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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL - UCS
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE SÃO SEBASTIÃO DO CAÍ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
MÁRCIO DANIEL BECKER
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
ACADEMIA VITALY
São Sebastião do Caí
2010
MÁRCIO DANIEL BECKER
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
ACADEMIA VITALY
Relatório de estágio de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Administração da Universidade de Caxias do Sul, Núcleo Universitário do Vale do Caí, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas.
Orientadora: Profa. Ms. Cláudia Felippe Ramos
São Sebastião do Caí
2010
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meu Pai Inácio, mãe Hilária, pela
minha Vida e também por terem aceitado e
principalmente acreditado no meu potencial
enquanto jovem.
A meus irmãos pelo apoio e pelas palavras
de carinho a mim direcionadas nos momentos de
angústia e aflição. Ao Pedro, pela compreensão e
carinho recebidos nesta etapa.
A meus amigos que estiveram presentes
nesta caminhada, sempre respeitando as minhas
decisões, mesmo que estas pudessem ser
incompreensíveis em alguns momentos.
A Graciele e Lisine Rohr por terem aberto as
portas da empresa para a execução deste.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a mim mesmo, pela
minha força de vontade e gana para vencer na Vida.
Pois sempre acreditei que a cada raiar de
um novo dia as coisas pudessem ser melhores.
AGRADECIMENTOS ESPECIAIS
Um agradecimento muito especial à orientadora Profa. Cláudia Felippe Ramos, pessoa dedicada, atenciosa, que aceita desafios e muito ajudou, sem medir esforços para a realização deste trabalho. Reconhecimento e carinho pela confiança depositada!
RESUMO
Diversas alterações nos cenários mundiais destas últimas décadas provocaram, e continuam provocando profundas mudanças nos processos de reestruturação gerencial em praticamente todos os setores da atividade humana. Diante disto, este trabalho se propõe a analisar a importância do Planejamento Estratégico como ferramenta auxiliar para o gerenciamento das empresas, dentro do mercado extremamente competitivo que atualmente se apresenta. O estudo foi realizado na Academia Vitaly. Relevantes fatores para a elaboração do trabalho foram o contexto histórico de estratégia e planejamento, aspectos conceituais referentes ao assunto e pesquisas baseadas em linhas de pensamento de renomados autores da área. O objetivo foi a estruturação de um roteiro para o desenvolvimento passo a passo de um plano estratégico objetivo e de fácil implementação.
Palavras-chave: Estratégia; Planejamento; Planejamento Estratégico.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma proposto para a Academia Vitaly......................................................24
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Faturamento mensal do primeiro semestre (*valores expressos em Reais)..............17
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Pontuação das oportunidades..................................................................................74
Quadro 2: Pontuação das ameaças............................................................................................74
Quadro 3: Pontuação dos pontos fortes....................................................................................75
Quadro 4: Pontuação dos pontos fracos....................................................................................75
Quadro 5: Estratégias - Oportunidades.....................................................................................80
Quadro 6: Estratégias - Ameaças..............................................................................................80
Quadro 7: Estratégias – Pontos Fortes......................................................................................81
Quadro 8: Estratégias – Pontos fracos......................................................................................81
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................11
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...............................................................12
2.1 DADOS CADASTRAIS.............................................................................12
2.2 HISTÓRICO.............................................................................................12
2.3 SERVIÇOS...............................................................................................13
2.4 MERCADO...............................................................................................14
2.4.1 Micro ambiente...............................................................................14
2.4.2 Macro ambiente..............................................................................15
2.5 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO.............................................................16
2.6 EVOLUÇÃO DAS VENDAS.....................................................................16
2.7 CAPACIDADE PRODUTIVA....................................................................17
2.8 GESTÃO DE PESSOAS..........................................................................17
2.9 GESTÃO FINANCEIRA............................................................................17
3 ÁREA ADMINISTRATIVA................................................................................18
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..........................................................18
3.1.1 Objetivos, missão e visão...............................................................19
3.1.2 Filosofia e princípios.......................................................................20
3.1.3 Planos estratégicos, táticos e operacionais....................................20
3.1.4 Padrões de controle da administração...........................................21
3.1.5 Indicadores de desempenho..........................................................21
3.1.6 Reuniões de avaliação...................................................................22
3.2 INOVAÇÃO..............................................................................................22
3.3 SISTEMA DE INFORMAÇÕES................................................................22
3.3.1 Atividades de implantação de sistemas..........................................22
3.3.2 Sistemas de informações gerenciais..............................................23
3.3.3 Comunicação interna......................................................................23
3.4 ORGANIZAÇÃO.......................................................................................23
3.4.1 Organograma.................................................................................23
3.4.2 Níveis hierárquicos.........................................................................24
3.4.3 Relacionamento e liderança...........................................................25
3.4.4 Especialização................................................................................25
3.5 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS...............................................25
3.5.1 Pontos fortes..................................................................................25
3.5.2 Pontos fracos..................................................................................26
4 ÁREA DE MERCADO......................................................................................27
4.1 PESQUISA DE MERCADO......................................................................27
4.1.1 Finalidades da pesquisa de marketing na empresa.......................27
4.1.2 Tipos de pesquisas realizadas na organização..............................28
4.1.3 Tipos de levantamentos efetuados.................................................28
4.2 SERVIÇOS...............................................................................................28
4.2.1 Classificação dos serviços na empresa..........................................28
4.2.2 Estágio no CVP (Ciclo de Vida dos Serviços)................................29
4.2.3 Decisão mix de produtos/serviços..................................................29
4.2.4 Decisão sobre a marca...................................................................30
4.2.5 Lançamento de novos produtos/serviços.......................................30
4.3 PREÇO.....................................................................................................31
4.3.1 Critérios utilizados para fixação de preços nos serviços................31
4.3.2 Preços da empresa em relação ao mercado..................................31
4.3.3 Estado da demanda em relação ao preço......................................32
4.3.4 Aprovação do crédito......................................................................32
4.4 COMUNICAÇÃO......................................................................................32
4.4.1 Principais ferramentas de comunicação utilizadas pela empresa. .33
4.4.2 Meios de comunicação utilizados...................................................33
4.4.3 Propaganda....................................................................................33
4.5 VENDAS...................................................................................................33
4.5.1 Critérios utilizados para o planejamento das vendas.....................33
4.5.2 Técnicas para determinação das quotas de vendas......................34
4.5.3 Análise de vendas..........................................................................34
4.5.4 Equipe de vendas – tipo do vendedor............................................34
4.5.5 Funções exercidas pelo vendedor..................................................34
4.5.6 Motivação.......................................................................................34
4.5.7 Treinamento...................................................................................35
4.5.8 Reuniões de venda.........................................................................35
4.6 PÓS VENDA............................................................................................35
4.6.1 Serviços oferecidos ao cliente........................................................35
4.7 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS...............................................36
4.7.1 Pontos fortes..................................................................................36
4.7.2 Pontos fracos..................................................................................36
5 ÁREA DE MATERIAIS.....................................................................................37
5.1 PLANEJAMENTO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS...............................37
5.1.1 Elementos considerados nas necessidades de materiais..............37
5.2 CRITÉRIOS PARA AQUISIÇÃO DOS MATERIAIS.................................38
5.2.1 Aprovação dos pedidos de compra................................................38
5.2.2 Especificação do material...............................................................38
5.2.3 Aprovação dos fornecedores..........................................................38
5.2.4 Normas para solicitação dos materiais...........................................39
5.2.5 Políticas de compras de materiais..................................................39
5.2.6 Controle dos Materiais....................................................................39
5.3 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS...............................................40
5.3.1 Pontos Fortes.................................................................................40
5.3.2 Pontos Fracos................................................................................40
6 OPERAÇÃO....................................................................................................41
6.1 LAYOUT DA LOJA (PLANTA BAIXA)......................................................41
6.2 FLUXO DE ATENDIMENTO....................................................................42
6.3 ESTACIONAMENTO................................................................................42
6.4 HORÁRIO DE ATENDIMENTO................................................................42
6.5 INFORMAÇÕES AO CONSUMIDOR.......................................................43
6.6 GERÊNCIA DE RECLAMAÇÕES............................................................43
6.7 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS...............................................43
6.7.1 Prontos Fortes................................................................................43
6.7.2 Pontos Fracos................................................................................44
7 FINANCEIRO..................................................................................................45
7.1 CONTABILIDADE.....................................................................................45
7.2 CUSTOS..................................................................................................45
7.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA.............................................................46
7.4 ANÁLISE FINANCEIRA - VERTICAL E HORIZONTAL...........................47
7.5 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS...............................................47
7.5.1 Pontos Fortes.................................................................................47
7.5.2 Pontos Fracos................................................................................47
8 RECURSOS HUMANOS.................................................................................49
8.1 ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO................................................................49
8.2 ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO.........................................................50
8.3 SISTEMA DE SELEÇÃO..........................................................................51
8.4 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS...........................................................51
8.5 MOTIVAÇÃO............................................................................................52
8.6 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS...............................................52
8.6.1 Pontos Fortes.................................................................................52
8.6.2 Pontos Fracos................................................................................52
9 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL E PROPOSTA DE ESTÁGIO....................53
9.1 PONTOS FORTES E FRACOS IDENTIFICADOS NO DIAGNÓSTICO. .53
9.2 TEMA DA PROPOSTA E A CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA....54
9.3 OBJETIVOS.............................................................................................55
9.3.1 Geral...............................................................................................55
9.3.2 Específicos.....................................................................................55
9.4 JUSTIFICATIVA.......................................................................................55
10 REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................57
10.1 ESTRATÉGIA...........................................................................................57
10.2 PLANEJAMENTO.....................................................................................58
10.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..........................................................60
11 METODOLOGIA..............................................................................................68
11.1 MÉTODO DE PESQUISA........................................................................68
11.2 ETAPAS DA PESQUISA..........................................................................68
11.3 VARIÁVEIS ENVOLVIDAS NO ESTUDO................................................68
12 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA E RECOMENDAÇÕES..........................70
12.1 ANÁLISE SWOT.......................................................................................71
12.1.1 Pontos fortes...............................................................................72
12.1.2 Pontos fracos..............................................................................72
12.1.3 Oportunidades.............................................................................73
12.1.4 Ameaças.....................................................................................73
12.1.5 Pontuação...................................................................................73
12.2 Apresentação da análise swot - cruzamento............................................75
12.2.1 Oportunidades.............................................................................75
12.2.2 Ameaças.....................................................................................76
12.2.3 Pontos fortes...............................................................................76
12.2.4 Pontos fracos..............................................................................76
13 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS..................................................78
13.1 ESTRATÉGIAS........................................................................................79
14 PLANO DE AÇÃO, INDICADORES E CONTROLE........................................82
14.1 OPORTUNIDADES..................................................................................82
14.2 AMEAÇAS................................................................................................83
14.3 PONTOS FORTES...................................................................................84
14.4 PONTOS FRACOS..................................................................................85
15 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO........................................................................88
CONCLUSÃO........................................................................................................89
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO.........................................................................91
12
1 INTRODUÇÃO
O trabalho que segue tem por objetivo demonstrar as diversas áreas da
Academia Vitaly. Foram coletadas informações junto à empresa que se fazem
presentes no diagnóstico. Paralelo às informações coletadas na empresa,
buscaram-se informações referentes a cada assunto junto a autores de cada área,
desta forma confrontando as práticas aplicadas na empresa com as sugestões dos
teóricos.
