insatisfação e

insegurança acerca do futuro.

Enfrentar: Confronto com as situações e pessoas em conflito. Subdivide-se em:

Estratégias de poder: Inclui o uso da força física e outras punições. Caracteriza-se pelo

comportamento agressivo. Há um vencedor e um vencido. Conseqüências: hostilidade, angústia,

e ferimentos.

Estratégias de negociação: Objetivo consiste em resolver o conflito, com uma solução que

satisfaça a ambos os envolvidos. Caracteriza-se pelo comportamento assertivo: defesa dos

próprios direitos e opiniões, sem apelar para a violência ou desrespeito ao outro. Fornece maior

quantidade de conseqüências positivas.

Estilos de Administração de Conflitos

Competição: busca satisfação dos interesses, tenta convencer a outra parte, leva a outra parte a

aceitar a culpa.

Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas, busca resultado benéfico para ambas.

Acomodação: tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da

outra parte acima dos seus (fuga). Caracteriza-se pelo comportamento submisso.

Compromisso: uma das partes do conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os

resultados entre ambas às partes.

Etapas da solução de um conflito

Identificar o problema: Determinar a natureza do conflito. Saber se as pessoas envolvidas estão

conscientes do problema e dispostas a buscar a solução;

Analisar e escolher a melhor solução: Transformar o negativo em positivo, diversidade de idéias,

respeito às características individuais, conciliar os opostos;


Colocar em prática;

Avaliar os resultados;

Manutenção, acompanhamento e avaliação.

Para a solução de um conflito é necessário:

Saber comunicar;

Saber ouvir;

Saber perguntar;

Controle emocional;

Colaboração;

Empatia.

11 sugestões para uma boa administração de conflitos

1. Procure soluções, não culpados;

2. Analise a situação;

3. Mantenha um clima de respeito;

4. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar;

5. Seja construtivo ao fazer uma crítica;

6. Procure a solução Ganha-ganha;

7. Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos;

8. Evite preconceitos;

9. Mantenha a calma;

10. Quando estiver errado, reconheça;

11. Não varra os problemas para debaixo do tapete.

O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte

geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que

nascem as oportunidades de crescimento mútuo.

Desenvolvimento de Equipes

Grupo X Time

Grupo: líder é forte e claramente focado, o propósito do grupo é igual à missão da organização

como um todo, realiza reuniões eficientes, mede sua eficácia de forma indireta, ou seja, por meio de

sua influência sobre outras pessoas ( por exemplo, performance financeira da empresa), discute,

decide e delega.


Time: os papéis compartilhados de liderança, responsabilidade individual e mútua, há um propósito

específico de equipe que ela mesma realiza, produtos de trabalho coletivos, Estimula reuniões

com discussões abertas e uma atividade dinâmica de resolução de problemas, Mede sua

performance de forma direta, ou seja, através da avaliação dos seus produtos de trabalho

coletivo, Discute, decide e executa trabalho real em conjunto.

Diferença de Grupo e Equipe/Time

Um grupo de trabalho se apóia fundamentalmente nas contribuições individuais de seus

membros para que seja alcançada a performance do grupo, ao passo que a equipe luta por obter um

impacto ampliado que é superior aquilo que seus participantes poderiam obter com seus papéis

individuais. A superação das barreiras à performance é a forma dos grupos se transformarem em equipes.

Como os grupos de tornam equipes/times

Os grupos se tornam equipes por meio de ação disciplinada. Eles expressam:

Propósito comum;

Concordam com as metas de performance;

Definem uma abordagem comum de trabalho;

Desenvolvem altos níveis de conhecimento complementares;

Permanecem mutuamente responsáveis pelos resultados.

Grupo de Trabalho

• Não precisa incrementar significativamente sua performance;

• Interação para compartilhar conhecimentos ou tomar decisões;

• Visa melhorar o desempenho de cada um dentro de sua área de responsabilidade;

• Propósito igual à missão da organização;

• Produtos individuais de trabalho.

Equipe Potencial

• Grupo com necessidade de incrementar sua performance e verdadeiro comprometimento em

aperfeiçoar seu desempenho;

• Maior clareza de propósitos específicos;

• Maior disciplina na elaboração de uma abordagem de trabalho comum;

• Desenvolver senso de responsabilidade coletiva.


