Rúben Alexandre Pereira da Eira - repositorium.sdum.uminho.ptºben... · APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING NUMA EMPRESA DE VESTUÁRIO v RESUMO O presente

outubro de 2014

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Rúben Alexandre Pereira da Eira

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Aplicação de Princípios e Ferramentas do Lean Manufacturing numa empresa de vestuário

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Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial

Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Anabela Carvalho Alves

outubro de 2014

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Rúben Alexandre Pereira da Eira

Aplicação de Princípios e Ferramentas do Lean Manufacturing numa empresa de vestuário

APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING NUMA EMPRESA DE VESTUÁRIO

ii

DECLARAÇÃO

Nome: Rúben Alexandre Pereira da Eira

Endereço eletrónico: [email protected] Telefone: 917905287

Número do Bilhete de Identidade: 14033141

Título da dissertação: Aplicação de Princípios e Ferramentas de Lean Manufacturing numa empresa de

vestuário

Orientador(es): Professora Doutora Anabela Carvalho Alves

Ano de conclusão: 2014

Designação do Mestrado: Mestrado em Engenharia Industrial

É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA

EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO

INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho, 31/10/2014

Assinatura:


iii

AGRADECIMENTOS

Findo este projeto, existe um conjunto de pessoas a quem não podia deixar de prestar os meus

agradecimentos por terem marcado positivamente o meu trajeto a nível pessoal, académico e profissional

e pelo seu contributo inestimável para a realização deste trabalho. Começo por agradecer aos meus pais

e aos meus irmãos pelo incomparável e resoluto apoio, confiança e AMOR, dando-me a força e motivação

necessárias na prossecução dos meus objetivos. Um MUITO OBRIGADO por estarem sempre presentes.

Quero prestar um enorme agradecimento ao Sr. Domingos Pereira, administrador da Consifex,

primeiramente, pela oportunidade de realização do estágio. Agradeço especialmente por me ter integrado

na sua família, pela sua sempre boa disposição e pela prontidão para me ajudar, pela transmissão de

preceitos e conhecimentos que me abriram horizontes sobre diversos temas discutidos, e por toda a

generosidade prestada ao longo deste percurso.

Ao Engº Nuno Pimenta, enquanto meu orientador na empresa, agradeço pela sua atenção e

disponibilidade, por me ter integrado na empresa e por todo o seu apoio. Expresso também a minha

gratidão para com todos os colaboradores da Consifex pela generosidade, paciência, e pelo seu

envolvimento no projeto. Em especial, deixo o meu agradecimento à Augusta Ribeiro, Filipe Pereira,

Sérgio Lopes e à Susana Pereira pelo seu companheirismo, preocupação, boa vontade e por toda a ajuda

e dedicação prestadas.

À minha orientadora científica, a Professora Doutora Anabela Alves, agradeço pela paciência e

disponibilidade demonstradas durante o esclarecimento de dúvidas e pelas suas críticas construtivas e

sugestões imprescindíveis para garantir o bom encaminhamento do projeto.

Agradeço também à Engª Laura pela amabilidade, dedicação, acompanhamento e todo o auxílio prestado

na realização da dissertação.

Não podia deixar de agradecer a todos meus amigos pelo incondicional apoio, paciência e pelos tempos

de cumplicidade e partilha vividos. Destaco Joana Dantas, Artur Silva, Patrícia Mano, Ricardo Vilaça,

Maria Lopes, Inês Almeida, Joana Barroso, Mariana Silva, Catarina Teixeira, Aurélie Cunha, Sara Dias e

Christophe Fernandes!

MUITO OBRIGADO A TODOS!


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RESUMO

O presente trabalho desenvolveu-se no âmbito de um projeto de dissertação do 2º semestre do 2º ano do

Mestrado em Engenharia Industrial. Este projeto foi desenvolvido em contexto industrial e teve como

principal objetivo a aplicação de princípios e ferramentas Lean numa empresa de vestuário. O Lean

Manufacturing, enquanto filosofia de gestão moderna, preconiza a redução de custos pela eliminação de

desperdícios e permite a melhoria dos sistemas produtivos, pela agilidade conseguida nos processos

produtivos encurtando os prazos de entrega aos clientes, e pela utilização eficiente dos recursos com

base na ideologia de “fazer mais com menos”.

A metodologia de investigação utilizada foi a Investigação-Ação. Inicialmente foi feita uma revisão

bibliográfica sobre as práticas do Lean Manufacturing desde a evolução do conceito e disseminação dos

princípios fundamentais até às principais técnicas e ferramentas utilizadas tais como os 5S, Gestão

Visual, JIT ou VSM. Adicionalmente, apresentaram-se alguns casos de implementação do Lean em

empresas de vestuário. Prosseguiu-se com a apresentação e caracterização da empresa onde o estudo

foi realizado, para então realizar-se uma análise crítica ao atual sistema produtivo da empresa de forma a

identificar os principais problemas existentes. Esta análise assumiu particular relevo no setor de

acabamento, tendo envolvido um estudo dos tempos operativos e da configuração atual do layout. Entre

as ferramentas utilizadas nesta fase, destaca-se a aplicação de uma nova ferramenta de identificação de

desperdícios – Waste Identification Diagram.

Para os problemas encontrados foram propostas soluções de melhoria fundamentadas nos princípios

Lean e envolvendo a utilização de algumas ferramentas, nomeadamente, 5S, Gestão Visual e

normalização. Algumas das propostas foram aplicadas e outras não, não se descurando a possibilidade

de serem implementadas num futuro próximo. As propostas implementadas, no setor de acabamento,

envolveram um rearranjo do layout e algumas modificações nos procedimentos de trabalho, permitindo a

simplificação do fluxo de materiais, a redução do nível de WIP (14%), a redução das distâncias

percorridas pelos operários entre os postos de trabalho (75%) e do tempo alocado a atividades de

transporte sem acrescentar nenhum valor para o produto (54%).

Palavras-chave: Lean Manufacturing; 5S, Gestão Visual, WID, Indústria do vestuário


vi


vii

ABSTRACT

This project was developed in the framework of a dissertation project inserted in the 2nd semester of the 2nd

year of Master Course on Industrial Engineering. This project was developed in industrial context and had

as main goal the application of Lean principles and tools in a clothing company. The Lean Manufacturing,

as a modern management philosophy, aims the reduction of costs by eliminating waste and enhance the

production systems due to the agility achieved in production processes which, in turn, shortens the

delivery times to costumers and by the efficient utilization of resources based on the ideology of “doing

more with less”.

The research methodology used was the Action Research. Initially was carried a literature review on the

practices of Lean Manufacturing, since the evolution of the concept and dissemination of the fundamental

principles up to the main tools and techniques used such as 5S, Visual Management, JIT or VSM.

Additionally, are presented some cases of Lean implementation in clothing companies. The work

proceeded with the presentation and characterization of the company where the study was conducted,

followed then by a critical analysis to the current production system to identify the most relevant existent

problems. This analysis assumed great importance in the finishing sector in which had its focus and

involved a study about operating times and the current configuration of the layout. Among the tools used

in this phase, it stands out the application of a new tool for waste identification – Waste Identification

Diagram.

To the identified problems were proposed solutions for improvement based on Lean principles and

involving the use of some tools, namely, 5S, Visual Management and Standard Work. Some of the

proposals were applied while others were not, not neglecting the possibility of being implemented in the

near future. The proposals implemented in the finishing sector involved a rearrangement of the layout and

some modifications in the work procedures allowing the simplification of material flow, reduction of the

WIP level (14%), reduction of the distances traveled by workers between work stations (75%) as well as the

reduction of the time allocated by them to transport activities that add no value to the product (54%).

Key Words: Lean Manufacturing; 5S, Visual Management, WID, Clothing Industry


viii


ix

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................... iii

RESUMO ........................................................................................................................................... v

ABSTRACT ....................................................................................................................................... vii

ÍNDICE ............................................................................................................................................. ix

ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................ xiii

ÍNDICE DE TABELAS ....................................................................................................................... xvii

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS............................................................................ xxi

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1

1.1. Enquadramento ............................................................................................................... 1

1.2. Objetivos .......................................................................................................................... 2

1.3. Metodologia ..................................................................................................................... 3

1.4. Organização da Dissertação ............................................................................................. 4

2. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................................... 7

2.1. Lean manufacturing ......................................................................................................... 7

2.1.1. Princípios do Lean Thinking...................................................................................... 8

2.1.2. Valor e desperdício................................................................................................. 10

2.2. Ferramentas de Lean Manufacturing .............................................................................. 14

2.2.1. Just-in-Time ........................................................................................................... 15

2.2.2. Jidoka (Autonomation) ........................................................................................... 16

2.2.3. Value Stream Mapping ........................................................................................... 17

2.2.4. Gestão Visual ......................................................................................................... 19

2.2.5. Programa 5S ......................................................................................................... 20

2.2.6. Trabalho normalizado ............................................................................................ 22

2.3. Waste Identification Diagram .......................................................................................... 23

2.4. Casos de implementação de Lean Manufacturing na indústria têxtil e de vestuário .......... 26

3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................... 29

3.1. Identificação e localização da empresa ........................................................................... 29

3.2. História da empresa ....................................................................................................... 30

3.3. Estrutura Organizacional ................................................................................................ 30

3.4. Missão, metas estratégicas, certificação e prémios ......................................................... 31


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3.5. Fornecedores ................................................................................................................. 33

3.6. Mercados e Principais Clientes ....................................................................................... 35

3.7. Produtos ........................................................................................................................ 36

3.8. Descrição geral do sistema produtivo .............................................................................. 36

3.8.1. Implantação produtiva, fluxos de materiais e processo produtivo ............................. 36

3.8.2. Fluxo de informação ............................................................................................... 40

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRITICA DA SITUAÇÃO ATUAL ........................................................... 43

4.1. Caracterização das Secções Funcionais .......................................................................... 43

4.1.1. Secção 1 – Armazém de Matérias-Primas .............................................................. 43

4.1.2. Secção 2 - Corte .................................................................................................... 46

4.1.3. Secção 3: Acabamento e Expedição ....................................................................... 50

4.2. Análise crítica e identificação de problemas .................................................................... 53

4.2.1. Análise do fluxo da malha/tecido ........................................................................... 54

4.2.2. Análise às competências dos colaboradores ........................................................... 56

4.2.3. Análise Ergonómica aos Postos de Trabalho ........................................................... 57

4.2.4. Falta de procedimentos no controlo de qualidade ................................................... 62

4.2.5. Análise ao Setor de Acabamento ............................................................................ 68

4.2.6. Análise ao estado das máquinas/equipamentos existentes ..................................... 73

4.2.7. Falta de organização e identificação dos materiais e espaços da produção .............. 75

4.3. Síntese dos problemas identificados ............................................................................... 79

5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA .................................................................... 81

5.1. Aplicação do Programa 5S ............................................................................................. 82

5.2. Aplicação da Gestão Visual ............................................................................................. 86

5.2.1. Crachá de identificação .............................................................................................. 86

5.2.2. Documento para avaliar o estado das máquinas/equipamentos .................................. 88

5.2.3. Matriz de competências dos colaboradores ................................................................. 89

5.3. Melhorias ergonómicas nos PT ....................................................................................... 90

5.3.1. Projeto ergonómico para a postura 3 ...................................................................... 90

5.3.2. Projeto ergonómico para a postura 6 ...................................................................... 92

5.3.3. Projeto ergonómico para a postura 10 .................................................................... 96

5.4. Aplicação do programa de ideias e sugestões ................................................................. 97

5.5. Implementação de documentos para práticas de gestão da qualidade ........................... 100


xi

5.6. Ação de formação e sensibilização para o uso dos EPI .................................................. 102

5.7. Rearranjo do layout e balanceamento do fluxo produtivo no setor de acabamento ......... 103

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ............................................................................ 109

6.1. Resultados das propostas implementadas .................................................................... 109

6.2. Resultados esperados com as propostas não implementadas ....................................... 112

7. CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 117

7.1. Conclusões .................................................................................................................. 117

7.2. Trabalho futuro ............................................................................................................ 119

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 121

Anexos .......................................................................................................................................... 125

Anexo I – Organigrama da Empresa .............................................................................................. 127

Anexo II – Layout do espaço fabril ................................................................................................. 129

Anexo III – Fluxo de Informação .................................................................................................... 131

Anexo IV – Gráfico de Sequência da Malha/Tecido ........................................................................ 133

Anexo V – Matriz de Competências ............................................................................................... 137

Anexo VI – Metodologia utilizada na elaboração do Questionário .................................................... 141

Anexo VII – Questionário sobre os PT ............................................................................................ 145

Anexo VIII – Resultados dos Questionários sobre os PT .................................................................. 151

Anexo IX – Procedimentos e Tabelas do Método REBA ................................................................. 155

Anexo X – Folhas de Avaliação do REBA ........................................................................................ 159

Anexo XI – Estudo de Tempos ...................................................................................................... 171

Anexo XII – Waste Identification Diagram ....................................................................................... 183

Anexo XIII – Indicadores obtidos com o estudo das deslocações no setor de acabamento ............. 191

Anexo XIV – Plano de Formação do Programa 5S .......................................................................... 193

Anexo XV – Instruções para a implementação dos três primeiros S´s ............................................ 195

Anexo XVI – Checklist para Auditorias 5S...................................................................................... 197

Anexo XVII – Avaliação do Estado das Máquinas/Equipamentos .................................................... 201

Anexo XVIII – Tabela e Cálculo das Medidas Antropométrica ......................................................... 207

Anexo XIX – Formulário de Ideias e Sugestões .............................................................................. 211

Anexo XX – Documento A3 para Reuniões ..................................................................................... 213

Anexo XXI – Documentos de registo de defeitos ............................................................................ 215

Anexo XXII – Documentos de controlo dos EPI .............................................................................. 217


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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Princípios do Lean Thinking ..................................................................................................... 8

Figura 2 - Proposição de valor (relação valor/custo), adaptada de Peter et al., (2004) ............................ 10

Figura 3 – Os 7 Tipos de desperdícios ................................................................................................... 12

Figura 4 - Casa do TPS, adaptado de McBride (2004) ........................................................................... 15

Figura 5 - Etapas na construção do VSM, adotado de Rother & Shook (2003) ........................................ 18

Figura 6 - Simbologia do VSM, adaptado de Ross (2014) ....................................................................... 18

Figura 7 - Exemplos de controlos visuais, adotado de Walters (2012) ..................................................... 19

Figura 8 - Pilares do programa 5S ......................................................................................................... 21

Figura 9 - Ícones utilizados no WID, adaptado de Dinis-Carvalho et al. (2014) ........................................ 25

Figura 10 – Fachada da empresa .......................................................................................................... 29

Figura 11 - Certificações da empresa .................................................................................................... 32

Figura 12 - Áreas abrangidas pelo código de conduta BSCI .................................................................... 33

Figura 13 - Premiações recebidas pela empresa .................................................................................... 33

Figura 14 - Principais mercados de exportação ...................................................................................... 35

Figura 15 - Gama de produtos ............................................................................................................... 36

Figura 16 - Secções funcionais da implantação produtiva ...................................................................... 37

Figura 17 - Esquematização do processo produtivo................................................................................ 37

Figura 18 - Secção 1 (armazém de matérias-primas) ............................................................................. 38

Figura 19 - Secção 2 (corte) .................................................................................................................. 38

Figura 20 - Secção 3 (setor de costura) ................................................................................................. 39

Figura 21 - Secção 3 (setor de acabamento).......................................................................................... 39

Figura 22 - Secção 3 (setor de expedição) ............................................................................................. 40

Figura 23 - Ficha técnica de uma Sweatshirt no PROTextil ..................................................................... 41

Figura 24 - Materiais armazenados: a) rolos de malha/tecido; b) caixas de cartão ................................. 43

Figura 25 - Malha não conforme............................................................................................................ 44

Figura 26 - Armazenagem das MP para a produção das encomendas .................................................... 44

Figura 27 - Identificação geral da MP .................................................................................................... 45

Figura 28 - Identificação dos carrinhos e dos rolos................................................................................. 45

Figura 29 - Inventário de MP (sobras da produção) ................................................................................ 46

Figura 30 - Processo produtivo na secção do corte ................................................................................ 46

Figura 31 - Operação de estendida da malha ......................................................................................... 48

Figura 32 - Operação de corte na máquina de corte automático............................................................. 49


xiv

Figura 33 – a) Operação de formação de lotes; b) Etiqueta identificativa dos lotes ................................. 49

Figura 34 - Operação de corte na máquina de colarete .......................................................................... 50

Figura 35 - Processo de acabamento de uma peça de vestuário ............................................................ 50

Figura 36 - Zona de espera das encomendas no setor de acabamento ................................................... 51

Figura 37 - Ferros de engomar .............................................................................................................. 51

Figura 38 - Mesa de apoio onde se realiza a operação de dobragem ...................................................... 52

Figura 39 - Cabine de limpeza das peças de vestuário ........................................................................... 53

Figura 40 - Mesa de apoio onde se realizam as operações de etiquetagem/embalagem ........................ 53

Figura 41 - Extrato do gráfico sequência-material ................................................................................... 54

Figura 42 - Excerto da matriz de competências dos colaboradores do setor de corte .............................. 57

Figura 43 - Extrato da folha de avaliação da postura 6 com o REBA ....................................................... 61

Figura 44 - Diagrama de Ishikawa para as falhas no controlo de qualidade da malha ............................. 64

Figura 45 - Problemas detetados durante o processo de dobragem das peças ....................................... 67

Figura 46 - WID para o processo de acabamento ................................................................................... 69

Figura 47 - Tempo de Ciclo e Takt Time nas estações de trabalho ......................................................... 70

Figura 48 - Resultados da análise à ocupação do tempo dos operários .................................................. 71

Figura 49 - Diagrama de spaghetti do setor de acabamento ................................................................... 72

Figura 50 - Máquina de furar papel a ocupar espaço e a condicionar a passagem .................................. 74

Figura 51 - Falta de organização dos materiais no PT (Secção 1) ........................................................... 76

Figura 52 - Falta de organização dos materiais nos PT: (a) secção 2; (b) secção 3 ................................. 76

Figura 53 - Falta de organização dos materiais nas prateleiras: (a) secção 1; (b) secção 2 ..................... 77

Figura 54 - Falta de organização das prateleiras (secção 3) ................................................................... 77

Figura 55 - Falta de localização para: (a) escadote; (b) porta-paletes ...................................................... 78

Figura 56 – (a) Local para guardar a empilhadora; (b) Empilhadora deixada no corredor ........................ 78

Figura 57 - Corredores da secção 1 bloqueados .................................................................................... 78

Figura 58 - Aplicação do ciclo PDCA no planeamento do programa 5S ................................................... 83

Figura 59 - Avaliação da equipa no programa 5S ................................................................................... 86

Figura 60 - Crachá de identificação dos colaboradores da empresa ....................................................... 87

Figura 61 - Crachá de identificação para os visitantes da empresa e porta-crachá .................................. 87

Figura 62 - Documento para a classificação das máquinas e equipamentos ........................................... 88

Figura 63 - Etiqueta identificativa dos materiais/equipamentos inativos ................................................. 89

Figura 64 - Prateleiras móveis dispostas na secção do corte .................................................................. 91

Figura 65 - Exemplos de carrinhos móveis com prateleiras .................................................................... 91

Figura 66 – Tapete anti-fadiga, adotado de Notrax (2011) ..................................................................... 92

Figura 67 – Altura recomendada para a mesa de engomar .................................................................... 93


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Figura 68 - Esquema da bancada de trabalho ........................................................................................ 96

Figura 69 - Fluxograma do programa de sugestões ................................................................................ 97

Figura 70 - Caixa de sugestões e formulário de sugestões...................................................................... 98

Figura 71 - Folha A3 para reuniões........................................................................................................ 99

Figura 72 - Excerto da folha de registo de defeitos para a secção de corte........................................... 101

Figura 73 - Folha de controlo dos tempos de inspeção de defeitos ...................................................... 101

Figura 74 - Excerto do documento de entrega dos EPI ........................................................................ 103

Figura 75 – Layout futuro (proposta 1) para o setor de acabamento ................................................... 104

Figura 76 - Tempo de ciclo e takt time nas ET (situação futura) .......................................................... 105

Figura 77 - Layout futuro (proposta 2) do setor de acabamento .......................................................... 107

Figura 78 - Organigrama da empresa ................................................................................................. 128

Figura 79 – Layout do espaço fabril ................................................................................................... 130

Figura 80 - Fluxo de informação ......................................................................................................... 132

Figura 81 - Folha de registo do WIP .................................................................................................... 186

Figura 82 - Excerto da tabela de recolha de dados para a ocupação do tempo dos operários ............... 188

Figura 83 - Formulário de ideias e sugestões ...................................................................................... 212

Figura 84 - Folha de registo de defeitos no setor do corte ................................................................... 216

Figura 85 - Folha de registo de defeitos no setor de revista ................................................................. 216

Figura 86 - Folha de registo de defeitos no setor de acabamento ........................................................ 216

Figura 87 - Folha de entrega dos EPI .................................................................................................. 218

Figura 88 - Folha de verificação de utilização do EPI ........................................................................... 218


xvi


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ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Resumo da história da empresa ............................................................................................ 30

Tabela 2 - Caracterização da população trabalhadora ............................................................................ 31

Tabela 3 - Principais fornecedores de MP e acessórios .......................................................................... 34

Tabela 4 - Principais fornecedores (serviços diversos) ............................................................................ 34

Tabela 5 - Principais confeções subcontratadas ..................................................................................... 34

Tabela 6 - Principais clientes ................................................................................................................. 35

Tabela 7 - Descrição das ET na secção do corte .................................................................................... 47

Tabela 8 – Descrição das ET no setor de acabamento ........................................................................... 50

Tabela 9 - Resultados do gráfico de sequência-material ......................................................................... 55

Tabela 10 - Operações que não acrescentam valor ................................................................................ 55

Tabela 11 - Grau de competências dos colaboradores ........................................................................... 56

Tabela 12 - Principais resultados obtidos nas questões sobre as condições gerais de trabalho ............... 58

Tabela 13 - Principais resultados obtidos nas questões sobre os PT ....................................................... 58

Tabela 14 - Principais resultados obtidos sobre a forma de realização das funções ................................ 59

Tabela 15 - Zonas de incidência de dor apontadas pelos colaboradores ................................................. 59

Tabela 16 - Motivos para mudar de PT apontados pelos colaboradores .................................................. 60

Tabela 17 - Resultados da avaliação das posturas com o REBA ............................................................. 62

Tabela 18 - Análise com a técnica 5 Porquês para identificar as causas dos vincos nos polos ................ 63

Tabela 19 - Custo de não conformidade ................................................................................................ 66

Tabela 20 - Distâncias e tempos médios por deslocação entre as estações de trabalho .......................... 72

Tabela 21 - Principais resultados obtidos no estudo das deslocações no setor de acabamento ............... 73

Tabela 22 - Resultados da avaliação do estado das máquinas/equipamentos ........................................ 74

Tabela 23 - Síntese dos problemas de organização identificados ............................................................ 75

Tabela 24 - Síntese dos problemas encontrados .................................................................................... 79

Tabela 25 - Plano de ações de melhoria segundo a técnica 5W1H ......................................................... 81

Tabela 26 - Plano de ações de melhoria segundo a técnica 5W1H (continuação) ................................... 82

Tabela 27 - Escala de pontuação da checklist de verificação dos 5S ...................................................... 85

Tabela 28 - Plano de ações para o projeto ergonómico nos PT ............................................................... 90

Tabela 29 – Critérios impostos no dimensionamento da altura das mesas de engomar .......................... 93

Tabela 30 - Classificação das operações no setor de acabamento .......................................................... 94

Tabela 31 - Critérios na definição do plano de rotatividade ..................................................................... 94

Tabela 32 - Plano de rotatividade ABAB ................................................................................................. 95

Tabela 33 - Critérios impostos no dimensionamento da altura da bancada de trabalho .......................... 96


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Tabela 34 - Esquema de pontuação do programa de sugestões .......................................................... 100

Tabela 35 - Plano de ação para a formação dos colaboradores ........................................................... 102

Tabela 36 - Critérios seguidos no rearranjo do layout .......................................................................... 103

Tabela 37 - Número de trabalhadores necessários nas ET .................................................................. 106

Tabela 38 - Distâncias médias percorridas entre as ET (proposta 1) .................................................... 107

Tabela 39 – Distâncias associadas às atividades de transporte no setor de acabamento ..................... 111

Tabela 40 - Tempos associados às atividades de transporte no setor de acabamento .......................... 111

Tabela 41 - Gráfico de sequência-material da malha/tecido ................................................................ 134

Tabela 42 - Matriz de competências do setor de corte ........................................................................ 138

Tabela 43 - Matriz de competências do setor de acabamento e expedição .......................................... 139

Tabela 44 - Categorização das questões formuladas no questionário .................................................. 142

Tabela 45 – Questionário aos colaboradores sobre os PT ................................................................... 146

Tabela 46 - Resultados dos Questionários .......................................................................................... 152

Tabela 47 - Pontuação para os membros corporais (Grupos A e B) ..................................................... 156

Tabela 48 - Pontuação geral para o Grupo A ....................................................................................... 157

Tabela 49 - Pontuação geral para o Grupo B ...................................................................................... 157

Tabela 50 - Pontuação de carga/força ................................................................................................ 157

Tabela 51 - Pontuação da pega .......................................................................................................... 158

Tabela 52 - Pontuação final para a postura do colaborador ................................................................. 158

Tabela 53 - Pontuação da atividade .................................................................................................... 158

Tabela 54 – Folhas de avaliação do risco das posturas com o REBA ................................................... 160

Tabela 55 - Registo dos Tempos Observados (TO) na ET1 .................................................................. 173




Tabela 59 - Resultados obtidos no estudo de tempos .......................................................................... 177

Tabela 60 - Escala de valores atribuídos no Fator de Atividade (FA) ..................................................... 178

Tabela 61 - Tempos Normalizados (TN) na ET1 .................................................................................. 179




Tabela 65 - Tempos de change over ................................................................................................... 184

Tabela 66 - Valor médio do TC normalizado para as ET ...................................................................... 185

Tabela 67 - Nível de WIP nas ET ......................................................................................................... 186

Tabela 68 - Cálculo do esforço de transporte entre as ET .................................................................... 187


xix

Tabela 69 - Registo das observações sobre a taxa de ocupação do tempo dos colaboradores .............. 188

Tabela 70 - Percentagem (%) da taxa de ocupação do tempo dos colaboradores ................................. 189

Tabela 71 - Distâncias médias e tempos médios entre as ET .............................................................. 192

Tabela 72 - Resultados obtidos com a avaliação das deslocações entre as ET ..................................... 192

Tabela 73 - Plano da ação de formação de metodologia 5S às chefias ................................................ 194

Tabela 74 - Instruções para implementar os primeiros 3 S´s .............................................................. 196

Tabela 75 - Checklist para auditoria 5S .............................................................................................. 198

Tabela 76 - Estado das máquinas/equipamentos (Secção 1) .............................................................. 202



Tabela 79 - Dimensões antropométricas da população portuguesa ..................................................... 208

Tabela 80 - Folha A3 para reuniões .................................................................................................... 214


xx


xxi

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

ATP Associação Têxtil e Vestuário de Portugal

AV Acrescenta valor

BSCI Business Social Compliance Initiative

C/O Changeover

CAD Computer-Aided Design

CITEVE Centro Tecnológico das Indústrias Têxtil e do Vestuário de Portugal

EPI Equipamento(s) de Proteção Individual

IAPMEI Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação

ITV Indústria Têxtil e do Vestuário

JIT Just-in-Time

LMERT Lesões músculo-esqueléticas relacionadas com o trabalho

MP Matéria(s)-Prima(s)

NAV Não acrescenta valor

OF Ordem de Fabrico

PT Posto(s) de Trabalho

REBA Rapid Entire Body Assessment

TC Tempo(s) de ciclo

TPS Toyota Production System

TN Tempo(s) Normalizado

TT Takt time

WID Waste Identification Diagram

WIP Work-in-Process


xxii


1

1. INTRODUÇÃO

Neste capítulo é feito um breve enquadramento ao tema, seguindo-se a apresentação dos objetivos que

se pretenderam atingir com este projeto, a metodologia adotada e a forma como a dissertação está

estruturada.

1.1. Enquadramento

Com a crise económica que o país atravessa, a procura da melhoria contínua dos processos, ao longo de

todo o sistema produtivo, pela eliminação daquilo que é contraproducente, é um fator crucial que as

empresas devem ter em consideração, se desejam manter-se competitivas e destacar-se da concorrência,

naquilo que fazem para os seus clientes. O leque alargado de possibilidades que o consumidor tem à sua

disposição nos dias de hoje, faz com que este seja cada vez mais exigente junto dos produtores,

procurando a alternativa que proporcione maior qualidade, variabilidade e inovação, a um baixo custo

para os seus produtos e com um rápido serviço de entrega (Farhana & Amir, 2009). As empresas

precisam de ser proativas e procurar adaptar-se rapidamente às tendências do mercado em constante

mutação, através da aposta em ofertas competitivas e inovadoras para os seus produtos.

O novo paradigma de competitividade repercutiu-se fortemente na Indústria Têxtil e de Vestuário (ITV),

que apesar do indubitável contributo para a economia nacional, ao representar 9% das Exportações Totais

e 20% do Emprego da Indústria Transformadora, ressentiu-se nos últimos anos, ao registar uma

diminuição, em milhões de euros, nos níveis de Produção e no Volume de Negócios gerado, assim como

nos valores de Exportação e Importação (ATP, 2013). Esta tendência de decréscimo só começou a ser

contrariada muito recentemente, com os valores de exportação da ITV a excederem os 1.550 milhões de

euros no primeiro quadrimestre de 2014, um crescimento de 11,2% face ao período homólogo de 2013

(ATP, 2014). A Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) revela ter sido o melhor resultado

alcançado desde 2004, período que marcou o início da liberalização mundial do comércio têxtil e

vestuário, responsável pela entrada de novos mercados e consequente aumento da competitividade no

setor.

A grande exposição e vulnerabilidade das empresas, em especial as mais pequenas, a esta

competitividade acrescida, tem-nas obrigado a adotar diferentes estratégias de negócio, focando-as no

aumento de valor entregue ao cliente e levando-as a competir entre si com base em múltiplos fatores

como o preço/custo, qualidade, diminuição do tempo de entrega, confiabilidade da entrega, design do

produto, flexibilidade e nível de serviço prestado (Bhatnagar, 2009). Contudo, a gestão e a organização

inadequadas dos sistemas produtivos comprometem a capacidade de muitas delas em criar o valor


2

desejado para os seus produtos, implicando a necessidade de mais tempo e recursos nas atividades

produtivas e, consequentemente maiores gastos.

Na tentativa de colmatar estas e outras falhas e perante a necessidade de terem sistemas produtivos

suficientemente ágeis e eficientes para responder às exigências do mercado, as empresas estão cada vez

mais conscientes da importância de adotarem estratégias de gestão modernas que possibilitem a

obtenção de vantagens competitivas (Yeung & Chan, 1999).

Uma dessas estratégias assenta na utilização de técnicas ou ferramentas de produção Lean – Lean

Production/Manufacturing – com o principal objetivo de reduzir tempos de entrega e custos eliminando

desperdícios. Para além disso, a sua utilização é feita com o intuito de se melhorar continuamente os

processos produtivos, como forma de aumentar o valor entregue ao cliente (Farhana & Amir, 2009;

Karlsson & Ahlstrom, 1996; Lyons, Vidamour, Jain, & Sutherland, 2013).

Ainda que os princípios e resultados de aplicação de Lean Manufacturing sejam cada vez mais alvo de

atenção por parte das organizações, é preciso notar que em Portugal, para o setor da Indústria Têxtil e de

Vestuário, ainda são poucas aquelas que têm qualquer conhecimento sobre as metodologias Lean e

vantagens da sua aplicação no sistema produtivo, e ainda menos aquelas que já o têm implementado.

Para além da falta de conhecimento sobre o modelo organizaconal, existem ainda outros fatores que têm

vindo a dificultar a implementação do Lean, nomeadamente, a incompreensão dos seus princípios, o não

saber implementar, a falta de apoio da gestão de topo, o desconhecimento dos potenciais benefícios e

também pelo facto de se julgar que a implementação do Lean acarreta custos avultados que não

compensam o risco envolvido (Maia, Alves, & Leão, 2012a; Maia, Alves, & Leão, 2012b).

Perante tais factos, se justificou o interesse em levar a cabo uma investigação direcionada para a análise

e caracterização das condições atuais de organização de uma empresa de vestuário de média dimensão,

onde foi realizada esta dissertação. Esta empresa não conhecia a metodologia Lean nem nenhumas das

suas ferramentas mas esteve interessada em a conhecer para melhorar a sua produtividade. Assim, esta

investigação visou a identificação de situações de ineficiência no sistema produtivo e o desenvolvimento

de uma proposta de melhoria, com base na aplicação dos princípios e ferramentas de Lean

Manufacturing.

1.2. Objetivos

Esta dissertação tem como principal objetivo a aplicação de princípios e ferramentas de Lean

Manufacturing numa empresa de vestuário de média dimensão para melhorar o desempenho das

secções produtivas, de forma a:

Reduzir o esforço físico dos trabalhadores e probabilidade de ocorrência de lesões músculo-


3

esqueléticas relacionadas com o trabalho;

Organizar o fluxo de materiais;

Reduzir ou eliminar desperdícios;

Normalizar procedimentos de trabalho;

Aumentar a produtividade e flexibilidade do sistema produtivo.

Para medir o desempenho do sistema serão utilizados indicadores como o nível de Work-in-Process (WIP),

Tempo de ciclo (TC) e o Takt time (TT), tempos de espera, o número de deslocações e movimentações, a

área ocupada no espaço de trabalho e o nível de produtividade. A análise envolveu a utilização de

ferramentas tais como o Rapid Entire Body Assessment (REBA), o diagrama de sequência e o Waste

Identification Diagram (WID). A implementação de melhorias envolverá a utilização de ferramentas como

os 5S e gestão visual, para além de uma proposta de alteração do layout num dos setores.

1.3. Metodologia

A metodologia de investigação adotada nesta dissertação foi a metodologia de Investigação-Ação (Action-

Research), caracterizando-se pelo seu foco em resolver problemas identificados no seio organizacional e

por implicar um grande envolvimento e colaboração, não só dos investigadores, mas também dos

trabalhadores da empresa no sistema que se pretende melhorar (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2011).

Considera-se esta metodologia a mais adequada para atender aos objetivos traçados no âmbito da

investigação por pressupor, por um lado, um estudo antecipado sobre as possíveis abordagens que

deverão ser utilizadas para identificar e solucionar os problemas existentes, e por outro, uma colaboração

estratégica entre o investigador e a Instituição de Ensino e a Empresa onde a investigação será realizada.

A metodologia segue cinco etapas fundamentais: 1) Diagnóstico, 2) Planeamento de Ações, 3)

Implementação de Ações, 4) Avaliação e Discussão dos Resultados e 5) Especificação da Aprendizagem

(O’brien, 1998).

Antes da aplicação desta metodologia, será realizada uma pesquisa bibliográfica em que através da

leitura de livros, artigos científicos, dissertações, entre outros, serão aprofundados os conceitos do Lean

Manufacturing e as suas ferramentas.

Depois, indo de encontro à metodologia de investigação seguida, inicia-se com o diagnóstico e análise

crítica à situação atual da empresa, visando a identificação de problemas que necessitem ser resolvidos.

Esta primeira fase prolongar-se-á por um maior período de tempo, pois implica conhecer gradualmente e

caracterizar o atual sistema produtivo. Para isso serão: analisados documentos e dados da empresa e

será recolhida informação junto dos colaboradores e das chefias; identificados os processos de produção

e os fluxos produtivos; avaliadas as condições ergonómicas dos postos de trabalho (PT), grau de

polivalência dos trabalhadores e o estado de funcionamento das máquinas e equipamentos dispostos no


4

espaço fabril; identificados desperdícios e será medido o desempenho atual do sistema com recurso a

indicadores como o Tempo de Ciclo (TC), Takt Time (TT) e o Work-in-Process (WIP).

Para obter a informação necessária que permitia caracterizar o atual sistema produtivo serão utilizadas

diversas ferramentas: diagrama de sequência, diagrama Causa-Efeito, matriz de competências, método

REBA e o Waste Identification Diagram (WID). Junto dos colaboradores serão aplicados questionários.

Com os dados recolhidos será possível expor os principais problemas e retirar ilações sobre vários

indicadores de desempenho: quantidade de WIP, distâncias percorridas por pessoas e materiais, número

de deslocações, competências dos operadores, risco de lesões músculo-esqueléticas nos PT, entre

outros.

Depois de finalizado o diagnóstico, dá-se seguimento à segunda fase de Planeamento da Ação, em que

serão apresentadas propostas de melhoria para solucionar os problemas identificados anteriormente,

com recurso a algumas ferramentas Lean. Para esse efeito, será criado um plano de ações para definir

uma forma de atuação para cada problema, com vista à sua eliminação. Na terceira fase de

Implementação de Ações pretende-se que sejam implementadas as propostas delineadas no plano. Para

estas serão feitas medições de desempenho para registar os resultados obtidos com as alterações

introduzidas.

Sucede-se a quarta fase de Avaliação e Discussão de Resultados, para serem analisados e discutidos os

resultados obtidos com as propostas de melhoria implementadas. Esta análise tem por base a

comparação do desempenho do sistema, antes e depois do plano de ações ter sido implementado, para

se compreender as vantagens conseguidas com as alterações.

Por fim, a quinta e última etapa, Especificação da aprendizagem, implicará uma reflexão sobre os

resultados obtidos e o rumo que a investigação seguiu, fazendo-se propostas de trabalho futuro para dar

continuidade ao projeto, com vista à melhoria contínua da empresa.

1.4. Organização da Dissertação

Esta dissertação está dividida em 7 capítulos. No presente capítulo é feito um enquadramento do tema

escolhido e definem-se os objetivos da investigação, identifica-se a metodologia de investigação utilizada e

apresenta-se a forma como a dissertação está estruturado.

O segundo capítulo destina-se à revisão bibliográfica, onde são abordados vários temas relacionados com

o Lean Manufacturing, nomeadamente, a origem e evolução do conceito, os seus princípios e principais

ferramentas. O terceiro capítulo descreve a empresa onde se realizou a investigação, através da

apresentação de alguns aspetos pertinentes: localização, missão e metas estratégicas, estrutura

organizacional, produtos, clientes, fornecedores e prémios e certificações recebidas. Além disso,


5

identificam-se as secções da implantação produtiva da empresa e descreve-se o fluxo de materiais e de

informação.

No quarto capítulo começa-se por fazer uma descrição e caracterização das secções produtivas da

empresa e prossegue-se com uma análise crítica ao seu estado atual, para expor os principais problemas

existentes. No quinto capítulo apresentam-se as propostas de melhoria desenvolvidas para ultrapassar os

problemas encontrados anteriormente.

No sexto capítulo discutem-se os resultados obtidos com as sugestões de melhoria implementadas na

empresa. No sétimo e último capítulo, são apresentadas as principais conclusões acerca dos resultados

alcançados com a investigação e termina-se com a recomendação de trabalho futuro.


6


7

2. REVISÃO DA LITERATURA

O presente capítulo visa fazer um estudo de arte acerca da origem do conceito do Lean Manufacturing e

da sua evolução para uma filosofia de gestão moderna, abarcando uma variedade de práticas e

ferramentas para obter melhores desempenhos no seio das organizações. Adicionalmente, apresentam-se

casos específicos de aplicação do Lean na Indústria Têxtil e do Vestuário, por se tratar do setor de

atividade onde se encontra o cerne da investigação.

2.1. Lean manufacturing

O Lean e os benefícios da sua aplicação nas organizações foram divulgados pela primeira vez num livro

de Womack, Jones & Roos intitulado por “The Machine that Change the World“ (Farhana & Amir, 2009;

Karlsson & Ahlstrom, 1996; Lyons et al., 2013). Neste livro apresentaram-se os principais resultados

obtidos de um estudo conduzido pelo Massachusetts Institute of Technology acerca da indústria

automóvel (Jones & Womack, 1996), em particular a americana e japonesa, onde os autores promovem

a maior produtividade utilizando menos recursos da indústria japonesa.

O conceito lean foi utilizado para referir o Sistema de Produção da Toyota – Toyota Production System –

criado por Taiichi Ohno, como um modelo de gestão inovador e competitivo que, em comparação com os

sistemas de produção tradicionais – artesanal e em massa – denotou uma clara superioridade de

desempenho, ao apresentar melhores resultados de produtividade e qualidade com um menor consumo

de recursos. Ao analisar os dois modelos tradicionais, os autores constataram o seguinte (Womack,

Jones, & Roos, 1990):

A produção artesanal, embora apostasse na qualificação dos trabalhadores e no atendimento

personalizado, acarretava custos demasiado elevados para produzir os bens de forma

individualizada para o cliente.

A produção em massa, que surgiu como uma alternativa ao método tradicional para contornar

o problema dos custos, baseava-se na alocação de trabalhadores com poucas ou nenhumas

qualificações para tarefas específicas do processo produtivo e na produção de bens em grandes

quantidades com um número limitado de modelos – desenhos standards. Para além disso,

apostava na utilização extensiva de buffers – requisição excessiva de materiais, equipamentos,

trabalhadores e de espaço – para prevenir paragens nas linhas de produção, face a imprevistos

ou variações no processo de fabrico. Ao apostar em níveis elevados de produtividade por

trabalhador e em praticar preços baixos e atrativos para o consumidor final, a produção em

massa acabou por menosprezar a importância de produzir com variedade e de garantir a

rotatividade e polivalência dos trabalhadores.


8

Segundo Womack et al. (1990), a produção Lean combina as vantagens da produção artesanal e

produção em massa, evitando os elevados custos do primeiro e a rigidez do segundo. Pode ser definida

como uma abordagem multidimensional que abrange uma grande variedade de práticas de gestão, tais

como o Just-in-time (JIT), work teams, cellular manufacturing, entre outros, num sistema integrado capaz

de produzir ao ritmo certo para acompanhar a procura dos seus produtos, com pouco ou nenhum

desperdício gerado (Shah & Ward, 2003; Singh, Sisodiya, Bisht, & Maheshwari, 2013).

O termo lean (ou magro traduzindo diretamente para português) foi utilizado pela primeira vez pelo

investigador John Krafcik para se referir à nova premissa do sistema de produção da Toyota de fazer mais

com menos: is “lean” because it uses less of everything compared with mass production – half the

manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in

half the time. Also, it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in many

fewer defects, and produces a greater and ever growing variety of products (Womack et al., 1990).

2.1.1. Princípios do Lean Thinking

Womack & Jones (1996) foram também os criadores do conceito “Lean Thinking” com a publicação do

livro “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation”, associando o Lean a uma

nova forma de pensamento, uma filosofia que tem por base cinco grandes princípios: 1) Valor, 2) Cadeia

de Valor, 3) Fluxo contínuo, 4) Sistema Pull e 5) Busca da Perfeição (Jones & Womack, 1996; Womack &

Jones, 2003). A Figura 1 mostra o ciclo com os cinco princípios e a seguir explicam-se detalhadamente

cada um deles.

Figura 1 - Princípios do Lean Thinking

Especificar valor: o valor é definido pelo consumidor final, relativamente a um produto (bem e/ou

serviço) que satisfaça as suas necessidades (conformidade com os requisitos), no tempo certo e

com o preço certo.


