Psicologia Trabalho

Psicologia do Trabalho

2013Santa Maria - RS

Luiz Carlos Teixeira Bohrer

RIO GRANDEDO SUL

INSTITUTOFEDERAL

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Equipe de Acompanhamento e ValidaoColgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM

Coordenao InstitucionalPaulo Roberto Colusso/CTISM

Professor-autorLuiz Carlos Teixeira Bohrer/UFRJ

Coordenao TcnicaIza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM

Coordenao de DesignErika Goellner/CTISM

Reviso Pedaggica Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISMFabiane Sarmento Oliveira Fruet/CTISM Janana da Silva Marinho/CTISMMarcia Migliore Freo/CTISM

Reviso TextualLourdes Maria Grotto de Moura/CTISMVera da Silva Oliveira/CTISM

Reviso TcnicaLidiane Bert/CTISM

IlustraoMarcel Santos Jacques/CTISMRafael Cavalli Viapiana/CTISMRicardo Antunes Machado/CTISM

DiagramaoCssio Fernandes Lemos/CTISMLeandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM

Colgio Tcnico Industrial de Santa MariaEste caderno foi elaborado pelo Colgio Tcnico Industrial da Universidade Federal de Santa Maria para a Rede e-Tec Brasil.

B677p Bohrer, Luiz Carlos TeixeiraPsicologia do trabalho / Luiz Carlos Teixeira Bohrer. Santa

Maria : UFSM, CTISM, Rede e-Tec Brasil, 2013.114 p. : il. ; 28 cm.

Material didtico elaborado pelo Colgio Tcnico Industrialda Universidade Federal de Santa Maria para a Rede e-Tec Brasil.

Inclui referncias.

1. Psicologia 2. Segurana do Trabalho 3. Relaes HumanasI. Ttulo.

CDU 159.9:331 331.45

Ficha catalogrfica elaborada por Simone Godinho Maisonave CRB 10/1733Biblioteca Central da UFSM

e-Tec Brasil3

Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma

das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e

Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo

principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao

Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando cami-

nho de o acesso mais rpido ao emprego.

neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre

a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias

promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de

Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos

e o Sistema S.

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao

garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da

formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou

economicamente, dos grandes centros.

A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,

incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao

e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao

profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das

instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.

Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional

qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz

de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com

autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,

familiar, esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da Educao

Maro de 2013Nosso contato

[email protected]

e-Tec Brasil5

Indicao de cones

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,

filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e

conferir o seu domnio do tema estudado.

Tecnologia da Informticae-Tec Brasil 6

e-Tec Brasil

Sumrio

Palavra do professor-autor 9

Apresentao da disciplina 11

Projeto instrucional 13

Aula 1 Princpios bsicos em psicologia 151.1 Psicologia, comportamento e personalidade 15

1.2 Conhecimento de si e do outro 20

1.3 Percepo de si e do outro 23

1.4 Comunicao e feedback 26

Aula 2 Os grupos no trabalho 312.1 Grupos 31

2.2 Formao de grupos 35

2.3 Desempenho no grupo 39

2.4 Comprometimento 41

2.5 Conflitos 43

2.6 Tcnicas de grupos 45

Aula 3 O ser humano e o trabalho 553.1 Comportamento humano 55

3.2 Relaes humanas no trabalho 59

3.3 Trabalho em equipe 63

3.4 Absentesmo no local de trabalho 66

3.5 Inteligncia emocional 70

3.6 Empreendedorismo 73

Aula 4 A abordagem das competncias 774.1 Competncias 77

4.2 Competncia tcnica e interpessoal 81

4.3 Competncia funcional 83

4.4 Competncia profissional 84

4.5 Competncia organizacional 85

4.6 Dinmica das competncias 86

Aula 5 Prticas psicolgicas no trabalho 895.1 Recrutamento, seleo e treinamento de pessoal 89

5.2 Clima organizacional 104

5.3 Gesto e liderana 105

5.4 Comportamento e tica 109

Referncias 112

Currculo do professor-autor 113

e-Tec Brasil

e-Tec Brasil9

Palavra do professor-autor

Hoje em dia, passo mais tempo no trabalho do que com minha famlia. Essa afirmao parece assustadora, mas quem poderia dizer que ela no verdadeira para a maioria das pessoas? Deixando de lado o drama que a frase suscita, a curiosidade inata do ser humano em tentar entender a si e a seus semelhantes, leva-o a investigar o que est por trs disso, ou seja, quais as implicaes em se investir mais tempo no trabalho, em detrimento dos momentos com as pessoas de que se gosta?

Num raciocnio rpido, pode-se responder que a compensao de um bom salrio. Num segundo momento, a perspectiva de se construir uma carreira. Num terceiro momento, pensar-se-ia nos benefcios colhidos a partir do sucesso futuro nessa carreira, o conforto, a segurana, etc, mais pensando cada vez mais adiante, mais distante. Nossa crescente capacidade de adiar a gratificao e a proporcionalmente crescente voracidade de as empresas serem competitivas, em se expandir e ganhar mercado. O tempo, que se prolonga para o trabalhador, torna-se exguo para a empresa. Conflitos? Talvez. A ideia central que esta dialtica do tempo encontra na sade do trabalhador a sua sntese, sua resoluo. A questo fica mais complicada quando adicionado outro investimento, alm do tempo, o de energia, esforo, tenso.

A psicologia do trabalho oferece subsdios no apenas para resolver esta questo, levando em conta as implicaes referentes vida dos trabalhadores como um todo, suas relaes privadas e no trabalho, mas para produzir outros questionamentos que muitas vezes so varridos para baixo do tapete, negli-genciados, esquecidos pelos gestores. Esse contedo conflitivo que permanece muitas vezes latente, acaba reaparecendo na forma de sintomas, diria Freud. Esses sintomas podem vir como um alto ndice de rotatividade ou de acidentes de trabalho, por exemplo, e no devem ser tomados por suas causas imediatas, mas analisados cautelosamente, envolvendo a organizao inteira. Para isso, a psicologia lana mo de ferramentas, e a anlise do clima organizacional uma delas, pois ajuda a descrever as sensaes, sentimentos e percepes das pessoas em relao empresa. Com base nessa anlise, a empresa pode gerir o tempo das pessoas de forma a produzir no apenas produtos ou servios, mas sade e bem-estar, onde a segurana um dos fatores principais.

Luiz Carlos Teixeira Bohrer

e-Tec Brasil11

Apresentao da disciplina

A disciplina de Psicologia do Trabalho traz um contedo que permite ao

aluno uma reflexo mais ampla sobre os aspectos que fazem parte no s da

prtica cotidiana do trabalhador, mas das dinmicas que envolvem o indivduo

nas suas relaes consigo e com os outros. Somente com a compreenso

desses aspectos possvel perceber a importncia da segurana na vida dos

trabalhadores, bem como as maneiras de influenciar os colegas para a adoo

do comportamento seguro no trabalho.

Para tanto, o foco deste material recai sobre as dinmicas interpessoais, suas

particularidades, em especial para o funcionamento do grupo e o quanto se

pode usufruir dessas relaes tanto no sentido de se estabelecer uma anlise

de seus movimentos, quanto no sentido de se promoverem mudanas grupais

no ambiente de trabalho. As diversas formas, intervenes psicolgicas numa

empresa tambm so apresentadas nesta disciplina, com o objetivo de que o

profissional de segurana do trabalho perceba que a preveno de acidentes

j se inicia desde o processo de recrutamento e seleo, estendendo-se em

vrias outras prticas psicolgicas, s quais este profissional pode contribuir

com o conhecimento adquirido em outras disciplinas do curso.

e-Tec Brasil

Disciplina: Psicologia do Trabalho (carga horria: 60h).

Ementa: Psicologia, comportamento e personalidade. Conhecimento de si e do outro. Percepo de si e do outro. Comunicao e feedback. Grupos: formao de grupos, desempenho no grupo, comprometimento, conflitos,

tcnicas de grupos. Comportamento humano. Relaes humanas no trabalho.

Trabalho em equipe. Absentesmo no local de trabalho. Inteligncia emocional.

Empreendedorismo. Competncias: competncia tcnica e interpessoal, com-

petncia funcional, competncia profissional, competncia organizacional.

Dinmica das competncias. Recrutamento, seleo e treinamento de pessoal.

Clima organizacional. Gesto e liderana. Comportamento e tica.

AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAISCARGA

HORRIA(horas)

1. Princpios bsicos em psicologia

Identificar os processos bsicos em psicologia.Identificar mudanas de percepo e ter conhecimento de si e do outro.Reconhecer falhas na comunicao e utilizar o feedback.

Ambiente virtual:plataforma Moodle.Apostila didtica.Recursos de apoio: links, exerccios.

12

2. Os grupos no trabalho

Identificar a formao de um grupo. Reconhecer a importncia do comprometimento e dos conflitos.Montar uma dinmica baseada nas tcnicas de grupo.


12

3. O ser humano e o trabalho

Compreender as relaes humanas no trabalho. Conhecer processos de modificao do comportamento.Reconhecer o potencial do trabalho em equipe. Identificar as caractersticas do comportamento empreendedor, da inteligncia emocional e as implicaes do absentesmo no trabalho.


12

4. A abordagem das competncias

Reconhecer o avano das abordagens sobre as competncias ante s mudanas no mundo do trabalho. Conhecer as diferentes dimenses das competncias.


12

Projeto instrucional

e-Tec Brasil13

AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAISCARGA

HORRIA(horas)

5. Prticas psicolgicas no trabalho

Descrever os procedimentos de recrutamento, seleo e treinamento de pessoas. Compreender a utilidade da ferramenta de pesquisa de clima organizacional.Conhecer as funes de gesto e liderana.Reconhecer as implicaes ticas no trabalho.


12

e-Tec Brasil 14

e-Tec Brasil

Aula 1 Princpios bsicos em psicologia

Objetivos

Identificar os processos bsicos em psicologia.

