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Relações de Influência entre Dimensões da Transgeracionalidade e Dimensões da Cultura: Estudo de Casos de Empresas Familiares

Autoria: Adriane Vieira, José Antônio de Sousa Neto, Maria Teresa de Azeredo Roscoe

Resumo Inovar, conduzir processos de sucessão, construir estruturas de governança, gerar e transmitir conhecimentos através das gerações são elementos essenciais para a sustentabilidade dos negócios familiares. No entanto, esses processos devem ser conduzidos respeitando-se os valores da família, uma vez que em empresas familiares há uma estreita ligação entre a empresa e a família, que transcende o puro interesse econômico. Este artigo teve como objetivo analisar a influência de dimensões da cultura em dimensões da transgeracionalidade em empresas familiares. O modelo de investigação utilizado foi desenvolvido pelo STEP Project for Family Enterprising, coordenado pelo Babson College/Massachusetts. As variáveis escolhidas para a análise dos casos e relacionadas ao que se denomina de Dimensões da Transgeracionalidade foram: governança, inovação e conhecimento. A escolha se deve ao fato de estarem fortemente associadas a alguns traços típicos da cultura brasileira que são chamados de Dimensões Culturais: flexibilidade, autoritarismo/paternalismo, autoconfiança excessiva, autonomia, dependência e qualidade das relações familiares. A pesquisa realizada é de natureza qualitativa e o meio de investigação utilizado foi o estudo de caso de três empresas familiares brasileiras. Dezesseis entrevistas foram realizadas com gestores da família e não-familiares. Os dados coletados foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo. Os casos analisados revelam que as empresas familiares buscam soluções caseiras para a inovação, explorando ao máximo os recursos materiais e intelectuais disponíveis. Isso implica em inovar pela imitação dos players internacionais, melhorando o desempenho e a qualidade dos seus produtos e processos, e importar e exportar aproveitando as oportunidades dos mercados. A flexibilidade e a criatividade favorecem os processos de inovação, de adaptação e de mudanças. A qualificação formal dos membros da família que estão na gestão, principalmente das gerações que sucedem o fundador, é outra estratégia importante para a perpetuação dos negócios. A cultura geral, a educação formal, a constante atualização dos conhecimentos e a profunda identificação com os negócios da família fazem com que as novas gerações assimilem o espírito empreendedor e sejam propensas a inovar, criando novos negócios e elevando as taxas de retorno sobre o capital. Isso revela a estreita relação que se estabelece entre inovação, conhecimento e aprendizagem geracional. A governança é percebida e reconhecida por essas empresas como um pilar para o estabelecimento de regras e para a construção dos protocolos das famílias, desde que adaptada aos valores e traços culturais das mesmas.

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1 Introdução Segundo De Vries (2003), as empresas familiares tendem a ter uma visão a longo

prazo na condução de seus negócios e pouco se arriscam em troca de ganhos de curto prazo quando percebem que isso pode manchar sua reputação. Associar o nome a produtos inferiores ou defeituosos, portanto, pode afetar a própria identidade dos membros da família. Nesse sentido, uma das estratégias de sobrevivência e de perenidade das empresas é a inovação, entendida aqui como um processo de busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos e serviços de forma a realizar lucros (NONAKA; KEIGO; AHMED, 2003).

A questão da inovação na sociedade brasileira se dá de forma muito peculiar, pois, está associada a um traço central da cultura que é a flexibilidade. Segundo Barros (1996), a flexibilidade é a versão moderna do processo que se convencionou chamar de ‘jeito criolio’; termo utilizado na América Espanhola para abordar o modo de agir, que leva em consideração a necessidade de adaptação às circunstâncias locais. O lado reverso da flexibilidade é uma tendência à autoconfiança excessiva, que reforça a falta de planejamento, a tendência a tomar decisões com menos informações, e certa aversão às regras e às minúcias. Esse comportamento afeta o processo de construção da governança corporativa, objeto desse estudo, incluindo os processos de sucessão nas empresas brasileiras.

Existem, ainda, outros dois traços do sistema cultural brasileiro que também influenciam na qualidade e na condução do processo de sucessão e de profissionalização das empresas: o autoritarismo e o paternalismo. A família tem importante papel na sociedade brasileira e o pai é a figura de autoridade máxima, o que torna os liderados extremamente dependentes da figura do líder. De acordo com Barros (1996), se por um lado, o paternalismo fornece as bases para que se desenvolva o sentimento de pertencimento a um grupo, gerando maior segurança, por outro, limita o grau de liberdade e de autonomia para seus membros, podendo comprometer as relações de confiança. A qualidade dos relacionamentos entre sucessores e sucedidos, a convivência saudável, o bom aproveitamento do tempo que passam juntos, o prazer derivado do relacionamento no trabalho, a avaliação conjunta dos resultados e dos fatores de sucesso são aspectos-chave para a geração de conhecimento e de aprendizagem através das gerações (DE VRIES, 1995).

A aprendizagem é entendida aqui como o processo de aquisição, construção, armazenagem e/ou disseminação de conhecimentos pelos membros da família e válidos à gestão de empresas familiares. A perspectiva geracional é fundamental para esse estudo, uma vez que traços da cultura, em especial seus valores e crenças, são transmitidos de geração em geração através do tempo e do espaço, por meio de conversações, questionamentos, formação de laços familiares-empresariais, interações e práticas sociais (GRZYBOVSKI, 2007). É importante ressaltar que, as famílias possuem historicidades vinculadas a um contexto nacional ou local, por isso, não desenvolvem normas, valores e rituais no vazio (McGOLDRICH, 1993).