Equipe Real

Equipe é um pequeno grupo de pessoas com conhecimentos complementares, compromissadas com

propósitos, metas de performance e abordagens comuns, pelas quais se mantém mutuamente responsáveis.

Equipe de Alta Performance

• Equipe real cujos participantes estão profundamente compromissados com o crescimento e

sucesso uns dos outros;

• Esse compromisso transcende a equipe;

• Seu nível de performance supera as expectativas razoáveis;

• Produz resultados de excelência.

Fatores que impedem a equipe de atingir seus objetivos

1. A equipe não se vê motivada pela tarefa ou nela não se envolve verdadeiramente;

2. Apenas alguns tendem a dominar a discussão, suas contribuições não mantém a equipe no caminho

certo;

3. Não entendimento das tarefas e objetivos da equipe. Os membros não compartilham um objetivo

comum. Cada integrante tem o seu, gerando conflitos;

4. As pessoas realmente não ouvem umas às outras. Idéias são ignoradas ou rejeitadas;

5. Não expressar idéias, sentimentos ou opiniões, por medo de julgamentos ou críticas destrutivas

quanto às idéias. As críticas geralmente parecem envolver hostilidade pessoal;

6. Temor do conflito. As divergências não são tratadas com eficácia pela equipe;

7. Decisões prematuras. A maioria decide e a minoria guarda ressentimentos, não assumindo

compromisso com a decisão;

8. Perde-se muito tempo em discutir o que estava errado e pouco tempo em achar soluções.

Desenvolvimento da Performance da Equipe/Time

• Estabelecer senso de urgência e direção;

• Selecionar participantes com base em conhecimentos disponíveis e potenciais, e não em

função de personalidade;

• Dar particular atenção às primeiras reuniões e ações;

• Estabelecer algumas metas claras de comportamento;

• Estabelecer e adotar imediatamente algumas tarefas e metas visando a performance;

• Desafiar regularmente o grupo com novos fatos e informações;

• Ter muito tempo de convívio;


• Explorar o poder de feedback positivo, do reconhecimento e da recompensa.

Motivação de Equipes

O que bloqueia a iniciativa:

1) Não ter direito a errar;

2) Uma pessoa sabe... Outra não ...;

3) Só há uma boa maneira de fazer corretamente...;

4) A iniciativa é de responsabilidade exclusiva do formador;

5) Ensinar….

O que favorece a iniciativa:

1) “Aprende-se com os erros” ;

2) Cada um detém uma parte pertinente do saber;

3) Cada um pode encontrar a sua maneira de realizar a tarefa;

4) Todos podem ter iniciativa;

5) Promover a descoberta.

Tipologia das motivações

Conformista

Principal motivação: SEGURANÇA;

Procura organizações paternalistas (autoritárias);

Obediente, não gosta de assumir riscos;

Não subscreve a responsabilidade.

Sociocêntrico

Principais motivações: SOCIAIS;

Necessita de camaradagem (Clima de Equipe);

Procura igualar-se aos outros ;

Não gosta de assumir riscos isolados;

Geralmente deixa-se ultrapassar por outros.

Egocêntrico (ou Manipulador)

Principal motivação: PRESTÍGIO;

Jogador: manipula as situações;

Procura subir;


Necessita de Controle (não de fiscalização);

Tende a substituir o chefe.

Existencial

Principal motivação: AUTO-REALIZAÇÃO;

Gosta de independência e de autonomia;

Motivado por tipo de trabalho;

Gosta de lealdade e franqueza;

Assume responsabilidade, mas exige meios.

Estabelecimento de objetivos e definição de tarefas

O líder deve animar os membros da equipe a:

colocar o grupo em movimento;

clarificar fatos e opiniões importantes;

promover que cada um dos elementos da equipe clarifique opiniões;

criar um clima de união e cordialidade.

Cultura Organizacional X Cultura Empresarial

O que é a cultura nas organizações?

É o conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças, ritos, rituais, cerimônias, mitos, heróis,

tabus, preconceitos, comunicação, que influenciam o desempenho global da organização.

