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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ALEX VICENTE
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Remuneração Indireta: Estratégia para
retenção de funcionários – Um diagnóstico na
empresa Perdigão S/A – Itajaí-SC
Administração de Recursos Humanos
Itajaí (SC)
2008
ALEX VICENTE
Trabalho de Conclusão de Estágio
REMUNERAÇÃO INDIRETA: ESTRATÉGIA
PARA RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS –
UM DIAGNÓSTICO NA EMPRESA
PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL S/A /
ITAJAÍ-SC.
Trabalho de conclusão de estágio
desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas - Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
Agradecimentos
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, que
me proporcionou vida e saúde para estar podendo
desfrutar deste momento de conquista. Dando
continuidade, agradeço imensamente a minha
família, especialmente meus pais e minha irmã,
pelo amor, compreensão e entendimento
recebidos em todos os momentos. A todos os meus
amigos e colegas de faculdade, agradeço pelos
momentos de descontração, desabafos e por todo
apoio recebido. Por último, agradeço a empresa
Perdigão, na pessoa do Sr. Lauredir, por todo o
acompanhamento prestativo realizado, bem como
a minha orientadora, Sra. Justina, pelos
conselhos, pelas cobranças e por toda ajuda
prestada ao longo destes quase 12 meses. A todos,
Muito Obrigado!
A mente que se abre a uma nova idéia jamais
voltará ao seu tamanho original.
Albert Einstein
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Alex Vicente
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Lauredir Luiz Nottar
d) Orientador de estágio
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Eduardo Krieger da Silva, MSc
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Perdigão Agroindustrial S/A
b) Endereço
Rua Jorge Tzachel, 475, bairro: Fazenda, Itajaí – SC, CEP: 88307-090
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Lauredir Luiz Nottar – Coordenador Remuneração/Benefícios
f) Carimbo e visto da empresa
RESUMO
Devido às exigências do mercado, as empresas têm buscado incessantemente diferenciais capazes de proporcionar a competitividade necessária para superar os desafios impostos, sendo que muitas vezes este diferencial reside nos seus recursos humanos. O presente estudo teve como objetivo geral verificar a satisfação dos funcionários da empresa Perdigão Agroindustrial S/A com o plano de benefícios disponibilizado e como objetivos específicos, descrever os benefícios oferecidos pela empresa, identificar os objetivos da empresa com o plano de benefícios, levantar o perfil socioeconômico dos funcionários participantes da pesquisa, identificar a percepção dos funcionários em relação ao plano de benefícios, correlacionar os resultados da pesquisa com o perfil dos funcionários e delinear ações para aperfeiçoamento do plano de benefícios disponibilizado. A pesquisa utilizou-se da abordagem quantitativa/qualitativa, na tipologia de pesquisa-diagnóstico, método de pesquisa descritiva e a estratégia de o estudo de caso. Para o levantamento dos dados, foram utilizados questionários e entrevistas semi e não-estruturadas. Com relação aos resultados da pesquisa, visualizou-se que a empresa cumpre a maioria de seus objetivos com o plano, embora tenham sido observados pontos para melhoria. As sugestões apresentadas configuram-se como itens fundamentais para reforçar a importância deste estudo, visto a relevância do acompanhamento por parte da empresa da satisfação de seus funcionários, bem como da correta administração dos canais de comunicação existentes, para que possibilitem uma troca de informação eficaz, indispensável para que os objetivos traçados sejam cumpridos em sua plenitude.
PALAVRAS-CHAVE: recursos humanos, remuneração indireta, planos de benefícios.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Classificação das atividades de recursos humanos .............................................. 33 Quadro 2 - Planos Assistenciais ........................................................................................... 60 Quadro 3 - Planos Recreativos ............................................................................................. 61 Quadro 4 - Planos Supletivos ............................................................................................... 61 Quadro 5 - Importância dos benefícios para a empresa ......................................................... 62 Quadro 6 - Comunicação, divulgação e feedback ................................................................. 63 Quadro 7 - Objetivos dos planos de benefícios ..................................................................... 64 Quadro 8 - Características dos planos e visão da empresa..................................................... 66
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados pessoais .................................................................................................... 66 Tabela 2 - Perfil Funcional................................................................................................... 67 Tabela 3 - Dados Sociais ...................................................................................................... 68 Tabela 4 - Grau de satisfação com os benefícios oferecidos.................................................. 69 Tabela 5 - Comunicação interna e divulgação dos benefícios ............................................... 71 Tabela 6 - Imagem da empresa com relação aos benefícios oferecidos ................................. 72 Tabela 7 - Grau de satisfação com relação aos benefícios assistenciais - Saúde .................... 74 Tabela 8 - Grau de satisfação com relação aos benefícios assistenciais – Alimentação e Transporte............................................................................................................................ 75 Tabela 9 - Grau de satisfação com relação aos benefícios assistenciais - Diversos ................ 76 Tabela 10 - Grau de satisfação com relação aos benefícios recreativos ................................. 77 Tabela 11 - Grau de satisfação com relação aos benefícios supletivos .................................. 79 Tabela 12 - Grau de importância atribuído aos benefícios assistenciais - Saúde.................... 80 Tabela 13 - Grau de importância atribuído aos benefícios assistenciais – Alimentação e Transporte............................................................................................................................ 81 Tabela 14 - Grau de importância atribuído aos benefícios assistenciais - Diversos................ 82 Tabela 15 - Grau de importância atribuído aos benefícios recreativos................................... 83 Tabela 16 - Grau de importância atribuído aos benefícios supletivos .................................... 85 Tabela 17 - Valorização dos benefícios pelos funcionários ................................................... 86 Tabela 18 - Quantidade, qualidade e divulgação dos benefícios............................................ 87 Tabela 19 - Relação custo/benefício ..................................................................................... 88 Tabela 20 - Processo de comunicação .................................................................................. 88 Tabela 21 - Acompanhamento da satisfação com os planos de benefícios............................. 88 Tabela 22 - Investimentos em benefícios.............................................................................. 89 Tabela 23 - Benefícios para os dependentes ......................................................................... 89 Tabela 24 - Demonstrativo analítico assistência odontológica .............................................. 90 Tabela 25 - Demonstrativo analítico ticket alimentação........................................................ 90 Tabela 26 - Demonstrativo analítico centro de convivência .................................................. 91 Tabela 27 - Demonstrativo analítico jogos internos .............................................................. 91
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................12 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa .........................................................13 1.2 Objetivos do Trabalho ...........................................................................14 1.3 Aspectos Metodológicos .............................................................................14
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ....................................................15 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa......................................................16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ..................................16 1.3.4 Tratamento e análise dos dados..............................................................18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................19 2.1 Contextualização ........................................................................................19 2.3 As teorias da administração ......................................................................22
2.3.1 Teoria da Administração Científica........................................................22 2.3.2 Teoria Clássica das Organizações ..........................................................23 2.3.3 Teoria das Relações Humanas................................................................24 2.3.4 Teoria Comportamental .........................................................................26 2.3.5 Teoria das Contingências .......................................................................27
2.4 Motivação ...................................................................................................28 2.4.1 Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................28 2.4.2 Fatores Motivacionais de Herzberg........................................................30
2.5 Administração de recursos humanos ........................................................31 2.6 Administração da Remuneração ...............................................................34
2.6.1 Remuneração estratégica........................................................................36 2.6.2 Remuneração Direta ..............................................................................39 2.6.3 Remuneração Indireta ............................................................................40
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO.................................52 3.1 Histórico .....................................................................................................52
3.1.1 Estrutura organizacional ........................................................................54 3.1.2 Missão, Visão e Valores.........................................................................55 3.1.3 Área de atuação .....................................................................................57 3.1.4 Principais Clientes .................................................................................57 3.1.5 Principais Fornecedores .........................................................................58 3.1.6 Principais Concorrentes .........................................................................58
3.2 Resultados da pesquisa ..............................................................................59 3.2.1 Descrição dos benefícios oferecidos pela empresa .................................59 3.2.2 Identificação dos objetivos da empresa com o plano de benefícios ........61 3.2.3 Levantamento do perfil sócio econômico dos funcionários participantes da pesquisa ................................................................................66 3.2.4 Identificação da percepção dos funcionários em relação ao plano de benefícios .......................................................................................................69
3.2.5 Correlação dos resultados da pesquisa com o perfil dos funcionários.....87 3.2.6 Delineamento de ações para aperfeiçoamento do plano de benefícios disponibilizado ...............................................................................................91
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................96 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................98 APÊNDICES .....................................................................................................100 DECLARAÇÃO – CUMPRIMENTO DE HORAS ........................................105 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...........................................................106
12
1. INTRODUÇÃO
O mundo atual está passando por diversas mudanças, onde todas as pessoas estão de
alguma forma interligadas pela eminente globalização. O mercado por sua vez, é altamente
competitivo, com as empresas cada vez mais buscando diferenciais com o objetivo de
aumentarem seu market share, a satisfação de seus clientes internos e externos e maximizar
sua lucratividade.
Diante deste cenário, compete as empresas utilizarem estratégias para melhorar as
condições do ambiente de trabalho, considerando que manter bons profissionais pode tornar-
se um diferencial competitivo para enfrentar a concorrência e as eventuais adversidades.
No ramo alimentício não é exceção a grande concorrência do mercado, pelo fato dos
produtos oferecidos fazerem parte das necessidades básicas do ser humano. Portanto neste
ramo, é extremamente recomendável a adoção de estratégias que contribuam com a qualidade
de vida e a manutenção da saúde dos consumidores que buscam qualidade, exigindo das
organizações a atuação profissional e a integridade de seus produtos. Inúmeras são as
empresas que buscam este mercado para atuar, o que fortalece a disputa e naturalmente
contribui para uma melhor qualidade dos produtos oferecidos.
Com esta concorrência tão acirrada, o cliente final tem mais opções de escolha e as
empresas tendem a buscar diferentes formas de serem melhores naquilo que fazem. Para
atingir este nível diferenciado, as organizações além de investirem em tecnologia, marketing e
demais áreas vitais, devem principalmente possuir uma força de trabalho eficaz que se
caracterize como diferencial no mercado altamente competitivo em que estão inseridas.
Um dos papéis da área de recursos humanos das empresas é justamente oferecer aos
colaboradores as condições necessárias para que se considerem como parte fundamental do
“todo” que a organização representa, demanda natural de uma época com mudanças muito
constantes e com o crescente nível de exigência dos clientes, sejam eles internos ou externos.
Os modelos de administração que imperavam no passado, como o da unidade de
comando e o grande número de níveis hierárquicos estão em baixa atualmente. A grande
tendência é o modelo flexível e de fácil adaptação, com a utilização de estratégias como a
descentralização e projeção de líderes em todos os níveis. Para que estas estratégias
funcionem de maneira eficaz, as organizações devem identificar e manter em seu quadro
funcional os melhores talentos do mercado, necessitando, portanto disponibilizar programas e
13
planos que valorizem o capital humano para transformá-lo de mera fonte de mão-de-obra a
parceiro na busca dos objetivos definidos.
Neste sentido, este trabalho teve o intuito de fornecer a empresa pesquisada a
percepção de seus funcionários em relação ao plano de benefícios disponibilizado. Um plano
de benefícios focado nas necessidades dos funcionários pode ser uma estratégia importante
para a atração, valorização e manutenção do quadro funcional formando uma equipe forte e
integrada, capaz de fornecer uma base sólida necessária para o alcance dos objetivos
organizacionais.
O trabalho foi desenvolvido na Perdigão Agroindustrial S/A, empresa atuante na
produção e abate de aves, suínos e bovinos e no processamento de produtos industrializados,
elaborados e congelados de carne, enfatizando o setor de recursos humanos. Atualmente, a
empresa adota uma política de benefícios que busca valorizar a qualidade de vida de seus
funcionários aliada a melhoria de seus processos.
Os argumentos apresentados justificaram a realização do trabalho com objetivo de
diagnosticar a satisfação dos funcionários da empresa em relação ao seu plano de benefícios.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
Na opinião de Castro (1978), para se construir uma justificativa relevante, é
necessário que se contemplem três aspectos fundamentais: importância, originalidade e
viabilidade.
A concorrência é cada vez mais acirrada em todos os lugares do mundo e em
praticamente todos os segmentos. Cada vez mais, as empresas buscam um diferencial para
alcançarem seus objetivos e para isso, dependem de um quadro funcional competente.
Para manter uma força de trabalho alinhada aos objetivos da empresa são utilizadas
uma série de estratégias que contribuem com a motivação, a constante valorização e o
comprometimento, uma delas, é a disponibilização de um plano de benefícios para os
funcionários que funcione como forma de complementação da remuneração. Um plano de
benefícios focado nas reais necessidades dos colaboradores pode contribuir para o alcance dos
objetivos, por meio da diminuição da rotatividade e aumento da produtividade.
14
Para diagnosticar a satisfação dos funcionários em relação ao plano de benefícios
disponibilizado, a pesquisa foi aplicada no setor de recursos humanos e pelo fato de o
pesquisador ser integrante do quadro funcional, ocorreu uma maior facilidade o acesso às
pessoas e as informações necessárias que proporcionaram viabilidade ao presente estudo.
Com relação ao problema de pesquisa, Vergara (2003, p.21), afirma que “é uma
questão não resolvida, é algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa”.
Considerando que foi o primeiro estudo voltado especificamente para o diagnóstico
do plano de benefícios disponibilizado pela empresa, ficou caracterizada sua originalidade.
Face o exposto, o presente trabalho buscou diagnosticar “Qual o nível de satisfação
dos funcionários do setor de Recursos Humanos da empresa Perdigão Agroindustrial
S/A com o plano de benefícios disponibilizado pela companhia?”.
1.2 Objetivos do Trabalho
O presente trabalho de estágio teve como objetivo geral diagnosticar a satisfação dos
funcionários do setor de Recursos Humanos da empresa Perdigão Agroindustrial S/A em
relação a seu plano de benefícios.
Considerando o objetivo geral, definiram-se os seguintes objetivos específicos:
Descrever os benefícios oferecidos pela empresa;
Identificar os objetivos da empresa com o plano de benefícios;
Levantar o perfil socioeconômico dos funcionários participantes da pesquisa;
Identificar a percepção dos funcionários em relação ao plano de benefícios;
Correlacionar os resultados da pesquisa com o perfil dos funcionários;
Delinear ações para aperfeiçoamento do plano de benefícios disponibilizado.
1.3 Aspectos Metodológicos
15
Na opinião de Roesch (2005), o capítulo da metodologia tem o objetivo de descrever
como o estudo será realizado, deixando claros à descrição dos tipos, métodos e procedimentos
a serem adotados, considerando-se o problema previamente definido.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
O presente trabalho de estágio utilizou a abordagem quantitativa/qualitativa. Com
relação à abordagem quantitativa que foi utilizada para pesquisa com os funcionários, Roesch
(2005, p.130) afirma que “se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis [...],
ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se preferentemente o enfoque
da pesquisa quantitativa”.
Além da abordagem quantitativa, o estudo utilizou métodos qualitativos para
extração de alguns dados com a empresa em que foi realizado o trabalho. Na opinião da
Roesch (2005) os métodos da pesquisa qualitativa são apropriados para uma fase exploratória
da pesquisa.
Com relação à tipologia, foi utilizada modalidade de pesquisa-diagnóstico, que como
enfatiza Roesch, (2005, p.77) caracteriza-se como: uma possibilidade que atrai principalmente alunos interessados na área de análise administrativa (administração geral), já que esta apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas.
Como auxilio no alcance dos objetivos, foi utilizado o método de pesquisa descritiva,
pelo fato de visar o diagnóstico de uma situação organizacional, além disso, conforme Koche
(1997, p.124) a pesquisa descritiva tem como objeto de estudo “as relações entre duas ou mais
variáveis de um dado fenômeno sem manipulá-las”.
Já a autora Roesch (2005), recomenda utilizar um estudo de caráter descritivo caso o
propósito do estudo seja obter informações sobre determinada população: por exemplo, contar
quantos, ou em que proporção seus membros têm determinada opinião ou característica, ou
com que freqüência certos eventos estão associados entre si.
Resumidamente, as pesquisas descritivas têm objetivo de levantar opiniões, atitudes e
crenças de uma determinada população. (GIL, 2002).
16
Com relação a estratégia de pesquisa foi considerado um estudo de caso. Neste caso,
cumpre-se verificar os ensinamentos de Roesch (2005) afirmando que o estudo de caso como
estratégia de pesquisa permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto,
sendo que é especialmente adequado ao estudo de processos, explorando fenômenos com base
em vários ângulos.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Os participantes deste trabalho de estágio foram os 42 funcionários do setor de
Recursos Humanos da empresa Perdigão Agroindustrial S/A na unidade de Itajaí/SC, e ainda
o responsável pelo setor de Remuneração e Benefícios.
Considerando que a pesquisa foi realizada com todos os funcionários, a mesma foi
caracterizada como censitária, que como enfatiza Mattar (2000), na pesquisa censitária não é
necessário definir a amostra, pois é utilizada toda a população para o propósito da pesquisa.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
No presente trabalho de estágio, foram utilizadas fontes de dados primárias e
secundárias, quanto aos dados primários, são aqueles obtidos exclusivamente para a pesquisa
em questão, ou seja, são dados originais (GONÇALVES, 2004). Já os dados secundários não
são “criados” pelo pesquisador, ou seja, são os dados já existentes na forma de arquivos,
banco de dados, índices ou relatórios. (ROESCH, 2005).
Os dados primários foram coletados por meio de questionário e entrevista semi-
estruturada e não-estruturada.
Na opinião de Gonçalves (2004, p.118), “um questionário possui variáveis que
constituirão combinações e relacionamentos para solução do problema que se está
investigando”. Com relação a entrevista semi-estruturada, Roesch (2005, p.159) enfatiza que
“em entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador
entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa”. Além disso, para descrição dos
benefícios oferecidos pela empresa foi utilizado o método de entrevista não estruturada,
17
definida por Roesch (2005, p.159) como processo “em que o entrevistado fala livremente,
sem interrupção ou intervenção”.
O questionário foi utilizado para coletar os dados com os funcionários do setor de
Recursos Humanos e as entrevistas realizadas com o Coordenador do setor de Remuneração e
Benefícios. O questionário foi aplicado no dia 13/03/2008 às 10:00h com todos os
funcionários do setor de recursos humanos da empresa, sendo que a devolução ocorreu no
mesmo dia. Com relação as entrevistas, foram realizadas também no dia 13/03/2008.
A elaboração dos instrumentos de pesquisa levou em consideração o referencial
teórico encontrado nas obras de Celinski (1994), Luz (2003) e Chiavenato (2004).
Dentre as categorias utilizadas, está à classificação dos planos de benefícios para
descrição dos tipos que são oferecidos pela empresa. Conforme ensinamentos de Chiavenato
(2004), os benefícios foram classificados em:
Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e
sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de
emergência e imprevistos, que muitas vezes fogem de seu controle e/ou
vontade. Incluem: assistência médico-hospitalar, assistência odontológica,
cooperativa de crédito, serviço social, previdência privada, seguro de vida,
creche para os filhos, etc. Muitas vezes, nestes casos, a empresa acaba
assumindo um papel que seria do estado em suprir as necessidades dos
cidadãos, visto que, muitos benefícios acima citados são direitos
constitucionais adquiridos.
Benefícios recreativos: são os benefícios que visam proporcionar ao
funcionário condições físicas e psicológicas de descanso, diversão ou lazer.
Em alguns casos estes benefícios são extensivos também às famílias dos
trabalhadores. Incluem: clube, áreas de lazer nos intervalos, música ambiente,
atividades esportivas, excursões programadas, ginástica laboral, etc.
Benefícios supletivos: são serviços e facilidades que visam proporcionar ao
funcionário conveniências que contribuam para melhorar sua qualidade de
vida. Incluem: restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo,
horário flexível de trabalho, convênios, agência bancária no local de trabalho,
etc.
Para os demais dados da pesquisa, as categorias utilizadas na coleta de dados com a
empresa foram:
18
Importância dos benefícios para a empresa;
Comunicação, divulgação e feedback;
Objetivos dos planos de benefícios;
Características dos planos e visão da empresa.
E para a coleta de dados com os funcionários foram:
Grau de satisfação com os benefícios oferecidos;
Comunicação interna e divulgação dos benefícios;
Imagem da empresa com relação aos benefícios oferecidos.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados da pesquisa qualitativa foram tratados mediante análise de conteúdo, que
conforme Roesch (2005) caracteriza-se como a informação colhida pelo pesquisador, por
meio da aplicação das técnicas referidas e normalmente é apresentada na forma de textos. Esta
técnica utiliza-se de uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a partir de
um texto. O método busca classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categorias de
conteúdo. Utiliza-se desde técnicas simples ate outras mais complexas.
Quanto aos dados quantitativos foram tratados por meios estatísticos. A técnica
estatística é bastante poderosa, pois inclui parâmetros como média e desvio padrão, e
disponibiliza ferramentas para realização de testes de significância. (OPPENHEIM, 1992
apud ROESCH, 2005, p.150).
. Após analisados, os dados foram apresentados por meio de quadros, tabelas e textos
explicativos.
19
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica que referencia o presente estudo.
2.1 Contextualização
Durante grande parte da vida, os seres humanos estão organizados de forma não
individual, seja na escola, em algum time de futebol, no trabalho, etc. todos esses exemplos
refletem de alguma forma a importância da administração na vida de todos. O fato de se estar
organizado de forma não individual, pode se referir a tipos de organização formal e informal,
que embora ostentem características próprias, tem vários elementos em comum.
Com relação ao conceito de organização, Certo (2003), afirma que refere-se ao
resultado do processo de organizar, que por sua vez, trata-se de estabelecer o uso ordenado de
todos os recursos do sistema administrativo.
Em complemento a idéia do autor, Maximiano (1995, p.25) argumenta que “uma
organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos. Além de pessoas, as organizações utilizam outros recursos, como
máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimentos”.
Observando os conceitos acima percebe-se que o objetivo é o sentido da organização
existir, sem ele, não haveria a necessidade de as pessoas trabalharem juntas. Assim, a
organização deve construir formas e/ou mecanismos para que estes objetivos sejam
alcançados, sendo que este papel cabe a figura do administrador dentro da organização. Para
alcançar este objetivo o administrador deve utilizar dos instrumentos que a administração
fornece: “administração: processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos
membros da organização, e de usar de todos os recursos disponíveis da organização para
alcançar objetivos estabelecidos” (STONER; FREEMAN, 1999, p.4).
Ainda em relação ao conceito de Administração, para Certo (2003, p.5), “é o
processo que permite alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por
emio de pessoas e outros recursos da empresa”.
20
Conforme enfatiza o mesmo autor, a administração faz com que as empresas
caminhem em direção a seus objetivos e metas ao designar atividades que seus membros
devem realizar. Caso as atividades sejam planejadas com eficiência, a produção individual de
cada trabalhador contribuirá para o alcance dos objetivos da empresa.
O alcance dos objetivos da organização são diretamente proporcionais ao
desempenho do administrador na mesma: “desempenho do administrador: a medida de
quão eficiente e eficaz é o administrador, e da competência com que ele determina e alcança
os objetivos apropriados” (STONER; FREEMAN, 1999, p.5).
Segundo os autores citados, eficiência é a capacidade de fazer certo as coisas,
enquanto a eficácia é a escolha do objetivos corretos.
As organizações além de seus objetivos próprios para alcançar, exercem papel muito
importante na sociedade. Como não tem um fim em si mesmo, elas de alguma forma
influenciam e são influenciadas pelo meio onde estão inseridas, além disso, normalmente
refletem os valores e necessidades aceitas na cultura local.
A administração já teve ao longo deste último século diversas denominações de
autores que tentavam descrever por meio de poucas palavras esta ciência tão importante para
o mundo atual. A ciência da administração é tão fascinante por conta de sua grandiosidade,
devido a todas as variáveis que a cercam e que muitas vezes fogem ao controle do
administrador.