No primeiro capítulo, serão apresentadas informações que compõem a
caracterização da empresa. Algumas informações sobre faturamento, serviços
oferecidos na academia, análise macro e micro-ambiental. No segundo capítulo
serão apresentadas informações sobre a área administrativa, trazendo dados sobre
o planejamento estratégico da organização, sistemas de informações presentes na
mesma, bem como a forma como a empresa esta organizada. Serão apresentadas
informações também sobre a área comercial, de materiais, de operacionalização dos
serviços, área financeira e por último da área de recursos humanos. Por fim, será
apresentada a proposta de estágio para o TCC III.
Sabemos da relevância da empresa possuir todas as suas áreas funcionais
em harmonia, uma vez que o sucesso desta dependerá destas áreas. Mesmo em
pequenas e micro-empresas, o planejamento é de fundamental importância para se
manter no mercado de forma competitiva.
13
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 DADOS CADASTRAIS
Razão social: Academia RK.
Nome fantasia: Academia Vitaly.
Endereço: Rua Dr. Alfredo Seitenfus, número 182, Bairro Centro.
Cidade: Tupandi-RS.
CEP: 95775-000.
Telefone: 51 3635-8164.
I.E.: Isenta.
CNPJ: 10.587.344/0001-00
Proprietários: Graciele Rohr e Lisiane Rohr.
2.2 HISTÓRICO
A Academia Vitaly, localizada no centro da cidade de Tupandi-RS, foi
fundada em Setembro de 2008, sob coordenação da professora Graciele Rohr e de
sua sócia Lisiane Rohr. A Academia Vitaly surgiu fundamentada nas suas atividades
principais que são o JUMP e a HIDROGINÁSTICA. No início de suas atividades,
outras três modalidades foram oferecidas: dança, yoga e judô. Estas, sob a
coordenação de profissionais que sublocavam o espaço para sua atuação.
Devido à grande demanda, em abril de 2009 foi equipada a sala de
musculação. As atividades de jump, dança, yoga e judô foram suspensas em função
da falta de espaço físico. Atualmente a Academia conta com duas salas principais:
em uma é desenvolvida a Hidroginástica e a outra é destinada para a Musculação.
14
Atualmente conta com um quadro de três colaboradores; Graciele Rohr,
formada em Educação Física pela UNISINOS – Universidade do Vale do Rio dos
Sinos, professora da disciplina de Educação Física na rede Municipal de Ensino, que
atua no período da manhã; Lisiane Rohr, formada em Pedagogia pela UNISINOS,
professora de Séries Iniciais também da rede Municipal de Ensino no período da
tarde, ocupa o cargo de Secretaria no período das 17h30min até o fechamento da
academia à noite; Adriane Altenhoffen, estudante do curso de Educação Física na
FEEVALE, atua alguns dias da semana no monitoramento das atividades físicas
desenvolvidas pelos alunos.
2.3 SERVIÇOS
Para uma melhor compreensão do objetivo central da Academia Vitaly, é de
importante conhecer bem a diferença entre produtos e serviços.
Para Kotler e Armstrong (1993, p. 413), “serviço é um ato ou desempenho
(...) que uma parte pode oferecer a outra (...)”.
É importante também destacar aqui a diferença entre os aspectos tangíveis
e intangíveis dos serviços, uma vez que os serviços devem combinar ambos os
aspectos. Para Cobra (2001, p. 16):
Cada serviço oferecido ao mercado deve combinar aspectos tangíveis,
perfeitamente identificados e valorizados pelos consumidores, com aspectos
intangíveis, que as pessoas não vêem, mas que contenham uma vasta
quantidade de prêmios, visando agregar aos serviços um atendimento que
encante os clientes levando-os, se possível, ao deslumbramento...
Os serviços oferecidos atualmente aos seus clientes são a musculação e a
hidroginástica. Nos meses de maio, junho, julho e agosto, esta última não foi
oferecida, por conta do elevado custo de manter a água das piscinas aquecida.
15
2.4 MERCADO
Na atualidade, as empresas estão sofrendo inúmeras modificações a cada
dia. Para que possam manter-se neste mercado em constante mutação, é preciso
que os gestores tenham conhecimento dos fatores que influenciam a mesma. Para
tal, faz-se necessário que sejam conhecedores do Micro e Macro ambiente.
2.4.1 Micro ambiente
Kotler (1992, p.47) observa que:
O microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam sua
capacidade de servir seus clientes – a empresa, os fornecedores, os canais
de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e o público.
Inúmeras são as ameaças que pairam sobre uma empresa de serviços,
podendo citar as seguintes:
▫ Ameaça de novos concorrentes;
▫ Poder de barganha dos fornecedores da empresa de serviços;
▫ Poder de barganha dos compradores de serviços;
▫ Ameaça de serviços substitutos;
▫ Rivalidade entre os concorrentes existentes.
Neste sentido, Cobra (2001, p. 40) assevera que:
Para neutralizar as ameaças, a empresa precisa ter recursos financeiros, a
fim de obter barganha com os fornecedores e estar apta a enfrentar as
ameaças de serviços substitutivos e a ação dos concorrentes existentes.
Deve, ainda, estar preparada para derrubar a barganha dos compradores de
serviços.
Perfil de clientes: o grupo de alunos da academia é bastante diversificado,
desde crianças até idosos. Entre os jovens, a grande maioria busca a atividade física
para uma melhoria no padrão estético. Já os alunos com 50 anos ou mais, em sua
16
maioria buscam a atividade física por orientação médica. O grupo é composto por 45
homens e 87 mulheres, a maior parte composta por industriários e de origem alemã.
A academia possui dois tipos de fornecedores, os esporádicos e os
habituais. Os esporádicos são responsáveis pela venda dos equipamentos para a
montagem da infra-estrutura da academia,. Os principais são: Index Fitness,
Evidence Engenharia de Fitness, Data Fitness, Logon Sistemas, Compumaq, Móveis
Steimebel, Lojas Solar, Art Fitness e Casa & Conforto. Os habituais são os que
oferecem à empresa os materiais de expediente do dia-a-dia, neste caso, fornecidos
pelo Supermercado Muller. No setor das academias de ginástica, os fornecedores
não possuem muito poder sobre os compradores, uma vez que existem no mercado
inúmeras empresas que fornecem estes equipamentos.
A empresa tem na cidade um concorrente direto que possui cerca de 10
alunos. No entanto, a estrutura deste é bastante retrógrada, equipamentos antigos,
muitas vezes fora de linha. Segundo informações coletadas junto a um aluno, não
existe profissional que oriente os alunos no momento do seu treino. Em Bom
Principio e Harmonia, cidades próximas, existe uma única academia. Estas, por sua
vez, atendem exclusivamente o público local, salvo exceções. O que se percebe, no
entanto, é uma grande influência dos concorrentes indiretos, uma vez que no
município existem diversos grupos organizados que costumam se reunir durante a
semana para jogos de futebol de salão ou vôlei, bem como aulas de artes marciais.
Também existe uma diminuição, mesmo não significativa, no fluxo de jovens que
freqüentam a academia no início das aulas, abrangendo os alunos da rede de
ensino médio e também universitários.
2.4.2 Macro ambiente
Kotler (1992, p.47) afirma que:
O macro ambiente consiste em forças sociais maiores que afetam todo o
microambiente, - forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas,
políticas e culturais.
17
Percebe-se que os fatores naturais não exercem grande força sobre a
empresa, uma vez que ela não se apropria de recursos naturais. As mensalidades
dos pacotes são acessíveis. O fator que poderia desfavorecer a empresa é o da
tecnologia no sentido de desenvolver medicamentos ou mesmo tratamentos
estéticos que possam trazer um resultado físico maior num curto espaço de tempo, o
que os treinos por si só não conseguem fazer.
2.5 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
O único concorrente da cidade possui cerca de 10 alunos. Considerando que
a Academia Vitaly conta atualmente com 132 alunos, ela detém cerca de 93% da
população que freqüentam academias. Possui um faturamento médio mensal de R$
2 500,00 (dois mil e quinhentos reais), representado somente pela musculação, no
entanto, este faturamento tende a subir para R$ 3 700,00 (três mil e setecentos
reais), assim que as atividades da hidroginástica forem retomadas. Estima-se que,
com a retomada das aulas de hidroginástica, o número de alunos deve saltar para
158
2.6 EVOLUÇÃO DAS VENDAS
É de suma importância que o empresário faça um acompanhamento da
evolução das vendas. Desta forma, ele terá como visualizar em quais momentos
houve um aumento ou mesmo a diminuição do faturamento, podendo assim traçar
um plano para manter estes valores mais ou menos estáveis ou mesmo criar
estratégias para aumentar o faturamento continuamente.
Na tabela 1 é apresentado o faturamento mensal do primeiro semestre de
2009. Nos primeiros três meses o faturamento foi gerado somente pelas receitas
oriundas da hidroginástica; já no mês de abril, houve um aumento de 173,50 %
comparado ao mês de março, devido ao início das aulas de musculação. No mês de
18
maio houve uma queda de 21,87 %, ocasionado pela paralisação das aulas da
hidroginástica
JaneiroFevereir
oMarço Abril Maio Junho
1 200,00 1 250,00 1 170,00 3 200,00 2 500,00 2 450,00
Tabela 1: Faturamento mensal do primeiro semestre (*valores expressos em Reais)
Fonte: Informações disponibilizadas pela empresa.