Identificar mudanas de percepo e ter conhecimento de si e do outro.

Reconhecer falhas na comunicao e utilizar o feedback.

1.1 Psicologia, comportamento e personalidadeA psicologia, assim como outras cincias, no homognea, ou seja, no tem um

discurso uniforme, uma verdade nica para explicar os fenmenos que estuda.

Ela nasceu como disciplina da Filosofia e se estabeleceu cincia nos laboratrios

de Fisiologia. Derivando tanto da Filosofia quanto da Fisiologia, tomou rumos

diversos, elegendo objetos diversos (cognio, comportamento, emoo, cons-

cincia, personalidade, transtorno mental, etc.) e constituindo prticas diversas

(psicologia clnica, psicologia social, psicologia do trabalho, psicologia escolar,

psicometria, etc.). Pode-se atribuir sua origem hbrida as diversas matrizes de

pensamento que surgiram para estudar os mesmos fenmenos.

Este material vai abordar a psicologia do trabalho, buscando respeitar a diver-

sidade de discursos que constituem o saber psicolgico e suas bases para que

o conhecimento se construa de forma slida e coerente. Por exemplo, no se

pode esperar que a pessoa exera uma liderana eficaz, se ela no compreende

o funcionamento da percepo de si e do outro, ou mesmo a montagem de

uma equipe. O objetivo desse material auxiliar nos processos de interao

com outros indivduos, grupos, instituies, mas tambm no entendimento

de si mesmos, de nossos papis, de nossas capacidades e nas transformaes

desejveis, visando a um ambiente de trabalho mais saudvel e eficiente.

Portanto, fica claro que o objetivo da psicologia do trabalho no se resume

apenas produtividade, quantidade de produo de cada indivduo, mas ao

nvel de qualidade do trabalho de forma abrangente, em que os trabalhadores

possam se influenciar mutuamente para alm da execuo de tarefas. Para

que essas influncias recprocas se deem positivamente para o bem da

Assista ao filme Laranja Mecnica, dirigido por Stanley Kubrick, em 1971. Entre outros temas, esse filme traz um modelo de condicionamento mais ou menos eficaz.

e-Tec BrasilAula 1 - Princpios bsicos em psicologia 15

empresa, dos trabalhadores e da sociedade, necessrio que os envolvidos

nessas relaes saibam da importncia de seus papis. Essa conscincia precisa

gerar no somente um comportamento adequado, livre de falsificaes e

distores, mas tambm ativar comportamentos de superao de seus papis,

comportamentos no prescritos pelos papis determinados. Tais comporta-

mentos dizem respeito participao ativa na produo coletiva que podem

ser indicados como comportamentos inovadores, de liderana, de iniciativa,

entre outros. Prope-se o perfil de um trabalhador que no seja alienado de

sua produtividade, de sua funo social, como qualquer ser humano que

v alm, que se integre e construa relaes positivas com o trabalho, no

apenas como fonte de renda e condio de sobrevivncia, mas que agregue

conhecimento e reconhecimento, sensao de pertencimento e valorizao.

Para construir essas relaes ideais, preciso que haja um empenho tambm

da empresa em produzir um ambiente favorvel para que este trabalhador

possa produzir tambm. Deve haver um ajuste entre aquilo que a empresa

necessita e entre o que o trabalhador precisa, mesmo que muitas vezes este

no tenha clareza de suas prprias necessidades. Uma das necessidades

bsicas de todo ser humano a necessidade de segurana. No trabalho, h

exigncias de se correrem riscos em certas funes. Todavia, h comporta-

mentos que ajudam evitar esses riscos e outros que os expem a eles. Parece

lgico que o trabalhador esclarecido e inteligente sempre buscar reproduzir

comportamentos preventivos, aos riscos que corre. Essa conscincia deve ser

suficiente para evitar acidentes. O que levaria algum a se expor aos riscos?

Uma outra necessidade que se imponha sobre a necessidade de segurana

fsica. O ato inseguro pode ser ocasionado quando o trabalhador coloca a tarefa

como prioridade, pelo grau de desrealizao que ele encontra no trabalho,

ou seja, ao se sentir desvalorizado, ele pouco se importa com sua integridade

fsica, colocando a execuo da tarefa ou a prpria empresa como prioridade.

Da a falta de concentrao nas tarefas, muitas vezes se torna efeito da ideia

que esse trabalhador tem de si mesmo. Isto resultado de uma poltica de

segurana da empresa que se assenta na vigilncia e punio do seu empre-

gado, que passa a superestimar as figuras punitivas (supervisores e gerentes)

e subestimar a capacidade dos subalternos, vistos como tarefeiros, alienados.

Por isso, a psicologia do trabalho, aplicada segurana deve se preocupar

com o ser humano que se est formando na empresa, com as relaes que

esto sendo construdas, alm do comportamento prudente e desejvel, e

no apenas na melhor estratgia de aprendizagem dos procedimentos de

preveno de acidentes.

Psicologia do Trabalhoe-Tec Brasil 16

Um dos focos principais da psicologia o estudo sobre o comportamento.

Pesquisas sobre o temperamento na relao entre hereditariedade e compor-

tamento, realizadas com gmeos idnticos, revelaram que os fatores genticos

no determinam padres de comportamento, ainda que exeram influncias

importantes. Essa constatao leva a crer que as experincias de vida tenham

um papel definitivo no comportamento. Isso no quer dizer que o meio ou

os fatores externos que iro moldar o ser humano, pois a experincia leva

em conta tambm as limitaes prprias de cada um (fsicas e psicolgicas)

para se lidar com o meio em que se est inserido, alm da prpria histria, de

experincias passadas, da memria. Assim, percebe-se uma srie de processos

que ocorrem para que a pessoa se comporte de uma maneira ou de outra.

Nesse sentido, as experincias na infncia passam a ter uma relevncia maior,

sendo este o perodo em que certos padres de comportamento se definem

a partir dessas experincias constituintes, boas e ms, e da aprendizagem

decorrente delas. Presume-se assim que comportamentos possam ser apren-

didos. A previso de que esses comportamentos se apresentaro diante de

situaes esperadas objeto de estudo da psicologia.

O que se busca atravs de programas de capacitao dos trabalhadores, que

incluem treinamentos, palestras e reunies, a aprendizagem de comporta-

mentos adequados, dentre os quais, o comportamento seguro. Para tanto, vai depender muito da histria de vida do trabalhador, de sua personalidade e

de aptides inatas que podem ser indicadas j nos processos de recrutamento e

seleo de pessoal. A conscientizao uma etapa importante no aprendizado,

o trabalhador precisa saber como proceder, ter clareza de sua funo e do

modo como agir diante dos riscos. Porm, esse aprendizado, por ser algo novo,

muitas vezes encontra resistncias que so comuns a qualquer ser humano em

face de qualquer situao nova. Alm disso, exigir do trabalhador mudanas

em seus padres de comportamento, em seus valores, em sua postura e em

suas atitudes, elementos da estrutura psquica mais profunda do que a simples

aprendizagem de procedimentos ou de contedo. Trata-se, portanto, de

uma aprendizagem muito especial, no qual preciso analisar as causas dos

comportamentos para poder gerar, como consequncias, comportamentos

adequados. O ambiente de trabalho precisa oferecer condies para que

tais comportamentos se constituam. A experincia do trabalhador com seu

trabalho deve favorecer a manifestao desses comportamentos.

Os elementos que compem as condies de trabalho so os estmulos, que

podem desencadear como respostas a comportamentos adequados ou no.

Considerando que entre os indivduos nem todas as respostas aos mesmos

comportamento seguroCapacidade de identificar e controlar os riscos presentes numa atividade no presente de forma a reduzir a probabilidade de ocorrncias indesejadas no futuro, para si e para os outros (BLEY, 2007, p. 45).


estmulos so iguais, ou seja, um trabalhador pode responder a um problema

de uma forma diferente do outro. Pelas razes j apresentadas, convm

promover reforos s respostas dadas. So estes reforos que iro ajudar a moldar o comportamento, funcionando como recompensas (reforos positivos)

a cada resposta adequada. Nos casos de trabalhos desgastantes ou perigosos,

percebe-se a presena de reforos negativos no exerccio da atividade quando

executado de forma inadequada, gerando desconforto e at acidentes, minimi-

zados ou anulados quando se procede tal atividade corretamente. Dois fatores

determinantes do sucesso de um reforamento so o tempo e o espao.

fundamental que o reforo acompanhe imediatamente a resposta dada, sob

o risco de a resposta a ser reforada seja a de um comportamento posterior;

ou que se refira unicamente quele comportamento, que a efetividade da

resposta encontre o reforo que o corresponda, daquele jeito, daquela forma

de executar a tarefa.

Sintetizando, pode-se dizer que no basta um ambiente com estmulos favo-

rveis, um ambiente que rena todos os critrios de conforto, ferramentas,

preocupaes ergonmicas e demais condies fsicas adequadas para que o

trabalhador execute suas funes, por mais simples que elas sejam. Tambm

um programa de treinamento ou aperfeioamento que serviu de base para o

aprendizado da funo no suficiente para garantir a eficincia na execuo

das atribuies. Isso a base, sem os fatores elencados, certamente, no h

trabalho. Mas para gerar e gerir a eficincia na execuo precisa-se atuar nas

respostas para se chegar ao comportamento pretendido. Para modelar esse

comportamento, utilizam-se os reforos. Ou seja, no basta ter conscincia,

no basta ter o conhecimento daquilo que se tem que fazer, preciso que

este fazer seja visto. Entenda que se trata de viso num sentido amplo, no

sentido de que se perceba a relao entre causa e efeito de uma determinada

atividade, o que se faz e o que se tem de consequncia do que foi feito, da

resposta quilo que se obteve de reforo de forma a reduzir os comportamentos

inadequados e, consequentemente, reiterar os comportamentos desejveis.