Reforçando esta afirmação, Maximiano (1995) argumenta que a administração é um
processo inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo
de objetivo, considerando o plano individual, familiar, social ou organizacional.
A administração é isso e muito mais – por essa grandiosidade já citada é que os
tantos conceitos já apresentados não foram universalmente aceitos. Além disso, por conta das
influências externas, as definições mudam à medida que mudam os ambientes das
organizações (STONER; FREMANN, 1999).
De acordo com os mesmos autores, o administrador tem um papel preponderante e
fundamental para que essa ciência possa “acontecer” de maneira eficaz e efetiva. Existem
inúmeros atributos que ele necessita realizar para que o objetivo final seja alcançado, sendo
que os mais utilizados e difundidos são planejar, organizar, liderar/dirigir e controlar:
Planejar: planejar significa que os administradores pensam antecipadamente
em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método,
plano ou lógica, e não simples palpites. Os planos vão dar a organização seus
21
objetivos e estes por sua vez devem ser claros e possíveis de serem
alcançados, caso contrário, ao invés de ajudar a empresa a manter o foco e
alcançar o sucesso, pode acarretar na desmotivação dos membros da
organização, de modo que, atrapalhe todo o trabalho realizado.
Organizar: organizar significa racionalizar o trabalho como um todo,
verificando todos os recursos disponíveis, sejam eles quais forem (máquinas,
equipamentos, pessoas, etc.) e alocar da maneira mais conveniente para o
completo desenvolvimento do trabalho proposto e o conseqüente alcance dos
objetivos.
Liderar/Dirigir: significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a
realizar de forma satisfatória suas respectivas atribuições. Enquanto planejar e
organizar lidam com os aspectos mais abstratos ao processo administrativo, a
atividade de liderar é muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas.
Estabelecendo a atmosfera adequada, os administradores ajudam os
empregados a dar o melhor de si e consequentemente o melhor para a
empresa como um todo.
Controlar: Controlar consiste na constante validação e revisão dos três
aspectos citados anteriormente e caso necessário efetuar mudanças neste
fluxo. Além disso, o controle foca os objetivos previamente estabelecidos,
criando parâmetros para medição do desempenho e avaliação do processo,
efetuando assim a prevenção necessária para que os planos se concretizem
conforme esperado.
Complementando a idéia dos autores, para Certo (2003) a administração pode ser
dividida em quatro funções básicas: planejamento, organização, influência e controle.
A crescente responsabilidade dos administradores aliada com a evolução tecnológica
eminente e o surgimento de grandes conglomerados industriais, contribuíram para que
diversos estudiosos passassem a desenvolver teorias, de modo a auxiliar o administrador em
seu trabalho na busca constante pelos objetivos, sustentando suas decisões e norteando seu
comportamento.
22
2.3 As teorias da administração
Desde os tempos mais primórdios as pessoas vem sendo administradas em grupos e
organizações e à medida que o tempo passou, esta necessidade se tornou cada vez mais clara e
óbvia.
Mesmo com os fundamentos e alicerces da administração praticados a milhares de
anos, as tentativas de desenvolver as teorias da administração são relativamente recentes, pois
foram desencadeadas pela revolução industrial nos séculos XVIII e XIX. Nesta época a
necessidade de se utilizar fundamentos científicos na administração tornou-se vital, pois com
a evolução tecnológica eminente criaram-se grandes conglomerados de pessoas reunidas em
pró de objetivos, ou seja, surgiram grandes organizações que demandavam dessa evolução.
(STONER; FREEMAN, 1999, p.5).
Segundo os mesmos autores e considerando os objetivos do presente estudo, dentre
as teorias criadas, destacaram-se a Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica das
Organizações, Teoria Comportamental, Teoria das Relações Humanas e a Teoria das
Contingências.
2.3.1 Teoria da Administração Científica
A primeira teoria administrativa, em termos cronológicos, foi chamada a escola da
administração cientifica. Esta teoria foi baseada principalmente na divisão do trabalho em
tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na execução
dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade. (LACOMBE, 2003).
A teoria da administração científica surgiu, em parte, da necessidade de se aumentar
à produtividade, devido aos volumes de produção e demanda que aumentavam sem
precedentes. O único modo de aumentar esta produtividade era aumentando a eficiência dos
trabalhadores, visto que na época em alguns países, especialmente nos Estados Unidos a mão-
de-obra era muito escassa. Dessa forma, Frederik W. Taylor, Henry L. Gantt e os Gilbreth –
Frank e Lílian – delinearam um conjunto de princípios posteriormente denominado de teoria
23
da administração científica, com destaque para o enfoque de Taylor, também conhecido como
o “pai da administração cientifica”. (DAFT, 2005).
Frederick W Taylor (1856-1915): segundo o mesmo autor, Taylor sugeria que o
problema da falta de produtividade estava mais nas práticas administrativas do que na mão de
obra em si, e defendia que as decisões baseadas nas regras gerais e na tradição fossem
substituídas por procedimentos precisos desenvolvidos depois de um estudo cuidadoso das
situações individuais. Ele analisou e cronometrou os tempos dos movimentos dos operários
siderúrgicos realizando uma série de trabalhos. Usando como base o estudo de tempos, ele
dividiu cada função em seus componentes e projetou métodos melhores e mais rápidos para
executar cada um desses componentes. Com isso, Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores
deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponíveis, além de ter
criado uma espécie de bonificação para aqueles trabalhadores que fossem mais eficientes.
Apesar de os métodos de Taylor levarem a aumentos dramáticos de produtividade e a
maiores salários em vários casos, os trabalhadores e os sindicatos começaram a se opor à sua
abordagem, temendo que se trabalhassem mais intensamente e mais rapidamente, acabariam
com o trabalho disponível, causando demissões.
Com relação a esta questão, Lacombe (2003, p.38) ainda reforça que: essa escola atendia as necessidades do final do século XIX e inicio do século XX nos países desenvolvidos, uma vez que a indústria se expandia rapidamente, empregando pessoal com baixo nível de qualificação, sendo a maioria oriunda da zona rural.
Conforme comentário de Stoner e Fremann (1999), Taylor baseou sua filosofia em
quatro princípios básicos:
1. O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração.
2. A seleção científica dos trabalhadores.
3. A educação e o desenvolvimento científico do trabalhador
4. A cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores.
2.3.2 Teoria Clássica das Organizações
24
A escola clássica estabelece uma forma de administrar enfatizando à maneira correta
de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores,
determinadas por meio de uma compreensão precisa e metódica do trabalho a ser executado.
(LACOMBE, 2003).
Segundo o mesmo autor, a teoria clássica das organizações surgiu da necessidade de
encontrar as linhas mestras para administrar organizações complexas como as fábricas. Esta
teoria teve dois principais precursores: Henri Fayol e Max Weber.
HENRY FAYOL (1841-1925) – Por seus escritos a respeito dos elementos e
princípios gerais de administração, é lembrado como pioneiro da teoria administrativa.
(CERTO, 2003).
Na opinião de Daft (2005), em sua abordagem, Fayol focava a administração como
um todo, ao invés do trabalhador individual, delineando as funções administrativas de
planejamento, organização, organização, comando, coordenação e controle.
Segundo o mesmo autor, para fundamentar sua visão enquanto administrador, Fayol
listou o que denominava de 14 princípios que precisava aplicar com mais freqüência durante
toda sua longa carreira, dentre eles destacam-se a divisão do trabalho e a unidade de comando
e direção.
MAX WEBER (1864-1920) – Desenvolveu uma teoria da administração burocrática
que enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida e governada por
regulamentos e linhas de autoridade claras. Para Weber, a organização ideal era uma
burocracia cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divisões de
trabalho eram declaradas explicitamente. Além disso, acreditava que a competência técnica
deveria ser enfatizada e que a avaliação de desempenho deveria ser feita totalmente com base
no mérito. (STONER; FREMANN, 1999).
Conforme enfatiza Lacombe (2003), Weber dizia ser a burocracia o exemplo ideal da
racionalidade administrativa e superior aos demais tipos de dominação, por diminuir o arbítrio
pessoal.
2.3.3 Teoria das Relações Humanas
25
Conhecida também como escola comportamental, surgiu em parte, pois, a abordagem
clássica/científica não proporcionou suficiente eficiência de produção e harmonia no local de
trabalho. A abordagem comportamental da administração preocupa-se com o aumento da
produção, por meio de uma melhor compreensão de como são as pessoas. (CERTO, 2003).
Diferentemente as teorias que a precederam, os pensadores das relações humanas
consideram que o controle verdadeiramente eficaz vem de dentro do indivíduo trabalhador, ao
invés do controle estrito e autoritário estabelecido por meio de diretrizes e pressões
hierárquicas. Esta escola de pensamento reconheceu e diretamente respondeu às pressões
sociais para o tratamento mais esclarecido dos trabalhadores. (DAFT, 2005).
Num primeiro momento, esta teoria desenvolveu uma série de trabalhos sobre
psicologia industrial e seleção de pessoal, que receberam pouca atenção por conta da
proeminência da administração cientifica. Segundo o mesmo autor, a atenção especial e o
reconhecimento foram alcançados mediante uma série de estudos realizados na Western
Electric Company, entre 1924 e 1933, posteriormente conhecido como “Estudos de
Hawthorne”.
A idéia inicial do estudo era de investigar a relação que existia entre o nível de
iluminação do local e a produtividade dos operários, todavia, com o decorrer dos estudos, os
pesquisadores perceberam que independente de a iluminação ser melhorada ou piorada a
produtividade dos operários aumentava, o que levava a crer que fatores diferentes da
iluminação estavam ocasionando este comportamento.
Em nova tentativa para identificar a possível causa destas variações de produtividade,
os pesquisadores dividiram os funcionários em pequenos grupos e alteraram algumas
variáveis do trabalho exercido até então: aumentaram os salários, introduziram períodos
variáveis de descanso, reduziram a jornada diária e semanal, além disso, permitiam que os
trabalhadores tivessem voz ativa na sugestão de outras mudanças. Novamente os resultados
foram ambíguos, pois, a produtividade aumentava com o tempo, todavia, diminuía sem
motivo aparente. Após esses feedbacks, Elton Mayo (1880-1949) mais alguns pesquisadores
de Harvard passaram a também estudar esta experiência. (STONER; FREMANN, 1999).
Segundo os memos autores, nestas e em outras experiências, Elton Mayo e seus
colegas concluíram que uma cadeia complexa de atitudes havia interferido nos aumentos de
produção. Como haviam sido destacados para receber uma atenção especial, os grupos
formados para a experiência haviam desenvolvido um orgulho na equipe, que os motivou a
aumentar seu desempenho profissional. Os pesquisadores concluíram que os empregados
trabalhariam mais caso acreditassem que a administração estava preocupada com seu bem-
26
estar. Além disso, foi chegada a conclusão de que os grupos informais têm influência positiva
sobre a produtividade.
Diante destas evidências colhidas na experiência de Hawthorne, a teoria das relações
humanas passou a basear seus princípios no argumento de quê a remuneração não era
suficiente para motivar os empregados e conseguir resultados favoráveis, ela preconizava que
era necessário manter o “moral” do pessoal elevado e, para isso, o importante seria manter um
ambiente agradável e humano na empresa, além da remuneração adequada. Essa visão
simples, até pela inexistência de estudos mais profundos a respeito do tema, foi muito usada
durante praticamente 20 anos entre a década de 30 e 50. (LACOMBE, 2003).
Conforme enfatiza o mesmo autor, ao invés de focar a estrutura formal, a atenção da
escola das relações humanas sempre foi a organização informal, o conjunto de relações
sociais não previstas em regulamentos e organogramas internos, ou seja, relações extra-
oficiais, espontâneas ou paralelas à hierarquia formal.
A teoria das relações humanas trouxe inúmeras contribuições para a ciência da
administração enfatizando as necessidades sociais, valorizando o capital humano e alinhando
o treinamento dos administradores de acordo com estas necessidades.
2.3.4 Teoria Comportamental
A abordagem das ciências comportamentais desenvolve teorias sobre o
comportamento humano com base em métodos científicos e estudos. A ciência
comportamental se utiliza da sociologia, psicologia, antropologia, economia, entre outras
disciplinas, para entender o comportamento e a interação em um ambiente organizacional.
(DAFT, 2005).
Segundo o mesmo autor, as ciências comportamentais eram aplicadas para melhorar
a saúde e a eficácia da organização por meio de sua habilidade em lidar com as mudanças,
melhorar os relacionamentos internos e aumentar a capacidade de resolução de problemas.
Nesta teoria, para Stoner e Freeman (1999), foi introduzida a idéia do “homem
social” motivado pelo desejo de criar relacionamentos com os outros. Alguns cientistas do
comportamento como Argyris, Maslow e McGregor, acreditavam que o conceito de “homem
que se auto-atualiza” era mais conveniente para explicar as motivações humanas.
27
Segundo os mesmos autores, alguns cientistas do comportamento que surgiram
posteriormente acreditam que nem mesmo este modelo consegue explicar todos os fatores que
podem motivar as pessoas no local de trabalho. Para eles, o modelo mais próximo da
realidade da motivação humana é o do “homem complexo”. O administrador para ser eficaz
tem que ter a consciência de que não existem duas pessoas exatamente iguais, e precisa
ajustar suas tentativas de influenciar os trabalhadores de acordo com as necessidades
individuais de cada um.
Os cientistas do comportamento deram enormes contribuições para a melhor
compreensão da motivação individual, do comportamento de grupos, das relações inter-
pessoais no trabalho e da importância do trabalho para os seres-humanos. Estas descobertas
permitem que os administradores baseiem suas decisões e relacionamentos em uma ótica
muito mais sensível. Por outro lado, pela tamanha complexidade e subjetividade do
comportamento humano, os cientistas do comportamento frequentemente divergem em suas
conclusões e recomendações.
2.3.5 Teoria das Contingências
Como o próprio nome já sugere, a abordagem contingencial defende que as atitudes e
decisões de um administrador estão sujeitas a determinadas circunstâncias, que muitas vezes
fogem de seu controle.
Conforme enfatiza Certo (2003) a abordagem contingencial da administração
enfatiza que o que um administrador faz na prática depende ou está condicionado a um
conjunto de circunstâncias – uma situação.
De modo geral, segundo o autor, a abordagem contingencial tenta delinear condições
ou situações nas quais vários métodos de administração tenham as melhores chances de êxito.
Essa abordagem está baseada na premissa de quê, é provável que exista um método ideal para
resolver qualquer problema administrativo em qualquer empresa, observando-se as variáveis
em questão.
Em comentário a esta questão, Daft (2005), coloca que para a teoria das
contingências, a resolução bem sucedida dos problemas organizacionais é vista como
dependente da identificação, pelo administrador, das variações importantes em cada caso.
28
Diante da diversidade cultural de seu quadro de pessoal e de sua pluralidade de
características, a empresa deve avaliar a melhor forma de gerenciamento, considerando as
necessidades individuais e coletivas na caso dos planos de benefícios. Esta grande diversidade
vem de encontro ao conceito de benefícios flexíveis que será trabalhado no presente estudo.
2.4 Motivação
Para que as empresas alcancem seus objetivos e possam retornar o investimento dos
proprietários elas necessitam obrigatoriamente de um nível de comprometimento e de esforço
por parte de seus membros.
Conforme dispõe Vergara (2000), motivação é uma força, uma energia que
impulsiona na direção de alguma coisa, sendo absolutamente intrínseca, isto é, está dentro dos
seres humanos e nasce das necessidades interiores.
Em comentário a esta questão, Chiavenato (2004), coloca que é difícil definir
exatamente o conceito de motivação. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma, sendo que este impulso pode ser provocado por um
estímulo externo ou também pode ser gerado internamente nos processos mentais do
individuo.
Para Stoner e Freemann (1999), com o passar dos anos, mais clara ficava a
necessidade da motivação no ambiente de trabalho, por isso, vários administradores e
estudiosos da administração criaram inúmeras teorias a respeito. Estas teorias afetam
substancialmente o modo com que os administradores tratam seus empregados e evoluíram
desde um modelo “certo” para motivar o individuo até abordagens contemporâneas que
afirmam que a motivação é decorrente da interação entre fatores individuais e ambientais.
Dentre as teorias da motivação, destacaram-se os modelos de Maslow e Herzberg.
2.4.1 Hierarquia das necessidades de Maslow
29
Abraham H. Maslow foi professor de psicologia da Brandeis University e presidente
da American Psychological Association. Com seu livro Motivação e personalidade, publicado
em 1954 nos Estados Unidos, tornou-se conhecido pela sua teoria da hierarquização das
necessidades humanas. (MARRAS, 2000).
Segundo Chiavenato (2004), as teorias das necessidades partem do principio de que
os motivos do comportamento humanos residem no próprio indivíduo, ou seja, sua motivação
para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele. A teoria motivacional mais
conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas.
Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de
importância no comportamento humano, sendo que na base da pirâmide estão as necessidades
mais recorrentes (necessidades primárias) enquanto no topo estão as mais sofisticadas e
intelectualizadas (necessidades secundárias), conforme figura 1:
FIGURA 1 – Pirâmide de Maslow
Fonte: Chiavenato (2004)
Em geral, as necessidades de nível mais baixo precisam ser satisfeitas antes de se
atender aos níveis mais elevados. Como muitas necessidades dos níveis mais baixos são
rotineiramente satisfeitas na sociedade contemporânea, a maioria das pessoas sente-se mais
motivada pelas necessidades mais altas, do ego (sociais, status e estima) e de auto-realização.
(STONER; FREMANN, 1999).
Uma conclusão obvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam
inicialmente de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e a sua
família de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos
administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de
participação ou oportunidades de crescimento.
30
2.4.2 Fatores Motivacionais de Herzberg
No final da década de 50, Frederick Herzberg e seus colegas realizaram um estudo
das atitudes profissionais de 200 engenheiros e contadores. Herzberg separava as respostas
por categoria e separava também os fatores de satisfação e insatisfação. Após este estudo ser
analisado, Herzberg pode concluir que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de
dois conjuntos separados de fatores. Esta teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.
(STONER; FREMANN, 1999).
Conforme os mesmos autores, entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos)
estavam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa – todos eles afetavam o
contexto em que o trabalho era realizado.
Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estavam a realização, o
reconhecimento, a responsabilidade e o progresso – todos eles relacionados ao conteúdo do
trabalho e as recompensas ao desempenho profissional.
Ressaltando a opinião dos autores citados, Arruda (2005, p.4), sustenta que: esta pesquisa permitiu diferenciar os fatores que motivam daqueles que tão somente neutralizam a insatisfação. Com isto, Herzberg conclui que o contrário de insatisfação não é satisfação, mas nenhuma insatisfação. Assim como o contrário de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma satisfação. Isso ressalta a importância de um estudo mais específico a respeito de quais os efeitos dos diferentes tipos de reconhecimento a empresa pode oferecer aos seus empregados.
Este trabalho foi criticado por seu método de coleta de dados que presume que as
pessoas podem – e irão – relatar de maneira direta suas experiências satisfatórias e
insatisfatórias. A critica foi feita sob o argumento de que as pessoas têm vieses; tendem a dar
crédito a si próprias pelo sucesso e culpar fatores externos pelos fracassos.
De qualquer forma, a teoria de Herzberg é vista como contribuição importante para
melhor compreensão dos efeitos das características do trabalho sobre a satisfação, a
motivação e o desempenho.
Diante da complexidade do comportamento humano, bem como da industrialização e
competitividade, as empresas passaram a demandar de um setor específico dentro da
organização para dar especial atenção a estas questões.
31
2.5 Administração de recursos humanos
As empresas têm cada vez mais valorizada sua área de recursos humanos e seus
recursos humanos propriamente ditos, ou seja, seus trabalhadores. Sabe-se que já se passou o
tempo em que às empresas preocupavam-se apenas em lucrar cada vez mais ignorando os
aspectos sociais e humanos nos quais estão inseridas. O lucro obviamente não deixou de ser o
objetivo e a razão de existir da empresa, nem nunca deixará, todavia, nas últimas décadas é
crescente a preocupação e a valorização do ser humano dentro das organizações.
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que, atualmente, se
reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos. A área de recursos humanos
tem como principal objetivo administrar as relações da organização com as pessoas que a
compõem, consideradas, atualmente, parceiras do negócio, e não mais meros recursos
empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, pois, a área
de recursos humanos tornou-se uma função estratégica demais para ficar centralizada e
monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera técnica ou
operacional. (RIBEIRO, 2005).
Ainda na percepção do mesmo autor, em uma época em que a globalização, a
competição, o forte impacto da tecnologia e as célebres mudanças se tornaram os maiores
desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o
conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de
soluções satisfatórias e de produtos e serviços inovadores.
Especialmente no Brasil, o trabalhador teve uma profunda valorização a partir de
1930, quando o governo Getúlio Vargas, promoveu amplas intervenções nas questões
trabalhistas, tanto de proteção social, quanto na organização de associações operárias. Para
atender toda esta demanda por conta criação de toda uma legislação, as empresas se viram
obrigadas a criar a ora denominada seção de pessoal, onde o chefe de pessoal nesta época
cuidava basicamente das atividades burocráticas e disciplinares. (AQUINO, 1979 apud GIL,
1994, p.23)
Durante a década de 50, houveram mudanças significativas nas relações de trabalho,
principalmente com a expansão de setores estratégicos como a siderurgia, a industria
petrolífera e a implantação das indústrias automobilísticas. Com essa expansão e com as
crescentes reivindicações da classe trabalhadora, as empresas necessitaram da presença de um
novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Com base na experiência americana,
32
as grandes empresas começaram a criar departamentos de relações industriais. (GIL, 1994).
Com relação ao assunto, para Chiavenato (2004) os departamentos de relações industriais
assumem o mesmo papel da seção de pessoal, acrescentando outras tarefas como o
relacionamento da organização com os sindicatos.
A partir da década de 80, as relações industriais no Brasil, tornaram-se bem mais
tensas, com as greves cada vez mais freqüentes e com a inevitável sensibilidade por parte dos
empregadores de que a negociação com os trabalhadores era eminente e inevitável, pois, as
exigências para com os mesmos também cresciam de maneira significativa por conta do
grande avanço tecnológico. Diante deste cenário, surgem os departamentos de recursos
humanos que cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene
e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de
centralização e monopólio dessas atividades. (CHIAVENATO, 2004).
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da
mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu uma eloqüente
constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem
competitiva das empresas decorre das pessoas que mantém e conservam o status – que geram
e fortalecem a inovação. São as pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam
decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das
empresas. Varia enormemente a maneira com que as pessoas se comportam, decidem, agem,
trabalham, executam e melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios
das empresas. Essa variação depende, em grande parte, de políticas e diretrizes das
organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em suas atividades. (RIBEIRO,
2005).
O mesmo autor ainda enfatiza que a tendência atual, porém, está voltada para muito
mais além: fala-se, agora, em administração com as pessoas. Administrar com as pessoas
significa tocar a organização juntamente com os colaboradores que mais entendem dela e de
seu futuro. Trata-se de uma nova visão das pessoas, não mais como um recurso de uma
organização, servil e passivo no processo, mas, fundamentalmente, como um sujeito ativo e
provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação. Mais do que isso,
esse sujeito é um agente pró-ativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência – a
maior, mais avançada e sofisticada habilidade humana.
Como é responsável por diversas atividades, comumente observam-se subdivisões na
área de Recursos Humanos, seja por processos, sistemas, entre outros. Com relação à
33
classificação das atividades da área de Recursos Humanos, Gil (2001, p.25) coloca da
seguinte forma:
Sistemas de Recursos Humanos Atividades
Suprimento ou agregação
Identificação nas necessidades de pessoal;
Pesquisa de mercado de recursos humanos;
Recrutamento;
Seleção.
Aplicação
Análise e descrição de cargos;
Planejamento e alocação interna de
recursos humanos.
Compensação ou manutenção
Salários;
Benefícios;
Carreiras;
Higiene e segurança no trabalho;
Relações com sindicatos.