2.7 CAPACIDADE PRODUTIVA
A academia possui a capacidade de atender 90 alunos por dia, sendo que
em cada horário podem ser atendidos o máximo de 10 alunos. Segundo a sócia
Graciele Rohr, este seria o número ideal para que não haja ociosidade nos
equipamentos e também para que o educador consiga atender com qualidade.
2.8 GESTÃO DE PESSOAS
Por ser uma empresa pequena, conta com um quadro funcional bastante
enxuto, com 3 funcionários, Graciele Rohr, educadora física; Lisiane Rohr, recepção
e Adriana Altenhofen, estagiária do curso de educação física.
2.9 GESTÃO FINANCEIRA
A gestão financeira da empresa é feita de forma manual, através de um
arquivo de Excel, em que são inseridas informações sobre as entradas e saídas da
empresa. A parte contábil é terceirizada, ficando a cargo do Escritório de
Contabilidade Carlos Muller, situado em Tupandi.
19
3 ÁREA ADMINISTRATIVA
Polidoro (2003) assegura que o planejamento é um processo que está
presente na tomada de decisões que acabam tendo uma repercussão no futuro.
Este conceito pressupõe atitudes gerenciais voltadas ao desenvolvimento de
atividades que visem à melhoria contínua. Partindo-se disso, verifica-se a
necessidade constante de se usar ferramentas administrativas que permitam este
desenvolvimento.
A área administrativa da Academia Vitaly, bastante enxuta, conta com um
quadro funcional pequeno, composto por 3 funcionários. Muitas estratégias e
ferramentas não são utilizadas da forma correta, as que são, em muitos casos o são
de forma inadequada.
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ackoff (1983, p. 1) esclarece que:
Planejamento é a definição de um estado futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo. É um instrumento usado pelo sábio, mas não só por ele. Quando utilizado por homens de capacidade inferior, este instrumento se transforma num ritual irrelevante que produz paz de espírito a curto prazo, mas não o futuro que se deseja.
Como não existe uma única forma de planejar, o planejamento sofrerá
mudanças ao longo do tempo, levando em conta sempre as características da
organização e as situações na qual ela é desenvolvida.
Batemann (1998, p. 122) ressalta:
Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. Planejamento não constitui uma resposta informal ou casual a uma crise; constitui um esforço que tem um propósito, sendo liderado e controlado por administradores, que freqüentemente recorrem ao conhecimento e experiência dos empregados em toda a organização.
20
3.1.1 Objetivos, missão e visão
Para Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 228) a visão é o “sonho ou
desafio estratégico”, ela formaliza no presente e projeta no futuro a vontade dos
proprietários e acionistas de uma empresa.
Batemann (1998, p. 122) observa que a visão explicita o direcionamento a
longo prazo da empresa e seu intento estratégico. Já a missão segundo o mesmo
autor, elucida que é o propósito e os valores básicos da organização. É a razão da
existência da organização. “Os objetivos são alvos ou fins que o administrador
deseja atingir”.
O autor supracitado afirma, ainda, que:
Quando apropriado, os objetivos devem ser também quantificados e associados a um horizonte temporal. Elas devem ser aceitáveis para os administradores e para os empregados encarregados de atingi-los, devendo ser consistentes tanto dentro quanto entre as unidades de trabalho. (p.123).
Nesta mesma linha de pensamento, Polidoro (2003) acrescenta que os
objetivos determinam muitas vezes como a organização será no longo prazo, para
tal, serão estabelecidos sobre fatores controláveis ou influenciáveis que necessitam
ser quantificados, desta forma terão como fundamentar o plano de metas.
Quanto a Objetivos, Missão e Visão a empresa não os possui estruturados e
normatizados. Percebe-se que estas ferramentas do Planejamento se fazem
presentes no campo teórico. Sabe-se, no entanto que é de fundamental importância
que Objetivos, Missão e Visão estejam escritos e expostos para que todas as
pessoas saibam o propósito de existir da empresa, bem como para orientar os
funcionários que metas a empresa possui. As sócias sintetizam missão e visão
como sendo “... a busca constante do bem-estar do aluno”., premissa esta que
orienta todas as atividades que são desenvolvidas na academia.
Com relação aos objetivos, a empresa visa investir na sua infra-estrutura
(aquisição de ar-condicionado split – em fase de cotação de orçamentos) e na
construção de mais uma sala de aula, para que se possam oferecer aulas de dança
para os alunos. Percebe-se, no entanto, que não possuem objetivos claros,
mensuráveis e específicos sobre qual a fatia de mercado que se pretende possuir, o
21
que impede de se criar um plano de marketing adequado com segmentação de
mercado (industriários, profissionais liberais, agricultores, obesos, crianças, idosos),
por conseqüência não será possível fazer projeções adequadas sobre os lucros
desejados pela empresa no longo prazo.
3.1.2 Filosofia e princípios
Polidoro (2003, p.22) ressalta que:
Os princípios ou valores de uma organização são elementos balizadores das atuações organizacional e individual, relativamente ao negócio. Consolidam a identidade empresarial a apontam um jeito de ser.
A empresa não tem Filosofia e Princípios estruturados. Possui sua filosofia de
trabalho focado na preocupação em oferecer serviços de orientação física
adequados, atendendo a individualidade de cada aluno.
3.1.3 Planos estratégicos, táticos e operacionais
Bateman (1998) expõe que o planejamento estratégico envolve a tomada de
decisões no longo prazo, estes planos possuem orientação externa forte. Os
responsáveis pelo desenvolvimento são os altos executivos, mesmo que não
implementem pessoalmente o plano.
O mesmo autor afirma que o planejamento tático traduz objetivos e planos
específicos que são importantes para uma determinada área funcional, como
Recursos Humanos ou mesmo Marketing. O autor elucida que o planejamento
operacional identifica normalmente as ferramentas que serão necessárias nos níveis
mais baixos da empresa, refere-se a planos normalmente mais curtos e envolvem
tarefas rotineiras.
Concernente aos níveis de planejamento, a empresa tem como objetivo
aumentar seu espaço físico, aquisição de equipamentos para melhorar as aulas (ar
condicionado) Contudo, estes planos não possuem data específica para
22
implantação, o que mostra “certo grau” de fragilidade na objetivação dos planos.
Uma vez que não estejam mensurados, será difícil de serem analisados e
implantados.
3.1.4 Padrões de controle da administração
A empresa conta com um sistema chamado “BIO DIGITAL FIRE”. Este
sistema permite monitoramento de todos os alunos que freqüentam a academia
durante o dia, bem como possibilita verificar o horário em que o mesmo entrou. Este
acesso se dá através da leitura da digital do aluno, aquela que foi colhida no
momento em que foi feito o cadastramento do aluno no sistema. Este sistema
integra outras inúmeras rotinas administrativas, mas que não estão sendo usadas
pela empresa. Controles, como caixa, contas a pagar e outros são feitos de forma
manual, fazendo-se anotações em uma agenda ou então em planilha eletrônica do
Excel.
3.1.5 Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho são utilizados para monitoramento dos
resultados que os alunos vêm obtendo com os treinos. É realizada uma avaliação
inicial do aluno quando este inicia suas atividades na academia, onde são coletadas
informações como peso, altura e índices de gordura. Com base nestas informações
e no objetivo do aluno, a orientadora cria um treino para cada aluno. Passados três
meses, o aluno será reavaliado com vistas a verificar se os objetivos propostos no
início estão sendo alcançados.
Com relação a outros indicadores, eles são inexistentes na empresa. Não
contam com indicadores para a área administrativa, de pessoas e de marketing.
23
3.1.6 Reuniões de avaliação
A empresa costuma fazer reuniões quinzenais, com toda a equipe de
funcionários quando se discutem questões ligadas aos alunos, tais como cuidado no
monitoramento dos treinos dos alunos objetivando o uso da mesma metodologia,
questões de comportamento nas dependências da academia, entre outros.
Questões ligadas à área administrativa ou relacionadas à tomada de decisões são
sempre realizadas exclusivamente entre as duas sócias, Lisiane e Graciele, sem
data e dias pré-determinados. São convocadas conforme a necessidade.
3.2 INOVAÇÃO
A academia pretende aumentar seu espaço físico, possibilitando assim
oferecer aulas de danças, sugestão esta dada por inúmeros alunos, uma vez que na
cidade elas não são oferecidas em lugar algum. Existe também possibilidades de
inovações no que se refere à aquisição de novos equipamentos para as aulas de
musculação, como bicicletas ergométricas e um elíptico.
3.3 SISTEMA DE INFORMAÇÕES
3.3.1 Atividades de implantação de sistemas
No momento, a empresa não está em fase de implantação de sistemas. O
que se percebe é a necessidade de se começar a usar as ferramentas de apoio. O
sistema que a empresa possui é muito completo, oferecendo inúmeras ferramentas
que apoiarão a tomada de decisão das sócias. Bastando para tal, somente usá-los
de forma adequada.
24
3.3.2 Sistemas de informações gerenciais
O sistema utilizado pela empresa é o “BIO DIGITAL FIRE”. Ele integra o
controle de acesso dos alunos através da catraca, monitorando as entradas,
pagamentos das mensalidades e possibilidade de impressão de vários relatórios que
podem auxiliar as sócias na tomada de decisões.
3.3.3 Comunicação interna
Para Bowditch e Buono (1992, p. 80), “a comunicação constitui a base para
quase todas as atividades nas organizações”. Segundo o autor, “ela pode ser
definida como sendo a troca de informações entre um transmissor e um receptor e a
percepção do significado entre os indivíduos envolvidos no processo”.
A comunicação na empresa analisada ocorre em sua maior parte do tempo
através de bate papos informais. No entanto é utilizado um quadro mural em que
são afixados alguns recados e orientações sobre atividades físicas e também sobre
alimentação. A academia possui também uma página pessoal na internet e uma
comunidade no Orkut. Para divulgação de novos pacotes e serviços oferecidos
utilizam o e-mail e também o telefone.
3.4 ORGANIZAÇÃO
3.4.1 Organograma
Antes de definir o termo organograma, é importante termos em mente a
definição concisa do que significa o termo cargo. Segundo Chiavenato (2004, p.
189):
25
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma empresa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa.