9

Identificar a cadeia de valor: conjunto de atividades necessárias para produzir um determinado

produto (bens e/ou serviços), através das três tarefas críticas de gestão existentes em qualquer

negócio:

Resolução de problemas: desde o processo de engenharia até ao lançamento do produto

final, passando pela conceção e o desenho detalhado do produto.

Gestão de informação: desde a receção do pedido de encomenda até à entrega do

produto final, passando pelo planeamento detalhado de produção.

Transformação: fluxo físico de atividade, desde a incorporação das matérias-primas até o

produto final chegar às mãos do cliente.

A análise da cadeia de valor permite o discernimento sobre aquilo que cria ou não valor

para o cliente, ao longo do sistema de produção, permitindo identificar três tipos de

atividades: (1) as que indubitavelmente são indispensáveis e produzem valor

acrescentado para o produto final; (2) as que não criam valor mas não podem ser

evitadas e (3) aquelas que são totalmente dispensáveis do processo produtivo e devem

ser eliminadas por constituir puro desperdício (Womack & Jones, 2003).

Fluxo contínuo: assim que o valor para o produto tenha sido especificado, e depois de eliminadas

eventuais fontes - atividades/tarefas – de desperdício, deve-se proceder com a criação de um fluxo

contínuo entre as restantes atividades mantidas e consideradas essenciais no sistema produtivo.

Implementar Sistemas Pull: produzir na altura certa, isto é, somente quando o produto é

requisitado pelo cliente (produção puxada). Contraria os sistemas tradicionais Push (produção

empurrada), em que se produz com um grande grau de incerteza com base em previsões de

vendas, muitas vezes em quantidades superiores ao estritamente necessário, resultando em

grandes stocks de produtos. A produção puxada, a par do fluxo contínuo ao longo do sistema

produtivo reflete-se numa diminuição drástica do tempo requerido entre desenhar e lançar um

produto, entre a venda e a entrega do produto e desde a fase de incorporação das matérias-

primas até o produto final estar pronto para ser comercializado. Para além disso, é possível acabar

com incertezas provenientes das previsões de vendas, ao desenhar, planear e conceber os

produtos, somente quando estes são requisitados pelos clientes, nas quantidades e para a data,

por eles especificados.

Perseguir a perfeição: assenta na convergência dos quatro princípios anteriores, em que o

objetivo passa pela procura da melhoria contínua do sistema produtivo, focando-se no

aperfeiçoamento das atividades que criam valor especificado para o cliente, eliminando


10

desperdícios, e apostando num fluxo ininterrupto e ágil, para produzir exatamente aquilo que o

cliente quer e quando ele quer.

2.1.2. Valor e desperdício

Segundo Taj & Morosan (2011) o termo Lean significa produzir sem desperdício para melhorar o

desempenho operacional de uma empresa, sendo o desperdício considerado como tudo aquilo para além

das quantidades mínimas necessárias de equipamento, materiais e tempo de trabalho indispensáveis

para a produção. Desta forma, o desperdício diz respeito a qualquer atividade que quando realizada, se

traduz num aumento de custos, pela utilização excessiva de recursos – pessoas, equipamentos,

inventários, entre outros - sem criar qualquer valor para o produto final (Womack & Jones, 2003).

O valor, enunciado por Womack & Jones (2003) como o primeiro dos grandes cinco princípios do Lean

Thinking, deve ser definido segundo o ponto de vista do cliente e, portanto, varia de acordo com as suas

necessidades e especificações requeridas para um determinado bem ou serviço – as designadas

“proposições de valor”. Para uns esta “proposição” pode incidir sobre o custo enquanto para outros

sobre o design ou outro atributo físico do produto (Melton, 2005). O grande desafio consiste em conceber

produtos que se baseiem exclusivamente nessas proposições de valor. Tudo aquilo que o cliente não

esteja disposto a pagar é encarado como desperdício e traduz-se em maiores custos para a empresa,

pelo facto de estarem a ser consumidos recursos sem acrescentar valor adicional ao produto final

(Karlsson & Ahlstrom, 1996).

Na definição das proposições de valor, a relação entre “valor” e “custo” está fortemente presente e pode

ser ilustrada pela Figura 2 adaptada de Peter et al. (2004).

Figura 2 - Proposição de valor (relação valor/custo), adaptada de Peter et al., (2004)

A linha de equilíbrio entre valor/custo retrata a situação na qual o valor de um dado produto/serviço

corresponde exatamente àquilo que o consumidor está disposto a pagar por ele. Assim, quanto mais

acima e para a esquerda da linha de equilíbrio estiver um produto/serviço, mais atrativa será a

proposição de valor criada para o cliente: o custo será mais baixo enquanto o valor percebido pelo cliente

para o produto/serviço será mais alto.


11

Desta forma, a criação de valor para o cliente consegue-se de duas formas: (1) pela eliminação daquilo

que não é essencial no sistema produtivo (desperdício), permitindo, por um lado, reduzir custos, e por

outro, que a organização se foque em utilizar o seu tempo e recursos - financeiros, materiais e pessoas –

para gerar valor para o produto; e (2) pela adição de características, recursos ou serviços específicos que

respondam às necessidades e exigências dos clientes (Peter et al., 2004).

2.1.2.1. Atividades que acrescentam valor e não acrescentam

Segundo a linha de pensamento da filosofia Lean, as atividades levadas a cabo pelas organizações são

classificadas em três tipos, de acordo com a sua capacidade de criar ou não valor para o produto final.

Assim tem-se as atividades/operações que quando realizadas acrescentam valor ao produto final – o

chamado added-value work -, as que não acrescentam nenhum valor ao produto final mas são

necessárias para a prossecução da atividade - non-value-added work ou “incidental” work – e por último,

aquelas que não acrescentam qualquer valor ao produto final e são totalmente dispensáveis –

identificadas como desperdício puro, waste em inglês ou muda em japonês (Markovitz, 2011; Ohno,

1988; Shingo, 1989; Womack & Jones, 2003).

O Lean Enterprise Research Centre (2004), através dos estudos efetuados, sugere que para a maioria

das empresas, e para todas as atividades de produção realizadas, somente 5% das atividades são

indispensáveis por acrescentarem valor para o produto. Os restantes 95% dividem-se ente as atividades

que não produzem valor mas são necessários para o processo – cerca de 35% - e aquelas que não

acrescentam valor e são perfeitamente dispensáveis, constituindo puro desperdício quando realizadas.

As atividades classificadas como desperdício puro são então aquelas sobre as quais as empresas

precisam de atuar com mais urgência, no sentido de diminuir ao máximo possível a sua ocorrência, e se

possível, eliminá-las do processo. A sua eliminação permite que o tempo gasto na realização dessas

atividades possa ser alocado a operações que realmente interessam, melhorando assim os indicadores

de produtividade das organizações (Hallihan, Sackett, & Williams, 1997). Ohno (1988) e Shingo (1989)

foram os pioneiros na identificação dos desperdícios gerados na atividade produtiva, através dos seus

estudos acerca do TPS, tendo categorizado 7 tipos distintos de desperdícios presentes na maioria dos

sistemas de produção, descritos a seguir.

2.1.2.2. Tipos de desperdícios

A Figura 3 apresenta os 7 tipos de desperdícios que são descritos de seguida.


12

Figura 3 – Os 7 Tipos de desperdícios

1) Sobreprodução: Consiste na produção de artigos ou em níveis gerados de WIP para os quais não foi

lançada nenhuma ordem de encomenda pelo cliente final (The Productivity Press Development Team,

1998). Existem 2 tipos de sobreprodução: produzir em quantidades superiores às requisitadas pelos

clientes ou produzir antecipadamente, antes dos produtos serem necessários (Shingo, 1989). Está-se

perante uma das piores formas de desperdício, tendo em conta que a sua ocorrência gera os outros tipos

de desperdício (The Productivity Press Development Team, 1998).

O primeiro caso verifica-se normalmente em empresas que produzem lotes em grandes quantidades,

para minimizar o tempo de preparação das máquinas (The Productivity Press Development Team, 1998).

Quando se está perante artigos com um prazo de entrega muito curto, e perante a possibilidade da

ocorrência de defeitos, também é muito frequente as empresas produzirem em quantidades superiores à

necessária, como medida de segurança, para que não haja atrasos nas encomendas (Shingo, 1989). No

segundo caso tem-se, a título de exemplo, os casos em que a data de produção dos bens antecede a sua

data de entrega para os clientes, originando assim níveis de inventário até ao momento da sua expedição

(Shingo, 1989).

2) Inventário: Os inventários podem ser uma acumulação de produtos (finais, intermédios, matérias-

primas), WIP ou materiais, em qualquer fase do processo produtivo de uma empresa (Melton, 2005). As

empresas apostam nos níveis acumulados de stock para se precaverem face a diversas situações:

atrasos nas entregas pelos fornecedores, produção com defeitos, tempos longos de preparação, avarias

nas máquinas e equipamentos, entre outros (The Productivity Press Development Team, 1998). Trata-se

de outra grande forma de desperdício, uma vez que a produção dos artigos implica o consumo de

recursos – pessoas, equipamentos, materiais, energia, tempo – e ao serem postos em inventário, estão,

por um lado, a ocupar espaço desnecessariamente e, por outro, a não trazer qualquer retorno para a

empresa pelo investimento feito com esses produtos.


13

3) Esperas: Refere-se ao período de ociosidade, isto é, aos tempos que os produtos ficam em espera para

ser processados no decorrer do processo produtivo, devido à ausência dos recursos necessários para a

sua realização (Sebrosa, 2008), traduzindo-se numa menor eficiência produtiva e em maiores lead times

(Salgado, Mello, Silva, Oliveira, & Leal, 2006). A título exemplificativo tem-se o tempo que os produtos

intermediários permanecem em espera até que testes laboratoriais estejam concluídos e a papelada seja

preenchida, para avançarem para a fase seguinte do processo (Melton, 2005) ou as paragens dos

operadores por falta de material ou por avarias nos equipamentos (Queta, 2013). As causas mais

comuns que estão na origem deste desperdício são o desenho pobre dos fluxos de materiais e dos fluxos

de informação (Wang, 2010).

4) Sobreprocessamento: Está relacionado com o processamento inadequado de tarefas, que poderiam

ser desempenhadas de forma mais simples, ou com o processamento excessivo, isto é, de operações

que estão a ser realizadas sem serem necessárias e que por isso, são perfeitamente dispensáveis. Este

tipo de desperdício pode ter origem em vários tipos de situações: utilização de ferramentas inadequadas

ou mal conservadas, instruções de trabalho inapropriadas, formação inadequada e falhas na

comunicação (Bell, 2006). As típicas situações de sobreprocessamento acontecem quando as operações

têm que ser refeitas por não terem sido bem executadas à primeira ou quando há a necessidade de

realizar modificações num produto, por este não ter sido bem concebido (Carvalho, 2012).

5) Transporte: O transporte excessivo está associado às movimentações desnecessárias de materiais,

componentes e outros recursos (Bell, 2006). O transporte dos bens, de um local para outro, traduz-se

num aumento de custos, tempo e energia, sem acrescentar qualquer valor ao produto final, do ponto de

vista do cliente (Salgado et al., 2006). A má organização dos PT, com layouts ineficientes, e a

inconsistência nos métodos de trabalho estão na origem deste desperdício (Carvalho, 2012) fazendo com

que os bens tenham que percorrer elevadas distâncias de um posto para outro, quando essa mesma

deslocação poderia ser evitada.

6) Movimentos: Refere-se às deslocações excessivas da mão-de-obra e dos equipamentos, tendo como

consequência as maiores perdas de tempo e por conseguinte, o aumento nos prazos de entrega. Além

disso, a movimentação e/ou manuseamento excessivo, aumenta, por um lado, o risco de ocorrência de

danos nos equipamentos, e por outro, os níveis de cansaço e fadiga, e consequente desmotivação dos

trabalhadores (Wang, 2010).

7) Defeitos: Correspondem a erros decorridos durante o processo implicando retrabalho ou trabalho

adicional para conseguir o produto desejado para o cliente (Melton, 2005). Um produto sem qualidade é

aquele cujas características e funcionalidades não estão em conformidade com as especificações e

necessidades do cliente final, e por isso não só não acrescenta valor para o produto, como ainda se

traduz num desperdício de todos os recursos – materiais, humanos e financeiros – e do tempo


14

despendidos na sua produção. Em certos casos, a produção defeituosa não é recuperável, implicando um

desperdício total de todos os recursos investidos pela empresa, e mesmo para os casos em que os erros

podem ser corrigidos, é necessário proceder a retrabalho, inspeções e por conseguinte, investir com mais

recursos (Pereira, 2011; Wang, 2010). Estes erros traduzem-se em custos de má qualidade e podem ser

explicados, entre outros motivos, pelas falhas na conceção dos produtos, formação insuficiente, falta de

padronização nos métodos e instruções de trabalho, preparação inadequada dos PT e das ferramentas e

pelo sobreprocessamento causado pelas reparação e retrabalho excessivos (Bell, 2006).

Para além dos 7 desperdícios identificados por Ohno, o subaproveitamento do potencial humano foi

também acrescentado à categoria como a oitava forma de desperdício (Bell, 2006; Liker & Meier, 2006;

Wang, 2010; Womack & Jones, 2003).

8) Subaproveitamento do potencial humano: está associado ao não aproveitamento das capacidades dos

indivíduos para ajudar a empresa na criação de valor para o cliente. Relaciona-se com os outros tipos de

desperdícios na medida em que a ocorrência de qualquer um deles repercute-se num subaproveitamento

do potencial humano, isto é, estão a ser desperdiçadas as competências dos trabalhadores com tarefas

que não são realmente necessárias por não acrescentarem valor para o produto (Bell, 2006). O papel dos

colaboradores assume hoje um papel preponderante enquanto fator competitivo impondo-se às empresas

sistemas de produção ágeis e flexíveis para responder às rápidas e constantes mutações no mercado.

Para isso é imperioso o reconhecimento e aposta na melhoria das suas competências ao nível do

trabalho em equipa, polivalência, tomada de decisão, assunção de responsabilidades, autoaprendizagem

e capacidade de adaptação à mudança (Alves, Dinis-Carvalho, & Sousa, 2012).

2.2. Ferramentas de Lean Manufacturing

A necessidade urgente de reduzir custos de produção levou a que Toyota concentrasse todos os seus

esforços na identificação e eliminação sistemática de perdas/desperdícios ao longo de toda a cadeia de

valor. Na sua prossecução várias técnicas e ferramentas foram desenvolvidas, sendo hoje representativas

do novo sistema de produção adotado pela Toyota e da forma como esta se foi estruturando para

responder às necessidades do mercado e colmatar as ineficiências detetadas na época no seu sistema

produtivo.

A Figura 4 apresenta a casa do TPS (McBride, 2004) - onde é possível observar os seus dois pilares –

Just-in-Time e Jikoda – e outras ferramentas essenciais que se encontram na base da estrutura tais como

a Gestão Visual, Trabalho Normalizado, Kaizen, entre outras, com um papel preponderante para alcançar

o seu objetivo máximo: atender às necessidades dos clientes oferecendo produtos e serviços com a

melhor qualidade, a um baixo custo e com o menor lead time possível.


15

Figura 4 - Casa do TPS, adaptado de McBride (2004)

Nesta secção irão ser apresentadas algumas dessas e outras ferramentas de Lean Manufacturing tais

como o Value Stream Mapping (VSM) e o Waste Identification Diagram (WID), sendo esta última uma

ferramenta recentemente desenvolvida na Universidade do Minho para ultrapassar algumas limitações do

VSM.

2.2.1. Just-in-Time

Um dos pilares fundamentais que sustenta o TPS é o Just-in-Time (JIT) tratando-se de uma filosofia de

gestão japonesa aplicada numa primeira instância nas implantações produtivas da Toyota. Foi

desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno – conhecido como o pai do JIT - como uma forma de

atender às necessidades dos clientes com o mínimo atraso possível nas entregas (Cheng & Podolsky,

1996). Encarado como uma verdadeira revolução e mudança no paradigma nas práticas de gestões, foi

identificado como um dos elementos-chave para a eficácia e sucesso conseguidos pelo sistema de

produção da Toyota (Ghinato, 2000).

O JIT pode então ser definido como uma abordagem à produção que permite às empresas que se

produza o produto necessário, nas quantidades certas e no momento certo, para satisfazer as

necessidades do cliente (Cardoso, Chaves, & Yamaute, 2009; The Productivity Press Development Team,

1998). Com a premissa de que o sistema de produção pode e deve ser otimizado, os principais objetivos

desta filosofia de gestão passam, segundo (Lubben, 1989) por:

Minimizar a quantidade de recursos despendida na conceção e produção de um produto

(eliminação de desperdícios);

Compreender e responder às necessidades dos clientes;

Desenvolver a confiança e promover relações abertas com os clientes;


16

Planear para otimizar a relação qualidade/custo e a facilidade de produção;

Desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema produtivo.

A abordagem JIT difere significativamente dos métodos tradicionais de produção associados à produção

em massa caracterizados pela produção em larga escala de produtos idênticos para serem inventariados

e depois expedidos para os clientes quando estes necessitem deles. Contrariamente, o JIT permite a uma

empresa a produção de diversos produtos em pequenas quantidades, com um prazo de entrega

reduzido, para atender as necessidades dos clientes, sem descurar a importância dos fatores qualidade e

preço (The Productivity Press Development Team, 1998).

A implementação deste método tem implicações no modo de funcionamento dos sistemas de produção,

na medida em que o JIT compreende a adoção de um sistema de produção pull ou puxado (Lubben,

1989). Os sistemas de produção pull caracterizam-se por atender as necessidades de materiais ou

produtos só quando estes sejam requisitados ou com uma antecipação mínima relativamente às

necessidades dos cliente, permitindo assim reduzir ou eliminar a existência de stocks e dos custos que

lhe estão associados, nomeadamente, com a aquisição, receção, inspeção e armazenagem dos produtos

(Lubben, 1989).

Além da redução de stocks, o uso apropriado desta filosofia de gestão resulta em melhorias na qualidade,

produtividade e eficiência dos sistemas produtivos (Cheng & Podolsky, 1996). O JIT possibilita a redução

do lead time e também dos desperdícios associados à utilização excessiva de equipamentos, materiais,

energia e tempo de trabalho da mão-de-obra, traduzindo-se numa redução de custos (Cheng & Podolsky,

1996; The Productivity Press Development Team, 1998).

Outra das vantagens é o estreitamento das relações entre clientes e fornecedores, pois a adoção de uma

estrutura deste tipo com um sistema de produção puxado implica um comprometimento de longo prazo e

o desenvolvimento de relações de confiança entre as duas partes para responder às necessidades dos

consumidores com a maior eficiência possível (Lubben, 1989).

Os produtos têm que ser entregues pelos fornecedores nas quantidades certas para que não haja falta ou

excesso de inventário e no momento exato em que são necessários para não comprometer os prazos de

entrega definidos (Cardoso et al., 2009). Através da otimização dos sistemas de produção, as empresas

conseguem atender atempadamente às necessidades dos clientes somente com os recursos estritamente

necessários, permitindo uma contenção de custos e aumentando a sua competitividade no longo prazo.

2.2.2. Jidoka (Autonomation)

O Jidoka é, a par do JIT, um dos pilares fundamentais do TPS, tendo tido origem com o desenvolvimento

do tear mecânico por Sakaichi Toyoda. Quando criou o tear mecânico, Toyoda deparou-se com a seguinte


17

situação: sempre que o fio quebrava, todo o material tecido após esse momento estava a ser

desperdiçado até que alguém reparasse no problema e parasse o tear para corrigir o problema. Assim,

para colmatar esta falha, desenvolveu um dispositivo que detetava automaticamente a quebra do fio,

fazendo com que o tear parasse de imediato (Liker & Meier, 2006; Ohno, 1988). Esta invenção foi a base

para a fundação do jikoda.

A palavra jidoka significa autonomation e consiste em fornecer ao operador ou máquina a autonomia

necessária para parar o processo sempre que seja detetada uma anomalia. Este conceito foi adotado por

Taiichi Ohno na sequência dos seus esforços para que um trabalhador pudesse operar em mais do que

uma máquina ao mesmo tempo, permitindo assim aumentar a eficiência produtiva (Ghinato, 1995).

Essa autonomia é conseguida não só para pela paragem automática das máquinas quando surge algum

problema, mas por outros sistemas de controlo como o sistema Andon também desenvolvido por Toyoda,

que consiste em luzes especiais equipadas nas máquinas e que acendem quando problemas são

detetados (Cheng & Podolsky, 1996; Liker & Meier, 2006). Este tipo de sistemas elimina a necessidade

dos operários estarem junto das máquinas para controlar os processos, e ao mesmo tempo, alerta

rapidamente para a existência de problemas quando surgem.

Deve notar-se que o conceito não se aplica somente às máquinas, podendo ser empregue nas linhas de

produção manual. Qualquer operador pode interromper a produção quando deteta alguma irregularidade

no processo para impedir a origem e propagação de defeitos. Ao parar a linha de produção, o problema

torna-se visível, o que despoleta um esforço imediato por uma ou mais pessoas no sentido de identificar a

causa do problema e eliminá-la, evitando assim a reincidência de problemas e reduzindo as paragens de

produção (Ghinato, 1995). Como o problema é resolvido no momento em que ocorre evita-se o processo

de retrabalho e há um maior controlo de qualidade dos produtos, permitindo, por conseguinte, aumentar

o grau de notoriedade e confiança junto dos clientes (Silveira & Coutinho, 2008).

2.2.3. Value Stream Mapping

O Value Stream Mapping (VSM) – em português Mapeamento do cadeia de Valor – é um método

desenvolvido por Mike Rother e John Shook apresentado num livro da sua autoria e denominado de

Learning to See (Rother & Shook, 2003). Esta ferramenta permite uma representação visual de toda a

cadeia de valor de um produto, ao considerar todas as ações (added-value e non-added-value)

necessárias para o seu processamento, desde a fase primária de receção das matérias-primas enviadas

pelos fornecedores até à fase final de entrega do produto para o cliente (Jones & Womack, 1996; Rother

& Shook, 2003). Jones & Womack (2002) definem o VSM como o “simples processo de observar

diretamente os fluxos de informação e materiais atuais, resumi-los visualmente, e então idealizar um

estado futuro com um desempenho muito melhor”.


18

Womack & Jones (1996) enfatizam a identificação de toda a cadeia de valor de um produto como um

passo necessário a ser dado do ponto de vista do pensamento Lean, pois permite expor vários tipos de

desperdícios existentes no sistema produtivo. A construção do VSM requer a realização sequencial das

seguintes etapas: identificação da família de produtos, desenho do estado atual, desenho do estado

futuro e o plano de implementação (Rother & Shook, 2003). Na Figura 5 encontram-se ilustradas as

quatro etapas retiradas de Rother & Shook (2003).

Figura 5 - Etapas na construção do VSM, adotado de Rother & Shook (2003)

A primeira etapa consiste na identificação da família de produtos que se pretende analisar, devendo ser

aquela com um maior impacto ou importância para a empresa. O passo seguinte é então a construção

do VSM, isto é, desenho da situação/estado atual com base nas informações recolhidas acerca dos

processos e das operações necessárias para a sua realização. Para representar o sistema produtivo

utiliza-se uma simbologia própria – Figura 6 (Ross, 2014).

Figura 6 - Simbologia do VSM, adaptado de Ross (2014)

Adicionalmente, o mapa é complementado com informação referente a indicadores como o tempo de

ciclo (TC), tempo de changeover (C/O), lead time, tamanho do lote (batchsize) entre outros. Depois de

desenhado o VSM atual, o terceiro passo consiste em desenhar o VSM futuro tendo em vista ultrapassar


19

problemas detetados no sistema atual e eliminar desperdícios existentes para otimizar o processo

produtivo. A última etapa consiste em desenvolver um plano de ações a ser posteriormente posto em

prática para alcançar as melhorias idealizadas quando o mapa do estado futuro foi traçado (Rother &

Shook, 2003).

2.2.4. Gestão Visual

A gestão visual ou controlo visual é uma ferramenta vista como um importante suporte ao JIT nas

organizações que visa a apresentação da informação de uma forma intuitiva para que seja rapidamente

entendida por qualquer pessoa (The Productivity Press Development Team, 1998). Trata-se de uma

forma de comunicação que integra ferramentas visuais simples para expor a informação de maneira a

que possa ser facilmente lida e compreendida por qualquer pessoa que trabalha numa dada área, por

qualquer um que esteja de passagem nesse local e por qualquer um de onde a informação seja visível

(Mello, Souza, Turrioni, & Campos, 2012)

Existem várias formas de aplicação do controlo visual tais como as folhas normalizadas, indicadores de

desempenho expostos em quadros visuais, delimitação de espaços e o sistema Andon (Shingo, 1989). As

informações visuais podem ser apresentadas em tabelas, gráficos, cartazes, faixas, painéis eletrónicos,

lâmpadas, entre outros (Souza, Paula, Silva, & Turrioni, 2004). A Figura 7 ilustra alguns exemplos de

controlos visuais (Walters, 2012). O sistema Andon caracteriza-se pela utilização de quadros eletrónicos

e/ou luzes equipados nas máquinas para informar sobre o seu estado atual de funcionamento e para

alertar para problemas quando estes existam, podendo também ser utilizados para indicar a necessidade

de reposição de materiais nas linhas de produção (Marchwinski, Shook, & Schroeder, 2008; The

Productivity Press Development Team, 1998).

Figura 7 - Exemplos de controlos visuais, adotado de Walters (2012)

A gestão visual é utilizada para transmitir informação, fornecer instruções, dar feedback imediato, expor

anormalidades presentes num processo ou numa área de trabalho ou para demonstrar os progressos


20

conseguidos relativamente aos objetivos traçados (Markovitz, 2011). Trata-se portanto de uma ferramenta

de comunicação extensível a qualquer área do espaço fabril e que pode ser utilizada para diversos fins.

Além disso, as informações visuais não se restringem a nenhum grupo particular de indivíduos ou nível

hierárquico, estando acessíveis para todos. Segundo Greif (1991) a comunicação visual tem como

princípio a informação self-service, isto é, “faz a mesma informação comumente disponível e

compreensível a todos que a veem, no exato momento que a veem”. Além disso, o mesmo autor

descreve-a acima de tudo como “uma questão de cultura da empresa, uma cultura onde o princípio

fundamental é a partilha”. Esta cultura de partilha abrange a partilha de informação sobre o espaço de

trabalho, sobre tarefas e responsabilidades e acerca dos valores da empresa.

Os principais objetivos da gestão visual passam por oferecer informação acessível e simples para facilitar

o trabalho diário; transmitir a informação ao maior número possível de pessoas; reforçar a autonomia dos

funcionários – informação self-service - e fazer com que a partilha de informação seja um princípio

enraizado na cultura da empresa (Packer & Suski, 2010).

2.2.5. Programa 5S

O programa 5S teve origem no Japão, sendo segundo Ohno (1988), uma metodologia adaptada de

Sakichi Toyoda pelas observações feitas através dos seus estudos sobre teares manuais. O conceito

original provém de Osada, que a considera como um conjunto valioso de práticas para serem aplicados

no dia-dia, de forma a melhorar o desempenho na realização das atividades, não só no local de trabalho,

mas também na escola ou em casa (Ablanedo-rosas, Alidaee, Moreno, & Urbina, 2010). Trata-se de uma

ferramenta que, a nível organizacional, prima pela organização e limpeza do local de trabalho para

conseguir reduzir desperdícios e otimizar a produtividade, servindo-se também da gestão visual para

atingir resultados operacionais mais consistentes.

A abordagem serve de suporte para a aplicação do JIT e outras ferramentas Lean nas organizações, tais

como a produção celular e o 6 Sigma, contribuindo também para tornar o local de trabalho um espaço

mais seguro e um melhor sítio para se estar (Grover, 2012).

O programa 5S é fundamental e está na base da implementação do JIT nas organizações, não sendo

possível a aplicação dessa metodologia com um local de trabalho desarrumado, desorganizado e sujo

(The Productivity Press Development Team, 1996). Tais condições de trabalho são propensas à

ocorrência de vários tipos de desperdício, nomeadamente, o excesso de movimentações para contornar

obstáculos, perdas de tempo à procura de itens que sejam precisos, assim como atrasos devido a

defeitos nos produtos, avarias nas máquinas ou acidentes de trabalho (The Productivity Press

Development Team, 1998).


21

A utilização desta metodologia encoraja os trabalhadores a melhorarem continuamente os seus PT,

atuando no sentido de detetar e eliminar desperdícios, e contribuindo para aumentar a fluidez e eficiência

do fluxo produtivo (Grover, 2012; Markovitz, 2011).

O termo “5S” deriva de cinco palavras japonesas cujas iniciais começam todas com “S”: Seiri

(Organizar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpar), Seiketsu (Normalizar) e Shitsuke (Autodisciplinar) (Hirano,

Talbot, & Bodek, 1995; Markovitz, 2011; The Productivity Press Development Team, 1998). Estes são os

5 grandes pilares que suportam a implementação de um sistema de melhoria nas organizações, sendo

os dois primeiros (seiri e seiton) considerados os mais importantes, na busca dos zero defeitos, zero

acidentes, na melhoria de segurança e na redução de custos. A Figura 8 retirada de The Productivity

Press Development Team (1996) apresenta cada um dos “S” explicando-se depois com maior detalhe

cada um deles.

Figura 8 - Pilares do programa 5S

1º S – Seiri: senso de organização. Traduz-se pela arrumação do local de trabalho, segundo a distinção

entre os materiais e ferramentas que são ou não necessários no local de trabalho. Só os necessários

devem permanecer, sendo que os restantes devem ser arrumados em local apropriado caso venham a

ser usadas posteriormente, ou então jogados fora, se não tiverem nenhuma utilidade. Este senso vai de

encontro ao princípio enraizado na filosofia JIT: “only what is needed, only in the amounts needed, and

only when its needed”.

2º S – Seiton: senso de ordenação, a ser implementado a seguir ao seiri. Assim, depois de identificados

os materiais que devem permanecer no local de trabalho por serem necessários, procede-se com a sua

organização através da determinação de locais para serem guardados, que sejam acessíveis e facilmente

identificáveis por qualquer pessoa que os procure. O recurso aos controlos visuais (por exemplo:

etiquetas identificativas e cores) facilita esta tarefa de criar espaços perfeitamente visíveis e distintos para

cada item.


22

3º S – Seiso: senso de limpeza. Almeja a limpeza de todo o local de trabalho e a criação de um ambiente

de trabalho cuidado, arrumado e seguro, que promova o bem-estar e a satisfação dos operários no

desempenho das suas funções. Além disso, a implementação desse senso permite que qualquer

equipamento ou item esteja pronto para ser usado nas suas melhores condições quando for necessário,

contribuindo desta forma para conseguir o fluxo contínuo preconizado pela filosofia Lean.

4º S – Seiketsu: senso de padronização ou normalização. Consiste em criar uma forma consistente de

realizar tarefas e procedimentos para promover a manutenção dos sensos de organização, ordem e

limpeza. O cumprimento das tarefas tem que ser continuamente monitorizado e incentivado para que os

resultados alcançados com a implementação dos 3 primeiros sensos sejam mantidos, e não haja uma

regressão para o estádio inicial antes da sua implementação.

5º S – Shitsuke: Senso de autodisciplina ou educação. Pressupõe a criação de hábitos consistentes e

voluntários para aplicar e manter os princípios inerentes aos 4 sensos mencionados anteriormente. De

nada serve instruir acerca das práticas de ordenação, organização e limpeza se estes não forem

compreendidos pelos trabalhadores e não houver uma predisposição por parte destes para a sua

aplicação. Por conseguinte, torna-se irrelevante normalizar as regras de trabalho e criar procedimentos

para monitorizar o seu cumprimento, se logo à partida, os trabalhadores não estão disciplinados para

aplicar essas normas de forma consistente e voluntária.

2.2.6. Trabalho normalizado

O trabalho normalizado – ou Standard Work em inglês – teve origem no modelo taylorista-fordista,

fundamentando-se nas medidas de tempos e movimentos (Benetti, Filho, Siliprandi, & Saurin, 2007; The

Productivity Press Development Team, 2002). É considerado uma importante e das mais poderosas

ferramentas de Lean Manufacturing e constitui uma das bases para a aplicação da melhoria contínua nas

organizações (Benetti et al., 2007; Liker & Meier, 2006).

Consiste no estabelecimento de um conjunto de procedimentos de trabalho padronizados que são

documentados e descrevem a melhor forma para o trabalho ser realizado pelos trabalhadores no

desempenho das suas tarefas (Krichbaum, 2008; Markovitz, 2011; Walters, 2012) .

Krichbaum (2008) define-o como um sistema detalhado, documentado e visual que associa, desenvolve e

segue uma série de etapas pré-definidas para os processos. De acordo com Kishida, Silva & Guerra

(2006) esta ferramenta centra-se no movimento e trabalho dos operadores e aplica-se em processos

repetitivos. Com efeito, Liker & Meier (2006) consideram os processos previsíveis e reproduzíveis como o

fundamento para um fluxo e sistema “puxado” e que “não se pode prever o tempo e a produção de

processos a menos que haja processos estáveis e passíveis de serem repetidos”. Os processos que


23

permanecem em constante mudança não podem ser melhorados, sendo por isso, a normalização

encarada como uma das bases para a melhoria contínua (Krichbaum, 2008).

Na definição de procedimentos standard para as operações deve-se ter em consideração, por um lado, a

procura da eficiência produtiva com base na melhor combinação possível dos seguintes fatores: atividade

humana, atividade dos equipamentos e o produto que se pretende produzir (Ohno & Mito, 1988). Por

outro, a normalização do trabalho deve englobar 3 componentes essenciais, nomeadamente, o Tempo de

Ciclo Padronizado, Sequência de Trabalho Padronizada e WIP Padronizado (Ohno & Mito, 1988; The

Productivity Press Development Team, 2002):

Tempo de ciclo padronizado: tempo necessário para produzir uma peça, isto é, o tempo

transcorrido entre o início e o fim da operação de produção de uma peça (Ohno & Mito, 1988;

The Productivity Press Development Team, 2002);

Sequência de trabalho padronizada: sequência de operações pré-definidas para serem seguidas

no processamento de um produto (Krichbaum, 2008; Ohno & Mito, 1988; The Productivity Press

Development Team, 2002) ;

WIP padronizado: quantidade mínima de peças necessárias em inventário para a realização das

operações de forma a garantir a continuidade do fluxo produtivo (Benetti et al., 2007; Ohno &

Mito, 1988; The Productivity Press Development Team, 2002).

A padronização foi um dos princípios fundamentais para o sucesso do TPS (Spear & Bowen, 1999)

permitindo minimizar a variação nos processos provocada pelos operários e eliminar movimentos ou a

realização de tarefas desnecessárias (Krichbaum, 2008). O objetivo é estabelecer o conjunto de

atividades ou tarefas padrão para uma operação que maximiza o desempenho e minimiza os

desperdícios – tempo, materiais e humanos – e, desta forma, aumentar o tempo produtivo da mão-de-

obra e das máquinas, durante o qual estão efetivamente a criar valor para o produto (Benetti et al., 2007;

Spear & Bowen, 1999). Além disso, permite uma redução de falhas (defeitos ou erros) com a melhor

organização e compreensão dos processos, o que se traduz, por conseguinte, numa maior qualidade

para os produtos (Benetti et al., 2007; Krichbaum, 2008).

2.3. Waste Identification Diagram

Um dos princípios fundamentais da filosofia do Lean Manufacturing assenta na procura da melhoria

contínua por parte das organizações, o que por sua vez pressupõe a eliminação constante de

desperdícios existentes no sistema produtivo. Tradicionalmente, recorre-se ao VSM apresentado na

secção anterior, para a identificação destes desperdícios durante a análise da cadeia de valor de um


24

produto, ou família de produtos. No entanto, apesar das potencialidades e vantagens conseguidas com

esta ferramenta, existem também algumas limitações evidenciadas por diversos autores:

Ferramenta de comunicação pouco eficaz: dificuldade em transmitir os resultados a outras

pessoas que não estejam familiarizados com o modo de funcionamento da ferramenta e

simbologia utilizada (Gahagan, 2012);

Abrangência de aplicação limitada: difícil de aplicar em indústrias caraterizadas por serem de

grande variedade e pequenas quantidades (Braglia, Carmignani, & Zammori, 2006);

Dificuldade em representar sistemas de produção com uma grande diversidade de produtos e

várias rotas identificadas no fluxo produtivo (Chitturi, Glew, & Paulls, 2007; Irani & Zhou, 1999).

Modelo centrado em representar fluxos de materiais e informação. Não representa o fluxo de

pessoas (Nazareno, Silva, & Rentes, 2003).

Dificuldade em identificar os desperdícios de espera, sobreprocessamento e movimentação no

mapa traçado com o VSM (Lovelle, 2001);

O transporte enquanto uma das formas de desperdício encontra-se representado no mapa

traçado com o VSM, mas o seu impacto não é mensurado (Lovelle, 2001). Além disso, as

distâncias percorridas com a transição de processos não são especificadas (Huang & Liu, 2005);

Não permite uma visualização do layout da implantação produtiva (Irani & Zhou, 1999).

Desta forma, para ultrapassar estas dificuldades, foi desenvolvida por investigadores do Departamento de

Produção e Sistemas da Universidade do Minho uma ferramenta de apoio visual que visa a rápida e fácil

visualização e compreensão do fluxo produtivo e dos desperdícios inerentes a todo o processo – o Waste

Identification Diagram (WID). O principal objetivo prendeu-se com a criação de um modelo gráfico

estandardizado capaz de representar unidades de produção e de apresentar a informação mais relevante,

do ponto de vista de engenharia industrial (Dinis-Carvalho et al., 2014).

Assim, estes diagramas descrevem as unidades de produção recorrendo a importante informação visual

que permite aos gestores identificar de forma intuitiva as principais formas de desperdício associadas ao

fluxo de materiais: inventário, sobreprodução e transporte. Além disso, esta ferramenta possibilita a

representação de várias famílias de produtos e de diferentes rotas percorridas no fluxo produtivo,

colmatando uma das grandes limitações do VSM (Dinis-Carvalho et al., 2014; Sa, Carvalho, & Sousa,

2011). As limitações que se impõe à utilização desta ferramenta referem-se ao tamanho do diagrama e à

quantidade de informação que tem que ser recolhida para permitir a sua construção (Dinis-Carvalho et

al., 2014).


25

Pela notação gráfica simples que utiliza, a potencialidade do WID reside na sua fácil compreensão e por

permitir um rápido diagnóstico visual das formas de desperdício mais relevantes no sistema produtivo. A

construção destes diagramas implica fundamentalmente a utilização de três tipos de ícones: blocos, setas

e gráficos circulares – Figura 9 (Dinis-Carvalho et al., 2014).

Figura 9 - Ícones utilizados no WID, adaptado de Dinis-Carvalho et al. (2014)

O ícone bloco representa uma estação de trabalho (ET). O termo ET é utilizado para designar qualquer

entidade que leve a cabo algum tipo de operação sobre MP, materiais, componentes ou produtos.

Normalmente, essas operações implicam modificações no produto, ao nível da sua forma física ou

química. Uma ET pode ser uma máquina, um PT manual ou representar um conjunto de máquinas,

equipamentos e pessoas tratado, para efeitos de análise, como uma única estação de trabalho. A ligação

entre os blocos é feita com o uso do ícone seta e representa o esforço de transporte entre estações.

Quanto ao gráfico circular, este ícone é utilizado para mostrar a forma como os operários despendem o

seu tempo de trabalho, isto é, com atividades que acrescentam ou não valor para o produto (Dinis-

Carvalho et al., 2014).

Os blocos são dimensionados através de 4 parâmetros (Dinis-Carvalho et al., 2014; Sa et al., 2011):

Altura do bloco: Tatk-Time (TT) e Tempo de Ciclo (TC). A altura total do bloco corresponde ao TT

enquanto a altura da parte do bloco marcada com cinzento-escuro representa o tempo da ET

(station time) ou TC. As duas variáveis são medidas em unidades de tempo (exemplo: segundos,

minutos, horas).

Largura do bloco: Work-in-process (WIP). Representa a quantidade de WIP à espera de ser

processada numa ET. A unidade de medida pode corresponder ao número de peças, peso,

comprimento, volume ou valor monetário.


26

Profundidade do bloco: Tempo de Changeover (C/O). Também designado de tempo de

preparação ou de setup, o C/O representa o tempo de mudança de ferramentas gasto na ET

quando se muda de produto. A variável é também medida em unidade de tempo por peça.

Quanto ao ícone seta, tem-se que o seu comprimento é invariável e irrelevante, podendo ser o mesmo

para todas as setas utilizadas no diagrama. Já a largura das setas varia consoante o esforço associado à

atividade de transporte analisada. Este esforço pode ser obtido pela quantidade de produtos

transportados entre ET multiplicada pela respetiva distância percorrida (unidades*metros), pelo peso

transportado entre ET (kg*metros), custo (€ ) ou outra unidade de medida que se considere apropriada no

contexto de análise (Sa et al., 2011).

Quanto ao terceiro ícone – o gráfico circular –, tem-se que este pretende transmitir aos gestores

informação sobre a forma como os operários gastam o seu tempo de trabalho, isto é, com que tipo de

operações, podendo ser apresentado em percentagem ou em custo (Dinis-Carvalho et al., 2014). Com

este ícone representam-se visualmente os desperdícios associados à utilização da mão-de-obra em

atividades que não acrescentam valor, numa perspetiva Lean, tais como esperas, movimentações,

transportes, sobreprocessamento, entre outros.

2.4. Casos de implementação de Lean Manufacturing na indústria têxtil e de vestuário

Existem vários casos de aplicação do Lean na indústria têxtil e do vestuário reportados na literatura, como

é o caso do estudo de Farhana e Amir. O objetivo de Farhana e Amir (2009) prendeu-se com a avaliação

das melhorias de desempenho conseguidas na produção através da aplicação de práticas Lean em

empresas do Bangladesh. O estudo incidiu sobre nove empresas de vestuário com a aplicação de um

questionário e entrevistas aos responsáveis pela implementação do Lean, tendo os resultados mostrado

que várias técnicas foram implementadas, nomeadamente, JIT, sistemas pull, Kaizen, 5S, Kanban, entre

outras.

Entre os benefícios conseguidos com a sua implementação estão a redução de custos graças a uma

diminuição dos níveis de inventário e aumento das unidades produzidas com o mesmo número de

trabalhadores; aumento da produtividade; redução do lead time e TC e aumento da qualidade pelo maior

controlo nos processos e maior acompanhamento junto dos clientes.

Hodge, Ross, Joines & Thoney (2011) conduziram um estudo para identificar quais eram as técnicas

Lean mais utilizadas nas empresas têxteis nos Estados Unidos assim como para perceber quais os

principais benefícios e barreiras associados à implementação do Lean Manufacturing. O estudo incidiu

sobre 11 empresas (incluindo fiação, confeção de vestuário e acabamento, corte e costura) através da

aplicação de entrevistas e visitas à implantação produtiva. As técnicas mais utilizadas pelas empresas

envolvidas no estudo foram a Gestão Visual, 5S e VSM.


27

Os principais resultados obtidos neste estudo apontam para uma redução nos tempos de produção e nos

temos de setup, redução dos níveis de inventário, redução do tamanho dos lotes, aumento da

produtividade e qualidade e a libertação de espaço na implantação produtiva. As principais barreiras que

se impuseram à implementação das práticas Lean estão relacionadas com a dificuldade em alterar os

valores enraizados na cultura das empresas. A resistência oferecida tanto pela gestão de topo como pelos

operários tem que ser ultrapassada, pressupondo-se a aceitação, comprometimento e envolvimento de

todos os colaboradores na empresa para implementar as técnicas e procurar melhorar continuamente o

sistema produtivo.