Desenvolvimento ou capacitação
Treinamento e desenvolvimento de
pessoal;
Desenvolvimento e mudança organizacional.
Controle ou monitoração
Avaliação de desempenho;
Banco de dados;
Sistemas de informações gerenciais;
Auditoria de recursos humanos.
Quadro 1 - Classificação das atividades de recursos humanos Fonte: Gil (2001, p.25)
Por meio da correta execução das atividades sob responsabilidade da área de recursos
humanos a empresa têm possibilidade de manter seus funcionários satisfeitos, treinados e
motivados, o que poderá resultar em aumentos de produtividade e criação de um bom
ambiente para o trabalho.
Dentre as inúmeras atribuições da área de recursos humanos, será enfatizada a
Administração da Remuneração, visando subsidiar o objetivo do presente trabalho que teve
como elemento principal os benefícios.
34
2.6 Administração da Remuneração
As origens dos mecanismos de remuneração remotam a antiguidade, talvez ao ano
400 a.C., durante o reinado de Nabucodonosor, na Babilônia, quando eram pagos salários-
incentivos aos trabalhadores envolvidos na produção de tecidos. Nabucodonosor teria sido
então, o primeiro grande visionário, na busca pelo sistema perfeito de remuneração do
trabalho. (RIBEIRO, 2005).
Com relação ao conceito de remuneração, Lacombe (2005, p.147) coloca que “é a
soma de tudo que é periodicamente pago aos empregados pelos serviços prestados: salários,
gratificações, adicionais [...], bem como todos os benefícios financeiros”.
Uma das principais funções da organização é remunerar seus funcionários e por esta
razão, esta área sempre mereceu atenção especial dos acionistas, dirigentes e administradores
de empresas. Contudo, com o passar dos tempos a remuneração ganhou maior relevância,
levando a administração desta área a adquirir uma importância toda especial, na medida em
que se foi percebendo a grandeza da figura do trabalhador.
Em comentário a questão da remuneração, Ribeiro (2005) enfatiza que, receber um
salário justo como contrapartida do aluguel da sua força de trabalho foi, e ainda é uma das
principais reivindicações dos trabalhadores, respaldados pelos sindicatos. É exatamente este
critério de justiça que tem deixado os empresários em situações esdrúxulas durante décadas.
Discernir sobre este tema exigia cabeças pensantes muito mais do que um simples
conhecimento administrativo, econômico ou estatístico para decidir sobre questões numéricas.
Era preciso um poder superior de análise entre diversos paradigmas que o tempo se
encarregou de fixar na relação capital/trabalho e que nem sempre estavam colocados de forma
transparente e simples para o dirigente. Era necessário saber penetrar no mais profundo dos
mundos enigmáticos que é o pensamento humano, para conseguir interpretar as necessidades
e o sistema que equilíbrio energético do homem e só então poder concluir adequadamente
sobre as necessidades dos trabalhadores.
Ainda com relação à importância da remuneração cumpre-se verificar os
esclarecimentos colocados por Godoy (2007), enfatizando que vai além de seu caráter
instrumental e transacional da relação de trabalho, mas é uma ferramenta que esclarece uma
35
relação de parceria. Se por um lado a empresa sinaliza quais são seus objetivos estratégicos e
o que necessita para realizá-los, por outro os funcionários engajam-se nestes objetivos, sendo
que a remuneração é uma das pontes que sustentam esta integração.
Além de todas as variáveis já citadas, existem também as influências extrínsecas a
companhia, que, embora alterem fatores ambientais e atinjam o clima da empresa, não
permitem a ação direta dos administradores. (MARRAS, 2002).
Diante de tamanha complexidade, ao decidir criar uma área para administração da
remuneração a empresa provavelmente já percebeu a necessidade de possuir uma forma
organizada de administração da remuneração dentro de sua estrutura.
Geralmente essa necessidade se faz sentir mediante alguns sinais, na opinião do autor
citado:
Pressão sindical;
Pressão interna diante da insatisfação dos níveis de remuneração atual;
Perda de mão-de-obra especializada para o mercado;
Dificuldade de recrutamento de mão-de-obra;
Baixa produtividade.
A área para a administração de remuneração tem um grande desafio além dos já
citados, que consiste em projetar sistemas de recompensas que, ao mesmo tempo, motivem
para um desempenho de alto nível sem que os custos impactem de maneira significativa. Com
relação a motivar o desempenho de alto nível, Souza (2006, p.23), afirma que: o ser humano pode ser um agregador ou não de valor. Cada ser humano na organização, seja qual for sua posição hierárquica, pode desenvolver suas atividades com maior eficácia e efetividade se, de fato, estiver envolvido e se sentir responsável e participante na equipe na qual atua.
Para fazer com que os funcionários da organização sejam agregadores de valor,
Lacombe (2005), afirma ser necessário haver uma coerência interna e externa quanto à
remuneração. Interna, pois um dos fatores que mais desmotiva um profissional é considerar-se
injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não só o nível material, mas também o bem-
estar psicológico das pessoas. Já o aspecto externo influencia de forma que, se a empresa
pagar abaixo do mercado, poderá perder os melhores profissionais e sua produtividade se
tornará tão baixa que o custo e a qualidade de seus produtos deixarão de ser competitivos.
A necessidade de desenvolver programas mais efetivos foi acionada a partir da
década de 90, devido as recessões. As empresas passaram a reestruturar seus processos de
trabalho, assim como suas relações sociais, diferentemente dos modelos de origem do sistema
de recompensas que não considerava o envolvimento do trabalhador e o estímulo do
36
desenvolvimento de novas competências. Esta nova lógica foi demandada por um mercado
que tem que atender clientes cada vez mais exigentes, necessidade de operar com muitas
oportunidades e incertezas e com margens de lucro cada vez menores. Enfim, o mercado atual
exige não somente as coisas corretas, mas sim atitudes pró-ativas e empreendedoras. (SOUZA,
2006).
Ao exigir estas atitudes dos funcionários, as organizações foram “obrigadas” a criar
formas de remuneração que valorizem sua prática para nortear comportamento e desempenho.
A partir desta constatação, as pessoas que atendessem estas exigências teriam que ser
remuneradas de maneira diferenciada dos demais, visando aumentar sua satisfação. A partir
desta constatação, as organizações passaram a adotar modelos de remuneração estratégica.
2.6.1 Remuneração estratégica
Globalização, competitividade, tecnologia, inovação, flexibilidade, talentos. À
primeira vista pode-se considerar que estas palavras não estão relacionadas com remuneração,
mas certamente a relação existe, já que estão a todo o momento presentes nas definições das
estratégias das organizações. Diante desta afirmação e considerando que as organizações
atingem seus objetivos por meio das pessoas, percebe-se esta relação especialmente nos
modelos de remuneração estratégica. (CHAGURI, 2000).
Com relação ao tema, Marras (2002, p.169) afirma que remuneração estratégica é
“aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles empregados
da empresa que, por uma razão ou outra, se destacaram dos demais em um determinado
período”.
Segundo o mesmo autor, essa afirmativa considera, portanto, que a remuneração
estratégica faz com que os funcionários passem a ser considerados juntamente com um
conjunto de fatores, agentes que influenciam diretamente nos resultados da empresa.
Com relação a esta questão, Xavier (1999, p.9) ainda afirma que a remuneração
estratégica “é uma poderosa ferramenta para o alcance das metas empresariais e de motivação
para os empregados”.
37
Ao se utilizar de um método de remuneração tradicional, esta motivação pode estar
muitas vezes prejudicada. Para Wood Jr. (2004), o problema central dos métodos de
remuneração é que os mesmos foram criados para modelos de empresa que estão em extinção.
Segundo o autor, as profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem
novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de
organização do trabalho – como multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos – não faz
sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de
atividades e definição de responsabilidades.
Com relação às transformações, Xavier (1999, p.10) afirma que: o modelo de remuneração estratégica tem de ter a mobilidade, a flexibilidade e a adaptabilidade que o mercado e o negócio exigem. Por isso, deve ser projetado para aceitar mudanças, à medida que as condições externas mudem e impactem no negócio.
Conforme enfatiza Marras (2002), o modelo de remuneração estratégica tem sua base
de sustentação passada inequivocadamente pelo desempenho do homem e por um conjunto de
três fatores primordiais que este deve possuir como características indispensáveis, de acordo
com as necessidades de cada organização:
Conhecimentos;
Habilidades;
Atitudes.
Segundo o mesmo autor, se não pelo conhecimento, pelas habilidades e atitudes que
seu comportamento traduz em termos de resultados esperados, o indivíduo será avaliado pela
organização mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará como recompensa
pela sua contribuição positiva, um acréscimo em seus ganhos econômicos.
Geralmente, o sistema de remuneração estratégica se dá com uma combinação
equilibrada de diferentes formas de remuneração. Esta multiplicidade tem crescido devido à
necessidade de encontrar maneiras mais criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e
seus funcionários. (WOOD JR, 2004).
Com relação a estas diferentes formas de remuneração estratégica utilizadas, os
autores Chaguri (2000) e Marras (2002) enfatizam que se destacam a remuneração por
habilidades ou conhecimento, a remuneração por competências, a participação acionária, a
distribuição de ganhos, a distribuição de lucros, além da remuneração por resultados:
Remuneração por habilidades ou conhecimentos: uma habilidade ou um
conhecimento pode ser “medido” e, sendo assim, um programa de
38
remuneração passa a ser apoiado em algo mais objetivo. Além disso, um
programa como este certamente despertará o interesse daqueles que
pretendem fazer carreira dentro da organização. O autor ainda enfatiza que, a
remuneração baseada em habilidades tem o seu campo de ação mais voltado
para empresas que se organizam em processos ou em agrupamentos de
funções de natureza homogênea, bem como, para equipes autogerenciadas
que exigem flexibilidade funcional das pessoas envolvidas. Ainda acerca
deste tema, Andrade (1991) ressalta que, embora os planos de pagamento
tenham seus problemas e limitações, não deixam de ser uma alternativa de
resposta a pelo menos dois dos novos dilemas organizacionais: a necessidade
de maior flexibilidade e a exigência dos trabalhadores por mais espaço para
darem vazão a seu potencial.
Remuneração por competência: pode-se definir competência como um
conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que
agregam valor à empresa. Em relação ao conceito, diferente da remuneração
por habilidades, que se apóia num componente bastante objetivo, a
remuneração por competências considera aspectos subjetivos como o
comportamento, o que dificulta sua implantação. Por outro lado, a
remuneração por competências tenta corrigir uma possível distorção da
remuneração por habilidades, pois não é certo que um funcionário que possua
habilidades comprovadas seja realmente competente, justamente por conta do
fator comportamental. Neste modelo pode-se também combinar com um
modelo de remuneração fixa.
Participação acionária: o modelo de participação acionária aplica-se mais
comumente aos níveis estratégicos da organização e consiste em remunerar
resultados obtidos mediante concessão de ações da empresa, tornando estes
executivos sócios do negócio e, consequentemente, muito mais
comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o jogo destas ações.
Distribuição de ganhos: Ao contrário da participação acionária, este modelo
tem sido praticado muito mais aos níveis inferiores e intermediários da
pirâmide organizacional, principalmente nas linhas de produção. Sua criação
e expansão foram pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir
os custos do processo. Na prática, este modelo é conhecido e implantado no
Brasil para oferecer aos empregados um oportunidade de participar dos
39
negócios da empresa ao mesmo tempo em que premia financeiramente caso
sua participação seja realmente interessante e produtiva (sugestões, idéias).
Este tipo de remuneração atende a dois objetivos principais: incrementar a
remuneração dos funcionários e estimular o vinculo participativo.
Participação nos lucros: Consiste em um sistema que permite contemplar
com uma parcela em espécie a todos os funcionários da empresa, em função
dos dados da lucratividade levantada no fim de determinado período. Ou seja,
caso a empresa tenha tido lucro, parte desse lucro é destinada aos
funcionários equitativamente, seguindo inclusive diretrizes legais no caso
especifico brasileiro.
Remuneração por resultados: A remuneração por resultados é a forma mais
praticada pelas organizações, no mercado brasileiro atual. Ela objetiva
vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados
organizacionais, estimulando os trabalhadores na busca pela otimização de
seu trabalho e das metas estabelecidas e conjunto com a empresa. Nesta
forma de remuneração a empresa, normalmente, estabelece parâmetros
mensuráveis de metas a serem alcançadas e os empregados recebem uma
gratificação periódica e proporcional conforme os objetivos vão sendo
atingidos.
Além dos modelos citados, Wood Jr. (2004) enfatiza que a remuneração estratégica
pode combinar formas de remuneração direta e indireta, variando conforme circunstâncias e
necessidades.
Com relação às subdivisões da remuneração, Lacombe (2005) enfatiza que deve-se
considerar remuneração a soma do salário mais os benefícios, monetários ou não. Dessa
forma, a remuneração pode ser dividida em duas áreas, conforme abaixo:
Remuneração direta (salário);
Remuneração indireta (benefícios monetários ou não, incentivos, viagens,
entre outros).
2.6.2 Remuneração Direta
40
A remuneração direta pode ser resumida pelo recebimento do salário, como enfatiza
Ribeiro (2005):
Salário nominal: é o que se recebe – é o que a empresa paga;
Salário real: é o que ele vale, ou o que ele consegue comprar.
Apesar das transformações pelas quais as organizações vêm passando, a maioria das
empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas, que
caracteriza o modelo de remuneração funcional. (SOUZA, 2006).
Existem ainda outros modelos bastante utilizados atualmente como a remuneração
baseada em competências e a remuneração variável, além da remuneração estratégica.
2.6.3 Remuneração Indireta
O que se denomina remuneração indireta compreende essencialmente os benefícios
oferecidos pela empresa aos seus funcionários. Os benefícios respondem por parte
considerável da remuneração total e costumam ser decisivos no momento da decisão de
aceitação de uma oferta de emprego. (WOOD JR, 2004).
Este fator decisivo é muitas vezes impulsionado pela qualidade de vida
proporcionada pelos planos de benefícios, conforme enfatiza Souza (2006, p.75) “os
benefícios [...] constituem uma forma indireta de remuneração, destinada a proporcionar
melhor qualidade de vida aos funcionários”.
Os benefícios são estratégicos dentro das organizações, pois mediante um plano de
benefícios bem estruturado pode-se manter funcionários satisfeitos, motivados e produtivos
além de criar um sentimento nos mesmos de que a empresa preocupa-se com seu bem-estar no
trabalho. Geralmente, os benefícios são tipos de serviços que a organização proporciona para
que o funcionário não precise utilizar de seu salário para adquirir. Além disso, são formas
indiretas da compensação total que a empresa proporciona ao funcionário. (MARRAS, 2002).
Conforme sustenta Marras (2002, p.213) “um programa de salário que não leva em
consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do
empregado não exprime nem representa – perante o mercado – o seu verdadeiro perfil
remuneratório”.
41
Os benefícios são certas vantagens concedidas pelas organizações à totalidade ou à
parte de seus funcionários, incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela
organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada,
transporte, planos de pensão ou aposentadoria, cooperativas de crédito, etc. No caso de níveis
hierárquicos mais elevados, chega a incluir o fornecimento de automóvel, casa, escola para os
filhos, clube para toda a família, viagens para as férias, cartões de crédito, planos especiais de
saúde, etc. Os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os
funcionários de uma série de transtornos como a busca por meios de transporte até a
organização ou a procura de restaurantes, por exemplo. (CHIAVENATO, 2004).
Ainda com relação ao conceito, cumpre-se verificar os ensinamentos de Pontes (2001,
p.189) afirmando que benefícios “são auxílios pecuniários, sérvios ou subvenções
proporcionados ao profissional em atendimento a legislação e/ou oferecidos espontaneamente
de acordo com políticas e diretrizes”.
Para que atinjam seus objetivos como a motivação e manutenção do quadro, os
benefícios devem sempre estar de acordo com as reais necessidades dos trabalhadores,
levando em consideração a diversidade e as particularidades existentes dentro de toda
organização.
Cumpre verificar os esclarecimentos de Marras (2002) afirmando que, um programa
de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da organização e o dos
indivíduos.
Conforme enfatiza o mesmo autor, o atendimento dos objetivos organizacionais é
alcançado à medida que a empresa garante a satisfação das necessidades básicas (higiênicas,
no sentido de Herzberg) e, portanto, sendo ferramenta de auxílio na manutenção de baixos
índices de rotatividade, absenteísmo, qualidade de vida dos empregados, etc., bem como,
tornando a organização competitiva em relação à concorrência, no mercado de trabalho.
Com relação ao atendimento das necessidades dos indivíduos, Marras (2002) defende
a idéia de quê, parte-se do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus
funcionários, ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo, ao fixar, de
forma unilateral, o que um trabalhador necessita para garantir seu nível mínimo de qualidade
de vida (por exemplo, alimentação, assistência médica), oferecendo-lhe esta condição como
parte integrante de sua remuneração.
Além dos objetivos já citados como a motivação, os benefícios vem muitas vezes
fornecer algo que é um direito legal do cidadão, porém como estado não o cumpre de maneira
satisfatória e sua carência pode afetar de alguma forma o desempenho da empresa, a
42
organização assume este papel. No caso específico brasileiro, o benefício de assistência
médica que é amplamente oferecido pelas empresas é um direito constitucional de qualquer
cidadão que pague seus impostos, todavia como o estado mantém um sistema de saúde que
muitas vezes não atende as necessidades do cidadão/funcionário, a empresa fornece tal
subsídio e de alguma forma, exerce um papel que legalmente seria do estado.
Em alguns momentos, pode-se perguntar se não seria mais fácil simplesmente
aumentar o salário ao invés de oferecer benefícios. Levando em consideração que as
necessidades são diferentes para cada indivíduo, o empregado poderia aplicar este recurso do
modo mais conveniente para si, todavia, se a empresa agregar no salário os benefícios que
concede estará sujeita a encargos sociais que no Brasil ultrapassam os 100%. Além disso, os
benefícios também caracterizam-se como forma eficiente para “agradar” as pessoas da
organização. (LACOMBE, 2005).
Além de objetivar os funcionários, Chiavenato (2004) ressalta que, os benefícios
estão intimamente ligados com os aspectos legais e da responsabilidade social da organização.
As causas para as empresas fornecerem estes subsídios advêm de diversas circunstâncias:
Competição entre as empresas na disputa de talentos humanos, seja para atraí-
los, ou mantê-los;
Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho;
Exigências das legislações trabalhistas e previdenciárias;
Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar
meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias;
Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade.
Os fatores acima citados referem-se aos motivos da atualidade, todavia, para melhor
compreensão acerca do tema, é fundamental a verificação das origens de tais iniciativas.
2.6.3.1 Origens dos planos de benefícios
O primeiro registro sobre concessão de planos de benefícios ocorreu nos Estados
Unidos, mais especificamente nas vidrarias da Pennsylvania em 1794, porém o grande avanço
ocorreu durante a II Guerra Mundial. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
43
Os programas de benefícios começaram a representar uma parcela significativa da
remuneração a partir da II Guerra Mundial, numa tentativa, por parte dos governos, de
minorar os problemas sociais emergentes. Naquele momento, no Brasil, um contingente
significativo de trabalhadores rurais migra do campo para as cidades. Foi nesse contexto que o
governo desenvolveu, além de uma legislação mais robusta, um tratamento tributário
favorável para as empresas. Em linhas gerais, o empregador que oferecesse benefícios sociais
a seus empregados, faria jus à dedução do custo dos benefícios ofertados como despesa
empresarial regular. (SOUZA, 2006).
Inicialmente os planos de benefícios foram orientados por uma perspectiva
paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade,
principalmente naquelas organizações onde as condições de trabalho são rudes e adversas.
(CHIAVENATO, 2004).
Atualmente, os programas de benefícios visam contribuir para que a empresa
sustente uma posição competitiva favorável na atração e retenção de talentos. Esse não é um
desafio simples, ao contrário, na medida em que os benefícios representam um dispêndio de
alto valor. De acordo com pesquisas realizadas pela Hay (consultoria especializada em gestão
de RH), nos EUA, na primeira metade dos anos 1990, “os benefícios correspondiam a 25%
dos custos totais da folha de pagamento. Em alguns setores especializados, entretanto, os
benefícios já eram responsáveis por mais de 40% dos custos de remuneração”. (FLANEERY
et al, 1997 apud SOUZA, 2006, p.77).
Os planos de benefícios não apenas representam, atualmente, uma parcela
significativa dos custos empresariais, como também a sua oferta vem sofrendo uma profunda
mutação demandada principalmente pela competitividade do mundo empresarial.
2.6.3.2 Evolução dos planos de benefícios
Até pouco tempo, poucas eram as peças que compunham o rol dos benefícios
espontaneamente oferecidos pelas organizações: assistência médico-hospitalar, seguro de vida,
restaurante em suas instalações, transporte, creches e clubes recreativos. A oferta, como hoje,
não era semelhante entre as empresas e sempre houve muita variação com relação aos
“elegíveis”, bem como no valor dos benefícios, muito em função do porte e do segmento de
atuação das corporações. As empresas, principalmente as de pequeno porte, atinham-se,
44
apenas à oferta dos benefícios obrigatórios por lei, como o 13º salário, seguro de acidentes de
trabalho, salário-família, salário-maternidade, entre outros. (SOUZA, 2006).
Atualmente, as empresas oferecem aos seus funcionários uma pluralidade de
benefícios, esta mudança advém também pelo impacto sobre a imagem da empresa no meio
inserido. Embora a maioria das organizações busque manter forte coerência com seus pares,
algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Em alguns segmentos onde os
requisitos impõem alto nível de capacitação profissional, esta postura é essencial na atração e
retenção de mão-de-obra por caracterizar-se como importante fator de decisão. (WOOD JR,
2004).
Além destes fatores, existem também as necessidades dos seres humanos que
sofreram grandes variações nos últimos tempos. Conforme já citado, um programa de
benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da organização e o dos
indivíduos.
Em complemento a esta afirmação, Marras (2002) salienta que esta necessidade dos
indivíduos pode ser dividida em dois tipos: necessidades intrínsecas e extrínsecas:
Necessidades intrínsecas: são as necessidades que nascem e florescem do
interior do individuo e têm, em geral, caráter psicológico (necessidades
sociais, de relacionamento, de status, etc.) e podem ser supridas pela
organização mediante políticas, valores culturais, práticas gerenciais e outras
formas que privilegiem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo
com o ambiente, o momento vivido pela empresa e a intensidade da
necessidade sentida.
Necessidades extrínsecas: são as necessidades que têm origem no mundo
externo ao individuo e que lhe fornecem, em geral, a satisfação de fatores
físicos (incentivos financeiros, serviços, seguros, etc.); são essas necessidades
que as empresas satisfazem por meio de “pacotes” (conjunto de benefícios)
que somados ao salário percebido pelo empregado, formam de maneira
concreta a sua remuneração.
Devido a grande diversidade de benefícios oferecidos pelas empresas, pode-se dividi-
los em tipos, para melhor compreensão.
2.6.3.3 Tipos de benefícios
45
Acerca da tipologia dos benefícios, Marras (2002) afirma que os mesmos podem ser
classificados como compulsórios ou espontâneos. Já para Pontes (2001), os benefícios de uma
forma geral, podem ser classificados em quatro campos: segurança, social, conveniência e de
amparo familiar.
Em comentário a esta mesma questão, Chiavenato (2004) coloca que, seguindo a
teoria que de os seres humanos são únicos e tem necessidades diferentes, as empresas por sua
vez, disponibilizam diferentes tipos de benefícios buscando atender estas necessidades. Dessa
forma, atualmente, há uma variedade imensa de benefícios que podem até mesmo dificultar
sua correta classificação. De modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto
à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto a seus objetivos.
Quanto à sua exigibilidade legal
Os planos ou carteiras de benefícios podem ser classificados em legais/compulsórios
ou espontâneos, conforme sua exigibilidade legal.