Estabelecida a relação entre as variáveis que serão analisadas, esclarece-se que o modelo de investigação que orientou esta pesquisa foi desenvolvido pelo STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) Project for Family Enterprising (FIG. 1), coordenado pelo Babson College/Massachusetts. O STEP se caracteriza como um estudo corporativo empresarial conduzido por um consórcio global de instituições acadêmicas que se comprometem a gerar conhecimento de ponta sobre o espírito empresarial, no contexto dos negócios familiares. Na fase atual esses pesquisadores desenvolvem estudos de casos que auxiliarão na construção de um instrumento quantitativo a ser aplicado futuramente em uma amostra mais ampla. FIGURA 1 – Modelo STEP

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Fonte: Babson College, 2007.

Partindo desse modelo, as variáveis escolhidas para a análise dos casos e relacionadas ao que denominamos de Dimensões da Transgeracionalidade foram: governança, inovação e conhecimento. A escolha se deve ao fato de estarem fortemente associadas a alguns traços típicos da cultura brasileira que chamamos de Dimensões da Cultura: flexibilidade, autoritarismo/paternalismo, autoconfiança excessiva, autonomia, dependência e qualidade das relações familiares.

Nesse contexto o problema que norteou a pesquisa é: como as dimensões da transgeracionalidade (inovação, sucessão/governança e conhecimento/aprendizagem) são influenciadas pelas dimensões da cultura?

Esta pesquisa está apoiada em uma abordagem qualitativa e o método de investigação adotado foi o de múltiplos casos. Para preservar a identidade das empresas foram adotados nomes fictícios, a saber: Beleza Alfa, Grupo Gama e Grupo Musical. Dezesseis entrevistas foram realizadas com gestores da família e não-familiares e os dados coletados foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo.

O trabalho está estruturado da seguinte forma, após esta introdução apresenta-se o referencial teórico no qual se discute o processo sucessório e de construção da governança corporativa nas empresas familiares brasileiras, e analisa-se como a má condução do mesmo pode comprometer as iniciativas. Na seqüência aborda-se o conceito de inovação, de conhecimento e de aprendizagem através das gerações. No terceiro e quarto item apresenta-se a metodologia da pesquisa e a análise dos dados, respectivamente. Por fim, no quinto item, são tecidas as considerações finais. 2 Referencial teórico 2.1 Sucessão e governança

Para Bernhoeft (1989), Davis e Tagiuri (1996), Silva, Fisher e Davel (1999), Lanzana e Constanzi (1999), o conceito de empresa familiar está baseado em aspectos de propriedade, sucessão e gestão por parte da família consangüínea, que detém o controle da empresa. Bornholdt (2005), Dyer (1983), Gersick et al. (1997), Lodi (1993), Suehiro (1997), e Waiandt e Davel (2008), não desprezam a propriedade e a gestão familiar, mas consideram, também, a

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importância dos valores e dos princípios morais na constituição de um tipo diferenciado de empresa, em função da estreita relação entre eles e os próprios valores e princípios da família. É nesse campo de conhecimento que esse trabalho se situa.

Traços da cultura nacional ou das subculturas afetam a dinâmica das organizações, assim como a cultura empresarial está fortemente atrelada a cultura das famílias, não podendo ser examinadas separadamente (MOTTA; CALDAS, 1997; BETHELEM, 1999). Para Martins (1999), o fundador é a figura mais relevante na criação da cultura da empresa, que na maior parte dos casos é resultante das suas próprias experiências pessoais que interagem com as crenças e valores que o restante do grupo organizacional vai definindo nas experiências de vida e trabalho.

Em se tratando da figura do provedor, a sucessão em empresas familiares é, provavelmente, um dos temas mais estudados e pesquisados por especialistas desse tipo de empreendimento, uma vez que o sucesso, ou o fracasso do processo de sucessão, pode viabilizar ou comprometer a perenidade do negócio (CAMPOS; MAZZILLI, 1998; GERSICK et al., 1997; RICCA, 2007).

Juchem (2006) e Cohn (1991) revelam que o processo sucessório envolve o patrimônio da família, a continuidade da atividade profissional iniciada pelo pai, e a saída da geração mais velha, que comandava o negócio até então. Dependendo da forma, a sucessão poderá acontecer de maneira pacífica e organizada, ou de maneira turbulenta e desajustada, podendo conduzir a empresa ao sucesso ou para ao fracasso.

De acordo com Casillas, Vázquez e Díaz (2007) e Tricher (1995), mudanças na organização e gestão das empresas familiares que visem a sua sobrevivência passam pela existência de uma estrutura organizacional definida e pela escolha de dirigentes com formação e capacitação técnica para a função a eles designada, independente de serem ou não membros da família. Isso remete à necessidade da adoção de princípios da governança corporativa –GC- para garantir o bom andamento dos processos de sucessão familiar e do próprio potencial transgeracional.

Lodi (2000) salienta que a GC assegura o governo estratégico da empresa e o monitoramento efetivo do corpo diretivo da organização aos sócios proprietários, permitindo: transparência, equidade, responsabilidade pelos resultados, e obediência às leis do país. Assegurada por lei e pelo mercado de ações, a transparência visa garantir que as organizações concedam informações precisas aos stackholders acerca de suas reais condições, inclusive financeiras, separando os interesses dos controladores e dos proprietários (SHLEIFER; VISHNY, 1997; ÁLVARES, 2003).

Segundo Bertero (2000), a análise da GC brasileira passa pelo entendimento de uma sociedade patriarcal, repleta de oligarquias e de distâncias entre as classes sociais e econômicas. Sob esse aspecto, a empresa é percebida como sendo um patrimônio da família, levando as questões de governança a serem tratadas nas casas dos donos das empresas. É preciso registrar que dois traços centrais da cultura brasileira ainda são o autoritarismo e o paternalismo. Como heranças do nosso processo de colonização, segundo Colbari (1996), esses traços sobreviveram como estratégia efetiva de controle e como ideologia, fornecendo um conjunto de valores e símbolos para um modelo de gestão caracterizado pela identificação do patrão com a figura do pai, responsável pela manutenção da empresa (família) e pelo sustento material e moral dos trabalhadores (filhos). Desconhecê-los ou ignorá-los, portanto, pode implicar num processo de sucessão mal conduzido, ou em análises acadêmicas superficiais, que não conseguem apontar os verdadeiros desafios da gestão de empresas familiares. 2.2 Inovação

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Autores como Ansoff (1993), Porter (1989), Hamel e Prahalad (1990) e Schewe e Hiam (1998) concordam que a inovação e a competitividade asseguram a sobrevivência e a permanência rentável das empresas no mercado.