O estudo conduzido no Reino Unido por Bruce, Daly & Towers (2004) teve por base 4 casos de estudo

acerca de empresas têxteis, focando-se na gestão da cadeia de fornecimento e na forma como a filosofia

Lean contribuiu para melhorar o seu desempenho. Perante as tendências sazonais dos produtos fashion,

as empresas têm que responder rapidamente às constantes mudanças no mercado e serem capazes de

prover um rápido reabastecimento dos produtos.

Além disso, não é possível armazenar grandes quantidades de produtos devido ao seu ciclo de vida curto

justificado pelas mudanças constantes nos gostos e preferências dos consumidores. Desta forma, as

exigências que se impõe neste mercado às empresas – atender à volatilidade da procura, com um

reduzido lead time e controlo eficiente de custos – podem ser mais facilmente conseguidas através das

práticas Lean com os sistemas de produção puxada e princípios JIT que preconizam uma resposta rápida

no mercado com o uso eficiente dos recursos.


28


29

3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Neste capítulo faz-se a apresentação e caracterização da empresa Consifex – Malhas e Confeções, Lda.,

na qual se desenvolveu o presente trabalho de investigação. Assim, é apontada a localização da empresa

e identificam-se os principais marcos de desenvolvimento ao longo dos seus anos de história, as

principais metas e a missão pelas quais a organização se rege, as certificações e premiações recebidas,

assim como a sua estrutura organizacional. Procede-se com a apresentação dos principais clientes e dos

mercados onde atua, principais fornecedores e produtos, e descreve-se o funcionamento do sistema de

produção e o fluxo de materiais e informação existente.

3.1. Identificação e localização da empresa

A Consifex – Malhas e confeções, Lda., é uma sociedade por quotas nascida a 12 de Junho de 1989, na

rua São João, em Tamel São Veríssimo, no concelho de Barcelos. Em 1996, deslocalizou as suas

instalações para onde se encontrada instalada atualmente, no Parque Industrial, em Tamel S. Veríssimo,

em Barcelos. O administrador começou por comprar dois pavilhões, e depois, de forma a ampliar as suas

instalações, adquiriu o terceiro, em meados de 2008. Os pavilhões estão anexados uns aos outros,

podendo-se ver pela Figura 10, a fachada da empresa.

Figura 10 – Fachada da empresa

A empresa dedica-se à confeção de uma grande variedade de artigos de vestuário exterior de homem,

senhora e criança, para exportar para o mercado externo. Por conseguinte, e de acordo com a convenção

da Classificação das Atividades Económicas (CAE), é lhe atribuída o número 14131, ao classificar-se

como: Secção C – Indústrias Transformadoras; Divisão 14 – Indústria do Vestuário; e Grupo 131 –

Confeção de outro vestuário exterior em série.


30

3.2. História da empresa

Relativamente à história da empresa, na Tabela 1, apresenta-se um resumo com os principais marcos de

desenvolvimento da empresa, desde que iniciou a sua atividade, há cerca de 32 anos atrás, tendo desde

aí crescido internamente e reestruturando as suas estratégias para se adaptar às mudanças no mercado.

Tabela 1 - Resumo da história da empresa

Ano Acontecimento

1982 Fundação da empresa, a título individual, com o nome “Maria da Conceição Pereira Simões”, com uma força de trabalho de 3 colaboradores.

1989 Constitui-se como Sociedade por Quotas, com a designação de Consifex – Malhas e Confeções, Lda,.

1996 Empresa começa a dedicar-se à exportação de artigos de vestuário.

1996 Mudança de localização das suas instalações.

1997 Faturaram à volta de 300 000 €, no primeiro ano de exportação.

2008 Expansão das instalações, ao adquirir o 3º pavilhão.

2013 Faturação anual à volta dos 10/11 milhões de euros.

2013 Capacidade de produção e exportação mensal de 200 000 unidades, com uma força de trabalho de 65 colaboradores diretos e mais de 200 indiretos.

2014 Celebra 25 anos de existência

3.3. Estrutura Organizacional

A Consifex – Malhas e Confeções, Lda., labora, a nível interno, com 65 colaboradores, sendo

considerada, para esse efeito, como uma empresa de média dimensão, pelo Instituto de Apoio às

Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI, 2007), e por conseguinte, incluída no grupo das

pequenas e médias empresas (PME´s).

A Tabela 2 apresenta os principais dados quanto à caracterização dos recursos humanos da empresa,

tendo em consideração os fatores género, idade e grau de formação. O género dominante é o feminino,

correspondendo a mais de metade da população trabalhadora e o intervalo de idades está compreendido

entre os 20 e os 63 anos. Relativamente ao seu nível de habilitações ou grau de formação, a maioria

terminou o ensino básico – com o 4º, 6º ou 9º - enquanto que uma pequena parte detém o ensino

secundário (24.62%) e uma minoria, habilitações ao nível superior (licenciatura ou mestrado).


31

Tabela 2 - Caracterização da população trabalhadora

Género Número %

Masculino 18 27,69%

Feminino 47 72,31%

Classe de idades Número %

20-30 10 15,38%

31 - 40 26 40,00%

41 - 50 20 30,77%

51 - 60 7 10,77%

> 60 2 3,08%

Idade Mínima 20

Idade Máxima 63

Grau de Formação Número %

Sem formação 1 1,54%

Ensino Básico (4ª) 14 21,54%



Ensino Secundário (12º) 16 24,62%

Licenciatura/Bacharelato 5 7,69%

Mestrado 1 1,54%

Os colaboradores estão distribuídos pelos diferentes departamentos funcionais ou secções, entre os dois

pisos da implantação da empresa. No anexo 1 - Figura 78 encontra-se o organograma da empresa, onde

é percetível, a disposição e o nível hierárquico das diferentes unidades funcionais que o compõe e as

respetivas responsabilidades.

3.4. Missão, metas estratégicas, certificação e prémios

A missão da empresa é produzir e oferecer produtos com qualidade que satisfaçam as necessidades

diversificadas dos seus clientes, com a prestação de um serviço que se preze pela rapidez e eficiência e

que cumpra com as responsabilidades sociais e ambientais, legal e moralmente impostas.

As metas estabelecidas refletem-se na política de Qualidade, Ambiente e Responsabilidade Social adotada

pela empresa e nos compromissos assumidos pela gerência e todos os seus colaboradores. Assim, os

principais objetivos estratégicos da empresa são:

Satisfação atempada das necessidades dos clientes, cumprindo com rigor as

especificações e prazos de entrega requeridos;

Oferta de produtos competitivos;

Atribuição de uma remuneração justa de trabalho para todos os colaboradores;

Desenvolvimento racional de melhores condições de higiene, saúde e segurança do

trabalho para os colaboradores;

Minimização do impacto ambiental através da redução e separação criteriosa dos resíduos

sólidos, líquidos e gasosos;

Cumprimento respeitoso das disposições legais e regulamentares aplicáveis à atividade da

empresa;


32

Preconização da melhoria contínua da organização, acrescentando valor a todas as partes

interessadas: clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas e comunidade envolvente.

Desde a sua criação que o percurso da Consifex tem sido marcado por diversas certificações e

premiações recebidas como reconhecimento da qualidade dos seus produtos e do serviço prestado, pelas

preocupações demonstradas no âmbito da equidade social e ambiental e pelo crescimento conseguido

pela empresa, em função da sua estratégia de negócio. Na Figura 11 estão ilustradas as certificações

recebidas pela empresa.

Figura 11 - Certificações da empresa

A Consifex está certificada pelo sistema de certificação internacional OEKO-TEX® Standard 100,

desenvolvido para controlar e minimizar os efeitos nocivos das substâncias contidas nos têxteis para a

saúde e o bem-estar das pessoas. Os artigos da Consifex incluem-se na Classe II, referindo-se àqueles

que que estão em contacto direto com a pele do ser humano. Os produtos que tenham sido testados com

êxito poderão eventualmente ser comercializados com um rótulo, que serve para comprovar que o

produto cumpre com as especificações ecológicas impostas no âmbito da certificação, desde que a

empresa cumpra com determinados pré-requisitos e tenha sido concedida autorização prévia pelo

Instituto responsável - neste caso, o Centro Tecnológico das Indústrias Têxtil e do Vestuário de Portugal

(CITEVE).

A empresa recebeu também um certificado de conformidade pelo Institute of Marketecology (IMO),

segundo a Global Organic Textile Standard (GOTS) 3.0, norma líder mundial relativamente a têxteis

fabricados a partir de fibras orgânicas. Assim, esta certificação atesta a presença do algodão orgânico nas

malhas utilizadas pela Consifex na produção de certos produtos. Além dessas, recebeu a certificação

Business Social Compliance Initiative (BSCI) que estabelece um código de conduta relativamente ao qual

a empresa se compromete a reconhecer as normas estabelecidas e a tomar as medidas necessárias para

garantir a sua implementação. São várias as áreas de atuação abrangidas no código de conduta em

termos sociais e ambientais – Figura 12.


33

Figura 12 - Áreas abrangidas pelo código de conduta BSCI

Relativamente aos prémios recebidos, a Consifex foi distinguida pela qualidade do seu desempenho,

sendo-lhe atribuído o estatuto de PME Líder 2013 pelo IAPMEI. A empresa foi também reconhecida no

domínio do Comércio e Exportação ao ser galardoada com o prémio Golden Award for the Commercial

Prestige 2011 na 40ª cerimónia do International Trophy for Quality, em Madrid. Deve-se notar que foi a

primeira empresa portuguesa a receber um prémio neste âmbito. Ainda no âmbito da exportação, a

empresa obteve recentemente o estatuto Top Exporta Santander 2013, um prémio atribuído pelo banco

Santander Totta às empresas exportadoras que se destaquem nesta vertente, segundo um conjunto de

critérios económico-financeiros quantitativos que têm que ser cumpridos. As diferentes premiações

referidas apresentam-se na Figura 13.

Figura 13 - Premiações recebidas pela empresa

3.5. Fornecedores

A Consifex, para enaltecer a sua vantagem competitiva e garantir respostas rápidas e eficientes às

necessidades do mercado, aposta na escolha estratégica dos seus parceiros, recorrendo à

subcontratação de vários tipos de serviço. A Tabela 3 lista os principais fornecedores de MP e acessórios.


34

Tabela 3 - Principais fornecedores de MP e acessórios

Designação Especificação Serviço

Malhas e Tecidos Venda de MP

Fitas de tecido, cordões e passamanarias

Venda de Acessórios Rendas, fitas de cetim

Etiquetas de cartão

Etiquetas de composição

Na Tabela 4 apresentam-se os principais fornecedores contratados pela empresa para a realização dos

seguintes serviços: estampagem (por peça e por metro), bordados (por peça), tingimento e transporte de

mercadorias para expedir os produtos para os clientes.

Tabela 4 - Principais fornecedores (serviços diversos)

Designação Especificação Serviço

Estampagem (por peça)

Estamparia

Estampagem (por metro)

Bordado (por peça) Bordados

Tingimento Tinturaria

Transporte Transporte

de mercadorias

O processo de confeção das peças de vestuário, salvo raras exceções, é sempre realizado externamente,

recorrendo a cerca de 15 empresas contratadas para esse efeito. Já o processo de corte é na sua

maioria, realizado internamente, embora haja uma pequena parte desta fase produtiva alocada a

empresas externas. Na Tabela 5 encontram-se as principais confeções subcontratadas pela empresa.

Tabela 5 - Principais confeções subcontratadas

Talento Turquesa Unipessoal, Lda Machado & Lopes Unipessoal, Lda

Durão e Silva Confeções Fermef Confeção Unipessoal, Lda

Laços de Veludo – Confeção Unipessoal, Lda M.F.R.B. Confeção de Vestuário, Lda

Padrões Neutros Unipessoal, Lda Mendes e Costa Confeções, Lda

PersonOriginal, Lda Carfelitex – Indústria e Comércio de Confeções, Lda

Morcapil – Empresa de Confeções, Lda IRV Têxtil, S.A

Afonso Ferreira Martins Unipessoal, Lda Meneses Confeções, Lda

Carfetil – Malhas e Confeções, Lda Malhas Fugidas – Confeções, Lda

Soares & Guimarães, Lda Irene Azevedo Unipessoal, Lda

Fernando Pedrosa Unipessoal, Lda Domingos e Assunção, Lda

A empresa dispõe de controladoras que têm como principal função supervisionar o trabalho efetuado nas

confeções, de forma a garantir que os produtos são feitos respeitando as especificações requeridas pelos

clientes. Algumas das empresas mencionadas na Tabela 5, tais como a PersonOriginal ou a Morcapil

encontram-se verticalizadas, e por isso, para além do processo de confeção, encarregam-se, à priori, do

processo de corte, e à posterior, do processo de acabamento e embalamento das peças. Existem outras


35

que se encarregam do processo de confeção e embalamento, ou então somente do embalamento, tendo

então a Consifex um vasto leque de fornecedores, que prestam vários tipos de serviços, para garantir a

realização do processo produtivo ao longo das suas diferentes fases.

3.6. Mercados e Principais Clientes

O crescimento sustentado na qualificação dos colaboradores e no Know-How adquirido ao longo das

últimas décadas de atividade tornou a Consifex numa empresa sólida e inovadora, que em colaboração

com os seus parceiros de negócio, tem crescido ao longo dos últimos anos, desde que passou a dedicar-

se ao setor da exportação. Tudo o que a empresa produz destina-se, fundamentalmente, ao mercado

externo, sendo os principais volumes de bens exportados para a Europa, para países como a França,

Holanda, Alemanha e Itália. Os principais mercados estão representados na Figura 14.

Figura 14 - Principais mercados de exportação

A empresa exporta maioritariamente para o mercado externo, sendo de notar que em 2013, as principais

receitas provieram do serviço prestado a marcas alemãs como a ESPRIT, representando mais de metade

do valor conseguido, e a BOVIVA que em conjunto com a primeira, perfizeram 70% da faturação obtida.

Para além destes, a POPOV, LCS e SUMMUM também se incluem na lista dos clientes com maior

representatividade em termos do valor de vendas, tal como mostra a Tabela 6.

Tabela 6 - Principais clientes

Clientes Logotipo Turnover

ESPRIT

5 913 800 €

POPOV

1 000 000 €

BOVIVA

1 341 000 €

LCS

1 245 600 €

SUMMUM

801 000 €

TOTAL 10 301 400 €


36

3.7. Produtos

A Consifex dedica-se à conceção, produção e comercialização de produtos de vestuário exterior para o

mercado externo. A empresa produz maioritariamente artigos para senhora, sendo uma pequena parcela

destinada para a produção de artigos para homem e criança/bebé, tanto para género feminino como

masculino. A sua oferta caracteriza-se por ser bastante diversificada e personalizada, procurando

responder à qualidade e autenticidade desejadas pelos clientes para os seus produtos. Na Figura 15

apresentam-se diversas gamas de produtos para os diferentes segmentos: senhora, homem, criança e

bebé.

Figura 15 - Gama de produtos

3.8. Descrição geral do sistema produtivo

Nesta secção faz-se uma breve descrição do funcionamento das secções funcionais e do fluxo de

materiais ao longo do processo produtivo. Adicionalmente, caracteriza-se o fluxo de informação desde que

são recebidos os pedidos dos clientes no departamento comercial.

3.8.1. Implantação produtiva, fluxos de materiais e processo produtivo

As instalações da Consifex têm uma área total de cerca de 3982 m² distribuídos entre três pavilhões

industriais, ligados entre si, e estão divididos em dois pisos: piso 0 e o piso 1. O piso 0 corresponde ao

espaço fabril onde se realiza toda a atividade produtiva, estando estrategicamente divido em três secções

funcionais distribuídas, cada uma delas, por um dos pavilhões que a empresa possui. No piso 1 estão os

departamentos administrativos, financeiro e comercial, assim como o gabinete Computer-Aided Design

(CAD) e de coleções.


37

A secção 1 do piso 0 corresponde ao armazém de matérias-primas (MP) da empresa, na secção 2

realiza-se o corte das malhas/tecidos e na secção 3 estão instalados três setores, nomeadamente, o da

costura, acabamento e o da expedição. A Figura 16 mostra esquematicamente essas secções enquanto o

layout do espaço fabril elaborado pelo autor pode ser consultado no Anexo 2 - Figura 79.

Figura 16 - Secções funcionais da implantação produtiva

O fluxo de materiais inicia-se com a receção da MP no armazém e termina na secção 3 com o produto

final pronto para ser expedido para o cliente. Ao longo do processo produtivo, realizam-se várias

operações, dentro da fábrica, e com recurso à subcontratação de serviços especializados, fora desta, por

entidades externas.

A Figura 17 pretende esquematizar o fluxo geral do processo produtivo, em que a vermelho estão

representadas as operações realizadas por empresas externas, nomeadamente o processo de tingimento,

estampagem/bordado assim como a costura e revista dos produtos.

Figura 17 - Esquematização do processo produtivo

A MP é comprada em cru mas passa primeiro pelas empresas de tingimento antes de ser enviada para a

empresa. A receção da malha/tecido, já tingida, é feita na secção 1, correspondente ao armazém de MP

– Figura 18. Esta, depois de ser aprovada no teste de inspeção e qualidade é devidamente armazenada.


38

Figura 18 - Secção 1 (armazém de matérias-primas)

Na secção 2 realiza-se a operação de corte da malha/tecido utilizado na fabricação dos produtos – Figura

19. Os rolos são transportados do armazém até esta secção para sofrer o processo de estendimento e

corte, com recurso a máquinas automáticas especializadas. Se se tratar de tecidos/malhas com riscas, a

estendida é realizada manualmente por dois operários antes de a MP ser cortada na máquina de corte.

Para cortes mais pormenorizados e precisos, a empresa dispõe de uma serra de fita, e para cortar o

colarete, têm uma máquina própria para realizar essa operação.

Figura 19 - Secção 2 (corte)

O processo de confeção das encomendas dos clientes é realizado por empresas externas, e por isso, os

encaixes das peças (frentes, costas, mangas, entre outros) depois de cortados, são organizados por lotes

para serem enviados para as confeções. Os encaixes que necessitem de ser estampados/bordados são

enviadas para as estamparias/bordados a partir desta secção. O processo de confeção das amostras e

dos protos (designação dada aos protótipos), por sua vez, é realizado internamente, no setor de costura

na Secção 3, por um grupo de costureiras. A Figura 20 apresenta o setor de costura, estando dividido em

duas áreas, uma para a confeção de amostras e outra para a confeção de protótipos e das coleções.


39

Figura 20 - Secção 3 (setor de costura)

Além do setor de costura, a secção 3 tem ainda os setores de acabamento e expedição. As peças depois

de serem confecionadas são enviadas de volta para a empresa para serem acabadas, o que implica

passarem pelo processo de engomagem, dobragem, etiquetagem e embalagem. Depois de engomadas,

as peças são levadas para uma mesa para serem dobradas, e depois para outra mesa de trabalho onde

se realizam as operações de etiquetagem e embalagem das peças. Na Figura 21 é apresentada a vista

geral do setor de acabamento.

Figura 21 - Secção 3 (setor de acabamento)

As peças embaladas são transportadas em carrinhos rolantes até ao setor de expedição, ilustrado na

Figura 22. Aqui as peças são colocadas em caixas de cartão, que depois são fechadas e identificadas

para prosseguirem no embarque para os clientes.


40

Figura 22 - Secção 3 (setor de expedição)

3.8.2. Fluxo de informação

O processamento de informação é suportado por um sistema informático, designado de PROTextil e que

funciona como uma base de dados que faz a interligação entre os vários departamentos e secções

funcionais da empresa, permitindo entre outras funcionalidades, o registo das encomendas dos clientes e

a emissão de Ordens de Fabrico (OF), a gestão de stocks de MP e dos produtos acabados e a gestão dos

planos de corte, confeção e embalagem.

O fluxo de informação geral da empresa está representado através de um fluxograma no Anexo 3 - Figura

80 evidenciando os principais processos realizados na sequência do pedido de uma encomenda por uma

cliente. O fluxo inicia-se com a receção do processo do cliente, via e-mail, no departamento comercial,

com o pedido de uma amostra. Neste processo constam as especificações exigidas pelo cliente para o

seu produto, incluindo uma tabela de medidas, que têm que ser seguidas à risca na elaboração da

amostra.

Com esta informação, a comercial responsável pelo processo começa por gerar uma nova ordem de

fabrico no PROTexil, onde introduz informação sobre o modelo. Veja-se o exemplo na Figura 23 do registo

efetuado no programa relativamente a uma sweatshirt. Verifica-se que vários tipos de dados foram

introduzidos numa das opções do programa Dados Modelo, tais como o tipo de MP utilizada e a

composição do modelo, a cor e os tamanhos disponíveis para o modelo, havendo também outras opções

no menu para inserir as medidas da peça assim como o consumo.


41

Figura 23 - Ficha técnica de uma Sweatshirt no PROTextil

Com a aprovação da amostra pelo cliente, procede-se com uma análise dos consumos do modelo em

termos de MP, acessórios, estampados/bordados, e depois com a retificação das marcadas para o plano

de corte, caso tenha havido alguma alteração sugerida pelo cliente nas medidas depois de avaliar a

amostra. Seguidamente faz-se a requisição das MP e inicia-se a programação da produção no corte, pelo

Diretor de Produção.

Com base nesta programação é feito o planeamento de corte diário, pelo chefe de corte, e a gestão dos

subcontratados que serão responsáveis pelo processo de confeção dos modelos, pelo encarregado geral

das confeções. A chefe do setor de acabamento controla as encomendas que vêm das confeções, tendo

que gerir a produção que é feita tanto dentro como fora da empresa, e garantir que estas estão prontas

dentro do prazo para serem enviadas para os clientes nos dias de embarque especificados no mapa de

expedição semanal.


42


43

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRITICA DA SITUAÇÃO ATUAL

Este capítulo faz uma caracterização das secções funcionais da empresa e uma análise crítica às

mesmas, para identificar problemas no atual sistema produtivo. As análises efetuadas incluem um estudo

sobre o estado das máquinas e dos equipamentos utilizados na empresa e acerca das competências

atuais dos colaboradores para aferir o seu grau de polivalência. Para avaliar as condições ergonómicas

nos PT, procedeu-se em primeiro lugar, à aplicação de um questionário aos colaboradores, e depois fez-

se uso da ferramenta, Rapid Entire Body Assessment (REBA), para identificar e avaliar posturas de risco.

Uma análise mais aprofundada ao setor de acabamento na secção 3 da empresa foi feita com o intuito

de identificar desperdícios através da utilização da ferramenta Waste Identification Diagram (WID) e

avaliação da configuração atual do layout.

4.1. Caracterização das Secções Funcionais

A caracterização baseou-se na observação dos processos e principais operações desempenhadas nas 3

secções funcionais, dos atuais procedimentos de trabalho e comportamentos dos operários nos seus PT.

4.1.1. Secção 1 – Armazém de Matérias-Primas

Na secção 1 armazenam-se MP (rolos de malha ou tecido) assim como caixas de cartão – Figura 24. As

malhas/tecidos são utilizados para serem incorporadas no processo de produção das peças de vestuário.

As caixas de cartão são fundamentalmente utilizadas na secção 3 no setor de expedição para

acondicionar o produto final antes de ser expedido para o cliente.

a) b)

Figura 24 - Materiais armazenados: a) rolos de malha/tecido; b) caixas de cartão

A Consifex encarrega-se pessoalmente de ir buscar os rolos encomendados às tinturarias sendo depois

descarregados no armazém. Quer isso dizer que a MP, em cru, é enviada diretamente dos malheiros

para as tinturarias e depois já vem tingida para a empresa. Quando chega ao armazém, um operário é

responsável por efetuar uma inspeção física à malha para verificar se esta está em conformidade com as

especificações requeridas pela empresa aos fornecedores. Para além de aferir o peso e se a cor da


44

malha/tecido está de acordo com aquilo que foi pedido pelo cliente, o colaborador procede ainda à

verificação de outras caraterísticas tais como a gramagem, largura, comprimento e área, assim como à

realização dos testes de encolhimento.

Ao longo de todo o processo de inspeção e controlo, se em algum momento se verificar que alguma

caraterística ou medida não está em conformidade com aquilo que foi pedido, os rolos da malha ou

tecido respetivos são identificados com uma etiqueta visível onde se lê “Não conforme”. As MP são

depois devolvidas aos fornecedores para serem repostas o mais depressa possível e dentro da

conformidade exigida quanto à sua qualidade – Figura 25.

Figura 25 - Malha não conforme

A MP, depois de ser aprovada na inspeção, segue um dos dois possíveis caminhos no fluxo de material,

dependendo do fim a que se destina: para produção ou para a elaboração das amostras/protos. Os rolos

de malha utilizados para a produção das encomendas dos clientes são colocados em carrinhos rolantes e

transportados com recurso a uma empilhadora. Estes carrinhos, tal como mostra a Figura 26 são

empilhados uns por cima dos outros servindo de prateleiras para armazenar a MP até à altura desta dar

entrada no processo produtivo.

Figura 26 - Armazenagem das MP para a produção das encomendas

A empresa necessita ainda de malhas ou tecidos para a elaboração dos protótipos/amostras e para a

produção das coleções. As quantidades requisitadas para esse fim são consideravelmente menores,

comparativamente, com as necessidades de MP para a produção das encomendas. Normalmente os

rolos para a produção das encomendas são identificados através de um papel onde normalmente consta


45

o cliente, número da OF, cor da malha e o número da partida. Este papel é colocado para identificar um

conjunto de rolos de malha com as mesmas características e por norma associados à mesma OF - Figura

27.

Figura 27 - Identificação geral da MP

Mas em muitas situações armazenam-se diferentes tipos de malha no mesmo carrinho havendo a

necessidade de identificar cada rolo individualmente. Isto é feito através da utilização de uma etiqueta de

cartão onde consta o nome do cliente, composição, gramagem, cor, nº da OF e a data correspondente à

data de entrada da MP em armazém. Os rolos das amostras/protos são identificados com a mesma

etiqueta, mudando apenas a cor do cartão. Cada carrinho rolante utilizado para armazenar os rolos está

identificado com um nome de uma das colaboradoras do departamento comercial (Adília, Carolina,

Cecília ou Armanda) e com uma cor associada (vermelho, azul, verde ou roxo) – Figura 28.

Figura 28 - Identificação dos carrinhos e dos rolos

Desta forma, é anexada uma etiqueta aos rolos, com a cor correspondente à comercial responsável pelo

processo do cliente que efetuou o pedido do proto/amostra e para o qual a respetiva malha foi

requisitada. Para o colaborador do armazém proceder à identificação das malhas, dispõe de uma lista

dos clientes alocados a cada comercial que vai sendo atualizada e está afixada junto ao seu posto num

placard.

As quantidades sobrantes do processo de corte, tanto para produção como para amostras, são colocadas

em inventário no armazém, com o intuito de puderem ser aproveitadas. Desta forma, podem por um

lado, ser utilizadas para as repetições de encomendas ou, por outro, para a elaboração de um proto ou


46

amostra que seja necessário fazer para os clientes. As sobras são colocadas em prateleiras, sem nenhum

critério específico de organização – Figura 29. Em termos de registo, quando o valor é significativo –

geralmente, para quantidades superiores a 40 quilos – anota-se em papel o tipo de MP e o respetivo

valor (em quilos) que passa a estar disponível no armazém para ser utilizado numa futura encomenda.

Figura 29 - Inventário de MP (sobras da produção)

O controlo do inventário é feito visualmente pelo colaborador que verifica nas prateleiras se estão

disponíveis as MP que são solicitadas. Normalmente, de três em três meses, é feita uma limpeza geral ao

armazém, aproveitando-se para inspecionar toda a MP inventariada, para apurar o seu estado e o seu

grau de utilidade. São mantidas em armazém as que estão em bom estado e que se preveem que

possam ser utilizadas futuramente. Aquelas em bom estado mas com um baixo nível de probabilidade de

serem utilizadas são vendidas, enquanto que as encontradas em mau estado são deitadas fora.

4.1.2. Secção 2 - Corte

Na secção de corte realiza-se o processo de corte da MP. O processo produtivo inicia-se com a estendida

dos rolos de malha para depois serem cortados os encaixes dos modelos. Os encaixes dizem respeito às

costas, mangas e aos outros componentes constituintes de uma peça que depois de cortados, são atados

em lotes para serem enviados para as empresas subcontratadas onde é realizado o processo de

confeção. Além do corte dos encaixes, é necessário preparar o colarete quando os modelos assim o

exigem, o que é feito numa máquina própria de colarete, depois da malha ter sido estendida. O colarete é

depois enviado juntamento com os lotes para as confeções. A Figura 30 esquematiza todo o processo

produtivo que tem lugar nesta secção.

Figura 30 - Processo produtivo na secção do corte


47

Para se proceder à realização do processo produtivo de corte, a secção conta com a colaboração de 6

operários divididos entre 4 estações de trabalho (ET), orientados por um chefe de secção. Neste caso,

cada operação identificada anteriormente (estender, cortar encaixes, cortar colarete, formar lotes) foi

associada a uma estação de trabalho, numeradas de 1 a 4.

Cada operário está afeto a um PT, podendo haver mais do que um posto associado a uma estação. Por

exemplo, na ET1 existem 2 PT em que 2 colaboradores são responsáveis por estender a malha. Esta

operação realiza-se com recurso a uma máquina de estender automática, havendo para o efeito 3 à

disposição, embora só duas delas sejam normalmente utilizadas. Na Tabela 7 é feita uma descrição

resumida das atividades realizadas em cada ET, sendo também descrito o número de PT associado a

cada estação e a forma como as operações são realizadas.

Tabela 7 - Descrição das ET na secção do corte

ET PT Designação da

Operação Tipo Operação Máquina Descrição

1

E1.O1

Estender Automático

Máquina de

estender com carro automático

Os rolos de malha são colocados na máquina automática para formar os

colchões (número de folhas, estendidas e cortadas, sobrepostas umas por cima

das outras). Também se estende a malha utilizada para o colarete.

E1.02

2

E2.01

Corte dos moldes Automático

Máquina de corte

com mesa automática

Os colchões são arrastados até à mesa de corte automática para serem cortados os moldes do modelo

(designados "encaixes": costas, frentes, mangas, golas, entre outros).

E2.02

3 E3.01

Lotes Manual - Os encaixes dos modelos são

agrupados, por tamanhos, em lotes. E3.02

4 E4.01 Corte do colarete Automático Máquina de cortar colarete

As folhas de malha são unidas na máquina de corte e cose e depois

colocadas na máquina de colarete para serem cortadas em forma de rolinho.

O processo produtivo tem início com a entrega das folhas de planeamento da produção, pelo chefe da

secção aos operários responsáveis pela estendida da malha, na ET1. Através desse documento, estes

sabem aquilo que está programado para ser estendido diariamente e qual a ordem e prioridade que tem

de ser dada aos modelos. Para começarem a estender, os operários deslocam-se até aos carrinhos

rolantes deixados à entrada da secção, para irem buscar os rolos de malha. O transporte é feito

manualmente por um ou pelos dois operários, dependendo do peso dos rolos (5 a 20 quilos), sendo os

rolos colocados no sistema de alimentação da máquina automática de estendimento.

O objetivo do estendimento é a formação do colchão, correspondente ao número total de folhas de

malha/tecido necessárias para depois cortar as encomendas de acordo com o que foi definido

previamente no plano de corte. O colchão é assim formado através da acumulação de folhas, sobrepostas

umas por cimas das outras, alinhadas em comprimento e largura.


48

Para a maioria das encomendas, a estendida é feito com uma máquina automática que consiste num

carro móvel que se movimenta pelas guias nas bordas da mesa de estendimento e desenrola

automaticamente o rolo de malha. A Figura 31 pretende ilustrar a realização desta operação, destacando-

se alguns elementos importantes do processo, nomeadamente o colchão, a plataforma móvel e as guias

por onde a plataforma se move, entre outros.

Figura 31 - Operação de estendida da malha

O carro é conduzido pelo operário, em cima da plataforma móvel, em que este controla a velocidade do

carro e o seu sentido de direção (esquerda e direita). A estendida é feita da direita para a esquerda,

segundo a perspetiva do operário (a extremidade direita do colchão corresponde ao início do colchão e a

extremidade esquerda ao final). Desta forma, ao iniciar a operação o carro é conduzido até à extremidade

direita, para se começar a estender a primeira folha no sentido contrário.

Durante a estendida, o operador controla o processo em cima da plataforma móvel, estando atento a

defeitos que possam surgir na malha, e utiliza uma varinha para ajudar no alisamento das folhas. O carro

está equipado com lâmina de corte utilizada para cortar a extremidade esquerda da folha alinhada com o

final do colchão. Depois disso, o carro retorna à outra extremidade sem estender, para então dar início à

estendida da folha seguinte, sendo o chamado processo de estendimento com sentido e direção única

(sempre da direita para a esquerda e só com a frente da malha voltada para cima).

O papel furado evidenciado anteriormente na Figura 31 é sempre utilizado como fundo para os colchões

formados com a estendida pois facilita o transporte do colchão para a mesa de corte, na ET2, sem que

haja distorção e desalinhamento das folhas. As mesas de estendimento estão equipadas com sistema de

ar forçado, para facilitar o deslocamento dos colchões, em particular os mais pesados. Assim, o papel ao

ser perfurado permite a entrada de ar e a formação de vácuo e a compressão do colchão durante a

deslocação desde a mesa de estendimento até à mesa de corte.

O colchão, depois de ser colocado na mesa de corte, é coberto por um plástico, tendo como objetivo

ajudar na formação do vácuo e na compressão do colchão. O movimento da lâmina de corte é controlado

pela informação armazenada no computador, referente ao plano de corte elaborado pelo gabinete de

CAD. O plano de corte, risco ou marcada é o processo de definir um plano que serve de guia para o corte


49

dos componentes nas folhas de malha/tecido. O operário afeto a este PT só tem que selecionar no

computador a marcada correspondente ao modelo que está a ser produzido, para dar início à operação

do corte dos componentes na máquina de corte automática que pode ser visualizada na Figura 32.

Figura 32 - Operação de corte na máquina de corte automático

Os componentes são identificados por tamanhos e colocados em prateleiras, havendo o cuidado para não

os misturar. Em seguida, são levados pelas colaboradoras para uma mesa de apoio, para se proceder à

formação dos lotes na ET3 – Figura 33a. De acordo com o tamanho do lote (quantidades), os encaixes

são agrupados, atados e etiquetados com um cartão, que entre outras informações, identifica a OF, o

número e o tamanho do lote – Figura 33b.

a) b)

Figura 33 – a) Operação de formação de lotes; b) Etiqueta identificativa dos lotes

Os lotes são colocados em carrinhos rolantes e ficam em espera para ainda nesse mesmo dia o

encarregado geral pelas confeções preparar e enviar as encomendas às empresas subcontratadas

responsáveis pelo processo de confeção. Juntamente com os encaixes é enviado o colarete, se o modelo

exigir este componente para a peça.

A preparação do colarete é feita na ET4 com recurso a duas máquinas, nomeadamente, a de corte e

cose e a de cortar colarete. Assim depois de a malha ter sido estendida na máquina automática de

estendimento, a operária tem primeiro que pegar em cada folha de malha e coser as bordas na máquina

de costura, para depois cortar o colarete em formato de rolinho na máquina de cortar colarete – Figura

34.


50

Figura 34 - Operação de corte na máquina de colarete

4.1.3. Secção 3: Acabamento e Expedição

As peças são confecionadas pelas empresas subcontratadas e depois regressam à Consifex para serem

acabadas na secção 3 e enviadas para os clientes. O processo de acabamento dos produtos encontra-se

esquematizado na Figura 35, e compreende a realização sequencial de 4 operações distintas:

engomagem, dobragem, etiquetagem e embalagem.

Figura 35 - Processo de acabamento de uma peça de vestuário

Cada operação está alocada a uma ET onde um ou mais colaboradores são responsáveis pela sua

execução. A caracterização das ET encontra-se resumida na Tabela 8, identificando-se o número de PT

por estação e descrevendo-se o tipo de operação desempenhada, assim como a máquina/equipamento

utilizado no caso da ET1.

Tabela 8 – Descrição das ET no setor de acabamento

ET PT Designação da

Operação Tipo Operação Máquina Descrição

1

ET1.01

Engomagem Manual Ferro a vapor com

caldeira

É feita a remoção ou introdução de vincos para dar a forma desejada às peças de vestuário, segundo as exigências dos

clientes.

ET1.02

ET1.03

ET1.04

ET1.05

ET1.06

2 ET2.01

Dobragem Manual - Dobragem das peças confecionadas. ET2.02

3 ET3.01 Etiquetagem Manual - Colocar handtag (etiqueta) nas peças para

identificar o produto.

4 ET4.01 Embalagem Manual - Colocar as peças individualmente em

sacos de plástico e fechá-los.

O processo inicia-se na ET1 com a engomagem das peças nos ferros seguindo depois para a ET2 para

serem dobradas; na ET3 colocam-se as etiquetas exigidas pelos clientes para identificar os seus produtos


51

e por fim, na ET4 são embalados individualmente em sacos de plástico. Este processo visa dar uma

apresentação comercial ao produto, antes de ser enviado para o cliente e poder ser comercializado nos

seus pontos de vendas.

As peças chegam das confeções e são colocadas em carrinhos rolantes onde ficam em espera. Um

operário é responsável por efetuar uma contagem para garantir que não faltem peças e depois volta a

colocá-las no carrinho. Se for para serem acabadas externamente, as peças são enviadas para os

subcontratados juntamente com os acessórios de etiquetagem e embalagem. Quando são acabadas

internamente, as peças começam por ser transportadas até o setor de acabamento, onde ficam em

espera até á altura de entrarem para produção – Figura 36.

Figura 36 - Zona de espera das encomendas no setor de acabamento

Na ET1 realiza-se a primeira operação do processo de acabamento: engomagem das peças de vestuário.

Existem 6 PT afetos a esta estação, onde por norma, 6 operários – um em cada posto – realizam a

operação com recurso a um ferro de engomar a vapor em caldeira – Figura 37.

Figura 37 - Ferros de engomar

Esta operação de acabamento tem como principal objetivo remover ou introduzir vincos nas peças,

dependendo do artigo, de forma a dar-lhe uma apresentação cuidada, para depois poder ser dobrada. As

operárias têm à disposição duas pequenas mesas de apoio, sendo uma delas para abastecer o PT, e a

outra para colocar as peças já engomadas, quando finalizada a operação.


52

Além disso, a mesa de engomar tem aspiração localizada por causa dos vapores libertados, e os ferros

estão suspensos através de um gancho, facilitando o seu manuseamento por parte das operárias. Os PT

são abastecidos pela chefe intermédia que procura dividir os diferentes tamanhos pelos ferros para que

nas fases subsequentes, se esteja a trabalhar com um tamanho único de cada vez, para evitar que haja

mistura de tamanhos.

Depois de engomadas, as peças são transportadas pela chefe intermédia ou por uma das colaboradoras

até a uma mesa de apoio, apresentada na Figura 38. Este local corresponde à ET2 constituída por 2 PT

onde duas colaboradoras são responsáveis pelo processo de dobragem das peças.

Figura 38 - Mesa de apoio onde se realiza a operação de dobragem

As colaboradoras executam o seu trabalho de pé e têm também a responsabilidade de estarem atentas a

inconformidades que possam surgir. Desta forma, antes de serem dobradas, verifica-se se as peças não

têm defeitos (exemplo: buracos), se não foram mal confecionadas e precisam de um arranjo, se existem

linhas por rematar e também se se encontram sujas (exemplo: manchas, óleo das máquinas). Os

arranjos são feitos pelas costureiras no setor de costura. As linhas são removidas pelas próprias operárias

no seu PT.

A limpeza das peças é efetuada dentro de uma cabine de limpeza, situada por detrás da mesa onde

realizam o seu trabalho. Essa cabine pode ser vista na Figura 39 e está equipada com uma mesa de

limpeza com aspiração localizada, pistola de ar comprimido, produto tira-nódoas, e com os equipamentos

de proteção individual (EPI) exigidos para a realização da operação. Quando estas inconformidades

tenham sido resolvidas, as peças são então dobradas e deixadas em espera na mesma mesa de apoio.


53

Figura 39 - Cabine de limpeza das peças de vestuário

As ET3 e ET4 estão situadas fisicamente no mesmo local, dado que as operações de etiquetagem e

embalagem realizam-se na mesma mesa de apoio. Assim, a colaboradora responsável pela etiquetagem

vai buscar as peças já dobradas à ET2 para abastecer o seu próprio posto. A operação de etiquetagem

consiste na colocação das etiquetas para identificar os produtos dos clientes. Normalmente estas

etiquetas são anexadas à peça através de um fio ou cordão. Seguidamente, as peças são empurradas por

cima da mesa para o posto seguinte, na ET4, onde se procede ao seu embalamento que não é mais do

que colocar as peças, individualmente, em sacos de plástico personalizados, de acordo com as

especificações dos clientes. As peças embaladas são depois colocadas em carrinhos rolantes situados

atrás da mesa de trabalho – Figura 40.

Figura 40 - Mesa de apoio onde se realizam as operações de etiquetagem/embalagem

Um colaborador vai buscar os carrinhos rolantes quando estes estão cheios para os transportar para o

setor de expedição. Aqui as peças são colocadas em caixas de cartão, para depois estas serem fechadas

e identificadas, antes de serem expedidas para os clientes.

4.2. Análise crítica e identificação de problemas

Neste subcapítulo apresentam-se as análises realizadas durante a fase de diagnóstico ao sistema

produtivo da empresa, e em que tal como referido por Maia et al. (2012a) é o primeiro passo na

metodologia para implementar Lean. Assim, entre outras análises, fez-se uma análise geral do fluxo da


54

malha, classificaram-se as máquinas e equipamentos de acordo com o seu estado de atividade,

analisaram-se as competências dos colaboradores e o seu grau de polivalência, assim como as condições

ergonómicas dos PT através da aplicação de um questionário e do método REBA.

Adicionalmente, fez-se uma análise aprofundada do setor de acabamento na secção 3 que envolveu a

realização de um estudo de tempos, contagens de WIP nos PT assim como a determinação da ocupação

do tempo dos trabalhadores com atividades que acrescentam ou não valor para o produto. Os resultados

obtidos foram usados para construir o diagrama WID. Este estudo foi ainda complementado com uma

análise sobre a configuração atual do layout.

4.2.1. Análise do fluxo da malha/tecido

O fluxo produtivo principal que compreende o conjunto de operações realizado internamente para a

produção das encomendas dos clientes, evidencia o percurso percorrido pela malha/tecido entre as

secções, desde que a matéria-prima é rececionada no armazém até se obter o produto final para entregar

ao cliente, depois de passar pelas diferentes fases de transformação ao longo do processo produtivo.

Através da elaboração de um gráfico de sequência-material foi possível identificar as principais atividades

e a sua lógica de funcionamento atual, e por conseguinte, determinar aquelas que, segunda a lógica do

pensamento Lean, acrescentam ou não valor para o produto final.

Para isso, todas as atividades identificadas foram classificadas segundo uma das seguintes 5 categorias:

Operação, Transporte, Controlo, Esperas e Armazenagem. Para as atividades classificadas como

“Transporte” procedeu-se à medição das distâncias percorridas com a MP entre os postos de trabalho. A

Figura 41 mostra um extrato do gráfico de sequência-material elaborado, enquanto o gráfico completo

pode ser consultado no Anexo IV - Tabela 41.

Figura 41 - Extrato do gráfico sequência-material

A Tabela 9 apresenta, de forma sucinta, os resultados obtidos com a elaboração do gráfico de sequência,

descriminando o número das principais atividades, observadas por categoria, ao longo das três secções.