Benefícios legais: são os benefícios previstos em lei, ou seja, exigidos pela
legislação trabalhista ou previdenciária, ou até mesmo por uma convenção
coletiva entre os sindicatos patronais e dos trabalhadores. É muito discutido
se o cumprimento destas exigências possa mesmo ser considerado como
benefícios para os trabalhadores, visto que, caso a empresa não cumpra tal
exigência pode ser punida por demandas judiciais trabalhistas. Os principais
“benefícios legais” são: férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de acidentes
do trabalho, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade, etc. Alguns
destes benefícios são pagos pela própria organização enquanto outros são
pagos por órgãos governamentais. (CHIAVENATO, 2004).
Benefícios espontâneos: são aqueles que a empresa oferece aos seus
empregados de vontade própria, geralmente com o objetivo de atender as suas
necessidades (dos empregados) ou de tornar o perfil de sua remuneração
atraente e competitivo em termos de mercado, tanto para melhor atrair novos
recursos humanos quanto para manter os atuais. Incluem: restaurante, seguro
de vida, assistência médica, assistência odontológica, entre outros.
(MARRAS, 2002).
Quanto à sua natureza
46
Na visão de Chiavenato (2004), os benefícios podem também ser classificados como
monetários ou não-monetários, conforme sua natureza:
Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro,
geralmente em folha de pagamento, e que geram encargos sociais. Entre eles
destacam-se: férias, 13º salário, gratificações, etc.
Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros, oferecidos na
forma de serviços, vantagens ou facilidades para os trabalhadores, como:
refeitório, assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, serviço
social, clube, transporte, horários flexíveis, etc.
Quanto aos seus objetivos
Com relação aos seus objetivos, Chiavenato (2004, p.337) afirma que “os planos de
benefícios podem ser classificados [...] em assistenciais, recreativos e supletivos” sendo que:
Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e
sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de
emergência e imprevistos, que muitas vezes fogem de seu controle e/ou
vontade. Incluem: assistência médico-hospitalar, assistência odontológica,
cooperativa de crédito, serviço social, previdência privada, seguro de vida,
creche para os filhos, etc. Muitas vezes, nestes casos, a empresa acaba
assumindo um papel que seria do estado em suprir as necessidades dos
cidadãos, visto que, muitos benefícios acima citados são direitos
constitucionais adquiridos.
Benefícios recreativos: são os benefícios que visam proporcionar ao
funcionário condições físicas e psicológicas de descanso, diversão ou lazer.
Em alguns casos estes benefícios são extensivos também às famílias dos
trabalhadores. Incluem: clube, áreas de lazer nos intervalos, música ambiente,
atividades esportivas, excursões programadas, ginástica laboral, etc.
Benefícios supletivos: são serviços e facilidades que visam proporcionar ao
funcionário conveniências que contribuam para melhorar sua qualidade de
vida. Incluem: restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo,
horário flexível de trabalho, convênios, agência bancária no local de trabalho,
etc.
47
2.6.3.4 Desenho do pacote de benefícios
Cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com
critérios próprios e específicos. Como a maioria das reivindicações dos trabalhadores situa-se
na área de salários, na grande maioria das organizações a definição do pacote de benefícios
tem sido unilateral, todavia, são percebidas mudanças recentes com uma tendência para
questões como a satisfação das necessidades de auto-estima e de auto-realização (ver item
2.4.1 do presente trabalho), que exigirá das empresas a adequação necessária para atender
estas futuras necessidades. (CHIAVENATO, 2004).
O pacote oferecido deve manter-se dentro de bases econômicas e financeiras
sustentáveis, sendo que o custeio é normalmente compartilhado entre empresa e funcionários,
oportunizando a ação cooperativa entre ambos. (PONTES, 2001).
Para definir seu plano de benefícios, por questões como administração, etc. algumas
organizações optam por oferecer planos genéricos que englobam a totalidade de membros da
empresa. Outras por sua vez, optam por segmentar seus trabalhadores para concessão dos
benefícios, esta segmentação pode ser de nível hierárquico, filial, região, funcionários
mensalistas, horistas, estagiários, etc.
Com relação à segmentação dos funcionários, é comum verificar que para cada nível
da pirâmide organizacional (estratégico, tático ou operacional) há um tipo de plano de
benefícios diferenciado. (MARRAS, 2000).
Segundo o mesmo autor, no nível estratégico os executivos da empresa podem
receber benefícios que pelo seu poder de atração chegam a ser tão importantes no conjunto
quanto o próprio salário nominal.
Com relação ao desenho dos planos de benefícios, as empresas devem levar em
consideração dois critérios importantes conforme enfatiza Chiavenato (2004, p.343): “o
princípio do retorno do investimento e o da mútua responsabilidade”.
Segundo o autor, o princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício
deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno para a organização. Este
retorno pode ser avaliado em termos de aumento de produtividade, elevação do moral,
melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador positivo. Em outras
palavras, a organização deve se beneficiar de alguma forma com todos os benefícios que
concede, isto significa que todo beneficio deve trazer alguma contribuição à organização, de
modo que, compense ou reduza seu custo, trazendo algum retorno.
48
O princípio da mútua responsabilidade, por sua vez, salienta que o custeio dos
benefícios deve ser dividido entre a empresa e os funcionários beneficiados. Mesmo
utilizando este princípio alguns benefícios podem continuar a serem pagos integralmente pela
organização, como o serviço social, etc. Outros por sua vez, devem ser rateados entre
organização e funcionários como alimentação, assistência médico-odontológica, transporte,
etc. Outros ainda, são pagos integralmente pelos funcionários, como seguro de vida, etc.
Além dos critérios já citados, é importante que seja considerada a grande diversidade
sócio-cultural presente nas organizações. Diante desta constatação, muitas empresas investem
em planos flexíveis de benefícios, de modo que seus funcionários tenham condição de optar
por aqueles que sejam mais convenientes com seu estilo de vida.
2.6.3.5 Benefícios Flexíveis
Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes,
compreendendo itens cujo teor e número varia de acordo com o nível hierárquico do
funcionário. Nessa forma, os benefícios relacionam-se diretamente com os objetivos de longo
prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade.
Se disponibilizados de forma tradicional, a possibilidade de opção de escolha dentro
dos planos é praticamente nula. Muitas vezes a única possibilidade de mudança e/ou aumento
de benefícios é mudando de cargo ou empresa. A política de benefícios, neste sentido, é
coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais,
premiando o esforço pela ascensão na carreira, ou seja, um cargo mais elevado proporciona
um salário maior e um plano de benefícios mais amplo. (MARRAS, 2002).
O mesmo autor ainda ressalta que esse contexto passou a ser colocado em cheque por
vários fatores:
Primeiro, pelas mudanças ocorridas nas próprias empresas. A diminuição das
estruturas hierárquicas e a valorização do trabalho em grupo, em especial,
estão mudando o conceito de carreira;
Segundo, o aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de
benefícios tradicional é voltado para um padrão de funcionário, casado, com
filhos e que tem como perspectiva uma relação duradoura com a empresa.
49
Assim, tal plano não considera as necessidades especificas de minorias dentro
da organização como jovens solteiros, casais sem filhos, etc.; e
Terceiro, uma crescente crítica do custo/beneficio de tais planos. Como são
concebidos para um padrão de usuário que nem sempre corresponde ao perfil
real dos funcionários, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela
empresa que não tem, por falta de demanda, contrapartida em serviços; de
outro, uma insatisfação por parte dos funcionários, quando eles arcam com
parte dos custos, justamente por não utilizarem os benefícios.
Diante deste cenário, as empresas passaram a explorar novas formas de disponibilizar
os benefícios aos funcionários, de forma que os mesmos possam atender suas reais
necessidades, considerando as particularidades do ser humano.
Com relação às novas formas de disponibilização, Marras (2002) enfatiza que, a
resposta que algumas empresas mais avançadas estão dando para estas questões é a
flexibilização dos planos de benefícios. Essa alternativa muda radicalmente à relação entre
empresa e funcionário. Os planos fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura
paternalista e de controle. O pressuposto é que a empresa sabe o que é melhor para seus
colaboradores. Os planos flexíveis, ao contrário, pressupõem maturidade por parte da empresa,
dos funcionários e das próprias relações entre as partes.
Ainda para o autor acima citado, os planos flexíveis proporcionam aos funcionários a
opção de escolher, entre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais convenientes ao seu
perfil. Entre empresa e funcionário passa a imperar uma relação mais igualitária e os custos
passam a ser mais transparentes e discutidos. Além de maturidade, este processo exige alto
nível de participação e envolvimento por parte dos funcionários.
Acerca do mesmo tema, na opinião dos autores citados a seguir: o pacote de benefícios eleva o salário de uma pessoa entre 10 e 40%. Para aumentar a motivação, argumenta-se que a organização precisa considerar as diferenças individuais quando cria os programas de benefícios. Uma abordagem consiste em deixar a pessoa definir o pacote dentre um as opções oferecidas pela organização, escolhendo os benefícios até um determinado valor. (SCHERMERHORN et al, 2003 apud ARRUDA, 2005, p.5).
Embora este tipo de plano possa trazer maior liberdade e reforce um estilo gerencial
moderno por parte da empresa, existem dificuldades a serem superadas para que sua
implementação resulte em bons resultados. A principal dificuldade ocorre pelo aumento da
complexidade da gestão de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja
potencialmente mais conflitos e insatisfações, a condição operacional é mais simples. Em
50
comentário a esta questão, Marras (2002) sustenta que a maior complexidade implica em
algumas outras dificuldades:
Primeiro: custo inicial de implantação do sistema, que inclui
desenvolvimento do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento
de um sistema de informação.
Segundo: custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de
informação e acompanhamento de todos os itens quanto à utilização, custo e
satisfação dos clientes internos.
Terceiro: risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer, uma
vez que os funcionários naturalmente optam pelos itens que vêem como mais
úteis.
Quarto: perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da
organização.
Com relação às dificuldades de implantação, Andrade (1991) comenta que embora os
planos de benefícios flexíveis não estejam isentos de dificuldades, nenhuma delas é
insuperável. Além disso, como o escopo do plano é amplo, há espaços para soluções
intermediárias e conforme se ganhe experiência de sua aplicação, a manutenção do plano
torna-se mais simples, até pela conseqüente criação de uma memória de dados.
Para decisão de implementação de um plano de benefícios flexíveis, cabe a empresa
analisar as dificuldades que terá de enfrentar e avaliar cuidadosamente a relação
custo/benefícios deste modelo. Deve-se levar em consideração neste caso, o segmento de
atuação, a quantidade de funcionários, sua distribuição geográfica, entre outras características
que variam de organização para organização.
Ainda que algumas dificuldades apresentadas sejam realmente relevantes e
demandem maior análise, a flexibilização dos benefícios é coerente com o conceito de
remuneração estratégica e com todas as tendências mais recentes de modernização da
gestão de recursos humanos. (MARRAS, 2002).
Diante de todos os argumentos apresentados por meio do referencial teórico utilizado,
considera-se que a remuneração indireta, desde que bem administrada, caracteriza-se como
uma estratégia eficaz para atração e retenção de funcionários, podendo também contribuir
para o aumento da produtividade da empresa e para a manutenção de um bom ambiente no
trabalho.
51
Devido a grande competitividade do mercado as empresas devem identificar e manter
em seu quadro funcional os melhores talentos do mercado, necessitando, portanto
disponibilizar programas e planos que valorizem o capital humano para transformá-lo de mera
fonte de mão-de-obra a parceiro na busca dos objetivos definidos. A partir deste momento fica
evidente a importância do plano de benefícios, constituindo-se em uma poderosa estratégia.
Sustentando esta premissa, Marras (2002) afirma que os benefícios são estratégicos
dentro das organizações, e que mediante um plano de benefícios bem estruturado pode-se
manter funcionários satisfeitos, motivados e produtivos além de criar um sentimento nos
mesmos de que a empresa preocupa-se com seu bem-estar no trabalho.
52
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa enfatizando a caracterização da
empresa e os demais objetivos propostos no trabalho.
3.1 Histórico
Este tópico apresenta as origens da empresa Perdigão Agroindustrial S/A com base
em informações extraídas do site da empresa (http://www.perdigao.com.br).
A empresa Perdigão iniciou suas atividades em 1934, no meio oeste de Santa
Catarina no município de Videira, antiga Vila Perdizes, às margens do Rio do Peixe.
O início dos negócios nasceu da visão empreendedora de duas famílias de imigrantes
italianos os Ponzoni e os Brandalise, com um discreto armazém de secos e molhados Ponzoni,
Brandalise & Cia. No ano de 1941, foi adotada a denominação social Perdigão (nome dado ao
macho da perdiz).
Entre os anos de 1943 e 1973, além das atividades ligadas à avicultura, a empresa
investiu em vários outros ramos, todavia acabou se desfazendo destes negócios ao longo do
tempo.
No ano de 1955, querendo diversificar ainda mais suas atividades, iniciaram-se as
atividades de abate de aves de forma artesanal nas dependências do frigorífico de suínos e, em
1962, o abate industrial chega a 500/aves por dia, comercializadas e resfriadas na cidade de
São Paulo/SP. No ano de 1968, a atividade de abate de aves artesanalmente foi substituída por
uma automação do processamento de aves, e o número de abates diários atingiu 1,5 mil
aves/dia.
A Perdigão, em 1975 iniciou suas atividades no mercado internacional entre as
empresas pioneiras na exportação de frangos do Brasil. As primeiras 3.469 toneladas de
frangos inteiros tiveram como destino a Arábia Saudita.
Em 1982, iniciou-se o abate e comercialização com a marca Chester (ave resultante
de melhoramentos genéticos efetuados pela própria empresa da espécie Gallus Gallus
importada dos EUA, com 70% de suas carnes acumuladas no peito e nas coxas).
53
Em 1991, Saul Brandalise, um dos sócios fundadores morre em Videira/SC. No ano
seguinte morre no Rio de Janeiro/RJ, o outro sócio fundador o Sr. Ângelo Ponzoni.
Desde 1994, a empresa passou a ser controlada por um pool, formada por oito dos
maiores fundos de pensão brasileiros, liderado pela Caixa de Previdência dos Funcionários do
Banco do Brasil (PREVI) e sua administração foi inteiramente profissionalizada. Esta
profissionalização deu origem à empresa de capital aberto Perdigão S/A.
Entre 1995 e 1999 foi realizado um projeto de otimização das unidades industriais
que aumentou a capacidade produtiva das fábricas em 50% e exigiu um investimento de R$
272 milhões. Este investimento possibilitou a Perdigão elevar e diversificar rapidamente a
oferta de produtos, viabilizando uma atuação comercial mais arrojada.
No ano 2000 a Perdigão chegou ao estado do Paraná, quando adquiriu 51% do capital
da divisão de carnes da Batávia.
O principal investimento da Perdigão em 2004, foi a construção do maior complexo
industrial da empresa na cidade de Rio Verde/GO, região centro-oeste do Brasil, uma das
grandes produtoras de grãos do país, estrategicamente próxima dos mercados emergentes
nacionais. A unidade é um dos maiores complexos agroindustriais do mundo, gerou
inicialmente 5.500 empregos, assumindo 25% da capacidade total de produção da companhia.
Em 2005, a Perdigão amplia sua presença em Santa Catarina com a instalação do
Centro de Serviços Perdigão (CSP) na cidade de Itajaí. O novo centro é um importante
instrumento de modernização de gestão, que permite à empresa racionalizar processos e
diminuir custos, levando à velocidade das operações e a ganhos de competitividade. O CSP
concentrou as atividades das áreas de Finanças, Controladoria, Recursos humanos, Tecnologia
da Informação, Apoio a Vendas, Suprimentos e Relacionamento com Clientes até então
pulverizadas entre diversas unidades. Os investimentos para a implantação do CSP foram de
cerca de R$ 20 milhões.
Em 2006, a Perdigão entrou no segmento de lácteos com a aquisição de 51% da
divisão de lácteos da Batávia S/A – Indústria de Alimentos, empresa sediada em Carambeí
(PR).
Em 2007 a empresa inaugura em Mineiros – GO que o passa a ser sua 16ª unidade
industrial ocupando 135 hectares — o que corresponde a 175 campos oficiais de futebol e
adquire o controle da Eleva Alimentos por R$ 1,7 bilhões, tornando-se a maior empresa de
alimentos do Brasil.
A maior companhia de alimentos do Brasil e uma das maiores da América Latina, a
Perdigão está entre as principais empregadoras do Brasil, com cerca de 45 mil funcionários,
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operando unidades industriais em cinco Estados brasileiros e sua presença internacional
supera a marca de cem países nos mais diversos continentes. Seu faturamento em 2007 atingiu
R$ 7,8 bilhões.
A empresa mantém em sua estrutura 16 unidades industriais de carne, duas
processadoras de soja, seis fábricas de rações e 17 centros de distribuição, sendo que nos
últimos 10 anos, vem registrando crescimento médio anual de 22% em receitas e 13% em
volumes, pautada nos pilares econômicos, sociais e ambientais e atendendo aproximadamente
73.000 clientes no mercado interno.
No exterior, onde está presente com a marca Perdix, mantém uma estrutura para o
atendimento a mais de 500 clientes de 104 países. Além disso, a empresa adquiriu
recentemente uma empresa holandesa de abate de aves (PlusFood) com unidades industriais
na Holanda e Reino Unido.
A internacionalização se tornou uma realidade e faz parte da visão da empresa, sendo
que atualmente, mais da metade das equipes de desenvolvimento concentra esforços no
lançamento de produtos para o Mercado Externo.
3.1.1 Estrutura organizacional
Observando as exigências do mercado, bem como de seus clientes e investidores a
empresa sempre procura ser o mais transparente possível e como forma de enfatizar este
compromisso para com seus parceiros, está estruturada respondendo a um conselho de
administração.
Conforme enfatiza Lerner (1991, p. 24) esta é uma estrutura em que “os órgãos
executivos [...] subordinam-se, por seu Presidente ou Diretor Geral, a um grupo de
conselheiros ou Diretores de Conselho, liderados por um Presidente”.
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Mais especificamente no Centro onde foi aplicada a pesquisa, a empresa está
estruturada da seguinte forma:
FIGURA 2 – Estrutura organizacional Centro de Serviços Perdigão
Fonte: Dados secundários
Classifica-se o tipo de estrutura do Centro de Serviços como linear, cumprindo
verificar os ensinamentos de Lerner (1991, p.17), que afirma ser a estrutura linear “aquela em
que os chefes e subordinados estão ligados na hierarquia por linhas claras de subordinação,
sem deixar dúvidas quanto a quem tem poder decisório, quem deve acatar decisões, com
predominância de unidade de comando”.
3.1.2 Missão, Visão e Valores
Ao longo dos seus mais 70 anos de existência, a Perdigão desenvolveu sua política de
trabalho e diante disso estabeleceu a seguinte missão:
“Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta
qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo.”
Gerência Centro
Gerência Financeira
Gerência Controladoria
Gerência Relacionamento
Com clientes
Gerência Tecnologia
Da Informação
Gerência de Recursos Humanos
Seleção e Treinamento
Remuneração E Benefícios
Administração De RH
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De acordo com Tavares (1991, p.88) “a missão consiste na razão de existência da
organização e na delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em
relação as oportunidades de negócio”.
Além da missão, a empresa possui formalizada uma visão que norteia sua formação
de objetivos e o estabelecimento de metas:
Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada.
Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de
CLASSE MUNDIAL.
Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã
MELHOR.
No caso da visão, Tavares (1991) afirma que deve explicitar as atividades que a
organização pretende desenvolver para atender às demandas sociais e econômicas de seu
ambiente.
Com uma força de trabalho de mais de 40.000 funcionários, a empresa por meio de
uma pesquisa de clima organizacional procurou identificar os traços da personalidade de seus
funcionários e com esta análise estabeleceu seus princípios e valores:
Confiabilidade: Nós somos confiáveis, éticos e transparentes. Cumprimos o
que prometemos e assim construímos relações de respeito mútuo com nossos
clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.
Qualidade: Nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar.
Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem-estar
de nossos consumidores em todas as partes do mundo.
Participação: Nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores
empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que fazemos e
fazemos com garra, força e determinação.
Simplicidade: Nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos
como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática.
Pessoas: Nós somos comprometidos, desenvolvemos e valorizamos o espírito
de equipe e assim construímos o futuro de nossa Empresa.
Eficiência: Nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a
lucratividade, evita o desperdício e assim respeita nossos acionistas.
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Responsabilidade Sócio-Ambiental: Nós temos e teremos, cada vez mais, um
papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades
onde atuamos.
Com relação aos valores, cumpre verificar os esclarecimentos de Tavares (1991,
p.137), afirmando que “permeiam o comportamento e orientam a ação de seus membros face
ao ambiente externo e às relações internas”.
3.1.3 Área de atuação
A Perdigão é uma das maiores companhias de alimentos da América Latina, tendo
sua atuação focada na produção e comercialização de carnes suínas e derivados de aves (peru,
frango, chester e outros) e suínos, industrialização e comercialização de vegetais congelados,
peixes, lasanhas, tortas, folhados, pizzas, massas prontas, soja e seus derivados, são mais de
1.000 itens com o foco direcionado a alimentos refrigerados e congelados, comercializados no
mercado nacional e internacional sob as marcas Perdigão, Chester®, Batavo, Borella, Turma
da Mônica, Confiança e Perdix.
Sua capacidade instalada é de abater 10 milhões de cabeças de aves/semana e 70 mil
cabeças de suínos/semana além de frigorificar 710 mil toneladas de carne de aves/ano e 510
mil toneladas de carnes de suínos/ano. Possui participação nacional expressiva nos segmentos
de industrializados (lingüiças, salsichas, presuntaria, mortadelas e outros) e congelados de
carne (hambúrgueres, almôndegas, quibes, cortes e outros).
Para chegar a esses avanços, houve intenso investimento na cadeia produtiva, sempre
com o objetivo de buscar novidades tecnológicas e processos mais avançados de produção,
além das inúmeras iniciativas sócio-ambientais constantemente reconhecidas pelas regiões
onde a empresa atua.
3.1.4 Principais Clientes
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Com relação a seus clientes, a empresa possui pequenas lojas próprias somente
naquelas cidades onde atua com unidades industriais e/ou filiais de vendas onde disponibiliza
produtos diretamente para o consumidor final. Dessa forma, seu principal cliente é o comércio
varejista mais especificamente o segmento de supermercados, além dos distribuidores
regionais e o mercado externo.
3.1.5 Principais Fornecedores
Devido a sua grande capacidade produtiva, a empresa possui inúmeros fornecedores
espalhados por todas as regiões do Brasil e também no exterior. Estes fornecedores têm maior
presença naquelas regiões onde a companhia atua com unidades industriais.
Dentre os principais fornecedores, destacam-se os produtores rurais integrados que a
empresa fomenta nas localidades onde atua, oferecendo inclusive treinamento para que os
mesmos possam desenvolver suas competências e oferecer a empresa uma prestação de
serviço com qualidade, fazendo-se cumprir sua missão.
3.1.6 Principais Concorrentes
Levando em consideração que a empresa atua em diversos segmentos com
características particulares, acaba enfrentando um grande número de concorrentes nos
diferentes mercados, seja em nível local ou global. Apesar disso, a empresa possui um
principal concorrente que é inclusive oriunda do mesmo estado: Santa Catarina. Trata-se da
agroindústria Sadia Alimentos S/A, que compete no abate de aves e caracteriza-se como
principal concorrente da Perdigão.
Com a diversificação do portfólio e recentes aquisições, no último ano a Perdigão
ultrapassou a Sadia em termos de faturamento e produção, tornando-se a maior indústria de
alimentos do Brasil.
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3.2 Resultados da pesquisa
Este item apresenta as descrições analíticas e tabuladas do diagnóstico efetuado,
considerando os objetivos propostos no presente trabalho de conclusão de estágio.
