Resumo Completo PSO2

7/25/2019 Resumo Completo PSO2

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PPSSIICCOOLLOOGGIIAASSOOCCIIAALLEEDDAASS

Organizaes

II

RESUMO DA MATRIA

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CLIMA ORGANIZACIONAL

Objecto de Estudo: o impacto que os sistemas organizacionais tinham nos

grupos e nos indivduos.

Coloca grande nfasenas percepes que os membros da organizao tm das

prticas organizacionais e dos procedimentos observveis (que esto mais

prximos da superfcie organizacional).

A abordagem do clima apresenta ento os ambientes organizacionaiscomo:

Relativamente estticos.

Descritos atravs de dimenses fixas e generalizveis.

Assim, temos que o clima :

Temporrio.

Sujeito a controlo directo.

Diz respeito ao modo como as pessoas percepcionam o que se passa na

organizao (aspectos do ambiente conscientemente percebidos).

Desde a sua origem, o conceito de clima tem tido significaes muito

diversas, com as definies a obedecerem a muitos critrios. Muitos autores falam

assim de percepes, descries, representaes, comportamentos, atitudes,sentimentos, etc (tudo em termos de caractersticas/atributos da organizao).

Alguns autores consideram que o clima observvel nos vrios nveis de

anlise. Uns referem-se (a) a fenmenos individuais, outros (b) a fenmenos grupais

e ainda outros (c) a temas organizacionais.

A definio e a operacionalizao do seu conceitovaria em funo:

Dos instrumentos de medio utilizados e dos tipos de medies feitas, as

quais podem referir-se (a) medio da percepo dos atributos individuais,

(b) medio da percepo dos atributos organizacionais e/ou (c) medio

dos atributos organizacionais combinando medidas perceptivas com medidas

mais objectivas.

Dos objectivos dos estudos.

Dos resultados obtidos.

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CLIMA CONCEPTUALIZAO:

(1) Segundo alguns autores, o clima uma realidade organizacional ( um

atributo organizacional) que:

Existe independentemente das percepes dos membros da organizao. Pode ser criada por manipulao das condies organizacionais.

Em que as diferenas do clima entre as sub-unidades organizacionais

so menores do que as diferenas do clima inter-organizacional.

(2) Segundo outros autores, o clima pode ser percebido enquanto estrutura

perceptual e cognitiva, organizadora da realidade.

Os estudiosos do clima comearam ento a centrar a sua ateno na formaode climas organizacionais. Foram desse modo apresentados como aspectos do

clima:

i. O clima organizacional (conjunto objectivo e estrutural das condies

socialmente construdas).

ii. O clima de grupo ou dos subsistemas (conjunto de condies scio-

psicolgicas).

iii.

O clima psicolgico ou individual (experincia do ambienteorganizacional percepcionada pelos membros da organizao).

Como elementos comuns nas diferentes definies do climatemos:

O clima tem qualidades estveis no tempo.

Essas qualidades podem ser medidas.

Essas qualidades influenciam o comportamento dos indivduos numa

organizao.

CLIMA CONTROVRSIAS:

(1) A maior controvrsia existente na literatura sobre clima est comummente

centrada na distino conceptual e operacional entre os diferentes nveis do

clima (psicolgico, grupal e organizacional).

(2) Outra controvrsia surge na especificao das dimenses apropriadas para

descrever o clima organizacional e/ou psicolgico.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

A metfora da cultura pe o foco nos aspectos simblicos da vida

organizacional e na maneira como a linguagem, os rituais, as histrias, os mitos, etc.,

criam redes de sentido subjectivo que so cruciais para compreender como que as

realidades organizacionais so criadas e mantidas (referncia aos processos de

socializao enquanto meios de transmisso da cultura organizacional).

Segundo Schein(1985), a cultura um padro de princpios bsicos, crenas,

valores, pressupostos, etc., partilhado, que o grupo aprendeu medida que a

resolvendo os seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, que

funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, passvel de

ser ensinado aos novos membros do grupo como sendo a maneira correcta de

percepcionar, pensar e sentir esses mesmos problemas.

No fundo, a cultura um conjunto de crenas e hipteses fundamentais,

partilhadas pelos membros de uma organizao, as quais operam de uma maneira

inconsciente.

Como principais aspectos de uma cultura temos que tais crenas e hipteses:

Permitiram resolver problemas e ainda os resolvem.

Incluem e/ou estabelecem modelos, normas de conduta, estilos de vida, a

soluo de problemas.

Manifestam-se de maneira explcita ou implcita.

Transmitem-se atravs de smbolos.

So partilhadas por todo ou parte de um grupo.

A cultura organizacional resolve problemas relativos a:

I. Sobrevivncia e adaptao ao ambiente externo (desenvolver consensos sobre

objectivos, estratgia, meios para atingir os objectivos, critrios para medir a

performance, correco dos desvios).

II.

Integrao dos processos internos (desenvolver consensos sobre linguagem,poder e estatuto, recompensas e punies, valor).

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Nveis da cultura organizacional e sua interaco(Schein):

1. Artefactos e criaes (tecnologia, arte, padres comportamentais, etc., que

sejam visveis e audveis) visvel, mas muitas vezes no decifrvel.

2. Valores menor nvel de conscincia que o 1 nvel.

3. Pressupostos bsicos ((a) relao com o meio proactividade, submisso,

harmonizao; (b) natureza da realidade como se validam as decises,

autoridade/via analtica; (c) natureza da natureza humana teoria X ou teoria

Y; (d) natureza da actividade humana proactiva, reactiva, fatalista; (e)

natureza das relaes humanas hierrquicas, colaterais, individualistas)

tido por garantido, invisvel, pr-consciente.

Nota: a ordem dos nveis aleatria e a sua relao pressupe um processo

interdinmico de influncia e relacionamento nos dois sentidos.

Hofstede (1991), prope um modelo cognitivo relacionado com uma

programao colectiva da mente, traduzida na partilha de significados num grupo,

sendo que cada pessoa possui um programa mental que a cultura. As formas de

expresso desta ltima so os smbolos, os heris, os ritos, os valores, etc. O modelo

assim pensado denomina-se modelo de camadas sobrepostas, sucedendo que

smbolos, heris, rituais e valores, enquanto manifestaes de cultura, se encontram

dispostos concentricamente, por esta mesma ordem, das acessveis e com

caractersticas objectivas para as de difcil acesso, do nvel do inconsciente (do

superficial para o profundo).

Sinais:

Para o exterior (atendimento telefnico; acolhimento de visitas, comunicaoexterna; acolhimento dos fornecedores, clientes e candidatos a empregos;

estilo de secretariado e do pessoal em contacto com o exterior).

Comportamentos (linguagem; vesturio; padro de consumo aparente dos

quadros; tipos de relacionamento no que toca a tratamento por tu, portas

abertas e muitos outros; restaurante ou bar).

Espao (circulao nos locais; arquitectura; arranjos de locais em termos de

disposio, material, mobilirio, cores, etc.).

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Gesto do tempo (distribuio do tempo individual ou colectivo dos quadros;

horrios e atitudes frente aos horrios; relao entre tempo til e tempo

privado).

Smbolos:

Ritos (beber um copo, festas; actividade do grupo desportivo da empresa;

informao ao pessoal; promoo e sistemas de recompensas; entrada em

funes e anncios de mutaes).

Histrias (a respeito dos dirigentes; sobre acontecimentos importantes da

empresa).

Logtipo (o que ele representa e traduz).

Heris:

Pessoas que personificam os valores da cultura da empresa e como tal

constituem modelos tangveis de papis para os colaboradores seguirem.

Alguns heris nasceram e outros fizeram-se atravs de acontecimentos

memorveis que ocorrem no dia-a-dia da empresa.

Algumas empresas procuram escolher pessoas para desempenhar estes papis

hericos, sabendo que o seu comportamento ser seguido pelos outros.

As empresas com culturas fortes tm muitos heris.

Estes heris so virtualmente conhecidos por qualquer colaborador, mesmo

com poucos meses na empresa, e mostram a cada colaborador eis como

actuar na empresa.

Ritos e rituais:

So rotinas sistemticas e programadas do dia-a-dia da vida da empresa.

Nas suas manifestaes mundanas rituais mostram aos colaboradores o

tipo de comportamento que esperado deles.