55

Por conseguinte, foi possível tirar inferências acerca da percentagem de atividades que acrescentam valor

(AV) para o produto (identificadas como “Operações”) e, em contrapartida, aquelas que não acrescentam

valor (NAV) para o produto (identificadas como “Transporte”; “Esperas”, Controlo” ou “Armazenagem).

Entre as atividades classificadas como “operações” também se distinguiram aquelas que não

acrescentam valor, mas têm que ser mantidas em prol do bom funcionamento do processo produtivo e

das condições atuais do sistema de produção.

Tabela 9 - Resultados do gráfico de sequência-material

Atividade Secção 1 Secção 2 Secção 3 Total

Operação (AV) 0 4 5 9

Operação (NAV) 1 2 2 5

Transporte (NAV) 3 12 13 28

Controlo (NAV) 1 3 3 7

Esperas (NAV) 2 5 3 10

Armazenagem (NAV) 1 0 0 1

NAV 8 22 21 51

Distância Percorrida (Metros) 23,15 82,44 60,06 166,19

% Atividades que acrescentam valor (AV) 15,00

% Atividades que não acrescentam valor (NAV) 85,00

Pela observação da tabela é possível concluir que aproximadamente 85% do total das atividades

identificadas não acrescentam valor para o produto (NAV), destacando-se o elevado número de

deslocações efetuadas, ao serem contabilizadas 28 atividades de transporte (68%). Também se incluem

aqui 5 operações que não estão a gerar valor acrescentado para o produto (10%), mas que têm que ser

realizadas para garantir um bom funcionamento do processo produtivo. Essas operações apresentam-se

na Tabela 10.

Tabela 10 - Operações que não acrescentam valor

Número Atividade 3 Teste de qualidade da malha (Pesagem, verificação da gramagem, etc)

10 Identificação e separação dos encaixes cortados

12 Operação de formação de lotes

23 Contagem das peças e controlo

31 Limpeza das peças

A título de exemplo, veja-se a atividade número 31 identificada no gráfico sequência-material no anexo IV -

Tabela 41, correspondente à limpeza de sujidade das peças confecionadas, antes de serem dobradas.

Esta operação pretende garantir que o produto é enviado para o cliente em condições apresentáveis, mas

só é realizada quando haja óleo, manchas ou outro tipo de sujidade que tenha que ser removido das

peças de vestuário. Embora seja uma operação necessária não está a acrescentar valor adicional para o

cliente, que já espera receber os produtos em boas condições, sem ter que pagar mais por isso.

A distância, em média, percorrida pela malha/tecido ao longo das três secções é de 166,19 metros.

Embora existam deslocações que não podem ser evitadas, perante o elevado número de atividades de


56

transporte identificadas considera-se importante atuar no sentido de eliminar ou, no mínimo, reduzir

algumas delas. Isto para conseguir, por um lado, minimizar as distâncias percorridas pelos trabalhadores

e por outro, para eliminar períodos de tempos desperdiçados com a alocação de recursos na realização

de atividades que não acrescentam valor ao produto.

4.2.2. Análise às competências dos colaboradores

A observação da rotina diária de trabalho nas diferentes secções permitiu constatar que a maioria dos

trabalhadores está afeta a um único PT, com um limitado número de tarefas para desempenhar. Assim,

de forma a perceber as competências atuais dos trabalhadores e o seu grau de polivalência procedeu-se

à elaboração de uma matriz de competências. O grau de competências dos colaboradores foi avaliado

segundo quatro níveis, cada qual com uma simbologia própria, tal como mostra a Tabela 11.

Tabela 11 - Grau de competências dos colaboradores

Nível Símbolo Grau de Competência

1

Não sabe executar a operação.

2

Executa a operação, mas com muitas dificuldades.

3

Executa a operação com poucas dificuldades.

4

Domina a operação e pode dar formação.

Esta matriz foi desenvolvida e aplicada pelo autor, de forma individual aos 8 colaboradores a operarem no

setor de corte na secção 2 e aos 15 colaboradores a operarem no setor de acabamento e expedição na

secção 3. Quanto à Secção 1, como há somente uma pessoa responsável pelas funções aí

desempenhadas, e este revela capacidade plena para desempenhar cada uma delas, a aplicação da

matriz para esta secção não se mostrou relevante. Todavia, por desempenhar funções esporadicamente

na Secção 2, o colaborador foi incluído na avaliação, juntamente com os restantes 8 que atuam no setor

do corte.

Note-se que, à exceção do colaborador na secção 1, cada colaborador foi avaliado relativamente à sua

capacidade para desempenhar funções, no seu posto e em outros PT, dentro do setor onde atuam. Na

secção 2 considerou-se um total de 8 operações para o setor de corte enquanto na secção 3 foram

abrangidas 5 operações para os setores de acabamento e expedição, estes dois últimos avaliados em

conjunto. A Figura 42 mostra um excerto da matriz aplicada no setor de corte e as matrizes completas

podem ser consultadas no Anexo V - Tabela 42 e Tabela 43.


57

Figura 42 - Excerto da matriz de competências dos colaboradores do setor de corte

Estas matrizes demonstram as competências atuais dos colaboradores além de poderem ser utilizadas

como um guia orientador para propor ações de formação, preconizando o aumento do seu grau de

polivalência. Pelo excerto apresentado anteriormente na Figura 42 é possível verificar que a colaboradora

nº040 apenas domina a operação de formação de lotes que executa habitualmente no seu PT. Deve-se

também notar que a colaboradora não denota quaisquer competências para a realização da maioria das

operações, sobressaindo portanto a mancha a vermelho (representa o não saber fazer as operações).

De forma geral, o grau de polivalência dos trabalhadores é baixo. Estes resultados podem-se dever tanto à

falta de planos de ações de formação, por falta de incentivo da gestão de topo, assim como à própria

resistência dos trabalhadores em desenvolverem novas competências. A idade média dos trabalhadores

está compreendida entre 30 e os 50 anos, o que faz com que muitos deles já trabalhem há muitos anos

no mesmo PT, e haja uma grande aversão à mudança e fraca predisposição para desenvolver novas

competências.

4.2.3. Análise Ergonómica aos Postos de Trabalho

Com o intuito de analisar as condições nos PT e verificar se existem necessidades de melhoria, foi feita

uma avaliação da situação atual com a aplicação de um questionário aos colaboradores, seguido da

realização de um estudo ergonómico com o método Rapid Entire Body Assessement (REBA) às posturas

percecionadas com um maior risco de ocorrência de Lesões Músculo-esqueléticas relacionadas com o

Trabalho (LMERT).

4.2.3.1. Aplicação de um questionário aos trabalhadores sobre os Postos de Trabalho

A identificação de necessidades ou oportunidades de melhoria nos PT foi feita, numa primeira instância,

junto dos colaboradores, através da aplicação de um questionário. Este pretendeu avaliar sua satisfação

relativamente ao ambiente de trabalho na empresa, a nível geral e, em particular, com as funções que

desempenham e com o seu posto. O questionário aplicado teve por base a versão adaptada por

Serranheira, Pereira, Santos & Cabrita (2003). A metodologia utilizada para a sua elaboração e

implementação, assim como para a recolha e tratamento de dados, encontra-se explicada no Anexo VI. O

questionário foi aplicado aos 34 operários fabris distribuídos pelas 3 secções da implantação produtiva, e


58

pode ser consultado no Anexo VII – Tabela 45. Os resultados extraídos da análise do questionário

encontram-se no Anexo VIII - Tabela 46.

Da sua análise se conclui que aproximadamente 76% dos inquiridos é do sexo feminino e que a classe

representativa de idades é dos 41-50 anos, com um valor correspondente de 32%. Os valores mínimo e

máximo, em metros, registados para a altura dos colaboradores foi de 1.50 e 1.79, respetivamente,

sendo a estatura média dos colaboradores de 1.64. Quase 50% dos colaboradores trabalham na empresa

há 10 ou mais anos e 52% afirmou estar há mais de 5 anos afeto ao mesmo PT, o que poderá indicar um

baixo nível de rotatividade nas tarefas e um fraco nível de polivalência.

Na Tabela 12 apresentam-se as maiores taxas de resposta obtidas para as questões feitas relativamente

às condições de trabalho gerais, notando-se que mais de metade dos inquiridos considerou-as como

sendo razoáveis.

Tabela 12 - Principais resultados obtidos nas questões sobre as condições gerais de trabalho

Perguntas Respostas %

9. Como considera o nível de ruído no seu PT? Razoável 68

10. Como considera a iluminação no seu PT? Razoável 56

11. Como considera a temperatura ambiental no inverno? Razoável 75

12. Como considera a temperatura ambiental no verão? Razoável 53

Relativamente às funções que os colaboradores executam no seu PT verificou-se que a maior parte dos

inquiridos gosta do trabalho que faz, sente-se confortável com a posição natural que assume no

desempenho das tarefas e considera que tem espaço para mover-se livremente. No que respeita à forma

de execução das operações, tem-se que estas são realizadas maioritariamente em pé e com ambos os

braços – Tabela 13.

Tabela 13 - Principais resultados obtidos nas questões sobre os PT


6. Gosta das funções que executa? Sim 65

7. Como considera a forma como se coloca para executar as suas tarefas? Confortável 81

14. Como executa o seu trabalho? De pé 61

19. Qual é o braço que utiliza frequentemente para trabalhar? Ambos 58

31. Considera que tem espaço suficiente no seu PT, para poder mover-se livremente?

Sim 83

Ainda relativamente à avaliação feita sobre as condições de trabalho dos colaboradores no desempenho

das funções, nota-se que embora a maioria tenha considerado a altura da mesa adequada para a

realização das operações (87%), ainda houve quem apontasse que a mesa devia ser mais alta ou

inclinada para facilitar a realização do trabalho, e também foi apontado por um colaborador que não

dispunha de mesa de trabalho para desempenhar as suas funções. Aqueles que executam, total ou

parcialmente, o seu trabalho sentados, acham a altura da cadeira adequada à sua altura (92%) e

ajustam-na quando necessário (100%) e quem desempenha funções nas máquinas de costura, também

considerou a distância do pé ao pedal da máquina adequada (100%).


59

Ao avaliar a perceção dos colaboradores quanto ao esforço físico exigido na realização das tarefas, tem-se

que estes consideram o ritmo de produção normal e com um grau de dificuldade razoável, sentindo-se

um pouco cansados no final do dia. Maioritariamente, os colaboradores não têm que recorrer ao uso de

forço excessiva, e não têm a necessidade de levantar e transportar cargas no desempenho das suas

funções, e aqueles que o fazem não consideram o esforço físico demasiado exigente. O peso médio da

carga mais frequentemente levantado situa-se entre os 5 e os 10 quilos. Na Tabela 14 encontram-se as

maiores taxas de resposta obtidas.

Tabela 14 - Principais resultados obtidos sobre a forma de realização das funções


8. Como é o ritmo de trabalho? Normal 79

20. Necessita de recorrer ao uso de força excessiva para efetuar o seu trabalho? Não 75

21. Necessita de efetuar o levantamento e transporte de cargas no desempenho das suas funções?

Não 67

22. O levantamento e transporte de cargas é realizado manualmente? Às vezes 55

23. Indique, por favor, em média, o peso que tem que levantar por carga? Entre 5 e 10 Quilos

55

24. Considera o esforço físico demasiado exigente no levantamento das cargas? Não 55

28. Qual o grau de dificuldade das operações que executa diariamente? Razoável 81

29. Como é que se sente no final de um dia de trabalho? Um pouco cansado

53

Embora a perceção dos colaboradores não tenha sido negativa quanto ao grau de exigência físico

imposto, tem-se que 85% (N=29) admitiu ter sentido dores, cansaço ou incómodo no corpo, nos últimos

12 meses, provocadas pelo desempenho das suas funções. Ao ser-lhes pedido que apontassem a

localização dessa dor, verificou-se que as regiões corporais com uma maior incidência foram a coluna

cervical e a lombar. De forma geral, todas as regiões corporais receberam queixas por parte dos

respondentes, podendo a distribuição dessas dores ser consultada na Tabela 15.

Tabela 15 - Zonas de incidência de dor apontadas pelos colaboradores

Localização Corporal N %

Coluna Cervical 18 64%

Ombros

Direito 2 7%

Esquerdo 4 14%

Ambos 9 32%

Cotovelos

Direito 2 7%

Esquerdo 4 14%

Ambos 2 7%

Punhos/mãos

Direito 3 11%

Esquerdo 3 11%

Ambos 3 11%

Coluna Dorsal 12 43%

Coluna Lombar 17 61%

Ancas/Coxas 7 25%

Pernas/Joelhos 12 43%

Pés/Tornozelos 12 43%

Entre aqueles que responderam à questão, a maioria (74%) revelou não ter ficado afastado do trabalho

devido a essas dores. No entanto, ainda houve 5 colaboradores (26%) a responder afirmativamente, pelo

que poderão existir funções, em que o risco de ocorrência de lesões músculo-esqueléticas seja elevado.


60

Embora a maioria tenha respondido negativamente, 12 respondentes (43%) indicaram que gostavam de

poder alternar a realização de tarefas entre estar sentado e a pé. Trata-se de um aspeto importante

considerando que grande parte da amostra permanece sobretudo de pé durante as 8 horas de trabalho,

na realização das suas funções.

Por fim, deve-se frisar que 6 colaboradores (21%) manifestaram a sua vontade em mudar de PT e 11

colaboradores (38%) disseram que não sabiam se gostariam de mudar, o que poderá ser um indício que

não estão completamente satisfeitos com as condições atuais de trabalho. Os motivos para desejarem

mudar de posto foram apontados por 4 respondentes e apresentam-se na Tabela 16, estando

relacionados com a inadaptação, desmotivação ou pelo próprio risco de lesões inerentes às atuais

funções que desempenham.

Tabela 16 - Motivos para mudar de PT apontados pelos colaboradores

Motivo para mudar de PT

"Não me sinto tão à vontade em realizar as funções que este posto exige como no anterior"

"Porque tenho hérnias na lombar"

""Nem sempre a pé nem sempre sentada, por causa da coluna"

"Porque estou cheia de fazer o que faço"

No final deste questionário foi apresentado um espaço para sugestões de melhoria nos PT, ao que

apenas 2 colaboradores (6%) responderam. Por um lado, um deles afirma já ter apresentado sugestões

de melhoria para o seu posto, mas que nada foi feito a esse respeito. Isto poderá significar que os

colaboradores não são ouvidos pelos seus superiores ou que há uma falta de feedback apropriado por

parte das chefias em relações às sugestões dadas. Por outro, o outro colaborador em questão considera

irrelevante apresentar sugestões de melhoria, tendo em conta a sua idade, podendo tratar-se de mais um

indício de uma falha, por parte das chefias, em promover e envolver continuamente todos os

trabalhadores, em atividades de melhoria.

4.2.3.2. Aplicação do método REBA

A aplicação do questionário aos colaboradores alertou para a necessidade de se proceder a uma análise

mais aprofundada para averiguar a possibilidade de ocorrência de LMERT com as posturas assumidas

nos PT.

O Rapid Entire Body Assessement (REBA), que em português significa Avaliação Rápida do Corpo Inteiro,

é um método utilizado para avaliar as posturas corporais adotadas pelos membros superiores (braço,

antebraço e mãos), tronco, pescoço e pernas, permitindo assim analisar o corpo inteiro. Tendo em conta

a relativa facilidade de aplicação e a sua abrangência, considerou-se a utilização deste método pertinente

para avaliar a probabilidade de ocorrência de lesões.


61

Através da ajuda dos colaboradores e com uma observação atenta das tarefas realizadas nos PT,

identificaram-se as principais posturas passíveis de provocarem lesões. Os passos seguintes implicaram a

atribuição e o tratamento das pontuações para cada postura selecionada, de forma a obter uma

pontuação final que permita retirar ilações sobre o nível de risco associado e a necessidade ou não de

tomar medidas para mitigar esse risco.

Na Figura 43 apresenta-se o extrato de uma das folhas de avaliação de posturas pelo método REBA

elaborados pelo autor, enquanto as folhas completas podem ser consultados no anexo IX - Tabela 54.

Estas contêm uma foto representativa de cada postura analisada, a descrição da tarefa desempenhada

pelo colaborador e a justificação para a postura ter sido selecionada. Além disso, encontra-se

descriminada a pontuação atribuída para os diferentes segmentos corporais e a pontuação final obtida

para a postura do colaborador.

Figura 43 - Extrato da folha de avaliação da postura 6 com o REBA

O conjunto de procedimentos seguidos no REBA para o tratamento das pontuações está descrito no

Anexo VIII. Os resultados obtidos estão sintetizados na Tabela 17, apresentando-se as posturas

analisadas por ordem crescente quanto ao seu nível de risco.


62

Tabela 17 - Resultados da avaliação das posturas com o REBA

Secção Nº Postura Pontuação

REBA Nível Risco Nível Ação Ação

3 9 4 Médio 2 Necessária







3 10 10 Alto 3 Necessária brevemente

2 3 11 Muito alto 4 Necessária de imediato

3 6 12 Muito alto 4 Necessária de imediato

Com a cor vermelha estão identificadas as posturas nº 3 e 6, sendo aquelas com um maior nível de risco

quanto à probabilidade de ocorrência de lesões músculo-esqueléticas e portanto com uma maior urgência

de atuação. A postura 3, com a segunda maior pontuação atribuída, corresponde à postura assumida

pela colaboradora para transportar os encaixes (frentes, costas, etc) das prateleiras para a mesa de lotes,

depois de terem sido cortados na máquina de corte (Secção 2). A distância entre as prateleiras e a mesa

de trabalho faz com que, muitas vezes, a colaboradora sobrecarregue o seu ombro com peso excessivo

(entre os 10 e os 20 quilos), para evitar ter que fazer duas deslocações para ir buscar trabalho.

A postura 6 obteve a pontuação mais alta com a aplicação do REBA e é representativa da postura

incorreta assumida pelas colaboradoras que estão afetas aos ferros, no setor de acabamento (Secção 3).

Aqui destaca-se a utilização excessiva dos membros superiores para o desempenho da função, as

posturas inadequadas (curvatura do tronco e do pescoço) provocadas pela altura inadequada da mesa de

engomar, assim como o elevado grau de sedentarismo provocado pela manutenção da mesma postura

(em pé) durante a operação e durante todo o horário de trabalho.

Também a postura 10 merece atenção dado que a pontuação obtida indica um nível de risco alto. A

postura incorreta é desencadeada pela facto do colaborador ter que se curvar constantemente para

colocar as peças embaladas nas caixas, uma vez que não possui uma bancada ou mesa de trabalho

onde possa desempenhar esta função.

4.2.4. Falta de procedimentos no controlo de qualidade

Ao analisar os procedimentos de trabalho, constatou-se que não são aplicadas práticas de controlo

apropriadas relativamente à qualidade, tanto da MP enviada pelos fornecedores, como do produto final

obtido do processo de produção. Em seguida apresentam-se os dois casos analisados de forma mais

detalhada.


63

4.2.4.1. Controlo de Qualidade das MP

Os problemas que possam advir da falta de um controlo apropriado das MP numa fase inicial do

processo produtivo puderam ser expostos através da análise de uma situação real na empresa. Assim,

durante um dia de trabalho, o autor verificou que a produção estava parada na secção do corte. Os

colaboradores andavam atarefados com a realização de uma inspeção a uma encomenda, que tinha sido

enviada para trás por uma das confeções subcontratadas, alegando que a malha apresentava defeitos,

nomeadamente, vincos nas camisolas. Para perceber as causas que estariam na origem da produção

defeituosa e o porquê do defeito não ter sido detetado mais cedo, aplicou-se a técnica 5 Porquês (ou 5

Why, em inglês) sendo um método de análise simples. A Tabela 18 apresenta a análise efetuada com o

auxílio do chefe intermédio no corte, tendo sido aplicados mais do que 5 porquês para se chegar à raiz

do problema. A ordem das perguntas segue um raciocínio lógico mantido na conversa entre o autor e o

chefe do setor em que, desde a primeira até à última questão, procurou-se conhecer e aprofundar a

situação em causa até se chegar à raiz do problema.

Tabela 18 - Análise com a técnica 5 Porquês para identificar as causas dos vincos nos polos 1 WHY Porque é que as peças apresentam vincos?

A malha estava partida, daí o aparecimento dos vincos nas camisolas.

2 WHY Porque é que a malha está partida?

Porque a qualidade da malha é fraca. A culpa recai sobre o malheiro (fornecedor) mas a empresa é que arca com as responsabilidades. É tudo prejuízo para a Consifex.

3 WHY Porque é que tudo prejuízo para a empresa?

Porque a partir do momento em que a malha sofre qualquer transformação no processo, o fornecedor deixa de ter responsabilidade sobre a malha, quer esteja em conformidade ou não. Neste caso, a responsabilidade passou a ser totalmente da empresa, a partir do momento em que malha foi estendida e cortada.

4 WHY Porque é que a malha foi cortada nesse estado?

Ao estender a malha, o colaborador responsável está atento a eventuais defeitos que possam surgir mas o problema não foi detetado.

5 WHY Porque é que o problema não foi detetado?

Porque da posição natural do trabalhador, ao estender, os vincos existentes na malha não eram visíveis

6 WHY Porque é que não era visível?

Há determinado tipo de defeitos que apenas são visíveis de um determinado ângulo. A própria luz também influencia às vezes. É muito complicado, em certas situações, detetar os problemas na malha antes de a cortar.

7 WHY Porque é que não se faz um controlo mais rigoroso à qualidade da malha?

Porque um controlo apropriado só poderá ser feito através de um processo de revista completo aos rolos de malha antes de estes serem estendidos. Isso implicaria um investimento numa máquina própria de revista, e além disso, na alocação de uma pessoa para poder efetuar esse tipo de controlo. Para rever todos os rolos de malha que alimentam diariamente o setor do corte, provavelmente seriam necessárias 2 máquinas e 2 colaboradores, o que duplicava o investimento.

8 WHY Porque é que o investimento não é feito?

Porque o investimento pode não ser rentável. São casos esporádicos e talvez não se justifique o custo-benefício.

A análise efetuada realça desde já a necessidade de haver um método eficaz de controlo de qualidade da

malha, numa fase embrionária, antes que esta sofra qualquer transformação no decorrer do processo

produtivo. Isto porque a relação contratual estabelecida dita que a partir de momento em que a MP sofra

alguma transformação, que a responsabilidade sobre esta é transferida integralmente dos fornecedores

para a empresa. Quer isto dizer que a malha, ao ser cortada, o que acontece à medida que se estende


64

cada folha para formar o colchão no processo de estendimento, passa a ser da responsabilidade da

Consifex sem direito a reembolso, ainda que tenha sido enviada pelo fornecedor com problemas de não

conformidade.

Além disso, a técnica 5Why permitiu fazer um levantamento das principais causas que levaram a que os

vincos tenham passado despercebidos aos olhos de quem controla a malha antes que seja cortada.

Através da utilização do diagrama de Ishikawa ilustrado na Figura 44 apresentam-se essas causas

segundo a categorização 5M1E (Machine, Men, Management, Material, Method e Environment).

Figura 44 - Diagrama de Ishikawa para as falhas no controlo de qualidade da malha

O colaborador faz o controlo de qualidade da malha enquanto está a estender os rolos, na máquina

automática. O processo de inspeção mostra-se, por um lado, inadequado, uma vez que ao ser realizado

em simultâneo, com o estendimento, faz com que seja muito rápido e condicionado pela velocidade

usada na máquina para estender as folhas.

Por outro lado, o processo é falível, tal como o problema em análise comprova, em que os defeitos

passaram despercebidos ao colaborador enquanto estendia. Existem alguns fatores que condicionam o

grau de dificuldade na deteção de defeitos na malha tais como as condições de iluminação e/ou o ângulo

de visão assumido durante a inspeção. Neste caso, a postura natural assumida pelo colaborador em cima

do carro móvel não possibilitou a identificação de problemas com a malha. Além disso, deve-se notar que

o facto de o estendimento realizar-se num só sentido e sempre com a frente da malha virada para cima,

faz com que alguns defeitos possam não ser detetáveis, se só poderem ser identificados nas costas da

malha.

Antes de iniciar a produção foi feita uma revisão mais minuciosa a um dos rolos de malha que seria

utilizado para a produção das encomendas em questão. Não obstante a malha revistada ter denotado

alguns indícios de não conformidade, considerou-se que o problema não era muito grave e, por

conseguinte, não implicava uma reposição da MP. Contudo, uma proporção considerável da malha que


65

não foi revista viria a ser estendida e cortada, sem que se notassem os problemas de maior gravidade

relativamente aos vincos, causadas pela malha partida. Desta forma, apurar o estado da malha com base

na revisão de um ou dois rolos mostra ser uma medida pouco fiável, uma vez que o facto dos rolos

revistos não apresentarem defeitos, não implica que o mesmo aconteça para os restantes.

O controlo dos defeitos é realizado enquanto o colaborador está a estender a malha, o que faz com que a

sua atenção não esteja somente direcionada para a deteção de defeitos, mas também para a realização

da sua função. O processo de estendida não é particularmente lento, o que aliado ao facto dos

colaboradores terem que cumprir com a produção programada diariamente, faz com que a pressa

também comprometa a deteção de problemas na malha.

Perante o problema atual, uma das maneiras de colmatar a falha existente no processo de controlo de

qualidade, adiantadas pelo chefe da secção de corte, passaria pela aquisição de uma máquina própria de

revista. Contudo, este questiona-se quanto à sua necessidade de utilização, por considerar que estes

problemas não acontecem com muita frequência e portanto não justificam o investimento. Como não há

nenhum registo deste tipo de defeitos, da sua frequência de ocorrência e dos problemas inerentes

relacionados com as paragens de produção para trabalhos de inspeção ou retrabalho, torna-se difícil

justificar a necessidade ou não, da empresa adquirir uma máquina de revista.

Ainda assim, procurou-se determinar de forma aproximada, os custos de não conformidade em que a

empresa incorreu com o problema em questão. Este custo teve por base o retrabalho que teve que ser

feito para colmatar a produção defeituosa. Através da inspeção que os colaboradores efetuaram às peças

foi feito o registo do número de peças que tinham que voltar a ser produzidas para três OF´s distintas.

Sabendo o número de peças com defeito para cada OF e através da determinação do custo imputado à

produção de uma peça – e que inclui para além do custo da malha e do RIB, o custo do corte, do

bordado e de confeção - foi possível chegar a um valor total de prejuízo de 3675,34 euros. Na Tabela 19

encontram-se os diferentes valores considerados no apuramento do prejuízo que a empresa teve.


66

Tabela 19 - Custo de não conformidade

Indicadores OF 61.14 0F 68.14 0F 112.14

Tamanho da encomenda 500 2057 998

Número de peças “Boas” 139 1750 687

Número de peças defeituosas 361 307 311

Produção Conforme (%) 28 85 69

Produção Defeituosa (%) 72 15 31

Preço da Malha Jersey (€/KG) 8,06 8,06 8,06

Preço do RIB (€/KG) 9,00 9,00 9,00

Consumo Malha Jersey (KG/peça) 0,26 0,31 0,24

Consumo RIB (KG/peça) 0,015 0,015 0,02

Custo da malha (€/peça) 2,10 2,50 1,93

Custo do RIB (€/peça) 0,14 0,14 0,18

Custo Produção - Corte (€/peça) 0,15 0,15 0,15

Custo Produção - Bordado (€/peça) 0,25 0,25 0,20

Custo Produção - Confeção (€/peça) 1,05 1,05 1,05

Custo Imputado à Produção de 1 Peça (€) 3,68 4,08 3,51

Custo Total de Produção (€) 1 328,70 1 253,67 1 092,98

Valor do Prejuízo (€) 3 675,34

Estes custos não são representativos do prejuízo total acarretado pela empresa, não tendo sido incluído o

custo incorrido com o tempo gasto pelos operários na realização do processo de inspeção das

encomendas, para apurar o número de peças boas e com defeito. Estes tempos não são registados pelo

que a sua mensuração não foi possível. Todavia, considera-se esta estimativa importante para dar uma

ideia à empresa do custo que tem que suportar e que poderia ser evitado, se o problema não tivesse sido

detetado tão tardiamente. A curto prazo, estes problemas podem parecer inofensivos e pontuais, mas a

longo prazo podem refletir uma necessidade urgente de colmatar as lacunas que existem atualmente no

processo de controlo de qualidade da malha. Como ninguém contabiliza estes custos nem sequer se

apercebem do problema que existe.

4.2.4.2. Falta de controlo da qualidade do produto acabado

A falta de controlo dos defeitos também se aplica para o produto acabado da empresa. As peças

provenientes das confeções subcontratadas seguem diretamente para o setor de acabamento para serem

engomadas, dobradas, etiquetadas e embaladas. Normalmente, durante a operação de dobragem, as

colaboradoras estão atentas a diversos problemas que possam haver nas peças. Os problemas possíveis

de serem identificados pelas colaboradoras que dobram as peças estão apresentados na Figura 45 sendo

também indicado aqueles que, posteriormente, são responsáveis pelo seu tratamento.


67

Figura 45 - Problemas detetados durante o processo de dobragem das peças

Em algumas ocasiões, as peças apresentam manchas ou óleo que precisam de ser removidos na cabine

de limpeza, com a utilização de um produto químico tira-nódoas. O tempo gasto com a limpeza é variável,

dependendo do tratamento que tem que ser dado à peça para eliminar a sujidade. Pode tratar-se de uma

mancha superficial e ser facilmente removida com água como necessitar da utilização do produto

químico, sendo que este último tratamento demora mais tempo. O que é certo é que se trata de um

tempo não produtivo, pelo facto de esta operação não estar a acrescentar valor ao produto final. Assim,

para que se possa atuar no sentido de minimizar ou eliminar este tempo, é preciso conhecer a frequência

de ocorrência desta atividade, o tempo gasto na sua realização, assim como as suas causas, sendo que

atualmente nenhum tipo de registo é feito neste sentido.

Ainda a respeito da limpeza das peças, o autor teve a oportunidade de verificar que os colaboradores não

cumprem com os procedimentos de segurança quanto à utilização dos EPI durante a realização desta

operação. Além disso, houveram ocasiões em que o kit completo de limpeza (luvas, máscara e óculos)

não estava disponível para ser usado quando era necessário pelo facto dos equipamentos de proteção

não terem sido repostos atempadamente pelo responsável ou por não terem sido requisitados pelos

colaboradores. Perante esta situação, justifica-se a importância de existirem procedimentos de controlo

para incentivar ao uso dos EPI e garantir que a operação de limpeza é realizada sem comprometer a

segurança e saúde dos trabalhadores.

Além da sujidade, outros 2 tipos de problemas podem surgir. Pode tratar-se de uma peça que tenha sido

mal confecionada (exemplo: manga mal cozida), sendo colocada no cesto dos “arranjos” para depois o

problema ser resolvido pelas costureiras. Mas pode também ser um defeito (exemplo: buracos), sendo

que nesse caso, as peças são colocadas no cesto dos “defeitos” para depois serem revistas pela

responsável interna pelo controlo da qualidade. Esta determina a gravidade do defeito, e nos casos em

que não seja substancial, as peças são embaladas e encaixotadas para poderem ser vendidas, em tempo

oportuno.

Se o defeito da peça for de grandes proporções, normalmente o que se faz é tentar identificar partes da

peça que possam ser aproveitadas para a produção de uma nova peça (exemplo: as mangas ou uma

frente/costa), sendo depois encaminhadas para o setor da costura. Durante todo este processo, a

colaboradora apenas regista na própria OF o número de peças com defeito, classificando-o como


68

“Buracos” ou “Defeitos”, sendo este último utilizado para caracterizar todo o tipo de defeitos para além

dos buracos nas peças.

Desta forma, verifica-se que ao longo de todo o processo não há a preocupação em registar as causas

para os defeitos que vão surgindo nas peças assim como de onde o problema proveio. Sem este controlo,

não é possível ter dados relativos à % de defeitos nem identificar as causas para os problemas, no sentido

de atuar para minimizar a sua ocorrência. O mesmo acontece com os arranjos, em que não é feito

atualmente qualquer registo.

4.2.5. Análise ao Setor de Acabamento

Na secção 3 realiza-se o processo de acabamento dos produtos que compreende a realização de 4

operações distintas, de forma sequencial, em 4 estações de trabalho (ET), pela seguinte ordem:

engomagem (ET1), dobragem (ET2), etiquetagem (ET3) e embalagem (ET4). Considerando a grande

variedade de modelos que aqui têm que ser produzidos e o facto da carteira de clientes ser cada vez

mais diversificada, o diretor de produção mostrou-se interessado em efetuar-se uma análise aprofundada

ao setor, com o intuito de se identificarem oportunidades para melhorar o sistema produtivo e também

para facilitar a gestão do setor por parte da chefe intermédia.

Desta forma, procedeu-se com uma análise crítica ao setor para identificar desperdícios e falhas que

estivessem a comprometer o desempenho do sistema produtivo. Essa análise implicou, em primeiro

lugar, a utilização da ferramenta Waste Identification Diagram (WID) que tem a vantagem de permitir a

representação de mais do que uma família de produtos, para além de permitir uma fácil identificação dos

desperdícios existentes. Posteriormente, fez-se uma análise ao layout do setor e ao fluxo produtivo para

serem apuradas as distâncias médias percorridas entre as ET e, por conseguinte, os tempos médios e o

custo imputado às deslocações efetuadas pelos colaboradores.

4.2.5.1. Análise de desperdícios com o WID

O diagrama WID foi criado para representar as 4 ET onde uma peça é processada ao longo da sua fase

de acabamento. Na análise foram contemplados 4 modelos distintos de peças de vestuário produzidas no

setor durante o período em análise. Para a construção dos block icons utilizados no diagrama, foi

necessário determinar o TT; TC das operações, tempo de preparação e/ou troca de ferramentas (change

over) assim como as quantidades de WIP. Além destes, apurou-se o esforço de transporte entre as ET e a

taxa da ocupação do tempo dos operários com atividades que acrescentam (ou não) valor para o produto.

Para a determinação do TC realizou-se um estudo de tempos com recurso à cronometragem, sendo

explicado em detalhe no anexo X. No anexo XI apresentam-se os procedimentos seguidos para a

determinação dos restantes indicadores. O diagrama obtido com a análise do WID encontra-se ilustrado

na Figura 46.


69

Figura 46 - WID para o processo de acabamento

A análise da figura permite constatar que o maior esforço de transporte registado foi entre o processo

inicial do processo produtivo e a ET1. Embora o número de peças transportadas entre as ET seja o

mesmo, as distâncias percorridas variam. Desta forma, entre o buffer onde as peças ficam inicialmente

armazenadas e a ET1, ondem sofrem a primeira operação do processo de acabamento (engomagem), a

distância, em média percorrida, é de 10,11 metros, o que multiplicando pelo número de unidades

movimentadas (3500 peças), dá um esforço de transporte de 35385 unidades*metros.

Entre as estações 3 e 4 utilizou-se uma seta para representar a sequência do processo, no entanto, o

esforço de transporte é nulo, dado as respetivas operações de etiquetagem e embalagem se processarem

no mesmo local físico de trabalho.

Quanto aos TC, nota-se que para a ET3 e ET4, o valor está abaixo do TT mas para a ET1 e ET2, o TC das

operações é superior. Na ET1 o TC da operação ultrapassa o valor do TT em 314,73%, ou seja, é três

vezes superior ao tempo em que se pressupõe que um produto esteja pronto para ser enviado para o

cliente. Na ET2 a discrepância não é tão grande, verificando-se que o TC está acima do TT em 47,99%.

58,33% 45,33%

ET1

TC =

1,6

3 m

inut

os

TT =

0,3

9 m

inut

os

C/O

= 0

min

utos

WIP = 122 unidades

33,33%

25,00%

ET2 TC = 0,58 min

TT = 0,39 min

C/O

= 0

min

utos

WIP = 90 unidades

ET3

TT = 0,39 min

TC = 0,23 min

WIP = 71 unidades C/O

= 4

,77

min

utos

ET4 TT = 0,39 min

TC = 0,22 min

WIP = 46 unidades

C/O

= 0

,96

min

utos

353

85

(uni

d*m

)

1820

0 (u

nid*

m)

70,83%

58,33%

62,50%

58,83%

62,50%


70

Na Figura 47 representam-se os TC para cada ET notando-se uma falta de balanceamento do fluxo

produtivo.

Figura 47 - Tempo de Ciclo e Takt Time nas estações de trabalho

Nas estações 1 e 2 existe um subdimensionamento do processo face às necessidades reais de produção,

com o TC das operações a ultrapassar o TT, enquanto nas estações 3 e 4 há um excesso de capacidade

produtiva. Este excesso de capacidade origina um valor de idle time de aproximadamente 10 segundos,

sendo medido pela diferencial entre o TT e o TC. Tendo em conta que se trata de um processo

sequencial, a capacidade produtiva do sistema depende da capacidade de cada ET, sendo determinada

por aquela com o maior tempo de processamento. Neste caso, a ET1 é aquela com um maior TC e

portanto, constitui o ponto de estrangulamento do processo produtivo. É o desempenho desta estação

que dita a capacidade de produção diária do setor de acabamento.

A ET1 é também a mais crítica relativamente às quantidades de WIP tendo registado o valor mais alto

(em média 122 peças) durante os períodos de observação. Este valor explica-se em parte pelo TC

elevado, fazendo com que seja um local propício para a existência de WIP, comparativamente com as

outras estações. Nas ET3 e ET4, o facto dos TC serem bastante inferiores aos da ET2 e sobretudo ET1,

faz com que os colaboradores, por vezes, deixem deliberadamente acumular trabalho, ocupando-se com

a realização de outras tarefas. Esta situação acontece fundamentalmente com o trabalhador afeto à ET4,

o que por sua vez, faz com que o trabalhador da ET3, por vezes, vá alternando entre as duas ET e

desempenhe ambas as operações (etiquetagem e embalagem).

Quanto à afetação do tempo da mão-de-obra verifica-se que maioritariamente, os operários realizam

atividades que acrescentam valor, com exceção do operário alocado ao PT2 na ET2, e aos operários

alocados às ET3 e ET4. Em particular, nestas últimas duas ET, a taxa de ocupação com atividades que

acrescentam valor é muito baixa, tendo-se registado um valor respetivo de 33% e 25%. Os resultados

obtidos com esta análise para cada PT foram agregados num único gráfico de barras apresentado na

Figura 48.

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

ET 1 ET 2 ET 3 ET 4

Tem

po (m

inut

os)

Estação de Trabalho (ET)

Tempo de Ciclo e Takt Time

Tempo de Ciclo (minutos) Takt Time (minutos)


71

Figura 48 - Resultados da análise à ocupação do tempo dos operários

A maior ocupação do tempo dos trabalhadores com atividades que não acrescentam valor incide sobre

atividades de transporte, com um valor máximo de 33% para o operário na ET3. Este operário desloca-se

sempre que necessário à ET2 para ir buscar trabalho e depois regressa ao seu posto. Na ET4 destaca-se

a taxa de ocupação com a realização de outras funções para ajudar colegas de trabalho (21%). O operário

em questão, por norma, está muitas vezes fora do seu posto, não só para ajudar colegas, mas também

para realizar esporadicamente outro tipo de tarefas não previstas (13%).

A título de exemplo, durante uma das observações, reparou-se que o operário estava a desembalar uma

encomenda preparada externamente, por uma das empresas subcontratadas, porque a etiqueta tinha

sido mal colocada nas peças. Na ET2, registou-se uma taxa de ocupação de 21% com atividades de

inspeção. Isto porque enquanto dobram as peças, os dois colaboradores necessitam de estar a atentos a

eventuais defeitos que possam surgir, assim como a outro tipo de falhas tais como linhas por rematar ou

sujidade nas peças que têm que ser removidas.

4.2.5.2. Análise do layout e das atividades de transporte

A análise com o WID permitiu concluir que as atividades de transporte detêm a maior taxa de ocupação

dos colaboradores no setor do acabamento com atividades que não acrescentam valor. Isto deve-se ao

facto de haver a necessidade de transportar os produtos entre as ET para sofrer as diferentes operações

de acabamento. Para melhor perceber o desperdício que está a ser gerado com estas deslocações houve

a necessidade de proceder a uma análise do layout e do fluxo produtivo atual do setor.

O diagrama de spaghetti na Figura 49 pretende esquematizar esse layout assim como os diferentes

trajetos percorridos entre as ET. A análise da figura permite constatar que o fluxo atual é muito confuso,

em especial entre as estações 1 e 2, uma vez que os colaboradores na ET2 quando precisam de trabalho

dirigem-se a qualquer um dos 6 ferros na ET1 para ir buscar trabalho às mesas de apoio e depois

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ET1 - PT1

ET1 - PT3

ET1 - PT4

ET1 - PT5

ET1 - PT6

ET2 - PT1

ET2 - PT2

ET3 - PT1

ET4 - PT1

Ocupação do Tempo dos Operários

Acrescenta Valor

Setup

Movimentação

Transporte

Inspeção

Limpeza

Ajudar Colega

Falar com colega

Outro


72

retornam ao seu posto, havendo no total 12 trajetos passíveis de serem percorridos ao longo de um dia

de trabalho.

Figura 49 - Diagrama de spaghetti do setor de acabamento

No Anexo XII - Tabela 71 encontram-se as distâncias percorridas (metros) pelos produtos e colaboradores

para cada trajeto traçado no diagrama de sphagetti identificado na figura anterior assim como os tempos

gastos por deslocação. A partir daí obtiveram-se as distâncias médias e os tempos médios para as ET,

sendo apresentadas na Tabela 20.

Tabela 20 - Distâncias e tempos médios por deslocação entre as estações de trabalho

Descrição (DE – PARA)

Distância média (metros) Tempo médio

(segundos)

ET1 – ET2 Produto 5,28

7,83 Colaborador 10,57

ET2 – ET3 Produto 2,15

3,32 Colaborador 4,30

ET4 – Carrinhos rolantes

Produto 0,9 1,62

Colaborador 1,8

A distância relativa à movimentação dos colaboradores foi considerada como sendo o dobro da

movimentação do produto tendo em conta que responsabilizam-se pelo abastecimento do seu próprio

posto e por isso têm que percorrer uma viagem de ida-volta para ir buscar trabalho e depois retornar. Os

tempos foram contabilizados junto dos trabalhadores aquando o momento das deslocações, de forma a

ter uma estimativa o mais precisa possível do tempo despendido.

Em média, as distâncias percorridas pelo produto da ET1 para a ET2 é de 5,2 metros com um tempo

perdido de 7,83 segundos; entre a ET2 e a ET3 de 2,15 metros com um tempo de 3,32 segundos e

entre a ET4 e os carrinhos rolantes onde as peças são guardadas de 0,9 metros com um tempo médio

perdido de 1,62 segundos.


73

Durante 3 dias de trabalho, o autor efetuou observações de forma a ter uma ideia das distâncias médias

percorridas (produto e colaborador) e do tempo médio perdido, por dia de trabalho, com as deslocações

entre as ET. Para isso foi preciso saber o número de ocorrências das deslocações ao longo dos dias de

trabalho analisados, tendo-se feito contagens para esse efeito e depois determinado o seu valor médio.

Além disso, com base no custo (MOD/hora) e no tempo médio diário gasto com deslocações, apurou-se

o custo médio diário imputado às atividades de transporte e fez-se uma estimativa do gasto suportado

pela empresa no período de um ano laboral (232 dias úteis). Na Tabela 21 encontram-se os principais

resultados obtidos com o estudo efetuado sobre as deslocações no setor, sendo os valores apresentados

uma média dos valores obtidos para os 3 dias de trabalho analisados. Os resultados completos podem

ser consultados no Anexo XII - Tabela 72.