O economista Schumpeter (1955), considerado pioneiro nas análises sobre inovação, a define pela atividade de transformação de um elemento já inventado em um elemento comercialmente útil, que venha a ser aceito pelo mercado. Uma inovação pode ser caracterizada como uma nova forma de organização, pela criação de um novo produto ou processo, ou pelo uso de novas matérias-primas. Na concepção de Jacobson (1992) e de Schumpeter (1955), é criativa a inovação que move a economia. As inovações “schumpeterianas” são decorrentes das oportunidades de mercado, e são produtos dos agentes econômicos mais ativos e audaciosos.

Estudos que analisam a pró-atividade relacionam sua definição como agressividade competitiva, e associam com o termo inovação, inclusive, às estratégias de imitação para inovar, desde que os novos produtos apresentem novas características de desempenho (KIM, 2005; BERKHOUT; GREEN, 2002; LIM, 2005).

Um dos traços da cultura brasileira que influencia na capacidade de inovação foi analisado pelo antropólogo Roberto Da Matta (1997), e diz respeito à criatividade e à flexibilidade, instituída na filosofia do ‘jeitinho’, enquanto formadora de processos mentais que facilitam a adaptação. Esse traço, segundo o autor citado, é fruto da desconfiança nas regras universais criada pela hierarquia social aristocrática portuguesa. O ‘jeitinho brasileiro’, portanto, indica um processo de contornar uma dificuldade a despeito da lei e até mesmo contra ela. Isso ajuda a explicar, em parte, o recurso à informalidade dos negócios e às práticas desleais de concorrência, por meio, por exemplo, de cópias de produtos licenciados (pirataria) ou mesmo de adulterações de produtos. Isso frequentemente retira do segmento de mercado aquelas empresas que se mantêm apegadas aos valores centrais dos negócios, normalmente impressos pelo fundador, como: honestidade, transparência, idoneidade (DE VRIES, 2003). 2.3 Conhecimento e aprendizagem através das gerações

Para que as empresas familiares atinjam o crescimento contínuo, elas devem passar o espírito empresarial e as capacidades que lhes permitam criar novos fluxos de riqueza entre muitas gerações.

Para Davis e Tagiuri (1989) um fator que interfere nas relações entre as gerações é a “qualidade das relações de trabalho” estabelecidas entre sucedidos e sucessores ao longo do tempo, derivada: da facilidade da interação no trabalho; do prazer derivado do relacionamento no trabalho; do quanto alcançaram trabalhando juntos; e do aprendizado que tiveram trabalhando juntos.

É essa facilidade de interação que o presente trabalho destaca, uma vez que pode influenciar na capacidade dos membros da família gerarem conhecimentos e aprenderem, impulsionando a inovação através das gerações. Tal modelo de relações, possivelmente, extrapolará os laços familiares e criará um ambiente favorável de aprendizagem organizacional. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento diz respeito a crenças e compromissos, sendo função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Nesse sentido, situações e interações apropriadas devem ser geradas, para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizações, influenciando positivamente julgamentos, comportamentos e atitudes.

A aprendizagem, por sua vez, não é apenas um processo, mas uma mudança de comportamento. Como tal, envolve processos mentais no âmbito individual, interação e observação dos outros em um contexto social, mediados pela linguagem (VYGOTSKY,

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1998). A geração de conhecimento e a aprendizagem organizacional, portanto, estão vinculados à sobrevivência organizacional. No entanto, tal produção e disseminação dos conhecimentos devem ser vistos de maneira contextualizada, segundo Grzybovski (2007), refletindo a transgeracionalidade do conhecimento.

De acordo com Grzybovski (2007) e McGoldrich (1993), o sistema geracional é um conceito oriundo da psicologia, e que tem como referência a teoria sistêmica de terapia familiar. O mesmo é descrito por movimentos verticais (padrões, mitos, segredos, legados familiares) e horizontais (transições de ciclo de vida desenvolvimentais: natalidade, casamento, morte) num espaço temporal. Ainda de acordo com a autora, “membros da família proprietária, em conjunto com os demais membros da organização, criam conhecimentos com a possibilidade de reprodução e transmissão às gerações seguintes, e têm como objetivo de longo prazo a sobrevivência da empresa” (GRZYBOVSKI, 2007, p. 65). 3 Metodologia de pesquisa

Esta pesquisa está apoiada em uma abordagem qualitativa, em função da natureza dos dados que precisavam ser coletados (comportamentos e percepções), e da importância do papel do pesquisador na condução da investigação (ALVES-MAZZOTTI; GEWANDSZNADJER, 1999, p. 130-141).

O meio de investigação adotado foi o estudo de múltiplos casos, de empresas familiares. Segundo Yin (2001) o estudo de caso é uma forma empírica que analisa um fenômeno atual dentro de um contexto da realidade. Esta estratégia contribui para a compreensão em profundidade da realidade e seus processos sócio-culturais historicamente construídos nas organizações (YIN, 2001).