Nas suas extravagncias cerimnias fornecem potentes exemplos visveis

daquilo que a empresa pretende.

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Valores:

So os conceitos e crenas bsicas duma organizao e, enquanto tal,

constituem o corao da cultura da empresa.

Os valores definem o sucesso em termos concretos para os empregados

se fizer isto, voc ter sucesso e estabelecem padres de performance na

organizao.

As empresas com uma cultura forte tm um sistema rico e complexo de

valores partilhados pelos empregados.

Os gestores nestas empresas falam destas crenas abertamente e sem

embaraos, e no toleram desvios dos padres da empresa.

Condies que apelam a uma mudana cultural na organizao:

o Problemas de performance organizacional persistentes.

o Uma mudana fundamental na misso da organizao.

o Competio internacional violenta e desreguladora.

o Fortes mudanas tecnolgicas.

o Grandes mudanas nos mercados.

o Fortes mudanas no ambiente social.

o Aquisies e fuses.

o Crescimento da organizao.

o Empresa familiar passa a uma gesto profissional.

o Empresa domstica expande-se internacionalmente.

Como as 4 dimenses empricas ou bsicas da cultura nacionaltemos:

1)

Distncia hierrquica Diz respeito representao mental da autoridade, percepo do grau de desigualdade entre chefia e subordinado. As

desigualdades podem ser sociais, relativas distribuio da riqueza, relativas

autoridade e/ou relativas ao poder. Nas culturas com distncia hierrquica

longa temos uma centralizao da tomada de deciso, uma estrutura alongada e

trabalhadores de base com poucas qualificaes. Nas culturas com distncia

hierrquica curta temos uma tendncia para a descentralizao da tomada de

deciso, uma estrutura achatada e trabalhadores de base com qualificaesmais elevadas.

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2) Controlo da incerteza Diz respeito ao grau colectivo de tolerncia face

imprevisibilidade, face ansiedade provocada pelos acontecimentos futuros.

Quanto maior a tolerncia imprevisibilidade, menor o controlo da incerteza,

e vice-versa. O controlo da incerteza maior com o recurso tecnologia,

regulamentao jurdica, ideologia, etc. Nas culturas de grande controlo daincerteza existe uma forte necessidade de regras explcitas, uma multiplicidade

de rituais bastante formalizados, uma grande preocupao com a segurana,

uma dificuldade em aceitar opinies diferentes, uma competio e conflito que

degeneram em agresso, altos nveis de ansiedade e falta de auto-confiana.

Nas culturas de baixo controlo da incerteza existe uma maior tolerncia e

autoconfiana, uma tendncia para no sentir as diferenas como ameaadoras,

uma tendncia para se ser mais relativista nos critrios de julgamento do outro,o mnimo possvel de regulamentao e uma confiana de que as autoridades

existem para servir os cidados.

3) Individualismo/Colectivismo Diz respeito relao entre o indivduo e a

sociedade, ao ndice de vida comunitria. O individualismo est relacionado

com contratos psicolgicos transaccionais e avaliao de desempenho. O

colectivismo est relacionado com contratos psicolgicos relacionais,

promoo por antiguidade e atribuio por funo salarial. Nas culturasfortemente individualistas os valores salientam o eu face ao ns, os

indivduos preocupam-se consigo prprios, fazem depender a implicao

pessoal numa organizao de um clculo explcito de contrapartidas e

vantagens, acentuam a autonomia pessoal na escolha de amizades e na

formao de opinies, e privilegiam normas de relacionamento universal. Nas

culturas fortemente colectivistas assumem maior importncia as identidades

colectivas, existe um sentimento de prolongamento das linhagens familiaresque protegem o indivduo e s quais se deve lealdade, a implicao na

organizao faz-se segundo um registo predominantemente moral, as opinies

e as relaes de amizade dependem largamente dos grupos em que se est

includo, e as normas de relacionamento social tendem a ser particularistas

(tratamento diferenciado aos membros do grupo de pertena).

4) Masculinidade/Feminilidade Diz respeito repartio sexual dos papis

socias, existncia de diferenciao na atribuio dos papis aos homens e s

mulheres. Nas culturas predominantemente masculinas o que conta o xito, a

realizao das ambies, ser independente e ter capacidade de deciso, vive-se

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para trabalhar, d-se muita importncia ao dinheiro e aos bens materiais,

valorizam-se os projectos ambiciosos e as grandes velocidades, sendo os

papis dos homens e das mulheres claramente diferenciados. Nas culturas

predominantemente femininas a qualidade de vida mais importante que o

xito, valoriza-se a solidariedade e trabalha-se para viver, aprecia-se asuavidade e a pequena escala, existindo um entrelaamento entre os papis

atribudos aos homens e s mulheres.

Quinn (1991) considera que a excelncia um fenmeno temporrio e que

faz parte de um ciclo dinmico e fechado denominado ciclo transformacionale que

consttuido por 4 fases distintas, mas consecutivas e interligadas:

Fase da incerteza experimentao intensa e intuitiva (aprendizagem;

tolerncia da ambiguidade, da incerteza e da contradio; capacidade de

diferenciao e integrao).

Fase transformacional reformulao, sinergias (inovao a partir da

integrao dos opostos; grande envolvimento na tarefa).

Fase de rotinizao equilbrio, estabilidade (aquisio de maior controlo

sobre a tarefa; pensamento dedutivo para a correco dos erros; causalidade

linear). Fase da iniciao desejo de mudana (assumir o risco; novos padres de

aco).

Quinn e colaboradores (1983, 1985) desenvolveram um modelo acerca da

cultura organizacional denominado modelo dos valores contrastantes cujas

dimenses foram desenvolvidas a partir de ideias centrais de avaliao da eficcia

organizacional que se traduzem em valores. O modelo assenta, portanto, em 2 eixos,estando um relacionado com a dimenso flexibilidade vs. controlo e o outro

relacionado com a dimenso orientao interna vs. orientao externa.

Assim, com relao primeira dimenso, a organizao que enfatize a

flexibilidade valoriza a inovao e a adaptao, assentando a sua estrutura na

descentralizao da tomada de deciso, na comunicao horizontal, na cooperao, na

existncia de relaes informais, na iniciativa individual dos seus membros e com

destaque para os processos de participao e diferenciao, enquanto a organizaoque enfatize o controlo valoriza a segurana e a estabilidade, assentando a sua

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estrutura na autoridade formal, com centralizao da tomada de deciso e destacando

os processos de integrao. Com relao segunda dimenso, a organizao que

enfatize a focalizao interna valoriza o bem-estar e o desenvolvimento das pessoas,

a manuteno do sistema scio-tcnico, a coordenao interna, o equilbrio e a aco

de longo prazo, enquanto a organizao que enfatize a focalizao externa valoriza oambiente externo, a velocidade de resposta, a produtividade, a competio e a aco a

curto prazo.

Os diferentes aspectos das dimenses contrastantes formam uma configurao

conceptual de quatro modelos de cultura organizacional, que so as culturas de apoio,

de inovao, das regras e dos objectivos. Cada um destes tipos de culturas assume um

conjunto de pressupostos bsicos que trazem implicaes organizacionais nos

processos de motivao, de liderana, de deciso e outros. As 4 perspectivassubjacentes aos modelos esto presentes em simultneo numa organizao,

sucedendo que um deles, no entanto, vai ser preponderante e dominar a cultura da

organizao em questo. Contudo, tal preponderncia vai mudando ao longo do

tempo, sendo que cada modelo apresenta as suas vantagens e desvantagens.

precisamente do jogo dos 2 eixos referidos anteriormente que resulta a cultura

organizacional. Segue-se a descrio de cada um dos modelos:

Focalizao interna e flexibilidade Modelo das Relaes Humanas Ocorre

nas organizaes que privilegiam uma cultura de apoio e que tm como objectivo a

implicao. A orientao de apoio definida pelos conceitos de participao,

cooperao, confiana mtua, coeso de grupo e desenvolvimento individual. A

comunicao principalmente verbal e informal. Os empregados so encorajados a

exprimir as suas ideias sobre o trabalho. A tomada de deciso baseia-se muito em

contactos informais.