Tabela 21 - Principais resultados obtidos no estudo das deslocações no setor de acabamento

Nº

ocorrências

Distâncias percorridas –

produto (metros)

Distâncias percorridas - colaborador

(metros)

Tempo c/deslocações

(horas)

Custo MOD (€/hora)

Custo Transporte

com deslocações

Custo Transporte

anual (232 dias

úteis)

ET1-ET2 78 410,28 821,34 0,1697

8,14 €

1,38 € 320,16 €

ET2 -ET3 83 177,73 355,47 0,0762 0,62 € 143,84 €

ET4-buffer 69 62,4 124,8 0,0312 0,25 € 58,00 €

TOTAL 650,41 1301,61 0,2771

522,00 €

Uma análise sobre a Tabela 21 permite constatar que embora a distância percorrida por deslocação não

seja muito elevada, estas acontecem com muita frequência ao longo de um dia de trabalho. Entre as

estações 1 e 2 contabilizou-se, em média, 78 ocorrências, entre as estações 2 e 3, 83 ocorrências, e

entre a estação 4 e os carrinhos rolantes (buffer) 69 ocorrências. A distância total percorrida pelo produto

num dia de trabalho foi em média de 410, 178 e 62 metros respetivamente, considerando-se o dobro da

distância percorrida pelos colaboradores para ir buscar trabalho e retornar o seu posto. O tempo total

médio diário perdido com deslocações é aproximadamente de 10,18 minutos entre ET1-ET2; 4,30

minutos entre ET2-ET3 e de 1,87 minutos entre a ET4 e o buffer.

Em termos de custos, considerando o custo (MOD/hora) de 8,14€ obteve-se um custo médio diário com

deslocações de 1,38€, 0,62€ e 0,25€, respetivamente. Ao fazer uma projeção destes custos para um

ano (232 dias úteis de trabalho) obteve-se no total uma estimativa de 522€ imputados às deslocações

analisadas. Não estando estas atividades de transporte a acrescentar nenhum valor ao produto, mostra-

se importante conseguir reduzir, por um lado, a frequência com que estas deslocações ocorrem, e por

outro, as distâncias percorridas, para assim poder minimizar esses custos.

4.2.6. Análise ao estado das máquinas/equipamentos existentes

Verificou-se que na empresa existiam máquinas e equipamentos que não eram utilizados e por isso

estavam a ocupar espaço desnecessariamente, criando até alguma confusão no sítio onde estão


74

dispostas. A Figura 50 ilustra o presente caso, referindo-se a uma máquina de furar papel que não está

em uso e foi deixada encostada a uma parede, na secção 1. O corredor apresentado na mesma figura já

costuma estar condicionado pelos carrinhos rolantes que são deixados no meio do caminho, sendo que a

máquina, ao estar também naquele local, dificulta ainda mais a passagem dos colaboradores.

Figura 50 - Máquina de furar papel a ocupar espaço e a condicionar a passagem

Para tentar perceber se haveria mais situações deste tipo, houve a necessidade de se conhecer o número

total de máquinas e equipamentos de que a empresa dispõe e faz efetivamente uso na realização da

atividade produtiva. Para isso, efetuou-se um levantamento de todas as máquinas e equipamentos e

apurou-se o seu estado (ativo ou inativo), assim como as causas da inatividade, nos casos em que esta

se verificou.

Os resultados obtidos com esta análise encontram-se sintetizados na Tabela 22, tendo-se então

descriminado o número de máquinas/equipamentos e o seu estado para cada secção do espaço fabril, e

determinando, a partir daí, o grau de atividade/inatividade geral da empresa, quanto ao seu uso.

Tabela 22 - Resultados da avaliação do estado das máquinas/equipamentos

Secção Estado

Total Ativo Inativo

Secção 1 4 1 5

Secção 2 10 1 11

Secção 3 51 7 58

Total 65 9 74

Máquinas/equipamentos ativos - 88% Máquinas/equipamentos inativos - 12%

No total, contabilizaram-se 74 máquinas/equipamentos, entre os quais 65 classificaram-se em estado

ativo, perfazendo um grau de atividade de 88%. Em contrapartida, 9 máquinas não estão em

funcionamento, observando-se que a maioria está disposta na Secção 3. Nesta secção, no setor da

costura, existem 6 máquinas que não estão a ser utilizadas estando a ocupar uma área de cerca de 4 m2

que poderia ser melhor aproveitada para dispor o elevado número de máquinas de costura concentradas

nesse local.

Além disso, no setor de expedição, encontra-se uma máquina de cintar que foi adquirida com a finalidade

de fechar as caixas com o produto final dentro, para poder ser expedido para os clientes. Este

Máquina de furar papel


75

procedimento só é feito quando o cliente assim o exige, não se verificando contudo, a necessidade de

utilização da máquina, já há cerca de 5 anos, segundo o colaborador responsável. A área ocupada é de

0,54 m2.

Na secção 1, há a máquina de furar papel mencionada anteriormente, e que está a ocupar uma área de

cerca de 1,68 m2. O papel furado serve de base para os colchões formados durante o processo de

estendimento da malha. Atualmente, este papel já é comprado furado, o que faz com que a máquina

tenha caído em desuso já há mais de um ano, e sejam raras as circunstâncias que obriguem à sua

utilização.

Na secção 2 existem duas máquinas de colarete, sendo que uma delas já não está em uso porque ao

contrário do que acontecia antigamente, apenas uma colaboradora é hoje responsável por preparar o

colarete, necessitando somente de uma máquina.

4.2.7. Falta de organização e identificação dos materiais e espaços da produção

Durante o período de análise na empresa identificaram-se vários problemas relacionados com a

desorganização de materiais e ferramentas, ausência de locais próprios para estes serem guardados e

com a falta de limpeza em algumas zonas, contribuindo para gerar um ambiente de trabalho

desarrumado. Na Tabela 23 são sintetizados os principais problemas encontrados e o local onde foram

identificados.

Tabela 23 - Síntese dos problemas de organização identificados

Problemas Local onde ocorrem

Falta de organização dos materiais/equipamentos nos PT Secções 1, 2 e 3

Ausência de locais próprios para guardar os materiais/equipamentos Secções 1, 2 e 3

Falta de identificação dos materiais/equipamentos Secções 1, 2 e 3

Falta de normalização na identificação dos materiais Secções 1. 2 e 3

Marcações mal definidas e falta de marcações das zonas Secções 1, 2 e 3

Corredores bloqueados Secção 1

Falta de organização das prateleiras Secções 1, 2 e 3

Ao longo das 3 secções verifica-se uma falta de organização dos materiais/ferramentas. Estes

normalmente encontram-se dispostos pelas mesas de trabalho sem qualquer critério de organização e

sem terem um sítio próprio para serem colocados enquanto não estão a ser usados.

No único PT identificado na secção 1, ilustrado na Figura 51 constata-se a disposição aleatória de várias

ferramentas tais como a tesoura, fita-métrica, calculadora, fita-cola, entre outros, e de documentos de

trabalho em cima da secretária, dificultando por vezes a tarefa de encontrar alguma material que seja

necessário e fazendo com que o espaço não esteja a ser bem aproveitado. Além disso, as pequenas

prateleiras utilizadas para colocar documentos não estão identificadas, o que faz com que não possam

ser facilmente encontrados por qualquer colaborador que necessite deles.


76

Figura 51 - Falta de organização dos materiais no PT (Secção 1)

A mesma situação verificou-se nas secções 2 e 3 em que os materiais, quando não estão a ser utilizados,

são deixados sobre as mesas de trabalho sem que haja a preocupação de os manter ordenados. A Figura

52a mostra a desorganização presente numa das mesas de apoio na secção 2 onde se realiza a

operação de formação de lotes, enquanto na Figura 52b tem-se a mesa onde se processam as operações

de etiquetagem e embalagem na secção 3, sendo visível a mistura de materiais e a confusão instalada na

superfície de trabalho.

a) b)

Figura 52 - Falta de organização dos materiais nos PT: (a) secção 2; (b) secção 3

Também debaixo das mesas de apoio e nas prateleiras há uma grande tendência para deixar acumular

materiais que já não estão a ser utilizados e que portanto, deveriam ser arrumados noutro local para dar

espaço àqueles que efetivamente são precisos. A Figura 53 (a e b) mostram as prateleiras dispostas nas

secções 1 e 2, respetivamente, utilizadas para guardar diversos materiais, havendo alguns deles que já

não são utilizados há muito tempo. Além disso, nota-se tanto a desorganização dos materiais assim como

a falta de limpeza das prateleiras, pela acumulação de lixo e pó.


77

a) b)

Figura 53 - Falta de organização dos materiais nas prateleiras: (a) secção 1; (b) secção 2

Na secção 3 há prateleiras usadas para armazenar os sacos de plásticos utilizados no setor de

acabamento para embalar os produtos na fase final do processo produtivo. Na Figura 54 mostram-se

duas dessas prateleiras, tendo-se verificado, por um lado, que existem sacos que não estão bem

acondicionados nas prateleiras e estão misturados com caixas de cartão, e por outro, que há uma falta

de normalização na identificação das prateleiras. Em alguns casos, estas estão identificadas por tipo de

cliente (exemplo: Mexx) e noutros, pelo tamanho dos sacos (exemplo: 45/55). Além disso, uma análise

com maior detalhe às prateleiras permitiu constatar que existem sacos que não correspondem ao cliente

ou tamanho identificado na prateleira.

Figura 54 - Falta de organização das prateleiras (secção 3)

A falta de organização dos materiais, evidenciada anteriormente, deve-se em grande parte ao facto de não

haver locais próprios para os objetos serem guardados. Particularmente, na secção 1, verificou-se que o

escadote não tem um sítio próprio para ser guardado, sendo deixado encostado às prateleiras – Figura

55a. Isto faz com que haja o risco de alguém tropeçar nele ao atravessar o corredor, não sendo portanto

aconselhável. O mesmo acontece para o porta-paletes que por norma é deixado juntos aos carrinhos

rolantes onde se guardam as MP requisitadas para os protos/amostras – Figura 55b.


78

a) b)

Figura 55 - Falta de localização para: (a) escadote; (b) porta-paletes

O empilhador utilizado no armazém para transportar os rolos de malha tem um local designado para ser

colocado e está identificado, tal como mostra a Figura 56a. No entanto, este sítio está constantemente

ocupado pelas caixas de cartão armazenadas nesse local. Por conseguinte, a empilhadora acaba por ser

deixada nos corredores do armazém, dificultando o acesso às prateleiras – Figura 56b.

a) b)

Figura 56 – (a) Local para guardar a empilhadora; (b) Empilhadora deixada no corredor

Não só a empilhadora é deixada no meio do caminho, como existem outros materiais deixados nos

corredores do armazém, constituindo um obstáculo à passagem dos colaboradores. Na Figura 57

apresentam-se alguns dos corredores do armazém bloqueados por diferentes materiais deixados no chão.

De referir que no último caso (corredor da direita), tem-se que este está sempre bloqueado pois os

carrinhos são deixados aí com o propósito dos colaboradores virem buscar os rolos de malha para levar

para a máquina de estender na secção do corte.

Figura 57 - Corredores da secção 1 bloqueados


79

4.3. Síntese dos problemas identificados

Durante a fase de diagnóstico do sistema produtivo foram identificados vários problemas que se

encontram sintetizados na Tabela 24 e foram agrupados de acordo com a técnica 6M1E (Men, Machine,

Method, Material, Management, Measurement, Environment).

Tabela 24 - Síntese dos problemas encontrados

Problemas

Men

Falta de polivalência; Resistência à mudança; Fraca motivação dos colaboradores para estarem envolvidas em projetos

de melhoria; Falta de rotatividade nos PT; Risco de ocorrência de lesões com posturas de risco assumidas no

trabalho; Realização das operações sem cumprir as normas de segurança (utilização

dos EPI´s quando este são exigidos).

Machine Máquina inativas dispostas no espaço fabril a ocupar espaço.

Method

Elevado número de deslocações para abastecer os PT; Elevadas distâncias percorridas para ir buscar materiais; Elevado tempo perdido com atividades de transporte que não acrescentam

valor ao produto; Falta de balanceamento dos tempos operativos; Controlo de qualidade ineficaz sobre as MP (não permite atestar todas as

não conformidades existentes) e produtos finais.

Material

Falta de locais definidos para os materiais/equipamentos; Falta de identificação dos materiais/equipamentos; Falta de normalização na identificação das prateleiras; Corredores de circulação impedidos com materiais; Falta de ordenação/organização/limpeza presentes nas secções

funcionais; Fraca qualidade das MP enviadas pelos fornecedores.

Management

Falta de uma política de incentivos para a geração de ideias e envolver os colaboradores nos projetos de melhorias;

Falta de normalização na organização e limpeza dos PT; Má configuração do layout no setor de acabamento.

Measurement Inexistência de medidas de desempenho; Ausência de indicadores de controlo de controlo da qualidade das MP e

dos produtos finais.

Environment Queixas apontadas relativamente às condições ambientais no Verão

(temperaturas elevadas); Iluminação insuficiente.


80


81

5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA

Neste capítulo apresenta-se um plano de propostas de melhoria para os problemas identificados no

capítulo anterior. Estas propostas são apresentadas através de um plano de ações, usando a técnica

5W1H para evidenciar melhor a proposta (what) para cada problema (why), como se pretende

implementar (how), onde se implementa a proposta (where) e quem a irá colocar em prática (who) e

quando (when) – Tabela 25 e Tabela 26.

Tabela 25 - Plano de ações de melhoria segundo a técnica 5W1H

What? Why? Where? Who? When? How?

Organizar e limpar os materiais/equipamentos

Tempo perdido à procura utensílios; Perda de utensílios;

Utensílios guardados nos

sítios incorretos; ambiente de

trabalho desarrumado.

Todas as secções

Rúben Eira e equipa 5S

A definir

Aplicação do programa 5S

Criar e normalizar procedimentos na identificação das

prateleiras e dos espaços para os materiais serem

guardados

Aplicação do programa 5S e Gestão Visual

Controlar o estado das máquinas/equipamentos.

Espaço ocupado com

máquinas/equipamentos inativos.

Todas as secções

Rúben Eira A definir

Documento de controlo e etiquetas

identificativas.

Colocar matrizes de competências nos

placards

Desconhecimento das competências

Todas as secções

Rúben Eira A definir Aplicação da Gestão Visual

Sensibilizar colaboradoras para a utilização das prateleiras móveis no

transporte da malha para a mesa de lotes.

Postura com risco elevado assumida

no transporte manual da carga.

Secção 2 Rúben Eira A definir Conversas

informais com as colaboradoras.

Colocação de tapetes antifadiga

Queixas sobre dores; posturas de risco assumidas, elevado tempo de

permanência em pé (8h trabalho).

Setor de acabamento (secção 3)

Rúben Eira, chefe do setor e administração

A definir

Regular a altura da mesa de engomar e colocar uma base.

Aumentar a altura da bancada de trabalho

Aquisição dos tapetes

ergonómicos

Programa de Rotatividade

Implementação do plano de rotatividade

ABAB

Implementar uma bancada de trabalho

Postura de risco assumida pelo colaborador no

desempenho das funções.

Setor de expedição (secção 3)

Rúben Eira e administração

A definir

Propor a aquisição de 1

bancada de trabalho.


82

Tabela 26 - Plano de ações de melhoria segundo a técnica 5W1H (continuação)

What? Why? Where? Who? When? How?

Implementar programa de ideias e sugestões

Falta de motivação dos colaboradores

para sugerirem ideias; falta de

incentivo da gestão de topo para envolver os

colaboradores em projetos de melhoria

Todas as secções

Rúben Eira, Administração e

equipa responsável

pelo programa

A definir

Criar caixa de ideias e sugestões;

desenvolver plano para

implementação e monitorização do programa; criar

política de incentivos de ideias

Controlar defeitos da MP e dos produtos finais

Falta de práticas de controlo dos

defeitos

Todas as secções

Chefes das secções

A definir

Implementar práticas de gestão

da qualidade (documentos de

registo)

Incentivar a utilização do material de segurança

Os colaboradores não utilizam os EPI

Secção 2 e 3 Rúben Eira A definir

Ação de sensibilização

(palestra); assinatura do termo

de responsabilidade;

checklist para controlar o uso dos

equipamentos

Tornar o fluxo direito e menos confuso

Fluxo de materiais confuso


Rúben Eira e Chefe do setor

A definir Rearranjo do layout Reduzir atividades de transporte e distâncias

percorridas

Elevadas deslocações e

tempo perdido no abastecimento dos

PT

Facilitar o controlo da produção

É preciso controlar diferentes

tamanhos das peças e evitar a sua

mistura

A definir Criar 2 fluxos

produtivos paralelos

Balancear o fluxo produtivo

Discrepância nos tempos operativos

A definir Reestruturação na organização das

operações

5.1. Aplicação do Programa 5S

Na secção 4.2.7 foi discutida a existência de vários problemas relacionados com a desorganização dos

materiais/ferramentas e falta de identificação clara que permita o rápido e fácil acesso a qualquer

colaborador que delas necessitem. Além disso, verificou-se que não existem locais próprios para os

materiais serem guardados quando não estão a ser utilizados. Isto não só aumenta o tempo de procura

dos colaboradores pelos componentes, como contribui para criar um ambiente de trabalho desarrumado.

Assim para tentar colmatar estas e outras falhas existentes, propôs-se a aplicação da metodologia dos

5S.


83

Esta metodologia aposta na padronização de práticas de trabalho e na disciplina dos colaboradores para

melhorar de forma contínua a qualidade do ambiente de trabalho através de uma melhor organização e

limpeza dos PT e das áreas envolventes. A procura da melhoria contínua está fortemente imbuída no ciclo

do PDCA, pelo que se considerou esta metodologia pertinente na fase de planeamento da implementação

do programa 5S. Assim, seguindo as 4 fases do ciclo PDCA definiram-se 10 etapas para a

implementação dos 5S na empresa – Figura 58.

Figura 58 - Aplicação do ciclo PDCA no planeamento do programa 5S

A aplicação do programa 5S pressupõe, antes de mais, o envolvimento de todos os colaboradores no

projeto. Este envolvimento tem que vir, em primeiro lugar, da gestão de topo que deve assumir

responsabilidade pela aplicação do programa e comprometer-se com a sua monitorização. Por

conseguinte, é importante começar por dar formação à gestão de topo acerca dos princípios do programa

e dos benefícios que a empresa pode conseguir com a sua implementação. Da gestão de topo, depois de

convencida acerca da aplicabilidade do programa, parte-se para os chefes intermédios, pois estes têm

que estar informados das ações que se pretendem implementar nas suas secções e das mudanças que

estas irão sofrer. Assim, a etapa 1, consiste tanto em dar formação à gestão de topo assim como às

chefias. No anexo XIII - Tabela 73 pode ser visto um plano de formação planeado para dar às chefias,

dividido em três sessões de formação, a serem dadas num período de 7 horas.

A criação de uma equipa que fique responsável pela realização de todas as ações necessárias para a

implementação do programa deve ser feita desde cedo, na etapa 2. Os elementos escolhidos para a

equipa devem ter um conhecimento geral sobre as secções e serem também um ponto de comunicação

• 7. Avaliar os resultados obtidos através da checklist de verificação.

•8. Dar formação aos operários sobre os últimos 2 S´s.

•9. Criar regras/normas de arrumação para os PT e áreas envolventes;

•10. Fazer reuniões periódicas entre a equipa dos 5S e os operários.

•6. Dia dos 5S (Aplicação dos 3 primeiros "s");

•1. Dar formação sobre o programa 5S à gestão de topo e chefias;

•2. Criar a equipa 5S;

•3. Diagnóstico da situação atual;

•4. Dar formação sobre os primeiros 3 "S" aos operários;

•5. Preparar o dia dos "5S";

PLAN (Planear)

DO (Executar)

CHECK (Verificar)

ACT

(Agir)


84

com os operários, pelo que se considera pertinente incluir na equipa os chefes intermédios de cada

secção, que juntamente com o diretor de produção devem ficar responsáveis pela condução de todo o

programa.

Na etapa 3 deve ser realizado um diagnóstico inicial para avaliar o estado atual da empresa relativamente

à desorganização dos componentes e à falta de limpeza, de forma a identificar as áreas mais críticas de

atuação. Este diagnóstico é feito pela equipa 5S de forma informal e deve ficar registado por fotos ou

vídeo para que depois se possa estabelecer um ponto de comparação das áreas analisadas, antes e

depois da implementação do programa 5S.

O passo seguinte passará pela disseminação dos 5S a todos os operários através de formação para os

preparar para o “Dia dos 5S” onde serão postos em prática os princípios de ordenação, organização e

limpeza ao longo do espaço fabril. Desta forma, a formação deve incidir, nesta etapa 4, apenas sobre os

três primeiros “S´s”, devendo a linguagem utilizada nas formações ser simples e acompanhada de

exemplos práticos e ilustrativos (imagem ou vídeos) para que os operários entendam facilmente aquilo

que vão ter que fazer para a implementação dos sensos.

A etapa 5 consiste na preparação do “dia dos 5S”, devendo-se antes de mais agendar um dia que não

cause grandes transtornos à empresa, pois as atividades de trabalho terão que ser suspensas para que

os operários possam por em prática o programa. A equipa dos 5S fica responsável pela programação das

atividades para esse dia e pela divulgação do evento, de forma a criar expectativa junto dos

trabalhadores. Nesta fase, deve-se também agrupar os operários em equipas, por exemplo, por setor, e

alocá-los a uma área específica onde irão atuar para a implementação dos sensos.

A etapa 6 corresponde ao grande dia – o dia dos 5S – onde os operários, em equipas, devem por em

prática os princípios de arrumação, organização e limpeza nos seus PT e áreas envolventes que tenham

sido definidas como da sua responsabilidade. Para auxiliar os operários, foi criado um exemplo de um

guia com instruções normalizadas para a aplicação dos três primeiros “S´s”, como aquele que figura no

Anexo XIV - Tabela 74.

Na etapa 7 realiza-se uma inspeção aos setores para tirar inferências sobre os resultados alcançados

depois da implementação do programa. Para isso, deve ser utilizada uma checklist, como aquela

apresentada no Anexo XV - Tabela 75. Para avaliar o desempenho dos setores quanto à implementação

dos 5S criou-se uma escala de pontuação para a checklist, sendo apresentada na Tabela 27.


85

Tabela 27 - Escala de pontuação da checklist de verificação dos 5S

Símbolo Escala Pontuação (%) Especificação

75% - 100% Excelente

50% - 75% Bom

25% - 50% Razoável

0 % - 25% Mau

Estes resultados devem ser afixados no placard de produção, para estarem visíveis para todos os

colaboradores, e devem ser ponderadas medidas corretivas e de melhoria a serem implementadas

futuramente para os setores. A empresa pode fixar como objetivo que as equipas consigam atingir pelo

menos os 75% e se mantenham no patamar de excelência.

Com efeito, a aplicação dos 5S pressupõe não só implementar o programa, mas também mantê-lo

através da criação de bons hábitos de organização e limpeza no local de trabalho. Assim, deve-se avançar

para a etapa 8 do plano de implementação, dando formação aos operários sobre os últimos dois “S´s”:

padronização e autodisciplina.

Depois de interiorizados os 5 sensos, os grupos devem sugerir regras específicas de organização e

limpeza para o seu setor e para o espaço fabril em geral. A partir destas regras, a equipa dos 5S deve

aprimorar, se achar necessário, a checklist de verificação, para ir ao encontro dos procedimentos pré-

estabelecidos que devem ser postos em prática pelos operários nas suas rotinas de trabalho.

As auditorias aos locais de trabalho, na etapa 9, devem ser realizadas uma vez por semana, de forma

discreta pelos membros da equipa dos 5S, e com recurso à checklist de verificação. Depois de efetuadas

as auditorias, os resultados devem ser publicados semanalmente, sendo atribuído um pequeno brinde à

melhor equipa da semana, por exemplo, um chocolate a cada membro.

Por conseguinte, aquela que estiver melhor posicionada no final do mês receberá um prémio monetário,

cujo valor caberá à administração da empresa decidir. Para a divulgação dos resultados, propõe-se que

seja aplicada a gestão visual, através da utilização de um documento como aquele ilustrado na Figura 59

que deve ser atualizado semanalmente e estar afixado no placard de cada secção, de forma a estarem

visíveis para todas as equipas e os seus membros.


86

Figura 59 - Avaliação da equipa no programa 5S

Por fim, na etapa 10, como forma de promover a continuidade do programa, devem ser realizadas

reuniões mensais entre cada equipa funcional e a equipa dos 5S, para avaliar o estado atual do programa

e apurar as dificuldades sentidas pelos colaboradores na sua implementação. Estas reuniões também

devem ser aproveitadas para pedir sugestões de melhoria para o programa, visando sempre a melhoria

contínua e a manutenção das boas práticas de trabalho.

5.2. Aplicação da Gestão Visual

Além do programa 5S que constituiu por si só uma base fundamental para a aplicação da gestão visual

na empresa, foram ainda propostas outras aplicações, nomeadamente, a utilização de crachás de

identificação para os colaboradores assim como a afixação nos placards das secções dos seguintes

elementos: documento de verificação e avaliação do estado das máquinas/equipamentos e matriz de

competência dos colaboradores.

5.2.1. Crachá de identificação

A empresa possui uma carteira diversificada de clientes que vai sendo renovada com a entrada de novos

clientes. É muito comum haver visitas por parte destes clientes à Consifex para conhecerem as

instalações e os procedimentos de trabalho adotados na prossecução da sua atividade. Por conseguinte,

considera-se pertinente a criação de crachás que possam ser utilizados nas batinas dos colaboradores,

para permitir uma rápida identificação destes junto dos clientes. O reforço da imagem corporativa

contribui, por um lado, para que os colaboradores se sintam parte de uma equipa e orgulho em vestir a

“camisola” da empresa e em defender os seus princípios e valores, e por outro, para que os clientes

tenham uma imagem positiva da utilização do vestuário de trabalho utilizado pela empresa.


87

Assim, desenvolveu-se um protótipo de um crachá identificativo que poderia ser utilizado pela empresa,

onde consta o logotipo da empresa, o nome do colaborador, o número de identificação corporativo e a

função que desempenha, havendo também um espaço para colocar a foto - Figura 60. Para identificar

facilmente os diferentes níveis hierárquicos que compõem a estrutura organizacional da empresa aplicou-

se a gestão visual com a associação de uma cor única a cada nível: azul para os operários do espaço

fabril, laranja para os chefes de secção ou encarregados gerais, vermelho para os diretores das áreas

funcionais e verde para a administração.

Figura 60 - Crachá de identificação dos colaboradores da empresa

Para que os clientes sejam também incluídos neste reforço da imagem corporativa que se propõe à

empresa, criou-se também um crachá de identificação destinado a ser usado por estes nas suas visitas à

empresa. Na Figura 61 encontra-se o crachá desenvolvido para esse efeito assim como o exemplo de um

porta-crachá.

Figura 61 - Crachá de identificação para os visitantes da empresa e porta-crachá

No caso dos operários, cujo vestuário corporativo corresponde à utilização de uma batina, o crachá pode

ser aplicado através da utilização de um alfinete ou de uma mola. Alternativamente, se se verificar, que a

utilização do crachá por esse meio seja pouco prática para o colaborador na execução das suas tarefas,

pelo risco de o crachá estar sempre a cair ou ficar agarrado ao produto, sugere-se que a informação seja

bordada na própria farda de trabalho.

Com efeito, verifica-se que atualmente, o vestuário de trabalho já tem o logotipo da empresa bordado,

pelo que só seria necessário acrescentar a informação acerca do colaborador. Para os que não utilizam

Foto (2x2)

- - - Nome - - -

- - - Nº - - -

- - - Função - - -


88

nenhuma farda como é o caso dos chefes intermédios, direção e administração, os crachás terão que ser

postos sobre o vestuário normal que levam para o trabalho, utilizando também um alfinete ou mola.

5.2.2. Documento para avaliar o estado das máquinas/equipamentos

Atendendo ao problema descrito na secção 4.2.6 e para ter uma melhor identificação das máquinas e

equipamentos operacionais, elaborou-se um documento onde se encontram ilustrados os diferentes tipos

identificados ao longo da implantação produtiva, acompanhados com a respetiva denominação,

quantificação, o tipo de máquina/equipamento assim como a classificação atribuída quanto ao seu

estado, entre ativo e inativo.

A Figura 62 mostra um extrato desse documento elaborado para a máquina de estender automática,

disposta na secção do corte. No anexo XVI encontram-se os documentos completos com todas as

máquinas/equipamentos identificadas para a secção 1 na Tabela 76, para a secção 2 na Tabela 77 e

para a secção 3 na Tabela 78.

Figura 62 - Documento para a classificação das máquinas e equipamentos

A utilização deste documento permitiria à empresa saber facilmente o número de

máquinas/equipamentos que estão em uso ou não para cada secção do espaço fabril. Este documento

teria que ser atualizado de forma regular (por exemplo, semanalmente) por um colaborador a designar

pela empresa. Poder-se-ia, a título de exemplo, designar os chefes de cada secção, para fazer a

verificação ao estado das máquinas e equipamentos e atualizar o documento. Este documento, por sua

vez, deve ser afixado nos placards dispostos no espaço fabril, nas respetivas secções, para estar visível e

poder ser consultado por qualquer pessoa.

Ao fazer-se a distinção entre os equipamentos ativos e inativos está-se a aplicar o primeiro senso

(organização) do programa 5S em que se identificam, por um lado, aqueles que são úteis para o

processo e que por isso estão a ser utilizados, e por outro, os que por algum motivo se encontram

parados. Os inativos deverão ser sinalizados com uma etiqueta vermelha, como aquela criada pelo autor


89

e ilustrada na Figura 63 onde se especifica o tipo de máquina/equipamento, motivo para estar parada,

data de avaliação correspondente ao dia em que foi inspecionado e o nome da pessoa que realizou a

inspeção, assim como a recomendação de ação sugerida (deitar fora, vender, arrumar, entre outras).

Figura 63 - Etiqueta identificativa dos materiais/equipamentos inativos

As recomendações de ação são feitas com o intuito se fazer uma organização das

máquinas/equipamentos que estão parados, aplicando-se assim o segundo “S” (ordenação), com a

designação de sítios para serem colocados ou enviados, consoante o seu estado. A empresa pode decidir

manter o equipamento perto do local de trabalho por prever que este seja utilizado futuramente. No

entanto, se se verificar a sua não utilização durante um determinado período de tempo (por exemplo: um

mês), pode depois decidir arrumá-lo ou dar-lhe outro destino.

Com a utilização destas etiquetas, qualquer colaborador facilmente sabe determinar o tempo que uma

máquina esteve parada. A título de exemplo, se uma máquina permanecesse inativa durante um mês e

fosse aplicado este método de identificação, queria isso dizer que a máquina em questão já teria no total

4 etiquetas vermelhas, pelo facto de se ter tomado a decisão de mantê-la, em cada uma das inspeções

realizadas semanalmente.

5.2.3. Matriz de competências dos colaboradores

Nos placards de informação da empresa propõe-se também que sejam afixadas as matrizes de

competências dos colaboradores desenvolvidos na secção 4.2.2, para que possam ser consultadas por

qualquer pessoa. O facto de cada colaborador passar a ter conhecimento das competências atuais dos

seus colegas de trabalho e estas estarem afixados juntamente com as suas, poderá suscitar um espírito

competitivo na tentativa de se superarem uns aos outros.


90

Além disso, permite que as chefias possam rapidamente afetar os colaboradores a uma nova tarefa de

acordo com as suas competências e também que a informação das matrizes seja utilizada para planear

ações de formação, para aumentar o seu grau de polivalência.

5.3. Melhorias ergonómicas nos PT

A análise ergonómica aos PT na secção 4.2.3 evidenciou um nível de risco particularmente elevado para

3 posturas adotadas pelos trabalhadores. Para tentar minimizar esse risco propõe-se em seguida

algumas medidas como a colocação de uma bancada de trabalho e desenvolvimento de um plano de

rotatividade dos colaboradores na execução das tarefas. O plano de ações desenvolvido para este projeto

ergonómico encontra-se apresentado na Tabela 28 onde para as posturas identificadas como as mais

críticas, foram consideradas possíveis ações de melhoria como forma de minimizar o risco de ocorrência

das LMERT.

Tabela 28 - Plano de ações para o projeto ergonómico nos PT

Nº Postura

Nível Risco

O que fazer? Onde? Porquê? Como?

3 Muito alto

Utilização de prateleiras portáteis para transportar os “encaixes” para

o PT onde se formam os lotes.

Setor de corte (secção 2)

Esforço físico excessivo para transportar os

“encaixes” manualmente, sobretudo os mais

pesados.

Propor à administração a

aquisição de uma prateleira portátil.

6 Muito alto

Aumentar a altura da bancada de trabalho dos ferros;

Alternar as tarefas para não estarem sempre nos ferros;

Utilização de tapetes anti-fadiga.


Adoção de posturas incorretas (curvatura do corpo) devido à altura da mesa; manutenção da

posição em pé durante as 8 horas de trabalho.

Colocar uma base para aumentar a altura da mesa;

Desenvolver um

plano de rotatividade para os colaboradores;

Aquisição e

colocação dos tapetes.

10 Alto Colocar uma bancada de trabalho. Setor de

expedição (secção 3)

Adoção de posturas incorretas (curvatura elevada do tronco) no encaixotamento das

peças.

Propor à administração a

aquisição de uma bancada de

trabalho.

Em seguida analisa-se com detalhe cada uma das propostas apresentadas.

5.3.1. Projeto ergonómico para a postura 3

A postura 3 foi identificada como uma das mais críticas quanto ao nível de risco da ocorrência das

LMERT pelo peso excessivo que os colaboradores suportam nos ombros para transportar os encaixes das

prateleiras para o seu posto. Assim, para permitir que este transporte não tenha que ser efetuado

manualmente, devem fazer uso das prateleiras que já têm à disposição, por estas terem rodas e


91

puderem ser movimentadas com menos esforço e também por permitir o transporte de uma grande

quantidade de malha de uma só vez – Figura 64.

Figura 64 - Prateleiras móveis dispostas na secção do corte

Embora as prateleiras móveis tenham sido adquiridas com o intuito de facilitar o transporte dos encaixes,

verificou-se que os colaboradores não tiram proveito desta vantagem. O uso das prateleiras no

abastecimento dos PT pretende, por um lado, poupá-los do esforço físico de carregar os encaixes, e por

outro, a redução das deslocações efetuadas e consequentes perdas de tempo com atividades de

transporte. Os colaboradores mostram-se, por vezes, reticentes quanto ao uso das prateleiras por serem

de grandes dimensões e pesadas, implicando a ajuda de um colega de trabalho para o seu manuseio.

Por conseguinte, propõe-se em alternativa a aquisição de um carrinho rolante com prateleiras, sendo

ilustrados 2 exemplos na Figura 65 que servem a finalidade pretendida (EquipLeva, 2014).

Figura 65 - Exemplos de carrinhos móveis com prateleiras

Embora os carrinhos apresentados tenham duas prateleiras, existem outros produtos comercializados

com um maior número de prateleiras, e que poderão servir melhor os interesses da empresa. No caso do

carrinho da direita a pega é ergonómica, facilitando o seu manuseamento. Deve-se ainda ressalvar que

estes tipos de carrinhos podem ser feitos por medida, através de encomenda aos fornecedores. Por

conseguinte, recorrendo aos dados antropométricos da população portuguesa (Arezes, Barroso, Cordeiro,

Costa, & Miguel, 2006) que se encontra no Anexo XVII - Tabela 79, apurou-se quais deveriam ser as

dimensões recomendadas para a altura das prateleiras. A altura foi dimensionada de forma a satisfazer

95% da população feminina portuguesa, tendo em conta que os colaboradores que se encarregam do

transporte da malha são todos do sexo feminino. Os cálculos efetuados encontram-se no Anexo XVII,


92

tendo-se determinado que a altura mínima e máxima para as prateleiras é de 64 e 121cm,

respetivamente.


A postura 6 assumida durante a operação de engomagem evidenciou o maior nível de risco quanto à

ocorrência das LMERT. A postura inadequada assumida durante a operação, em especial dos membros

superiores, com a curvatura do tronco para a frente e do pescoço para baixo, a par da utilização

excessiva do braço e a manutenção da posição de pé durante todo o horário de trabalho (8 horas)

justificam a urgência da necessidade de atuação para diminuir o atual esforço exigido às colaboradoras e

o nível de risco das LMERT. Para esse efeito foram consideradas 3 propostas a serem aplicadas no setor

dos ferros que podem ser vistas em seguida com detalhe.

5.3.2.1. Aquisição de tapetes anti-fadiga

Uma das formas de minimizar o risco de ocorrência das LMERT passaria pela utilização de uns tapetes

especiais no setor dos ferros. Estes tapetes têm a designação de tapetes anti-fadiga por serem

concebidos especificamente para combater o cansaço e o desconforto a que os colaboradores estão

sujeitos quando permanecem muitas horas seguidas de pé, e que por sua vez, pode ter repercussões

negativas ao nível da quebra da produtividade e maior desmotivação dos colaboradores. Na Figura 66

apresenta-se o exemplo de um tapete anti-fadiga da Notrax comercializado pela empresa Dispenser

(Notrax, 2011).

Figura 66 – Tapete anti-fadiga, adotado de Notrax (2011)

Assim, propõe-se o uso destes tapetes para os colaboradores que atuam nos ferros por reduzir o impacto

nas articulações causado pela utilização excessiva dos membros inferiores durante o horário laboral.

Tendo em conta que os colaboradores afetos a este setor realizam sempre a mesma operação e

assumem a mesma postura durante as 8 horas de trabalho, a aquisição dos tapetes anti-fadiga seria uma

forma de aumentar o seu conforto durante a realização das tarefas e de reduzir o risco de ocorrência de

lesões.


93

5.3.2.2. Aumento da altura da superfície de trabalho

Outra das propostas consideradas passa por aumentar a altura da superfície de trabalho (mesa de

engomar) de forma a diminuir a necessidade de curvatura do tronco. Por conseguinte, procedeu-se ao

seu dimensionamento, tendo em conta os pressupostos apresentados na Tabela 29.

Tabela 29 – Critérios impostos no dimensionamento da altura das mesas de engomar

Dimensionamento da Superfície de Trabalho

1 A operação exige liberdade de movimento das mãos;

2 A altura da superfície de trabalho deve ser ligeiramente inferior à altura dos

cotovelos relativamente ao solo (considera-se uma diferença de 100 milímetros).

3 A população trabalhadora no setor dos ferros é na sua totalidade do sexo

feminino (a altura deve satisfazer 95 % da população feminina).

Os procedimentos para determinar a altura recomendada da superfície de trabalho encontram-se no

anexo XVII. A Figura 67 pretende esquematizar o projeto ergonómico concebido para os ferros de maneira

a aumentar a superfície de trabalho.

Figura 67 – Altura recomendada para a mesa de engomar

A título exemplificativo o aumento da altura da superfície de trabalho poderia ser feito através da

colocação de uma palete. A altura recomendada é de 96,6 cm, o que implica um aumento de 8,4 cm

face às dimensões atuais da superfície de trabalho para atingir a altura desejada. Com os ajustadores

que têm instalados, a altura das mesas de engomar pode ser regulada até 91 cm, perfazendo um

progresso de 67% face ao ajustamento sugerido. Os restantes 5,6 cm poderão ser conseguidos através

da colocação de uma palete ou umas pequenas bases de madeira por baixo dos ajustadores da altura

dos ferros.

5.3.2.3. Criação de um programa de rotatividade

Outra possível ação para reduzir o risco das LMERT passa pela aplicação de um programa de rotatividade

de tarefas aos colaboradores afetos aos ferros. Estar sempre no mesmo PT a fazer a mesma coisa

durante o horário laboral traduz-se numa maior sobrecarga física para os colaboradores que têm que


94

estar de pé durante as 8 horas de trabalho e assumem constantemente posturas inadequadas durante a

realização da operação. Além disso, a monotonia na realização das tarefas torna o trabalho menos

interessante e mais cansativo, que por sua vez, poderá ter repercussões no próprio ritmo de

produtividade dos colaboradores.

Alguns dos exemplos mais comuns de programas de rotatividade são o ABCD (em que se percorre 4

postos de trabalho distintos) e o ABAB (em que se percorre apenas 2 postos). O programa escolhido foi o

ABAB que os colaboradores devem alternar entre 2 PT, de 2 em 2 horas. Como o objetivo é fazer com

que os trabalhadores dos ferros alternem na realização de tarefas, considera-se que os outros PT que

devem ser abarcados no programa de rotatividade são aqueles onde se realizam as restantes operações

de acabamento do produto – dobragem, etiquetagem e embalagem - depois do processo de engomagem.

Estas operações foram classificadas quanto ao tipo de tarefa (leve ou de precisão visual) e à sua forma de

realização assim como quanto ao nível de risco determinado anteriormente na secção 4.2.3 para as

posturas analisadas com o método REBA. Na Tabela 30 podem ser consultadas essas informações.

Tabela 30 - Classificação das operações no setor de acabamento

ET - PT Operação Pontuação

Reba Nível de Risco

Tipo de Tarefa Classificação Forma de

realização da tarefa

ET1.P01 ET1.P02 ET1.P03 ET1.P04 ET1.P05 ET1.P06

Engomagem 11 Muito alto Exige liberdade de

movimentos das mãos; apoio para as mãos

Leve De pé

ET2.P01 ET2.P02

Dobragem 6 Médio Exige liberdade de

movimentos das mãos e precisão visual

Precisão De pé

ET3.P01 Etiquetagem 5 Médio Exige liberdade de

movimentos das mãos e precisão visual

Precisão De pé

ET3.P04 Embalagem 4 Médio Exige liberdade de

movimentos das mãos. Leve De pé

Todas as operações a serem incluídas no programa de rotação dos colaboradores são realizadas de pé.

Tratam-se de tarefas que exigem alguma precisão visual para a inspeção do produto ou colocação de

componentes, no caso das operações de dobragem e etiquetagem, respetivamente. Além disso, para

todas as operações é necessário que os colaboradores tenham liberdade na movimentação das mãos

para executarem facilmente o seu trabalho. Na definição do plano de rotação entre PT definiram-se

alguns critérios a ser cumpridos – Tabela 31.

Tabela 31 - Critérios na definição do plano de rotatividade

1 Diminuição do nível de risco de LMERT: a mudança de PT deve permitir uma redução do índice de risco associado às posturas assumidas pelos colaboradores durante a realização das tarefas;

2 Alteração do tipo de tarefa: a mudança de posto deve permitir ao colaborador alternar entre a realização de tarefas leves e que exijam precisão visual.


95

Quanto ao nível de risco, tem-se que somente a operação de engomagem denota um valor preocupante,

pelo que na elaboração do programa de rotatividade procurou-se intercalar esta com as restantes, para

que não seja executada por um colaborador durante mais de 2 horas consecutivas. Relativamente ao tipo

de tarefa, as operações de dobragem e etiquetagem são aquelas com um maior grau de exigência visual,

pelo que também não é recomendável que estas estejam dispostas sequencialmente, uma a seguir à

outra, no plano de rotação. A Tabela 32 pretende esquematizar o plano de rotatividade concebido para 4

dos colaboradores que atuam na ET1. Estes começariam por exercer as funções habituais no seu posto e

às 10:00 fariam a primeira rotação, alternando com um dos 4 colaboradores afetos às restantes ET (2, 3

e 4) mencionadas anteriormente na Tabela 30.