Assim sendo, Chiavenato (2004) evidencia que as pessoas para ocuparem
um cargo, deverão ter seu cargo definido no organograma. A posição deste cargo no
organograma define seu nível hierárquico.
Abaixo, na figura 1, será apresentada uma proposta de organograma para a
Academia Vitaly.
Figura 1 - Organograma proposto para a Academia VitalyFonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa.
3.4.2 Níveis hierárquicos
Chiavenato (2004) explica que se pode definir nível hierárquico como sendo
a posição do cargo no organograma.
Ainda Chiavenato (2004, p.74), esclarece que:
[...] os cargos são representados no organograma através de retângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados [...].
Os diferentes níveis hierárquicos da Academia Vitaly, bem como as pessoas
que representam cada função, são:
26
GERENTE GERAL E ORIENTADORA FÍSICA – Graciele Rohr;
GERENTE ADMINISTRATIVA E RECEPCIONISTA – Lisiane Rohr;
ESTAGIÁRIA – Adriane Altenhofen.
3.4.3 Relacionamento e liderança
O relacionamento entre os funcionários é bastante tranqüilo, o que se
justifica, por ser uma empresa de pequeno porte. Costuma-se trocar idéias com
freqüência. Porém, estas práticas são sempre feitas de forma informal.
3.4.4 Especialização
Com relação à especialização dos serviços oferecidos aos seus clientes,
verifica-se que não existe um público alvo. A academia atende a todos os públicos,
desde crianças até idosos. No entanto, procura-se, sempre que possível, alocar os
alunos em horários em que as faixas etárias sejam mais próximas, o que permite
uma melhor dinamização das atividades.
3.5 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
3.5.1 Pontos fortes
▫ Indicadores de desempenho: pode-se verificar a preocupação constante no
bem estar do aluno bem como seu progresso nos treinos;
▫ Análise de desempenho: os treinos e os resultados são monitorados com
freqüência, a fim de verificar se houve progresso, estagnação ou mesmo
retrocesso nos resultados esperados;
27
▫ Reuniões de avaliação: é importante que elas ocorram. Desta forma, os
profissionais envolvidos terão um norte para executarem suas atividades;
▫ Sistema de informações gerenciais: sistema biométrico instalado que
permite o acesso dos alunos às salas de treinos através de catraca.
Tecnologia esta usada normalmente em academias de grandes centros.
3.5.2 Pontos fracos
▫ Ausência de Objetivos, missão e visão estruturados;
▫ Falta de filosofia e princípios estabelecidos;
▫ Deficiência nos diversos níveis de planejamento;
▫ Uso inadequado ou mesmo a não utilização dos indicadores de
desempenho, principalmente na área administrativa;
▫ Não uso das ferramentas de controle.
28
4 ÁREA DE MERCADO
4.1 PESQUISA DE MERCADO
4.1.1 Finalidades da pesquisa de marketing na empresa
Segundo Kotler e Armstrong (1993), a pesquisa de marketing pode ser
definida como o instrumento que liga o consumidor, o cliente e o público ao
profissional de marketing através de informações. Uma vez que os profissionais
tenham posse destas informações, eles identificarão as oportunidades e os
problemas de marketing, monitorando, avaliando e propondo soluções para
aumentar a competitividade.
Pride (2001, p. 107) esclarece que a pesquisa de marketing “compreende o
projeto, a coleta, a interpretação e o relatório sistemático de informação para ajudar
os profissionais a resolver problemas de marketing específicos ou tirar proveito de
oportunidades de marketing”.
Kotler e Armstrong (1993) reforçam que todos os profissionais de Marketing
necessitam de pesquisas.
Nesta linha de pensamento, Churchill e Peter (2000, p. 116) ressaltam:
Os profissionais de marketing precisam de informações sobre seu ambiente, em especial informações sobre clientes e concorrentes. Precisam saber como os mercados-alvo respondem a um composto de marketing atual e como reagiriam a mudanças nele. Precisam saber como os concorrentes estão se saindo e prever o que eles planejam fazer no futuro.
No caso da academia de ginástica analisada, não é desenvolvida nenhuma
pesquisa de marketing, não se estabelece nenhuma forma de intervenção junto ao
mercado para verificação da real demanda do mercado. O que acontece é que a
população procura a academia solicitando algum serviço e, no caso da academia
ainda não oferecer este serviço, se o mesmo for demandado por vários clientes, é
estudada a viabilidade do fornecimento do mesmo. Este estudo pode ser
considerado bastante empírico, sem se levar em consideração algumas
informações.
29
4.1.2 Tipos de pesquisas realizadas na organização
Percebe-se uma grande deficiência por parte da empresa no que se refere
aos tipos de pesquisas realizadas na organização. Todas as pesquisas são feitas de
forma informal. Não são aplicadas pesquisas de mercado e não existe nenhuma
intervenção direta no mercado. Desta forma, a empresa distancia-se bastante das
práticas comuns de verificação da concorrência e das práticas que os mesmos
utilizam.
Importante salientar, no entanto que a empresa não possui concorrente
muito forte no município, o que em termos “poderia” justificar a ausência destas
pesquisas.
4.1.3 Tipos de levantamentos efetuados
A empresa não possui o hábito de realizar levantamentos no mercado O que
faze feito são levantamentos informais junto aos alunos sobre quais serviços
poderiam ser oferecidos na academia. No entanto, estão muito longe de utilizar esta
ferramenta em toda a sua dimensão.
4.2 SERVIÇOS
4.2.1 Classificação dos serviços na empresa
Hidroginástica
Aeróbica
Musculação
JUMP
30
4.2.2 Estágio no CVP (Ciclo de Vida dos Serviços)
Segundo Churchill e Peter (2000), o Ciclo de Vida dos produtos1 e serviços
pode ser definidos como um modelo dos estágios do histórico de vendas e lucros de
um produto ou serviço.
Para Etzel, Walker e Stantom (2001, p. 233), o ciclo de vida de um produto
“consiste de demanda agregada sobre um longo período de tempo para todas as
marcas que compõem a categoria de um produto genérico”.
Limeira (2003, p. 98) explica que o ciclo de vida do produto é “uma
ferramenta de decisões de marketing que pressupõe que um produto percorre
quatro fases distintas ao longo de sua presença no mercado: introdução,
crescimento, maturidade e declínio”.
Existe na academia a chamada sazonalidade de alguns dos serviços
oferecidos, como é o caso da hidroginástica que não é oferecido no inverno. Os
demais serviços são oferecidos normalmente.
4.2.3 Decisão mix de produtos/serviços
Para Churchill e Peter (2000, p. 252), linhas de produtos são “grupos de
produtos que compartilham características, canais, clientes ou usos comuns”.
Para Etzel, Walker e Stantom (2001, p. 224)., linhas de produtos são “grupos
de produtos, direcionados a usos essencialmente similares e tendo características
físicas similares”.
A decisão do mix de serviços é elaborado pela empresa estudada, de acordo
com a demanda do mercado, os clientes vão solicitando os serviços, a empresa
verifica a quantidade de clientes ou possíveis clientes que solicitaram o serviços,
uma vez atingido um número adequado de interessados, é aberto a modalidade na
academia.
1 Leia-se serviços, uma vez que as mesmas técnicas podem ser usadas na Administração de Serviços.
31
4.2.4 Decisão sobre a marca
Para Churchill e Peter (2000, p. 244), marca é “símbolo ou qualquer outra
característica que identifique o bem ou serviço de um vendedor como distinto dos
bens ou serviços de outros vendedores”.
Não existe nenhuma política ligada à escolha de marcas na empresa em
questão.
4.2.5 Lançamento de novos produtos/serviços
Para Churchill e Peter (2000, p.285), “o processo desenvolvimento começa
com a geração de novas idéias”. As idéias de novos produtos podem advir de muitas
fontes, incluindo clientes, equipe de vendas e demais funcionários.
Kotler (1992, p. 279) afirma que:
O processo de desenvolvimento de novos produtos divide-se em oito estágios: “geração de idéias, triagem de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvimento de produto, teste de mercado e comercialização”.
Pride (2001, p.209) ressalta que o processo de desenvolvimento de novos
produtos divide-se em sete fases “geração de idéia, seleção, teste de conceito,
análise comercial, desenvolvimento de produto, mercado-teste e comercialização”.
Conforme o exposto, o lançamento de novos serviços da Academia Vitaly é
feito de acordo com a demanda estabelecida pelo mercado, uma vez havendo o
número adequado de interessados é aberta a modalidade de serviço na academia.
4.3 PREÇO
Para Churchill e Peter (2000, p. 169), “a estratégia de preço pode induzir a
seleção de um determinado produto que aumente ou diminua o custo total de
compra”.
32
Kotler e Armstrong (1993, p. 31) ensinam que preço “significa a soma de
dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto”.
4.3.1 Critérios utilizados para fixação de preços nos serviços
Para Churchill e Peter (2000, p. 314):
Para determinar os preços apropriados para seus produtos, os profissionais de marketing podem aplicar conceitos econômicos como curvas de demanda (representação gráfica da quantidade de um produto demandada em vários níveis de preços) e análise marginal (técnica para encontrar os maiores lucros possíveis pela mensuração do efeito econômico de produzir e vender cada unidade adicional do produto).
Os critérios utilizados para a fixação dos preços nos serviços é feito de
acordo com as práticas de preços realizados no mercado, os valores aplicados em
academias de musculação são normalmente padrão, havendo uma pequena
variância.
4.3.2 Preços da empresa em relação ao mercado
Os preços praticados pela empresa estão de acordo com os praticados
pelos concorrentes que oferecem os mesmos serviços em outras cidades. No
município existe uma academia de musculação. No entanto, a mesma não oferece
um serviço de acompanhamento aos seus alunos, conseguindo desta forma aplicar
preços mais baratos.
4.3.3 Estado da demanda em relação ao preço
A demanda pelos serviços tem aumentado bastante nos últimos meses, em
virtude da mudança do inverno para a primavera, estação esta que se antecipa ao
verão, período em que os clientes quase que em sua totalidade querem estar “bem”
esteticamente. O que se percebe é que não existe uma rejeição por parte dos alunos
33
com relação ao preço aplicado pela academia, uma vez que este é bastante
convidativo face ao atendimento oferecido.