Focalizao interna e controlo Modelo dos Processos Internos Ocorre nas

organizaes que privilegiam uma cultura de regras e que tm como objectivos a

consolidao e a continuidade. A orientao de regras focaliza-se no respeito pela

autoridade, na racionalidade dos procedimentos, na diviso do trabalho e na

formalizao. A principal funo analisar e codificar os processos de trabalho. A

comunicao realiza-se sobretudo atravs do papel. O poder est baseado na

autoridade formal.

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Focalizao externa e flexibilidade Modelo dos Sistemas Abertos Ocorre

nas organizaes que privilegiam uma cultura de inovao e que tm como objectivo

a expanso. A orientao de inovao caracteriza-se pela procura de informao nova

na envolvente, por assumir riscos, pela criatividade, competio e antecipao. O

poder est principalmente baseado no conhecimento individual e na capacidade pararesolver problemas. A comunicao muito informal e verifica-se em todas as

direces. Muitos dos empregados actuam em equipas de trabalho. O controlo vindo

de cima no possvel nem requerido. Os gestores tm por garantido que os

empregados esto envolvidos no seu trabalho e no cumprimento dos objectivos

organizacionais.

Focalizao externa e controlo Modelo dos Objectivos Racionais Ocorrenas organizaes que privilegiam uma cultura de objectivos e que tm como

objectivo a maximizao dos resultados. A orientao de objectivos tem como

conceitos principais a gesto por objectivos, o planeamento racional a curto prazo, o

acesso informao relativa ao cargo desempenhado e a eficincia. O gestor define

com o colaborador, ou se necessrio sem ele, os objectivos de trabalho. Procura-se

realizar de um modo racional os objectivos organizacionais, tendo em conta a

envolvente externa.

Critrios de eficcia salientados por cada um dos modelos organizativos:

Modelo das Relaes Humanas, orientao de apoio coeso,

desenvolvimento dos recursos humanos.

Modelo dos Processos Internos, orientao de regras gesto da informao e

da comunicao, estabilidade.

Modelo dos Sistemas Abertos, orientao de inovao prontido derespostas, crescimento, aquisio de recursos, suporte externo.

Modelo dos Objectivos Racionais, orientao de objectivos planeamento,

produtividade, eficincia.

Estas 4 orientaes existem numa mesma empresa e exprimem as tenses, os

dilemas ou os paradoxos que caracterizam a dinmica organizacional. Este modelo

dos valores contrastantes considera, pois, que a realidade organizacional, mais do queracionalmente construda, basicamente tensional e paradoxal.

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o modo como se gere esta tenso constante entre as 4 orientaes que permite

compreender a racionalidade ou no racionalidade das decises estratgicas e

operacionais da empresa, assim como a direco concreta dos seus processos de

adaptao e mudana.

A eficcia organizacional e o sucesso das solues concretas implementadasresultaro da conjugao que a empresa consiga alcanar entre estes 4 dilemas.

A configurao resultante das relaes entre as 4 orientaes traduz o modo

como a organizao procura gerir a dinmica das suas tenses.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

VERSUS

CLIMA ORGANIZACIONAL

Definio conceptual de cultura e clima:

Anos 80 debate entre as diferenas e semelhanas entre clima e cultura

organizacionais afinal, trata-se de 2 fenmenos organizacionais diferentes

ou de 2 conceitos/perspectivas para descrever o mesmo fenmeno

organizacional?

Cultura organizacional refere-se estrutura profunda das organizaes, quese enraza nos pressupostos, crenas e valores dos membros da organizao,

que so partilhados por estes ltimos e que fazem parte dos contedos dos

processos de socializao da organizao.

Clima organizacional os ambientes organizacionais esto enrazados no

sistema de valores da organizao, mas tende a apresentar esses ambientes

como relativamente estticos, descrevendo-os atravs de dimenses fixas e

aplicveis em geral; temporrio, sujeito a controlo directo e largamente

limitado aos aspectos do ambiente social que so conscientemente percebidos.

Assim, com relao cultura e ao clima, temos diferentes nveis de anlise, de

abstraco, referentes e usados para cada um Cultura artefactos e criaes,

valores, pressupostos bsicos; Clima clima organizacional, clima grupal,

clima psicolgico.

O Iceberg Organizacional:

o Componentes formais objectivos, nveis hierrquicos, departamentalizao,

polticas operacionais, polticas de recursos humanos, medidas de nvel de

produo, prticas operacionais estes componentes so publicamente

observveis, racionais e orientados para consideraes de estrutura.

o Componentes informais poder emergente e padres de influncia, vises

pessoais da organizao, normas de grupo, relacionamento com a chefia,

orientaes de valor, nvel de satisfao, percepes dos papis individuais,relacionamento intergrupal, percepo de confiana, risco, abertura estes

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componentes esto escondidos, so afectivos e orientados para os processos

psicossociais.

Diferenas debatidas na literatura entre cultura e clima:

I.

Mtodo na cultura, temos mtodos qualitativos (estudos longitudinais/

diacrnicos) aspectos nicos de cada organizao (especificidade dos

settings sociais); no clima, temos mtodos quantitativos (estudos sincrnicos)

generalizao e comparao entre (o que era comum nos settings sociais).

II. Orientao temporal na cultura, temos a evoluo dos sistemas sociais ao

longo do tempo; no clima, temos a anlise do impacto dos sistemas

organizacionais sobre os indivduos e os grupos.

III.

Profundidade na cultura, temos o estudo dos pressupostos subjacentes; no

clima, temos o estudo das percepes das prticas observveis e dos

procedimentos superfcie da vida organizacional.

Perspectivas da cultura e clima organizacionais:

Diferenas Cultura Clima

Epistemologia Contextualizada eideogrfica

Comparativa e nomottica

Ponto de vistamica (ponto de vista

nativo)

tica (ponto de vista do

investigador)

MetodologiaObservao de campo

qualitativaInqurito quantitativo

Nvel de anliseValores e pressupostos

subjacentes

Manifestaes ao nvel de

superfcie

Orientao temporal Evoluo histrica Sincrnico

Fundamentos tericosConstruo social; teoria

crtica

Teoria de campo de Kurt

Lewin

Disciplina de base Sociologia e antropologia Psicologia

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reas de convergncia entre as perspectivas da cultura e do clima

organizacionais:

reas Exemplo

Definio do fenmenoAmbiente psicossocial interno comoholstico, contexto social colectivamente

definido

Questes tericas centrais

Dilema comum: o contexto criado pela

interaco, mas o contexto determina a

interaco.

Dinmica entre o todo e a parte: mltiplas

camadas de anlise.Dimenses vs. anlise holstica.

Subculturas vs. cultura unitria.

Contedo e substncia

Elevada sobreposio entre as dimenses

estudadas pela pesquisa quantitativa da

cultura e estudos qualitativos do clima.

Epistemologia e mtodosEmergncia de estudos quantitativos da

cultura e estudos qualitativos do clima.

Fundamentos tericos

Razes da cultura: construcionismo

social.

Razes do clima: teoria de campo de Kurt

Lewin.

Muitos estudos combinam as duas

tradies.

Literaturas sobre cultura e clima organizacionais:

i. Perspectivas diferentes sobre os ambientes organizacionais.

ii. Analisam os mesmos fenmenos organizacionais.

iii. As diferenas dizem mais respeito a diferenas de perspectivas e de

interpretao do que a diferenas de substncia.

Nota: ambas as perspectivas analisam o ambiente psicossocial interno das

organizaes e a relao desse ambiente atribuio de sentido individual e

adaptao organizacional; segundo Denison, faz sentido manter os constructos

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cultura e clima organizacionais como constructos diferentes referentes a 2

perspectivas diferentes para descrever o mesmo fenmeno organizacional e no a 2

fenmenos organizacionais diferentes.

Algumas das origens tericas da pesquisa da cultura e do clima nasorganizaes:

Implicaes Construcionismo SocialTeoria de Campo (Kurt

Lewin)

Processo social e evoluo - uma mais-valia para a

compreenso da evoluo

do contexto social numabase de caso-a-caso.

- difcil de usar para a

compreenso da evoluo.

- til para acompreenso do impacto

do contexto social nos

indivduos nele inseridos.

Pesquisa comparativa - difcil o seu uso para

fazer comparaes,

excepto para estudos com

um pequeno nmero decasos (visto que se parte

do princpio de que a

aco social situacional).

- til para a comparao.