Tabela 32 - Plano de rotatividade ABAB A B A B

8:00 - 10: 00 10:00 - 12.00 13.30 - 15.30 15.30 - 17.30

Nº

d Id

entif

icaç

ão d

o C

olab

orad

or

067

ET1.PT1 ET2. PT1 ET1.PT1 ET2. PT1

066

ET1.PT2 ET3.PT1 ET1.PT2 ET3.PT1

082


069


A implementação de um programa deste tipo permitiria melhorar as condições de trabalho dos

colaboradores relativamente às posturas assumidas durante a execução das tarefas. Ao rodarem entre

diferentes PT estar-se-ia a minimizar os efeitos negativos associados à permanência constante dos

colaboradores no mesmo posto. No setor dos ferros, em particular, há uma grande necessidade de fazer

com que os colaboradores alternem nas tarefas, para minimizar a probabilidade de ocorrência das

LMERT que é atualmente muito elevada.

Este programa de rotatividade não deve ser estático, pelo que à medida que os colaboradores vão

aprimorando as novas competências que começaram a desenvolver, poderão ser alocados para um novo

PT. A título de exemplo, no plano de rotatividade exposto anteriormente na Tabela 32 foi definido que o

colaborador 067 deve alternar entre a realização das operações de engomagem e dobragem. Desta

forma, quando se considere que o colaborador tenha alcançado pelo menos o nível 3 quanto ao seu grau

de competência para a execução da operação de dobragem, poder-se-á fazer uma troca no sentido deste

passar a desempenhar uma nova operação (por exemplo: etiquetagem). Isto aplica-se também para os

Muito Alto

Leve Precisão

Médio Muito Alto

Leve Precisão

Médio

Muito Alto

Leve Precisão

Médio Muito Alto

Leve Precisão

Médio

Muito Alto

Leve Precisão

Médio Muito Alto

Leve Precisão

Médio

Muito Alto

Leve Leve

Médio Muito Alto

Leve Leve

Médio


96

restantes colaboradores e serve, por um lado, para quebrar a monotonia no trabalho e, por outro, para

aumentar o grau de polivalência dos trabalhadores.


A postura 10 corresponde àquela assumida pelo colaborador durante a colocação do produto final em

caixas para depois serem fechadas e expedidas para os clientes. A análise desta postura com o REBA,

demonstrada no Anexo IX - Tabela 54, evidenciou um nível de risco elevado de ocorrência das LMERT

causado sobretudo pela grande curvatura do tronco e do pescoço do colaborador na realização da

operação. Por conseguinte, para resolver este problema, propôs-se a instalação de uma bancada de

trabalho onde o colaborador possa executar as suas funções. Esta bancada deve ser adaptada ao

colaborador tendo-se determinado a sua dimensão ideal de acordo com determinados critérios que

podem ser vistos na Tabela 33.

Tabela 33 - Critérios impostos no dimensionamento da altura da bancada de trabalho

1 O colaborador afeto ao setor é do género masculino. Logo a altura da bancada de trabalho foi dimensionada para satisfazer 95% da população portuguesa do género masculino.

2

Há a manipulação de materiais pesados. A altura da bancada de trabalho deve estar entre 10 - 30 cm abaixo do nível do cotovelo para permitir o manuseio dos materiais e ao mesmo tempo não obrigar a um esforço elevado do colaborador, nomeadamente, da coluna.

3 Altura de picking das caixas não deve ser inferior à altura do punho relativamente ao solo para também evitar a curvatura do tronco.

Assim. com base nestes critérios dimensionou-se a altura ideal da bancada de trabalho no Anexo XVII. A

Figura 68 apresenta o esquema desenvolvido pelo autor com todas as medidas propostas para a

bancada, tendo sido também projetadas de acordo com as dimensões das caixas utilizadas no setor de

expedição. Para esse efeito consideraram-se as caixas de maiores dimensões (60cm x 40cm x 40cm).

Figura 68 - Esquema da bancada de trabalho


97

A dimensão proposta para a bancada de trabalho (86 cm) permite satisfazer tanto a condição do

levantamento (picking) das caixas depois de abastecidas não ser efetuado a uma altura inferior de 83,1

cm como da altura superfície de trabalho estar situada entre 10-30 cm abaixo do cotovelo.

5.4. Aplicação do programa de ideias e sugestões

A proposta de um programa de ideias e sugestões deve-se a um dos resultados obtidos com a análise

dos questionários sobre os PT aplicados aos colaboradores na secção 4.2.3.1. Numa das questões do

questionário era solicitado aos colaboradores que apontassem sugestões de melhoria para os seus

postos, tendo-se obtido um grau de resposta muito baixo (apenas 2 colaboradores responderam). Isto

poderá evidenciar uma falta de incentivo e motivação dos trabalhadores para estarem envolvidos na

melhoria das suas condições de trabalho.

Além disso, uma das respostas fornecidas apontava que as chefias não tinham tido em consideração as

sugestões dadas pelo colaborador em questão. Quando questionados sobre este aspeto, um dos chefes

de secção mencionou que os colaboradores muitas vezes não entendiam que as suas sugestões nem

sempre eram aplicáveis, tendo em vista a otimização de todo o processo. Desta forma, o problema pode

passar, por um lado, pelo facto dos colaboradores não serem ouvidos pelos seus superiores, e por outro,

pela falta de feedback apropriado por parte das chefias.

Posto isto, delineou-se um programa de sugestões, com as principais etapas a serem consideradas na

sua implementação e manutenção. O fluxograma da Figura 69 pretende representar de forma geral as

etapas constituintes do programa.

Figura 69 - Fluxograma do programa de sugestões


98

A primeira fase do programa tem início a partir do momento em que um colaborador tenha uma ideia

que deseje apresentar às chefias/administração enquanto sugestão de melhoria. Essa sugestão tem que

ser apresentada e registada formalmente, sendo que para esse efeito, propõe-se a criação de uma caixa

de sugestões onde possam ser deixadas as ideias dos colaboradores, através do preenchimento de um

formulário. Note-se que a caixa de ideias e sugestões da empresa encontra-se danificada, não estando a

ser utilizada até à data. A Figura 70 demonstra o modelo de uma caixa de sugestões desenvolvido pelo

autor, assim como de um formulário para os colaboradores apresentarem por escrito as suas sugestões.

O formulário de sugestões pode ser visto com maior detalhe no Anexo XVIII - Figura 83.

Figura 70 - Caixa de sugestões e formulário de sugestões

A segunda fase do programa compreende a recolha e o tratamento das sugestões. Um dos membros da

equipa criada para garantir a aplicação/manutenção do programa deve efetuar a recolha diária dos

formulários e fazer uma pré-avaliação das sugestões para verificar se estes foram bem preenchidos e se

estão identificados, assim como para aferir o grau de autenticidade da sugestão. As sugestões repetidas,

isto é, que já tenham sido apresentadas anteriormente por um outro colaborador, serão à partida

excluídas, devendo ser explicado ao autor da ideia o porquê da rejeição. Durante a pré-avaliação efetua-se

também uma triagem das ideias pré-aprovadas, designando quem deverá ser a pessoa (ou pessoas)

responsável por avaliar a aplicabilidade e relevância da sugestão apresentada. Esta pessoa poderá

alguém responsável pela área onde se pretende que a ideia seja implementada (exemplo: chefe de

secção) ou outra pessoa que tenha conhecimento técnico para avaliar a proposta e dar um parecer

adequado.

Na terceira fase tem lugar a avaliação técnica da sugestão apresentada. Aqui determina-se a melhor

forma de implementar as ideias propostas e apuram-se os custos e os ganhos que poderão advir da sua

implementação. A viabilidade da proposta pode ser discutida em reunião entre o autor da ideia e o

membro responsável por avaliar a sua aplicabilidade e relevância para a empresa. Para auxiliar nesta

fase propõe-se a utilização do documento ou folha A3 enquanto ferramenta de gestão desenvolvida pela


99

Toyota para a resolução de problemas. Este pode ser visto na Figura 71, enquanto as instruções-chave

para o preenchimento dos diferentes campos figura no Anexo XIX – Tabela 80. A sua utilização durante

as reuniões mostrar-se-ia útil para orientar todo o processo de discussão, permitindo uma abordagem

mais clara aos problemas percebidos pelos colaboradores e uma avaliação com maior rigor às suas

sugestões.

Figura 71 - Folha A3 para reuniões

As ideias aceites pela administração devem ser reconhecidas e premiadas tendo por base o tipo de

sugestões dadas. Estas sugestões de melhoria não têm que implicar necessariamente ganhos financeiros

para a empresa, não devendo por isso ser descuradas ou descredibilizadas pois poderão trazer outro tipo

de benefícios intangíveis como a melhoria do ambiente de trabalho e ou de um procedimento de trabalho

em específico. Desta forma, deve haver 2 tipos de sistemas de remuneração: monetário a ser atribuído a

ideias premiadas com ganhos monetárias para a empresa e outro tipo de prémios como brindes a ser

atribuídos a ideias sem um ganho quantificável para a empresa.

Poderá também ser criado um sistema de pontuação para classificar as ideias premiadas de acordo com

o tipo de melhorias conseguidas – Tabela 34. Quanto às ideias que não tenham sido premiadas mas

tenham sido aprovadas na pré-avaliação, são concedidos 0,5 pontos como forma de reconhecimento pelo

esforço e interesse do colaborador. Assim, os colaboradores vão acumulando pontos e no final do ano a

empresa reconhece e recompensa aquele com a maior pontuação obtida. A pontuação dos colaboradores

deve depois voltar a zero, dando início a uma nova contagem para permitir que tenham todos a mesma

possibilidade de ganhar o prémio anual, incluindo os novos colaboradores recrutados. Com isto está-se a

promover a continuidade do programa ao incitar o envolvimento e participação de todos na procura de

melhorias.


100

Tabela 34 - Esquema de pontuação do programa de sugestões

Tipo de Sugestão Pontuação

Com ganhos financeiros 5

Melhorias nos processos 3

Outras melhorias 1 Sugestão pré-aprovada 0,5

Na quarta e última fase do programa deve ser dado feedback ao autor da sugestão, independentemente

da ideia ter sido aceite ou não. Particularmente, neste último caso, é importante que a pessoa

responsável pela avaliação seja capaz de justificar a decisão tomada e fazer com que o colaborador

compreenda as razões que levaram a que sua sugestão não fosse aprovada. Caso contrário, a

credibilidade do programa poderá ser posta em causa se os colaboradores acharem que as suas

sugestões e o seu esforço em melhorar não estão a ser reconhecidos e devidamente considerados pela

equipa de avaliação.

5.5. Implementação de documentos para práticas de gestão da qualidade

No subcapítulo 4.2.4 discutiu-se o problema da falta de procedimentos de controlo apropriados da

qualidade das MP assim como do produto final. Pela observação do trabalho diário e através de questões

feitas aos colaboradores e aos chefes de secção, constatou-se, por um lado, que o controlo visual

efetuado sobre as MP é muito superficial e não permite muitas vezes identificar problemas relacionados

com a presença de defeitos nas malhas ou tecidos.

Por sua vez, estes defeitos são maioritariamente provocados por falhas de fabrico dos fornecedores, e

não sendo detetados desde cedo, quando chegam à empresa, poder-se-ão traduzir em custos elevados.

Além disso, verifica-se que os defeitos existentes na matéria-prima, independentemente da fase do

processo produtivo em que sejam detetados, não se encontram registados, o que faz com que a empresa

não tenha uma noção clara da percentagem de defeitos e do tipo de defeitos e também da frequência

com que ocorrem.

Assim, propôs-se a utilização de uma folha para fazer o levantamento e registo dos defeitos. Este

documento deve ser colocado na secção do corte junto dos colaboradores que realizam a estendida da

malha. Como estes têm também a função de identificar defeitos durante o processo, devem ser eles os

responsáveis pelo preenchimento da folha e em caso de dúvidas, devem solicitar a ajuda do chefe

intermédio. A Figura 72 mostra uma parte do documento proposto enquanto o documento completo pode

ser visto no Anexo XX - Figura 84.


101

Figura 72 - Excerto da folha de registo de defeitos para a secção de corte

Adicionalmente e porque a deteção de defeitos implica afetar recursos humanos e tempo para a

realização de inspeções às MP, propôs-se também a utilização de uma folha para registar os tempos de

inspeção, durante os quais nenhum valor está a ser acrescentado ao produto final. A Figura 73 mostra

um exemplo de um documento de controlo criado pelo autor.

Figura 73 - Folha de controlo dos tempos de inspeção de defeitos

Note-se que na secção 4.2.4.1 não foi possível considerar o custo de inspeção no prejuízo estimado para

o caso analisado. Isto porque não havia nenhum registo dos tempos gastos com a inspeção dos defeitos.

Assim, esta seria uma forma de começar a introduzir uma política de controlo de tempos não produtivos

na empresa e ao mesmo tempo permitiria apurar com maior rigor os custos de não conformidade.

No setor de revista, é feito o registo dos defeitos por uma colaboradora. No entanto, não existe nenhum

documento próprio para fazer este registo, sendo a informação processada por escrito na própria O.F.

Isto dificulta, posteriormente, a tarefa do colaborador responsável por registar a informação

eletronicamente pois este tem que andar a consultar um número considerável de folhas respeitante a

cada O.F. para o qual tenha havido a existência de defeitos. Por conseguinte, poder-se-ia utilizar uma

folha de controlo de defeitos como aquela apresentada no Anexo XX - Figura 85 com umas ligeiras

diferenças no cabeçalho e com uma cor diferente para permitir uma rápida distinção das folhas utilizadas

no setor do corte.

Na secção 4.2.4.2 apontou-se também a falta de registo dos problemas nas peças de vestuário

identificadas pelos colaboradores que realizam a operação de dobragem, no setor de acabamento. Antes


102

de dobrarem, devem estar atentos a não conformidades (defeitos, arranjos, sujidade) que existam nos

produtos para serem corrigidos, se possível, antes de prosseguirem no processo produtivo. Assim,

propõe-se a utilização de um documento de registo como aquele apresentado no Anexo XX - Figura 86.

5.6. Ação de formação e sensibilização para o uso dos EPI

A não utilização dos EPI foi um facto constantemente verificado pelo autor durante as visitas ao espaço

fabril. Na serra de fita impõe-se a utilização das luvas de aço enquanto na cabine de limpeza é requerido

o uso das luvas, máscara e óculos de proteção para os olhos. Todavia, os colaboradores não têm por

hábito a sua utilização, o que pode comprometer a sua segurança e até a dos restantes colaboradores.

Com efeito, no caso da cabine de limpeza, é também imposto que a limpeza das peças seja feita com a

porta da cabine fechada, tendo em conta que são utilizados produtos químicos na remoção de nódoas.

Este procedimento, por sua vez, também não é cumprido na maioria das vezes havendo, portanto, a

necessidade de intervir no sentido de incentivar os colaboradores para o cumprimento das normas de

segurança e para a utilização dos EPI.

Isto poderá ser feito através de formação dada aos colaboradores para que estes compreendam a

importância da utilização dos equipamentos de proteção e também das normas de segurança gerais

durante o horário laboral. Posto isto, foi elaborado um plano de ação com a técnica 5W1H que pode ser

visto na Tabela 35.

Tabela 35 - Plano de ação para a formação dos colaboradores

Plano de ação – Sensibilização para o uso dos EPI e cumprimento das normas de segurança

5W

What (O quê?) Dar ação de formação aos colaboradores para sensibilizar para a importância da utilização dos EPI e das normas de segurança gerais no trabalho.

Why (Porquê?)

Porque os colaboradores não utilizam os EPI nos locais de trabalho onde eles são necessários e exigidos, e porque algumas das normas de segurança impostas não são cumpridas.

Where (Onde?) Na empresa.

Who (Quem?) O autor ou uma empresa especializada.

When (Quando?) A definir.

1H How (Como?) Em sessões (palestras) dadas aos colaboradores.

Durante o decorrer desta ação de formação devem ser expostas imagens que evidenciem explicitamente

os possíveis riscos a que os colaboradores estão sujeitos. Pretende-se que as imagens sejam chocantes

de forma a ter um maior impacto e a conseguir uma maior sensibilização junto dos colaboradores para o

uso dos EPI.

Outra forma de estimular a utilização dos EPI consiste em fazer com que os colaboradores assinem um

termo de responsabilidade. Ao assinarem este documento comprometem-se a utilizar os equipamentos

nas situações em que estes são exigidos e em garantir o seu bom uso e conservação. Além do mais,


103

reconhecem as implicações que poderão advir do não cumprimento do termo de responsabilidade, sendo

esta ferramenta simultaneamente um meio de coação e de sensibilização para os colaboradores sobre a

importância que a empresa dá ao uso dos EPI. No Anexo XXI - Figura 87 encontra-se um exemplo de um

documento onde consta o termo de responsabilidade, havendo depois um espaço destinado ao controlo

das datas de entrega e requisição dos equipamentos. Esta última parte pode ser vista na Figura 74.

Figura 74 - Excerto do documento de entrega dos EPI

Os colaboradores estarão sujeitos a inspeções para verificar se estão a cumprir com as responsabilidades

que assumiram no termo. Para o controlo da verificação de utilização dos EPI propõe-se a utilização de

um documento como aquele que se encontra no XXI - Figura 88.

5.7. Rearranjo do layout e balanceamento do fluxo produtivo no setor de acabamento

Na secção 4.2.5 consta a análise efetuada ao setor de acabamento na secção 3 da implantação

produtiva da empresa. Esta análise teve como objetivo identificar desperdícios existente no setor, sendo

que para esse efeito utilizou-se a ferramenta WID e avaliou-se o fluxo produtivo com o layout atual. A

aplicação do WID na subsecção 4.2.5.1 evidenciou que a maior taxa de ocupação do tempo dos

trabalhadores com atividades que não acrescentavam valor era destinada a atividades de transporte.

Quando analisadas em detalhe, na subsecção 4.2.5.2 constatou-se que há um elevado número médio de

ocorrências de atividades de transporte, durante um dia de trabalho, entre as estações de trabalho (ET). A

necessidade de realização destas atividades deve-se fundamentalmente às deslocações que os

colaboradores efetuam para ir buscar trabalho e depois retornar ao seu posto. Desta forma, propôs-se

uma alteração do layout, da forma de abastecimento dos postos de trabalho (PT) e organização atual da

produção, tendo em conta alguns critérios – Tabela 36.

Tabela 36 - Critérios seguidos no rearranjo do layout

Critérios De que forma? (modificações propostas)

Organizar o fluxo de materiais; Reduzir o desperdício gerado com atividades de transporte.

Abastecimento dos PT: Os 2 colaboradores na ET2 só devem deslocar-se aos PT na ET1 localizados fisicamente mais próximos do seu para ir buscar trabalho.

Facilitar o controlo da produção pelo chefe do setor.

Organização da produção: dividir os tamanhos das encomendas pelos 2 fluxos de materiais que vão ser criados, atendendo à nova forma de abastecimento dos PT.

Balancear os tempos operativos nas Estações de

Trabalho.

Alocar as operações de Etiquetagem e Embalagem para serem realizadas pelo mesmo colaborador, em vez de separadamente, por 2 colaboradores, nas ET3 e ET4, respetivamente.


104

Com base nesses pressupostos, foram então propostas várias modificações no setor. A configuração

idealizada para o layout com a primeira proposta encontra-se ilustrada na Figura 75.

Figura 75 – Layout futuro (proposta 1) para o setor de acabamento

Pela análise do layout atual apresentado anteriormente na secção 4.2.5.2 na Figura 49, observou-se um

fluxo de material muito confuso, em especial, entre as estações de trabalho 1 e 2, onde se realizam as

operações de engomagem e dobragem, respetivamente. Aqui verificou-se que os colaboradores na ET2

deslocavam-se a qualquer um dos postos na ET1 para ir buscar trabalho e depois retornar ao seu posto,

mesmo que isso implicasse ir ao PT situado mais longe fisicamente do seu. Perante a forma aleatória de

abastecimento dos postos na ET2, verificou-se então um grande desperdício em termos de distâncias

percorridas pelos colaboradores com deslocações e com o tempo de trabalho que estava a ser

despendido com esta atividade não produtiva. Para reduzir o desperdício existente, foi proposto uma nova

forma de abastecimento onde passa a estar pré-definido que os colaboradores na ET2 só podem

deslocar-se aos PT na ET1 relativamente mais próximos do seu para ir buscar trabalho. Assim a ET2.P01

passa só a receber trabalho dos P01, P02 e P03 da ET1 (trajeto marcado a azul na Figura 75), ao passo

que na ET2.P02 só será enviado trabalho proveniente dos P04, P05 e P6 da ET1 (trajeto marcado a

vermelho na Figura 75). Além de reduzir o desperdício relativo às atividades de transporte, esta alteração

permitiria organizar o fluxo de materiais, ao torná-lo menos confuso e mais direito, entre as ET em

questão.

No seguimento desta proposta, foi também pensada numa nova forma de organizar a produção, e que

consiste em dividir os tamanhos das encomendas, pelos 2 fluxos de produção presentes no setor,

sinalizados com a cor azul e vermelha na figura 75. Assim, a título de exemplo, ter-se-ia os tamanhos XS,

S e M de uma dada encomenda a serem processados no fluxo azul, enquanto os restantes tamanhos L,


105

XL e XXL seriam encaminhados para serem processados no fluxo vermelho ao longo das 4 operações de

acabamento. Esta modificação pretende facilitar o controlo de produção pelo chefe intermédio do setor de

acabamento, sem que este tenha que estar obrigatoriamente presente para efetuar esse controlo. A nova

forma de organização da produção, não só minimiza o risco de mistura dos tamanhos das peças de

vestuário, como também facilita a assunção de responsabilidades pelo chefe aos seus subordinados.

Propôs-se também uma alteração da disposição física dos trabalhadores no setor. Em vez dois 2

colaboradores alocados à ET2 realizarem a operação de dobragem no mesmo espaço físico, passam a

estar separados, uma em cada mesa de apoio. À sua frente, na mesma mesa, deverão estar as

colaboradoras responsáveis pela realização das operações subsequentes de acabamento das peças. Esta

alteração pretende que o trabalho possa ser empurrado por cima da mesa para a ET seguinte, sem que

haja a necessidade de deslocação para transportar trabalho de uma mesa para outra, como acontecia

inicialmente.

Outra das alterações implícitas na proposta consiste em agrupar as tarefas de etiquetagem e embalagem

realizadas, respetivamente, na ET3 e ET4. Desta forma, os 2 colaboradores que antes realizavam só uma

destas operações no seu posto, passam agora a ser responsáveis por executar as duas operações de

acabamento. Isto permitiria colmatar um dos problemas identificados com a análise do WID na

subsecção 4.2.5.1 referente à falta de balanceamento no fluxo produtivo.

Os TC das operações de etiquetagem e embalagem estava abaixo do TT em cerca de 56% e 58%,

respetivamente, originando assim um valor de idle time (tempo ocioso) de aproximadamente 10

segundos nas ET3 e ET4. A realização das 2 operações, de forma sequencial, por uma só pessoa

permitiria balancear os TC nas ET. A Figura 76 pretende refletir o novo cenário para os TC nas ET,

considerando a alteração efetuada para a ET3, por se ter agrupado as operações de etiquetagem e

embalagem para serem realizadas em conjunto pelo mesmo colaborador.

Figura 76 - Tempo de ciclo e takt time nas ET (situação futura)


106

Na projeção feita, o TC da ET3 resulta da soma dos tempos das operações obtidos nas estações 3 e 4 na

análise da situação inicial ilustrada anteriormente, na secção 4.2.5.1, na Figura 47. Esta alteração

permite eliminar o tempo ocioso dos colaboradores responsáveis pelas operações de etiquetagem e

embalagem. Com um TC de 0,45 minutos, constata-se que este ultrapassa agora o valor do TT de 0,39

minutos em aproximadamente 14%, de igual forma ao que já acontecia para as ET1 e ET2, embora com

um diferencial ainda mais significativo. O ideal seria ter para todas as ET o tempo operativo abaixo do takt

time, por este último ditar o ritmo de produção necessário para atender à procura dentro do tempo

previsto para produção. Embora isto não aconteça, verifica-se que a empresa é capaz de dimensionar

recursos suficientes (mão-de-obra) para responder às necessidades de produção do setor. Para aferir esta

capacidade, foram feitos alguns cálculos, nomeadamente, com o número de trabalhadores que seriam

necessários para cada ET dentro do período de tempo analisado (3 dias de trabalho) para responder à

produção programada. Assim, na Tabela 37 encontra-se o número de colaboradores necessários para

cada ET, tendo em conta o tempo de trabalho disponível (1380 minutos) para atender à produção

programada (3500 peças).

Tabela 37 - Número de trabalhadores necessários nas ET

Tempo total (minutos)

Tempo para produzir 3500

peças (minutos)

Tempo disponível trabalho (minutos)

Nº de trabalhadores necessários

Capacidade do setor (nº de

trabalhadores)

ET1 1,63 5705

1380

5 6

ET2 0,58 2030 2 2

ET3 0,45 1575 2 2

Anteriormente, na secção 4.2.5.2, pela análise da Figura 47 notou-se um claro subdimensionamento da

capacidade das ET, sobretudo na ET1, com o TC a ser superior ao TT em mais de 300%. Para colmatar

essa insuficiência, é preciso naturalmente ter mais colaboradores nesta estação para realizar a operação

de engomagem. Tal como os resultados da Tabela 38 evidenciam, para o período de tempo analisado, foi

preciso ter 5 colaboradores afetos aos ferros de engomar, sendo que o setor dispõe de 6 colaboradores

que habitualmente são responsáveis por esta função. Para as restantes ET, verificou-se igualmente que a

empresa tem capacidade para atender à procura com a força de trabalho disponível no setor de

acabamento. Logo não há a necessidade de transferir ou recrutar novos colaboradores.

Assim, com a primeira proposta feita para a configuração do layout, além da melhor organização do fluxo

produtivo, foram feitas projeções sobre as reduções conseguidas nas distâncias percorridas pelos

colaboradores com as atividades de transporte analisadas no setor. Na Tabela 38 faz-se uma comparação

dessas distâncias percorridas, em média, pelos colaboradores e pelo produto para os dois cenários –

atual e futuro, verificando-se uma redução geral de 67%. Deve-se notar que com esta nova disposição

deixa de haver a necessidade de deslocação entre a ET2 e ET3, pois o trabalho pode ser empurrado por

cima da mesa para o posto seguinte. Assim, elimina-se o fluxo identificado a verde no layout atual do

setor, apresentando anteriormente na secção 4.2.5.2 na Figura 49.


107

Tabela 38 - Distâncias médias percorridas entre as ET (proposta 1)

ANTES DEPOIS

Distância percorrida (metros) Distância percorrida (metros)

Produto Colaborador Produto Colaborador

ET1.P01 - ET2.P01 3,02 6,04 3,02 6,04

ET1.P02 - ET2.P01 3,83 7,66 3,83 7,66

ET1.P03 - ET2.P01 5,4 10,8 5,4 10,8

ET1.P04 - ET2.P01 6,95 13,9 - -

ET1.P05 - ET2.P01 7,92 15,84 - -

ET1.P06 - ET2.P01 9,88 19,76 - -

ET1.P01 - ET2.P02 2,63 5,26 - -

ET1.P02 - ET2.P02 1,82 3,64 - -

ET1.P03 - ET2.P02 3,35 6,7 - -

ET1.P04 - ET2.P02 4,9 9,8 1,91 3,82

ET1.P05 - ET2.P02 5,87 11,74 2,77 5,54

ET1.P06 - ET2.P02 7,83 15,66 4,73 9,46

ET2.P01 - ET3.P01 2,32 4,64 - -

ET2.P02 - ET3.P01 1,4 2,8 - -

ET3.P01 - ET4-P01 - - - -

ET4.P01 - buffer 0,9 1,8 0,9 1,8

Total 68,02 136,04 22,56 45,12

Redução média das distâncias percorridas – 67%

Apesar das vantagens enunciadas, levantaram-se alguns problemas com a proposta feita. A colocação de

carrinhos rolantes perto do ET3.P01 para serem aí deixadas as peças depois de embaladas, mostrar-se-ia

um inconveniente por estar a bloquear um caminho de passagem e por estarem demasiado próximos das

máquinas de costura (não estão ilustradas no layout apresentado). Além disso, pretendeu-se conseguir

uma redução ainda mais significativa nas distâncias percorridas entre as estações 1 e 2 e tornar o fluxo

de materiais mais direito. Na Figura 77 é possível visualizar a nova configuração idealizada com a

segunda proposta elaborada para o layout do setor de acabamento.

Figura 77 - Layout futuro (proposta 2) do setor de acabamento


108

A análise da figura anterior permite constatar que o novo layout proposto permitiria grandes progressos

na simplificação do fluxo de materiais no setor. Esta segunda proposta mantêm todas as modificações já

sugeridas e mencionadas anteriormente para a proposta 1, apenas com a alteração adicional da

disposição das mesas de trabalho, onde estão as ET2 e ET3, que foi pensada de forma a conseguir uma

aproximação dos PT e um fluxo mais ágil e direto em relação à ET1. Com efeito, em termos de

deslocações, a nova configuração permitiria uma redução das distâncias médias percorridas em cerca de

75%. Estes e outros ganhos projetados irão ser mostrados adiante, na secção 6.1 com a discussão dos

resultados obtidos a segunda proposta de layout que foi efetivamente implementada para o setor de

acabamento da empresa.


109

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Ao longo deste capítulo apresentam-se e discutem-se os resultados das propostas implementadas assim

como os resultados que poderiam ser esperados com as propostas que não foram implementadas.

6.1. Resultados das propostas implementadas

As propostas de melhoria apresentadas no capítulo anterior são fundamentadas nos problemas

identificados durante a fase de diagnóstico da implantação produtiva da empresa. Deve notar-se que as

implementações realizadas dizem respeito apenas às propostas efetuadas no setor de acabamento

relacionadas com a alteração do layout e com a nova forma de organizar a produção.

A este respeito, é importante ter em consideração que este setor é aquele que alberga o maior número

de trabalhadores – um total de dez - que estão sobre o controlo de um chefe intermédio. Sentindo a

necessidade de tornar o fluxo de produção mais ágil e facilitar o controlo da produção neste setor,

realizou-se um estudo intensivo que implicou o uso do WID e uma análise do layout com o intuito de

identificar desperdícios no setor.

A maior taxa de ocupação do tempo dos operários no setor de acabamento destinava-se à realização de

atividades de transporte, devendo-se fundamentalmente às deslocações efetuadas para ir buscar trabalho

e regressar ao seu posto. Estas atividades de transporte, quando analisadas com maior detalhe,

permitiram confirmar o desperdício que estava a ser gerado. Embora os tempos gastos por deslocação

não fossem significativos, verificou-se que o seu número de ocorrências era elevado, chegando a perder-

se em média, por dia de trabalho, cerca de 16 minutos, para atividades de transporte no setor.

Outro problema evidente estava no fluxo confuso devido à configuração inadequada do layout e também

na falta de procedimentos para o abastecimento dos PT, em que as colaboradoras saíam do seu PT para

ir buscar trabalho, quando era suposto que não o fizessem, para não quebrar o ritmo de produção. Isto

porque a chefe intermédia, responsável pelo abastecimento entre as ET1 e ET2, nem sempre podia estar

presente para cumprir com essa responsabilidade.

Desta forma, para colmatar as limitações presentes, foram elaboradas duas propostas de reconfiguração

do layout para o setor, entre as quais a segunda mostrou ser aquela com mais benefícios e, portanto, a

que foi implementada. A nova configuração pode ser vista na Figura 77 apresentada anteriormente na

secção 5.7.

Além de tornar o fluxo muito menos confuso e mais direto, a nova disposição permitiu uma maior

proximidade entre as ET e reduziu as distâncias percorridas no abastecimento dos PT, devido também à

nova forma de organizar a produção. Se antes o abastecimento na ET2 poderia ser feito a partir de

qualquer PT alocado à ET1, agora com a nova forma de organizar a produção, a ET2.P01 só recebe


110

trabalho dos 3 ferros de engomar localizados fisicamente mais próximos (ET1.P01, ET1.P02 e ET1.P03),

o mesmo acontecendo na ET2.P02.

A par da reconfiguração do layout, houveram alterações na organização da produção. Os diferentes

tamanhos dos produtos passam a ser distribuídos e organizados paralelamente, originando a criação de 2

fluxos distintos no processo de acabamento das peças. A título de exemplo, no fluxo identificado a azul na

Figura 77 são processados os tamanhos XS, S e M e no fluxo identificado a vermelho os tamanhos L, XL

e XXL. Desta forma, a chefe do setor fica com a tarefa de controlo da produção facilitada e há também o

menor risco de haver misturas de tamanhos.

Além disso, os dois colaboradores alocados à ET3 passaram agora a realizar a etiquetagem e embalagem

dos produtos, em vez de cada um deles ser somente responsável por uma das operações. Esta alteração

permitiu balancear os tempos das operações no setor e também diminuir o nível de WIP, em pelo menos

14% correspondente as peças de vestuário que são agora imediatamente embaladas depois de

etiquetadas, e não ficam em espera para serem processadas, entre as ET3 e ET4, como acontecia

antigamente.

Quanto às distâncias percorridas, foi possível projetar uma redução significativa no setor, em cerca de

75%, tendo-se, inclusive, eliminado permanentemente a atividade de transporte que acontecia entre a

ET2 e a ET3. Agora o trabalho pode ser empurrado por cima das mesas de apoio, não havendo a

necessidade de deslocação do colaborador.

Entre as estações 1 e 2 conseguiram-se grandes melhorias em termos de organização do fluxo, ao fixar

os postos da ET1 que abastecem os da ET2. Isto, aliado à maior proximidade entre os postos, repercutiu-

se numa redução das distâncias percorridas e, consequentemente, em menores perdas de tempo e

esforço físico despendidos pelos colaboradores. Na Tabela 39 apresentam-se os valores das distâncias

entre os PT antes e depois da implementação da proposta.


111

Tabela 39 – Distâncias associadas às atividades de transporte no setor de acabamento ANTES DEPOIS

Distância percorrida (metros) Distância percorrida (metros)

Produto Colaborador Produto Colaborador

ET1.P01 - ET2.P01 3,02 6,04 2,61 5,22

ET1.P02 - ET2.P01 3,83 7,66 1,8 3,6

ET1.P03 - ET2.P01 5,4 10,8 3,37 6,74

ET1.P04 - ET2.P01 6,95 13,9 - -

ET1.P05 - ET2.P01 7,92 15,84 - -

ET1.P06 - ET2.P01 9,88 19,76 - -

ET1.P01 - ET2.P02 2,63 5,26 - -

ET1.P02 - ET2.P02 1,82 3,64 - -

ET1.P03 - ET2.P02 3,35 6,7 - -

ET1.P04 - ET2.P02 4,9 9,8 2,77 5,54

ET1.P05 - ET2.P02 5,87 11,74 1,8 3,6

ET1.P06 - ET2.P02 7,83 15,66 3,76 7,52

ET2.P01 - ET3.P01 2,32 4,64 - -

ET2.P02 - ET3.P01 1,4 2,8 - -

ET3.P01 - ET4-P01 - - - -

ET4.P01 - buffer 0,9 1,8 0,9 1,8

Total 68,02 136,04 17,01 34,02

Redução média das distâncias percorridas – 75%

O autor não teve tempo para voltar a quantificar os tempos das atividades de transporte depois da

implementação do novo layout mas tendo em conta que se eliminou permanentemente as maiores

distâncias percorridas entre as estações 1 e 2, e que entre as estações 2 e 3 a necessidade de

deslocação deixou de existir, é credível assumir uma redução em, pelo menos, 54%, aproximadamente,

tendo em conta só as deslocações eliminadas – Tabela 40.

Tabela 40 - Tempos associados às atividades de transporte no setor de acabamento

Tempos – Segundos (Antes) Tempos – Segundos (Depois)

ET1.P01 - ET2.P01 4,45 4,45

ET1.P02 - ET2.P01 5,94 5,94

ET1.P03 - ET2.P01 8,86 8,86

ET1.P04 - ET2.P01 9,98 -

ET1.P05 - ET2.P01 11,61 -

ET1.P06 - ET2.P01 13,71 -

ET1.P01 - ET2.P02 4,20 -

ET1.P02 - ET2.P02 4,00 -

ET1.P03 - ET2.P02 4,75 -

ET1.P04 - ET2.P02 7,02 7,02

ET1.P05 - ET2.P02 8,70 8,70

ET1.P06 - ET2.P02 10,76 10,76

ET2.P01 - ET3.P01 4,39 -

ET2.P02 - ET3.P01 2,25 -

ET3.P01 - ET4-P01 - -

ET4.P01 - buffer 1,62 1,62

Total 102,24 47,35

Redução média do tempo gasto – 54%

Como se reduziu a maior parte das distâncias prevalecentes no fluxo, certamente que os ganhos aqui

conseguidos serão maiores a respeito do tempo gasto com deslocações. Deve notar-se que a proximidade


112

conseguida entre os postos permite, por exemplo, numa deslocação, ir a mais do que um posto na ET1

para ir buscar trabalho. Isto, por sua vez, traduz-se numa redução do número de ocorrências de

atividades de transporte necessárias – que até à data era elevado - para abastecer a ET2 e, por

conseguinte, do tempo gasto pelos colaboradores ao longo de um dia de trabalho com atividades que não

acrescentam valor.

Dos gastos que haviam sido estimados para um ano de trabalho, foi garantida a redução anual em cerca

de 28% correspondente a 143,84€ referentes às deslocações que haviam na configuração anterior entre

as estações de trabalho 2 e 3, e que agora deixaram de existir. Entre as estações 1 e 2, pela diminuição

conseguida no distanciamento entre os PT e pelo menor número de atividades de transporte previsto, é

também expectável que os colaboradores percam menos tempo com deslocações e, por conseguinte, a

taxa de redução dos custos imputados às atividades de transporte no setor será maior.

6.2. Resultados esperados com as propostas não implementadas

As visitas efetuadas à implantação produtiva serviram para identificar vários problemas acerca da má

organização dos PT, nomeadamente, com a ausência de locais próprios para os materiais/equipamentos

serem guardados, falta de normalização na sua identificação e na identificação dos locais para serem

guardados (exemplo: prateleiras), corredores de circulação bloqueados, entre outros, traduzindo-se, por

exemplo, em maiores perdas de tempo para procurar utensílios necessários e também num maior

esforço físico despendido pelos colaboradores para contornar obstáculos.

A principal proposta sugerida passou pela implementação do programa dos 5S´s na implantação

produtiva, por ser de relativa fácil aplicação e pretender envolver todos os colaboradores num esforço

conjunto para ter sempre os PT e os restantes espaços fabris limpos e organizados, com uma clara

demarcação e sinalização dos locais para os materiais e equipamentos serem colocados, tendo por perto

somente os que são estritamente necessários.

Para a aplicação desta metodologia foram planeadas, passo a passo, as etapas necessárias para a sua

implementação, incluindo as sessões de formação que teriam que ser dadas tanto aos operários como às

chefias e à gestão de topo. Foram também criados documentos de apoio tais como uma lista de

instruções para orientar os colaboradores na aplicação dos três primeiros S´s e a checklist para realizar

as auditorias 5S e verificar continuamente o estado de aplicação do programa.

Propôs-se a utilização de outros documentos criados pelo autor, fundamentados na aplicação da gestão

visual na empresa e que também vão de encontro ao programa 5S, tais como o documento para a

classificação das máquinas/equipamentos. Este permitiria à empresa ter sempre presente o estado (ativo

ou inativo) das máquinas/equipamentos dispostas no espaço fabril. A par deste documento, a utilização

das etiquetas vermelhas elaboradas pelo autor seriam úteis para sinalizar os inativos, e para que


113

qualquer colaborador percebesse só com a sua leitura, o motivo para não estarem a ser usados e as

ações previstas para eles.

Ainda relativamente à gestão visual, considera-se pertinente o uso e a afixação das matrizes de

competências dos colaboradores nos placards de informação da empresa. Com esta matriz, seria

possível identificar e comparar rapidamente o nível de competências atuais dos colaboradores, facilitando

o trabalho das chefias quando é necessário alocar mão-de-obra a um outro PT ou determinada operação

produtiva. Além disso, pode ser um documento de apoio valioso para planear ações de formação. Ao

estarem visíveis para todos no local de trabalho, é também uma maneira de suscitar um espírito

competitivo saudável entre os colaboradores, para se tentarem superar uns outros e aumentarem o seu

grau de polivalência.

Outra das propostas foi relativa à falta de controlo sobre a qualidade tanto das MP como do produto final

ao longo do processo produtivo. Pelas observações efetuadas notou-se que a presença de defeitos é uma

constante, embora não seja feito um levantamento e registo apropriado. Assim, sugeriu-se a criação de

documentos de controlo de defeitos para serem aplicados no setor do corte, para as matérias-primas, e

no setor de revista e acabamento para as peças de vestuário já confecionadas.

Adicionalmente, foi também proposto um documento para registar os tempos despendidos pelos

colaboradores com tempos de inspeção, para assim tentar incitar à criação de uma cultura de

documentação e controlo relativo às não conformidades e sobre as paragens na produção com atividades

que não acrescentam valor para o produto.

Considerou-se também necessária a implementação de um programa de sugestões/ideias na empresa,

lembrando-se, antes de mais, que a caixa de sugestões existente na empresa encontra-se danificada e

sem uso. Com a aplicação de um questionário aos colaboradores, notou-se uma falta de interesse em

contribuir com sugestões ou ideias para melhorar os PT. Além disso, uma das respostas obtidas no

questionário veio sugerir que as ideias dos colaboradores não eram tidas em conta pelos seus superiores

ou que poderia não haver um feedback apropriado por parte destes relativamente às ideias dos seus

subordinados, levando-os a crer que não eram ouvidos.

Posto isto, delineou-se um programa de ideias e sugestões, descriminando os procedimentos necessários

para a sua implementação e manutenção. Com este programa pretende-se valorizar o potencial humano

quanto ao desenvolvimento da sua criatividade, sendo uma forma de incentivar a participação e o

comprometimento dos colaboradores na resolução de problemas. A inclusão de um sistema de

premiação é feita com o intuito de reconhecer e recompensar as melhores ideias e promover a

continuidade do programa. Embora a administração pretenda colocar uma nova caixa de sugestões, não

foi adiantada nenhuma data para a sua implementação nem como o programa de sugestões seria

abordado.


114

Da análise ergonómica realizada aos PT com os questionários resultou que os colaboradores

manifestaram dores sentidas em alguma zona corporal, provocadas pelas atividades de trabalho. Com a

aplicação do método REBA verificou-se efetivamente que existem posturas assumidas pelos trabalhadores

com um grande nível de risco associado à ocorrência das LMERT.

Assim, nos ferros de engomar, propôs-se um aumento da altura da bancada de trabalho, para diminuir a

curvatura excessiva do tronco e do pescoço dos colaboradores, e também a utilização de uns tapetes

anti-fadiga e a aplicação de um programa de rotatividade dos trabalhadores, permitindo reduzir o cansaço

e desconforto nos membros inferiores e combater o grau de sedentarismo desta tarefa, pelo facto de

estarem sempre em pé e na mesma posição durante o período de trabalho.

Para as colaboradoras que sobrecarregam o ombro no transporte dos encaixes das peças, para o seu PT

para realizar a formação de lotes, o problema pode ser facilmente contornado pelo uso das prateleiras

com rodas que têm à disposição. Em vez do transporte ser realizado manualmente, as prateleiras podem

ser transportadas até perto dos PT, e a partir daí ser feito o abastecimento pelas próprias colaboradoras,

à medida que vão necessitando de trabalho. Como as prateleiras utilizadas no setor são de grandes

dimensões, propôs-se a aquisição de umas mais práticas com menores dimensões, tendo-se, inclusive,

determinado a altura adequada das prateleiras para não acarretar nenhum risco em termos ergonómicos.