No caso especfico de Segurana do Trabalho, o comportamento a ser evitado

o comportamento de risco, que pode resultar em acidentes com danos

integridade fsica de quem o executa ou a integridade de algum colega. O

comportamento a ser reiterado o comportamento seguro, a ser adotado de

forma proativa, reduzindo a probabilidade de acidentes no trabalho.

A proposta de modelagem do comportamento visa estabelecer padres de

comportamento no trabalho que tragam benefcios produtividade e ao

trabalhador. O que se esperaria a partir do sucesso de um programa deste

reforosPara B. F. Skinner, reforo, pode ser qualquer evento

que aumenta a frequncia de uma reao precedente

(MYERS, 1999). Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Condicionamento_operante


tipo, pode ser ilustrado na metfora de robs humanides, todos iguais,

reproduzindo os mesmos gestos, posturas e movimentos, como se os traba-

lhadores fossem montados tal qual o veculo que eles mesmos estivessem

fabricando. Como se sabe, essa ilustrao no corresponde realidade, pelo

simples fato de no sermos uma soma das mesmas peas, mesmo que nosso

organismo no tenham muitas diferenciaes entre si. Ainda que nosso corpo

seja muito semelhante, vemo-nos e nos percebemos diferentes uns dos outros,

sobretudo nas atitudes, no modo de pensar, de sentir, de ser, enfim, somos

pessoas, temos personalidade.Por personalidade, os psiclogos contemporneos geralmente querem

dizer aqueles padres relativamente constantes e duradouros de per-

ceber, pensar, sentir e comportarem-se os quais parece dar s pessoas

identidades separadas. Personalidade um constructo sumrio que

inclui pensamentos, motivos, emoes, interesses, atitudes, capacida-

des e fenmenos semelhantes (DAVIDOFF, 1983, p. 507).

O estudo das caractersticas de personalidade do indivduo permite prever a

maneira pela qual este indivduo poder sentir, ser, pensar e agir em circunstn-

cias especficas. Segundo a psicanlise, estas caractersticas de personalidade

so definidas na infncia, sob aspectos distintos em etapas diversas da vida

da criana. As defesas utilizadas pela criana para lidar com um mundo que

ela no compreende, mas levada a experimentar, formam determinados

padres de comportamento que se repetem ao longo da vida. No toa

que os conceitos de trauma (experincia impactante) e conflito psquico

so to importantes na teoria psicanaltica, pois deles derivam as defesas mais

consistentes e, por consequncia, padres de comportamento mais consolidados.

O comportamento do indivduo no resulta exclusivamente das foras da

personalidade, mas de sua interao com o meio externo, que pode at

modificar alguns traos de personalidade. Isso leva a crer que no h como

prever o modo como um indivduo vai agir em determinada circunstncia.

Ainda assim, empenha-se em levantar os traos de personalidade de um

indivduo que, em conjunto, formam um tipo de personalidade.

Trao consistncia observada nos hbitos ou atos repetidos da pessoa.

Tipo uma montagem dos traos numa estrutura.

Ainda que a previso no fornea uma certeza absoluta sobre as atitudes

de um indivduo, o estudo da personalidade e de seus elementos (hbitos,


necessidades, motivos, capacidades e percepes) serve para indicar tendncias,

antecipar dificuldades dos trabalhadores na execuo de determinadas tarefas

e no enfrentamento de situaes especficas. Por isso, ele bastante utilizado

na rea de Recursos Humanos, sobretudo nos processos de recrutamento e

seleo de pessoal, bem como na adaptao de um empregado a uma funo

mais complexa onde o treinamento pode ser ajustado s suas caractersticas

de personalidade. Muitos estudos desse tipo se utilizam da psicanlise para

interpretar as relaes da histria de vida da pessoa e o modo com o qual

ela aprendeu a elaborar seus conflitos, onde cada um passou por situaes

diferentes. Nos casos de pessoas que tenham vivido situaes idnticas, lidaram

com estas situaes de formas singulares.O estudo da personalidade permite concluir que:

1. Duas pessoas no so iguais; cada pessoa tem um padro nico de

caractersticas psicolgicas.

2. Cada pessoa mantm certa consistncia psicolgica que permitir

sua identificao e que perdurar no decorrer do tempo.

3. Para se compreender a personalidade, no basta identificar traos psi-

colgicos; importante tambm entender como eles esto relacionados

e como interagem uns com os outros, isto , como esto organizados.

4. A personalidade um constructo inferido do comportamento obser-

vvel (AGUIAR, 2006, p. 292).

1.2 Conhecimento de si e do outroQuando conhecemos algum, temos de nos apresentar, deixar sinais verbais

ou no de como somos, principalmente nossas virtudes e, dependendo da

situao, esconder nossos defeitos. Isso exige que ns nos conheamos e

tambm que saibamos lidar com a situao de que participamos. Essa tarefa

parece simples se partimos do pressuposto de que ningum nos conhece

melhor do que ns mesmos. Sabemos da nossa personalidade melhor que

qualquer um, porque apenas ns sabemos o que passamos, nossas dificul-

dades, limitaes e qualidades. Baseados em nossas experincias anteriores,

formamos uma ideia de como somos que, como visto anteriormente, pode

(e deve) ser atualizada medida que vivenciamos novas experincias, e assim

nos conhecendo mais profundamente e nos modificando. Essa ideia de o

que eu sou, esse conhecimento de si, forma aquilo que na psicologia se

chama de autoconceito.

A personalidade das pessoas tributria de suas experincias de infncia, o

que no torna a criana um receptculo passivo de situaes s quais no


tem controle. A tentativa de controlar as situaes que a criana experimenta,

faz com que ela desenvolva uma organizao mental, de acordo com as suas

capacidades, de o que sou eu para entender o que sente e o que percebe

do mundo que a cerca. Vimos que a preocupao em se apresentar est

diretamente relacionada ao contexto em que estamos inseridos, medida

que precisamos conhecer a situao e as pessoas envolvidas neste contexto.

Procedemos um escaneamento da situao, de como as pessoas reagem

quilo que apresentamos de ns mesmos que reforam o nosso comporta-

mento ou no. A criana procede de forma semelhante, vai tirando as suas

impresses baseadas nas formas com que as pessoas respondem s suas aes,

principalmente aquelas pessoas que mais importam para ela: seus pais. Mas

no basta apenas o par ao e reao para que nos conheamos; se fosse

assim, a cada situao ficaramos perdidos, sem saber o que fazer porque as

situaes que vivemos so diferentes entre si. preciso uma ideia de si que

v se confirmando medida que os fatos se sucedem. Por isso que o olhar de

uma me, de um pai para seu filho, fundamental para que ele se constitua

como indivduo, bem como sua identificao com essas figuras parentais na

necessidade de aprovao pelos pais.

A base do autoconceito encontra-se neste momento, mesmo que ele se

modifique lentamente com o passar dos anos atravs da conscincia que se

tem das coerncias e contrastes de suas atitudes com os outros. O autoconceito

exige este espelhamento no outro, isto , que se possa e se permita conhecer

o outro. A ideia que os outros fazem da pessoa serve para que a pessoa forme

a prpria ideia sobre si mesmo, seu autoconceito. A tendncia do ser humano

sempre confirmar aquilo que se imagina que se nas situaes da vida,

mantendo a coerncia entre suas experincias e sua autoimagem.

Entretanto, a ocorrncia de um contraste entre a autoimagem e uma experin-

cia nem sempre leva a um aprendizado mais profundo de si e a uma reviso

do autoconceito. No af de se confirmar uma autoimagem, imagem esta

que representaria no o que se , mas o que se gostaria de ser, esconde-se,

falseia-se, ilude-se, fantasia-se tal qual uma criana que omite uma traquinagem.

O conflito, ao invs de ser revelador, submetido a um forte investimento

de obliterao, ou seja, reprimido, recalcado, um esforo para se esquecer.

Isso acaba gerando um autoconceito irrealstico, baseado em defesas rgidas,

ditas neurticas. As experincias da vida so tomadas como ameaadoras,

inquietantes quilo que elas defendem ser. Isso leva as pessoas a se afastarem

cada vez mais das experincias que as constituem, do conhecimento dos

outros e, por conseguinte, daquilo que realmente so, impedindo que elas

desenvolvam suas capacidades plenamente.


Este o ponto central da psicologia clnica e a psicologia do trabalho se alinha

a esta com o intuito de que o trabalho possa ser objeto de reconhecimento de

si, apoiando um autoconceito realstico, ao invs de ser um exerccio penoso

de se defender psiquicamente a todo o momento. O trabalhador pode ter

conscincia de que a imagem que ele produz para seus colegas falsa, e,

ainda assim defend-la. Casos de sabotagem a colegas so comuns para

esse tipo de pessoa, que a Psiquiatria denomina comportamento antissocial

e que, quando obtm sucesso em suas investidas, pode se estabilizar em uma

personalidade psicoptica. Essas pessoas expem os colegas, vistos como

ameaas ao desvelamento de sua imagem, a inmeros riscos, imputam-lhes

responsabilidades por erros, faltas, ainda que mantenham a aparncia de

entrosamento com todos, ou seja, so contraditoriamente sociveis. Mas o

caso mais comum que haja uma defesa inconsciente deste autoconceito

irrealstico no trabalho, o que no quer dizer que no se tenha consequncias

que resultem em riscos ao trabalhador. A pessoa, muitas vezes, no percebe o

esforo que faz para manter um autoconceito, havendo uma enorme mobili-

zao cognitiva em conservar para si uma imagem irreal de si mesmo. Como

foi dito, elas se afastam das experincias da vida, daquilo que elas esto

vivendo, fazendo, dos encontros com colegas e dos possveis aprendizados

que tudo isso possa produzir.