- menos til para uma

compreenso aprofundada

dos casos individuais.

Ideologia de gesto - O controlo do sistema de

valores da organizao

contestado por uma

variedade de grupos de

poder e de subculturas

- Aceita a distino entre

os criadores (gestores) do

contexto e os

empregados no-gestores

que so afectados pelo

contexto.

As diferenas tericas na conceptualizao dos contextos sociais:

o Cultura construcionismo social e interaccionismo social o contexto social

definido simultaneamente como o meio em que a interaco ocorre e como o

resultado da interaco social; o mesmo indivduo simultaneamente agente e

sujeito do contexto social.

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o Clima teoria de campo de Kurt Lewin separao analtica entre a pessoa e

o seu ambiente; separao entre sujeitos e agentes do sistema social.

o

Tm ramificaes com grande alcance nas diferentes literaturas,

nomeadamente:

A capacidade que cada uma destas perspectivas tem para desenvolveruma compreenso da evoluo do processo social ao longo do tempo.

O potencial de cada uma destas perspectivas para comparar contextos

atravs dos diferentes settings organizacionais.

A ligao de cada uma destas perspectivas ideologia da gesto.

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COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Duas escolas: (1) a escola baseada na teoria da informao e (2) a escola

baseada na teoria dos significados.

Para ateoria da informao:

O nfase posto na transmisso de informao (com destaque para

vrios conceitos como sinais, cdigo, etc.).

Para haver uma comunicao tem de existir uma estruturao da

informao sob a forma de cdigos consttuidos por estruturas de sinais.

A linguagem usada vai constituir um exemplo de cdigo. A comunicao centrada no emissor.

A preocupao resulta, sobretudo, na exactido e na preciso das

mensagens.

A informao uma medida de previsibilidade do sinal, sucedendo que

existe mais informao quanto mais imprevsivel for o sinal, e vice-

versa.

A informao tambm tem a ver com o nmero de alternativas que so

criadas pelo emissor, ocorrendo que uma mensagem tanto mais

informativa quanto maior for o nmero de alternativas.

O modelo subjacente teoria da informao interessa, sobretudo, ao estudo

das redes de comunicao (padres de transmisso de mensagens). Diferentes

organizaes apresentam redes de comunicao diversas, isto , o modelo da

organizao vai influenciar o modo como as pessoas comunicam. Tais redes de

comunicao so manipulveis e podem variar em termos de centralizao/

descentralizao da informao. Tais redes vo tambm provocar vrios tipos de

restries comunicao dos indivduos nas organizaes.

So 5 os tipos bsicos de redes de comunicao: (1) em linha; (2) em crculo;

(3) em estrela; (4) em Y; (5) interligada (rede mais complexa, forma semelhante

da estrela de Israel). Verificou-se que as redes apresentam diferentes nveis de

eficcia dependendo do tipo de tarefa a realizar. As redes em estrela e em Y so

maus eficazes para tarefas simples, sendo redes com maior grau de centralizao. A

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rede interligada mais eficaz para tarefas complexas, sendo uma rede com menor

grau de centralizao.

O processo de comunicao visto como um processo linear por uns, enquanto

para outros trata-se de um processo circular. Daqui resulta que a comunicao vistasegundo uma perspectiva mecanicista.

O modelo de comunicao de Shannon e Weaver(1949) o seguinte:

Origem TransmissorCanalReceptorDestinatrio

Fonte de Rudo

Nota: o emissor pode no coincidir com o transmissor.

Na situao deste modelo, trata-se de uma concepo tecnicista da

comunicao. O objectivo da comunicao, enquanto veculo de transmisso de

mensagens, influenciar o comportamento do receptor (permite, por exemplo,

estudar o efeito de uma mensagem sobre o destinatrio).

A fonte de rudo interpe-se na mensagem, no desejada nem controlada peloemissor, e vai dificultar a descodificao por parte do receptor. Existem vrios tipos

de fonte de rudo (conversas paralelas, rudos dos telemveis, pensamentos, etc.).

Para a teoria do significado:

O nfase colocado no processo de construo, de partilha, de

negociao de significados, ou seja, estuda o modo como as pessoas

interagem de modo a transmitirem significados entre si, como queesses significados so construdos.

Implica uma perspectiva mais simblica e psicolgica da comunicao.

A comunicao pode ser vista como uma construo de redes de

significados, sucedendo que os significados podem ser criados atravs

da experincia individual e/ou podem ser colectiva e socialmente

constitudos.

Tudo isto vai condicionar o modo como se comunica nas organizaes,o que entendido, etc.

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Estas construes partem assim, tendo como base, de mapas mentais

cognitivos que tm a ver com a forma como cada pessoa representa a

realidade, constri uma maneira de representar o mundo (a forma de

pensar vai obviamente condicionar a forma de agir de cada sujeito).

A comunicao importante para a transmisso da culturaorganizacional.

Interessa, sobretudo, o modo como a mensagem lida (no se centra

tanto no emissor como na teoria da informao, centrando-se antes mais

no receptor e na interaco emissor/receptor).

Est subjacente uma causalidade circular.

Factores que condicionam a construo dos mapas cognitivos:

a)

Factores neurolgicosas nossas capacidades so limitadas.

b) Factores sociais existncia de filtros scio-culturais como, por exemplo, a

lngua.

c) Factores individuaisdizem respeito experincia individual de cada um.

Processos que nos permitem construir mapas da realidade(estes processos

esto interligados):

1. Generalizao processo atravs do qual alguns elementos da nossa

experincia do mundo se desprendem dessa experincia e passam a representar

a categoria total; permite-nos que no tenhamos de repetir as mesmas

experincias at exausto.

2. Eliminao processo atravs do qual ns prestamos ateno selectiva a

determinados aspectos da nossa experincia e ignoramos outros.3. Distoro processo atravs do qual ns fazemos alteraes nas experincias

sensoriais que ns prprios temos; permite-nos mudar o que estamos a

percepcionar, facilitando-nos a antecipao dos acontecimentos; fundamental

para a criatividade.

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21/43

TEORIA DA INFORMAO TEORIA DO SIGNIFICADO

Como se d a transmisso da

informao?

Como se partilham mapas cognitivos?

(representaes que construmos do

mundo)?

Problemas que afectam a transmisso dainformao:

a) Problemas tcnicos: exactido da

transmisso.

b) Problemas semnticos: preciso da

transmisso (ajustamento ao significado

desejado; problemas de atribuio de

sentido).c) Problemas de eficcia: com que

eficcia a mensagem recebida afecta o

comportamento do modo desejado.

Problemas que afectam a comunicao:a) Mapa cognitivo enquanto mediao

(actuamos no mundo atravs de uma

mediao).

b) Mapa cognitivo limitador da realidade

(nenhum mapa cognitivo consegue captar

a totalidade da realidade).

c) Mapas cognitivos diferentes de pessoapara pessoa (pensamos de maneiras

diferentes).

A LINGUAGEM:

Molda a forma como ns criamos os nossos mapas cognitivos. Condiciona aquilo que ns observamos, sucedendo que condicionando aquilo

que ns conseguimos percepcionar, a lngua condiciona aquilo que ns somos

capazes de comunicar.

Leva-nos muitas vezes a deturpar a percepo (ex: atribuir uma caracterstica

nossa aos objectos.

O ESTUDO DA COMUNICAO HUMANA PODE SERSUBDIVIDIDO EM 3 REAS INTERDEPENDENTES:

1) Sintaxe Abrange os problemas da transmisso da informao,

nomeadamente os problemas do cdigo, dos canais, da capacidade, do rudo,

da redundncia, e de outras propriedades de linguagem.

2) SemnticaDiz respeito ao significado dos smbolos da mensagem. Mesmo

que fosse possvel transmitir na perfeio (com exactido sinttica) sries de

smbolos, eles continuariam sem significado se o emissor e o receptor no

tivessem estabelecido pontos de acordo quanto sua significao. Neste

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22/43

sentido, podemos dizer que toda a informao partilhada pressupe uma

conveno semntica.

3) Pragmtica Diz respeito ao facto de que toda a comunicao afecta o

comportamento. Os dados da pragmtica so (a) as palavras, as configuraes e

os significados destas (que constituem os dados da sintaxe e da semntica,respectivamente), (b) a linguagem no verbal e a linguagem corporal, e (c) o

contexto em que a comunicao ocorre. Nesta perspectiva da pragmtica, todo

o comportamento, no s a fala, comunicao; e toda a comunicao afecta o

comportamento. (Watzlawick).