4.3.4 Aprovação do crédito
O sistema de pagamento é o de mensalidades. Por conseguinte, não existe
nenhuma política de aprovação de crédito de seus clientes. O aluno faz sua
matrícula, efetua seus pagamentos e freqüenta as aulas normalmente. O que se
percebe é que os alunos que estão em situação financeira delicada normalmente
deixam de freqüentar as aulas.
4.4 COMUNICAÇÃO
Para Churchill e Peter (2000, p. 449), “comunicação é a transmissão de uma
mensagem de um emissor para um receptor, de modo que ambos a entendam da
mesma maneira”. Dessa forma, um anúncio impresso, um cupom, um Spot de rádio,
um comercial de televisão ou qualquer outra comunicação de marketing devem
transmitir claramente o significado pretendido.
Nas palavras de Limeira (2003, p. 275), “o profissional de marketing precisa
saber antecipadamente como o consumidor irá decodificar sua mensagem, quais os
meios de comunicação que o atingem e qual será sua resposta ao estimulo da
comunicação”.
4.4.1 Principais ferramentas de comunicação utilizadas pela empresa
A principal ferramenta de comunicação que a empresa possui é o boca-a-
boca, ou seja, a propaganda que o próprio cliente faz.
34
4.4.2 Meios de comunicação utilizados
A empresa possui uma página no Orkut, em que são fornecidas algumas
informações sobre a empresa. Costumam mandar e-mails informando quais os
serviços que são oferecidos pela academia.
4.4.3 Propaganda
Para Churchill e Peter (2000),, propaganda é qualquer anúncio ou
comunicação persuasiva veiculada nos meios de comunicação de massa durante
determinado período e num determinado espaço pagos ou doados por um individuo,
companhia ou organização.
Na academia analisada, não são usadas ferramentas específicas de
propaganda. O processo de propaganda é boca-a-boca, os alunos comentam com
seus amigos, estes por sua vez são influenciados a conhecer a academia.
4.5 VENDAS
4.5.1 Critérios utilizados para o planejamento das vendas
A empresa não utiliza critérios para o planejamento de vendas.
4.5.2 Técnicas para determinação das quotas de vendas
A empresa não utiliza técnicas para determinação das quotas de vendas.
35
4.5.3 Análise de vendas
É disponibilizado pelo sistema da academia um relatório com a relação dos
alunos que freqüentam a academia ordenados por ordem de data Percebe-se que
estas informações não são comparadas com a relação de faturamento.
4.5.4 Equipe de vendas – tipo do vendedor
As vendas dos pacotes da academia são feitas por todos dentro da
organização, desde a secretária até a orientadora física.
4.5.5 Funções exercidas pelo vendedor
A empresa não dispõe de pessoa especializada em vendas. Elas acabam
sendo feitas pelos próprios funcionários.
4.5.6 Motivação
Com as inúmeras mudanças que vem acontecendo nas empresas, verifica-
se que cada vez mais se torna importante que as equipes estejam motivadas. Esta
tarefa de motivar as equipes torna-se por vezes bastante complexo.
Weiss (1991) propõe como meio de obter motivação o chamado “contrato
psicológico”, uma espécie de acordo não-explicíto para mediar a relação entre
supervisor e subordinado. Tal acordo deve conter três “cláusulas” fundamentais:
expectativas mútuas, responsabilidades mútuas e conseqüências mútuas do
sucesso ou do fracasso.
36
Na academia, por ser um espaço de valoração do bem-estar, é
imprescindível que a equipe esteja motivada, uma vez que os alunos buscam não
somente o “corpo-perfeito”, mas também alguém com quem possam conversar e
desabafar. Assim sendo, a equipe precisa estar motivada e aberta às pessoas e por
conseqüência a seus anseios.
4.5.7 Treinamento
Não são fornecidos treinamentos às pessoas envolvidas na área de vendas.
4.5.8 Reuniões de venda
Não são realizadas reuniões para que se discutam especificamente
questões relacionadas às vendas, este assunto normalmente é debatido em
reuniões em que são tratados outros assuntos.
4.6 PÓS VENDA
4.6.1 Serviços oferecidos ao cliente
Como diferencial, a academia oferece a seus alunos o acompanhamento por
meio de avaliações físicas, em que o aluno terá um retorno sobre seu progresso nas
atividades.
37
4.7 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
4.7.1 Pontos fortes
▫ A empresa não possui problemas com o ciclo e vida dos produtos;
▫ Os valores dos pacotes cobrados na academia são bastante acessíveis
quando comparados a outras academias.
4.7.2 Pontos fracos
▫ Falta de planejamento do setor de vendas;
▫ Falta de organização ao que se refere às ferramentas de promoção de
vendas.
38
5 ÁREA DE MATERIAIS
Segundo Ballou (1993, p. 59), o objetivo da área de materiais é satisfazer às
necessidades dos sistemas de produção ou operação, alimentando assim as linhas
de produção de uma indústria ou um processo operacional de um banco, hospital ou
outra empresa prestadora de serviços.
Arnold (1999, p. 26) afirma que:
Administração de Materiais é uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Seus objetivos são: maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível requerido dos serviços ao consumidor. A Administração de Materiais pode fazer muito para melhorar os lucros de uma empresa.
O objetivo será analisar a área de materiais da Academia Vitaly.
5.1 PLANEJAMENTO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS
5.1.1 Elementos considerados nas necessidades de materiais
Quando a empresa sente necessidade em adquirir algum material ela
sempre faz uma análise dos materiais necessários e considera alguns elementos,
tais como: preço, qualidade, durabilidade, facilidade na obtenção dos materiais,
escolha do melhor fornecedor, prazo de entrega, entre outros. No caso da
Academia, são considerados estes elementos. No entanto, percebe-se que estas
informações não estão mensuradas, ou seja, para cada item que necessita ser
comprado, a empresa adota um critério. Quanto mais caro o item for, maior será a
análise e vive-versa.
39
5.2 CRITÉRIOS PARA AQUISIÇÃO DOS MATERIAIS
5.2.1 Aprovação dos pedidos de compra
Por ser um número pequeno de produtos que precisam ser adquiridos, a
empresa não possui nenhum setor especifico responsável pelas compras. Uma vez
verificada a necessidade de aquisição de algum produto, o mesmo é comprado com
o fornecedor que oferecer o melhor preço, aliada à melhor qualidade. Não existem
formulários específicos para a aquisição dos materiais.
5.2.2 Especificação do material
Com relação às especificações dos materiais não existe nada estruturado.
Percebe-se que a empresa, uma vez verificada a necessidade de determinado
material, ela fará uma pesquisa junto a algumas empresas a fim de verificar a
qualidade dos mesmos, aliado a um preço adequado.
5.2.3 Aprovação dos fornecedores
Não existe uma política de análise de aprovação dos fornecedores. Os
responsáveis costumam verificar junto a outras instituições do mesmo segmento,
empresas que possam suprir suas necessidades. Uma vez tendo estes nomes é
contatado o fornecedor, verificando com ele o preço dos insumos, prazos de
pagamentos e analisado se houve empatia neste processo, pois a empresa acredita
que se houver um bom atendimento nesta primeira etapa, os fornecedores serão
responsáveis, oferecendo assistência quando necessário, entregando os produtos
nos prazos estabelecidos, dentre outros itens.
40
5.2.4 Normas para solicitação dos materiais
A empresa não possui normas estabelecidas para solicitação dos materiais.
A necessidade da compra é verificada e em seguida já se inicia o processo de
aquisição dos mesmos. Diferente do que ocorre em outras empresas, em que todas
as solicitaçõe são encaminhadas ao responsável pelas compras. Depois de
analisadas as propostas de alguns fornecedores, é escolhido aquele que atenda às
especificações e é feito o pedido.
5.2.5 Políticas de compras de materiais
Quanto às políticas de compras de materiais, a academia leva em
consideração o quesito qualidade, aliado a um pós venda adequado e também custo
de obtenção competitivo.
5.2.6 Controle dos Materiais
O controle dos materiais dentro da empresa é feito de forma manual. Não se
dispõe de software especifico para tal. Isso se deve ao fato de a empresa ser de
pequeno porte e se enquadrar no setor de serviços, em que o controle de materiais
é bastante pequeno. A grande maioria dos materiais usados dentro da empresa são
insumos necessários à prestação dos serviços.
41
5.3 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
5.3.1 Pontos Fortes
▫ Busca constante dos melhores fornecedores, através de análises como
preço, prazos de entrega e também de qualidade, informações estas
solicitadas junto a outras empresas do mesmo setor.
5.3.2 Pontos Fracos
▫ Nenhum ponto fraco a considerar no que se refere aos materiais dentro da
empresa, uma vez que a empresa possui poucos fornecedores. Mesmo
assim, adota uma política adequada de compra e armazenamento dos
materiais, tanto de expediente quanto os de maior relevância, como
equipamentos para a musculação.
42
6 OPERAÇÃO
6.1 LAYOUT DA LOJA (PLANTA BAIXA)
Segundo Contador (1998, p. 155), o Layout, ou mesmo, arranjo físico
representa a disposição das máquinas, equipamentos e também os insumos que
uma determinada área possa utilizar, com a disposição adequada destes itens a
empresa minimiza o volume de transporte de materiais nos fluxos de produção.
Sempre que se monta a estrutura física de uma empresa, devem-se levar
em consideração alguns aspectos importantíssimos, tais como:
▫ Produto ou serviço que será fabricado ou oferecido;
▫ Quantidade de serviços (modalidades) de exercícios ou atividades que
serão oferecidas;
▫ Roteiro de operacionalização dos treinos;
▫ Serviços de Suporte (banheiros, recepção e sala de avaliação);
▫ Tempo de duração dos treinos.
Slack et. al.(1996, p. 210) defende que o arranjo físico acaba sendo tudo
aquilo que aos clientes notam em primeiro lugar quando entra em um determinado
espaço.
Existem basicamente quatro tipos diferentes de arranjo físicos, são eles:
arranjo físico posicional, por processo, arranjo físico celular e por produto. No caso
em estudo, a academia apropria-se do arranjo físico por processo, uma vez que
mantém todos os recursos similares da operação juntos, ou seja, o aluno tem à sua
disposição no mesmo ambiente todos os equipamentos necessários para a
operacionalização dos seus treinos, desde as bicicletas ergométricas, aparelhos de
musculação diversos, colchonetes e outros itens. Conclui-se, portanto, que o arranjo
físico da Academia Vitaly está adequado às suas necessidades. O fluxo de
operacionalização é adequado, o que causa uma maior facilidade na circulação dos
alunos no momento em que estão malhando.