3.2.1 Descrição dos benefícios oferecidos pela empresa
O propósito deste item é descrever os benefícios oferecidos aos funcionários da
empresa Perdigão Agroindustrial S/A. Com a disponibilização dos planos de benefícios, a
empresa procura proporcionar segurança e tranqüilidade a seus funcionários, objetivando
mantê-los motivados, visando maior produtividade e qualidade de vida no trabalho. Os dados
foram coletados por meio de entrevista não estruturada com o responsável pelo setor, além de
material de treinamento utilizado.
Visando facilitar o entendimento, será utilizada a divisão dos benefícios por categoria,
conforme enfatiza Chiavenato (2004). Com as divisões efetuadas os planos são classificados
em:
assistenciais
recreativos
supletivos
No quadro 2 podem ser visualizadas as características, bem como o detalhamento dos
benefícios assistenciais oferecidos pela empresa a seus funcionários.
. Plano Descrição
Assistência Médica
Abrange todos os funcionários que têm contrato por tempo indeterminado, seus dependentes diretos e estagiários. Dentro do plano de assistência médica, a participação financeira é subsidiada parte pela empresa e parte pelo funcionário, descontada em folha de pagamento.
Assistência Odontológica
A empresa dispõe de consultórios odontológicos internos exclusivos para atendimento de funcionários, em algumas unidades. Como alternativa de atendimento extensivo aos dependentes, à empresa fornece o Plano de Assistência Odontológica (Plano Contratado).
Cartão cesta básica
Este benefício disponibiliza produtos alimentícios (in natura e cartão eletrônico) conforme regras do Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT ou acordo coletivo de cada unidade.
O convênio com farmácias é uma facilidade que atende as
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Convênio Farmácia necessidades de medicamentos, mediante receita medica, dos funcionários e seus dependentes diretos, com desconto parcelado em folha de pagamento.
Cooperativa de Crédito
Os funcionários da Perdigão optam por associar-se à CrediPerdigão – Cooperativa de Economia e Crédito Mutuo Perdigão – na qual podem contribuir para formar uma poupança, realizar empréstimos pessoais e habitacionais, tudo com taxas de juros abaixo da media praticada no mercado.
PLR – Participação nos Lucros e
Resultados
A empresa disponibiliza um percentual de seu lucro para que seja dividido entre os funcionários, considerando as condições de elegibilidade. A parcela recebida por cada funcionário leva em consideração o alcance de metas individuais e coletivas.
Previdência privada
A PSPP (Perdigão Sociedade de Previdência Privada) é uma entidade fechada de Previdência Privada Complementar, com administração independente, sem fins lucrativos, que tem objetivo de oferecer ao funcionário um plano de benefício de aposentadoria complementar.
Seguro de Vida
Todos os funcionários têm direito ao seguro de vida em grupo que cobre morte natural e acidental, invalidez permanente total ou parcial pó acidente, invalidez permanente total por doença. A cobertura é automática para cônjuge e filhos até 18 anos.
Ticket alimentação
A Perdigão oferece, no mínimo, uma refeição diária para todos os funcionários em restaurantes administrados por empresas especializadas ou através do vale refeição, em unidades que não possuem restaurantes próprios. A refeição e subsidiada pela empresa de acordo com as regras do programa de Alimentação do Trabalhador – PAT ou conforme acordo coletivo da unidade.
Vale Transporte
Os funcionários que necessitarem de transporte coletivo para deslocamento de casa ao trabalho e vice-versa tem direito a este benefício. A participação do funcionário é de até 6% do salário base mensal ou conforme acordo coletivo.
Quadro 2 - Planos Assistenciais Fonte: Dados primários
Por meio dos benefícios assistenciais, a empresa procura democratizar entre seus
funcionários o acesso a serviços que ainda possuem um custo elevado no país e que podem
proporcionar maior segurança e tranqüilidade para os mesmos.
O quadro 3 refere-se aos benefícios recreativos oferecidos pela empresa objeto de
estudo.
Plano Descrição
Biblioteca A empresa disponibiliza um espaço com diversos títulos disponíveis para retirada. As obras são variadas no que diz respeito a gêneros e estilos.
Centro de Convivência Espaço disponibiliza pela empresa onde os funcionários podem passar seus intervalos, realizar refeições, descansar, praticar esportes de mesa, etc.
Festas comemorativas A empresa realizar festas em datas comemorativas, com variada programação e atividades que estimulam a integração dos funcionários.
Ginástica Laboral
Duas vezes por dia, todos os funcionários da unidade de Itajaí podem se beneficiar da ginástica laboral, sendo orientados por profissionais de educação física.
Jogos internos Anualmente a empresa realiza seus jogos internos, nas mais diversas
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modalidades, visando proporcionar a integração dos funcionários.
SERP – Sociedade esportiva e Recreativa Perdigão
Ao ser admitido na empresa o funcionário pode se tornar se tornar sócio da SERP, um clube equipado com quadras esportivas, campos, ginásios, academias, praças de alimentação, parques infantis, áreas verdes, restaurantes, quiosques, salas de jogos e áreas destinadas a realização de eventos sociais, artísticos e culturais, que servem de integração entre a empresa, funcionários e familiares.
Quadro 3 - Planos Recreativos Fonte: Dados primários
Com os benefícios recreativos, a empresa busca proporcionar a seus funcionários
maior qualidade de vida, bem como promover fora do ambiente de trabalho o processo de
integração, deixando claro sua preocupação com o bem estar de seu quadro funcional.
Os benefícios supletivos oferecidos pela empresa estão dispostos no quadro 4.
Plano Descrição
Compra de produtos Compra de produtos a preços diferenciados diretamente da indústria, com desconto em folha de pagamento.
Convênio academias
A empresa disponibiliza convênios com academias da região. Além de um valor diferenciado, a empresa co-participa na mensalidade caso o funcionário alcance a freqüência mínima exigida.
Estacionamento privativo Estacionamento destinado aos funcionários, com vigilância em período integral.
Quadro 4 - Planos Supletivos Fonte: Dados primários
Observando-se todos os benefícios oferecidos pela empresa, fica clara a preocupação
em proporcionar para seus funcionários as melhores condições possíveis de trabalho, como
enfatiza Souza (2006), afirmando que os benefícios constituem uma forma indireta de
remuneração destinada a proporcionar maior qualidade de vida aos funcionários.
Por meio da disponibilização do plano de benefícios, a empresa busca a retenção de
seus profissionais, bem como, a atração de novos valores que possibilitem uma melhor
condição para atingir os objetivos traçados previamente.
3.2.2 Identificação dos objetivos da empresa com o plano de benefícios
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Com o objetivo de identificar os objetivos da empresa para com os planos oferecidos,
foi realizada uma entrevista semi-estruturada com o responsável pelo setor de remuneração e
benefícios. As informações coletadas foram divididas em quatro categorias:
- importância dos benefícios para a empresa;
- comunicação, divulgação e feedback;
- objetivos dos planos de benefícios;
- características dos planos e visão da empresa.
No quadro 5 pode-se observar a importância dos benefícios para a empresa,
conforme respostas do entrevistado.
QUESTÕES RESPOSTA DO ENTREVISTADO
Do ponto de vista econômico/social por que a empresa considera os benefícios importantes?
Os benefícios sociais concedidos aos funcionários facilitam o acesso a produtos e serviços que ainda tem custos elevados no Brasil e são muito valorizados pelas pessoas ativas no mercado de trabalho. Outro ponto importante é que no Brasil também há uma legislação que incentiva a concessão de benefícios com compensação nos impostos.
A empresa possui dados sobre o impacto dos benefícios em termos de produtividade e qualidade no trabalho?
Na empresa não há dados específicos, mas existe retorno da avaliação dos funcionários através das entrevistas de desligamento dos funcionários e também em pesquisas de clima organizacional onde é positiva a avaliação.
Os funcionários são conscientizados sobre o incremento da remuneração com a obtenção dos benefícios?
Sim, pois no processo de integração na empresa é salientada a remuneração e também os benefícios que os mesmos terão direito.
A empresa considera seu plano de benefícios diferenciado e capaz de atrair e reter talentos?
Sim, pois este é justamente o objetivo dos benefícios.
Quando da seleção dos funcionários, os benefícios são utilizados como argumento de convencimento?
Sim, pois os benefícios têm o objetivo de atrair e reter os seus profissionais.
Na empresa, o plano de benefícios tem algum vínculo com o atingimento de metas?
Em alguns poucos casos sim, atrelados à assiduidade.
Quadro 5 - Importância dos benefícios para a empresa Fonte: Dados primários
No quadro 5 observa-se que a empresa procurar disponibilizar os benefícios a seus
funcionários, muitas vezes assumindo um papel que na teoria seria do próprio estado, tudo
para procurar oferecer-lhes boas condições de vida e também para atrair novos profissionais,
visando sua competitividade no mercado.
Além dos benefícios legais disponibilizados, a empresa, com o objetivo de valorizar
seus funcionários, oferece também os benefícios espontâneos, visando tornar o perfil de sua
remuneração mais atraente, conforme enfatiza Marras (2002).
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Visando conscientizar os funcionários da importância desta forma indireta de
remuneração, a empresa busca realizar a divulgação logo após o processo de contratação,
reforçando o objetivo de retenção dos profissionais. Além disso, os benefícios são utilizados
como estratégia para aumento da produtividade, por meio do controle da assiduidade, ainda
que de forma tímida, conforme relatado em entrevista.
No quadro 6, observa-se a visão da empresa com relação aos processos de
comunicação, divulgação e feedback, no que diz respeito aos planos de benefícios.
QUESTÕES RESPOSTA DO ENTREVISTADO
A empresa procura divulgar seus planos de benefícios aos funcionários? Dê que formas?
Sim, divulga nos processos seletivos e na pesquisa de clima organizacional faz avaliação e esta também e uma forma de divulgação, contudo, nossa opinião é de quê a melhor forma de divulgação é na integração dos funcionários que é realizada nos primeiros dias logo após a contratação. Outra forma também utilizada é a divulgação no jornal interno.
Que meios à empresa disponibiliza para receber os feedbacks a respeito dos planos de benefícios oferecidos?
Entrevistas de desligamentos e também na pesquisa de clima organizacional.
Quando recebe sugestões ou reclamações dos funcionários, como a empresa avalia e retorna aos interessados?
Todas as informações são avaliadas pela área corporativa. Devido ao tamanho da empresa, é necessário que se tenham políticas claras de benefícios para que os mesmos atinjam seus objetivos ao invés de gerar desmotivação. Caso os benefícios tenham grandes variações poderão haver questionamentos de quê na mesma empresa as políticas são discriminativas. Os retornos podem ser direcionados para determinada pessoa bem como para a coletividade.
Existe algum processo estabelecido dentro da empresa que procura verificar a satisfação dos funcionários quanto aos benefícios oferecidos?
Sim. Nas entrevistas de desligamentos e também pesquisa de clima organizacional.
Na pesquisa de clima organizacional aplicada pela empresa, os planos de benefícios foram enfatizados?
Sim. A pesquisa continha questões especificas sobre os benefícios, onde os funcionários emitiram sua opinião a respeito.
Atualmente, a empresa possui indicadores a respeito da satisfação dos funcionários com os planos de benefícios?
Sim, possui. Os resultados foram extraídos da ultima pesquisa de clima organizacional que foi realizada em 2006.
Caso seja identificado algum foco de problema com os planos de benefícios, qual a atitude da empresa?
Realizar uma avaliação, verificar o impacto que a mudança poderá oferecer caso seja alterado e ajustar.
Quadro 6 - Comunicação, divulgação e feedback Fonte: Dados primários
Conforme colocação do entrevistado, a empresa, ciente da importância dos
funcionários conhecerem os benefícios a que tem direito, procura realizar a divulgação por
meio das mais variadas formas, como o jornal interno, pesquisa de clima, processos seletivos
e principalmente no processo de integração, que na sua visão configura-se como importante
ferramenta para abordagem dos benefícios oferecidos, já que este processo ocorre logo após a
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contratação do funcionário, possibilitando ao mesmo o conhecimento das vantagens em
trabalhar na empresa.
Além disso, a empresa procura efetuar constantes avaliações em seus planos,
mediante entrevistas de desligamento e também na pesquisa de clima organizacional realizada,
sendo que os dados ainda estão sendo analisados. Estes instrumentos, na visão da empresa,
são importantes formas de avaliação dos planos e podem inclusive indicar as mudanças
necessárias, que são cuidadosamente avaliadas e colocadas em prática, se for o caso.
O quadro 8 descreve os objetivos que a empresa esperar alcançar com o plano de
benefícios oferecido para os funcionários.
QUESTÕES RESPOSTA DO ENTREVISTADO
Quais os objetivos que a empresa espera alcançar com os planos de benefícios?
Oferecer aos funcionários segurança e tranqüilidade aumentando a motivação da equipe de trabalho, retendo e atraindo os profissionais.
Qual a finalidade dos benefícios assistenciais oferecidos (assistência médica, assistência odontológica, seguro de vida, previdência privada, cooperativa de crédito)?
Oferecer segurança e tranqüilidade aos profissionais e também manter o nível de motivação elevado.
Qual a finalidade dos benefícios recreativos oferecidos (ginástica laboral, centro de convivência, jogos internos)?
Os benefícios recreativos auxiliam na qualidade de vida, motivação, além de proporcionar uma integração fora do ambiente de trabalho, ocasionando assim uma melhor convivência no local de trabalho.
Qual a finalidade dos benefícios supletivos oferecidos (estacionamento, academias)?
Estes benefícios tanto auxiliam a oferecer segurança e tranqüilidade ao profissional quando o mesmo esta trabalhando como contribuem para melhor qualidade de vida.
Faz parte dos objetivos da empresa, questionar continuadamente os benefícios oferecidos, visando seu aperfeiçoamento?
Sim, pois é uma oportunidade de avaliar a aderência, pois os benefícios servem para manter os funcionários motivados e com segurança para realizar suas atividades diárias.
Que critérios a empresa considera no momento de implantar um benefício?
A necessidade local bem como os benefícios que darão maior retorno.
Em uma nova unidade, que fatores (ambiente interno e externo) são considerados para formulação dos planos de benefícios?
São considerados os dois ambientes, principalmente a localidade onde a empresa/unidade está inserida, levando em consideração a cultural local e também a política da empresa.
Antes da implementação de qualquer tipo de benefício, a empresa procura identificar quais as reais necessidades dos trabalhadores?
Sim, pois o objetivo é de quê os benefícios implementados possam aumentar o nível de satisfação dos funcionários para com a empresa.
Quadro 7 - Objetivos dos planos de benefícios Fonte: Dados primários
Consciente da importância dos recursos humanos para o crescimento de seu negócio,
a empresa procura disponibilizar os benefícios almejando que seus funcionários, sintam-se
mais seguros e tranqüilos, contribuindo com o aumento da motivação no trabalho.
Para atingir este objetivo, os benefícios são oferecidos nas mais variadas formas,
valorizando a qualidade de vida dos funcionários fora do ambiente de trabalho, por meio dos
65
benefícios recreativos, que tem o objetivo de proporcionar aos funcionários condições físicas
e psicológicas de descanso, diversão e lazer, conforme ensinamentos de Chiavenato (2004).
Buscar atender as reais necessidades dos trabalhadores, também se configura como
um dos principais objetivos da empresa, o que é feito através da análise da cultura local, bem
como levando em consideração as diretrizes internas.
No quadro 8 podem ser visualizadas informações a respeito das características dos
planos de benefícios disponibilizados pela empresa, bem como de sua visão com relação a
eles.
QUESTÕES RESPOSTA DO ENTREVISTADO
Qual a visão da empresa a respeito da disponibilização dos benefícios em valores monetários e não monetários?
Neste sentido precisamos comentar que a aplicação dos benefícios em valores monetários e não monetários se aplica a determinados cargos. A visão da empresa é de fornecer os benefícios que gerem o maior grau possível de satisfação aos funcionários, em paridade com a prática que o mercado utiliza. Além disso, a visão é de manter os seus profissionais motivados no que diz respeito a benefícios e também ser atrativo quando da necessidade de contratar novos profissionais.
É de conhecimento da empresa, o perfil socioeconômico de sua força de trabalho?
Não é de conhecimento em detalhes, mas caso seja necessário fazer um levantamento é possível, devido à possibilidade de retirar dos sistemas de informação diversos dados relevantes, que permitem realizar avaliações. Como exemplo, podemos citar o pagamento de financiamento da cooperativa de crédito, empréstimos consignados realizados, gastos com assistência médica, convênio farmácia, além de todos os dados pessoais básicos.
A empresa procura trabalhar seu plano de benefícios baseada neste perfil conhecido?
Com certeza, pois conforme o perfil pode-se definir determinados benefícios que poderão oferecer segurança para a família como um todo sem ser percebido pelos funcionários, um exemplo é o plano de saúde, outro a cesta básica in natura onde o funcionário que recebe leva alimentos para sua residência.
Os planos de benefícios da organização possuem alguma diferenciação entre níveis hierárquicos?
Sim, para o nível executivo da empresa.
A empresa disponibiliza algum tipo de plano flexível de benefícios?
Não. Os benefícios são divididos por cargos.
Qual a visão da empresa a respeito dos benefícios flexíveis?
Na Perdigão, uma empresa que está com unidades e/ou funcionários em todos os estados brasileiros e também no exterior este é um dos assuntos em pauta. Por outro lado a preocupação é de quê profissionais de uma mesma empresa recebam benefícios diferentes, podendo gerar descontentamentos.
A empresa tem conhecimento sobre a forma como outras organizações do mesmo segmento tratam seus planos de benefícios?
Sim, a empresa realiza pesquisas salariais e nestas pesquisas buscam-se informações sobre o plano de benefícios oferecido. A empresa também contrata consultorias para poder avaliar como esta o seu plano de benefícios comparado com o mercado.
Como a empresa visualiza seu plano de benefícios no futuro?
Atualmente o nível dos benefícios oferecidos pela empresa está em um patamar dos mais elevados entre os praticados no Brasil. Para o futuro as preocupações residem no eminente crescimento da empresa e com o fato de as necessidades serem diferentes. O que fazer? Criar benefícios diferenciados e correr o risco de que os profissionais façam comparações que poderão gerar descontentamento ou padronizar a empresa e correr o risco de os benefícios não serem tão valorizados por determinados públicos? Eis uma questão que gerará
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algumas discussões num futuro próximo. Quadro 8 - Características dos planos e visão da empresa Fonte: Dados primários
Face o exposto no quadro 8, fica claro que a empresa procura sempre atender
necessidades de seus funcionários, analisando todas as particularidades envolvidas. Para isso,
diferencia seus benefícios de acordo com o nível hierárquico e também por cargos.
Existe, porém a ressalva quanto aos benefícios flexíveis. Embora seja um dos
assuntos em pauta, fica evidente a preocupação com relação à segregação e também com a
dimensão da empresa, o que poderia dificultar a operacionalização de planos flexíveis.
Em comentário a esta questão, Marras (2002) coloca que a principal dificuldade dos
planos flexíveis de benefícios reside no aumento da complexidade de gestão dos recursos
humanos.
Além da discussão com relação a novas formas de os benefícios serem
disponibilizados, a empresa tem a preocupação de comparar seus planos com os oferecidos
pelo mercado, mediante pesquisas com empresas especializadas. Por meio desta análise, tem a
visão de que seus benefícios estão em um patamar elevado se comparados às organizações do
mesmo segmento instaladas no Brasil.
3.2.3 Levantamento do perfil sócio econômico dos funcionários participantes da pesquisa
Com o objetivo de identificar o perfil sócio econômico dos funcionários do setor de
Recursos Humanos da empresa Perdigão Agroindustrial S/A, foi aplicado um questionário
com os funcionários, que responderam questões relacionadas a seu perfil, considerando as
categorias citadas por Luz (2003).
Este levantamento foi realizado para que se pudesse correlacionar as percepções dos
funcionários com os benefícios a seu perfil sócio econômico, disponibilizando a empresa
dados analíticos, de modo que as considerações finais ocorressem de maneira mais objetiva.
Na tabela 01 podem ser visualizados os dados pessoais dos participantes da pesquisa.
Tabela 1 - Dados pessoais Sexo Freqüência Percentual
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Masculino 19 45% Feminino 23 55%
Idade Até 22 anos 13 31% De 23 a 26 anos 08 19% De 27 a 35 anos 07 17% De 36 a 45 anos 12 29% Mais de 46 anos 02 05%
Estado Civil Solteiro 25 60% Casado 12 29% Divorciado 02 05% Outros 03 07%
Escolaridade Superior incompleto 17 40% Superior completo 11 26% Pós-graduação/Mestrado/Doutorado 14 33%
Fonte: Dados primários
Observa-se na tabela 01 que o quadro funcional do setor pesquisado tem
predominância do sexo feminino, o que se configura como uma coincidência rotineira, visto
que a empresa oferece oportunidades sem distinção com relação a esta característica pessoal.
Além disso, um grande número de funcionários (31%) possui idade até 22 anos. Isto
ocorre principalmente pelo fato de a empresa estar instalada na cidade a menos de 03 anos e
recrutar grande parte de sua mão-de-obra nas universidades locais, oferecendo inclusive
oportunidade para que muitos iniciem sua carreira profissional. Ainda de acordo com os
dados coletados, 29% dos funcionários têm entre 36 e 45 anos, tratando-se principalmente de
transferidos de outras unidades.
Com relação ao estado civil, a predominância é dos solteiros, justificado pela faixa
etária dos pesquisados.
Outro ponto de destaque configura-se no grau de escolaridade dos pesquisados, onde
33% dos pesquisados afirmam possuir formação equivalente à pós-graduação, mestrado ou
doutorado. Isto ocorre devido à política da empresa de exigir variadas formações acadêmicas
para determinados cargos, além disso, nas contratações é uma exigência da empresa que o
candidato esteja cursando a universidade, resultando em uma expressividade na qualificação
acadêmica dos pesquisados.
A seguir, na tabela 02 podem ser visualizadas as informações acerca do perfil
funcional dos participantes da pesquisa.
Tabela 2 - Perfil Funcional Tempo de empresa Freqüência Percentual
Menos de 01 ano 13 31%
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Entre 01 e 02 anos 09 21% Entre 03 e 07 anos 06 14% Mais de 15 anos 14 33%
Cargo atual Aprendiz/Estagiário 05 12% Auxiliar 17 40% Técnico 10 24% Analista 08 19% Coordenador / Gerente 02 05%
Trabalhou em outra unidade Sim 16 38% Não 26 62%
Fonte: Dados primários
Verifica-se na tabela 02 que a maior parte dos funcionários pesquisados possui um
período curto de serviços prestados a empresa, devido ao fato do pouco tempo de operação da
unidade. Além disso, no tempo que a empresa está instalada no local, muitas contratações
foram realizadas, principalmente pelo crescimento da empresa com as recentes aquisições.
Este cenário contrasta com o percentual de 33% de funcionários que possuem mais de 15 anos
de empresa, pelo fato de terem sido transferidos de outras unidades.
Por conta de um grande número de funcionários possuir pouco tempo de empresa, a
maior concentração dos funcionários está no nível de “auxiliar”. Os níveis técnicos são
ocupados por funcionários transferidos de outras unidades, bem como por aqueles que
receberam oportunidade de promoção. Os níveis de analista, coordenador e gerente, de modo
geral, são ocupados por funcionários oriundos de outras unidades.
Na tabela 03 constam os dados sociais referentes aos participantes da pesquisa.
Tabela 3 - Dados Sociais Filhos Freqüência Percentual
Sim 15 36% Não 27 64%
Moradia Aluguel 13 31% Casa própria 28 67% Outros 01 02%
Preferências no tempo livre Ficar em casa com a família 22 52% Praticar esportes 05 12% Participar de programas sociais 02 05% Sair com amigos 13 31%
Renda Mensal Aproximada – R$ Até 1.200,00 03 07% De 1.200,01 até 2.000,00 08 19% De 2.000,00 até 4.000,00 18 43% De 4.000,00 até 7.000,00 10 24% Mais de 7.000,00 03 07%
Fonte: Dados primários
69
Por meio da observação da tabela 03, verifica-se que a grande maioria dos
pesquisados não possui filhos, fato justificado pela faixa etária encontrada no setor.