A unidade de análise dessa pesquisa são as empresas familiares e a unidade de observação são os gestores membros da família e os gestores não-familiares de cada empresa pesquisada. As empresas escolhidas foram: Grupo Gama, Grupo Musical, e a Beleza Alfa. Os sujeitos da pesquisa foram escolhidos pelo critério de acessibilidade, ou seja, disponibilidade e abertura para participar da pesquisa, e pelo critério de intencionalidade. A FIG. 2 contém a relação dos entrevistados em cada empresa. Para preservar a identidade dos mesmos utilizou uma sigla alfa numérica, a letra C represa a palavra caso, o número na seqüência representa o caso estudado e a letra final codifica o entrevistado. FIGURA 2 – Relação dos entrevistados

Código Posição Caso 1 - Grupo Gama

C1A Diretora Financeira C1B Diretor Comercial C1C Diretor Administrativo C1D Fundador C1E Supervisor Chefe de Pessoal C1F Gerente Comercial

Caso 2 – Beleza Alfa C2A Diretor Industrial C2B Gerente de Desenvolvimento de Produtos C2C Diretor Administrativo C2D Presidente C2E Diretor de Lojas Próprias

Caso 3 – Grupo Musical C3A Acionista C3B Diretor Executivo C3C Acionista C3D Coordenador de Marketing C3E Gerente Comercial

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Fonte: dados da entrevista

O principal instrumento de coleta de dados utilizado foi a entrevista semi-estruturada, que, segundo Trivinõs (1987), da mesma forma que valoriza a presença do pesquisador oferece todos os panoramas possíveis para que o entrevistado alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação. Todas elas foram gravadas e transcritas na íntegra. A duração variou entre 01:00 e 01:53. O roteiro foi fornecido pelo STEP Project For Family Enterprising. As entrevistas no Grupo Gama foram realizadas em janeiro de 2007; as da Beleza Alfa em dezembro de 2006, e do Grupo Musical em maio de 2008. Todas podem ser consideradas de grande porte, ou seja, possuem faturamento maior que 6 milhões de reais. Foram utilizadas também as técnicas de observações livres e de análise de documentos disponíveis (relatórios, acordos de acionistas, informações da web page). O conteúdo das entrevistas foi analisado por meio da técnica de análise de conteúdo do tipo temática, que tem o propósito de obter subsídios para a elaboração de inferências consistentes, com base em conceitos teóricos estudados (BARDIN, 1995). 4 Descrição e análise dos dados 4.1 Perfil das empresas familiares

O Grupo Gama atua a mais de 40 anos no mercado atacadista, varejista, de armazenagem, transporte e exportação de açúcar e álcool. É controlado pelos acionistas, e também diretores C1A, C1B e C1C, filhos de C1D. A história do Grupo começou em 1950, quando C1D abriu um pequeno negócio para a comercialização de produtos agrícolas. O filho mais velho, C1A, começou a trabalhar no armazém ainda quando criança e na década de 80, C1A e C1C foram convidados para comporem o quadro de gestores da empresa.

Fundada na década de 80, a Beleza Alfa produz perfumes, cosméticos e produtos para banho com qualidade internacional, consumidos no Brasil e exportados para diversos países. Foi uma das primeiras empresas do ramo no Brasil a adotar o sistema de franchising. O membro da família mais influente nos negócios ainda é o fundador, que tem quase 80 anos de idade.

O Grupo Musical é formado por cinco empresas que englobam comercialização e fabricação de instrumentos musicais, importação, logística de armazenamento e transporte. A empresa Valsa é a primeira e principal empresa do grupo, e atua no segmento varejo há 42 anos, comercializando instrumentos de música e de áudio. O Grupo Musical é controlado pelos acionistas C3A, C3B e C3C, irmãos e membros da segunda geração. Em meados dos anos 2000, os irmãos compraram a participação do pai na holding. 4.2 Sucessão e governança

Os processos de sucessão, da primeira para a segunda geração no Grupo Gama e Musical apresentam características muito distintas, porém, ambos aconteceram sem a presença de conflitos que pudessem ameaçar a continuidade dos negócios.

No Grupo Gama a grande mudança no envolvimento da família na gestão começou no final da década de 80, quando C1A e C1C foram convidados pelo fundador para ingressar no Grupo. No início dos anos 90 o fundador começou a afastar-se gradualmente das atividades, e no final daquela década, aos 56 anos de idade, deixou a direção. Escolher o sucessor não foi um problema, pois C1B era considerado pelos demais acionistas o herdeiro natural, inclusive em função das semelhanças do estilo de gestão dele e do fundador, destacando-se: o carisma, o comprometimento com os negócios, a visão empreendedora e a ótima capacidade de análise de mercado. O conflito gerado nesse caso não foi do tipo relacional, entre possíveis sucessores, mas sim, o psicológico, como apontado por De Vries (1995), que diz respeito a

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identificação, pelo fundador, da necessidade de aposentadoria. Sendo um homem acostumado a trabalhar desde a infância, C1D chegou a ficar deprimido e se afastar do convívio familiar. Essa fase só foi superada quando decidiu dedicar-se a outra atividade produtiva.

O Grupo Musical já vivenciou dois processos de transição de lideranças. No início dos anos 90 o fundador transferiu parte das ações aos filhos, e na metade daquela década, aos 52 anos de idade, passou a direção dos negócios para seu irmão. Apesar de sua saída ter sido considerada abrupta pelos herdeiros, abriu espaço para o amadurecimento de C3B nos negócios. No final da década de 90, o tio também se afastou dos negócios, dando espaço para que C3B assumisse definitivamente a direção.

No caso da Beleza Alfa existe uma grande preocupação dos membros da família com relação à sucessão. O fundador e presidente da empresa é definido como um líder visionário, centralizador e com uma forte convicção interior de que terão sucesso nos negócios. No entanto, essas características virtuosas podem se transformar em entraves porque tornam o líder no verdadeiro solucionador de problemas, que guiado pela sua intuição, muitas vezes, despreza a atividade de planejamento. A autoconfiança excessiva é um dos reveses da flexibilidade, traço cultural da sociedade brasileira, que associado ao autoritarismo e ao paternalismo ajudam a explicar os entraves gerados nos processos de sucessão, principalmente, da primeira para a segunda geração. Abrir mão do poder remete a pensar na perda da vitalidade para o trabalho ao longo do tempo, na necessidade de reduzir o ritmo de trabalho, e de optar por uma retirada dos negócios, o que se revela muito difícil para o fundador. Apesar de ser fundamental, a transição da liderança nessa empresa, por meio da sucessão familiar ou profissional, tem sido negligenciada, o que pode indicar um despreparo de sucessores e sucedidos para lidar com essa situação.