AXIOMAS DA COMUNICAO:

1. IMPOSSVEL NO COMUNICARO comportamento no tem oposto, no existe

um no comportamento, um indivduo no pode no se comportar. Se

aceitarmos que todo o comportamento, num contexto interaccional, tem valor

de mensagem, isto , comunicao, ento, por muito que um indivduo se

esforce, -lhe impossvel no comunicar. Uma unidade comunicacional isolada

ser uma mensagem. Quando no houver possibilidade de confuso ser uma

comunicao. A uma srie de mensagens trocadas entre chamaremos

interaco. Os padres de interaco constituem uma unidade ainda superior

(que tem a ver com sequncias interactivas que se repetem). Uma vez que todo

o comportamento comunicao, estamos a lidar com um complexo

multifacetado de numerosos modos de comportamento: verbais, tonais,

posturais, contextuais, etc., que, no conjunto, condicionam o significado de

todos os outros.

2.

TODA A COMUNICAO TEM DOIS NVEIS:UMNVEL DE CONTEDO E UMNVELDE RELAO, TAIS QUE O 2 CLASSIFICA O 1 E , PORTANTO, UMA

METACOMUNICAO Qualquer comunicao implica um compromisso e, por

conseguinte, define a relao, ou seja, uma comunicao no s transmite

informao, como tambm impe simultaneamente um comportamento. Uma

mensagem transmite informao, sendo, deste modo, sinnimo de contedo na

comunicao humana. A forma como ela deve ser considerada diz respeito s

relaes entre os comunicantes. As relaes s muito raramente so definidasde um modo deliberado e com plena conscincia. A relao pode ser expressa

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no-verbalmente com um grito, um sorriso, um piscar de olho, um gesto, etc. A

relao tambm pode ser entendida com base no contexto em que a

comunicao ocorre.

3. A NATUREZA DE UMA RELAO EST NA PONTUAO DAS SEQUNCIAS

COMUNICACIONAIS QUE OCORREM ENTRE OS COMUNICANTES Para um

observador externo, uma srie de comunicaes pode ser vista como uma

sequncia ininterrupta de trocas. Contudo, os participantes na interaco

introduzem sempre uma pontuao da sequncia dos acontecimentos. A

pontuao organiza os acontecimentos comportamentais, sendo vital para as

interaces em curso. Culturalmente, partilhamos muitas convenes de

pontuao que servem para organizar as sequncias de interaco mais comuns

e importantes. A pessoa pontuar uma sequncia de modo a ficar claro que um

ou outro dos comunicantes tem a iniciativa, o domnio, a dependncia, etc. A

discordncia sobre o modo como pontuar a sequncia de acontecimentos est

na base de inmeras lutas em torno das relaes.

4. TEMOS DOIS MODOS DE COMUNICAR:COMUNICAO DIGITAL E COMUNICAO

ANALGICA:

Na comunicao humana, podemo-nos referir aos objectos de 2 maneirasdiferentes, ou seja, (1) os objectos podem ser referidos por uma semelhana, como

um desenho, ou (2) podem ser referidos pelo nome. Estes 2 tipos de comunicao

semelhana auto-explicativa e palavra so equivalentes aos conceitos de

comunicao analgica e comunicao digital, respectivamente.

As palavras so sinais arbitrrios que se manipulam de acordo com a sintaxe

lgica da linguagem. So apenas uma conveno semntica da nossa linguagem, e

fora dessa linguagem no existe qualquer correlao entre a palavra e a coisa que ela

representa.

A comunicao analgica pode referir-se mais facilmente coisa que

representa. A comunicao analgica toda a comunicao no-verbal, incluindo a

postura, gestos, expresso facial, inflexo de voz, ritmo e cadncia das prprias

palavras, qualquer manifestao no-verbal de que o indivduo seja capaz, pistas

comunicacionais que esto sempre presentes em qualquer contexto em que a

interaco decorra.

23


24/43

A comunicao digital particularmente importante para a partilha de

informaes sobre objectos e para a funo de transmisso oportuna dos

conhecimentos. Na rea das relaes (namoro, combate, na relao com crianas

muito pequenas, etc.), ns confiamos quase exclusivamente na comunicao

analgica. fcil declarar alguma coisa verbalmente, mas difcil de transportar umamentira para o domnio analgico.

Toda a comunicao tem um contedo e uma relao, e estes dois modos de

comunicao existem lado a lado e complementam-se em todas as mensagens. O

nvel de contedo geralmente expresso pela comunicao digital, enquanto que o

nvel de relao muitas vezes expresso pela comunicao analgica. A

comunicao s eficaz quando o nvel de contedo (comunicao digital) e o nvelde relao (comunicao analgica) vo na mesma direco.

O material da mensagem digital tem um grau mais elevado de complexidade,

versatilidade e abstraco que o material analgico. Na linguagem analgica no

existem equivalentes para elementos importantes do discurso, como sejam:

se...ento, etc. Tambm na linguagem analgica a expresso de conceitos

abstractos muito difcil e o mesmo smbolo analgico pode deter vrios significados( uma linguagem passvel de ambiguidade). Do mesmo modo, a linguagem

analgica no tem qualificadores para indicar qual dos significados discrepantes est

subentendido, e no tem indicadores que nos permitam distinguir entre passado,

presente e futuro.

5. EXISTEM DOIS TIPOS DE INTERACO: A INTERACO SIMTRICA E A

INTERACO COMPLEMENTAR A interaco simtrica e a interaco

complementar podem ser descritas como relaes baseadas na igualdade ou nadiferena, respectivamente. No caso da interaco simtrica, os parceiros

tendem a reflectir o comportamento um do outro. A interaco simtrica

caracterizada pela igualdade e minimizao da diferena. No caso da

interaco complementar, o comportamento de um parceiro complementa o

comportamento do outro. A interaco complementar baseia-se na

maximizao da diferena. Numa relao complementar, existem duas

posies diferentes, em que um parceiro ocupa o que tem sido como umaposio superior ou primria, e o outro a correspondente posio inferior

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ou secundria. Uma relao complementar pode ser estabelecida pelo contexto

social ou cultural (como no caso de professor-aluno, pai-filho, etc.), ou pelo

estilo especfico de uma determinada relao que ocorre numa dade. Em

qualquer dos casos, importante enfatizar a natureza conjugada da relao, em

que comportamentos antagnicos, mas ajustados, se provocam mutuamente.

JANELADEJOHARI:

Trata-se de uma janela de comunicao.

Trata do processo de dar e receber feedback acerca de informaes sobre ns

prprios e informaes sobre os outros.

As informaes contidas em cada quadrante no so estticas, vo sendo

diferentes ao longo do tempo e tendo em conta a situao.

O Eu recebe feedback

Conhecido pelo

Eu

No conhecido pelo

Eu

Conhecido pelos

OutrosARENA

MANCHA

CEGAO Eu dfeedback ao grupo No conhecidopelos Outros

FACHADAREA

DESCONHECIDA

Arena Contm informaes que so do conhecimento tanto do prprio como

dos outros. Corresponde ao comportamento tornado pblico. Aumenta de tamanho

sempre que aumenta a confiana mtua no interior do grupo.

Mancha cega Contm informaes que so do conhecimento dos outros

sobre o nosso Eu, mas que so desconhecidas do prprio.

Fachada Contm informaes que so do nosso conhecimento sobre o nosso

Eu, mas que so desconhecidas dos outros.

rea Desconhecida Contm informaes sobre o nosso Eu de que no

temos conscincia e de que os outros tambm no tm conhecimento.

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Quanto mais feedback se d, mais uma pessoa se expe, e vice-versa. Quando

se d feedback, cada vez mais a linha horizontal se aproxima para baixo. Quando se

recebe feedback, cada vez mais a linha vertical se aproxima da direita.

Neste sentido, grau de exposio + solicitao de feedback permitem 4estilos interpessoais:

I. O tartaruga rea desconhecida ampla: o estilo de participao do indivduo

no grupo passa pela observao e participao muda; o indivduo no sabe

muito sobre si prprio e o grupo tambm o conhece pouco; o indivduo no se

expe e evita o feedback dos outros elementos do grupo.