É o que representa a manifestação dos valores. É o que sustenta a ESTRATÉGIA.

Pergunta:

Organizações tem uma cultura ou são uma cultura?


A Organização tem uma cultura: Organização tem um caráter influenciador sobre a sociedade, pois

as organizações influenciam e são influenciadas pela sociedade observando que sua forma de gestão se

modifica ao longo do tempo.

A Organização é uma cultura: Baseia-se no fato de uma organização ser formada por pessoas e em

função disso a sua cultura é a soma de todas as pessoas que dela participam.

2. Fatores da cultura que influenciam nas decisões:

Poder e obediência à autoridade;

Foco (pessoas/desempenho);

Terceiros significativos;

Centralização/descentralização;

Oportunidade para as pessoas;

Estilos de liderança.

Objetivos organizacionais mais comuns

Servir ao cliente;

Produção ou distribuição de produtos/serviços;

Retorno sobre o investimento;

Sobrevivência;

Inovação;

Crescimento.

Características do Clima Organizacional

Desfavorável Neutro Favorável

Negativo

Rejeição

Frieza

Frustração

Distanciamento social

Alienação

Zero

Apatia

Indefinição

Indiferença

Desinteresse

Positivo

Aceitação

Calor humano

Satisfação

Receptividade e comprometimento

Feedback

Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu

desempenho no sentido de atingir seus objetivos.


É uma forma de comunicação que auxilia uma pessoa ou grupo entender como sua atuação está

afetando outras pessoas ou grupos. Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser

rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança.

O feedback pode ser de dois tipos:

Aberto: é óbvio e direto. Obtido através de perguntas e de observação, durante a realização de

exercícios e testes. Mostra o que o ouvinte captou e o que não captou. Pode ser falsificado.

Velado: é obtido através da prática de observar a reação do ouvinte a estímulos externos. Pode se

obtido na sua expressão, posição, movimentos e atitude. Como é expressado inconscientemente, diz

a verdade.

O que fazer antes de dar feedback

Quando vamos dar feedback precisamos conhecer alguns dados importantes, tais como:

Se o feedback for individual:

Por que queremos dar feedback a outra pessoa?

para puní-la;

para desabafar e nos sentirmos aliviados;

para demonstrar nossa inteligência e habilidade;

para ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva.

Se o feedback for de grupo: O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu

desempenho, sua atmosfera de trabalho, se existe rigidez nos procedimentos, sub-utilização de pessoas, se

existe confiança no líder, se existe maturidade no grupo, ...etc.

Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no feedback de grupo, em

maior ou menor grau.

O grupo pode receber feedback de:

membros atuando como participantes-observadores;

membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador par ao grupo;

consultores externos ou especialistas que vem para fazer observações, valendo-se de perspectivas

mais objetivas.

formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.

Importância do Feedback

É muito importante obter feedback. Existem muitos métodos para descobrir o que os clientes,

parceiros e fornecedores pensam ou sentem sobre os serviços e produtos de sua empresa. Através do

feedback podemos identificar necessidades e responder aos seguintes questionamentos:


Você sabe ...

1. O que o seu cliente, parceiro e fornecedor querem?

2. O que eles precisam?

3. O que eles pensam?

4. O que eles sentem?

5. Que sugestões teriam para apresentar a você?

6. Se estão ou não satisfeitos?

Ao dar feedback

Para ter eficiência, o feedback deve ser:

descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação: ao relatar um evento, sem julgamentos,

reduzem-se as possibilidades de reações defensivas. Quem ouve, usa o dado e a informação como

julgar conveniente;

específico ao contrário de verbalizar uma generalização: "na última reunião você fez o que tem

feito outras vezes, deixou de ouvir a opinião dos demais e novamente fomos forçados a aceitar sua

decisão". Ao verbalizar desta maneira, indicou-se o comportamento na determinada reunião e em

outras, porém, não se acusou a pessoa de "controlador ou autoritário".

compatível com as motivações e objetivos de ambos (emissor e receptor): quando atende apenas

ao interesse de desabafo do emissor pode ser muito destrutivo, de acordo com a agressividade

presente, irritação ou raiva.

direcionado a esferas de atuação em que o receptor tenha possibilidade de aperfeiçoar:

características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações individuais

não podem ser apontadas como falhas mas toleradas como próprias daquele indivíduo.

solicitado , desejado e oportuno: é útil quando os observadores podem ajudar e mais próximo do

comportamento ou fato em questão.

referir-se à pessoa presente: falar no próprio nome e não fazer referências a terceiros - "muita

gente já falou sobre isso de você". O feedback serve para aperfeiçoar o comportamento de alguém

em relação a nós e nosso grupo.