As sucessões no Grupo Gama e Musical, e a clara intenção da nova geração de profissionalizar a gestão, permitiram mudanças na estrutura de governança das empresas. No Grupo Gama elas começaram em 1995, com a prática de planejamento estratégico e criação do estatuto social e do conselho de acionistas. O mesmo aconteceu no Grupo Musical, que já contratou um executivo de mercado para administrar as empresas.

Quando há instabilidade é necessário mais ciência e menos intuição na gestão. Os fundadores dos Grupos Musical e Gama, apesar de empreendedores natos são representantes de uma geração que teve pouca oportunidade de estudar e se qualificar, mas não se furtaram em preparar a nova geração para atuar em ambientes mais competitivos. A consciência das limitações de suas capacidades e a confiança na nova geração permitiu um afastamento gradual na condução dos negócios. As novas estratégias criadas pelas gerações sucessoras garantiram maior agilidade e poder competitivo às empresas no mercado no qual atuam. A perfeita identificação dos filhos com os negócios foi outro fator que garantiu o sucesso dessas transições.

O fundador da Beleza Alfa tem curso superior e larga experiência em gestão de outras empresas. Sua formação e background lhe dão extrema confiança para continuar concentrando todas as decisões estratégicas e, inclusive operacionais. Ele representa a autoridade máxima, que tudo sabe e pode. O revés da concentração de poder e também do paternalismo é a geração de relações de extrema dependência com esse líder. Se por um lado, ele gera o sentimento de pertencimento e mantém a família unida em torno dos negócios, de outro ele limita a liberdade e autonomia dos demais, gerando frustrações que podem ameaçar a sobrevivência da organização. De acordo com Gersick et al (1997), os fundadores devem pensar que a empresa deve transcender a sua própria existência, e por isso, em algum momento alguém deverá lhe substituir. 4.3 Inovação

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É possível afirmar que uma das características que une as empresas estudadas é o aproveitamento das oportunidades de mercado. No caso do Grupo Gama, a grande inovação nos negócios aconteceu no início dos anos 2000, quando visualizaram a oportunidade de distribuir o produto álcool, além do açúcar, inicialmente em um volume pequeno, mas que marcou uma a virada dos negócios. Em seguida deram início a atividade de exportação do açúcar e do álcool, revelando a dinamicidade de atuação do novo grupo gestor. Chegaram a pensar na possibilidade de abrir um novo negócio, uma distribuidora de álcool, porém, abandonaram a idéia quando perceberem que as práticas de mercado eram pouco éticas e que poderiam ferir os valores da empresa. Esse comportamento reforça os argumentos de DeVries (2003), mostrando que empresas familiares têm uma visão a longo prazo na condução de negócios e não se arriscam quando percebem que ganhos de curto prazo podem manchar a sua reputação. Esse é um exemplo de como os valores familiares são elementos cruciais para a definição das formas pela quais a empresa se organiza e se perpetua ao longo das gerações (LIMA, 1999; GRZYBOVSKY, 2007).

As inovações na Beleza Alfa estão muito ligadas às iniciativas do seu fundador. No início da década de 80 ela começou a envazar perfumes em frascos próprios e estampados com a marca da empresa. Naquela época não se falava em perfumaria fina no Brasil, e a importação de produtos acabados e insumos era proibida. Logo em seguida elevaram a concentração de essência em todas as linhas de colônias aos padrões dos Eau de Toilette internacionais. Isso só foi possível porque o governo brasileiro diminuiu a taxa de importação de insumos e produtos acabados. Nesse sentido, as inovações da Beleza Alfa estão relacionadas à criação de novos produtos ou processos e ao uso de novas matérias-primas (SCHUMPETER, 1955). Isso exigiu da empresa o estabelecimento de parcerias com importadores e aprendizados específicos.

As inovações também têm sido constantes no Grupo Musical. Um dos principais momentos de virada dos negócios foi quando a empresa Valsa deu início a importação de equipamentos e instrumentos musicais. De 1995 a 1999 as vendas por atacado continuaram a crescer, abrindo oportunidade para a criação da marca própria de instrumentos musicais. Um fator que levou a essa decisão foi a mudança na taxa do dólar, que subiu de R$ 1,10 para aproximadamente R$ 1,90, dificultando a venda dos instrumentos e equipamentos musicais importados. Nesse caso, aquilo que poderia ser um obstáculo se transformou numa nova oportunidade de negócios para os jovens sócios-gestores. Um novo nicho de mercado passou a ser atendido, o de instrumentos que não são profissionais, mas estão associados à qualidade e preços mais baixos que os praticados no mercado externo. Com o crescimento das importações, os sócios passaram a ter problemas com a armazenagem dos produtos, e em meados do ano 2000 uma empresa de logística foi criada para atender não somente as demandas das empresas do Grupo, mas também de outros importadores locais. Novamente, a habilidade de ver um problema combinada com o talento de resolvê-lo revela a capacidade inovadora desses gestores (BERKUN, 2007). Inovação, portanto, é que a capacidade de ver conexões e oportunidades e obter vantagens sobre elas (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).

Nos Grupos Gama e Musical, os fundadores exerceram papel importante na constituição das empresas e na preparação dos filhos para assumirem a gestão dos negócios, mas as inovações mais importantes foram introduzidas pela segunda geração. Essa preparação envolveu investimentos na educação desses filhos, mas, principalmente a transmissão de valores que guiam as condutas profissionais e incutem o ‘amor’ pelos negócios, ou seja, o espírito empreendedor.