Em consequncia disso, no plano da personalidade, tornam-se pessoas exces-

sivamente resignadas, ignorando suas capacidades reais, ou fantasiosas, com

pouco senso prtico. Em ambos os casos, no plano cognitivo, h todo um investimento da ateno nessa atitude defensiva, na conservao de um auto-

conceito, intolerante a mudanas. Com essa ateno voltada sobremaneira a

reafirmar uma ideia de si, o trabalho fica em segundo plano, e a tarefa exercida

de forma desatenta pode ocasionar acidentes. Nesses casos, o trabalho deixa

de exercer a funo de constituinte do autoconceito.

Por isso, relevante que o trabalho produza sentido aos trabalhadores, at

como forma de prevenir acidentes, porque o trabalho deve dar segurana,

no sentido mais amplo do termo, a seus empregados. A noo de trabalho

no pode se restringir boa execuo de uma tarefa, ou a qualquer execuo

de tarefa, mas deveria ser estendida s pessoas que dele participam. Os

colegas de trabalho precisam trocar entre si, dar-se a conhecer um ao outro

e reconhecerem-se entre si, cooperar mutuamente para se sentir parte de

algo maior, de uma coletividade produtiva. Assim, a identificao entre os

empregados se dar com maior facilidade, que, aliada aos desafios comuns do

trabalho, mobiliza-os a modificarem as ideias que fazem de si, ampliando suas

plano cognitivoH um entendimento

na psicologia de que o desenvolvimento cognitivo,

ou seja, os processos do pensamento, bem como a formao moral se do por

meio de processos interativos do indivduo com o meio social

(AGUIAR, 2006, p. 260).


capacidades. Com isso, o trabalho passar a fazer parte de seus autoconceitos.

Tudo o que concerne o trabalho, incluindo-se as normas de segurana, o

cuidado consigo e com os outros, transforma-se em algo mais valioso, parte

do que as pessoas so realmente.

1.3 Percepo de si e do outroA construo de um autoconceito depende fundamentalmente do conhe-

cimento que temos dos outros, das ideias dos outros a nosso respeito, bem

como das ideias que ns fizemos dos outros em comparao com o que

imaginamos de ns mesmos. Nesse jogo de espelhamentos que vai definir

tanto comportamentos especficos a determinadas situaes presentes, quanto

um juzo geral que se faz de si mesmo, a observao das nossas aes e as

respectivas consequncias possuem uma relevncia considervel. Entretanto,

tal observao no simplesmente olhar o outro e a si mesmo, envolve um

sistema cognitivo complexo que pode ser sintetizado na noo de percepo

da pessoa.

A nossa vida depende amplamente dos outros, da natureza humana esta

tendncia a estarmos atentos a quem nos cerca. Busca-se uma aprovao,

onde se recolhem as impresses para ir-se moldando, ainda que as mudanas

requeiram tempo, pois, como j foi dito, modificaes na personalidade podem

levar anos. Ainda que o direcionamento seja para o meio social, a percepo

um processo muito individual em que as pessoas podem criar expectativas

a respeito de seu comportamento e outras interferncias que influenciam

suas impresses particulares. Informaes distorcidas, falsas ou transmitidas

pela metade so outros fatores que conduzem a uma impresso equivocada.

As pessoas diferem umas das outras no peso que do a determinadas infor-

maes ao formar uma impresso global. Assim, destacaro critrios diferentes

para julgar a inteligncia, por exemplo (DAVIDOFF, 1983, p. 669).

Tambm h variao na quantidade de informao necessria a ser levada em

conta para se concluir uma impresso. Em alguns casos, dois ou trs dados

sobre um funcionrio j seriam suficientes para se estabelecer uma relao de

ajuda numa tarefa corriqueira, mas para se obter a confiana num trabalho que

envolva riscos, talvez seja necessrio bem mais que isso. Independentemente

disso, pesquisas demonstram que aquela propaganda antiga que dizia a

primeira impresso a que fica est bastante prxima da realidade, j que

as primeiras impresses persistem mais na memria das pessoas, ainda que

sejam superficiais, com um pequeno volume de dados.


Nesse sentido, a aparncia fsica especialmente importante, onde a atribuio

de traos positivos maior em pessoas atraentes fisicamente, o que pode

levar, muitas vezes, a julgamentos distorcidos. Os psiclogos denominam

atribuio dimenso dedutiva, presente no comportamento de observao

dos outros em que os seres humanos tiram concluses a respeito de suas

causas, sendo parte integrante da percepo da pessoa. Para formar uma

impresso do outro e de seu juzo a nosso respeito, preciso ir alm daquilo

que a fachada, as cortinas do que imediatamente observvel escondem,

bem como dos estados do nosso corpo e pensamento que desviam nossa

ateno, distorcem nossas ideias. Embora a atribuio seja considerada um

processo consciente e deliberado, alguns estudos sugerem que muitos juzos

se formam sem inteira conscincia, em meio a essas distores evidentes e

outras que no so evocadas conscincia imediatamente. Os psiclogos indicam alguns princpios que norteiam nossas atribuies:

a) Tendemos a fixar a ateno numa nica causa distinta para explicar um determinado comportamento, quando, na verdade, o comportamento

sempre deriva de vrias probabilidades.

b) Lembramos e relevamos o comportamento social incomum, que tende a chamar mais ateno e marcar mais a nossa memria.

c) Os comportamentos privados, ou seja, aqueles que no so apresenta-dos publicamente acabam tendo um peso maior, porque revelariam a

verdade sobre o outro, aquilo que ele quer esconder.

d) Consideramos que dos comportamentos espordicos, raros dizem mais respeito ao contexto em que eles se apresentam do que ao tempera-

mento de uma pessoa que, por sua vez, provm de comportamentos

constantes apresentados em diferentes situaes.

e) Quando possumos expectativas prvias a respeito de algum, a mera confirmao delas j nos faz crer que o juzo est correto, principalmente

quando compartilhado por outras pessoas.

f) No atribumos a ns mesmos os juzos da mesma forma que atribumos aos outros, porque as pessoas tendem a evitar informaes desagrad-

veis sobre si mesmas, atribuindo, muitas vezes, s circunstncias a justifi-

cativa por determinados comportamentos ruins.

evocadasLembradas, recordadas(BUENO, 2000, p. 336).


Se as impresses das pessoas se constroem de forma distorcida to prontamente,

as frequentes discordncias entre os juzos emitidos so compreensveis. As

diferenas entre aquilo que o outro pensa sobre mim e aquilo que eu penso

de mim, assim como as diferenas entre aquilo que eu penso sobre o outro

e o que ele pensa sobre si so produtos dessas atribuies, provenientes de

percepes deformadas por certos modos habituais de processar informaes

sobre si e sobre os outros. As mudanas de percepo de si e das situaes

so fundamentais para as mudanas de convico e de orientao de valor,

que, por conseguinte, coordenam as aes.Mesmo quando observamos as pessoas de muito perto, aparentemente

ns as vemos de nosso ponto de vista singular. Embora nossas impres-

ses sobre os seres humanos sejam muitas vezes menos do que exatas,

elas so importantes mesmo assim, porque comandam o nosso compor-

tamento. E nossos atos influenciam a conduta dos outros (DAVIDOFF,

1983, p. 672).

No foroso concluir, portanto, que a maneira com que procedemos o juzo

dos outros diz menos do outro do que de ns mesmos. Essa percepo da pessoa

que se acredita sabedora de si e dos outros deve ser encarada como indcio,

como um sinal, uma impresso vaga, mais do que um conhecimento absoluto.

No item anterior, foi visto o quanto isso influencia no nosso comportamento

e no comportamento dos outros no trabalho, o que se complexifica ainda

mais quando se procede a avaliao de um funcionrio ou de uma equipe

de trabalho. No raro que consideremos apenas informaes superficiais,

formando atribuies em cima de dados centrados em algumas caractersticas

que chamam mais ateno, negligenciando outros dados. Essa distoro

perceptiva, como vimos, muito comum e pauta nossas relaes sociais e de

trabalho. As incertezas sobre os outros e tambm sobre ns mesmos geram

desconfianas sobre a capacidade de todos, o que acaba por produzir um

clima de insegurana num grupo de trabalho.

Porm, no se apegando severamente a uma impresso como uma certeza

que vai melhorar a situao, porque isso produz iluses. As incertezas devem

ser colocadas na ordem do dia, ao invs de serem alimentadas pelo silncio,

pelo individualismo, to comuns nesta sociedade competitiva. As aberturas

para um novo conhecimento e para novas avaliaes normalmente antecedem

mudanas de percepo. Percepes habituais precisam ser desafiadas pela

troca aberta de feedback entre os membros de um grupo e como eles com-partilham as respostas diferentes aos mesmos eventos. A partir do momento

em que um membro passa a atribuir sentido positivo em relao a outros


membros, ele se permite condies de aceitar as percepes diferentes dos

outros membros como alternativas reais para os seus prprios modos de

perceber a si e o mundo. Ele pode tentar perceber e sentir o mundo como

outros no grupo percebem e sentem. No processo, podem ser modificadas

suas prprias percepes ou, pelo menos, podem ser reconhecidas como

pertencendo a ele e operando como uma entre muitas outras construes

da realidade social.

1.4 Comunicao e feedbackVimos, nos itens anteriores, a importncia e a dificuldade de conhecermos a

ns prprios e os outros e, nesse sentido, os problemas gerados por impresses

gerais superficiais. Numa relao de trabalho onde nos furtamos de esco-

lher com quem trabalhamos, o dar-se a conhecer deve ir alm da simpatia,

da coincidncia dos gostos e afinidades. Ainda que as relaes de amizade

sejam quase inevitveis num ambiente de trabalho, elas no so necessrias.

Muitas empresas procuram que seus empregados compartilhem momentos

de lazer, incentivando que as relaes se estreitem para alm dos muros da

empresa, atravs de programas de confraternizao como eventos, festas,

gincanas, churrascos.