Com relação à moradia, 67% dos funcionários possuem casa própria, sendo que 31%
moram de aluguel. Neste número, constam exemplos de funcionários transferidos, bem como
com pouco tempo de empresa.
Em termos de preferência dos pesquisados no seu tempo livre, é predominante a
opção de ficar com a família com 52% das respostas. Após aparece a opção de se divertir com
amigos, muito comum entre os mais jovens, com 13 opiniões.
Com relação à renda, observamos predominância da faixa de R$ 2.000,00 até R$
4.000,00, com 43% das respostas obtidas. Após, aparece à faixa de R$ 4.000,00 até R$
7.000,00 com 24%.
3.2.4 Identificação da percepção dos funcionários em relação ao plano de benefícios
O objetivo deste item é demonstrar por meio de dados estatísticos a percepção dos
funcionários com relação ao plano de benefícios oferecido pela empresa.
De acordo com os objetivos da empresa, o objetivo dos planos é de quê os
funcionários sintam-se seguros e tranqüilos, de modo que possam desempenhar suas funções
da maneira esperada. Com isso, a empresa procura manter um ambiente de trabalho saudável,
além de proporcionar maior produtividade.
Para a coleta das informações foram feitas afirmações em questionário, onde os
funcionários indicavam seu grau de concordância. Estas afirmações foram divididas em três
categorias:
- Grau de satisfação com os benefícios oferecidos;
- Comunicação interna e divulgação dos benefícios;
- Imagem da empresa com relação aos benefícios.
A tabela 4 demonstra o grau de satisfação com os benefícios oferecidos:
Tabela 4 - Grau de satisfação com os benefícios oferecidos Opção Freqüência Percentual
Estou satisfeito com a quantidade de benefícios oferecidos. Concordo totalmente 11 26%
70
Concordo parcialmente 20 48% Não concordo nem discordo 07 17% Discordo parcialmente 04 10% Discordo totalmente 00 00%
MÉDIA 2,09 DESVIO PADRÃO 0,89 Estou satisfeito com a qualidade dos benefícios oferecidos.
Concordo totalmente 12 29% Concordo parcialmente 20 48% Não concordo nem discordo 08 19% Discordo parcialmente 02 05% Discordo totalmente 00 00%
MÉDIA 2,00 DESVIO PADRÃO 0,81 Estou satisfeito com a divulgação dos benefícios oferecidos.
Concordo totalmente 10 24% Concordo parcialmente 22 52% Não concordo nem discordo 05 12% Discordo parcialmente 04 10% Discordo totalmente 01 02%
MÉDIA 2,14 DESVIO PADRÃO 0,96 Os benefícios vêm de encontro a minha necessidade.
Concordo totalmente 10 24% Concordo parcialmente 19 45% Não concordo nem discordo 06 14% Discordo parcialmente 06 14% Discordo totalmente 01 02%
MÉDIA 2,26 DESVIO PADRÃO 1,04 Estou satisfeito com a relação custo/beneficio dos benefícios oferecidos.
Concordo totalmente 10 24% Concordo parcialmente 20 48% Não concordo nem discordo 04 10% Discordo parcialmente 06 14% Discordo totalmente 02 05%
MÉDIA 2,28 DESVIO PADRÃO 1,11 Fonte: Dados primários
Observando a quantidade de benefícios oferecidos, a pesquisa aponta que 74% dos
funcionários questionados estão satisfeitos, sendo que 10% discordam parcialmente da
afirmação, resultando em grande aceitação. Com relação à qualidade, o resultado é mais
expressivo, já que 77% dos pesquisados se consideram satisfeitos total ou parcialmente com
os benefícios oferecidos e apenas 5% discordam parcialmente. O mesmo ocorre com a
divulgação, com concordância total ou parcial de 76%, sendo que neste item aparece uma
discordância total de 01 opinião. Nos três itens, observa-se um percentual muito próximo de
opiniões neutras (em média 16%), ou seja, sem concordar ou discordar, o que deve se
configurar como ponto de atenção para a empresa, procurando identificar os motivos e
encontrar soluções cabíveis.
Os resultados relacionados à quantidade, qualidade e divulgação, de modo geral,
reforçam o compromisso da empresa em oferecer benefícios objetivando a tranqüilidade e
segurança de seus funcionários, bem como o fundamental papel das divulgações na integração
dos recém-contratados.
71
Com relação aos benefícios virem de encontro com as necessidades dos funcionários,
69% dos pesquisados concorda total ou parcialmente com a afirmação, sendo que 16%
discordam além de 14% se manterem neutros. Dentre as características dos funcionários que
demonstraram discordância, é importante se ressaltar que a maioria deles possui pouco tempo
de empresa e ainda cursa a universidade, o que pode se configurar como um foco de
necessidade que demanda atenção.
É bom ou excelente o custo/benefício da remuneração indireta oferecida, na opinião
de 72% dos pesquisados, sendo que 19% se dizem insatisfeitos total ou parcialmente e 10% se
mantêm indecisos. Importante salientar que dos 19% que se dizem insatisfeitos com o
custo/benefício, a absoluta maioria é solteira e com tempo médio de empresa de 3 a 7 anos,
com possibilidade de possuir algum tipo de necessidade não atendida.
Na tabela 5, constam os dados com relação à percepção dos funcionários no que diz
respeito à comunicação interna e divulgação dos benefícios.
Tabela 5 - Comunicação interna e divulgação dos benefícios Opção Freqüência Percentual
Tenho conhecimento sobre todos os benefícios inerentes ao meu cargo. Concordo totalmente 17 40% Concordo parcialmente 21 50% Não concordo nem discordo 00 00% Discordo parcialmente 04 10% Discordo totalmente 00 00%
MÉDIA 1,78 DESVIO PADRÃO 0,86 Existe um canal de comunicação, onde eu posso expressar minhas opiniões a respeito do plano de
Concordo totalmente 07 17% Concordo parcialmente 16 38% Não concordo nem discordo 11 26% Discordo parcialmente 04 10% Discordo totalmente 04 10%
MÉDIA 2,57 DESVIO PADRÃO 1,15 Eu procuro, sempre que possível, emitir minha opinião contribuindo para o aprimoramento dos planos de
Concordo totalmente 08 19% Concordo parcialmente 14 33% Não concordo nem discordo 15 36% Discordo parcialmente 04 10% Discordo totalmente 01 02%
MÉDIA 2,42 DESVIO PADRÃO 0,97 Considero os benefícios como sendo parte integrante da minha remuneração.
Concordo totalmente 22 52% Concordo parcialmente 13 31% Não concordo nem discordo 05 12% Discordo parcialmente 02 05% Discordo totalmente 00 00%
MÉDIA 1,69 DESVIO PADRÃO 0,85 Fonte: Dados primários
Com relação ao conhecimento dos benefícios inerentes ao cargo, 90% dos
pesquisados afirmam possuir excelente ou bom conhecimento e apenas 10% discordam
72
parcialmente da afirmação, sendo que entre os que discordam predominam os funcionários
com menos tempo de empresa. De modo geral, este resultado mais uma vez demonstra a
eficácia das ferramentas utilizadas pela empresa para divulgar seu plano de benefícios.
A afirmação acerca da existência de um canal de comunicação para os funcionários
expressarem suas opiniões a respeito do plano de benefícios gerou um indecisão e/ou
discordância por parte de 46% dos pesquisados, sendo que 55% afirmam concordar total ou
parcialmente. O perfil socioeconômico dos pesquisados com discordância é aleatório. Com
relação a esta situação a empresa necessita ter atenção, visto que, nos feedbacks dos
funcionários podem ser identificados possíveis problemas ou oportunidades de melhorias e a
existência de um canal de comunicação de conhecimento de todos é fundamental para haja
esta interação.
Pela falta de identificação na existência de um canal de comunicação, 36% dos
pesquisados ficaram indecisos diante do questionamento de que, dentro das possibilidades,
procuram emitir sua opinião sobre os planos de benefícios, sendo que apenas 19%
concordaram totalmente.
Como conseqüência de uma boa estratégia de divulgação, na opinião de 83% dos
pesquisados, os benefícios são considerados como parte integrante da remuneração, contra 5%
de discordância na afirmação.
As afirmações constantes na tabela 6 buscaram identificar como é visualizada a
imagem da empresa com relação aos benefícios que ela oferece.
Tabela 6 - Imagem da empresa com relação aos benefícios oferecidos Opção Freqüência Percentual
A empresa preocupa-se em aprimorar continuadamente o plano de benefícios oferecido. Concordo totalmente 09 21% Concordo parcialmente 20 48% Não concordo nem discordo 06 14% Discordo parcialmente 07 17% Discordo totalmente 00 00%
MÉDIA 2,26 DESVIO PADRÃO 0,97 Enxergo os benefícios como sendo uma forma de a empresa valorizar seus funcionários.
Concordo totalmente 14 33% Concordo parcialmente 22 52% Não concordo nem discordo 04 10% Discordo parcialmente 02 05% Discordo totalmente 00 00%
MÉDIA 1,85 DESVIO PADRÃO 0,77 A empresa preocupa-se em saber se estou satisfeito com os benefícios oferecidos.
Concordo totalmente 02 05% Concordo parcialmente 14 33% Não concordo nem discordo 16 38% Discordo parcialmente 06 14% Discordo totalmente 04 10%
MÉDIA 2,90 DESVIO PADRÃO 1,01
73
A empresa deveria investir mais em benefícios para os funcionários. Concordo totalmente 22 52% Concordo parcialmente 11 26% Não concordo nem discordo 06 14% Discordo parcialmente 03 07% Discordo totalmente 00 00%
MÉDIA 1,76 DESVIO PADRÃO 0,94 A empresa procura ser inovadora ao oferecer novos benefícios.
Concordo totalmente 07 17% Concordo parcialmente 21 50% Não concordo nem discordo 09 21% Discordo parcialmente 05 12% Discordo totalmente 00 00%
MÉDIA 2,28 DESVIO PADRÃO 0,88 A empresa procura, sempre que possível, estender os benefícios para meus dependentes.
Concordo totalmente 08 19% Concordo parcialmente 15 36% Não concordo nem discordo 08 19% Discordo parcialmente 06 14% Discordo totalmente 05 12%
MÉDIA 2,64 DESVIO PADRÃO 1,26 Fonte: Dados primários
Na opinião de 69% dos pesquisados a empresa procura em aprimorar
continuadamente seu plano de benefícios, sendo que 17% discordam parcialmente e 14%
ficaram indecisos. Neste ponto a empresa deve procurar demonstrar para os funcionários seus
esforços em aprimorar seus benefícios e até mesmo conscientizá-los de que seus planos são
superiores a média de mercado, observação colocada pela empresa após analises de pesquisas
encomendadas.
A demonstração citada possui grande importância, pelo fato de 85% dos pesquisados
concordarem que os benefícios são formas de valorização dos funcionários diante de apenas
5% de discordância.
Com relação à afirmação de preocupação da empresa em saber o nível de satisfação
dos funcionários com os planos apenas 5% concordam totalmente, sendo que 62% se mantêm
indecisos ou discordam da afirmação, por isso, é clara a necessidade de a empresa reforçar
e/ou revisar as ferramentas utilizadas para este acompanhamento.
A empresa deveria investir mais em benefícios para os funcionários – esta é a
afirmação colocada por 78% dos pesquisados, sendo que apenas 7% discordam da afirmação.
Este ponto caracteriza-se também como sustentação do presente trabalho, visando auxiliar a
empresa a fazer com que os funcionários possam visualizar todo o esforço realizado para
atender, na medida do possível, as suas necessidades.
Na opinião 67% dos pesquisados a empresa procura ser inovadora ao oferecer novos
benefícios, contra 12% de discordância. Entre os pesquisados que discordaram, chama a
74
atenção o fato da predominância do tempo de empresa maior do que 15 anos, o que deve
merecer atenção da empresa, já que existe a probabilidade de que estes funcionários exerçam
grande influência dentro de sua rede de relacionamentos e sejam potenciais formadores de
opinião.
Na afirmação que a empresa estende, sempre que possível, os benefícios para os
dependentes, ocorreu uma grande aleatoriedade de respostas. Na opinião de 55% dos
pesquisados, houve concordância com a afirmação, já 26% dos funcionários discordaram total
ou parcialmente da afirmação, além dos 19% que permaneceram indecisos. Grande parte dos
funcionários discordantes possui filhos, além de outros de entendem que a filiação deveria ter
direito aos benefícios disponibilizados, opinião esta descrita na questão aberta do questionário.
Além das afirmações constantes no questionário, os funcionários foram questionados
com relação ao seu grau de satisfação com relação a cada benefício oferecido, visando maior
precisão dos dados coletados.
Para melhor compreensão, os benefícios foram divididos por categorias, conforme
enfatiza Chiavenato (2004).
Na tabela 7 podem ser observados os resultados relacionados ao grau de satisfação
dos benefícios assistenciais – Saúde.
Tabela 7 - Grau de satisfação com relação aos benefícios assistenciais - Saúde Opção Freqüência Percentual
Assistência Médica Totalmente satisfeito 10 24% Satisfeito 24 57% Nem satisfeito nem insatisfeito 06 14% Insatisfeito 02 05% Totalmente insatisfeito 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 00 00%
MÉDIA 2,00 DESVIO PADRÃO 0,75 Assistência Odontológica
Totalmente satisfeito 02 05% Satisfeito 10 24% Nem satisfeito nem insatisfeito 12 29% Insatisfeito 03 07% Totalmente insatisfeito 03 07% Não conheço / não utilizo o benefício 12 29%
MÉDIA 3,73 DESVIO PADRÃO 1,67 Convênio farmácia
Totalmente satisfeito 06 14% Satisfeito 11 26% Nem satisfeito nem insatisfeito 03 07% Insatisfeito 03 07% Totalmente insatisfeito 01 02% Não conheço / não utilizo o benefício 18 43%
MÉDIA 3,85 DESVIO PADRÃO 2,03 Fonte: Dados primários
75
Observa-se na tabela 7 um alto grau de satisfação com o benefício de assistência
médica, já que 81% dos pesquisados dizem-se satisfeitos com este benefício oferecido pela
empresa contra 5% de insatisfação e 14% de indiferença, sendo que entre os discordantes ou
indiferentes predominam os funcionários com menos de 01 ano de empresa, o que pode ser
justificado pelo fato de a empresa estipular um período de carência até a efetivação, para
inicio da utilização do plano. Diante destes resultados pode-se dizer que a empresa atinge seu
objetivo, visto que este benefício pode proporcionar maior tranqüilidade para os trabalhadores,
visto que os mesmos conscientizam-se de quê são assistidos por um plano de saúde eficaz.
Com relação ao benefício da assistência odontológica, observa-se um cenário distinto,
com 43% dos pesquisados indicando sua indiferença ou insatisfação com o benefício
oferecido. Das respostas obtidas, apenas 29% indicam satisfação, além de chamar atenção o
número de pesquisados que não utilizam ou não conhecem o benefício, que atingiu os
mesmos 29%. Dentre os que responderam não utilizar ou não conhecer o benefício há uma
grande predominância de solteiros, sem filhos, com idade até 26 anos, o que pode indicar que
neste momento da vida, este benefício não seria indispensável, embora seja um percentual que
a empresa não possa desprezar.
Ao serem questionados sobre sua satisfação com relação ao convênio farmácias, 40%
dos pesquisados dizem-se satisfeitos total ou parcialmente, sendo que 9% apontam para
insatisfação. Chama atenção neste item, os 43% dos pesquisados que alegaram não conhecer
ou não utilizar tal benefício, sendo que todos possuem direito ao mesmo. Analisando o perfil
destes pesquisados, pode-se observar que muitos deles são casados e possuem filhos, o que
indica uma possível divulgação falha do mesmo, devido elevado número de respostas no
sentido de desconhecimento.
Na tabela 8 podem ser observados os resultados relacionados ao grau de satisfação
dos benefícios assistenciais – Alimentação e Transporte.
Tabela 8 - Grau de satisfação com relação aos benefícios assistenciais – Alimentação e Transporte
Cartão cesta básica Totalmente satisfeito 05 12% Satisfeito 09 21% Nem satisfeito nem insatisfeito 07 17% Insatisfeito 05 12% Totalmente insatisfeito 02 05% Não conheço / não utilizo o benefício 14 33%
MÉDIA 3,76 DESVIO PADRÃO 1,84 Ticket Alimentação
Totalmente satisfeito 11 26% Satisfeito 12 29%
76
Nem satisfeito nem insatisfeito 11 26% Insatisfeito 04 10% Totalmente insatisfeito 03 07% Não conheço / não utilizo o benefício 01 02%
MÉDIA 2,50 DESVIO PADRÃO 1,29 Vale Transporte
Totalmente satisfeito 04 10% Satisfeito 08 19% Nem satisfeito nem insatisfeito 08 19% Insatisfeito 00 00% Totalmente insatisfeito 01 02% Não conheço / não utilizo o benefício 21 50%
MÉDIA 4,16 DESVIO PADRÃO 1,95 Fonte: Dados primários
Observa-se na tabela 8 que o benefício de cesta básica oferecido pela empresa é
aprovado por 33% dos pesquisados, sendo que 17% indicam indiferença e outros 17%
insatisfação. Neste item, o grande número de respostas alegando não conhecer ou não utilizar
o benefício (14 opiniões ou 33%) pode ser justificado pelo fato de o mesmo ser
disponibilizado de acordo com um limite salarial estipulado pela empresa. Com relação ao
perfil dos funcionários insatisfeitos, predomina o pouco tempo de empresa e curso superior
incompleto, que normalmente utilizam este benefício para auxiliar nas despesas domésticas,
fato que deve ser observado pela empresa.
Com relação ao ticket alimentação, 55% dos pesquisados disseram-se satisfeitos total
ou parcialmente e 17% apontaram para insatisfação. Além disso, 26% das opiniões são no
sentido de indiferença, ou seja, nem satisfação nem insatisfação com o benefício oferecido.
De posse destes dados, será interessante para a empresa verificar se seus objetivos de levar
tranqüilidade e segurança para seus funcionários estão sendo atingidos neste item,
identificando também a importância atribuída pelos funcionários ao mesmo, cenário este que
servirá de subsídio para o presente estudo.
Pelo fato de só atingir os funcionários de utilizam o transporte coletivo para se
deslocar ao trabalho, no vale transporte 50% das opiniões indicaram não conhecer ou não
utilizar o benefício, ainda sim, entre os que utilizam predomina a satisfação com 29% das
opiniões. Importante salientar que neste caso, trata-se de um benefício compulsório, ou seja,
está previsto em lei conforme ensinamentos de Marras (2002).
Na tabela 9 podem ser observados os resultados relacionados ao grau de satisfação
dos benefícios assistenciais – Diversos.
Tabela 9 - Grau de satisfação com relação aos benefícios assistenciais - Diversos Cooperativa de crédito
Totalmente satisfeito 10 24%
77
Satisfeito 18 43% Nem satisfeito nem insatisfeito 02 05% Insatisfeito 01 02% Totalmente insatisfeito 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 11 26%
MÉDIA 2,90 DESVIO PADRÃO 1,93 PLR – Participação nos lucros e resultados
Totalmente satisfeito 07 17% Satisfeito 17 40% Nem satisfeito nem insatisfeito 04 10% Insatisfeito 05 12% Totalmente insatisfeito 01 02% Não conheço / não utilizo o benefício 08 19%
MÉDIA 3,00 DESVIO PADRÃO 1,73 Previdência Privada
Totalmente satisfeito 04 10% Satisfeito 22 52% Nem satisfeito nem insatisfeito 06 14% Insatisfeito 00 00% Totalmente insatisfeito 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 10 24%
MÉDIA 3,00 DESVIO PADRÃO 1,74 Fonte: Dados primários
Na visualização da tabela 9, observa-se que com relação a cooperativa de crédito,
67% dos funcionários questionados indicaram satisfação, sendo que 2% apontam para
insatisfação, elucidando a boa aceitação do benefício.
Anualmente a empresa disponibiliza para os funcionários um percentual de seus
lucros no período, sendo que 57% dos funcionários questionados se dizem satisfeitos com o
benefício e 14% indicam insatisfação. Além disso, este benefício é atrelado a metas
individuais e coletivas, ou seja, serve de estímulo para maior dedicação por parte dos
funcionários. O índice dos funcionários que alegam não utilizar ou não conhecer atingiu os
19%, devido ao fato de o benefício ser condicionado a ocupação de determinados cargos e
também que leva em consideração um tempo mínimo de empresa.
Observando-se os resultados do benefício de previdência privada, 62% apontam para
satisfação, 14% para indiferença, sendo que não houver qualquer resposta que indicasse
insatisfação, resultando em uma excelente avaliação do item.
Na tabela 10, constam os resultados referentes à satisfação dos funcionários com
relação aos benefícios recreativos oferecidos.
Tabela 10 - Grau de satisfação com relação aos benefícios recreativos Opção Freqüência Percentual
Biblioteca Totalmente satisfeito 09 21% Satisfeito 20 48% Nem satisfeito nem insatisfeito 05 12% Insatisfeito 01 02%
78
Totalmente insatisfeito 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 07 17%
MÉDIA 2,61 DESVIO PADRÃO 1,64 Centro de convivência
Totalmente satisfeito 03 07% Satisfeito 15 36% Nem satisfeito nem insatisfeito 10 24% Insatisfeito 07 17% Totalmente insatisfeito 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 07 17%
MÉDIA 3,16 DESVIO PADRÃO 1,51 Festas comemorativas
Totalmente satisfeito 10 24% Satisfeito 20 48% Nem satisfeito nem insatisfeito 09 21% Insatisfeito 03 07% Totalmente insatisfeito 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 00 00%
MÉDIA 2,11 DESVIO PADRÃO 0,85 Ginástica laboral
Totalmente satisfeito 13 31% Satisfeito 17 40% Nem satisfeito nem insatisfeito 07 17% Insatisfeito 05 12% Totalmente insatisfeito 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 00 00%
MÉDIA 2,09 DESVIO PADRÃO 0,97 Jogos internos
Totalmente satisfeito 07 17% Satisfeito 09 21% Nem satisfeito nem insatisfeito 11 26% Insatisfeito 00 00% Totalmente insatisfeito 01 02% Não conheço / não utilizo o benefício 14 33%
MÉDIA 3,50 DESVIO PADRÃO 1,93 SERP – Sociedade Esportiva e Recreativa Perdigão
Totalmente satisfeito 03 07% Satisfeito 12 29% Nem satisfeito nem insatisfeito 13 31% Insatisfeito 03 07% Totalmente insatisfeito 02 05% Não conheço / não utilizo o benefício 09 21%
MÉDIA 3,38 DESVIO PADRÃO 1,61 Fonte: Dados primários
Analisando os resultados da tabela 10 no que diz respeito à biblioteca, 69% dos
pesquisados indicaram satisfação para com o benefício. Dentre as opiniões divergentes,
destacam-se principalmente os 17% que responderam não utilizar ou não conhecer o benefício.
Analisando o perfil dos 17% que não indicaram satisfação, percebe-se uma grande
aleatoriedade, ou seja, funcionários pesquisados com características distintas, o que pode
indicar simplesmente uma falta de interesse para com a atividade de leitura, subsidiada
também pela importância atribuída ao mesmo.
79
O centro de convivência, espaço disponibilizado pela empresa para os funcionários
passaram seus horários de intervalo é aprovado em termos de satisfação 43% dos pesquisados,
sendo que 41% indicam para indiferença ou insatisfação, o que deverá ser observado pela
empresa, levando com consideração o grau de importância atribuído pelos funcionários ao
espaço.