ARENA MANCHA CEGA

FACHADA REA DESCONHECIDA

II.

O entrevistador Fachada ampla: o estilo de participao do indivduo nogrupo passa pelo questionar o grupo sem contudo lhe dar informaes ou

feedback; o indivduo tenta saber qual a posio dos outros, sem no entanto

se comprometer; este estilo interpessoal pode gerar reaces de irritao,

desconfiana ou retraimento por parte dos outros elementos do grupo.

ARENA MANCHA CEGA

FACHADAREA

DESCONHECIDA

III. O matraca Mancha cega ampla: o estilo de participao do indivduo no

grupo passa por dar mais feedback ao grupo do que lhe solicitar feedback; oindivduo insensvel ao feedback que lhe dado pelos outros membros do

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grupo; o indivduo desconhece qual a percepo que os outros membros do

grupo tm dele e qual o impacto que tem sobre o grupo.

ARENA MANCHA CEGA

FACHADA REA DESCONHECIDA

IV. Janela ideal Arena amplamente aberta: menor tendncia para ms-

interpretaes do comportamento do indivduo por parte dos outros elementos

do grupo; menor tendncia que os membros do grupo projectem significados

pessoais no comportamento da pessoa.

ARENA MANCHA CEGA

FACHADAREA

DESCONHECIDA

Notas:

o O sentimento de ameaa pode levar a que o grupo relativamente ao indivduo

e/ou o indivduo relativamente ao grupo traduzam-se numa janela queapresenta um menor conhecimento.

o No adianta dar feedback s outras pessoas se elas no o desejarem, podendo

estas ltimas sentirem-se ofendidas.

o Para aumentar a comunicao interpessoal, o espao da arena deve ser amplo

relativamente a todos os membros do grupo.

o

O sentimento de confiana mtua actua em sentido contrrio ao sentimento de

ameaa.

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ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

A maior parte das diferentes definies de estratgia organizacional refere que

aestratgia organizacionalenvolve:

Ao nvel do seu contedo, a definio dos objectivos organizacionais,

das polticas organizacionais e das actividades programticas da

organizao.

Ao nvel do seu processo, a definio do modo como os objectivos, as

polticas e as actividades programticas da organizao so

determinadas.

Definies de estratgia:

A estratgia organizacional a postura que as organizaes adoptam para

gerir o seu relacionamento com a envolvente. (Ansoff, 1969)

A estratgia organizacional o processo pelo qual a organizao tenta ajustar

de uma forma eficaz o uso que faz dos seus recursos por forma a responder s

necessidades, restries e oportunidades colocadas pela envolvente. (Hofer,

1976)

A estratgia organizacional o conjunto de propsitos e polticas que define

uma empresa e o seu negcio. (Andrews, 1971)

Para alm da definio de qual o negcio da organizao, a estratgia

organizacional implica tambm a determinao das metas bsicas de longo

prazo e dos objectivos da empresa, e a adopo de cursos de aco, com a

respectiva alocao dos recursos necessrios para atingir essas metas.

(Chandler, 1962)

No fundo, a estratgia organizacional a relao que a organizao estabelece

com a envolvente.

Relao com a envolvente e alocao de recursos:

Os vrios componentes da envolvente (fornecedores, clientes, concorrentes,

etc.) colocam restries aco organizacional, fazem exigncias

organizao e oferecem oportunidades para que a organizao possa usar osseus recursos e competncias.

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Cada organizao tem uma combinao nica de competncias e de

recursos, quer fsicos, quer humanos, para fazer face s exigncias,

restries e oportunidades do meio, retirando da vantagem competitiva.

A organizao, com o objectivo de optimizar ou fortalecer os seus recursos,

pode optar por:o Concentrar os seus recursos numa rea especfica (tal como um

mercado, um produto ou uma tecnologia).

o Ou espalh-los por vrias reas de actividade.

A formulao da estratgia organizacional assenta na forma como a

organizao determina qual dever ser o seu papel relativamente

envolvente (proactividade, submisso ou de harmonizao).

A estratgia organizacional envolve tomar decisessobre:

Quais sero as metas/objectivos organizacionais (a curto, mdio e longo

prazo).

Como se vo distribuir os recursos para atingir as metas delineadas (alocao

de recursos).

Quais so as tarefas crticas que a organizao tem de desempenhar para atingir

os objectivos a que se prope.

MODELO BSICO DE ESTRATGIA:

Trata-se de um modelo baseado em Nadler, Hackman e Lawler, 1983:

Avaliao e anlise do ambiente + Avaliao e anlise dos recursos organizacionais

Estratgia (ajustamento presente e futuro entre a organizao e a envolvente)

Objectivos/metas; Alocao de recursos; Planos

Tarefas crticas (individuais, de grupo e organizacionais)

Crticasao modelo:

i. O facto de o modelo apresentado deixar implcito que a estratgia

organizacional emerge de um processo planeado, sequencial e racional de

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anlise contnua do ambiente, de avaliao organizacional e de planeamento

estratgico por parte da organizao.

ii.

O processo de formulao da estratgia organizacional frequentemente mais

complexo e aleatrio do que isso; de facto, nem sempre as estratgias

sistematicamente determinadas, ou planeadas, so implementadas, e nemsempre as estratgias implementadas so sistematicamente planeadas.

MTODOS DE FORMULAO ESTRATGICA:

Os mtodos mais comuns de formulao da estratgia organizacional so (1) o

planeamento estratgico, (2) o processo poltico e (3) a abordagem adaptativa.

At certo ponto, as organizaes tendem a usar as 3 abordagens em simultneo,

combinando o planeamento racional com o processo poltico e a adaptao

mudana na envolvente.

Planeamento estratgico Trata-se da mais tradicional das abordagens e

assume que a estratgia organizacional se baseia em escolhas conscientes e racionais,

e em aces planeadas e sequenciais (isto , que os planos traados so

necessariamente implementados) e que uma estratgia bem formulada ajuda

distribuio dos recursos de uma organizao, tendo em conta uma avaliao racional

das competncias internas da organizao, da antecipao de mudanas no ambiente

e dos movimentos contigentes dos seus concorrentes.

Esta mesma abordagem considera a estratgia organizacional a longo prazo,

podendo ser conduzida de 2 maneiras, isto , (1) encarando os gestores de topo (ou os

administradores) como planeadores estratgicos ou (2) usando alguma forma de

assessoria de planeamento, seja atravs da existncia de um departamento de

planeamento, seja atravs da constituio de um grupo para tal efeito.

Processo poltico As organizaes so entidades compostas por alianas,

coalizes (2 unidos contra 1) e redes. Estes aspectos da organizao emergente ou

informal tm influncia nas tomadas de deciso estratgicas. Assim, as decises

estratgicas envolvem frequentemente enfatizar alguns valores pessoais e grupais,

podendo alterar a misso, a funo ou as metas da organizao. Os grupos podem

assim tentar influenciar tais decises para que a organizao se mova numa direcomais consistente com os seus valores e objectivos especficos.

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Nesta abordagem, a estratgia no resulta necessariamente de um planeamento

racional, sendo frequentemente o resultado de competio, de conflito, de alianas, de

compromissos e de coalizes entre os vrios grupos de interesse dentro da

organizao.

Abordagem do processo adaptativoSegundo esta abordagem, a estratgia

nunca consciente ou explicitamente planeada, surgindo como o resultado de vrias

decises estratgicas implcitas.

Mintzberg (1988) argumenta que as mudanas estratgicas deliberadas so

muito pouco frequentes nas organizaes, e que muitas delas emergem

espontaneamente, a partir da aco da organizao, mais do que a partir de uma

mudana de direco pr-concebida e planeada pelos gestores organizacionais.As decises estratgicas so tomadas em resposta s crises, s exigncias e s

oportunidades do meio envolvente, sem que haja um planeamento anterior e sem que

se tenha em ateno o longo prazo.

Em consequncia disto tudo,temos ento:

a) As estratgias racionais, planeadas (explcitas) que so implementadas.

b)

As estratgias racionais, planeadas (explcitas) que no so implementadas.c) As estratgias no planeadas, ou seja, implcitas (conjunto de decises que so

tomadas em resposta envolvente e que posterioriso apelidadas de decises

abordagem adaptativa) que so implementadas.