43
6.2 FLUXO DE ATENDIMENTO
Como visto no item anterior, é imprescindível que a empresa tenha um
arranjo físico adequado, o que facilitará em muito as atividades na mesma. O arranjo
físico deve melhorar a operacionalização dos serviços, mas também deve facilitar o
fluxo de atendimento dos alunos.
Na academia, o aluno entra na recepção, um ambiente bastante acolhedor.
Para que possa ter acesso à sala de musculação e de hidroginástica, ele precisará
passar pela catraca, dispositivo este acionado pela coleta da biometria. Uma vez
liberada a catraca, o aluno terá acesso à sala de musculação, sala de hidroginástica,
banheiros e sala de avaliação. A sala de hidroginástica localiza-se próxima aos
banheiros, o que facilita a limpeza do espaço nos dias em que a hidroginástica é
oferecida, oportunizando maior segurança aos alunos que circulam por todo o
espaço.
6.3 ESTACIONAMENTO
A academia não possui estacionamento exclusivo para seus clientes. Os
clientes estacionam seus veículos em via pública, o que só é possível graças a
empresa estar localizada numa cidade pequena de interior. Caso fosse num centro
urbano maior, teria que obrigatoriamente oferecer a seu cliente uma alternativa para
a guarda dos veículos.
6.4 HORÁRIO DE ATENDIMENTO
O horário de atendimento é algo essencial nas empresas. É preciso que os
horários possam atender às expectativas dos clientes. Verifica-se que na cidade de
Tupandi uma demanda dos alunos para que os exercícios sejam oferecidos no
período da tarde e noite. É pequena a demanda para o funcionamento da academia
44
no período da manhã. Pressupondo, então, esta necessidade, a Academia Vitaly
definiu seu horário de atendimento da seguinte forma:
Segunda-Feira a Sexta-Feira: 13h30min às 21h30min.
Sábados: 13h30min às 16h30min.
6.5 INFORMAÇÕES AO CONSUMIDOR
É importante que as empresas tenham algum setor ou pessoa responsável
para fornecer informações aos consumidores. Este departamento deve servir de elo
entre as diversas áreas, fornecendo as informações necessárias para a melhoria dos
processos já existentes ou mesmo para implantação de novos. No caso da
Academia Vitaly, estas informações ficam concentradas na recepção, cabendo à
recepcionista informar aos demais as questões levantadas.
6.6 GERÊNCIA DE RECLAMAÇÕES
A empresa não possui uma gerência especifica de reclamações. O cliente
poderá questionar alguma coisa para seu orientador de atividades durante os treinos
ou mesmo dirigir-se à recepcionista.
6.7 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
6.7.1 Prontos Fortes
▫ Preocupação com a melhoria gradual nos processos (impulsionada pela
melhoria dos arranjos físicos);
45
▫ Fluxo de atendimento bem estruturado e de fácil compreensão, o que
favorece a circulação das pessoas no ambiente.
6.7.2 Pontos Fracos
▫ Falta de espaço para estacionamento;
▫ Necessidade de uma maior comunicação entre os setores referente ao
fornecimento de informações para o consumidor (que estas informações
sejam padronizadas) e necessidade de análise das reclamações recebidas.
46
7 FINANCEIRO
Segundo Hoji (2001, p. 21):
Para a administração financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado em longo prazo, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários (acionistas de sociedades por ações ou sócios de outros tipos de sociedades).
7.1 CONTABILIDADE
Para Hoji (2001, p. 118): “Com base em dados contábeis, pode-se administrar
os prazos médios de recebimentos e pagamentos. A administração do ciclo
financeiro contribui significativamente para a redução dos encargos financeiros e
maximização do lucro”.
Os serviços de contabilidade na academia são terceirizados. A modalidade de
tributação é o simples. A empresa não costuma fazer o apuramento do balanço
anual. O que se tem como instrumento de análise é a relação de faturamento
fornecido pelo contador, o que inclusive acaba sendo utilizado pelas instituições
financeiras para concessão de crédito.
7.2 CUSTOS
O custo do pacote de musculação é calculado com base no preço praticado
pelos concorrentes, levando em consideração uma margem para que se possa ter
certa lucratividade. Esta margem esta vinculada à quantidade de alunos
freqüentadores das aulas de musculação. Para se chegar ao ponto de equilíbrio
seriam necessários cerca de 150 alunos pagantes em dia com as mensalidades..
47
7.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Hoji (2001, p. 79) define fluxo de caixa como:
[...] um esquema que representa as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir pelo menos uma saída e pelo menos uma entrada (ou vice-versa). Um fluxo de convencional é formado por (a) uma única entrada e várias saídas ou (b) uma única saída e várias entradas. Num fluxo de caixa desse tipo, existe somente uma única entrada interna de retorno (TIR) que iguala a zero o VPL (Valor presente líquido).
Na Acadenia Vitaly, a área financeira é centralizada na função de secretaria,
função esta exercida pela sócia Lisiane. No entanto, a outra sócia também tem um
papel importante na tomada de decisões. A parte de cobrança, caixa e contas a
pagar ficam centralizadas nesta mesma pessoa. A participação da outra sócia se dá
no que se refere à análise de investimento. Ambas as sócias participam ativamente
do processo de tomada de decisões, principalmente no que se refere aos
planejamentos de longo prazo.
Não se faz uso de nenhum sistema de informação gerencial para auxiliar na
administração da empresa. Todas as informações são anotadas em cadernos, para
uma posterior análise se este for o caso. Utiliza-se também uma planilha no Excel,
em que são inseridas informações relativas às entradas de caixa do mês (somatório
total) e também as saídas do mês, verificando assim se houve lucro ou prejuízo.
Um dos maiores desafios da empresa é o de separar os recursos das sócias
(rendas advindas de suas atividades profissionais da escola) com as receitas da
empresa. Atualmente é utilizada parte dos recursos das sócias para cobrir dividas da
empresa feitas junto aos Bancos quando a empresa iniciou suas atividades.
Os recursos financeiros da empresa são oriundos das receitas geradas pela
própria empresa. Empregam-se também recursos próprios (rendas derivadas da
atividade exercida na escola) e também da obtenção de empréstimos junto aos
Bancos. Atualmente a empresa possui empréstimos na Cooperativa de Crédito
Sicredi e no Banco do Brasil.
48
7.4 ANÁLISE FINANCEIRA - VERTICAL E HORIZONTAL
Para Gitman (1997, p.81), o caixa “representa um reservatório de liquidez
que é aumentado pelas entradas de caixa e diminuído pelas saídas de caixa”.
Enquanto para Groppelli e Nikbakht (1998, p. 21), o fluxo de caixa é entendido como
“uma medida de liquidez da empresa que consiste no lucro líquido mais despesas
não desembolsáveis tais como despesas de depreciação”.
Na Academia Vitaly, a análise financeira é feita de forma bastante manual.
Percebe-se que não existe uma preocupação muito grande com este assunto. Isto
pode ser observado na seguinte prática: as sócias usam o dinheiro que recebem na
escola municipal para pagar as contas da academia, muitas vezes deixando de lado
projetos próprios, para cobrir as despesas da academia.
7.5 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
7.5.1 Pontos Fortes
▫ Mesmo com o uso de ferramentas inadequadas para a organização
financeira da empresa, bem como o uso dos recursos pessoais das sócias
ser um prática não muito indicada, verifica-se que isto permitiu que a
empresa cumprisse em dia seus compromissos junto às instituições
financeiras.
7.5.2 Pontos Fracos
▫ Falta de subsídios (ferramentas) para o estudo da atual situação
econômica e financeira da empresa. Dificuldade na mensuração dos
custos, fluxo de caixas e índices que pudessem medir o grau de viabilidade
49
do negócio. Uso exagerado de recursos próprios, oriundos de outra prática
profissional para o pagamento de despesas da academia.
50
8 RECURSOS HUMANOS
Com as inúmeras mudanças que tem ocorrido com uma rapidez enorme nas
organizações, é preciso que as mesmas comecem a dar maior importância para a
Área de Recursos Humanos, uma vez que o diferencial maior destas empresas será
o seu Capital Intelectual, ou seja, o seu funcionário.
O crescimento das empresas acarreta um maior uso de recursos às
operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia e de atividades de
apoio. Para que se possam tornar competitivas é preciso que tudo isso seja usado
com eficiência e eficácia. Partindo deste pressuposto verifica-se que as pessoas tem
um papel importante nesse crescimento, passando a ser um diferencial competitivo.
Neste capítulo serão abordados os estilos de Administração (autoritário,
consultivo, participativo); Rotatividade e Absenteísmo; Sistema de seleção;
Remuneração e Benefícios; Motivação e por fim elencaremos os pontos fortes e
fracos da organização na área de Recursos Humanos.
8.1 ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO
Quando se propõe um estudo aprofundado da área de recursos humanos é
necessário que se saiba qual o estilo de administração presente na empresa. Ele
servirá de rumo para que os funcionário possam saber como devem se portar ao seu
superior e como pode ser seu envolvimento na tomada de decisões.
Chiavenato (2004) evidencia que existem 4 tipos diferentes de estilos de
administração, a saber:
1. Sistema autoritário – coercitivo: não há confiança nos subordinados. Não
se sentem motivados a discutir possibilidades de melhorias e podem sentir-
se coagidos. As informações são de cima para baixo, em que, por
conseqüência, as decisões serão sempre tomadas na cúpula da empresa.
2. Sistema autoritário – benevolente: difere-se da primeira somente no que se
refere às motivações, aqui geradas por recompensas.
51
3. Sistema consultivo: o estilo administrativo envolve razoável confiança nos
subordinados. Eles se sentem relativamente livres para discutir seus
trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas, punições
ocasionais e algum envolvimento.
4. Sistema participativo: o estilo de administração envolve total confiança nos
subordinados. Sentem-se motivados para discutir seus trabalhos com os
superiores e são motivados por fatores econômicos.
Observa-se, na Academia Vitaly, que a administração é de estilo Consultivo,
uma vez que existe uma constante troca de informações entre as sócias e a
estagiária. Esta troca de informações, não requer necessariamente aceitar as
sugestões feitas pelas mesmas. Segundo informações coletadas junto às sócias,
existe pouco envolvimento por parte da estagiária. Não existe pró-atividade,
qualidade essencial no profissional de sucesso nos dias de hoje.