As festas comemorativas e ginástica laboral resultam, de modo geral, em satisfação
entre os funcionários, com 72% e 71% de aprovação, respectivamente. Apesar de cumprir
satisfatoriamente o objetivo da empresa que é de proporcionar qualidade de vida e possibilitar
a integração dos funcionários fora do ambiente de trabalho, é importante para a empresa
verificar os 29% de indiferença ou insatisfação no caso da ginástica laboral, visto que neste
percentual predominam os funcionários com mais de 15 anos de empresa, com cargo de
analista, que podem ter necessidades especificas não atendidas.
Com relação aos jogos internos promovidos pela empresa, observa-se um grande
número de opiniões no sentido de não conhecer ou não utilizar o benefício. Este cenário pode
ser justificado pelo perfil dos participantes da pesquisa, evidenciando que apenas 12% dos
pesquisados procuram praticar esportes em seu tempo livre, preferindo ficar com a família.
Além disso, entre os que utilizam o benefício, predomina a indiferença entre satisfação e
insatisfação, que foi a resposta de 26% dos pesquisados. Neste ponto a empresa deve procurar
reavaliar a forma de disponibilização do benefício, considerando o grau de importância do
mesmo para os funcionários e também o cumprimento de seus objetivos para com os
benefícios recreativos.
A SERP – Sociedade esportiva e recreativa Perdigão foi avaliada por 31% dos
funcionários com indiferença entre satisfação e insatisfação, contra 29% da satisfeitos. Devido
ao fato de o benefício ter sido implementado recentemente na unidade, os funcionários podem
estar se familiarizando e até mesmo tendo dificuldades de compreender suas características, o
que levou a este resultado.
Na tabela 11, constam relacionados os dados coletados referentes à satisfação dos
funcionários com relação aos benefícios supletivos oferecidos.
Tabela 11 - Grau de satisfação com relação aos benefícios supletivos Opção Freqüência Percentual
Compra de produtos Totalmente satisfeito 03 07% Satisfeito 09 21% Nem satisfeito nem insatisfeito 05 12% Insatisfeito 07 17% Totalmente insatisfeito 04 10%
80
Não conheço / não utilizo o benefício 14 33% MÉDIA 4,00 DESVIO PADRÃO 1,74
Convênio academia Totalmente satisfeito 02 05% Satisfeito 10 24% Nem satisfeito nem insatisfeito 09 21% Insatisfeito 03 07% Totalmente insatisfeito 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 18 43%
MÉDIA 4,02 DESVIO PADRÃO 1,81 Estacionamento privativo
Totalmente satisfeito 07 17% Satisfeito 07 17% Nem satisfeito nem insatisfeito 09 21% Insatisfeito 05 12% Totalmente insatisfeito 03 07% Não conheço / não utilizo o benefício 11 26%
MÉDIA 3,54 DESVIO PADRÃO 1,81 Fonte: Dados primários
A tabela 11 demonstra que 33% dos funcionários não têm conhecimento ou não
utilizam o benefício para compra de produtos, fato que pode estar ligado a divulgação sem a
devida ênfase ao benefício, considerando o grau de importância atribuído. Além disso, o
índice de reprovação do benefício é de 27% contra 28% de aprovação. Este cenário faz com
que a empresa não atinja seus objetivos neste benefício supletivo que é de proporcionar
tranqüilidade e qualidade de vida a seus funcionários.
Com relação ao convênio academias, 43% dos pesquisados responderam não
conhecer ou não utilizar o benefício devido à característica de perfil, que é de preferir ficar em
casa com a família. Entre os que utilizam 29% indicaram satisfação contra 7% de reprovação.
No questionamento relacionado ao estacionamento privativo, 26% dos pesquisados
alegaram não conhecer ou não utilizar, o que pode ser justificado pelo fato de utilização de
vale transporte por parte deles, principalmente os mais jovens e com menos tempo de empresa.
Além disso, 21% das respostas apontaram para a indiferença entre satisfação e insatisfação, o
que deve merecer a atenção da empresa, considerando o grau de importância atribuído a este
benefício supletivo.
Além da satisfação com os benefícios oferecidos, a pesquisa procurou identificar o
grau de importância atribuído a cada um, sendo que para melhor entendimento, os benefícios
foram divididos por categorias, conforme enfatiza Chiavenato (2004).
Na tabela 12 podem ser observados os resultados relacionados ao grau de
importância atribuído aos benefícios assistenciais – Saúde.
Tabela 12 - Grau de importância atribuído aos benefícios assistenciais - Saúde Opção Freqüência Percentual
81
Assistência Médica Muito importante 39 93% Importante 03 07% Pouco importante 00 00% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 00 00%
MÉDIA 1,07 DESVIO PADRÃO 0,25 Assistência Odontológica
Muito importante 21 50% Importante 18 43% Pouco importante 02 05% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 01 02%
MÉDIA 1,61 DESVIO PADRÃO 0,78 Convênio farmácia
Muito importante 18 43% Importante 19 45% Pouco importante 01 02% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 04 10%
MÉDIA 1,88 DESVIO PADRÃO 1,13 Fonte: Dados primários
Visualiza-se na tabela 12, que o benefício de assistência médica é considerado muito
importante por 93% dos pesquisados, caracterizando assim uma importante fonte de
segurança e tranqüilidade para os funcionários, já que 81% dos dizem-se satisfeitos com esta
forma indireta de remuneração.
Com relação à assistência odontológica, 93% dos pesquisados afirmaram ser um
benefício pelo menos importante, contra 5% que opinaram ser pouco importante e 2% que não
conhecem e/ou não utilizam. A empresa deve procurar ficar atenta neste ponto, já que 43%
dos pesquisados afirmaram possuir insatisfação ou indiferença para com o benefício oferecido.
Pelo fato de ser extremamente valorizado pelos pesquisados, a empresa deverá encontrar
formas de melhor atingir seus objetivos neste item.
Percebe-se uma grande importância atribuída pelos pesquisados ao benefício de
convênio farmácia, já que o percentual considerando o benefício pelo menos importante
atinge 88%. Com relação a este benefício, a empresa deve procurar fomentar sua divulgação,
já que a importância atribuída é considerável e ainda sim 43% dos pesquisados alegaram não
utilização ou falta de conhecimento.
Na tabela 13 podem ser observados os resultados relacionados ao grau de
importância atribuído aos benefícios assistenciais – Alimentação e Transporte.
Tabela 13 - Grau de importância atribuído aos benefícios assistenciais – Alimentação e Transporte
Cartão cesta básica Muito importante 18 43%
82
Importante 14 33% Pouco importante 02 05% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 08 19%
MÉDIA 2,19 DESVIO PADRÃO 1,46 Ticket Alimentação
Muito importante 35 83% Importante 07 17% Pouco importante 00 00% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 00 00%
MÉDIA 1,16 DESVIO PADRÃO 0,37 Vale Transporte
Muito importante 20 48% Importante 10 24% Pouco importante 03 07% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 09 21%
MÉDIA 2,23 DESVIO PADRÃO 1,55 Fonte: Dados primários
Nota-se na tabela 13 que com relação a cesta básica, 76% dos pesquisados afirmaram
ser um benefício pelo menos importante, sendo que apenas 5% consideraram pouco
importante além dos 19% que afirmaram não conhecer ou não utilizar. Este alto percentual de
não utilização deve-se ao fato de a disponibilização estar atrelada à determinada faixa salarial.
Além disso, observa-se neste item a necessidade de a empresa aprofundar-se na análise da
conjuntura, pelo fato de haver um índice considerável de indiferença ou insatisfação (34%)
em um benefício com grande importância, na opinião dos pesquisados.
Com relação ao ticket alimentação, que os 100% dos funcionários afirmaram ser
importante, o índice de insatisfação ou indiferença atinge a os 43%. A empresa deve focar
suas atenções neste resultado, visto que toda sua força de trabalho pesquisada valoriza o
benefício, e de acordo com os dados da pesquisa, a satisfação com o mesmo possui uma
ampla margem para melhorias, justificando o propósito do presente estudo.
Observa-se no benefício do vale transporte, que 72% dos pesquisados consideram
sua disponibilização importante, sendo que sua avaliação foi positiva no critério satisfação.
Na tabela 14 podem ser observados os resultados relacionados ao grau de
importância atribuído aos benefícios assistenciais – Diversos.
Tabela 14 - Grau de importância atribuído aos benefícios assistenciais - Diversos Cooperativa de crédito
Muito importante 14 33% Importante 19 45% Pouco importante 03 07% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 06 14%
MÉDIA 2,16 DESVIO PADRÃO 1,28
83
PLR – Participação nos lucros e resultados Muito importante 33 79% Importante 06 14% Pouco importante 00 00% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 03 07%
MÉDIA 1,42 DESVIO PADRÃO 1,04 Previdência Privada
Muito importante 23 55% Importante 13 31% Pouco importante 01 02% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 05 12%
MÉDIA 1,83 DESVIO PADRÃO 1,27 Fonte: Dados primários
Por meio da visualização da tabela 14, percebe-se uma grande importância atribuída
pelos pesquisados aos benefícios da cooperativa de crédito, participação nos lucros e
previdência privada. O percentual considerando os benefícios pelo menos importante atinge
78%, 93% e 86%, respectivamente. Os benefícios atendem de maneira satisfatória seu
objetivo de proporcionar maior tranqüilidade e segurança para os funcionários, já que a
pesquisa indicou um alto nível de satisfação dos pesquisados.
A tabela 15 demonstra o grau de importância atribuído para os benefícios recreativos
oferecidos.
Tabela 15 - Grau de importância atribuído aos benefícios recreativos Opção Freqüência Percentual
Biblioteca Muito importante 05 12% Importante 24 57% Pouco importante 11 26% Não tem importância nenhuma 01 02% Não conheço / não utilizo o benefício 01 02%
MÉDIA 2,26 DESVIO PADRÃO 0,78 Centro de convivência
Muito importante 02 05% Importante 25 60% Pouco importante 10 24% Não tem importância nenhuma 01 02% Não conheço / não utilizo o benefício 04 10%
MÉDIA 2,52 DESVIO PADRÃO 0,98 Festas comemorativas
Muito importante 07 17% Importante 26 62% Pouco importante 09 21% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 00 00%
MÉDIA 2,04 DESVIO PADRÃO 0,61 Ginástica laboral
Muito importante 17 40% Importante 21 50% Pouco importante 04 10%
84
Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 00 00%
MÉDIA 1,69 DESVIO PADRÃO 0,63 Jogos internos
Muito importante 08 19% Importante 15 36% Pouco importante 07 17% Não tem importância nenhuma 05 12% Não conheço / não utilizo o benefício 07 17%
MÉDIA 2,71 DESVIO PADRÃO 1,35 SERP – Sociedade Esportiva e Recreativa Perdigão
Muito importante 06 14% Importante 21 50% Pouco importante 07 17% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 08 19%
MÉDIA 2,59 DESVIO PADRÃO 1,29 Fonte: Dados primários
Nota-se na observação da tabela 15 que o benefício da biblioteca é considerado
importante por 69% dos funcionários, sendo que 26% afirmaram possuir pouca importância e
2% ainda disseram que não existe importância nenhuma. Com relação à satisfação, o
benefício foi bem avaliado também por 69% dos pesquisados.
Com relação ao centro de convivência, 5% dos pesquisados alegaram considerar
muito importante e 60% consideram importante. Chama a atenção também que 26% das
opiniões foram no sentido de pouca ou nenhuma importância do benefício. Na avaliação da
satisfação, 41% dos pesquisados disseram-se indiferentes ou insatisfeitos, ponto merecedor de
atenção da empresa, embora devam ser priorizados os itens que possuem maior importância
para os funcionários.
As festas comemorativas e a ginástica laboral foram consideradas muito importante
ou importante por 79% e 90% dos pesquisados, respectivamente, sendo que no caso da
ginástica laboral, existe um determinado público com características semelhantes que se diz
insatisfeito, fato que a empresa não deve desprezar, caso deseje atingir com eficácia o
objetivo de melhorar a qualidade de vida e promover a integração fora do ambiente de
trabalho, no caso dos benefícios recreativos.
Observa-se no benefício dos jogos internos, que 55% dos pesquisados consideram
importante, contrastando com 29% das opiniões de indicaram a pouca ou falta de importância
do benefício. Até por este fato, deve-se o alto número de opiniões (33%) que alegaram não
utilizar ou não conhecer o benefício no questionamento referente à satisfação, o que evidencia
mais uma vez o perfil dos pesquisados em sua preferência de ficar em casa com a família.
Percebe-se no benefício da SERP que 64% dos pesquisados consideram-no
importante, contra 17% de opiniões indicando pouca importância e 19% afirmando não
85
utilização ou falta de conhecimento. Diante deste cenário, a empresa precisa reavaliar suas
estratégias, visto que com relação à satisfação predomina a indiferença com 31% das opiniões.
Na tabela 16, constam os dados referentes à importância atribuída pelos funcionários
os benefícios supletivos oferecidos.
Tabela 16 - Grau de importância atribuído aos benefícios supletivos Opção Freqüência Percentual
Compra de produtos Muito importante 07 17% Importante 18 43% Pouco importante 11 26% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 06 14%
MÉDIA 2,52 DESVIO PADRÃO 1,19 Convênio academia
Muito importante 04 10% Importante 25 60% Pouco importante 09 21% Não tem importância nenhuma 02 05% Não conheço / não utilizo o benefício 02 05%
MÉDIA 2,35 DESVIO PADRÃO 0,89 Estacionamento privativo
Muito importante 14 33% Importante 21 50% Pouco importante 03 07% Não tem importância nenhuma 00 00% Não conheço / não utilizo o benefício 04 10%
MÉDIA 2,02 DESVIO PADRÃO 1,12 Fonte: Dados primários
Nota-se na observação da tabela 12 que a compra de produtos e o convênio
academias são considerados importantes por 60% dos funcionários pesquisados, sendo que
21% consideram pouco importante em ambos os casos. Este resultado deve-se principalmente
ao fato de 33% dos pesquisados alegarem não conhecer ou não utilizar a compra de produtos,
ao serem questionados sobre seu grau de satisfação. A empresa deve fortalecer seu processo
de divulgação neste item, visando o atingimento pleno de seus objetivos quanto aos benefícios
supletivos. Com relação às academias, 43% dos pesquisados afirmam quando questionados
sobre o seu grau de satisfação que não utilizam ou não conhecem o benefício, sendo que neste
percentual prevalece a característica da preferência por ficar em casa no tempo livre,
impossibilitando assim maior utilização.
Com relação ao estacionamento privativo, 83% dos pesquisados afirmam ser pelo
menos importante, sendo que 21% quando questionados sobre satisfação responderam
alegando indiferença, o que deve merecer especial atenção da empresa, visto que se trata de
um benefício considerado importante pelos funcionários pesquisados.
86
A tabela 17 procurou identificar quais os benefícios mais valorizados pelos
funcionários, considerando a possibilidade trazida pelos mesmos. Além disso, foi feito o
questionamento com relação ao tipo de benefício que os funcionários gostariam de receber.
Tabela 17 - Valorização dos benefícios pelos funcionários Dou mais valor aos benefícios que me trazem possibilidade de:
Lazer 02 05% Saúde 34 81% Esporte 01 02% Conveniência 04 10% Cultura 01 02%
MÉDIA 2,23 DESVIO PADRÃO 0,78 Caso a empresa invista em outro tipo de benefício, qual você considera mais importante?
Participação em mensalidade escolar/acadêmica 25 60% Convênios com clubes da região 04 10% Compra de ações da empresa 10 24% Outro 03 07%
MÉDIA 1,78 DESVIO PADRÃO 1,03 Fonte: Dados primários
Observa-se na tabela 17 que os pesquisados atribuem grande importância a aqueles
benefícios que trazem a possibilidade de saúde, com 81% das opiniões. Após, com 10%
aparece a possibilidade de conveniência. Este resultado é de grande valor para explicar a
expressiva importância atribuída aos benefícios de assistência médica, odontológica e
convênio farmácia. Nestes exemplos, 100%, 93% e 88% dos pesquisados consideraram os
mesmos pelo menos importantes, respectivamente.
Com relação ao questionamento de qual tipo de benefício gostariam de receber da
empresa, 60% dos funcionários indicaram preferência para auxilio em mensalidade
escolar/acadêmica, enquanto 24% afirmaram que gostariam de ter possibilidade de compra de
ações, 10% para convênios com clubes da região e 7% para outras opções (sugestões de
auxilio creche e convênio supermercados). Analisando este item, conclui-se que cabe a
empresa efetuar a avaliação, considerando os impactos envolvidos de implantar um benefício
que auxilie de alguma forma seus funcionários enquanto os mesmos investem em sua
formação, visto que tal atitude poderá trazer resultados positivos para ambas as partes.
O questionário possuía também uma questão aberta onde os pesquisados poderiam
emitir sua opinião a respeito do plano de benefícios, todavia, o inexpressivo número de
comentários impossibilitou a realização de uma análise, com exceção daqueles itens já
inerentes a pesquisa, que foram devidamente comentados.
87
3.2.5 Correlação dos resultados da pesquisa com o perfil dos funcionários
O objetivo deste item é de relacionar os resultados da pesquisa obtidos por meio de
questionário com o perfil socioeconômico dos pesquisados, tornando-os mais analíticos.
Sabe-se que para atingir a eficácia e demais objetivos como a motivação e
manutenção do quadro, os benefícios devem sempre estar de acordo com as reais
necessidades dos trabalhadores, levando em consideração a diversidade e as particularidades
existentes dentro de toda organização.
Com relação a este assunto, é oportuno verificar os ensinamentos de
(SCHERMERHORN et al, 2003 apud ARRUDA, 2005) que argumenta que a empresa
necessita considerar as individualidades quando da proposição de um plano de benefício, para
que ele atinja os objetivos em sua plenitude.
Na tabela 18 pode-se verificar a segmentação de perfil dos funcionários de disseram-
se insatisfeitos ou indiferentes com a quantidade, qualidade e divulgação dos benefícios
oferecidos.
Tabela 18 - Quantidade, qualidade e divulgação dos benefícios Questão Idade Estado Civil Cargo Tempo de empresa
Quantidade de benefícios
64% até 22 anos
18% 36 a 45 anos
73% solteiro
18% casado
45% auxiliar
27% técnico
36% menos de 01 ano
27% 3 a 7 anos
Qualidade dos benefícios
40% até 22 anos
30% 23 a 26 anos
30% 36 a 45 anos
70% solteiro
20% casado
40% auxiliar
30% analista
30% menos de 01 ano
30% mais de 15 anos
Divulgação dos
benefícios
50% até 22 anos
30% 36 a 45 anos
60% solteiro
30% casado
40% auxiliar
30% analista
40% mais de 15 anos
20% menos de 01 ano
20% 1 a 2 anos
20% 3 a 7 anos
Fonte: Dados primários
Nota-se na observação da tabela 18 a predominância da faixa etária até 22 anos,
solteiros e com cargo de auxiliar. Além disso, a empresa deve procurar ficar atenta as
informações que apontam para discordância de funcionários com cargo de analista e com mais
de 15 anos de empresa. Com relação à divulgação dos benefícios, por exemplo, a discordância
encontrada existe principalmente nos funcionários com mais tempo de empresa, o que pode
88
resultar em uma disseminação dessa insatisfação, visto que estes provavelmente possuem um
nível de influência elevado sobre os demais, visto o tempo de serviços prestados a empresa.
A tabela 19 fornece informações a respeito do perfil socioeconômico dos pesquisados
que ficaram indiferentes ou se dizem insatisfeitos com a relação custo/benefício da
remuneração indireta oferecida.
Tabela 19 - Relação custo/benefício Questão Idade Cargo Tempo de empresa Renda Mensal
Custo/Benefício
50% até 22 anos
25% 36 a 45 anos
33% auxiliar
25% estagiário
25% técnico
42% 3 a 7 anos
33% menos de 01 ano
67% 2.000 a 4.000
17% até 1.200
Fonte: Dados primários
Observa-se na tabela 19 que o tempo de empresa da maioria dos funcionários que
discordaram, está entre 3 e 7 anos, o que deve ser levado em consideração pela companhia,
visto que estes funcionários já tiverem a possibilidade de usufruir dos benefícios por um
tempo considerável e mesmo assim dizem-se insatisfeitos.
Na tabela 20 constam as informações sobre o perfil dos pesquisados que discordaram
quando questionados sobre a existência de um canal de comunicação para expressar suas
opiniões com relação aos planos de benefícios.
Tabela 20 - Processo de comunicação Questão Idade Cargo Tempo de empresa Escolaridade
Existência de um
canal de
comunicação
47% até 22 anos
26% 36 a 45 anos
47% auxiliar
26% técnico
32% mais de 15 anos
32% menos de 01 ano
42% superior incompleto
37% pós-graduação /
mestrado / doutorado
Fonte: Dados primários
Mais uma vez na tabela 20, chama a atenção o tempo de empresa dos discordantes
(32% com mais de 15 anos), caracterizando assim mais um ponto de atenção para a empresa.
Na tabela 21 pode-se visualizar o perfil dos pesquisados que discordaram ou ficaram
indiferentes quando questionados se a empresa preocupa-se em saber se os funcionários estão
satisfeitos com os benefícios oferecidos.
Tabela 21 - Acompanhamento da satisfação com os planos de benefícios Questão Sexo Idade Cargo Tempo de empresa
89
Preocupação com a
satisfação dos funcionários
65% feminino
35% masculino
38% até 22 anos
35% 36 a 45 anos
42% auxiliar
27% técnico
35% mais de 15 anos
27% menos de 01 ano
Fonte: Dados primários
Chama a atenção na tabela 21 o contraste entre idade e tempo de empresa dos
pesquisados, com 35% deles possuindo mais de 15 anos de empresa. Percebe-se com esta
análise que parte de seus funcionários com grande tempo de empresa dizem-se insatisfeitos ou
indiferentes com diversas questões relacionadas aos benefícios.
A tabela 22 evidencia a perfil dos pesquisados que concordaram com a afirmação de
que a empresa deveria investir mais em benefícios para os funcionários.
Tabela 22 - Investimentos em benefícios Questão Sexo Idade Cargo Tempo de empresa
A empresa deveria investir
mais em benefícios
55% feminino
45% masculino
33% até 22 anos
24% 36 a 45 anos
39% auxiliar
24% técnico
36% menos de 01 ano
30% mais de 15 anos
Fonte: Dados primários
Entre os que acreditam que a empresa deveria investir mais em benefícios para os
funcionários, destacam-se os pesquisados com menos tempo de empresa, idade até 22 anos e
com cargo de auxiliar, embora se possa observar também um percentual considerável de
funcionários que possuem mais de 15 anos de empresa, o que deve despertar a atenção da
empresa.
Na tabela 23 observa-se o perfil dos funcionários que discordaram ou mantiveram-se
indiferentes quando questionados se a empresa procura estender os benefícios para os
dependentes.
Tabela 23 - Benefícios para os dependentes Questão Sexo Idade Tempo de empresa Possui filhos
A empresa procura
estender os benefícios para
os dependentes
68% feminino
32% masculino
42% até 22 anos
26% 36 a 45 anos
37% menos de 01 ano
32% mais de 15 anos
63% não
32% sim
Fonte: Dados primários
Observa-se na tabela 23 a grande predominância do sexo feminino com 68% e
também chama atenção que 32% dos pesquisados afirmam possuir filhos. Entre os que não
possuem filhos, destacam-se principalmente os que opinaram na questão aberta do
90
questionário que a filiação também deveria ter direito aos benefícios, fato que não ocorre
atualmente.
Na tabela 24 pode-se observar o perfil de 43% dos pesquisados que afirmaram-se
indiferentes ou insatisfeitos com o benefício da assistência odontológica.