Como receber feedback

Ouça cuidadosamente e evite interromper;

Saiba que é incômodo e, às vezes, até doloroso. Respire fundo para relaxar os músculos;

Faça perguntas se precisar esclarecer alguns aspectos. "Como eu faço ou digo para você me ver

como agressivo?;


Reformule o que o outro está lhe dizendo, para que confira se ouviu e entendeu;

Reconheça o que é correto e adequado no "feedback". Concordar que seus relatórios estão

atrasados é bem diferente de concordar que você é irresponsável;

Assimile, com calma o tempo, o que ouviu. Peça tempo para pensar, se necessário.

Inteligência Emocional

Inteligência Emocional é a capacidade que os indivíduos têm de reconhecer em si e nos outros,

dominar e lidar com as emoções de forma que consiga ser feliz.

Quando falamos da inteligência emocional, estamos nos referindo a uma expressão criada pelo

psicólogo da Universidade de Harvard, Daniel Goleman, jornalista e psicólogo, PhD pela Universidade de

Harvard, que com seu livro "Inteligência Emocional – apresentou uma teoria Revolucionária que redefiniu o

que é Ser Inteligente", questionando o velho mito de que devemos sobrepor a razão à emoção.

Segundo Goleman, a inteligência emocional é a capacidade de controlar e usar as nossas emoções

para desenvolver nosso sucesso em todos os aspectos de nossa vida.

A inteligência emocional de Goleman, faz uso do trabalho de Gardner no campo das inteligências

múltiplas, do programa de neurolíngüística de Grinder e do aprendizado acelerado de Alistair Smith.

Essas escolas do pensamento defendem que o homem deve: “Ser líder das suas emoções e não seu

prisioneiro”.


Para desenvolver a Inteligência Emocional, ou seja, aprender a controlar suas emoções e as usar com

sucesso é preciso desenvolver:

Capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma emoção;

Capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua compreensão de

si mesmo ou dos outros;

Capacidade de compreender as emoções e a expressão dos sentimentos dos outros;

Capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.

Até a década de 70:

No trabalho devemos usar somente a “cabeça”;

Estrutura Hierárquica Rígida;

Medo de que sentimentos de EMPATIA e SOLIDARIEDADE gerassem conflito com as metas

organizacionais;

Necessidade de um “distanciamento afetivo” para tomar certas decisões consideradas “difíceis”;

As pessoas, em geral, não podiam expressar seus sentimentos.

A partir da década de 80:

Para administrar é necessário usar não só a “cabeça”, mas também o “coração”;

Percepção da importância de estar sintonizado com os sentimentos daqueles com quem tratamos;

Valorização do trabalho em equipe;

Possibilidade de externar críticas construtivas;

Criação de uma atmosfera em que a diversidade não se constitui numa fonte de discórdia;

Valorização do “capital intelectual”.

Deficiências causadas pela Inteligência Emocional

Decréscimo do nível de produtividade;

Aumento das perdas de prazo;

Aumento dos erros e acidentes;

Êxodo de funcionários;

Falência da própria empresa.


Bases da Inteligência Emocional

Auto consciência: permanente atenção ao que estamos sentindo internamente, monitorar suas

próprias reações, estar consciente ao mesmo tempo de nosso estado de espírito e de nossos

pensamentos sobre esse estado de espírito;

Auto motivação: conter emoções e reter impulsos para alcançar objetivos, ser otimista frente a

reações adversas, buscar motivação dentro de si;

Empatia: reconhecer emoções nas outras pessoas, habilidade de ler as mensagens não verbais,

sentir o que outro está sentindo;

Habilidades Sociais: manejar relacionamentos, sincronia de emoções, emoções que contagiam as

pessoas;

Auto gerenciamento: gerenciam bem seus sentimentos impulsivos e emoções aflitivas, mantêm-se

compostas, positivas e impassíveis, mesmo em momentos difíceis, pensam com clareza e se mantêm

concentradas sob pressão.