8.2 ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO
Chiavenato (2004, p. 86), afirma que:
Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Na Academia Vitaly os índices de Absenteísmo é nulo, uma vez que as
atividades são desenvolvidas pelas sócias e pela estagiária. Por sua vez, esta
cumpre sua carga horária semanal em dois dias, o que diminui muito os riscos do
funcionário se ausentar do trabalho.
Sobre rotatividade, o autor supracitado expõe que é resultado da saída de
alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los.
Assim como o absenteísmo, a rotatividade também tem seus índices
zerados na academia em questão, decorrente do fato de a equipe ser formada pela
estagiária e pelas sócias.
52
8.3 SISTEMA DE SELEÇÃO
Segundo Tachizawa et al. (2004), o recrutamento de pessoal2, objetiva atrair
candidatos para dentro das empresas, através de dois sistemas de recrutamento, a
saber: o Interno e o Externo. Independente do tipo de recrutamento a ser usado, é
essencial conhecer a situação do mercado de trabalho (em equilibro, de oferta ou de
procura).
O sistema de seleção da Academia Vitaly é feito através de contatos junto às
Associações dos Estudantes dos municípios da região, a fim de selecionar alguns
candidatos. Segundo as sócias, existe uma deficiência bastante grande de
profissionais nesta área. Os que estão buscando sua qualificação, na grande maioria
das vezes já se encontram atuando na área.
8.4 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Quando se fala em plano de carreira logo vem à mente a possibilidade de
crescimento futuro e gradual. Normalmente, ao ingressar em uma organização é
apresentado um plano de carreira subjetivo, que dependerá de avaliações de
desempenho unilaterais.
Saviani (1997, p. 10) elucida que:
O comportamento das empresas com estas promessas de crescimento é muito tênue e sem nenhum contato formal que possibilite a visualização de um cronograma ou então, um processo que alinhave concretamente os sonhos profissionais de cada indivíduo.
Inexiste na Academia Vitaly qualquer plano de remuneração e benefícios
estruturados. Tampouco é possibilitado ao funcionário projetar um crescimento na
organização, uma vez que as áreas administrativas, de pessoal, marketing e
operação estão interligados (exercidas pela mesma pessoa).
2 Sistema de seleção
53
8.5 MOTIVAÇÃO
Saviani (1997, p. 59) afirma “[...] que não se consegue criar motivação em
pessoas que sentem estarem no caminho inverso de suas aspirações. Sendo assim,
a auto-realização e os sonhos alcançados representam os primeiros passos
significativos para a motivação.
Os níveis de motivação na Academia Vitaly são satisfatórios, pois as
atividades transcorrem dentro de um fluxo considerado correto. A motivação está
intimamente ligada às ferramentas de trabalho que possibilitem realizar as tarefas de
forma adequada.
8.6 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
8.6.1 Pontos Fortes
▫ Competência de seus recursos humanos;
▫ Competência no trabalho em equipe;
▫ Elevados padrões de qualidade dos serviços que prestam;
8.6.2 Pontos Fracos
▫ Sistema de Seleção ineficiente;
▫ Inexistência de uma política de remuneração, bem como de benefícios.
54
9 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL E PROPOSTA DE ESTÁGIO
9.1 PONTOS FORTES E FRACOS IDENTIFICADOS NO DIAGNÓSTICO
Inúmeros foram os aspectos identificados ao longo desta análise, aspectos
estes encontrados nas diferentes áreas da empresa. Verificaram-se, como pontos
fortes:
▫ Constante preocupação com o bem estar do aluno durante os
treinamentos;
▫ Monitoramento dos resultados;
▫ Profissionais envolvidos realizam reuniões de avaliação;
▫ Existência de um sistema de informações gerenciais;
▫ Inexistem problemas com o ciclo e vida dos produtos;
▫ Valores acessíveis dos pacotes cobrados;
▫ Constante busca dos melhores fornecedores;
▫ Preocupação com a melhoria gradual nos processos;
▫ Fluxo de atendimento bem estruturado e de fácil compreensão;
▫ Cumprimento dos compromissos junto às instituições financeiras;
▫ Competência dos recursos humanos;
▫ Competência no trabalho em equipe;
▫ Elevados padrões de qualidade dos serviços prestados.
Os pontos fracos identificados foram:
▫ Ausência de Objetivos, missão e visão estruturados;
▫ Falta de filosofia e princípios estabelecidos;
▫ Deficiência nos diversos níveis de planejamento;
55
▫ Uso inadequado dos indicadores de desempenho;
▫ Não uso das ferramentas de controle;
▫ Falta de planejamento do setor de vendas;
▫ Falta de organização quanto às ferramentas de promoção de vendas;
▫ Falta de espaço para estacionamento;
▫ Necessidade de maior comunicação entre os setores no que tange ao
fornecimento de informações para o consumidor;
▫ Falta de subsídios para o estudo da atual situação econômica e financeira
da empresa;
▫ Dificuldade na mensuração dos custos, fluxo de caixas e índices que
medem o grau de viabilidade do negócio;
▫ Uso exagerado de recursos próprios, oriundos de outra prática profissional
para o pagamento de despesas da academia;
▫ Sistema de Seleção ineficiente;
▫ Inexistência de uma política de remuneração, bem como de benefícios.
9.2 TEMA DA PROPOSTA E A CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A temática envolvida na realização do trabalho de conclusão girará em torno
do planejamento estratégico da empresa analisada - Academia Vitaly - uma vez que
os maiores gargalos são verificados na área administrativa, conforme verificado no
decorrer do estudo.
Optou-se por focar o Planejamento Estratégico neste trabalho pela sua
importância que o mesmo possui nas organizações, no sentido de norteá-la no curto
e longo prazo, foram verificados fatores críticos também na área administrativa, em
virtude da falta de tempo proponho que seja feito um estudo futuro na área
financeira.
56
O planejamento estratégico pretendido corresponde a um conjunto de
providências a serem tomadas dentro da empresa para as situações analisadas e
que necessitam ser modificadas. A intenção do planejamento é o desenvolvimento
de processos e técnicas administrativas, capazes de avaliar as situações futuras
decorrentes de posições tomadas no presente.
9.3 OBJETIVOS
9.3.1 Geral
▫ Propor a elaboração de um Planejamento Estratégico para a Academia
Vitaly..
9.3.2 Específicos
▫ Desenvolver a Missão, Visão e Valores do negócio.
▫ Desenvolver a Análise SWOT.
▫ Definir objetivos estratégicos e indicadores.
9.4 JUSTIFICATIVA
O Planejamento Estratégico tem sido um instrumento de gestão bastante
utilizado pelas empresas para alavancar seus negócios e garantir a sua perenidade.
É de fundamental importância a empresa possuir ferramentas de apoio
econômicas, financeiras, de recursos humanos e de operação, uma vez que serão
elas que fornecerão as informações que servirão de base para a tomada de
decisões. O que é perceptível é que a empresa analisada - Academia Vitaly - até
57
possui alguns indicadores, mas os mesmos não são usados, o que pode ser
ocasionado pela ausência de informações sobre suas aplicabilidades ou mesmo
influenciado pela ausência de necessidade de identificação das sócias.
. Estudo realizado pelo Sebrae em 2002 e 2005 mostra que houve um
aumento na taxa de sobrevivência das empresas, aumento de 51% para 78%.
Apesar destes números, a taxa de mortalidade que é de 22% continua elevada
quando comparado às economias de primeiro mundo em que os índices oscilam
entre 10% e 15%. Diante do exposto acima verifica-se o quanto é importante a
empresa implementar o Planejamento Estratégico, usando-o como ferramenta de
desenvolvimento no curto e longo prazo.
58
10 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como finalidade fornecer embasamento teórico que
contribua para uma visão mais consistente do tema. O referencial teórico utilizado
para este trabalho foi dividido em: Estratégia, Planejamento, Planejamento
Estratégico.
10.1 ESTRATÉGIA
A palavra estratégia vem do Grego e significa a arte da liderança. O conceito
de “estratégia” é originário de um panorama de guerra. Segundo Christensen e
Rocha (1995, p.291), a origem do termo “estratégia” encontra-se na teoria militar, de
onde foi adotado, denotando a utilização do combate para atingir a finalidade da
guerra. Chiavenato (2003, p.23) ressalta que “As constantes lutas e batalhas ao
longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir.
A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação”. Ao assistir um
filme de guerra destacamos nitidamente a estratégia aplicada.
Barbosa e Brondani (2005, p.109) observam que:
No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais que se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro e a perpetuidade organizacional. No significado em geral sobre “estratégia” observa-se que seu norte principal diz respeito a ser capaz de posicionar-se corretamente frente às situações principalmente quando se está diante de incertezas e turbulências do ambiente, seja ele no plano financeiro, seja no âmbito de suas atividades internas e processuais.
Porter (1992), afirma que a estratégia está diretamente relacionada, e em
constante interação da organização com o ambiente e seu público, lembrando que o
ambiente é mutável, e a estratégia deve ser adaptativa, incluída necessariamente
em um processo contínuo e interativo, em que objetiva envolver a organização em
um conjunto que conduza a uma posição única, direcionada pela sua dinâmica de
atividades e competências.
59
Montgomery e Porter (1998) corrobora com a idéia anterior afirmando que a
essência da estratégia é lidar com a competição. Ao longo da história, se percebe
nas organizações uma visão errada a respeito disso. A competição é vista como
algo ruim para as empresas. Para o autor, a competição é algo inerente ao mercado,
derivado de sua economia.
Segundo Oliveira (2006, p.177) “estratégia é definida como um caminho, ou
maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar preferencialmente, de
maneira diferenciada, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente”. Pode-se inferir dessas palavras
que a estratégia é de grande importância para a organização pois através dela o
sucesso organizacional poderá ser alcançado,. Porém, outros fatores, como por
exemplo a competência dos tomadores de decisões, devem andar juntos para que o
efeito esperado seja alcançado.
Tiffany e Perterson (1998, p.260) propõem a definição padrão de estratégia
no cenário empresarial, da seguinte forma:
• Descreve como concretizar as metas e os objetivos definidos para a empresa; • Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa; • Orienta na alocação e no emprego dos recursos humanos e financeiros; • Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada.
As estratégias de uma empresa podem ser produto de um processo
consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implícita, mas internalizadas
na cultura da empresa e de seus dirigentes.