A qualidade da convivência com o fundador e o aprendizado das especificidades dos negócios ou o conhecimento tácito, por meio de exemplos e ensinamento diários foram de fundamental importância para a preparação desta segunda-geração. As habilidades exigidas dos atuais gestores referem-se, principalmente, ao monitoramento de crédito, de risco, de

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flutuação da taxa de câmbio e de negociação de preços com fornecedores. E os mesmos souberam buscar novas ferramentas de gestão para realizar o planejamento dos negócios, para informatização das informações e para os cálculos financeiros.

O que caracteriza essa segunda geração na gestão dos negócios familiares é o preparo profissional para exercer atividades gerenciais, e o conhecimento dos mercados e dos negócios globais. Os executivos brasileiros são muito bem informados sobre os assuntos globais, costumam falar dois ou três idiomas e estão muito bem atualizados com as ferramentas do mundo dos negócios. A participação em feiras internacionais, por exemplo, tem sido um importante recurso de inovação pela imitação nessas empresas.

A questão da inovação na sociedade brasileira está associada ao traço “flexibilidade”, típico da cultura brasileira, e às suas duas faces: adaptabilidade e criatividade. A adaptabilidade pode se exemplificada pela grande agilidade para se ajustar aos vários pacotes econômicos governamentais, e em nível dos empregados revela-se na agilidade de implantação de processos tecnológicos importados (BARROS, 1996). Isso é facilmente identificado nos três casos analisados, uma vez que todas atuam no comércio, importam insumos e produtos, e realizam exportações.

Saber trabalhar em mercados com câmbios oscilantes é, portanto, um diferencial competitivo, e nesse sentido a segunda geração encontra-se melhor preparada para agir, além disso, o vigor da juventude torna as pessoas mais propensas a assumirem riscos.

É a busca contínua pelos lucros que gera a produção de inovações. Novos produtos e negócios foram gerados nessas empresas de forma a melhorar a competitividade a atender as novas demandas de mercado, alimentando um ciclo vicioso, conforme Jacobson (1992) e Schumpeter (1955), que cria novamente a necessidade de inovar. 4.4 Conhecimento e aprendizagem através das gerações

Pesquisas desenvolvidas por Melin e Salvato (2008) indicam que, no caso das empresas familiares, a criação de valor que passa de uma geração para outra não resulta da combinação de recursos únicos, ou de inovação, ou de criatividade. Ao contrário, empresas familiares, sistematicamente, criam valor por meio da sua capacidade de renovar e remodelar as suas interações sociais, dentro ou fora da família controladora, indicando a importância das redes de relacionamento.

A geração de conhecimento e a aprendizagem através das gerações serão analisadas nesse item em dois âmbitos. O primeiro inclui o relacionamento entre a primeira e a segunda geração, o segundo trata das redes de contato criadas e mantidas pelas famílias. Os dois são permeados pelos valores organizacionais, que são fortemente influenciados pelos valores familiares, pois, a vida familiar fornece a substância para um tipo de configuração ética fundada na figura do fundador, que define a moralidade para o trabalho e interfere no processo de aprendizagem (COLBARI, 1996).

No primeiro aspecto, o que aproxima as histórias do Grupo Gama e Musical é o que Davis e Tagiuri (1989) denominam de “qualidade das relações de trabalho” e que estão relacionadas à transmissão do conhecimento através das gerações. Apesar da existência de conflitos comuns nos relacionamentos entre pais e filhos, em função dos valores geracionais, foi possível identificar nas famílias pesquisadas a presença do prazer derivado do relacionamento no trabalho, de aprendizagem conjunta, e do sentimento de terem alcançados juntos bons resultados nos negócios.

C3B, do Grupo Musical, descreve o pai como um líder carismático, que tinha pulso firme, às vezes alterava o tom de voz para se impor. Os valores que ele imprimiu aos negócios foram: lealdade, respeito, união, crescimento e perenidade. A convivência com o tio também foi muito importante, pois este tinha um estilo mais conciliador e uma grande habilidade de convencimento, e acredita que isso contribuiu muito para a sua formação.

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C1B, do Grupo Gama, afirma que a confiança do pai foi adquirida aos poucos, na medida em que negociava diretamente com os fornecedores e obtinha bons resultados. Revela que o pai foi bastante exigente e que cobrava mais dos filhos do que dos funcionários. Por outro lado, soube transmitir valores que ainda estão presente no Grupo, e que considera essenciais para o sucesso dos negócios, como: honestidade, o cumprimento dos deveres e o bom relacionamento com as pessoas. Deu exemplo de comprometimento com a empresa, chegando sempre mais cedo que todos para trabalhar, e de respeito por funcionários e clientes, tratando todos com cordialidade e simpatia. Era um bom pescador e gostava de ensinar usando metáforas da pescaria.

C2D, da Beleza Alfa, acredita ter preparado os filhos para a gestão dos negócios, mas nem todos partilham desta percepção. Destaca-se que os entrevistados tiveram dificuldade de mencionar os valores da família e dos negócios, dizendo que apenas o fundador poderia falar a respeito deles.

O que se identificou nos casos estudados, é que cada vez que as ações aprendidas são reproduzidas, mesmo que modificadas em função das novas percepções e do contexto, imediatamente são associadas à sua origem, ou seja, a ação do fundador. Essa matriz é mantida como forma de poder contar e de recontar a história da empresa, de mantê-la viva, e de reafirmar os valores presentes desde a fundação. Trata-se da dimensão histórica presente nas ações dos indivíduos, que segundo Grzybovski (2007, p. 78) é “representada pelos elementos culturais herdados das gerações anteriores, e repetidos nos encontros sociais na vida familiar”.