Os efeitos de tais programas podem ser questionados, sobretudo quando

eles acabam por se apoderar de momentos de convvio privado de seus fun-

cionrios. O que se espera num ambiente de trabalho que a cooperao se

estabelea em detrimento das diferentes personalidades que compem esse

ambiente. A cooperao deve ser espontnea, sem precisar o intermdio de

um gerente ou de um gestor para que ela ocorra, e deve acontecer numa via

de mo dupla, reciprocamente. Para tanto, necessrio constituir vnculos

de confiana entre as pessoas s possveis quando se conhece um ao outro

suficientemente bem, mesmo que no haja laos afetivos. Os vnculos de

confiana devem ser sustentados pelo coleguismo entre os funcionrios,

seus superiores, para que haja colaborao em todos os nveis do trabalho,

no exerccio de suas funes.

Para se conhecer uns ao outros e a si mesmo no ambiente de trabalho,

necessrio, portanto, que as pessoas troquem informaes sobre si e sobre

suas funes na empresa. As informaes precisam ser transmitidas de forma

clara, com o mnimo de distoro possvel, o que pode ser garantido com um

bom nvel de comunicao. A boa comunicao no s garante a qualidade

das informaes como a continuidade do fluxo destas informaes, ou seja,

a consolidao de vnculos e a efetiva troca entre colegas de trabalho. Isso


ocorre porque a comunicao substitui uma srie de atos, prevenindo erros

na execuo de uma tarefa em razo de ela ter uma funo educativa, sendo

muito utilizada na publicidade, por exemplo, como ferramenta de persuaso.

Quando a comunicao se d com qualidade, abre-se uma via de acesso

ao outro que ambos vo buscar fazer uso, para transmitir ou receber uma

informao. Esse fenmeno da transmisso da informao pode ser explicitado

atravs do esquema da comunicao.

Figura 1.1: Esquema da comunicaoFonte: CTISM

Onde: O emissor aquele que envia a mensagem, sendo a fonte da comunicao.

O receptor aquele que recebe a informao transmitida.

A mensagem a informao que se transmite e se recebe. o contedo

da informao.

O canal a parte fsica da comunicao, o meio (ar no caso da comuni-

cao verbal, papel, ondas de rdio) pelo qual circula a mensagem e que

permite o contato entre os participantes.

O cdigo o conjunto de sinais ou signos com os quais, segundo certas

regras, se transmitem mensagens e deve, necessariamente, ser o mesmo

para os envolvidos na comunicao.


O contexto o ambiente que envolve a situao de comunicao.

Mais importante do que entender esse fenmeno e saber us-lo, permitir

que ele seja recproco, que os papis de emissor e receptor troquem de lado

a todo o momento. Apesar de todo esforo em fazer com que a mensagem

fique clara ao receptor, sempre vai haver margem para interpretaes diversas

quela pretendida pelo emissor. Nesse sentido, uma ferramenta que vem

sendo utilizada amplamente nas empresas visando ao desenvolvimento nas

relaes interpessoais o feedback.

Feedback um termo da eletrnica que significa retroalimentao: Qual-quer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetado

no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo

(MOSCOVICI, 2003, p. 53).

Tanto no sistema eletrnico quanto na dinmica da comunicao entre pessoas,

todo estmulo passa a comparecer num circuito de relaes que demanda

uma resposta positiva ou negativa de outra parte. Com essa contrapartida,

o comportamento dos indivduos vai sendo modulado: o feedback negativo visa reduzir o comportamento de sada, ou seja, a manifestao de um com-

portamento inadequado, a ponto de modific-lo; o feedback positivo, por sua vez, vai reforar ou ampliar o comportamento manifesto. A utilizao

dessa ferramenta numa empresa requer que o funcionrio busque o feedback para saber como o seu comportamento est afetando os demais. Por outro

lado, ele deve estar preparado tambm para emitir feedbacks verbais ou no verbais a seus colegas. Essa busca e essa disposio em emitir feedback, alimentam o sistema de comunicao, mantendo o fluxo de informaes, as

trocas. Entretanto, como qualquer ferramenta, o feedback exige um manejo correto para que seja til, no pode ser utilizada como simples resposta no

par estmulo-resposta. Segundo Moscovici (2003), sempre que possvel, o

feedback precisa ser:

a) Descritivo, ao invs de avaliativo evitar julgamentos para no gerar um comportamento defensivo no outro que redunde at em rejeio pr-

tica do feedback. Deve preocupar-se em fornecer dados em relao ao comportamento do outro.

b) Especfico, ao invs de geral procurar no generalizar um comportamen-to que se manifestou em uma determinada situao em relao a outros

comportamentos da mesma pessoa, evitando voc sempre/nunca....

Deve circunscrever quela situao especfica.


c) Uma via de mo dupla, que respeite as necessidades de ambos, ao invs de ser unilateral que vise ao interesse comum, em detrimento s

vantagens apenas de uma das pessoas envolvidas (emissor ou receptor).

Deve evitar o controle tirnico por parte daquele que emite o feedback, quando a informao acaba ficando em segundo plano.

d) Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, ao invs de ser dirigido para situaes s quais ele no tenha o controle acres-

centar informaes no sentido de que o receptor possa melhorar seu

comportamento e no conduza frustrao pela sua incapacidade de

melhorar. Deve ser compatvel com as competncias do receptor.

e) Solicitado, ao invs de imposto perguntar, adquirir uma postura de quem sempre pode melhorar para que o feedback seja mais preciso. Deve formular perguntas que o emissor possa responder.

f) Oportuno, ao invs de aleatrio dirigir-se pessoa competente que possa emitir o feedback no momento certo, de preferncia, logo que o comportamento em questo se manifestou, mas desde que o emissor

esteja pronto para responder. Deve estar atento ao melhor momento, ao

clima emocional, etc.

g) Claro para assegurar uma comunicao precisa, ao invs de ambguo. Fazer com que o receptor repita o feedback para verificar se corresponde ao que foi dito um bom macete para evitar rudos na comunicao.

O uso do feedback tambm importante na compreenso de uma tarefa dada, na instruo sobre a utilizao de um equipamento. Os funcionrios

podem ser consultados a cerca do entendimento de um manual atravs de

formulrios e questionrios a serem preenchidos, por exemplo. Os grupos

de treinamento podem ser muito teis para solucionar dvidas a respeito

de condutas e procedimentos de segurana. Utilizando o feedback nestes grupos, as impresses, que so sempre individuais, sero diludas no grupo,

pois ocorre muitas vezes que a dvida de um, pode ser a dvida de vrios.

Alm disso, o feedback pode ser compartilhado, evitando mal-entendidos e fragilizaes, to comuns quando se procede de forma individualizada.


ResumoNesta aula, aprendemos alguns conceitos bsicos em psicologia, bem como o

lugar da psicologia do trabalho e sua relao com outras reas da psicologia.

Com isso, foi possvel perceber a interrelao dos conceitos apresentados,

a dependncia da percepo dos outros para a percepo de si e sua con-

tribuio para a constituio da personalidade. Alm disso, apresentamos

como a comunicao interfere nesses processos e a utilidade da ferramenta

de feedback na eficcia da comunicao no ambiente de trabalho.

Atividades de aprendizagem1. Quais os objetivos da psicologia do trabalho?

2. Apresente a definio de comportamento seguro.

3. Na modelagem de um comportamento, o reforo atua no estmulo ou na resposta?

4. Qual a importncia do espelhamento no outro para a formao do au-toconceito?

5. Cite os 7 critrios para o exerccio de um feedback ideal.


e-Tec Brasil

Aula 2 Os grupos no trabalho

Objetivos

Identificar a formao de um grupo.

Reconhecer a importncia do comprometimento e dos conflitos.

Montar uma dinmica baseada nas tcnicas de grupo.

2.1 GruposAt aqui, consideramos nosso objeto de anlise o indivduo, no mximo em

relao a outro indivduo. Ainda que a literatura clssica em psicologia reconhea

o grupo como soma de indivduos, no se pode deixar de compreend-lo

como um fenmeno bastante peculiar. As diferentes anlises presentes nos

estudos de grupo sugerem que no se trata de analisar um grupo partindo-se

das individualidades de seus componentes, mas de envolver-se com as par-

ticularidades que fazem com que esses indivduos formem um grupo. Nesse

sentido, o que est entre os indivduos, o que os mantm coesos, as relaes de

interdependncia que caracterizam um grupo tornam-se mais representativos

do que suas personalidades, ou o que est dentro do indivduo. Isso no quer

dizer que os indivduos e suas foras sero ignorados, ao contrrio, a anlise do

papel que uma pessoa ocupa no grupo uma dimenso importante, porque

est em funo do grupo de que participa. Nosso comportamento individual

se modifica na presena dos diferentes grupos que compomos ao longo da

vida. O papel, a funo tambm se modificam; enfim, proporcionamos uma

dinmica diferente a cada grupo que participamos, pois cada grupo apresenta

suas regras, seus objetivos, seus envolvimentos, sua dinmica prpria. Por isso,

a anlise de um grupo deve partir do prprio grupo e no dos indivduos que

o compem, ainda que as fronteiras entre o que o indivduo e o grupo no

sejam muito claras, como j sugerimos.

Se pararmos para pensar sobre os grupos aos quais nos encontramos vinculados

hoje, de imediato, vm-nos mente ao menos dois: famlia e trabalho (ou

escola). So dois grupos bastante distintos em relao a suas regras internas,

funcionamento, papis atribudos, fora dos vnculos. Mas o que os caracteriza

Assista ao filme The Stanford Prision Experiment, BBC, 1971. Documentrio sobre uma experincia num laboratrio do Departamento de psicologia da Universidade de Stanford (EUA), tematiza a atribuies de papis no grupo e a formaodo comportamento.

e-Tec BrasilAula 2 - Os grupos no trabalho 31

como grupos? Um grupo no uma soma de indivduos reunidos num espao

fsico, um aglomerado de pessoas que se encontra por um determinado

tempo num lugar circunscrito. Por exemplo: pessoas em um nibus no

configura um grupo. Por mais que se dirijam a um mesmo destino e esto

ali pelas mesmas razes, compartilhem mais ou menos as mesmas regras

de convivncia social, bem como as normas internas do uso do transporte

pblico; falta-lhes interao e interdependncia de seus componentes, algo

que fundamental para a constituio de um grupo. O espao fsico no

pode ser simples determinante de uma relao grupal. Desde o advento da

internet, as redes sociais vm-se consolidando como importante dispositivo

de promoo de diversos grupos, por exemplo.