Alis, neste seguimento, Mintzberg (1976) prope uma tipologia das

estratgias organizacionais, tendo em conta a sua formulao e implementao:

Estratgias pretendidas estratgias explcitas e formalmente planeadas, que

so implementadas.

Estratgias realizadas estratgias que emergem de uma srie de decises

tomadas e implementadas; por isso, no so planeadas, sendo antes implcitas e

so implementadas.

Estratgias no-realizadas estratgias explcitas e formalmente planeadas,

mas que no so implementadas.

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Estratgias retro-activas quando no existe nenhuma estratgia explcita, nem

nenhum plano formal, mas, depois dos acontecimentos (isto , posteriori),

possvel rotular um conjunto de decises como sendo estratgia.

MODELO AMPLIADO DE DETERMINAOESTRATGICA:

Trata-se de um modelo baseado em Nadler, Hackman e Lawler, 1983:

Os factores potencialmente influentes

(anlise do ambiente, valores individuais,

processos polticos, avaliao dos recursos organizacionais)

A estratgia (conjunto de decises)

As tarefas crticas (a serem executadas)

Padres de funcionamento da organizao, O desempenho organizacional

grupos e indivduos (a serem executadas)

Recomea o ciclo, voltando-se 1 etapa

GESTO ESTRATGICA:

Decises estratgicas sobre:

Amplitude de aco decises sobre a rea de negcio, o segmento de

mercado e os clientes, os tipos de produtos e suas caractersticas, as vantagens

competitivas da organizao e suas competncias especficas.

Objectivos decises sobre as caractersticas desejadas para o desempenho da

organizao e as metas organizacionais.

Alocao de recursos decises sobre a distribuio de fundos, equipamentos,

recursos humanos e as metas organizacionais, entre as actividades da

organizao.

Implicaes da gesto estratgica para as organizaes A gesto

estratgicaassume que a interaco entre a envolvente da organizao, o modo como

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a organizao tenta competir e sobreviver nessa envolvente (isto , a forma como se

relaciona com o ambiente), e a gesto interna que desenvolve, vai condicionar o

desempenho da organizao.

As decises estratgicas tomadas pelos gestores influenciam ocomportamento organizacional de vrias maneiras:

i. As decises estratgicas determinam as tarefas organizacionais.

ii. As decises estratgicas influenciam a estrutura organizacional adoptada.

iii. As decises estratgicas influenciam e so influenciadas por questes de poder

dentro da organizao.

iv. A eficcia organizacional determinada conjuntamente pelas decises sobre a

estratgia e sobre a estrutura organizacionais.

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LIDERANA E DESEMPENHO

GRUPAL NAS ORGANIZAES

UNIVERSAIS CONTIGENCIAISTRAOS I III

COMPORTAMENTOS II IV

III Fiedler; estamos a falar de tendncias ou motivaes do lder, os quais

podem ser adequadas ou no conforme as circunstncias.

MODELO CONTIGENCIAL DE FIEDLER: A liderana eficazbaseia-se no grau de ajustamento entre o estilo de um lder

e a situao.

Estilo do lderorientado para a tarefa ou orientado para a relao.

Para medir o estilo do lder escala LPC (least preferred co-worker)

descrio da pessoa com quem trabalhava pior.

Favorabilidade da situao at que ponto a situao permite que o lder

exera influncia sobre o grupo.

H que ter em conta as seguintes variveis situacionais:

Relaes entre lder e membros do grupo o relacionamento pessoal

que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e

respeito.

Estrutura da tarefa grau em que a tarefa do grupo est claramente

definida (ou ambgua).

Posio de poder do lder grau de influncia que um lder tem sobre os

colaboradores.

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Eficcia da liderana modelo de Fiedler (1967):

CARACTERSTICAS DA SITUAO

FAVORABILIDADE Relaes Lder-

Membro

Estrutura

da Tarefa

Posio

de

Poder

ESTILO

EFICAZ DE

LIDERANA

Muito Favorvel

LPC baixoBoas Estruturada Forte

Orientao

Tarefa

Muito Favorvel

LPC baixoBoas Estruturada Fraca

Orientao

Tarefa

Intermdia

LPC baixoBoas

No

EstruturadaForte

Orientao

Tarefa

Intermdia

LPC altoBoas

No

EstruturadaFraca

Orientao

Relao

Intermdia

LPC altoModeradas/Pobres Estruturada Forte

Orientao

Relao

Intermdia

LPC altoModeradas/Pobres Estruturada Fraca

Orientao

Relao

Muito Desfavorvel

LPC neutro Moderadas/Pobres

No

Estruturada Forte

Orientao

Qualquer

Muito Desfavorvel

LPC neutroModeradas/Pobres

No

EstruturadaFraca

Orientao

Tarefa

Alto LPC lder com tendncia para a relao.

Baixo LPC lder com tendncia para a tarefa, o trabalho.

Fiedler no diz qual dos 2 estilos de liderana o melhor, sendo que ambos

podem ser eficazes, dependendo das circunstncias.

Como problemas do modelo, temos o facto de que, de um ponto de vista

prtico, como praticamente impossvel mudar a personalidade e o estilo de um lder,

ento h que tentar alterar as variveis situacionais, sucedendo, todavia, que tal

muito difcil.

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TEORIA CAMINHO-META:

Trata-se de uma teoria de House e Mitchel (1974) que apresenta uma outra

perspectiva funcionalista no contexto da abordagem contigencial, embora, ao

contrrio do modelo contigencial de Fiedler, preveja a liderana com base no

comportamento e no em traos de personalidade.

Considera o seguinte modelo:

Varivel independente

Comportamento do lder (se directivo, de apoio,

participativo, orientado para a realizao, etc.)

Varivel moderadora Varivel moderadoraCaractersticas da tarefa e Caractersticas dos

do ambiente de trabalho colaboradores

Varivel interveniente

Expectativas e valncias dos colaboradores

Varivel dependenteSatisfao e esforo dos colaboradores

TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL:

Trata-se de uma teoria de Hersey e Blanchard.

O estilo de liderana resulta da combinao de 2 eixos, sendo um respeitante

aos comportamentos virados para a relao e o outro respeitante aos

comportamentos virados para a tarefa.

Uma 3 dimenso respeita situao.

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Podemos ter 4 estilos de liderana diferentes:

E3 lder com alto

comportamento de apoio e

baixo comportamento

directivo (apoio)

E2 lder com alto


alto comportamento

directivo (orientao)

E4 lder com baixo


baixo comportamento

directivo (delegao)

E1 lder com baixo


alto comportamento

directivo (direco)

+

Relao

-

- Estruturao da Tarefa +

A liderana eficaz pode resultar de qualquer um daqueles estilos; um lder

eficaz dever saber usar qualquer um dos 4 estilos consoante aquilo que mais

apropriado para a situao em causa; um lder que no se adapta situao,

deixa de ser eficaz.

Pergunta fundamental: Como saber para uma dada situao qual o estilo de

liderana mais eficaz?Resposta: Imagine-se a seguinte situao Qual a maturidade profissional dos

colaboradores ou membros do grupo? Qual o nvel de desenvolvimento do(s)

discpulo(s)?

M1/D1 maturidade muito fraca / nvel de desenvolvimento baixo no sabe

fazer um trabalho, nem deseja realiz-loo estilo mais adequado o E1.

M2/D2 maturidade fraca / nvel de desenvolvimento moderado, mas mais

para baixo do que para cima no sabe fazer o trabalho, mas est interessado oestilo mais adequado o E2.

M3/D3 maturidade forte / nvel de desenvolvimento moderado, mas mais

para cima do que para baixo sabe fazer o trabalho, mas no o quer fazer o estilo

mais adequado o E3.

M4/D4 maturidade muito forte / nvel de desenvolvimento alto sabe fazer

o trabalho e deseja faz-lo o estilo mais adequado o E4.

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DEFINIO DE LIDERANA:

A liderana um processo interpessoal pelo qual certos indivduos procuram

influenciar um grupo, atravs de meios no coercivos, a realizarem as

actividades necessrias para se atingirem determinados objectivos.

Pontos a salientar:

Liderana como o exerccio intencional do poder e de influncia por

parte de um actor.

A natureza colectiva do destinatrio.