Já para o colaborador afeto ao setor da expedição, notou-se que este tem que se curvar constantemente

para colocar o produto final nas caixas que estão dispostas no chão, pelo que se sugere a colocação de

uma bancada de trabalho onde possa realizar as suas tarefas, eliminando a necessidade dessa curvatura

do tronco.

Com as visitas constantes ao espaço fabril, verificou-se que os colaboradores não utilizavam os EPI

fornecidos pela empresa, pelo que se propõe que seja levada a cabo uma ação de formação para

sensibilizar os colaboradores para a importância da sua utilização. Esta ação serviria também como

forma de alertar para os riscos a que estão sujeitos por não se protegerem devidamente, sendo o uso de

imagens chocantes uma forma de intervenção com maior impacto, mas suscetível de produzir melhores

resultados durante a ação de sensibilização.

Foi também proposto a assinatura de um termo de responsabilidade pelos colaboradores para se

comprometerem a usar corretamente os equipamentos. Este documento serviria também para controlar

as datas de entrega e requisição dos equipamentos, tendo-se notado na empresa, que por vezes, havia o

esquecimento de mandar repor os EPI tanto pelos colaboradores como pelos responsáveis pelo seu

fornecimento.

Juntamente com uma checklist proposta pelo autor para controlar o uso dos EPI, estas medidas seriam

uma forma de garantir o uso e manutenção correta dos equipamentos, evitando-se lesões e minimizando


115

a probabilidade de ocorrência de acidentes no trabalho. A administração embora tenha reconhecido o

valor destas ações, não pode obrigar os seus trabalhadores a utilizarem os equipamentos de proteção,

por não haver nenhuma imposição legal que possa ser feita nesse sentido. Considerou, porventura, que a

ação de formação com o uso de imagens chocantes de sensibilização poderá ser uma forma eficaz de

promover o uso dos equipamentos de segurança no trabalho.


116


117

7. CONCLUSÃO

Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões, tendo em conta os objetivos traçados e

aqueles efetivamente atingidos com o trabalho realizado na empresa. Adicionalmente, são deixadas

algumas propostas de trabalho futuro a realizar na empresa.

7.1. Conclusões

O autor propôs com este projeto alcançar um conjunto de objetivos relacionados com a melhoria do

sistema produtivo da empresa, recorrendo aos princípios que norteiam a filosofia de Lean Manufacturing

e às suas principais ferramentas. Para isso, foi necessário realizar visitas frequentes ao gemba e efetuar

observações in loco acerca de procedimentos de trabalho, fluxo de materiais, pessoas e informação,

documentos e outras informações recolhidas através de conversas informais e pela aplicação de um

questionário aos colaboradores.

A fase de diagnóstico do sistema produtivo ficou marcada pela realização de diversas ações,

nomeadamente, a análise do fluxo de materiais através do gráfico de sequência-material, análise aos

problemas de qualidade nas MP com recurso à técnica 5WHY e ao diagrama de causa-efeito, análise ao

estado das máquinas/equipamentos, análise às condições ergonómicas dos PT com aplicação de um

questionário aos colaboradores e através da utilização do método REBA, analise à polivalência dos

colaboradores refletida na matriz de competências utilizada e análise às condições de

organização/limpeza dos PT e outros locais da implantação produtiva. Além disso, realizou-se uma

análise aprofundada sobre o setor de acabamento que envolveu a análise da configuração atual do layout

assim como o estudo do tempo de ciclo das operações, takt time, nível de WIP, entre outros indicadores

que permitiram identificar os desperdícios mais relevantes no fluxo produtivo recorrendo ao WID.

Das análises efetuadas sobressaíram vários problemas para os quais foram propostas soluções, tendo

sempre por base os princípios e/ou ferramentas do Lean, entre as quais algumas foram implementadas

e outras são deixadas como sugestões de ações a serem implementadas no futuro. No setor de

acabamento, perante as perdas de tempo dos colaboradores com deslocações e as elevadas distâncias

percorridas ao longo de um dia de trabalho, e devido ao fluxo de materiais confuso, foi proposta uma

nova configuração para o layout que viria depois a ser implementada. Com isto eliminaram-se algumas

atividades de transporte, permitindo uma redução de aproximadamente 54% relativamente ao tempo

médio gasto com deslocações no abastecimento dos PT.

Além disso, para as atividades de transporte prevalecentes foi possível reduzir as distâncias percorridas

pelos colaboradores, pela maior proximidade entre os PT e pelo fluxo mais direito. Por conseguinte, as

distâncias percorridas no setor viram-se reduzidas em cerca de 75%. O tempo que antes estava a ser


118

desperdiçado com atividades de transporte que não acrescentam valor nenhum para o produto, pode ser

agora alocado para atividades de valor, deixando de representar um custo sem qualquer retorno para a

empresa.

Além do rearranjo no layout, houveram modificações nos procedimentos de trabalho, alocando-se as

operações de etiquetagem e embalagem para serem realizadas por uma só pessoa. Desta forma, diminui-

se a discrepância existente entre os TC das operações, passando a haver um maior balanceamento. Além

disso, esta alteração permitiu reduzir o nível de WIP em 14% porque as peças de vestuário deixam de

ficar em espera para serem embaladas, depois da operação de etiquetagem. De forma geral, com a

melhor organização do fluxo produtivo e as menores perdas de tempo com atividades de transporte

conseguidas graças à nova configuração do layout, também se pode esperar que o nível de WIP seja

reduzido nas restantes ET.

Perante o problema da desorganização presente nos espaços e PT e pela falta de normalização na

identificação dos locais para os utensílios serem guardados, propôs-se a aplicação do programa 5S e

também da Gestão Visual na implantação produtiva. Em termos ergonómicos, detetaram-se posturas com

elevado nível de risco associado à ocorrência das LMERT, para as quais foram pensadas soluções,

incluindo um programa de rotatividade entre os colaboradores, dimensionamento das superfícies de

trabalho de acordo com as medidas antropométricas recomendadas e a aquisição de tapetes anti-fadiga.

Foi também proposto um programa de ideias e sugestões para promover a participação e envolvimento

dos colaboradores nos projetos de melhoria da empresa e sugerida uma ação de formação para

sensibilizá-los para a utilização dos EPI.

Embora não tenham sido implementadas todas as propostas, considera-se que os objetivos traçados

foram alcançados essencialmente com as mudanças realizadas no setor de acabamento. Além disso,

mais importante do que alterar procedimentos de trabalho, deve-se destacar os progressos conseguidos

junto dos colaboradores.

Ao longo do projeto, as maiores dificuldades sentidas prenderam-se com a resistência oferecida às novas

ideias e às alterações propostas na sua rotina de trabalho. A aversão à mudança é um fator comum

sobretudo para as pessoas mais velhas e que estão há muitos anos acomodadas na sua rotina de

trabalho diária. No entanto, com alguma insistência e a devida explicação dos benefícios que se

pretendiam alcançar com a mudança foi possível conseguir de forma progressiva uma atitude recetiva e

de envolvimento dos colaboradores no trabalho que estava a ser realizado. Assim, moldaram-se algumas

mentalidades, com a introdução de uma nova forma de pensar preconizada pela filosofia Lean de “fazer

mais com menos”. As opiniões e sugestões dadas pelos colaboradores tiveram indubitavelmente um

contributo preponderante durante a fase de diagnóstico, conceção e implementação das propostas.


119

7.2. Trabalho futuro

A filosofia Lean preconiza o envolvimento de todos na procura incessante e contínua por oportunidades

de melhoria nas organizações. Como tal, é desejo do autor que a empresa, depois de ter sido introduzida

aos princípios e ferramentas de Lean Manufacturing, continue a trabalhar nesse sentido e não descure os

progressos conseguidos até então com a mudança de mentalidades e as ações que foram

implementadas.

Como trabalho futuro a ser desenvolvido para melhorar as condições atuais da empresa considera-se

particularmente importante a aplicação do programa 5S a todas as secções da implantação produtiva,

por aumentar a eficiência no trabalho e implicar o comprometimento e envolvimento dos colaboradores,

sem requerer um investimento avultado.

Sobre esta matéria, o autor acredita ainda que a aplicabilidade do programa 5S de outras ferramentas

Lean tais como a Gestão Visual não se deve restringir à implantação produtiva da empresa, mas antes

ser estendida a toda a organização. Sugere-se, portanto, que se alargue o âmbito de estudo até aos

escritórios da empresa, como forma de aumentar o valor agregado às tarefas realizadas, acabar com

desperdícios, melhorar a fluidez da informação e aumentar a eficiência dos processos administrativos,

para que não comprometam a qualidade do serviço prestado aos clientes.

Existe também trabalho a ser feito quanto à forma de organização e gestão do armazém de matérias-

primas. Aqui a maior limitação prende-se com a dimensão do espaço físico que não é suficiente para

responder às necessidades da secção. Por conseguinte, e porque o trabalho do autor não foi para aqui

direcionado, sugere-se que se faça um estudo aprofundado sobre o armazém com o intuito de melhorar a

organização dos espaços e se desenvolva um sistema de controlo de inventário das matérias-primas, até

à data inexistente.

Também se considera importante apostar na formação contínua dos colaboradores para que estes se

tornem polivalentes e sejam capazes de desempenhar diferentes tipos de funções. As pessoas devem

sentir-se envolvidas no processo de tomada de decisão, que têm um contributo a dar na organização e

que são efetivamente reconhecidas e recompensadas por isso. O potencial humano é hoje encarado

como um dos maiores desperdícios presentes nas organizações, sendo importante que a gestão de topo

assuma um papel pró-ativo no desenvolvimento das pessoas. O programa de ideias/sugestões proposto

seria efetivamente uma forma de valorizar o potencial do capital humano, apelar à criatividade e envolver

as pessoas nos projetos de melhoria e nos objetivos perseguidos pela empresa.


120


121

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125

ANEXOS


126


127

ANEXO I – ORGANIGRAMA DA EMPRESA


128

Figura 78 - Organigrama da empresa


129

ANEXO II – LAYOUT DO ESPAÇO FABRIL


130

Figura 79 – Layout do espaço fabril


131

ANEXO III – FLUXO DE INFORMAÇÃO


132

Figura 80 - Fluxo de informação


133

ANEXO IV – GRÁFICO DE SEQUÊNCIA DA MALHA/TECIDO


134

Tabela 41 - Gráfico de sequência-material da malha/tecido

Gráfico de Sequência da Malha/Tecido

Aprovado por:

ATIVIDADES

Operação

Transporte

Folha nº 1/3 DATA: ___/___/ ___

Controlo

Esperas

Armazenagem

Secção Nº Designação da Atividade

Distância (metros)

Observações

1

1 Transporte dos rolos de malha até aos carrinhos rolantes onde são colocados.

4,85

2 Os rolos ficam em espera até ser feito o teste de Qualidade à malha.

3 Teste de qualidade da malha (pesagem, verificação da gramagem, etc).

4 Transporte e armazenagem dos rolos com o auxílio da empilhadora.

9

5

Transporte dos rolos nos carrinhos rolantes até à entrada da Secção 2 onde ficam em espera.

9,3

2

6 Transporte da malha para a máquina de estender automática.

2,2

7 Operação de estendimento e controlo de defeitos.

8.a Arrastar colchão até à máquina de corte automática.

6,00

8.b Transporte do colarete para mesa de apoio onde fica em espera.

20,00

9 Operação de corte dos colchões na máquina de corte automática e controlo.

10 Identificação e separação dos encaixes cortados.

11 Os encaixes são colocados em prateleiras e ficam em espera.

0,90

12

Transporte dos encaixes para a mesa de apoio e operação de formação de lotes e controlo.

15,69

13.a Transporte dos lotes para a zona de confeções, onde ficam em espera.

1,52


135


Aprovado por:

ATIVIDADES

Operação

Transporte

Folha nº 2/3 DATA: ___/___/ ___

Controlo

Esperas

Armazenagem

Secção Nº Designação da

Atividade

Distância (metros)

Observações

2

13.b

Transporte dos “encaixes” para Estampar/Bordar para as prateleiras onde ficam em

espera.

9,39

13.c Transporte do colarete para

a máquina de costura. 2,56

14 Preparação da malha na

máquina de costura (coser as bordas antes de cortar).

15 Transporte da malha para a máquina de cortar colarete.

0,61

16 Operação de corte do colarete que depois é

embalado e fica em espera.

17 Controlo das encomendas

para as empresas subcontratadas.

18 Transporte do colarete para

as confeções subcontratadas (exterior).

9,14

19 Transporte dos lotes para as confeções subcontratadas

(exterior). 3,79

20 Transporte dos encaixes para as estamparias ou

bordados (exterior). 10,64

3

21

Transporte das peças confecionadas vindas das empresas subcontratadas, para carrinhos, onde ficam

em espera.

3,62

22 Transporte das peças para

mesa de apoio. 2,28

23 Contagem das peças e

controlo.

24 Transporte das peças para a

zona inicial de armazenagem.

2,28

25.a Transporte das peças para empresas externas para

serem embaladas (exterior). 3,62


136


Aprovado por:

ATIVIDADES

Operação

Transporte

Folha nº 3/3 DATA: ___/___/ ___

Controlo

Esperas

Armazenagem

Secção Nº Designação da

Atividade

Distância (metros)

Observações

3

25.b Transporte das peças para o setor de acabamento onde

ficam em espera.

10,29

26 Transporte das peças para

os ferros de engomar. 10,11

27 Operação de engomagem

das peças.


mesa de dobragem. 5,20

29 Controlo de defeitos e sujidade nas peças.

30 Transporte das peças sujas para a cabine de limpeza.

1,90

31 Limpeza das peças.

32 Transporte das peças limpas para a mesa de dobragem.

1,90

33 Operação de dobragem das

peças.


mesa de etiquetagem e embalamento.

2,15

35 Operação de etiquetagem

das peças.

36 Operação de embalagem

das peças.

37 Transporte das peças

embaladas para carrinhos rolantes.

0,9

38 Transporte das peças para o

setor de expedição. 7,95

39 Colocação das peças em caixas, onde ficam em

espera.

40 Expedição das peças para os

clientes. 8,40

TOTAL 14 28 7 10 1 166,19


137

ANEXO V – MATRIZ DE COMPETÊNCIAS


138

Tabela 42 - Matriz de competências do setor de corte

Matriz de Competências Setor: Corte Data: 11/03/2014 Documento nº: 1 Página: 1/1

Nº de Identificação do

Colaborador

Operação

1 - Estender manualmente

2 – Estender com máquina

3 – Corte manual riscas (c/tesoura)

4 – Corte (c/máquina automática)

5- Corte (c/serra de fita)

6 – Corte (c/tesoura elétrica)

7 – Formar lotes 8 – Cortar Colarete

081

063

040

079

016

099

107

068

089


139

Tabela 43 - Matriz de competências do setor de acabamento e expedição

Matriz de Competências

Setor: Acabamento e expedição

Data: 11/03/2014

Documento nº: 3 Página: 1/1

Nº de Identificação do

Colaborador

Operação

1 - Engomar 2 – Dobrar 3 – Etiquetar 4 – Embalar 5 - Expedição

029

058

104

080

114

067

066

082

069

124

131

017

123

044

1


140


141

ANEXO VI – METODOLOGIA UTILIZADA NA ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO


142

Aplicação de um Questionário

Com o objetivo de caracterizar as condições de trabalho dos colaboradores nos seus Postos de Trabalho

(PT) e detetar oportunidades de melhoria ou lacunas que necessitem de ser resolvidas, foi elaborado um

questionário para ser aplicado aos colaboradores. Assim, procurou-se apurar o grau de satisfação dos

colaboradores com as condições atuais relativamente ao ambiente de trabalho da empresa, a nível geral,

e com os seus respetivos PT e as funções inerentes aí desempenhadas, a nível particular.

Sendo um dos objetivos do presente trabalho, a redução do esforço físico dos trabalhadores e a

consequente diminuição da probabilidade de ocorrência de lesões músculo-esqueléticas relacionadas

com o trabalho (LMERT), foi importante recolher informação junto dos colaboradores a respeito da

perceção que têm sobre as suas condições de trabalho. Isto para identificar situações que estejam a

exigir do trabalhador, um esforço anormal durante a execução das tarefas, que não é esperado que exista

se não tiver exposto a situações de stress físico e também mental.

A) População Alvo (Amostra)

O questionário foi dirigido aos colaboradores que operam no espaço fabril e estão distribuídos pelas três

secções funcionais da implantação produtiva da empresa. A divulgação e distribuição do questionário, a

ser preenchido em papel, foi feita presencialmente (face-to-face) e individualmente, a todos os

colaboradores, compreendendo uma amostra de 34 indivíduos.

B) Temas a abordar

A estruturação do questionário foi efetuada com base em 5 grandes categorias ou grupos subentendidos

nas questões formuladas aos colaboradores. Na Tabela 44 são apresentadas essas categorias e

descriminadas as questões que se incluem em cada uma delas.

Tabela 44 - Categorização das questões formuladas no questionário

GRUPO Nº das Questões

Caracterização da Amostra 1, 2, 3, 4 e 5

Condições gerais do ambiente de trabalho

9, 10, 11 e 12

Condições gerais dos Postos de Trabalho

6, 7, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 e 31

Caracterização do esforço imposto na realização das tarefas

e o risco de lesões associado

8, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 e 29

Oportunidades de mudança (melhorias)

30, 32 e 33

O primeiro grupo compreende o grupo de questões que foram levantadas para fazer a caracterização da

amostra, nomeadamente, quanto ao seu género, altura, idade, tempo de trabalho na empresa e no PT

onde está afeto.


143

Com o segundo grupo pretendeu-se a avaliar as condições percecionadas pelos colaboradores quanto ao

ambiente de trabalho da empresa, ao nível do ruído, iluminação e das temperaturas ambientais tanto no

verão como no inverno.

A caracterização dos PT foi desenvolvida com o terceiro grupo onde, entre outras questões, pretendeu-se

saber a forma como os colaboradores executam o seu trabalho (de pé, sentado ou ambos), que braço

utilizam frequentemente para trabalhar e se têm espaço suficiente para realizar livremente as suas

funções no seu posto. Além disso, aferiu-se se haviam as condições necessárias para os colaboradores

executarem o seu trabalho confortavelmente, quer este seja desempenhado em pé ou sentado, sem

suscitar qualquer desconforto ou stress anormal.

No quarto grupo, foi avaliada a perceção dos colaboradores quanto ao esforço físico exigido na realização

das tarefas. A título de exemplo, a população inquirida foi questionada acerca da necessidade de usar

força excessiva para efetuar o seu trabalho e se tem necessidade de efetuar o transporte de carga

manualmente no desempenho das suas funções. Adicionalmente, pretendeu-se saber se eles costumam

sentir dores ou cansaço provocado pela realização do seu trabalho, sendo-lhes pedido também que

indiquem as zonas corpóreas onde essa dor/cansaço se costuma manifestar.

O quinto e último grupo compreende o grupo de questões formuladas para identificar oportunidades de

implementação de mudanças para melhorar as condições dos colaboradores. Assim, estes são

questionados sobre o seu interesse em alterar os procedimentos de trabalho atuais quanto à forma de

realização de tarefas, ou se manifestam vontade em mudar de posto para a realização de outras funções.

Adicionalmente, o questionário termina com uma questão de resposta aberta, onde é dada a liberdade

aos inquiridos para deixar sugestões de melhoria para o seu posto.

C) Técnica de recolha de dados

Para conseguir a maior taxa de resposta possível ao questionário, procurou-se que este fosse construído

para ser curto e o mais simples possível. Era necessário garantir que os colaboradores compreendessem

o que era pedido no questionário e que o seu preenchimento não representasse qualquer incómodo por

ser longo ou apresentar questões demasiado complexas. Uma vez que se verificou que uma grande parte

dos colaboradores já tem uma certa idade e não são adeptos da utilização das novas tecnologias, teve

que se excluir a hipótese de preenchimento do questionário via online, embora mostrasse ser uma forma

mais prática de recolher e tratar dados.

Assim, o questionário foi concebido eletronicamente e depois impresso para ser distribuído em papel aos

colaboradores constituintes da amostra. Antes disso, o questionário foi aplicado, também em papel, a

uma amostra preliminar para que fosse possível testar seu funcionamento, antes de ser validado. Outro

dos propósitos foi verificar se o preenchimento do questionário não seria um processo moroso para os

respondentes, sendo que o objetivo era que não demorasse mais de 5 minutos.


144

D) Tratamento dos dados

As respostas fornecidas no preenchimento do questionário, em formato de papel, foram transcritas

eletronicamente para o Microsoft Excel e tratadas (codificação). Os dados foram depois copiados para o

programa de tratamento de dados estatísticos, SPSS, para se proceder a uma análise quantitativa das

respostas dadas às questões. As perguntas de resposta aberta, por implicarem um tratamento qualitativo

na sua análise não foram consideradas na estatística realizada com o SPSS.

Para efeitos de análise foram validados e considerados 34 questionários, ou seja, o correspondente a

100% do total de respostas obtidas com a implementação do questionário. As taxas de resposta obtidas

para cada questão são apresentadas adiante no Anexo VIII - Tabela 46.


145

ANEXO VII – QUESTIONÁRIO SOBRE OS PT


146

Tabela 45 – Questionário aos colaboradores sobre os PT

Questionário (somente para fins académicos)

Avaliação aos Postos de Trabalho (Selecione com um X a opção correta)

Página: ¼ Data:

1 - Indique, por favor, o seu género?

Feminino Masculino

2 - Indique, aproximadamente, a sua altura?

(escreva na linha de baixo)

-------------------------------------------------------------------------------------------

3 - Indique, por favor, a sua idade?

Até 20 anos

De 21 anos até 30 anos

De 31 anos até 40 anos

De 41 anos até 50

Mais de 50

4 - Há quanto tempo trabalha na empresa?

Há menos de 1 ano

Entre 1 ano e 3 anos

Entre 4 anos a 6 anos

De 7 anos a 9 anos

10 ou mais anos

5 - Há quanto tempo está no mesmo posto de

trabalho?

Há menos de 1 ano

Entre 1 ano e 3 anos

Entre 4 anos a 5 anos

Mais de 5 anos

6 – Gosta das funções que executa?

Sim

Mais ou menos

Não

7 – Como considera a forma como se coloca para

executar as suas tarefas?

Muito desconfortável

Desconfortável

Confortável

8 – Como é o ritmo de trabalho?

Acelerado

Normal

Lento

9 – Como considera o nível de ruído no seu posto

de trabalho?

Elevado

Razoável

Baixo

10– Como considera a iluminação no seu posto de

trabalho?

Boa

Razoável

Insuficiente

11 – Como considera a temperatura ambiental no

Inverno?

Muito frio

Frio

Razoável

Quente

Muito Quente

12 – Como considera a temperatura ambiental no

Verão?

Muito frio

Frio

Razoável

Quente

Muito Quente


147



Página: 2/4 Data:

13 – A altura da mesa é adequada para

desempenhar as suas funções?

Sim Não

13.1 - Se respondeu “Não”, Diga Porquê:

A mesa devia ser mais alta

A mesa devia ser mais baixa

Outro. Diga o motivo:

14 – Como executa o seu trabalho?

De pé

Sentado

Ambos

Se respondeu “De pé” avance para a pergunta 19.

15 – Considera que a sua cadeira está bem

ajustada à sua altura?

Sim

Não

16 – Ajusta a cadeira quando é necessário?

Sim

Não. Porquê?

17 – Utiliza uma almofada na sua cadeira?

Sim

Não

18 – Considera a distância do pé ao pedal da

máquina adequada? (responda se desempenhar

funções em máquinas de costura)

Sim Não

19 – Qual é o braço que utiliza frequentemente

para trabalhar?

Direito

Esquerdo

Ambos

20 – Necessita de recorrer ao uso de força

excessiva para efetuar o seu trabalho?

Sim

Não

21 – Necessita de efetuar o levantamento e

transporte de cargas no desempenho das suas

funções?

Sim

Não

Se respondeu “Não”, avance para a pergunta 25.

22 – O levantamento e transporte de cargas são

realizados manualmente (só com o corpo)?

Sempre

Às vezes.

Nunca.

23 – Indique, por favor, em média, o peso que

tem que levantar por carga?

Menos do que 5 Quilos

Entre 5 e 10 Quilos

Mais de 10 Quilos

24 – Considera o esforço físico demasiado exigente

no levantamento das cargas?

Sim

Não


148



Página: 3/4 Data:

25 – Nos últimos 12 meses, sentiu algum incómodo, dor ou cansaço no corpo, provocado pelo

desempenho das suas funções?

Sim

Não

26 – Indique, por favor, as áreas do corpo onde

sentiu dor?

1. Coluna Cervical?

Sim Não

2. Ombros?

Sim, no direito

Sim, no esquerdo

Sim, em ambos

Não

3. Cotovelos?

Sim, no direito

Sim, no esquerdo

Sim, em ambos

Não

4. Punhos/mãos?

Sim, no direito

Sim, no esquerdo

Sim, em ambos

Não

5. Coluna dorsal?

Sim

Não

6. Coluna lombar?

Sim

Não

7. Ancas/Coxas?

Sim

Não

8. Pernas/Joelhos?

Sim

Não

9. Pés/Tornozelos?

Sim

Não

27 – Já ficou afastado do trabalho devido a essas

dores?

Sim.

Não

28 – Qual o grau de dificuldade das operações que

executa diariamente?

Difícil

Razoável

Fácil

29 – Como é que se sente no final de um dia de

trabalho?

Muito cansado

Um pouco cansado

Normal

30 – Gostaria de poder alternar a realização das

suas funções, entre estar sentado e a pé?

Sim

Não


149



Página: 4/4 Data:

31 – Considera que tem espaço suficiente no seu

posto de trabalho, para poder mover-se

livremente?

Sim

Não

32 – Gostaria de mudar de posto de trabalho?

Sim

Não sei

Não

32.1 – Se respondeu que “Sim” indique o motivo:

33 – Sugestões para melhorar o seu posto de trabalho:


150


151

ANEXO VIII – RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS SOBRE OS PT


152

Tabela 46 - Resultados dos Questionários

Resultados dos Questionários Folha: 1/2

Nº

Opções de Resposta Número de respostas obtidas

a b c d e Tamanho Amostra

Nº Respostas

% N.R % N.T.R %

1 26 76,50% 8 23,50% - - - - - - 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

3 2 5,90% 6 17,60% 8 23,50% 11 32,40% 7 20,60% 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

4 4 11,80% 7 20,60% 1 2,90% 6 17,60% 16 47,10% 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

5 6 17,60% 8 23,50% 2 5,90% 18 52,90% - - 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

6 22 64,70% 12 35,30% 0 0,00% - - - - 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

7 0 0,00% 6 18,18% 27 81,82% - - - - 34 33 97,06% 1 2,94% 0 0,00%

8 7 20,59% 27 79,41% 0 0,00% - - - - 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

9 10 29,41% 23 67,65% 1 2,94% - - - - 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

10 13 38,24% 19 55,88% 2 5,88% - - - - 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

11 2 6,25% 3 9,38% 24 75,00% 3 9,38% 0 0,00% 34 32 94,12% 2 5,88% 0 0,00%

12 0 0,00% 0 0,00% 17 53,13% 10 31,25% 5 15,63% 34 32 94,12% 0 0,00% 0 0,00%

13.1 28 87,50% 4 12,50% - - - - - - 34 32 94,12% 2 5,88% 0 0,00%

13.2 2 50,00% 0 0,00% 2 50,00% - - - - 34 4 11,76% 2 5,88% 28 82,35%

14 20 60,61% 5 15,15% 8 24,24% - - - - 34 33 97,06% 0 0,00% 0 0,00%

15 11 91,67% 1 8,33% - - - - - - 34 12 35,29% 2 5,88% 20 58,82%

16 12 100 % 0 0,00% - - - - - - 34 12 35,29% 2 5,88% 20 58,82%

17 1 8,33% 11 91,67% - - - - - - 34 12 35,29% 2 5,88% 20 58,82%

18 10 100% 0 0,00% - - - - - - 34 10 29,41% 4 11,76% 20 58,82%

19 14 42,42% 0 0,00% 19 57,58% - - - - 34 33 97,06% 1 2,94% 0 0,00%

20 8 25,00% 24 75,00% - - - - - - 34 32 94,12% 2 5,88% 0 0,00%

21 11 33,33% 22 66,67% - - - - - - 34 33 97,06% 1 2,94% 0 0,00%

22 5 45,45% 6 54,55% 0 0,00% - - - - 34 11 32,35% 1 2,94% 22 64,71%


153

Resultados dos Questionários Folha: 2/2

Nº

Opções de Resposta Número de respostas obtidas

a b c d e Tamanho Amostra

Nº Respostas

% N.R % N.T.R %

23 2 18,18% 6 54,55% 3 27,27% - - - - 34 11 32,35% 1 2,94% 22 64,71%

24 5 45,45% 6 54,55% - - - - - - 34 11 32,35% 1 2,94% 22 64,71%

25 29 85,29% 5 14,71% - - - - - - 34 34 100,00% 0 0,00% 0 0,00%

26.1 18 64,29% 10 35,71% - - - - - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

26.2 2 7,14% 4 14,29% 9 32,14% 13 46,43% - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

26.3 2 7,14% 4 14,29% 2 7,14% 20 71,43% - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

26.4 3 10,71% 3 10,71% 3 10,71% 19 67,86% - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

26.5 12 42,86% 16 57,14% - - - - - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

26.6 17 60,71% 11 39,29% - - - - - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

26.7 7 25,00% 21 75,00% - - - - - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

26.8 12 42,86% 16 57,14% - - - - - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

26.9 12 42,86% 16 57,14% - - - - - - 34 28 82,35% 1 2,94% 5 14,71%

27 5 26,32% 14 73,68% - - - - - - 34 19 55,88% 10 29,41% 5 14,71%

28 1 3,13% 26 81,25% 5 15,63% - - - - 34 32 94,12% 2 5,88% 0 0,00%

29 9 28,13% 17 53,13% 6 18,75% - - - - 34 32 94,12% 2 5,88% 0 0,00%

30 12 42,86% 16 57,14% - - - - - - 34 28 82,35% 6 17,65% 0 0,00%

31 26 83,87% 5 16,13% - - - - - - 34 31 91,18% 3 8,82% 0 0,00%

32 6 20,69% 11 37,93% 12 41,38% - - - - 34 29 85,29% 5 14,71% 0 0,00%

N.R: Não respondeu N.T.R: Não tinha que responder


154


155

ANEXO IX – PROCEDIMENTOS E TABELAS DO MÉTODO REBA


156

Através da utilização de uma folha de pontuação, atribui-se uma pontuação aos diferentes segmentos

corporais, para depois atribuir uma pontuação geral à postura analisada pelo trabalhador. A pontuação

inicial é feita em dois grupos, identificados como Grupos A e B, sendo que no primeiro se avalia a postura

adotada para o Tronco, Pescoço e Pernas, e no segundo, as posturas adotadas para o Braço, Antebraço e

Pulsos. Para o Grupo B, a avaliação é feita separadamente para o lado direito ou para o lado esquerdo,

ou para ambos.

Ao analisar as diferentes zonas corporais, deve-se atribuir uma determinada pontuação de acordo com a

postura assumida pelo colaborador no desempenho da tarefa. Por exemplo, para o Tronco é preciso

verificar se o operário executa a operação com a área corporal ereta ou se, pelo contrário, existe uma

flexão ou extensão do tronco, e determinar o grau dessa flexão/extensão. Quanto maior for esse grau

maior será a respetiva pontuação atribuída. Para os restantes membros, o procedimento é o mesmo,

havendo pontuações pré-definidas para cada postura – ver Tabela 47. Note-se que pode haver a

necessidade de fazer retificações à pontuação atribuída, dependendo da posição assumida pelo

colaborador. Por exemplo, à pontuação atribuída para o Tronco (Grupo A), pode ser adicionado 1 ponto

se se verificar que há uma rotação ou flexão lateral do membro.

Tabela 47 - Pontuação para os membros corporais (Grupos A e B) Pontuação para o Grupo A

Tronco

Movimento Pontuação Alterações à Pontuação

Ereto 1

(+1 ) se houver rotação ou flexão lateral do tronco

Flexão 0º - 20º e/ou Extensão 0º - 20º

2

Flexão 20º - 60º e/ou Extensão> 20º

3

Flexão>60º 4

Pescoço


Flexão 0º - 20º 1 (+1 ) se houver rotação ou flexão lateral do tronco

> 20º Flexão ou Extensão 2

Pernas


Peso bilateral, andando ou sentado 1 (+1) se a flexão dos joelhos entre 30º e 60º

(+2) se a flexão dos joelhos >60º (apenas em pé) Peso unilateral ou postura instável 2

Pontuação para o Grupo B

Braço


Extensão 20º a flexão 20º 1 (+1) se houver adução ou rotação de braço

(+1) se elevar o ombro (-1) se apoiado suportando o braço

Extensão > 20º e/ou Flexão 20º - 45ª

2

Flexão 45º - 90º 3

Flexão> 90º 4

Antebraço


Flexão 60º - 100º 1

Flexão <60º Flexão>100ª

2

Pulso


Flexão/Extensão 0º - 15º 1 (+1) se houver desvio ou rotação do pulso

Flexão/Extensão > 15º 2

A pontuação geral a ser atribuída para o Grupo A é determinada de acordo com as pontuações individuais

obtidas anteriormente para os respetivos membros do grupo (Tronco, Pescoço e Pernas). Através da

consulta da Tabela 48 e pela interseção dos valores obtidos para os três membros, obtêm-se a pontuação


157

para o Grupo A. Por exemplo, com a seguinte pontuação atribuída aos membros – Tronco (3), Pescoço

(2), Pernas (1), o valor total de pontos a ser atribuído para o Grupo A seria de 4. De igual forma, a

avaliação geral para o Grupo B é feita recorrendo a uma tabela de pontuação – ver Tabela 49 – segundo

os valores obtidos para os diferentes membros (Braço, Antebraço e Pulso).

Tabela 48 - Pontuação geral para o Grupo A

Pescoço

1 2 3

Pernas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Tron

co

1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6

2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7

3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8

4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9

5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9

Tabela 49 - Pontuação geral para o Grupo B

Antebraço

1 2

Pulso 1 2 3 1 2 3

Bra

ço

1 1 2 2 1 2 3

2 1 2 3 2 3 4

3 3 4 5 4 5 5

4 4 5 5 5 6 7

5 6 7 8 7 8 8

6 7 8 8 8 9 9

Podem ser adicionados pontos à pontuação geral obtida para o Grupo A de acordo com a carga/força

exercida pelo colaborador. O peso da carga é classificado em três categorias tal como mostra a Tabela 50

e considera-se um ponto adicional caso se verifique a existência de um choque ou rápido

desencadeamento de força no desempenho da tarefa.

Tabela 50 - Pontuação de carga/força

0 1 2 (+1)

< 5 Kg 5 - 10 Kg > 10 kg Choque ou rápido desencadeamento de força

A pontuação do Grupo B poderá sofrer também alterações de acordo com a pontuação atribuída ao tipo

de pega que é feito pelo colaborador. As 4 categorias e as respetivas pontuações para o tipo de pega

apresentam-se na Tabela 51.


158

Tabela 51 - Pontuação da pega

0 - Boa Pega bem ajustada e pega de potência

1 - Aceitável Pega aceitável mas não ideal ou a pega é aceitável feita por outra parte do corpo

2 - Má Pega não aceitável apesar de possível

3 - Inaceitável Difícil e inseguro, sem pegas ou pega inaceitável usando outras partes do corpo

Depois destas retificações, se se mostrarem necessárias, o cruzamento dos valores finais obtidos para os

Grupos A e B, irá ditar a pontuação geral obtida para a postura do colaborador – ver Tabela 52.

Tabela 52 - Pontuação final para a postura do colaborador

Pontuação B

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pon

tuaç

ão A

1 1 1 1 2 3 3 4 5 6 7 7 7

2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8

3 2 3 3 3 4 5 6 7 7 8 8 8

4 3 4 4 4 5 6 7 8 8 9 9 9

5 4 4 4 5 6 7 8 8 9 9 9 9

6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10

7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11

8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11

9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12

10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12

11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Ao valor obtido na tabela anterior acresce-se a pontuação da atividade, caso exista, para assim obter a

pontuação final do REBA para a postura do colaborador – ver Tabela 53.

Tabela 53 - Pontuação da atividade

Descrição Pontuação

Uma ou mais partes do corpo estão estáticas, mantidas durante mais de um minuto (+1)

Pequeno número de ações repetidas mais de 4 vezes por minuto (não inclui caminhar) (+1)

A ação causa rápidas alterações às posturas numa base instável (+1)


159

ANEXO X – FOLHAS DE AVALIAÇÃO DO REBA


160

Tabela 54 – Folhas de avaliação do risco das posturas com o REBA

Folha de avaliação do REBA – Postura nº 1 Folha nº 1/10

Descrição da Operação Estender a malha em cima do carro móvel

Critério Postura repetida com mais frequência Postura mantida durante mais tempo

Data: 16/5/2014

Grupo A

Segmento do Corpo Pontuação Alteração Pontuação Geral Comentário Tronco 2 +1 3 (+1) para flexão lateral do tronco

Pescoço 1 +1 2 (+1) para rotação lateral do pescoço

Pernas 1 0 1

Alterações à pontuação do Grupo A

Carga 0 Peso da varinha < 5 Kg Força 0 Não há choque ou rápido desencadeamento de força

Pontuação do Grupo A = 4 Alterações à Pontuação (Carga/força) = 0

Pontuação geral do Grupo A = 4

Grupo B - (lado esquerdo) Segmento do Corpo Pontuação Alteração Pontuação Geral Comentário

Braço 3 +1 4 (+1) para elevação do ombro

Antebraço 1 --------------- 1

Pulso 1 +1 2 (+1) para o desvio do pulso

Alterações à pontuação do Grupo B

Tipo de pega 0 A pega está bem ajustada

Pontuação do Grupo B = 5 Alterações à Pontuação (Pega) = 0

Pontuação geral do Grupo B = 5

Pontuação do Grupo C = 6

Alterações à pontuação do Grupo C

Uma ou mais partes do corpo mantidas durante mais de 1 minuto (+1) para as pernas

Pequeno número de ações repetidas mais de 4 vezes por minuto (+1) pela ação repetida

A ação causa rápidas alterações à postura numa base instável 0

Alterações à pontuação (atividade) = 2

Pontuação Final Nível de Risco Nível de Ação Ação

5 + 2 = 7 Médio 2 Necessária


161


Descrição da Operação Identificar os “encaixes” segundo o seu tamanho

Critério Postura repetida com mais frequência.

Data: 16/5/2014

Grupo A

Segmento do Corpo Pontuação Alteração Pontuação Geral Comentário Tronco 3 0 3

Pescoço 2 +1 3 (+1) para flexão lateral do pescoço

Pernas 1 0 1


Carga 0 Não há levantamento de carga

Força 0 Não há choque ou rápido desencadeamento de força





Antebraço 1 --------------- 1

Pulso 1 +1 2 (+1) para rotação do pulso







Uma ou mais partes do corpo mantidas durante mais de 1 minuto 0


A ação causa rápidas alterações à postura numa base instável 0 Alterações à pontuação (atividade) = 1

Pontuação Final Nível de Risco Nível de Ação Ação 6 + 1 = 7 Médio 2 Necessária


162


Descrição da Operação Pegar nos encaixes que estão colocados na

prateleira

Critério Postura instável

Postura que exige maior esforço físico

Data: 16/5/2014

Grupo A

Segmento do Corpo Pontuação Alteração Pontuação Geral Comentário

Tronco 2 +1 3 (+1) para flexão lateral do tronco


Pernas 1 0 1


Carga 0 2 (peso da carga superior a 10 kg)

Força 0 (+1) rápido desencadeamento de força



Grupo B - (lado direito) Segmento do Corpo Pontuação Alteração Pontuação Geral Comentário


Antebraço 2 --------------- 2

Pulso 1 0 1


Tipo de pega 2 Pega má (não aceitável apesar de possível)






Pequeno número de ações repetidas mais de 4 vezes por minuto 0

A ação causa rápidas alterações à postura numa base instável (+1) rápida alteração à postura Alterações à pontuação (atividade) = 1

Pontuação Final Nível de Risco Nível de Ação Ação 10 + 1 = 11 Muito alto 4 Necessária de imediato


163


Descrição da Operação Formar lotes com os encaixes.

Critério Postura mantida durante mais tempo. Postura repetida com mais frequência.

Data: 16/5/2014

Grupo A



Pernas 1 0 1







Braço 2 0 2

Antebraço 1 --------------- 1



Tipo de pega 0 A Pega está bem ajustada.










164


Descrição da Operação Preparar o colarete na máquina.

Critério Postura mantida durante mais tempo.

Data: 16/5/2014

Grupo A



Pernas 1 0 1







Braço 1 0 1

Antebraço 1 --------------- 1

Pulso 2 0 1


Tipo de pega 0 A Pega está bem ajustada.





Uma ou mais partes do corpo mantidas durante mais de 1 minuto +1 para as pernas

Pequeno número de ações repetidas mais de 4 vezes por minuto 0




165


Descrição da Operação Engomagem de uma peça de vestuário

Critério Postura repetida com frequência.

Postura mantida durante mais tempo Postura causadora de desconforto

Data: 27/5/2014

Grupo A


Pescoço 2 +1 3 (+1) para rotação lateral do pescoço

Pernas 1 +1 2 (+1) para flexão dos joelhos


Carga 0 Peso do ferro < 5 Kg





Braço 3 +1 + 1 5 (+1) para adução do braço

(+1) para elevação do ombro

Antebraço 1 --------------- 1

Pulso 2 +1 3 (+1) para o desvio do pulso








Pequeno número de ações repetidas mais de 4 vezes por minuto (+1) por repetir a ação

A ação causa rápidas alterações à postura numa base instável 0 Alterações à pontuação do Grupo C (atividade) = 2

Pontuação Final Nível de Risco Nível de Ação Ação 10 + 2 = 12 Muito Alto 4 Necessária de imediato


166


Descrição da Operação Dobragem de uma peça de vestuário

Critério Postura repetida com frequência

Data: 27/5/2014

Grupo A

Segmento do Corpo Pontuação Alteração Pontuação Geral Comentário

Tronco 2 +1 4 (+1) para flexão lateral do tronco Pescoço 2 +1 3 (+1) para flexão lateral do pescoço

Pernas 1 0 1






Grupo B - (lado direito)

Segmento do Corpo Pontuação Alteração Pontuação

Geral Comentário

Braço 2 +1 3 (+1) para rotação do braço

Antebraço 1 --------------- 1



Tipo de pega 0 A Pega está bem ajustada










167


Descrição da Operação Etiquetagem de uma peça


Postura mantida durante mais tempo

Data: 27/5/2014

Grupo A



Pernas 1 0 1






Grupo B - (lado direito)

Segmento do Corpo Pontuação Alteração Pontuação

Geral Comentário

Braço 2 +1 3 (+1) para rotação do braço

Antebraço 1 1













168


Descrição da Operação Embalagem de uma peça


Postura mantida durante mais tempo

Data: 27/5/2014

Grupo A


Pescoço 2 0 2 (+1) para flexão lateral do pescoço

Pernas 1 0 1







Braço 1 0 1

Antebraço 1 --------------- 1













169


Descrição da Operação Colocar as peças embaladas nas caixas.