O termo grupo designa dois ou mais indivduos que compartilham um

conjunto de normas, valores e crenas com relaes definidas a tal ponto

em que o comportamento de cada um traz efeito para os demais, de forma

implcita ou explcita. Essas propriedades do grupo e a definio dos vnculos

entre seus membros emergem da interao entre eles, algo que tambm traz

efeitos para estes membros, que esto comprometidos com, pelo menos, um

objetivo comum. Portanto, as caractersticas podem ser listadas da seguinte

maneira, conforme Aguiar (2006):

a) A necessidade de um objetivo comum.

b) A capacidade de o objetivo satisfazer s necessidades dos membros do grupo.

c) A interao dos membros do grupo como fator fundamental da definio de grupo.

d) A impossibilidade de conceber sem interao e interdependncia de seus membros.

A contribuio dos estudos de grupos para a psicologia do trabalho ancora-se

muito nas pesquisas de Kurt Lewin (1951), que d grande nfase interde-

pendncia, a foras existentes entre os membros do grupo. Para caracterizar

qualquer grupo como um grupo, o sentimento de pertencimento e unidade

perpassa todos os seus membros. Pioneiro em pesquisas com pequenos grupos,

ele buscava examinar as dinmicas nestes grupos para analisar contextos sociais

mais amplos dos grandes grupos sociais (tnicos, de gnero, religiosos, etc.).

A delimitao exata do nmero de componentes de um pequeno grupo e de


um grande grupo varia segundo diferentes autores. Entretanto, estudiosos no

assunto so unnimes em afirmar que um pequeno grupo no deve ultrapassar

20 participantes, e que o nmero ideal para a sua constituio de 8 a 12

elementos, o que favorecer a uma maior coeso, interao e participao

de seus membros.

Objetivamente, podem ser identificados trs componentes nos grupos:

a) Os insumos (pessoas, liderana, tarefa, ambiente) so a matria-prima da atuao do grupo.

b) A dinmica de grupo o conjunto de processos pelo qual o grupo produz efeitos, resultados.

c) Resultados.

A dinmica se constitui em:

a) Atividade (o que o grupo faz; a dimenso de contedo do grupo).

b) Processo (como o grupo faz; a dimenso de formao do grupo).

Esses grupos adotam formas de equilbrio que os estruturam como grupo no

seio de um campo de foras, tenses e pelo sistema perceptivo dos indivduos. Estas foras (ao, reao, interao, movimento, etc.) constituem o aspecto

dinmico do grupo e, por conseguinte, afetam a sua conduta. A dinmica de

grupo como disciplina moderna, pertencente ao campo da psicologia social,

estuda e analisa a conduta do todo grupo e as variaes da conduta individual

por parte de seus membros, as reaes entre os grupos ao formularem leis e

princpios, e ao introduzirem tcnicas que aumentem a eficcia dos grupos.

Em termos de dinmica de grupo, os grupos classificam-se em primrios e

secundrios.

a) Grupo primrio composto por um nmero reduzido de pessoas que se relacionam ligadas por laos emocionais com relaes diretas, em que

se mantm um processo de associao e cooperao ntima. Exemplo:

grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o prprio grupo de

trabalho.


b) Grupo secundrio as relaes nesse tipo de grupo se mantm mais frias, impessoais e formais. Estas se estabelecem atravs de comunica-

es indiretas, como o caso das empresas, instituies, etc. A mobilida-

de caracterstica das relaes grupais pode aproximar as classificaes ou

faz-las mais distintas.

Salientando o que j foi dito, Lewin (1951) defende que o comportamento do

grupo difere do comportamento de seus membros, pois o grupo desenvolve

processos e possui foras prprias que influenciam seus membros. Assim, a

organizao uma entidade psicolgica que desenvolve processos psicolgicos

prprios, uma cultura prpria, com seus valores, seus objetivos e prioridades.

Nesse sentido, h uma defesa de que fatores ambientais devem favorecer o

desenvolvimento do potencial dos seres humanos, algo a ser colocado em

prtica nas organizaes atravs dos grupos de trabalho.

Para analisarmos em que medida esses fatores favorecem o desenvolvimento

do potencial dos seres humanos em uma organizao, retoma-se o grupo

como campo de foras. Por campo, entende-se que h uma planificao

horizontal onde a interdependncia deve se sobressair verticalidade do

autoritarismo, que gera dependncia a uma figura central. Existiro foras

que facilitaro esse desenvolvimento do grupo e outras foras que dificultaro

o seu progresso, foras que so concorrentes e precisam ser colocadas em

anlise, caracterizando o que chamamos de clima do grupo. Os principais

fatores a serem analisados so:

a) Objetivos h objetivo comum a todos os membros do grupo? Em que medida este objetivo est claro/compreendido/aceito por todos? Os obje-

tivos individuais so compatveis com os do grupo e entre si?

b) Motivao quanto h de real interesse/entusiasmo pelas atividades do grupo? Quanta energia individual passa a ser canalizada para o grupo?

Quanto tempo se investe no grupo (frequncia, permanncia, atrasos,

ausncias, sadas antecipadas)? Qual o nvel de real envolvimento nos

problemas e em que ponto h participao plena e espontnea nos pro-

cessos de grupo?

c) Comunicao atravs de que modalidades as pessoas se comunicam no grupo? H bloqueios/receios de falar? H espontaneidade ou cautela

nas colocaes? Qual o nvel de distoro na recepo das mensagens?

H trocas de feedback? Se sim, elas se do abertamente ou em pares?


d) Processo decisrio como so tomadas as decises no grupo? Com que frequncia elas so unilaterais? H votaes para decidir? Com que

frequncia chega-se a um consenso, em que todos participem se posi-

cionando, com respeito s opinies? Qual o mtodo de tomada de

deciso mais comum?

e) Relacionamento as relaes entre seus membros so harmoniosas, propcias cooperao? Esta harmonia permite a real integrao de es-

foros e efetividade que fomentam a coeso do grupo ou so apenas for-

mais, de cordialidade? As relaes se mostram conflitantes e claramente

indicam competio entre os membros? At que ponto os conflitos se

agravam? Nesse sentido, h risco de ser conduzido o grupo desinte-

grao?

f) Liderana como a liderana exercida? Quem a exerce e sob que cir-cunstncias? Que estilos de liderana so mais comuns no grupo? Como

se do as relaes entre lderes e liderados? Como o poder distribudo?

g) Inovao as atividades do grupo so rotineiras? Como as ideias novas/sugestes de mudana nos procedimentos so recebidas? Estimula-se e

exercita-se a criatividade no grupo?

2.2 Formao de gruposAs pessoas tm a tendncia natural de se organizar em grupos e boa parte da

rotina do trabalho consiste em atuar em grupos. Por sua vez, as organizaes

so conjuntos de grupos em interao. Nas organizaes, cada pessoa participa

de pelo menos um grupo normalmente de vrios destes. O desempenho de

uma pessoa depender no s de sua prpria motivao e competncia, mas

tambm dos processos sociais, dos movimentos que ocorrem nos grupos e

intergrupos. No contexto de uma organizao, os grupos se constituem em

formais e informais.

Os grupos formais so criados pela administrao no intuito de desempenhar

funes especficas no mbito da organizao. Podem ser:

Grupos funcionais equipes de departamentos estveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem operar como sistemas

hierrquicos (chefias) ou ser autogeridos.


Grupos de administrao formados por pessoas com cargos de chefia.

Grupos temporrios formados para cumprir tarefas especficas (pro-jetos) e se extinguem depois disso.

Comisses e comits so grupos permanentes, porm de constituio varivel; os membros mudam, mas o grupo permanece.

Os grupos informais se constituem espontaneamente pela vontade dos seus

membros. Geralmente, os grupos informais surgem nos grupos formais e

influenciam seu funcionamento. Podem se formar por interesse, simpatia

ou por amizade (com frequncia, ambos os elementos esto presentes).

Por vezes, os grupos informais acabam se formalizando em associaes de

funcionrios, grmios, etc.

Vimos que um grupo mais do que a soma de indivduos, porm no se pode

ignorar o que eles trazem como indivduos para o grupo. As pessoas trazem

sua orientao e filosofia de vida, seus valores, suas maneiras de pensar e

existir para o grupo. O objetivo do grupo pode estar mais ou menos alinhado

aos objetivos pessoais dos membros. Vimos tambm que o grupo no uma

simples juno de pessoas; ele advm de um processo, por isso a importncia

de estudarmos como esses grupos se formam. O grupo evolui em funo da

evoluo das pessoas em relao s tarefas e dos relacionamentos entre os

membros e das alteraes da constituio do grupo (acrscimos, substituies,

etc.). Nesse sentido, a liderana contribui com as suas habilidades tcnicas e

interpessoais. Surgem da interao dos componentes do grupo, identificaes

oriundas do conhecimento mtuo que vai se estabelecendo, em que alguns

pontos comuns convergem para a elaborao das normas, explcitas ou no,

do funcionamento do grupo. A cultura de grupo resultante desta interao

dos membros, rene uma srie de produtos, tais como experincias de vida,

conhecimentos, vocabulrio prprio, valores, preconceitos e normas de conduta. O clima do grupo, por sua vez, tem uma relao circular com os com-

ponentes do funcionamento e da cultura grupal, influenciando-os e

sendo por eles influenciado constantemente. [...] O clima do grupo

pode variar desde sentimentos de bem-estar e satisfao at mal-estar

e insatisfao, passando por gradaes de tenso, estresse, entusias-

mo, prazer, frustrao e depresso. Cultura e clima de grupo passam

a caracterizar, ento, o prprio ambiente total e imagem do grupo

(MOSCOVICI, 2003, p. 99).