A preocupao com objectivos comuns.

A legitimao predominantemente psicolgica.

TEORIAS UNIVERSALISTAS DE TRAOS:

Pressuposto base Os bons lderes possuem qualidades ou traos de

personalidade especiais e distintivos que os diferenciam dos maus lderes bem

como dos subordinados.

Objectivo Identificar os atributos pessoais (inteligncia, personalidade,

motivos e valores) do lder universal, capaz de liderar em qualquer situao.

Consequncias prticasPredomnio da seleco dos lderes em detrimentoda sua formao.

Concluses As investigaes sugerem que os traos pessoais no so

suficientes para discriminar os lderes dos no lderes e muito menos a eficcia

da ineficcia em termos de liderana.

TEORIAS UNIVERSALISTAS COMPORTAMENTAIS:

Pressuposto baseAquilo que distingue o lder universal no so traos de

personalidade, mas sim comportamentos.

Objectivo Partir da observao do comportamento de indivduos no

exerccio de funes de chefia normal, ou de indivduos que emergissem como

lderes de forma espontnea.

Consequncias prticas Predomnio da formao em detrimento da

seleco de lderes.

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Estudos Estudos sobre lderes emergentes (Bales e colaboradores, 1950),

Escola de Michigan (Likert, Kats e Kahn, 1967), Escola de Ohio (Halpin e

Fleishman, 1948-1953), Grade gerencial de Blake e Mouton (1964).

Estudos sobre lderes emergentes:

Trata-se de uma srie de estudos de Bales e colaboradores(1953).

Como funes dos principais comportamentos dos lderestemos:

Funo instrumental concretizao da tarefa ou do objectivo especfico

do grupo.

Funo expressiva manuteno ou reforo das relaes sociais.

O comportamento de um lder seria caracterizado por 3 factores

independentes respeitantes actividade, competncia instrumental e

simpatia.

O lder idealteria cotao elevada nos 3 factores; o lder instrumental teria

cotao elevada na actividade e competncia instrumental; o lder expressivo

ou de relaoteria cotao elevada na simpatia e menos elevada nos restantes

factores.

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Grade gerencial caracterizao dos 5 principais estilos de liderana:

Da autoria de Blake e Mouton(1964).

Apresenta-se em seguida a grade gerencial:

Gerncia 1,9

(clube recreativo)

Orientao para

produo baixa (1) e

orientao para

pessoas alta (9). A

ateno dedicada

necessidade que as

pessoas tm de manter

boas relaes gera um

clima agradvel e

amistoso na

organizao e no

andamento do

trabalho.

Gerncia 9,9

(equipa)

Orientao para

produo alta (9) e

orientao para

pessoas alta (9). Os

resultados provm di

empenho pessoal: a

interdependncia

atravs de um

interesse comum

pelos objectivos da

organizao produz a

rolao de confiana e

respeito.

+

Orientao para

pessoas (1-9)

-

Gerncia 1,1

(empobrecida)Orientao para

produo baixa (1) e

orientao para

pessoas baixa (1). O

esforo mnimo

necessrio para

realizar o trabalho

requerido suficientepara garantir um lugar

na organizao.

Gerncia 5,5

(o homemorganizacional)

Orientao para

produo intermdia

(5) e orientao para

pessoas intermdia (5).

O desempenho

organizacional

adequado possvelmediante o equilbrio

entre a necessidade de

alcanar resultados e a

manuteno da

satisfao pessoal em

nvel aceitvel.

Gerncia 9,1

(autoridade-

obedincia)

Orientao para

produo alta (9) e

orientao para

pessoas baixa (1). A

afunda operacional

resulta da organizao

das condies de

trabalho de tal forma

que o elemento

humano interfira em

grau mnimo.

- Orientao para produo (resultados) (1-9) +

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PERSPECTIVA GENTICA:

Vai complementar as teorias da abordagem funcionalista que apenas

consideravam a influncia do lder e do seu comportamento sobre os

subordinados e no o inverso, considerando, portanto, a existncia de um

processo de interaco dinmica e recproco entre o lder e os seus

subordinados com influncias mtuas.

TEORIA DAS ATRIBUIES MODELO DE GREEN E

MITCHELL:

Trata-se um modelo de 1979.

Atribuio causal refere-se aos processos cognitivos atravs dos quais umsujeito (observador lder ou liderado) infere as causas do comportamento

observado de um outro sujeito (actor lder ou liderado).

O modelo proposto considera 2 fases do processo de atribuio causal:

Comportamento do subordinado

(fase 1 processos atributivos)

Atribuies do lder

(fase 2 processos atribucionais)

Comportamento do lder

Volta ao incio e recomea

Influncias da teoria das atribuies de Kelley e Michela(1980):

A causa de um dado comportamento pode ser atribuda a: pessoa /

entidade / contexto. Princpio da convarincia 3 dimenses:

Grau de distintividade ser que este comportamento est

ligado a apenas esta tarefa e no a outras?

Grau de consistncia ser que o subordinado teve maus

desempenhos noutras situaes?

Grau de consenso ser que os outros subordinados tambm tm

maus desempenhos nesta tarefa?

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Deve notar-se que o modelo de Kelley altamente racionalista, considerando

que o ser humano processa a informao de forma racional e sistemtica e que

existem 3 factores relativamente aos quais se pode atribuir a causa de um dado

comportamento e que so a pessoa em si, a entidade e o contexto.

HEURSTICAS ATRIBUTIVAS E ERROS ASSOCIADOS:

Heurstica Regra explicativa que tendemos a generalizar a situaes

semelhantes, o que pode levar a erros ligados a enviesamentos, os quais so os

seguintes:

Efeito do falso consensoAs pessoas tm tendncia a prestar pouca

ateno ao grau em que um determinado comportamento comum e a

recorrer ao seu prprio comportamento como critrio.

Erro fundamental da atribuio Tendncia para sobrestimar a

importncia relativamente s disposies pessoais no que toca s hetero-

atribuies.

Atribuies egocntricas Tendncia a assumir responsabilidade de

resultados positivos e negativos face a insucessos.

Relevncia hednicaA empatia e a aproximao afectiva entre lder

e liderado leva a uma tendncia mais acentuada por parte do lder a fazer

atribuies que favoream o subordinado.

Caractersticas pessoais dos actores Estudos indicam que

caractersticas como a raa ou o sexo podem afectar as explicaes

causais.

A atribuio vai afectar o comportamento do lder quanto:

a. Ao tipo de recompensa que vai dar ao subordinado.

b. Ao tipo de superviso e controlo.

c. Ao tipo de expectativas acerca do comportamento futuro.

Heurstica da responsabilidade Quanto mais visto for o subordinado como

responsvel pelo seu comportamento, mais intensa a reaco do lder; se se trata de

contexto, sucede o inverso.

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Efeito da experincia do lder O lder que tem mais experincia, faz menos

atribuies internas face ao comportamento.

TEORIA DE EDEN:

A teoria de Eden (1984) vai enfatizar a interaco entre lder e subordinado

relativamente aos seus comportamentos.

Implica o conceito das profecias auto-realizveis ou auto-confirmatrias

(Merton) Demonstrado empiricamente por Rosenthal e Jacobson (1968)

atravs da experincia do efeito de pigmaleo: A avaliao prvia (falsa) no

inco do ano lectivo do QI e competncias das crianas levou ao enviesamento

do comportamento dos professores, o que est ligado s expectativas (falsas)

levantadas quanto ao potencial dos alunos; de facto, verificou-se que os alunos

ditos com maior potencial acabaram por ter melhores resultados no final do

ano lectivo. A manipulao das expectativas do lder leva modificao

directa do seu comportamento e indirectamente mudana do comportamento

dos subordinados. Eden e David (1981) perguntaram o seguinte: Ento o que

resulta manipulando as expectativas dos subordinados? Resposta: A

manipulao das expectativas dos subordinados leva alterao directa do seu

comportamento reforando as prprias expectativas (novamente surge a

ligao ao conceito das profecias auto-realizveis).

O seu modelo acerca das profecias auto-realizveis no contexto de

trabalho(ver anexo):

Expectativa do Supervisor Liderana Auto-Expectativa do Subordinado

Motivao Performance Expectativa do Supervisor e Auto-Expectativa do

Subordinado

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Resumo Completo PSO2