Se uma família dá certo é por causa dos valores, e se você consegue levar esses valores para a empresa ela também vai dar certo. Porque um ponto forte nosso é o relacionamento com pessoas nos negócios. Isso veio do papai e chega a todos. É interessante quando a gente observa um funcionário falando e constata que é igualzinho ao jeito do papai falar. (C1A)

De acordo com Lima (1999), os valores familiares, que se imprimem na forma de estar e viver em família são elementos cruciais na definição das formas pela qual o grupo econômico se organiza e se perpetua no tempo. O principal contexto de produção das características do grupo familiar é o espaço das relações domésticas, onde se perpetuam os códigos, os valores e as atitudes que melhor lhes caracterizam. Os membros da família investem conscientemente nas suas relações familiares, vivendo juntos, trabalhando juntos e passando o tempo livre juntos, criando um forte sentimento de que compartilham algo, o de perpetuação do que juntos produziram, adquiriram e alcançaram (LIMA, 1999).

Nesse aspecto, as mulheres têm um papel fundamental. São elas que mais demonstram preocupação em zelar pela união e preservação da família. C1A se vê e é vista pelos demais como a guardiã dos valores da família. Chega a afirmar que a união da família é mais importante que os resultados dos negócios. De certa forma isso foi aprendido com a mãe, que apesar de nunca ter se envolvido diretamente com os negócios agia nos bastidores, insistindo para que os filhos trabalhassem ao lado do pai para aprenderem pela convivência e pela observação. C3A (Grupo Musical) revela a sua preocupação em manter os irmãos unidos e resgatar o valor “família”, que acabou se perdendo com a urgência do crescimento dos negócios. O assunto central dos encontros empresariais ou familiares, atualmente, tem sido o resultado dos negócios. A profissionalização da gestão, nesse sentido, permitiria a descentralização das decisões e a geração de tempo livre, para que possam resgatar os laços familiares.

É nesse sentido que as narrativas de família e as narrativas da empresa se misturam, e a continuidade da empresa torna-se um estímulo importante para a continuidade das relações familiares (LIMA, 1999).

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A aprendizagem requer espaços para que as experiências se transformem em aprendizado, proporcionando aos participantes do processo reflexão e compartilhamento de experiências por meio de conversações (KOLB, 1977; BAKER et al., 1997). Portanto, entre a experiência e a aprendizagem propriamente dita, existe um espaço e tempo de reflexão e de compartilhamento das experiências individuais. Nas organizações, esses espaços e tempos podem ter diferentes formatos. Numa perspectiva física-linear, os conhecimentos podem ser compartilhados, por exemplo, por meio de realização de reuniões formais e periódicas, ou cursos estruturados. Na perspectiva abstrata-cíclica, isso acontece por meio de encontros casuais entre pessoas interessadas em debater um tema específico que emerge pela interação social, sem agendamento prévio ou alguma formalidade (WEICK, 1976; GRZYBOVSKY, 2007). É possível afirmar que os dois tipos estão presentes nas empresas estudadas. Os processos de geração de conhecimento e de aprendizagem são freqüentes, intensos e ocorrem de maneira formal e informal.

O grande diferencial do Grupo Gama é a agilidade na prestação de serviço de financiamento e compra da produção de álcool e açúcar de pequenas usinas. Essa capacidade da empresa está relacionada aos conhecimentos acumulados pelos gestores durante os 47 anos de atuação no mercado atacadista, isso se traduz em uma necessidade de um envolvimento pessoal com os funcionários, clientes e fornecedores. Quando O Grupo Gama faz análise de crédito dos fornecedores, por exemplo, procura identificar seus pontos fortes e fracos por meio de coleta de dados informais. Os motoristas são orientados a registrar todas as informações que obtém nos contatos sociais, como, por exemplo, se os salários dos funcionários estão sendo pagos em dias e se a empresa está honrando os compromissos com os seus fornecedores. Isso permite que conheçam profundamente seus parceiros e obtenham informações privilegiadas, que orientam o processo de decisão. É esse tipo de envolvimento que melhor caracteriza a empresa familiar.

Assim, eu posso saber até onde eu posso ir com aquele cliente ou fornecedor. O nosso patrimônio é a nossa rede de relacionamentos. Tem usineiro que diz que conhecemos mais da sua empresa do que ele próprio. (C1A)

No Grupo Musical, os fatores que têm garantido o sucesso dos negócios são associados não ao preço da mercadoria, mas também ao relacionamento com os professores de escola de música, por meio de um marketing ativo, e do estabelecimento de parcerias com músicos e bandas, vendendo instrumentos e equipamentos em condições diferenciadas.

A Beleza Alfa, apesar dos seus 25 anos de existência, ainda guarda a característica da empresa que surgiu no “fundo do quintal”, que é a extensão da casa da família. Isso quer dizer que as soluções para os desafios da fabricação, especialmente as tecnológicas, são encontradas internamente, por meio da criatividade e das competências de seus gestores e funcionários.

Conhecimento, aprendizagem e capacidade de inovação, portanto, estão profundamente articulados. A transgeracionalidade, nesse caso, é garantida não apenas pela preservação dos valores familiares, mas quando eles são articulados à ação e à reflexão na ação (SCHON, 1983, 1995) e compartilhados nos espaços coletivos, públicos ou privados, transformando o conhecimento individual ou do pequeno grupo familiar, em conhecimento coletivo. A FIG. 3 sintetiza os achados da pesquisa. A presença explícita e implícita das dimensões nos dados coletados por meio das entrevistas foi expressa por meio de letras, conforme legenda; e a identificação das empresas se deu por meio da numeração: 1 – Grupo Gama; 2 – Beleza Alfa; e 3 – Grupo Musical. Figura 3 - Relação entre as dimensões da transgeracionalidade e as dimensões da cultura Dimensões da cultura Dimensões da transgeracionalidade

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Inovação Sucessão/Governança Conhecimento e aprendizagem Flexibilidade (adaptabilidade e criatividade)

E – 1, 2, 3 I – 1, 2, 3 E – 1, 2 3

Autoritarismo/paternalismo I - 2 E - 2 I - 2 Autoconfiança excessiva I - 2 E - 2 I - 2 Autonomia E – 1,3 I – 1, 3 E – 1, 3 Dependência I - 2 E – 2 I - 2 Qualidade das relações I – 1, 3 I – 1, 3 E – 1, 3 Fonte: produzido pelos autores. Legenda: E = Explícito I = Implícito

É possível afirmar que todas as dimensões da cultura inseridas nesse estudo afetam de maneira explícita ou implícita as dimensões da transgeracionalidade aqui analisadas. Se a flexibilidade, com os componentes da adaptabilidade e da criatividade próprios da cultura nacional e organizacional das empresas brasileiras, influencia positivamente nos processos de aprendizagem, geração de conhecimento e inovação, por outro podem gerar uma autoconfiança excessiva, quando associados ao autoritarismo e ao paternalismo.