Desse entrecruzamento de foras, atravessadas pela cultura grupal com seus

insumos individuais, resulta uma energia que pode se estender desde o extremo

da diviso destas foras, representada pela individualizao dos esforos e

resultados, at o outro extremo, da sinergia grupal, onde o todo dinmico

maior que a soma das parcelas. A formao de um grupo no se garante na

estagnao deste, mas garantida na sua dinmica caracterstica, em seus

movimentos, na modificao de sua estrutura gradual, com maior ou menor

velocidade, ou fragmentando-se em diversos grupos.

Esses movimentos caractersticos dos grupos foram estudados e trabalhados

na psicologia sob a forma de grupos de treinamento. Diferentemente de

um grupo espontneo (grupos informais), este tipo de grupo formado por

estranhos. Os grupos de treinamento ou training groups ou, simplesmente, Grupos-T ou T-Groups foram desenvolvidos conceitualmente por Lewin (1951) na psicologia social e, mais tarde, por outros tericos nas relaes humanas.

Essa experincia de treinamento utiliza bases educacionais e teraputicas e

busca mudanas pessoais, sociais e culturais com o desenvolvimento da prpria

organizao, no sentido de humanizar as relaes institucionais.

O processo re-educativo tem que cumprir uma tarefa que essencialmente

equivalente a uma mudana de cultura. Portanto, o propsito dele vai alm

da realizao de uma tarefa de trabalho determinada, tornando-se importante

dispositivo para o incremento da solidariedade entre as pessoas no ambiente

de trabalho, atravs da sensibilizao dos membros do grupo ao seu prprio

funcionamento, s suas caractersticas de comportamento e aos processos

que se desenrolam dentro do grupo. A ao social guiada por percepo,

tanto quanto a ao fsica. O mundo que ns percebemos o mundo no

qual ns agimos. Mudanas em conhecimento ou mudanas em convices e

orientao de valor no resultaro em mudana de ao a menos que mudanas

de percepo de si e da situao sejam alcanadas. Com essas mudanas se

dando gradativamente, as pessoas vo alcanando um conhecimento sobre

seus pontos cegos no relacionamento com os outros e assim desenvolverem

sua eficincia como membros e como lderes em outros grupos.

O desenvolvimento de um grupo de treinamento deve se dar atravs do

movimento que parte da dependncia para a interdependncia, onde a maior

dificuldade se encontra na dependncia do coordenador como figura de

autoridade e na fora que essa figura exerce sobre os demais componentes

do grupo. Essas foras so manifestadas muitas vezes sob a forma de coero,

intimidao e suas respostas tpicas, a rebeldia, a submisso. As demais foras


existentes entre os componentes do grupo que se expressam na competio

destrutiva, explorao emocional ou evaso, impedem que se alcance a validao

consensual da experincia vivida em conjunto. Segundo Moscovici (2003),

em geral, esse desenvolvimento pode ser descrito pelas seguintes etapas:

a) O encontro inicial:

Situao no estruturada.

Papel no diretivo do coordenador.

Expresso de confuso, perplexidade, tenso dos membros, resistncia.

Discusso de objetivos, procedimentos, assuntos de tarefa.

b) Confrontao do coordenador:

Aumento de expresses abertas de frustrao, antagonismo ao coordenador.

Aumento de laos positivos entre membros (atravs de oposio comum

ao coordenador).

Enfoque direto de problemas de autoridade.

Com a resoluo de problemas de autoridade, influencia no controle

dentro do grupo.

c) Solidariedade grupal:

Forte sentimento de unidade, identificao com o grupo.

Manuteno de atmosfera positiva; evitao de conflitos de assuntos

polmicos ou problemticos.

d) Intercmbio de feedback interpessoal:

Sesses orientadas para a tarefa.

Abordagem direta de conflitos interpessoais no resolvidos entre os membros.

Abertura para o feedback e autoexposio.


e) Terminao:

Feedback positivo, compensao de mgoas e ressentimentos, expresses de solidariedade.

Preocupao com a dissoluo do grupo.

Preocupao com a volta ao ambiente original e com a transferncia de

aprendizagens.

2.3 Desempenho no grupoEsse processo complexo de interao grupal exige de cada participante um

determinado desempenho que vai variar em funo da dinmica de sua per-

sonalidade no grupo (cultura de grupo) e da dinmica grupal no momento ou

contexto (clima de grupo). Uma forma de avaliar esse desempenho leva em conta

alguns fatores mensurveis, na medida em que os objetivos estabelecidos vo

sendo atingidos. No caso dos grupos informais, eles estabelecem seus objetivos

espontaneamente e normalmente no existe uma avaliao clara do desempenho.

Os grupos formais, por sua vez, tm seu desempenho medido atravs da:

a) Realizao das suas tarefas, atingindo os objetivos organizacionais.

b) Obteno da satisfao dos membros do grupo com o trabalho e com o prprio grupo. A satisfao pode decorrer da realizao dos objetivos

da tarefa, da qualidade tcnica dos resultados e da percepo da con-

tribuio para a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos

membros. De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam ca-

ractersticas como:

Coeso interesse dos membros na continuidade do grupo.

Envolvimento psicolgico fatores motivacionais oferecidos pela tarefa.

Afinidade e confiana sintonia e sensao de conforto entre os membros.

Compreenso das interdependncias percepo dos membros da necessidade de atividade conjunta para atingir os objetivos.


Autorregulao capacidade do grupo de cuidar de si quando na ausncia de uma liderana formal, o grupo mantm sua iniciativa.

Diversos estudos tm mostrado que grupos muito coesos, na medida

em que influenciam decisivamente o comportamento de seus mem-

bros, podem se tornar problemticos se as normas internas do grupo

se tornarem desalinhadas com os objetivos da organizao.

Em todos os grupos em funcionamento, muito comum que seus componentes

desempenhem alguns papis no construtivos, dificultando a tarefa do grupo,

produzindo obstculos e canalizando energias para atividades e comportamen-

tos que no condizem com os objetivos estabelecidos consensualmente pelo

grupo. Esses papis correspondem a necessidades individuais e motivaes de

cunho pessoal, ou a problemas de personalidade, ou, o que mais frequente,

decorrem de falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo.

Levando em conta a existncia de elementos construtivos e no construtivos,

podemos indicar os fatores crticos de desempenho em positivos e negativos:

Quadro 2.1: Fatores crticos ao desempenho grupalPositivos Negativos

Objetivos claros Objetivos mal definidos

Tarefa desafiadora Recursos insuficientes

Realizao pessoal Conflitos

Liderana competente Liderana incompetente

Colegas competentes Condies de trabalho insatisfatrias

Recompensas coerentes Insegurana, desconfiana

Fonte: Autor

Circunscrevendo o desempenho aos componentes individualmente, possvel

estabelecer algumas linhas gerais de comportamentos esperados/desejados

nos grupos, visando ao desenvolvimento do grupo:

Ajudar a estabelecer e manter um clima positivo no grupo, buscando

auxiliar os outros, ser cooperativo.

Participar, contribuindo para as discusses, expondo com clareza as suges-

tes e pontos de vista, bem como ouvir atentamente a contribuio dos

outros membros.

Ter conscincia das suas necessidades, tendo em vista, principalmente, as

necessidades grupais, percebendo de que modo as interaes individuais

afetam o grupo.


Facilitar a comunicao dos participantes quando estes tiverem dificuldades.

Respeitar os membros do grupo e controlar as reaes agressivas.

Apresentar e discutir as dificuldades pessoais em relao ao grupo.

Evitar que membros do grupo assumam papis de ajudante.

Integrar-se totalmente vida do grupo, sem perder a individualidade e a

originalidade de pensamento.

2.4 ComprometimentoOs vnculos estabelecidos entre as pessoas no trabalho no precisam ser

baseados em laos afetivos, conforme j foi dito. Isso porque, muitas vezes,

somos levados a fazer escolhas afetivas, o que pode nos conduzir a aes

impulsivas, colocando em risco os outros e a ns mesmos. As escolhas, quando

afetivas, podem prejudicar um grupo de trabalho, por exemplo, na situao

de se privilegiar um ou outro componente em detrimento de outros ou at

demasiada subordinao figura do lder, abdicando da prpria criatividade

e autonomia na tomada de decises. Ainda existem diferentes modos de

se estabelecer estes vnculos, que sero o motor daqueles comportamentos

desejveis numa organizao para que se aprimorem desempenhos, se devi-

damente trabalhados.

Chamamos de comprometimento o vnculo positivo que se estabelece entre

as pessoas e as organizaes e que objeto de estudo da psicologia das

organizaes, visando obteno de vantagens e resultados. No entanto,

para isso ocorrer, preciso que a empresa oferea condies para que seus

funcionrios atinjam seus objetivos pessoais. Um elevado nvel de comprome-

timento contribui para o aumento do desempenho do trabalhador porque se

comprovou atravs de pesquisas que esse fator desencadeia comportamentos

e atitudes desejveis. A anlise do comprometimento organizacional torna

possvel compreender melhor a natureza dos processos psicolgicos envolvidos

na escolha da identificao com os objetivos em seu ambiente de trabalho.

O comprometimento no apenas um vnculo, envolve o desejo de manter

o mesmo curso de ao, um sentimento de responsabilidade em transformar

objetivos e metas em realidade. Tambm vai alm da simples lealdade

empresa, tendo a ver com a real preocupao com o sucesso da organizao


em que se trabalha e do bem-estar dos colegas. Assim, o comprometimento

se desdobra em diferentes focos, definidos tradicionalmente pelos estudiosos

em: valores, organizao, carreira, trabalho e sindicato.