Tabela 24 - Demonstrativo analítico assistência odontológica Questão Sexo Idade Tempo de empresa Possui filhos
Assistência Odontológica 67% feminino
33% masculino
44% 36 a 45 anos
28% 27 a 35 anos
50% mais de 15 anos
17% menos de 01 ano
17% 1 a 2 anos
17% 3 a 7 anos
50% sim
50% não
Fonte: Dados primários
Visualiza-se na tabela 24 que a maioria da discordância ocorreu nos pesquisados de
sexo feminino, com mais de 15 anos de empresa e que possuem filhos, o que indica uma
insatisfação com o benefício de funcionários estratégicos para a empresa, o que deve exigir
uma ação imediata.
Quando questionados sobre sua satisfação com o benefício de ticket alimentação,
43% mostraram-se indiferentes ou insatisfeitos, sendo que a tabela 25 demonstra a perfil
socioeconômico destes pesquisados.
Tabela 25 - Demonstrativo analítico ticket alimentação Questão Sexo Idade Tempo de empresa Renda Mensal
Ticket Alimentação 56% masculino
44% feminino
33% 23 a 26 anos
28% até 22 anos
28% mais de 15 anos
28% 1 a 2 anos
50% 2.000 a 4.000
17% 1.200 a 2.000
Fonte: Dados primários
Percebe-se na observação da tabela 25 que 28% dos pesquisados discordantes ou
indiferentes possuem mais de 15 anos de empresa, mesmo percentual dos que trabalham de 1
a 2 anos. Com este resultado, percebe-se que o benefício deixa a desejar no atendimento das
necessidades dos perfis citados, visto que os índices de insatisfação e indiferença são muito
elevados.
A tabela 26 demonstra o perfil dos 38% de pesquisados que se mostraram
insatisfeitos ou indiferentes com o benefício do centro de convivência.
91
Tabela 26 - Demonstrativo analítico centro de convivência Questão Sexo Idade Tempo de empresa Valoriza benefícios
Centro de convivência 65% feminino
35% masculino
35% até 22 anos
24% 23 a 26 anos
29% menos de 1 ano
24% mais de 15 anos
71% saúde
12% conveniência
Fonte: Dados primários
O fato de 71% dos pesquisados valorizarem mais os benefícios que proporcionam
saúde pode justificar este resultado apresentado na tabela 26. Além disso, apenas 05% dos
pesquisados consideram o benefício do centro de convivência muito importante. Este
resultado não pode ser totalmente desprezado pela empresa, embora sua atenção principal
deva permanecer focada naqueles benefícios que são mais valorizados pelos funcionários, de
acordo com a pesquisa.
A tabela 27 demonstra o perfil dos funcionários discordantes ou indiferentes com o
benefício de jogos internos.
Tabela 27 - Demonstrativo analítico jogos internos Questão Sexo Idade Tempo de empresa Tempo Livre
Jogos Internos 67% feminino
33% masculino
42% 27 a 35 anos
25% até 22 anos
33% mais de 15 anos
25% 3 a 7 anos
58% ficar com a família
17% praticar esportes
Fonte: Dados primários
Em observação a tabela 27 pode-se observar a predominância de pesquisados com
mais de 15 anos de empresa, além da preferência de ficar com a família contra praticar
esportes, o que justifica de alguma forma o resultado obtido pelo item.
De posse dos dados obtidos pela pesquisa, foram sugeridas ações para
aperfeiçoamento dos planos de benefícios da empresa, considerando os objetivos da empresa
para com os mesmos.
3.2.6 Delineamento de ações para aperfeiçoamento do plano de benefícios disponibilizado
Diante das informações obtidas por meio da entrevista com o representante da
empresa, bem como do questionário aplicado com os funcionários, pode ser verificada, de
modo geral, a satisfação dos funcionários com o plano de benefícios oferecido, embora
92
existam oportunidades para potencialização e outros pontos em que a empresa deve realizar
ações para aperfeiçoamento, o que justifica o propósito deste estudo.
Por meio da disponibilização dos benefícios, a empresa procura proporcionar a seus
funcionários produtos e serviços que ainda possuem preços elevados no país e que
individualmente a aquisição ocorreria com muita dificuldade. Ocorre que, caso esta forma
indireta de remuneração não seja corretamente direcionada e coerente com o perfil
socioeconômico da força de trabalho em questão, seus resultados podem não serem os
esperados, deixando de cumprir assim os objetivos que a empresa espera alcançar.
A pesquisa procurou delinear as ações para aperfeiçoamento do plano de benefícios
com base nas divisões utilizadas nas questões do instrumento de pesquisa, ou seja, grau de
satisfação com os benefícios oferecidos, comunicação interna e divulgação dos benefícios e
imagem da empresa com relação ao plano de benefícios.
3.2.6.1 Grau de satisfação dos funcionários com os benefícios oferecidos
As sugestões relacionadas a este item têm o objetivo de elevar o nível de satisfação e
conhecimento dos benefícios de assistência odontológica, cesta básica, ticket alimentação,
festas comemorativas, centro de convivência e ginástica laboral que obtiveram uma avaliação
abaixo da média, por meio de maior e melhor informação e realização de ações especificas.
Assistência Odontológica
Com relação aos questionamentos direcionados a identificação da satisfação e
importância dos benefícios para os funcionários, a sugestões são direcionadas para a
realização de ações e acompanhamento de seus resultados no que diz respeito ao benefício da
assistência odontológica, pelo fato da grande importância atribuída pelos pesquisados ao
benefício e de sua avaliação mediana, no que diz respeito à satisfação. Dessa forma, sugere-se
a empresa realizar ação especifica, demonstrando com objetividade as vantagens do benefício
e abrindo espaço para as manifestações individuais que podem contribuir para seu
aprimoramento (importante salientar que durante o período de realização do presente estudo,
foi realizada campanha específica para este benefício, restando a empresa, dessa forma,
realizar o acompanhamento dos resultados).
Cesta básica e Ticket Alimentação
93
Entre os benefícios que são considerados mais importantes pelos funcionários e que
tiveram avaliações aquém da média da empresa, destacam-se também a cesta básica e o ticket
alimentação. Sugere-se para a empresa, no intuito de verificar se seus objetivos de
proporcionar tranqüilidade e segurança para seus funcionários estão sendo alcançados,
realizar ação especifica com os mesmos. Estes resultados podem ser retirados até mesmo da
pesquisa de clima realizada, considerando a segmentação das unidades, visto que o benefício
possui variações dentro da empresa, devido a acordos coletivos distintos.
Festas comemorativas e centro de convivência
No caso dos benefícios recreativos oferecidos, principalmente no que diz respeito às
festas comemorativas e ao centro de convivência, sugere-se para a empresa a realização
periódica de avaliações. No caso especifico do centro de convivência, por ser administrado
por terceiros, é necessário que se tenha especial atenção, visto que se trata do nome da
empresa sendo representado por empresas terceirizadas, com necessidade de avaliação
periódica do nível de serviço oferecido aos funcionários.
Ginástica Laboral
Com relação à ginástica laboral, ficou evidente com a aplicação da pesquisa a
insatisfação de pesquisados com características semelhantes, principalmente no que diz
respeito à idade. Pelo fato de as atividades serem realizadas de forma segmentada por andar,
necessita-se realizar uma avaliação mais profunda dos participantes em questão. As atividades
devem ser intercaladas, verificando as necessidades de todos os públicos envolvidos e as
avaliações constantes devem fazer parte da rotina da empresa, visando que seus objetivos
sejam atingidos neste ponto.
3.2.6.2 Comunicação interna e divulgação dos benefícios
O propósito das sugestões apresentadas para este item é de revisar, otimizar e
adequar a comunicação interna no que diz respeito ao plano de benefícios oferecidos,
fomentando e disseminando o conhecimento a respeito dos canais já existentes e não
utilizados em sua plenitude, bem como com a criação de novas estratégias de divulgação.
Integrações para funcionários
Os resultados da pesquisa apontam que é necessário realizar as integrações
abordando os benefícios não somente com as novas contratações, mas também com os
94
funcionários que possuem mais tempo de empresa, visto que existe um alto índice de
funcionários que possuem grande tempo de empresa e declararam estarem insatisfeitos,
indiferentes ou simplesmente não conhecerem os benefícios, quando questionados a respeito.
O propósito desta integração será de aprimorar e comunicação interna e a divulgação dos
benefícios, bem como, a imagem da empresa com relação aos benefícios oferecidos. Além
disso, objetivo será de promover a conscientização dos funcionários do grande volume de
benefícios disponibilizados pela empresa e de seus esforços em aprimorá-los. Salienta-se
ainda que a participação neste evento deva ser voluntária e que o mesmo deverá ser efetuado
periodicamente, considerando o planejamento das áreas de modo a não comprometer a rotina
da empresa.
Serviço de 0800 disponibilizado
Considera-se importante também o fomento do canal de comunicação existente entre
empresa e funcionário, visto que é disponibilizado um serviço de 0800 que todos os
funcionários têm acesso e podem utilizá-lo de forma a propor melhorias e/ou manifestar suas
opiniões. Salienta-se a importância de que esta forma de comunicação seja relacionada com
os benefícios na integração dos funcionários, visto que são duas diferentes frentes realizando
as apresentações, desta forma, esta ferramenta poderá ser abordada também no módulo de
benefícios de forma a demonstrar para os funcionários a existência deste canal de
comunicação, objetivando elucidar a preocupação da empresa em ouvir as suas opiniões.
Compra de produtos
As estratégias de divulgação devem ser utilizadas com todos os benefícios,
necessidade esta sentida principalmente no que diz respeito à compra de produtos. Pelo fato
de o mesmo não ser abordado nas integrações para novos funcionários, houve grande número
de respostas no sentido de desconhecimento, dessa forma, sugere-se para a empresa a inclusão
deste item nas integrações realizadas, com a exposição de suas características e vantagens.
3.2.6.3 Imagem da empresa com relação aos benefícios oferecidos
O objetivo das sugestões relacionadas com a imagem da empresa é de demonstrar
para os funcionários de forma clara e objetiva os esforços realizados pela empresa para que
seus funcionários sejam assistidos por programas de benefícios eficazes, possibilitar a
95
participação de dependentes nos programas, bem como proporcionar maior flexibilidade na
escolha dos planos, visando o atendimento das necessidades particulares.
Benefícios para dependentes.
No que diz respeito à imagem da empresa, com relação aos benefícios oferecidos,
salienta-se a já citada sugestão de realização de integrações periódicas com os funcionários.
Além disso, em relação aos benefícios estendidos aos dependentes, a sugestão é de que a
empresa proporcione aos dependentes diretos uma participação mais ativa em seu ambiente,
seja pela organização de eventos específicos ou até mesmo pela possibilidade de participação
dos mesmos nos jogos internos, procurando atender da melhor forma o objetivo com este
benefício, que é de proporcionar a integração fora do ambiente de trabalho.
Benefícios flexíveis
A pesquisa apontou ainda o anseio de grande parte dos funcionários em ser
disponibilizado pela empresa um benefício voltado para o auxilio escolar/acadêmico. Pelo
fato da exigência de que o candidato/funcionário seja graduado ou esteja cursando o ensino
superior, todos os pesquisados têm necessidade de buscar formação acadêmica, além de
especializações, o que justifica este resultado. Sugere-se a empresa, diante deste cenário,
avaliar a inclusão de um benefício flexível para estes casos. A proposta é de que funcione de
forma que o funcionário abdique de alguma(s) opção(s) oferecida para ter direito a este
auxilio. Este estratégica vem no sentido de minimizar os impactos financeiros da mudança
bem como, de oferecer aos funcionários a opção de ter uma real necessidade atendida. Além
disso, por ocasião de seu extenso quadro de funcionários a empresa pode também buscar
parcerias, no sentido de proporcionar vantagens para seus funcionários que cursam o ensino
superior, como descontos em mensalidade, por exemplo.
Acredita-se que com a execução das propostas sugeridas, a empresa poderá obter
uma melhor avaliação de seus funcionários, resultando em maior tranqüilidade, segurança e
qualidade de vida para os mesmos, cumprindo com notoriedade os objetivos da empresa para
com os planos de benefícios.
96
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os dados levantados por meio da pesquisa realizada demonstram que o objetivo geral
do presente estudo - diagnosticar a satisfação dos funcionários do setor de Recursos Humanos
da empresa Perdigão Agroindustrial S/A em relação a seu plano de benefícios – foi alcançado,
visto que os fatores acerca do tema foram abordados junto aos funcionários, que responderam
espontaneamente as questões elaboradas.
De modo geral, com relação ao problema de pesquisa, os funcionários possuem um
bom nível de satisfação para com os benefícios disponibilizados pela companhia, embora
existam pontos em que melhorias necessitam ser implementadas, situações contempladas nas
sugestões do presente estudo.
A metodologia utilizada na execução do presente trabalho contribuiu da maneira
esperada para que os objetivos propostos fossem cumpridos. As entrevistas semi-estruturada e
não-estruturada resultaram na obtenção de dados precisos com relação aos objetivos da
empresa para com os planos de benefícios e as próprias características dos planos,
respectivamente. Já com relação ao questionário, possibilitou explorar com eficácia os
recursos estatísticos utilizados no presente estudo.
O desenvolvimento do trabalho, com relação à obtenção de dados da empresa e dos
funcionários, somente contribuiu para que os resultados da pesquisa fossem atendidos de
forma esperada, resultando em dados que poderão ser explorados pela empresa para futuras
decisões sobre os planos de benefícios.
A pesquisa não serviu somente para apresentar os dados com relação à satisfação
com os planos de benefícios, mas também para reforçar a importância do acompanhamento
periódico por parte da empresa, proporcionando aos funcionários espaço suficiente para que
possam contribuir com opiniões e procurando identificar suas reais necessidades para que os
objetivos previamente estabelecidos sejam atingidos da maneira esperada. Importante também
considerar a necessidade de conscientização das individualidades envolvidas, resultando em
necessidades cada vez mais distintas, caracterizando-se em desafios que a empresa terá que
superar caso deseje manter uma força de trabalho motivada.
Pelo trabalho realizado observa-se que, a Perdigão Agroindustrial procura das mais
variadas formas valorizar seus funcionários por meio dos benefícios disponibilizados e que os
mesmos atribuem grande valor a esta forma de atuação da empresa, embora existam
oportunidades de melhorias para que os objetivos sejam atingidos em sua plenitude. Além
97
disso, a grande diversidade de perfil encontrada na empresa sugere um caminho futuro a ser
percorrido no que diz respeito aos benefícios flexíveis, de modo que os próprios funcionários
tenham a opção de escolher aqueles de melhor atenderão suas necessidades momentâneas.
Do ponto de vista acadêmico, a relevância do trabalho está pautada na exigência de
um alto grau de envolvimento para que os objetivos propostos fossem cumpridos. Todo este
processo resultou em um aprendizado de grande valor, visto as análises necessárias que
envolviam além dos objetivos da empresa, todos os anseios dos funcionários e suas mais
variadas necessidades, exigindo a todo o momento a imparcialidade total do pesquisador.
Além disso, com as sugestões propostas a empresa terá a oportunidade de corrigir seus pontos
fracos e por meio dos resultados conhecer em detalhes os itens onde é melhor avaliada,
contribuindo para a relevância do presente estudo.
Este trabalho utilizou-se de diversos autores da administração, que se configuraram
como fundamental fonte de informação e fundamentação para o referencial teórico utilizado.
Com relação aos resultados, as respostas dos funcionários e os objetivos da empresa,
identificados por meio de questionários e entrevistas respectivamente, foram os alicerces
utilizados inclusive no que diz respeito às sugestões apresentadas.
98
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100
APÊNDICES Apêndice A – Questionário empresa
1- Do ponto de vista econômico/social por que a empresa considera os benefícios
importantes?
2- Os funcionários são conscientizados sobre o incremento da remuneração com a obtenção
dos benefícios?
3- Quais os objetivos que a empresa espera alcançar com os planos de benefícios?
4- Qual a visão da empresa a respeito da disponibilização dos benefícios em valores
monetários e não monetários?
5- Qual a finalidade dos benefícios assistenciais oferecidos (assistência médica, assistência
odontológica, seguro de vida, previdência privada, cooperativa de crédito)?
6- Qual a finalidade dos benefícios recreativos oferecidos (ginástica laboral, centro de
convivência, jogos internos)?
7- Qual a finalidade dos benefícios supletivos oferecidos (estacionamento, academias)?
8- Na empresa, o plano de benefícios tem algum vínculo com o atingimento de metas?
9- A empresa possui dados sobre o impacto dos benefícios em termos de produtividade e
qualidade no trabalho?
10- A empresa procura divulgar seus planos de benefícios aos funcionários? Dê que formas?
11- Que meios à empresa disponibiliza para receber os feedbacks a respeito dos planos de
benefícios oferecidos?
12- Quando recebe sugestões ou reclamações dos funcionários, como a empresa avalia e
retorna aos interessados?
13- Atualmente, a empresa possui indicadores a respeito da satisfação dos funcionários com
os planos de benefícios?
14- Existe algum processo estabelecido dentro da empresa que procura verificar a satisfação
dos funcionários quanto aos benefícios oferecidos?
15- Caso seja identificado algum foco de problema com os planos de benefícios, qual a atitude
da empresa?
16- Na pesquisa de clima organizacional aplicada pela empresa, os planos de benefícios foram
enfatizados?
17- Faz parte dos objetivos da empresa, questionar continuadamente os benefícios oferecidos,
visando seu aperfeiçoamento?
101
18- A empresa considera seu plano de benefícios diferenciado e capaz de atrair e reter talentos?
19- Quando da seleção dos funcionários, os benefícios são utilizados como argumento de
convencimento?
20- Que critérios a empresa considera no momento de implantar um benefício?
21- Em uma nova unidade, que fatores (ambiente interno e externo) são considerados para
formulação dos planos de benefícios?
22- Antes da implementação de qualquer tipo de benefício, a empresa procura identificar
quais as reais necessidades dos trabalhadores?
23- É de conhecimento da empresa, o perfil socioeconômico de sua força de trabalho?
24- A empresa procura trabalhar seu plano de benefícios baseada neste perfil conhecido?
25- Os planos de benefícios da organização possuem alguma diferenciação entre níveis
hierárquicos?
26- A empresa disponibiliza algum tipo de plano flexível de benefícios?
27- Qual a visão da empresa a respeito dos benefícios flexíveis?
28- A empresa tem conhecimento sobre a forma como outras organizações do mesmo
segmento tratam seus planos de benefícios?
29- Como a empresa visualiza seu plano de benefícios no futuro?
102
Apêndice B – Questionário funcionário
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Este questionário tem por objetivo identificar o perfil sócio/econômico do entrevistado e sua satisfação com o plano de benefícios oferecido pela empresa Perdigão Agroindustrial S/A. Trata-se do trabalho de conclusão do curso de Administração do acadêmico Alex Vicente. IMPORTANTE: Não há necessidade de identificação do entrevistado; Deve ser assinalada somente 01 opção em cada uma das questões. I – Dados Pessoais/Empresa 01- Sexo: ( ) masculino ( ) feminino 02- Idade: ( ) até 22 anos ( ) de 23 a 26 anos ( ) de 27 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) mais de 46 anos 03- Estado civil: ( ) solteiro ( ) casado ( ) viúvo ( ) divorciado ( ) outros 04- Escolaridade: ( )1º grau completo ( )2º grau completo ( )superior incompleto ( )superior completo ( )pós-graduação/mestrado/doutorado 05- Você possui filhos? ( ) Sim. Quantos? ______. ( ) não 06- Você mora: ( ) de aluguel ( ) casa própria ( ) outros 07- Em seu tempo livre, você prefere: ( ) ficar em casa com a família ( ) praticar esportes ( ) fazer atividades culturais ( ) participar de programas sociais/voluntariado( ) sair com amigos 08- Qual sua renda familiar mensal aproximada? ( ) até 1.200,00 ( ) de 1.200,01 até 2.000,00 ( ) de 2.000,01 até 4.000,00 ( ) de 4.000,01 até 7.000,00 ( ) mais de 7.000,01 09- Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) menos de 1 ano ( ) entre 1 e 2 anos ( ) entre 3 e 7 anos ( ) entre 8 e 15 anos ( ) mais de 15 anos 10- Qual seu cargo atual? ( ) estagiário/aprendiz ( ) auxiliar ( ) técnico ( ) analista ( ) coordenador/gerente 11- Você já trabalhou em outra unidade da empresa? ( ) Sim. Qual? ______________________________________(última). ( ) não II – Remuneração indireta/benefícios:
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Emita sua opinião com relação às afirmações abaixo, considerando uma escala de 1 a 5: 1 – concordo totalmente 2 – concordo parcialmente 3 – não concordo nem discordo 4 – discordo parcialmente 5 – discordo totalmente
1 2 3 4 5 12 Tenho conhecimento sobre todos os benefícios inerentes ao meu
cargo.
13 Estou satisfeito com a quantidade de benefícios oferecidos. 14 Estou satisfeito com a qualidade dos benefícios oferecidos. 15 Estou satisfeito com a divulgação dos benefícios oferecidos. 16 Os benefícios vêm de encontro a minha necessidade. 17 Estou satisfeito com a relação custo/benefício dos benefícios
oferecidos.
18 A empresa preocupa-se em aprimorar continuadamente o plano de benefícios oferecido.
19 Existe um canal de comunicação, onde eu posso expressar minhas opiniões a respeito do plano de benefícios.
20 Considero os benefícios como sendo parte integrante da minha remuneração.
21 Enxergo os benefícios como sendo uma forma de a empresa valorizar seus funcionários.
22 A empresa preocupa-se em saber se estou satisfeito com os benefícios oferecidos.
23 A empresa deveria investir mais em benefícios para os funcionários. 24 A empresa procura ser inovadora ao oferecer novos benefícios. 25 Eu procuro sempre que possível, emitir minha opinião, contribuindo
para o aprimoramento dos planos de benefícios.
26 A empresa procura, sempre que possível, estender os benefícios para meus dependentes.
27- Atribua o seu grau da satisfação com os benefícios abaixo, considerando uma escala de 1 a 6:
1- totalmente satisfeito 2- satisfeito 3- nem satisfeito nem insatisfeito 4- insatisfeito 5- totalmente insatisfeito 6- não conheço/não utilizo o benefício
1 2 3 4 5 6 Assistência médica Assistência odontológica Biblioteca Cartão cesta básica Centro de convivência Compra de produtos Convênio academias Convênio Farmácia Cooperativa de crédito Estacionamento privativo Festas comemorativas Ginástica Laboral Jogos internos
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PLR Previdência privada SERP Ticket alimentação Vale transporte
28- Atribua um grau de importância para os benefícios abaixo, considerando uma escala de 1 a 5:
1- muito importante 2- importante 3- pouco importante 4- não tem importância nenhuma 5- não conheço/não utilizo o benefício
1 2 3 4 5 Assistência médica Assistência odontológica Biblioteca Cartão cesta básica Centro de convivência Compra de produtos Convênio academias Convênio Farmácia Cooperativa de crédito Estacionamento privativo Festas comemorativas Ginástica Laboral Jogos internos PLR Previdência privada SERP Ticket alimentação Vale transporte
29- Dou mais valor aos benefícios que me trazem possibilidade de: ( ) lazer ( ) saúde ( ) esporte ( ) conveniência ( ) cultura 30- Caso a empresa invista em outro tipo de benefício, qual você considera mais importante? ( ) participação em mensalidade escolar ( ) convênios com clubes da região ( ) compra de ações da empresa ( ) outro: ________________________________ 31- Utilize o espaço abaixo para emitir sua opinião visando o aprimoramento do plano de benefícios oferecido: ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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DECLARAÇÃO – CUMPRIMENTO DE HORAS
A empresa PERDIGÃO AGRONDUSTRIAL S/A declara, para os
devidos fins, que o estagiário ALEX VICENTE aluno do Curso de
Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas
da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o
período de 01/08/2007 a 30/05/2008, seguiu o cronograma estipulado no Projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 30 de maio de 2008
_____________________________________ Lauredir Luiz Nottar
Coordenador Remuneração e Benefícios
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Alex Vicente
Estagiário
Lauredir Luiz Nottar
Supervisor de campo
Justina da Costa Rodrigues
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
Responsável pelos Estágios em Administração