Processos de sucessão bem sucedidos dependem da boa qualidade do relacionamento entre as gerações, bem como de um tipo de convivência que prepare as novas gerações para atuarem em ambientes mais competitivos.

A construção de uma estrutura de governança sólida e que permita a clara separação entre os elementos da propriedade, gestão e família, necessários à perpetuação das organizações estão relacionado à ampliação crescente do grau de autonomia dos gestores (familiares ou não) e do fim das relações de dependência e de subserviência que inviabilizam a profissionalização da gestão. 5 Considerações finais

Nas empresas familiares, os objetivos dos membros da família proprietária interferem no processo de tomada de decisão, bem como: o contexto histórico-social de formação do empreendimento (características da indústria, da concorrência e do meio ambiente); as fases de vida da família (antecedentes familiares e evolução ao longo do tempo); o envolvimento dos membros da família; e a cultura, com suas características nacionais e organizacionais.

Essa compreensão, envolvendo o contexto social e a própria história da família empresária, que orientam os processos e definem a estrutura organizacional, ampliam o espectro de análise de como as empresas familiares podem aprimorar o processo de construção e a disseminação de conhecimentos válidos à gestão, de geração em geração.

Os casos analisados revelam que as empresas familiares, para sobreviverem às intempéries do mercado, buscam soluções caseiras para a inovação, explorando ao máximo os recursos materiais e intelectuais disponíveis. Isso implica em inovar pela imitação dos players internacionais, melhorando o desempenho e a qualidade dos seus produtos e processos, e importar e exportar aproveitando as oportunidades dos mercados, principalmente no que se refere às taxas de câmbios e impostos estaduais e federais. A flexibilidade e a criatividade, que são traços da cultura nacional, favorecem os processos de inovação, de adaptação e de mudanças.

A qualificação formal dos membros da família que estão na gestão, principalmente das gerações que sucedem o fundador, é outra estratégia importante para a perpetuação da família na gestão. A cultura geral, a educação formal, a constante atualização dos conhecimentos, e a profunda identificação com os negócios da família, fazem com que as novas gerações assimilem o espírito empreendedor e sejam propensas a inovar, criando novos negócios e

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elevando as taxas de retorno sobre o capital. Isso revela a estreita relação que se estabelece entre inovação, conhecimento e aprendizagem geracional.

No entanto, nada disso se sobrepõe aos valores da família, que estão fortemente associados à ética e à moral do fundador, e continuam a determinar a velocidade e a direção do crescimento das empresas. O ingresso em novos ramos de atividades, mesmo quando a taxa de retorno do investimento seja muita atrativa, serão recusados se por acaso ferirem os valores da família. O crescimento acelerado dos negócios, em dado período da história da empresa, exigirão reflexões e ações que permitam o resgate e fortalecimento dos valores familiares, no momento subseqüente. Pois, a história da fundação e da origem da empresa precisa ser contata e recontada às gerações seguintes sem que haja um rompimento das narrativas, ou a perda da idéia ou do motivo original da sua constituição: a união da família em torno de um propósito comum, a sua perpetuação. É isso, em última instância, que define as formas pela quais as empresas familiares se organizam e se perpetuam ao longo das gerações.

Para que o conhecimento e a aprendizagem extrapolem os limites do grupo familiar e garantam a sobrevivência da organização, é preciso que espaços para a reflexão e a ação sejam criados, e o espírito empresarial e as capacidades distintivas da organização sejam assimilados por todos os funcionários, gerando novos fluxos de riqueza. Dos demais membros da empresa, exigi-se que se comportem como filhos adotivos, que repetem os comportamentos dos seus irmãos não-consanguíneos. A visão da família ampliada, nesse sentido, é fruto de nossas práticas paternalistas de gestão, e o pai-patrão que ensina é o espelho, aquele que deve ser copiado para que o ideal de família se perpetue.

A coesão, o crescimento e a maturidade individual e grupal são testados e reafirmados nos processos de sucessão e de construção de um modo de governar a empresa, ao mesmo tempo igual e diferente do original. Se superados os conflitos ou os sentimentos de abandono que podem se gerados pela transição de autoridade, desde que tenha sido bem preparada para gerir os negócios, a segunda geração pode promover uma nova onda de crescimento, principalmente pela sua capacidade de assumir riscos e de inovar. Por outro lado, o não afastamento do sucessor, em função de sua necessidade de manter o poder e centralizar as decisões pode gerar um entendimento de que os sucessores não estão à altura do sucedido, de que não podem corresponder às expectativas, e de que não estão preparados para assumirem o controlarem dos negócios. O que, fatalmente, comprometerá o potencial transgeracional.

A governança é percebida e reconhecida por essas empresas como um pilar para a sustentabilidade e um norte no estabelecimento de regras e de construção de protocolos das famílias, desde que adaptada aos valores e traços culturais das mesmas.

Ao finalizar esse trabalho tem-se a expectativa de que estudos relativos às empresas familiares possam ser gerados, levando em consideração nas suas análises, não apenas os aspectos objetivos e racionais-legais de sua organização e funcionamento, mas também, os aspectos subjetivos e simbólicos, que foram aqui analisados por meio das dimensões culturais, e que regem as relações entre os atores sociais envolvidos nesses processos. Referências

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