Pergunta-se:

• Inteligência Emocional se aprende?

• Se desenvolve?

• Onde se aprende?

• Como se aprende?


O Monge e o Executivo

Resenha crítica – opinião pessoal de todos os capítulos

Estudos de Caso

O grupo que não era equipe

Alberto fez carreira em empresa de consultoria antes de ser contratado como diretor de

planejamento da empresa Kinderjoy, fabricante de brinquedos infantis. O Presidente, João Batista, neto do fundador, exercia as funções de presidente do conselho de administração e

disse a Alberto que sua missão seria elaborar um plano estratégico para a empresa para voltar

a fazer crescer os lucros, que vinham caindo nos últimos três anos, devido às inovações dos

concorrentes, especialmente das empresas de alta tecnologia e das importações da China. Deu-lhe o prazo de cinco meses para apresentar o plano. Alberto criou logo um comitê constituído

pelos principais responsáveis pelas áreas funcionais da empresa para colaborar na formulação

do plano. Todos se mostravam dispostos a colaborar, exceto o diretor de marketing, Luiz

Carlos, que era justamente o executivo mais elogiado por João Batista. Disse ele, ao confiar a missão a Alberto, que o conhecimento que Luiz Carlos tinha da empresa seria essencial à

formulação do plano. Alberto começou os trabalhos pedindo a cada um que expusesse seu

ponto de vista sobre a situação da empresa e a melhor maneira de fazê-la voltar a lucrar em

curto prazo. Todos expuseram a situação da sua área funcional, com algumas sugestões

específicas para melhorar sua eficiência, mas sem muita ênfase na situação geral da empresa. Luiz Carlos procurava sempre contestar as sugestões apresentadas, argumentando que elas não

resolveriam o problema da empresa, chegando às vezes a ironizar os colegas. No entanto,

mostrava conhecer profundamente os processos e técnicas da empresa. Ao ser solicitado a

fazer sua apresentação, Luiz Carlos respondeu que não teria tempo para isto antes de três meses, pois tinha outros assuntos mais importantes que exigiam prioridade. Sem a colaboração

de Luiz Carlos e o desânimo do grupo, ficava difícil chegar a algum plano satisfatório. Na

realidade, todos estavam interessados, mas a animosidade em relação a Luiz Carlos era

crescente e sentiam que não chegariam a parte alguma daquela forma. Responda agora: o que deu errado? Por que? O que faria você se fosse Alberto?

Liderança ou gerenciamento?

Um erro frequente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu emprego associado à posição de

hierarquia. Sempre que o termo liderança surge, ele rapidamente encaixa-se, mentalmente, no ponto alto

dos organogramas. Já se acostumou com este tipo de idéia, e, portanto, qualquer outro conceito que se

tente descrever, é motivo para suspeita e forte resistência para refletir a respeito.

O modelo de educação pelo qual as crianças são submetidas é carregado desta percepção, levando-as,

posteriormente, a uma crença conseqüente de que liderar é mandar. Ouve-se, inclusive, a já conhecida

frase: "Manda quem pode, obedece quem tem juízo". Neste tipo de cultura a figura de um líder pode se

configurar a partir do poder autoritário, superior, intransponível e, em alguns casos, de causar medo.

Todavia, várias pessoas de diferentes lugares e organizações despertaram para uma outra realidade: a

liderança possui outras características, diferenciando-se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário

da grande crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente determinado de que

o líder deveria ser servido. Neste modelo, o servir está presente em duas vias, mas essencialmente, ele deve


estar disponível na liderança. Este conceito traduz-se nas relações aprofundadas que se criam, a partir do

compromisso mútuo ou propósito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influência

que é exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e da mudança que se processa com

o passar do tempo. Para que ocorra esta evolução é necessária a aprendizagem constante, levando os

membros do grupo a uma transformação pessoal. Da hierarquia do organograma, passa-se ao modelo

circular, em cuja base está o relacionamento humano como o maior bem a ser cultivado.