O foco na organizao o mais estudado porque h uma crescente competiti-

vidade entre as empresas por colaboradores qualificados e, em contrapartida,

uma preocupao com a rotatividade. Alm disso, esse foco pode englobar

os demais, integrando-se ao planejamento estratgico da empresa. Nele, o

comprometimento uma fora vinculada identificao e envolvimento de

pessoas com uma determinada organizao, identificao esta iniciada nos

grupos e apresentam as seguintes caractersticas:

a) Crena e aceitao dos valores e objetivos da empresa.

b) Disposio em empreender um esforo relevante em benefcio da empresa.

c) Desejo forte em se manter como parte da empresa.

Portanto, o comprometimento organizacional consiste em atitude ou orientao

para a organizao, unindo a identidade da pessoa empresa. O objetivo

fundamental dos estudiosos nesta rea o de delimitar e identificar os fatores

que implicam o comprometimento para envolver o ser humano totalmente

com a organizao, a fim de atingir maiores escores de produtividade.

Ainda que o tema do comprometimento, assim como o do vnculo, remeta

imediatamente aos afetos, j foi sugerido, no incio da aula, que sua natureza

no exclusivamente esta. As bases do comprometimento podem ser distin-

guidas em: afetivo-atitudinal, normativo e instrumental. Antes de apresent-las

separadamente, cabe uma ressalva: todas as propostas partem da premissa

de que o vnculo do indivduo com a organizao existe e inevitvel, o que

difere apenas a forma com que este vnculo se desenvolve e se mantm no

ambiente organizacional.

Base afetivo-atitudinal revela-se na identificao do indivduo com as metas da organizao, na introjeo de seus valores como se fossem

prprios. Caractersticos desta base o sentimento de lealdade, o desejo

de pertencer e de se esforar pela empresa, sendo possvel mensurar tais

variveis atravs de uma escala de atitudes. O indivduo comprometido

desta forma assume uma postura ativa, desejando dar algo de si para a

organizao.


Base normativa trabalha no plano organizacional por meio da anlise da cultura (costumes e valores) e no plano individual mediante os processos

de motivao. Fundamenta-se no pressuposto de que o comportamento

do indivduo guiado de acordo com o conjunto de presses ditas nor-

mativas, que ele assume internamente. Estabelecido e perpetuado por

essas presses normativas o comprometimento passa a ser um vnculo do

trabalhador com os objetivos e interesses da organizao.

Base instrumental impe-se a partir da percepo do trabalhador quanto s trocas determinadas como parte integrante da organizao.

Entende-se que o comprometimento do empregado se baseia na opo

por permanecer na empresa, enquanto perceber benefcios nessa escolha.

Caso os esforos realizados por ele sejam maiores que a recompensa obtida,

sua escolha certamente ser a do abandono da organizao.

Meyer e Allen (1991) resumem os conceitos da seguinte forma:

Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem

na organizao porque assim o querem. [...] Aqueles cuja ligao est

baseada no comprometimento instrumental continuam empregados

porque precisam. [...] Empregados com alto grau de comprometi-

mento normativo sentem que eles devem permanecer na organizao

(MEYER; ALLEN, 1991, p. 67).

2.5 ConflitosNos itens anteriores, foram apresentados modelos de grupo e situaes ideais

onde o comprometimento aparece como fator a ser destacado, abstrado de

uma suposta harmonia daquilo que se deseja ou se imagina ser o indivduo

e a organizao. O comportamento desejado dos participantes do grupo foi

apresentado tendo em vista uma melhoria em seus desempenhos. Este seria o

script perfeito para o bom funcionamento da empresa, com total segurana, porm longe de ser o quadro fiel daquilo que acontece nas relaes humanas.

tpico do ser humano diferir entre si: pensar, agir, perceber, sentir diferente um

do outro. Quando os humanos diferentes se encontram, torna-se inevitvel no

s que as diferenas apaream por contraste como tambm as consequncias

na dinmica interpessoal, muitas vezes consequncias prejudiciais ao desem-

penho individual, grupal, diminuindo a eficincia do trabalho, aumentando

os riscos. No se pode ficar indiferente a isso, sobretudo quando se trabalha

em grupo, quando se almeja confiana e colaborao entre os componentes,

quando se procura desenvolver a interdependncia no grupo.


No grupo de trabalho as expresses de discordncia, de diferenas de opinio

referentes a aspectos de percepo da tarefa, metas e procedimentos no

so necessariamente ruins, basta que se compreenda, de forma mais ampla,

que isso pode enriquecer as discusses, oferecendo maior variabilidade de

maneiras de se pensar sobre determinado assunto. O que no se pode negar,

contudo, que estas diferenas intensificam as emoes, os sentimentos

afloram, transformando o clima emocional do grupo e, muitas vezes, fazendo

com que se perca a objetividade. Quando as divergncias de ideias se tornam

flagrantes, as pessoas se percebem em posies antagnicas, caracterizando

uma situao conflituosa que pode ter consequncias construtivas ou des-

trutivas, dependendo de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e da

maneira como esse conflito tratado.

No h uma frmula nica que resolva uma situao conflituosa. So vrios

os elementos dos quais depende essa resoluo: a natureza das divergncias

(o que cada pessoa considera, seus objetivos, valores, mtodos), os fatores

subjacentes das diferenas (informaes, percepes e o papel social) e o

estgio de evoluo. Sobre este ltimo, cabe a descrio de cada uma das

cinco etapas, em ordem crescente de dificuldades para a resoluo: antecipao

(primeiros sintomas), conscientizao (sensao de dificuldades, porm no

expressas), discusso (pontos de vista declarados), disputa aberta (discusses

que tendem aos antagonismos) e conflito aberto (posies definidas que

tendem radicalizao). Especialistas indicam quatro abordagens que o lder

de um grupo pode utilizar, assim como os demais membros do grupo, para

lidar com o conflito:

a) Evitar o conflito formar grupos mais homogneos, de maior afinida-de de pontos de vista, valores, metas, etc., possvel quando o superior

escolhe sua equipe, alm de poder exercer controle sobre as relaes

interpessoais dos comandados e manejar as condies ambientais. Na

constituio do grupo feito de tudo para que no haja tenses prejudi-

ciais em prol de um relacionamento pessoal harmonioso.

b) Reprimir o conflito controle do clima do grupo, conduzindo as discus-ses num sentido contrrio exposio das discordncias, desenvolven-

do uma atmosfera de represso atravs de recompensas e punies. Essa

abordagem til quando h necessidade de se chegar a uma soluo a

curto prazo sem o consenso geral, porm apresenta o risco de um cus-

to alto em termos psicolgicos porque os sentimentos podem se tornar

muito intensos se no externados.


c) Aguar as divergncias em conflito permite esclarecimentos e aprendizagem, medida que o lder reconhece e aceita as divergncias,

alm de criar um clima de livre expresso do conflito, porm pode incor-

rer em incremento das diferenas para o desencadeamento do conflito

se as palavras escolhidas para essas manifestaes forem muito duras.

Requer muita habilidade do lder para manter o conflito em nveis toler-

veis para os envolvidos.

d) Transformar as diferenas em resoluo de problemas requer uma profunda mudana na cultura do grupo, na maneira de lidar com as

situaes conflitivas que devem passar a ser tratadas como problemas

a serem resolvidos cooperativa e criativamente. As oposies deixam de

representar antagonismos (certo errado) e passam a cooperar entre si,

ajudando a lidar com os sentimentos que acompanham as discordncias

como a frustrao, ressentimento e hostilidade. Assim como a aborda-

gem anterior, requer muita habilidade do lder, mas sobretudo dos de-

mais membros do grupo.

Os conflitos, quando negligenciados, tornam-se muito perigosos num ambiente

de trabalho. Por um lado, perde-se a sensibilidade em relao ao outro, que

passa a ser visto como inimigo. Os riscos de sabotagem de equipamento,

em funo de questes pessoais, so muito grandes quando os conflitos se

agravam. O grande problema diagnosticar o conflito porque muitas vezes

ele no expresso abertamente, ficando submerso nos compromissos com a

tarefa. Em decorrncia disso, abre-se precedente para que as pessoas alimentem

fantasias hostis nos casos em que a comunicao se rompeu. preciso, antes

de tudo, ter conscincia de que os conflitos podem ser construtivos para que

as pessoas passem a valorizar um espao, um ambiente onde elas se sintam

acolhidas para falar de suas diferenas, confront-las com as dos outros. O

ganho desse tipo de experincia vai muito alm do aumento da produo,

alm da melhora no desempenho, retorna para o ganho pessoal, exatamente

onde nascem os conflitos.

2.6 Tcnicas de gruposPara que os grupos possam efetivar seus propsitos de desenvolver as capacidades

interpessoais de seus membros, executar as tarefas s quais se propem, solucionar

problemas, lidar com os conflitos se faz necessrio que esses grupos encontrem

uma dinmica ajustada quilo que se busca e ao que justifique sua formao.

Vimos que todo grupo apresenta uma dinmica, da natureza do grupo que


ele se movimente. Entretanto, quando h necessidade de que essa dinmica seja

ajustada a um objetivo especfico, ocorre uma interveno no grupo, aplicam-se

tcnicas de dinmica de grupo, ou seja, apropria-se da dinmica natural do

grupo visando modific-la para ento se atingir os objetivos. Assim como os

grupos passam por mudanas e oscilaes constantes, tcnicas especficas de

dinmicas de grupo tambm devem ser empregadas a cada tipo de objetivo

em especial que se queira alcanar. Antes de abordarmos os diferentes tipos de

tcnicas, preciso salientar que a tcnica em si mesma no serve para nada,

ela demanda um tema, objetivos concretos e uma boa aplicao, levando-se

em conta os seguintes fatores que devem ser cuidadosamente observados:

Objetivos a ideia fiel quilo que se pretende alcanar.

Materiais/recursos insumos que auxiliem na execuo e na aplicao da dinmica como TV, DVD, som, papel, tinta, mapas, data show, alm de tcnicas de teatro, tarjetas e cartazes.

Ambiente/clima definio de um local adequado que deve ser prepa-rado de acordo com os objetivos para possibilitar a aplicao da tcnica

Documents

Psicologia Trabalho