Critério Postura extrema

Data: 27/5/2014

Grupo A


Pescoço 1 0 1 Pernas 2 0 2


Carga 0 Peso das peças transportadas < 5 Kg






Antebraço 2 --------------- 2

Pulso 1 0 1









A ação causa rápidas alterações à postura numa base instável (+1) pela rápida alteração na postura

Alterações à pontuação (atividade) = 2

Pontuação Final Nível de Risco Nível de Ação Ação 8 + 2 = 10 Alto 3 Necessária brevemente


170


171

ANEXO XI – ESTUDO DE TEMPOS


172

A variabilidade dos processos dificulta a realização do estudo de tempos na medida em que os tempos

obtidos para um dado elemento vão variando, mesmo que o colaborador mantenha um ritmo de trabalho

mais ou menos constante. Por conseguinte, é necessário determinar qual o número mínimo de

observações necessárias para se obter uma amostrar representativa para o tempo do processo que está

a ser estudado (Costa & Arezes, 2003). Para saber o número de observações necessárias, recorre-se à

seguinte equação:

(Equação I)

Onde:

N': Número de observações que é necessário efetuar

Z: valor retirado da tabela de distribuição normal

𝛆: precisão

s: desvio padrão da amostra

m: média da amostra

Para um nível de significância de 95%, tem-se uma precisão de ± 5% e um nível de significância de 5%

(ɛ=0,05) e Z=1,96. Este valor de Z, retirado da tabela de distribuição normal, normalmente é

arredondado para 2. Existem duas formas de calcular o desvio-padrão (s), dependendo se o tamanho da

amostra (N), isto é, o número de observações efetuadas, é superior a 30 ou não. Assim para amostras

com N≤30 utiliza-se a equação II e para amostras com N>30 a equação III:

(Equação II)

(Equação III)

Se o número de observações efetuadas (N) for igual ou superior ao número de observações necessárias

(N´) então não é preciso efetuar mais nenhuma observação. No presente estudo realizaram-se entre 5 e

50 observações, até se verificar esta condição. Na Tabela 55 apresentam-se os valores obtidos com o

estudo de tempos realizado para a ET1, na Tabela 56 para a ET2, na Tabela 57 para a ET3 e na Tabela

58 para a ET4, para cada um dos 4 modelos produzidos no setor. Na ET2 pelo facto da operação de

etiquetagem ser idêntica para os modelos 2 e 3, registaram-se tempos apenas para o modelo 3, servindo

depois como referência para o outro modelo. De igual forma, na ET4, o procedimento na operação de

s= √ ∑ (X - X)

2

N-1

s= √ ∑ (X - X)

2

N

N' = Z × s

ε × m


173

embalagem é a mesmo para os modelos 2, 3 e 4, pelo que os tempos obtidos para o modelo 3 servem

de referência para os restantes.

Tabela 55 - Registo dos Tempos Observados (TO) na ET1

Esta

ção

de T

raba

lho

(ET)

- 1

Mod

elo

1 TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

95 98 102 107 100 - - - - - - - - - -

Mod

elo

2

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

100 89 89 108 104 88 97 105 94 78 93 113 98 90 92

Mod

elo

3

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

104 98 93 103 100 - - - - - - - - - -

Mod

elo

4

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

93 85 93 98 126 102 130 101 109 86 93 89 97 90 104

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

TO 26

TO 27

TO 28

TO 29

TO 30

99 109 96 92 88 97 104 96 94 100 92 106 93 101 99


174

Tabela 56 - Registo dos Tempos Observados (TO) na ET2 Es

taçã

o de

Tra

balh

o (E

T) -

2

Mod

elo

1 TO 1 TO 2 TO 3 TO 4 TO 5 TO 6 TO 7 TO 8 TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13 TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

33 35 27 32 30 31 32 35 26 32 31 39 44 46 37 41 43 45 30 31 35 34 35 42 34

TO 26

TO 27

TO 28

TO 29

TO 30

TO 31

TO 32

TO 33

TO 34

TO 35

TO 36

TO 37

TO 38 TO 39

TO 40

TO 41

TO 42

TO 43

TO 44

TO 45

TO 46

TO 47

TO 48

TO 49

TO 50

30 39 31 31 33 32 33 35 35 42 - - - - - - - - - - - - - - -

Mod

elo

2

TO 1 TO 2 TO 3 TO 4 TO 5 TO 6 TO 7 TO 8 TO 9 TO 10

TO 11

TO 12

TO 13 TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

35 36 34 47 44 44 52 45 42 46 51 36 44 41 36 47 38 38 37 40 30 33 31 30 38

TO 26

TO 27

TO 28

TO 29

TO 30

TO 31

TO 32

TO 33

TO 34

TO 35

TO 36

TO 37

TO 38 TO 39

TO 40

TO 41

TO 42

TO 43

TO 44

TO 45

TO 46

TO 47

TO 48

TO 49

TO 50

36 42 38 45 40 39 46 46 36 45 - - - - - - - - - - - - - - -

Mod

elo

3


TO 11

TO 12

TO 13 TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

46 48 49 40 42 48 48 38 41 51 46 41 36 39 42 38 54 42 42 42 - - - - -

Mod

elo

4


TO 11

TO 12

TO 13 TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

20 27 28 28 24 16 28 22 23 21 17 19 20 26 24 18 25 29 16 22 20 23 27 23 21

TO 26

TO 27

TO 28

TO 29

TO 30

TO 31

TO 32

TO 33

TO 34

TO 35

TO 36

TO 37

TO 38 TO 39

TO 40

TO 41

TO 42

TO 43

TO 44

TO 45

TO 46

TO 47

TO 48

TO 49

TO 50

28 29 20 26 30 21 25 19 0,32 25 26 22 21 21 26 25 19 18 24 19 20 18 18 19 18


175


taçã

o de

Tra

balh

o (E

T) -

3

Mod

elo

1

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

9 12 13 11 11 12 15 11 11 12 15 12 13 11 13 10 12 11 11 10 12 12 11 13 12

Mod

elo

2

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

Tempo de operação equiparável ao do modelo 3.

Mod

elo

3

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

19 19 17 17 20 18 17 18 17 18 20 21 17 18 19 17 19 20 17 18 18 19 17 22 21

TO 26

TO 27

TO 28

TO 29

TO 30

TO 31

TO 32

TO 33

TO 34

TO 35

TO 36

TO 37

TO 38

TO 39

TO 40

TO 41

TO 42

TO 43

TO 44

TO 45

TO 46

TO 47

TO 48

TO 49

TO 50

19 18 18 15 19 16 17 16 17 20 20 16 17 21 17 20 21 17 19 20 - - - - -

Mod

elo

4

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

6 7 7 7 6 6 6 7 6 7 - - - - - - - - - - - - - - -


176


taçã

o de

Tra

balh

o (E

T) -

4

Mod

elo

1 TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

7 7 7 7 9 8 7 7 8 7 8 8 8 8 8 7 6 7 8 6 6 7 7 8 7

Mod

elo

2

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25


Mod

elo

3

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25

13 15 14 17 15 17 16 17 12 18 14 13 14 13 18 17 15 17 14 13 13 12 12 17 17

TO 26

TO 27

TO 28

TO 29

TO 30

TO 31

TO 32

TO 33

TO 34

TO 35

TO 36

TO 37

TO 38

TO 39

TO 40

TO 41

TO 42

TO 43

TO 44

TO 45

TO 46

TO 47

TO 48

TO 49

TO 50

19 13 15 18 13 14 13 15 14 17 - - - - - - - - - - - - - - -

Mod

elo

4

TO 1

TO 2

TO 3

TO 4

TO 5

TO 6

TO 7

TO 8

TO 9

TO 10

TO 11

TO 12

TO 13

TO 14

TO 15

TO 16

TO 17

TO 18

TO 19

TO 20

TO 21

TO 22

TO 23

TO 24

TO 25



177

Através dos valores obtidos com as observações foi possível determinar a média (m) e o desvio-padrão (s)

da amostra, para depois calcular o número de observações necessárias (N´) e verificar se este valor

satisfazia a condição de ser inferior ao número de observações realizadas (N). Na Tabela 59 encontram-

se esses valores, comprovando que a condição N>N´ foi satisfeita.

Tabela 59 - Resultados obtidos no estudo de tempos

Modelo N Média (m) Desvio-Padrão (S) N´

ET1

Modelo 1 5 100,11 4,52 3,26

Modelo 2 15 95,99 9,06 14,25

Modelo 3 5 99,45 4,59 3,42

Modelo 4 30 98,80 10,25 17,21

ET2

Modelo 1 35 34,91 5,02 33,04

Modelo 2 35 40,17 5,65 31,68

Modelo 3 20 43,58 4,86 19,91

Modelo 4 50 22,61 3,92 48,02

ET3

Modelo 1 25 11,91 1,34 20,20

Modelo 2 - - - -

Modelo 3 45 18,37 1,51 41,70

Modelo 4 10 6,33 0,47 8,76

ET4

Modelo 1 25 7,35 0,82 19,93

Modelo 2 - - - -

Modelo 3 35 14,95 2,07 30,72

Modelo 4 - - - -

Depois de tiradas as contagens necessárias procedeu-se à normalização dos tempos, através da equação

IV:

(Equação IV)

Onde,

TN: Tempo normalizado;

TO: Tempo observado;

FA: Fator de atividade;

AR: Atividade de referência.

O valor de AR normalmente é de 100, uma vez que diz respeito ao ritmo normal a que os operadores

conseguem desempenhar as suas tarefas. Com base na perceção que o analista tem do ritmo de

trabalho do operário, atribui-se também um valor para o FA. Este valor não é mais do que uma correção

que se aplica aos tempos observados (TO), com base no julgamento feito pelo analista. Assim, se o

analista considerar que o trabalhador desempenhou a sua tarefa a um ritmo normal atribui-se o valor

100; a um ritmo inferior ao normal atribui-se um valor inferior a 100 (por exemplo, FA = 90) e para um

ritmo superior dá-se um valor superior a 100 (por exemplo, FA = 110). Assim, para alguns casos

considerou-se que o operário trabalhou a um ritmo mais acelerado, atribuindo-se um valor de 120 para o

FA. Para as situações em que o ritmo de trabalho foi inferior ao ritmo considerado normal, atribui-se um

valor de 80 para o FA. Na Tabela 60 apresentam-se os diferentes valores considerados para o FA, tendo-

TN = TO ×FA

AR


178

se associado a cada um deles, uma cor distinta. Durante o registo dos TC para as diferentes operações –

ver tabelas 54,55,56 e 57 apresentadas anteriormente - estas cores foram utilizadas para indicar que FA

foi atribuído a cada TO. Nos casos em que se classificou o ritmo de trabalho como sendo normal

(FA=100), não se aplicou nenhuma cor.

Tabela 60 - Escala de valores atribuídos no Fator de Atividade (FA)

Valor do Fator de Atividade (FA)

80

100

120

Nas tabelas que se seguem apresentam-se os tempos normalizados (TN), tendo-se depois calculado a

média desses tempos para obter um tempo de referência do TC para os diferentes modelos, nas 4 ET.

Assim, na Tabela 61 encontram-se os TN para a ET1, na Tabela 62 para a ET2, na Tabela 63 para a ET3

e na Tabela 64 os TN para a ET4.


179

Tabela 61 - Tempos Normalizados (TN) na ET1

Esta

ção

de T

raba

lho

(ET)

- 1

Mod

elo

1

TN 1 TN 2 TN 3 TN 4 TN 5 TN 6 TN 7 TN 8 TN 9 TN 10 TN 11 TN 12 TN 13 TN 14 TN 15 TN médio

95 98 102 107 100 - - - - - - - - - - 100,11

Mod

elo

2


100 89 89 108 104 88 97 105 94 94 93 90 98 90 92 95,52

Mod

elo

3


104 98 93 103 100 - - - - - - - - - - 99,45

Mod

elo

4

TN 1 TN 2 TN 3 TN 4 TN 5 TN 6 TN 7 TN 8 TN 9 TN 10 TN 11 TN 12 TN 13 TN 14 TN 15

TN médio

93 85 93 98 101 102 104 101 109 86 93 89 97 90 104

97,09 TN 16 TN 17 TN 18 TN 19 TN 20 TN 21 TN 22 TN 23 TN 24 TN 25 TN 26 TN 27 TN 28 TN 29 TN 30

99 109 96 92 88 97 104 96 94 100 92 106 93 101 99


180

Tabela 62 - Tempos Normalizados (TN) na ET2 Es

taçã

o de

Tra

balh

o (E

T) -

2

Mod

elo

1 TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

33 35 32 32 30 31 32 35 31 32 31 39 44 46 37 41 43 45 30 31 35 34 35 42 34

35,21 TN 26

TN 27

TN 28

TN 29

TN 30

TN 31

TN 32

TN 33

TN 34

TN 35

TN 36

TN 37

TN 38

TN 39

TN 40

TN 41

TN 42

TN 43

TN 44

TN 45

TN 46

TN 47

TN 48

TN 49

TN 50

30 39 31 31 33 32 33 35 35 42 - - - - - - - - - - - - - - -

Mod

elo

2

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

35 36 34 47 44 44 41 45 42 46 41 36 44 41 36 47 38 38 37 40 30 33 31 30 38

39,58 TN 26

TN 27

TN 28

TN 29

TN 30

TN 31

TN 32

TN 33

TN 34

TN 35

TN 36

TN 37

TN 38

TN 39

TN 40

TN 41

TN 42

TN 43

TN 44

TN 45

TN 46

TN 47

TN 48

TN 49

TN 50

36 42 38 45 40 39 46 46 36 45 - - - - - - - - - - - - - - -

Mod

elo

3

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

46 48 49 40 42 48 48 38 41 41 46 41 36 39 42 38 43 42 42 42 - - - - - 42,54

Mod

elo

4

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

20 27 28 28 24 16 28 22 23 21 17 19 20 26 24 18 25 29 16 22 20 23 27 23 21

22,61 TN 26

TN 27

TN 28

TN 29

TN 30

TN 31

TN 32

TN 33

TN 34

TN 35

TN 36

TN 37

TN 38

TN 39

TN 40

TN 41

TN 42

TN 43

TN 44

TN 45

TN 46

TN 47

TN 48

TN 49

TN 50

28 29 20 26 30 21 25 19 32 25 26 22 21 21 26 25 19 18 24 19 20 18 18 19 18


181


taçã

o de

Tra

balh

o (E

T) -

3

Mod

elo

1 TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

9 12 13 11 11 12 12 11 11 12 12 12 13 11 13 10 12 11 11 10 12 12 11 13 12 11,64

Mod

elo

2

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

Tempo de operação equiparável ao do modelo 3. -

Mod

elo

3

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

19 19 17 17 20 18 17 18 17 18 20 21 17 18 19 17 19 20 17 18 18 19 17 22 21

18,37 TO 26

TO 27

TO 28

TO 29

TO 30

TO 31

TO 32

TO 33

TO 34

TO 35

TO 36

TO 37

TO 38

TO 39

TO 40

TO 41

TO 42

TO 43

TO 44

TO 45

TO 46

TO 47

TO 48

TO 49

TO 50

19 18 18 15 19 16 17 16 17 20 20 16 17 21 17 20 21 17 19 20 - - - - -

Mod

elo

4

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

6 7 7 7 6 6 6 7 6 7 - - - - - - - - - - - - - - - 6,33


182


taçã

o de

Tra

balh

o (E

T) -

4

Mod

elo

1 TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

7 7 7 7 9 8 7 7 8 7 8 8 8 8 8 7 6 7 8 6 6 7 7 8 7 7,35

Mod

elo

2

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

Tempo de operação equiparável ao do modelo 3 -

Mod

elo

3

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

13 15 14 17 15 17 16 17 12 18 14 13 14 13 18 17 15 17 14 13 13 12 12 17 17

14,95 TN 26

TN 27

TN 28

TN 29

TN 30

TN 31

TN 32

TN 33

TN 34

TN 35

TN 36

TN 37

TN 38

TN 39

TN 40

TN 41

TN 42

TN 43

TN 44

TN 45

TN 46

TN 47

TN 48

TN 49

TN 50

19 13 15 18 13 14 13 15 14 17 - - - - - - - - - - - - - - -

Mod

elo

4

TN 1

TN 2

TN 3

TN 4

TN 5

TN 6

TN 7

TN 8

TN 9

TN 10

TN 11

TN 12

TN 13

TN 14

TN 15

TN 16

TN 17

TN 18

TN 19

TN 20

TN 21

TN 22

TN 23

TN 24

TN 25

TN médio

Tempo de operação equiparável ao do modelo 3 -


183

ANEXO XII – WASTE IDENTIFICATION DIAGRAM


184

Na análise com o WID, cada ET integrante do fluxo produtivo é representada por um block icon

dimensionado através de três eixos (x, y, z) e segundo quatro variáveis (change over, takt time,

tempo de ciclo, WIP):

Eixo xx (profundidade do bloco): change over (C/O);

Eixo yy (base do bloco): Work-in-Process (WIP);

Eixo zz (altura do bloco): Tempo de ciclo (TC) e Takt time (TT)

Este estudo contemplou a determinação das diversas variáveis para as 4 ET. Além disso, foi

preciso quantificar o esforço de transporte requerido entre as estações assim como a taxa de

ocupação do tempo dos trabalhadores nos seus PT, fazendo a distinção entre atividades que

acrescentam ou não acrescentam valor, numa perspetiva Lean.

Change Over (C/O)

O desempenho das funções realiza-se manualmente, no caso das estações 2, 3 e 4, e no caso da ET1,

com recurso a um equipamento, nomeadamente, o ferro de engomar a vapor com caldeira. Neste último

caso, e quanto ao seu tempo de preparação, tem-se que os ferros são ligados por uma colaboradora

cerca de 10 minutos antes do início de horário de trabalho, tanto de manhã como de tarde, para permitir

o aquecimento da água. Como esta preparação não interfere com o período normal de trabalho,

considera-se o tempo de change over como sendo 0. Na ET2 também não existe tempo de preparação ou

troca de ferramentas, enquanto nas estações 3 e 4 é preciso contabilizar o tempo gasto pelas

colaboradoras para trocarem e prepararem os acessórios na sua mesa de trabalho, para serem usadas

nas operações de etiquetagem e embalagem, respetivamente. Através do método de cronometragem,

registou-se o tempo de change over para ambas as ET, podendo os resultados ser consultados na Tabela

65.

Tabela 65 - Tempos de change over

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4

C/0 médio -Segundos

C/0 médio - Minutos

ET3 235,11 295 340,45 274,66 286,305 4,77

ET4 45,66 57,11 78,02 48,74 57,3825 0,96

Takt time (TT)

O valor TT foi determinado com base na equação V:

TT = Tempo disponível para produção (min/dia)

Quantidade requerida para um dia (peças/dia)


185

(Equação V)

Um dia de trabalho dura 8 horas, o equivalente a 480 minutos, aos quais são deduzidos 20 minutos para

intervalo (incluindo manhã e tarde), pelo que se obtém 460 minutos disponíveis para produção.

Considerando 3 dias de trabalho, tempo durante o qual, as encomendas tinham que ficar finalizadas para

serem expedidas, tem-se no total 1380 minutos de trabalho disponíveis para responder à produção

programada de 3500 unidades, o que dá um valor de TT de 0,39 minutos. Quer isto dizer que tem que

se produzir uma peça a cada 0,39 minutos para atender à produção requerida.

Tempo de Ciclo (TC)

A determinação do TC para as ET fez-se a partir de um estudo de tempos com recurso a cronometragem

apresentado no anexo X. Começou-se por obter uma amostra representativa de tempos para as

operações desempenhadas em cada estação, e depois procedeu-se à sua normalização. Como foram

contemplados 4 modelos na análise, houve ainda a necessidade de se fazer uma média dos tempos

médios normalizados de cada modelo, de forma a se determinar um tempo representativo do TC. Os

tempos normalizados obtidos e o valor médio calculado para as 4 estações de trabalho (ET) estão

apresentados na Tabela 66.

Tabela 66 - Valor médio do TC normalizado para as ET

ET Tempo Normalizado (TN) TN médio

(segundos) TN médio (minutos) Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4

ET1 100,11 95,52 99,45 97,09 98,04 1,63

ET2 35,21 39,58 42,54 22,61 34,99 0,58

ET3 11,64 18,37 18,37 6,33 13,68 0,23

ET4 7,35 14,95 14,95 14,95 13,05 0,22

Work in Process (WIP)

Para determinar as quantidades de WIP em cada ET foram feitas 4 contagens por dia nos PT

perfazendo no total 12 observações. Estas foram feitas sempre à mesma hora, tendo sido duas

durante a manhã (9.30 e 11.30) e as outras duas durante a tarde (15.00 e 17.00). Para a

recolha dos dados criou-se uma tabela para registar as quantidades para cada PT ao longo dos

diferentes períodos de observação – ver Figura 81. Nas ET registaram-se as quantidades de

peças em espera antes (“A”) e depois (“D) de serem processadas nas respetivas operações.

TT = 1380

3500= 0,394 minutos/peça (≈24 segundos)


186

Figura 81 - Folha de registo do WIP

Para os diferentes períodos de tempo observados, o nível de WIP determinou-se da seguinte forma: na

ET1 pela soma das quantidades de peças em espera para serem engomadas nos 5 PT; na ET2 pela

soma das quantidades em espera depois da operação de engomagem na ET1, para os 5 PT, com as

quantidades em espera antes da operação de dobragem, para os 2 PT na ET2; na ET3 pela soma das

quantidades em espera depois da operação de dobragem, para os 2 PT na ET2, com as quantidades em

espera antes da operação de etiquetagem, no único PT existente na ET3; e para a ET4 pelo somatório

das quantidades em espera depois de terem sido etiquetadas na ET3, com as quantidades à espera de

serem embaladas no único PT afeto à ET4. Os resultados obtidos com esta análise podem ser

consultados na Tabela 67.

Tabela 67 - Nível de WIP nas ET

Dia Hora Estações de Trabalho (ET)

ET1 ET2 ET3 ET4

02/jun 9.30 238 118 69 6

02/jun 11.30 62 104 60 40

02/jun 15.00 297 126 38 3

02/jun 17.00 104 132 108 56

03/jun 9.30 97 47 81 211

03/jun 11.30 143 114 44 66

03/jun 15.00 102 114 115 19

03/jun 17.00 139 37 25 64

04/jun 9.30 91 55 70 5

04/jun 11.30 42 58 37 53

04/jun 15.00 26 70 112 24

04/jun 17.00 128 99 87 1

WIP médio 122 90 71 46


187

Esforço de Transporte

O esforço de transporte foi determinado com base na equação 6:

(Equação VI)

Onde,

ETij: esforço de transporte entre a estação i e a estação j

QRij: quantidade diária a ser transportada entre a estação i e estação j

Dij: distância percorrida entre a estação i e a estação j

Sendo assim a unidade de medida é unidades*metros. O processo desenvolve-se sequencialmente, a

partir da ET1 até à ET4 pelo que a quantidade transportada entre estações é a mesma, mudando apenas

a distância. De notar-se que as estações 3 e 4 estão situadas fisicamente no mesmo local, sendo as

respetivas operações desempenhadas na mesma mesa de apoio. Por conseguinte, o colaborador afeto à

ET3 apenas empurra o trabalho para o posto seguinte, na ET4, fazendo com que o esforço de transporte

seja nulo. Os valores apurados para o esforço de transporte entre as ET encontram-se apresentados na

Tabela 68.

Tabela 68 - Cálculo do esforço de transporte entre as ET

De Para Unidades

Transportadas Distância (metros)

Esforço Transporte (metros*quantidades)

Buffer ET1

3500

10,11 35385

ET1 ET2 5,2 18200

ET2 ET3 1,82 6370

ET3 ET4 - -

Taxa de ocupação do tempo dos trabalhadores

Por último, foi necessário determinar a percentagem de ocupação do tempo dos trabalhadores, para

saber qual a percentagem de tempo gasto em atividades que acrescentam ou não valor para o produto.

Esta análise foi feita com base numa folha de registo criada pelo autor onde se indicam os diferentes

tipos de atividades normalmente realizadas pelos operários. Para identificar estas atividades, foi

necessário ir a cada PT para avaliar o comportamento dos operários no desempenho das suas funções.

Por conseguinte, as seguintes atividades foram consideradas: acrescenta valor, setup, movimentação,

transporte, inspeção, limpeza da peça, ajudar colega, falar com colega ou chefe, outro (não acrescenta

valor).

A atividade “outro” foi incluída para ter a oportunidade de registar outro tipo de atividade desempenhada

pelos operários, que não tivesse incluída na lista de atividades consideradas (exemplo: ir ao WC, beber

água). À exceção da primeira, todas as outras correspondem a atividades que não acrescentam valor. A

Figura 82 mostra um excerto de uma das tabelas criada para efetuar o registo da ocupação do tempo dos

trabalhadores nos seus PT.

ETij= QRij × Dij


188

Figura 82 - Excerto da tabela de recolha de dados para a ocupação do tempo dos operários

Nesta análise foram realizadas 24 observações durante 3 dias de trabalho, o que corresponde a 8

observações por dia sempre à mesma hora e a partir do mesmo local. Para as ET1 e ET2 há mais do que

um PT e embora as funções desempenhadas sejam as mesmas, houve a necessidade de se analisar

individualmente cada posto, de forma a ter um valor representativo da ocupação do tempo de todos os

operários. O resumo das observações feitas apresenta-se na Tabela 69 enquanto a taxa (em %) calculada

para a ocupação do tempo dos trabalhadores pode ser consultada na Tabela 70.

Tabela 69 - Registo das observações sobre a taxa de ocupação do tempo dos colaboradores

Acrescenta

Valor Setup Movimentação Transporte Inspeção Limpeza Ajudar Colega Falar com colega

Não Acrescenta

Valor

ET1.P01 17 0 0 4 1 0 0 1 1

ET1.P03 14 0 0 5 2 0 0 2 1

ET1.P04 15 0 0 6 1 0 0 1 1

ET1.P05 15 0 0 4 0 0 2 2 1

ET1.P06 14 0 0 3 2 0 1 1 3

ET2.P01 14 0 1 2 5 1 0 1 0

ET2.P02 11 0 1 3 5 3 0 1 0

ET3.P01 8 2 3 8 1 0 0 1 1

ET4.P01 6 2 1 4 0 0 5 3 3


189

Tabela 70 - Percentagem (%) da taxa de ocupação do tempo dos colaboradores

Acrescenta

Valor Setup Movimentação Transporte Inspeção Limpeza Ajudar Colega Falar com colega

Não Acrescenta

Valor

ET1.P01 70,83% 0,00% 0,00% 16,67% 4,17% 0,00% 0,00% 4,17% 4,17%

ET1.P03 58,33% 0,00% 0,00% 20,83% 8,33% 0,00% 0,00% 8,33% 4,17%

ET1.P04 62,50% 0,00% 0,00% 25,00% 4,17% 0,00% 0,00% 4,17% 4,17%

ET1.P05 62,50% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 8,33% 8,33% 4,17%

ET1.P06 58,33% 0,00% 0,00% 12,50% 8,33% 0,00% 4,17% 4,17% 12,50%

ET2.P01 58,33% 0,00% 4,17% 8,33% 20,83% 4,17% 0,00% 4,17% 0,00%

ET2.P02 45,83% 0,00% 4,17% 12,50% 20,83% 12,50% 0,00% 4,17% 0,00%

ET3.P01 33,33% 8,33% 12,50% 33,33% 4,17% 0,00% 0,00% 4,17% 4,17%

ET4.P01 25,00% 8,33% 4,17% 16,67% 0,00% 0,00% 20,83% 12,50% 12,50%


190


191

ANEXO XIII – INDICADORES OBTIDOS COM O ESTUDO DAS DESLOCAÇÕES

NO SETOR DE ACABAMENTO


192

Tabela 71 - Distâncias médias e tempos médios entre as ET Descrição

(DE – PARA) Distância média (metros) Tempo médio

(segundos) Produto Colaborador

ET1 -ET2

ET1.P01 – ET2.P01 3,02 6,04 4,45

ET1.P02 – ET2.P01 3,83 7,66 5,94

ET1.P03 – ET2.P01 5,40 10,8 8,86

ET1.P04 – ET2.P01 6,95 13,90 9,98

ET1.P05 – ET2.P01 7,92 15,84 11,61

ET1.P06 – ET2.P01 9,88 19,76 13,71

ET1.P01 – ET2.P02 2,63 5,26 4,20

ET1.P02 – ET2.P02 1,82 3,64 4,00

ET1.P03 – ET2.P02 3,35 6,7 4,75

ET1.P04 – ET2.P02 4,90 9,80 7,02

ET1.P05 – ET2.P02 5,87 11,74 8,70

ET1.P06 – ET2.P02 7,83 15,66 10,76

Valor médio (segundos) 5,28 10,57 7,83

ET2 – ET3 ET2.P01 – ET3.P01 2,92 5,84 4,39

ET2.P02 – ET3.P01 1,37 2,74 2,25


ET4 – Buffer ET4.P01 – Buffer 0,9 1,8 1,62


Tabela 72 - Resultados obtidos com a avaliação das deslocações entre as ET

17/03/2014 26/05/2014 27/05/2014 Valor Total Valor médio

ET1

- ET2

Número de ocorrências 87 70 77 234 78

Distância percorrida - produtos (metros) 457,62 368,20 405,02 1230,84 410,28

Distância percorrida - colaborador (metros) 916,11 737,10 810,81 2464,02 821,34

Tempo c/deslocações (minutos) 11,35 9,14 10,05 30,54 10,18

Tempo c/deslocações (horas) 0,1892 0,1523 0,1675 0,5090 0,1697

Custo Transporte (MOD/hora) 1,54 € 1,24 € 1,36 € 4,14 € 1,38 €

Custo deslocação/trabalhador/Ano (€) 320,16 €

ET2

- ET3







Custo deslocação/trabalhador/Ano (€) 143,84 €

ET4

– B

uffe

r







Custo deslocação/trabalhador/Ano (€) 58 €

TOTAL 522 €


193

ANEXO XIV – PLANO DE FORMAÇÃO DO PROGRAMA 5S


194

Tabela 73 - Plano da ação de formação de metodologia 5S às chefias

AÇÃO DE FORMAÇÃO – METODOLOGIA 5S

FORMADOR: Rúben Eira

SESSÃO FORMAÇÃO OBJETIVOS ESPECÍFICOS RECURSOS DIDÁTICOS MÉTODO AVALIAÇÃO DURAÇÃO

PREVISTA (H)

SESSÃO 1

Introdução aos 5S´s: Conceito; Objetivos e benefícios; Passos de implementação dos 5S´s;

Definição da equipa 5S’s; Preparação da equipa para começar a implementar os 5S´s.

Quadro branco; Marcadores; Computador; Data-show.

Teórico. Através de perguntas feitas aos formandos.

2

SESSÃO 2

Implementação no tereno (espaço fabril) sobre os 3 primeiros S´s (ordenação, organização e limpeza):

Diagnóstico de problemas; Identificar oportunidades de melhoria e

implementar; Registar o “antes” e o “depois”.

Máquina fotográfica; Papel; Caneta.

Prático. Através do trabalho

no terreno. 3

SESSÃO 3

Discussão sobre o trabalho desenvolvido no terreno: Resultados obtidos; Comparação do “antes” e o “depois” da

implementação do programa. Desenvolvimento de instruções de trabalho padronizadas; Procedimentos para auditoria e manutenção do programa 5S:

Desenvolvimento de uma checklist. Planear ações futuras.

Quadro branco; Marcadores; Computador; Data-show.

Teórico -Prático.

Através de perguntas feitas aos formandos.

2


195

ANEXO XV – INSTRUÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DOS TRÊS PRIMEIROS

S´S


196

Tabela 74 - Instruções para implementar os primeiros 3 S´s

Instruções para Implementar os 3S´s

1º S (Organização) - Identificar aquilo que é necessário para a execução das tarefas

Identificar os materiais como ÚTEIS OU INÚTEIS através de etiquetas.

Verificar a frequência de utilização dos materiais (quanto menos utilizados forem mais afastados

devem estar do local de trabalho;

Os materiais inúteis devem ser descartados (deitados fora ou vendidos).

2º S (Ordenação) – Definir locais para colocar os materiais necessários

Definir locais para cada material;

Os materiais mais utilizados são os que devem estar mais próximos do posto de trabalho;

Cada material deve ser guardado no local designado quando não estiver a ser usado;

Utilizar etiquetas para identificar os materiais e os locais onde são guardados (exemplo:

prateleiras, gavetas, armários).

Os materiais devem estar acessíveis e ser facilmente identificados por qualquer colaborador.

Manter os corredores de circulação livres de obstáculos.

3º S (Limpeza) – Identificar e eliminar as fontes de sujidade

Limpar o posto de trabalho e a área envolvente;

Limpar as máquinas, ferramentas e materiais;

Manter as máquinas, ferramentas e materiais em bom estado de conservação.

Tenha um bom SENSO!

ORDENE, ORGANIZE e LIMPE!


197

ANEXO XVI – CHECKLIST PARA AUDITORIAS 5S


198

Tabela 75 - Checklist para auditoria 5S

Checklist de auditoria 5S Página: 1/3

Setor: Nº Equipa: Auditores: Data:

Designação Pontuação

Observações 0 - Mau

1 - Razoável

2 - Bom 3 -

Excelente

1º S

- O

rgan

izaç

ão

1.1 Existe somente materiais necessários

para a realização do trabalho?

1.2

Os materiais necessários para o trabalho são dispostos nas

quantidades certas?

1.3 Existem materiais sem uso ou com

defeito no local de trabalho?

1.4 Existem materiais obsoletos no local

de trabalho?

1.5 É feita a etiquetagem/identificação dos temas associados à segurança?

1.6

Os colaboradores procuram sempre descartar os materiais supérfluos,

evitando acumulação?

1.7

Os colaboradores têm conhecimento e compreendem o significado deste

"S"?

Resultado obtido (pontos):

Resultado obtido (%):

2º S

- O

rden

ação

2.1 Existem materiais espalhados no

chão, mesa, corredores, etc? 2.2 Os materiais estão identificados?

2.3

As identificações dos materiais são conhecidas por todos os

colaboradores?

2.4

Existem locais próprios para os materiais serem guardados e estão bem localizados para facilitar o seu

acesso?

2.5

Os materiais são guardados no seu local quando não estão a ser

utilizados?

2.6

Os materiais guardados estão livres do risco de deterioração, humidade,

oxidação ou queda?

2.7

Existem marcações/sinalizações para delimitar as áreas de trabalho e

armazenagem?

2.8


"S"?




199





1 - Razoável

2 - Bom 3 -

Excelente

3º

S - L

impe

za

3.1 Existe lixo espalhado pelo chão?

3.2 Os utensílios de trabalho estão limpos

e bom estado de conservação?

3.3 As máquinas estão limpas e em bom

estado de conservação?

3.4

A área de trabalho está limpa (inclui chão, parede, janelas, portas,

prateleiras, etc)?

3.5

Estão disponíveis nos postos os materiais de limpeza necessários e

em bom estado?

3.6 As zonas de passagem estão

desimpedidas (livres de obstáculos)?

3.7


"S"?



4º S

- P

adro

niza

ção

4.1 Existem planos/rotinas de limpeza

dos locais de trabalho?

4.2

Existem checklists ou instruções de trabalho visíveis e de fácil

compreensão para o funcionamento e manutenção das máquinas?

4.3

Existem regras normalizadas para a identificação/disposição dos

materiais nos locais de trabalho e estas são cumpridas?

4.4

As informações afixadas nos placards são visíveis e de fácil compreensão?

4.5

Os colaboradores cumprem com as regras de trabalho e de segurança

estabelecidas?

4.6


"S"?




200





1 - Razoável

2 - Bom 3 -

Excelente

5º S

- Au

todi

scip

lina

5.1

Os colaboradores têm o hábito de manter o local de trabalho limpo e

bem organizado?

5.2

Os colaboradores utilizam os equipamentos de proteção individual

previstos para a sua atividade?

5.3

Os colaboradores cumprem com os procedimentos de trabalho

estabelecidos?

5.4

Existe companheirismo e ajuda mútua entre os membros das equipas

na aplicação do programa 5S?

5.5

Os colaboradores sentem-se motivados em aplicar os três

primeiros sensos na sua área de trabalho e propõe sugestões de

melhoria?

5.6


"S"?




201

ANEXO XVII – AVALIAÇÃO DO ESTADO DAS MÁQUINAS/EQUIPAMENTOS


202

Tabela 76 - Estado das máquinas/equipamentos (Secção 1)

Máquinas e Equipamentos Principais

Secção 1: Armazém de MP

Página: 1/1 Data: 7/3/2014

Imagem Designação Tipo de

Equipamento

Estado

Ativo Inativo

Máquina de furar papel

Outros 0 1

Ferro de engomar

Acabamentos 1 0

Empilhadora Manuseio de

Carga 1 0

Porta-paletes Manuseio de

carga e pesagem

1 0

Máquina de desenrolar

malha/tecido Outro 1 0


203



Secção 2: Corte

Página: 1/1 Data: 7/3/2014


Equipamento

Estado

Ativo Inativo

Máquina de estender

automática Corte 3 0

Máquina de corte com

mesa automática

Corte 2 0

Serra de fita Corte 1 0

Máquina de cortar colarete

Corte 1 1

Máquina de corte e cose

Costura 1 0

Tesoura Elétrica

Corte 2 0


204



Secção 3: Costura, Acabamento e Expedição

Página: 1/3 Data: 7/3/2014


Equipamento

Estado

Ativo Inativo

Máquina de meter molas

Aplicações 3 0

Máquina de meter bainhas

Costura 2 0

Máquina de recobrimento

Costura 2 0

Máquina de pregar chapas

Aplicações 2 0

Máquina de casear

Costura 1 1

Máquina de mosquear

Costura 1 1

Máquina de meter bainhas

invisíveis Costura 1 0

Máquina de ziguezague

Costura 2 0


205



Página: 2/3 Data: 7/3/2014


Equipamento

Estado

Ativo Inativo

Máquina de meter

elásticos Costura 0 1

Máquina de corte e cose

Costura 10 0

Máquina de meter colarete

Costura 2 0

Máquina de ponto corrido

Costura 8 1

Máquina de meter rolinho

Costura 1 1

Prensa de colar entre

tela Costura 1 0

Máquina de meter malhete

Costura 1 0

Máquina de pregar botões

Aplicações 3 0


206



Página: 3/3 Data: 7/3/2014


Equipamento

Estado

Ativo Inativo

Máquina de picueta

Costura 1 1

Ferros de Engomar

Acabamentos 8 0

Balança Pesagem 1 0

Máquina de Cintar

Cintagem 0 1

Porta-Paletes Transporte 1 0

Mesa de

limpeza “tira-nódoas”

Limpeza 1 0


207

ANEXO XVIII – TABELA E CÁLCULO DAS MEDIDAS ANTROPOMÉTRICA


208

Tabela 79 - Dimensões antropométricas da população portuguesa

Cálculo das medidas antropométricas

1. Altura das prateleiras dos carrinhos rolantes Altura da prateleira superior do carrinho: não pode ser superior à altura do ombro relativamente

ao solo.

Condição limitante: os mais baixos (população feminina)

Percentil: 5 (p = 5)

Correção de calçado = 25 mm

P(5) = 1181

Altura prateleira = P(5) + Correção de calçado

= 1181 + 25 = 1206 mm

Altura da prateleira inferior do carrinho: não pode ser inferior à altura do punho relativamente ao

solo

Condição limitante: os mais baixos (população feminina)



P(5) = 619

Altura prateleira inferior = P(5) + Correção de calçado


209

= 619 + 25 = 644 mm

2. Altura da superfície de trabalho dos ferros de engomar

Altura da superfície de trabalho: deve ser ligeiramente inferior (100 mm) à altura do cotovelo

relativamente ao solo

Condição limitante: os mais altos (população feminina)



P(95) = 1041 mm

Altura superfície trabalho = P(95) + Correção de calçado – 100

= 1041 + 25 - 100 = 966 mm

3. Altura da bancada de trabalho para o setor de expedição

Altura da superfície de trabalho: deve estar entre 10-30 cm abaixo do nível do cotovelo

Condição limitante: os mais altos (população masculina)

Percentil (P): 95

Correção de calçado (CC) : 25 mm

P95 (Altura do cotovelo relativamente ao solo) = 1134 mm

Altura da bancada de trabalho = P95 + CC = 1134 + 25 = 1159 mm

1159 – 300 ≤ Altura da bancada de trabalho ≤ 1159 – 100

859 ≤ Altura da bancada de trabalho ≤ 1059

Altura mínima da bancada de trabalho = 859 mm

Altura máxima da bancada de trabalho = 1059 mm

Altura de levantamento das caixas: não deve ser inferior à altura do punho relativamente ao solo

(Altura de picking ≥ Altura do punho relativamente ao solo)

Condição limitante: os mais altos (população masculina)


Correção de calçado: 25 (cc = 25 mm)

P95 (Altura do punho relativamente ao solo) = 806 mm

Altura mínima de picking das caixas = P95 + CC = 806 + 25 = 831 mm

Altura recomendada para a bancada de trabalho: 860 mm


210


211

ANEXO XIX – FORMULÁRIO DE IDEIAS E SUGESTÕES


212

Figura 83 - Formulário de ideias e sugestões


213

ANEXO XX – DOCUMENTO A3 PARA REUNIÕES


214

Tabela 80 - Folha A3 para reuniões

FOLHA A3 – RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Título/Tema: Data: ___/___/___ Autor: Aprovado por:

1. CONTEXTUALIZAÇÃO

5. SUGESTÕES DE AÇÃO/MELHORIA

2. SITUAÇÃO ATUAL

6. PLANO DE AÇÃO

3. OBJETIVOS/METAS

4. ANÁLISE

7. AVALIAÇÃO

Apresentação do contexto geral da situação e da importância de serem introduzidas melhorias.

Porquê mudar?

Apresentar visualmente através de quadros, gráficos, desenhos ou mapas a situação atual e o problema que se levanta.

Qual é o problema?

Especificar da forma mais clara possível aquilo que se pretende atingir.

Quais os objetivos a atingir? Como mensurá-los?

Apurar as principais causas para o problema atual identificado (chegar à raiz do problema através da utilização da técnica de análise como o 5 WH e diagrama de

causa-efeito de Ishikawa, entre outras).

Quais as causas do problema?

Apresentação das propostas para conseguir as melhorias desejadas e explicação de que forma elas vão permitir superar os problemas existentes.

Como ultrapassar os problemas atuais?

Planear as ações/atividades necessárias para a implementação das melhorias (por exemplo: através da técnica 5W2H). Definir também indicadores para medir o desempenho/progresso das ações.

O quê? (What?)

Quem? (Who?)

Quando? (When?)

Onde? (Where?)

Porquê? (Why)

Como? (How?)

Quanto? (How much?)

Que atividades de intervenção são necessárias?

Medir o impacto das ações a serem implementadas (benefícios tangíveis e/ou intangíveis e projeção de custos). Antever possíveis questões ou problemas que possam surgir durante a sua implementação?

O que a empresa ganha? Quanto Custa?


215

ANEXO XXI – DOCUMENTOS DE REGISTO DE DEFEITOS


216

Figura 84 - Folha de registo de defeitos no setor do corte

Figura 85 - Folha de registo de defeitos no setor de revista

Figura 86 - Folha de registo de defeitos no setor de acabamento


217

ANEXO XXII – DOCUMENTOS DE CONTROLO DOS EPI


218

Figura 87 - Folha de entrega dos EPI

Figura 88 - Folha de verificação de utilização do EPI

Documents

Rúben Alexandre Pereira da Eira - repositorium.sdum.uminho.ptºben... · APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING NUMA EMPRESA DE VESTUÁRIO v RESUMO O presente