A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da circunstância e a necessidade

presentes. Portanto, é situacional. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, exercer a liderança por

determinado período e retornar ao seu lugar de seguidor. Há um líder, contudo, ele cria oportunidades para

que os seguidores atuem na liderança, e, inclusive, os prepara para um dia darem prosseguimento às

atividades organizacionais. Ele não retém o conhecimento e a prática da liderança, dividindo-a com os

demais.

Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização, surge novo desafio a ser

observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errônea de se considerar a liderança, que não deve ser

entendida como uma posição para administrar os processos. A definição para o gerenciamento, que é

compreendido pelo seu foco nos resultados, é vista a partir do planejamento, orçamento, organização,

direção, controle, produção, venda e a estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderança, cujo foco

está nas pessoas, é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores comuns,

colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos colaboradores e na criação das mudanças.

Esta distinção clara entre liderança e gerenciamento tem causado dificuldade exacerbada quanto a sua

prática cotidiana. Afirma-se que a liderança deve substituir o velho modelo de gestão gerencial, e isso se

torna impossível, haja vista a necessidade de se manter as vistas voltadas para os resultados. Cria-se um

impasse: focar as pessoas através da liderança, ou os resultados, por meio do gerenciamento? A liderança

não é capaz de substituir o gerenciamento; ela deve ser agregada a ele. É um desafio, do qual percebe-se

que muitos gerentes já possuem algumas habilidades e qualidades, e outras que podem ser desenvolvidas,

para exercer uma liderança eficiente. A questão deve passar pelo alinhamento entre a liderança e o

gerenciamento. Deve-se rever e avaliar estas habilidades e qualidades, somando-as à prática da gerência,

focando assim, pessoas e resultados; liderança e gerenciamento.

Grupos de 4 elementos (no máximo)

1. Suponha que você tenha decidido estabelecer e administrar um restaurante em sua comunidade

local. A que segmento de mercado tentaria atender?


2. Quais as necessidades que seus clientes tem que você teria condições de satisfazer com seu

restaurante? De que forma satisfaria à essas necessidades?

3. Suponha que tenha ouvido o seguinte comentário: “É impossível que uma empresa produza um

produto de custo reduzido e ainda assim altamente diferenciado sob certos aspectos”. Essa

afirmação é falsa ou verdadeira? Em que se baseia a sua opinião?

4. É possível que um compromisso com a conduta ética em questões ambientais, de qualidade do

produto e o cumprimento de acordos contratuais influenciem a vantagem competitiva de uma

empresa? Se afirmativo, de que forma?

5. Uma ênfase excessiva em liderança em custos ou em diferenciação poderá provocar desvios de

comportamento ético capazes de causar problemas dispendiosos (ações indenizatórias, etc)?


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ANDRADE, Denise de Fátima. RECURSOS HUMANOS – GESTÃO DE PESSOAS. Editora Viena, Santa

Cruz do Rio Pardo, 2008.

2. CHIAVENATO, Idalberto. GESTÃO DE PESSOAS. Campus-Elsevier, Rio de Janeiro, 2008.

3. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS – PRH Conceitos, Ferramentas e

Procedimentos. Editora Atlas, São Paulo, 2010.

4. LACOMBE, Francisco. RECURSOS HUMANOS – PRINCÍPIOS E TENDÊNCIAS. Editora Saraiva, São

Paulo, 2005.

5. REVISTA VENCER, Ano IX, Nº. 102, página 40, Março de 2008.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS COMPLEMENTARES

1. CARVALHO, Antônio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo do. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS VOLUME 1. Editora Pioneira, São Paulo, 1995.

2. CARVALHO, Antônio Vieira de. SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS VOLUME 2. Editora Pioneira, São Paulo, 1995.

3. MARRAS, Jean Pierre. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – DO OPERACIONAL AO

ESTRATÉGICO. Editora Saraiva, São Paulo, 2009.

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Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 2institutosiegen.com.br/documentos/GLI_Fatef.pdf · Organizar: dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lógica, designar