10.2 PLANEJAMENTO
O planejamento é um processo, um conjunto de tarefas que são
desempenhadas para alcançar as metas comuns e determinar os objetivos,
estruturando a melhor maneira de atingi-los. Dessa maneira, há uma concentração
de esforços e utilização mais eficiente de recursos.
60
Planejar constitui a formulação ordenada de objetivos e ações alternativas,
que resultem na escolha sobre a melhor ação. Refere-se a implicações futuras de
decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes
que buscam alcançar objetivos estabelecidos antecipadamente..
Hindle (2002, p.142) relata que um dos conceitos mais antigos do
planejamento nasce ainda na pré-história com os “homens das cavernas” embora
não cientificamente comprovado. Eles agiam de forma que pudessem otimizar ao
máximo o tempo, combinando assim o tempo de preparo do alimento com o
momento em que todos pudessem estar presentes para a refeição já que naquela
época não havia nenhum método de conserva de alimentos. Assim, eram
desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientificamente
de planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística etc.
Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento - parte fundamental da
administração - apresenta suas raízes nas mais antigas civilizações, quando o
homem se viu diante da necessidade de realizar tarefas e organizar recursos
disponíveis. Para exemplificar sua afirmação, o autor descreve civilizações como os
Sumérios, os Egípcios, os Babilônios e Chineses entre outros. Os sacerdotes dos
templos Sumérios, por exemplo, coletavam e administravam grandes somas de bens
e valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas, através do enorme
sistema tributário. Para apresentar breve noção das obras antigas, sugerindo a
complexidade do planejamento exigida na época, o autor descreve a construção da
pirâmide de Quéops no Egito, com cerca de cem mil habitantes, operando por vinte
anos em pelo menos dois milhões e trezentos mil blocos de pedra de duas toneladas
e meia cada, além de vários outros materiais. Sem planejamento, seriam
impossíveis estas realizações.
Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento
uma empresa não sobrevive. A elaboração de um Planejamento Estratégico
aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na
hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão de futuro. Independente do
porte da organização, o plano estratégico indica a direção certa.
61
Stoner e Freeman (1999, p.137) observam que:
O termo administração se refere ao processo de fazer com que as atividades sejam realizadas eficientes e eficazmente com e através de outras pessoas. Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saírem do caminho.
10.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Oliveira (2006) afirma que o planejamento estratégico corresponde a um
conjunto de providências a serem tomadas dentro das empresas para as situações
que tendem a ser diferentes do que as do passado. A organização tem plenas
condições e possibilidades de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa
exercer influências. Segundo o autor, o planejamento é um processo contínuo, um
exercício que deve ser executado pela empresa independente da vontade de seus
executivos. A intenção do planejamento é definida como o desenvolvimento de
processos e técnicas administrativas, capazes de avaliar as situações futuras
decorrentes de posições tomadas no presente. Percebe-se desta forma que o
planejamento reduz a incerteza envolvida nos processos de tomada de decisões.
Para Drucker (1984, p. 45),
Planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
Para Almeida (2003), planejamento estratégico é uma técnica administrativa
que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão
do caminho que se deve seguir (estratégia). Após ordenar as idéias, são ordenadas
as ações, que é a implementacao do Plano Estratégico, para que, sem desperdício
de esforços, caminhe na direção certa.
62
Kotler (1992, p.63) assevera que “planejamento estratégico é definido como o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os
objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O
objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos
da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
O mercado está em constante mudança. É fundamental acompanhá-las,
mesmo que não seja uma tarefa fácil. Importante para o sucesso organizacional é
manter-se atento, e, através de um planejamento estratégico bem elaborado, prever
algumas dessas mudanças. O plano formal não deve ser algo imutável e inflexível,
mas um meio para minimizar as dúvidas sobre o ambiente de atuação e uma forma
de adaptação a esse meio.
Tiffany e Perterson (1998, p.262), observam que quando um plano estratégico
se apresenta deficiente é porque ele não foi corretamente adequado ao problema ou
objetivo em questão. Eles reforçam a idéia afirmando que “uma estratégia funciona
quando existe um processo que garanta a adequação consistente do planejamento
com as operações contínuas do seu negócio”. Um dos motivos dessa falta de
adequação do plano ao objetivo poderia ser a forma como o plano é apresentado
aos tomadores de decisões das organizações. Continuam os autores: “A estratégia
funciona melhor quando o planejamento estratégico é integrado a todos os aspectos
do seu negócio, todos os dias da semana, todas as semanas do ano”.
Peleteiro (2010) define as seguintes discussões contidas em um processo de
Planejamento Estratégico:
▫ Definição do negócio, missão e visão – muitas empresas têm a tendência
de encontrar a resposta no produto/serviço da organização. Isto pode levar
a uma missão míope do que realmente é o negócio. O correto é analisar o
benefício resultante do produto/serviço. A declaração de missão deve
refletir a razão de ser da empresa, geralmente é uma declaração curta,
que destaca as atividades da empresa. Já a visão da empresa é a
definição de onde a empresa quer estar em um determinado período de
tempo. Estas três etapas são fundamentais para o processo de definição
do planejamento estratégico.
63
▫ Análise de ambiente interno e externo – Esta etapa é fundamental para
definir metas e estratégias, pois é da análise de ambiente que as
estratégias são formuladas. A análise do ambiente é a definição das
forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da empresa que afetam a
empresa no cumprimento da sua missão.
▫ Formulação de Estratégias – As estratégias são descritas com base na
análise do ambiente levantada, após uma priorização de principais
objetivos e agrupamento por temas. A estratégia precisa estar voltada
para o futuro da organização, porém para ser bem descrita necessita estar
de acordo com as etapas anteriores (missão, visão, negócio e ambiente).
▫ Implementar projetos e controlar – É denominado de Plano de Negócios o
resultado deste planejamento. Esta etapa garante a execução de tudo o
que foi levantado e priorizado. Não adianta definir um desafiador
planejamento se não houver implementação e acompanhamento e para
isto o Plano de Negócios precisa apresentar a força de trabalho, bem
como também a definição do comprometimento de quem participa destas
discussões - fundamental para uma boa análise e definições dos objetivos.
Algumas empresas optam por efetuar algumas etapas deste planejamento
com a participação de empregados de diversos setores, promovendo um
comprometimento de todos, é a chamada gestão participativa.
Ficar atento ao mercado e suas mudanças é outro aspecto relevante para o
sucesso da implementação do planejamento estratégico. Como exemplo pode-se
apontar uma empresa que define a estratégia para ganhar um percentual de
mercado e certo tempo depois dois de seus maiores concorrentes se unem em uma
fusão. A estratégia precisa ser revista diante desta mudança de cenário. O
planejamento estratégico não pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a
disciplina bem aplicada trará bons resultados para uma organização.
Tiffany e Perterson (1998, p.261) estabelecem que o plano estratégico deverá
responder em que mercados e segmentos sua empresa planeja competir; que
produtos e serviços ela desenvolverá; qual será a vantagem competitiva de sua
empresa nesses mercados e produtos; e, como ela sustentará essa vantagem
64
competitiva ao longo do tempo. As respostas a essas perguntas farão manter o rumo
da estratégia pretendida, sem que se desvie do alvo principal.
O plano estratégico e as operações cotidianas da organização deverão estar
bem adequados, integrando todos os aspectos do negócio durante todo o tempo.
Os mesmos autores comentam que, embora cada empresa possua suas
particularidades - que deverão estar presentes no plano estratégico -, é comum que
empresas do mesmo setor possuam estratégias semelhantes.
De modo geral existem três estratégias básicas de atuação: concorrência de
preços, diferenciação e focalização. Normalmente as empresas trabalham com uma
mistura das três, muito embora tendam a priorizas uma das estratégias básicas.
▫ A concorrência de preços (onde se é líder em preço baixo) só é possível
com baixos custos. Por isso a atenção da empresa é voltada para buscar
eficiência crescente em seu sistema operacional. Porém, como para o
consumidor o custo tem que ser associado ao benefício que o produto lhe
proporciona, deve buscar os preços baixos oferecendo um produto
superior ao dos concorrentes.
▫ A diferenciação (onde se é líder em inovação) depende da capacidade de
ofertar um produto singular e com valor real, ou seja, melhor que o dos
concorrentes, com preço normalmente maior, mas que os clientes estejam
dispostos a pagar.
▫ A focalização identifica as necessidades e exigências de um mercado
limitado, usando um produto singular ou de baixo custo para conquistar os
clientes desejados. Quando identificado tal mercado, adota-se uma das
estratégias genéricas anteriores.
Kotler e Keller (2006, p.50) salientam que o processo de planejamento
estratégico de mercado integra a gestão estratégica da organização, e contempla as
seguintes etapas:
▫ Missão do negócio.
▫ Análise SWOT - Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças)
e Análise do ambiente interno (forças e fraquezas).
65
▫ Estabelecimento de metas.
▫ Formulação de estratégias.
▫ Elaboração de programas.
▫ Implementação.
▫ Feedback e controle.
Souza e Yonemoto (2010) definem as etapas citadas por Kotler e Keller
anteriormente:
Visão: Qual a perspectiva da empresa em relação ao seu futuro? Quais os
propósitos pretende atingir, o que pretende ser, como imagina ser
reconhecida nos próximos anos?
Valores: Quais são as crenças e valores que a empresa associa (ou pretende
associar) ao cumprimento de seus propósitos junto aos seus clientes
(mercado), fornecedores, intermediários, colaboradores internos ou
externos, ética dos negócios, etc.
Missão: Qual o projeto e a abrangência do seu negócio quanto a produtos e
mercados? (Foco da empresa).
Após a definição dos parâmetros iniciais do processo, a etapa seguinte
consiste nas análises ambientais da empresa, abrangendo a situação interna
(ambiente organizacional) e externa (micro e macro ambientes de marketing),
conduzidas de maneira que sejam avaliadas as condições da empresa para cumprir
com suas metas estratégicas.
Kotler (1992) define o micro ambiente de marketing ou ambiente tarefa como
sendo o representado pelos fornecedores, intermediários, concorrentes e o mercado
da empresa, enquanto que o macro ambiente se constitui do conjunto dos ambientes
demográfico, econômico, natural, tecnológico, político legal e sociocultural.
O resultado destas análises é a identificação dos pontos fortes da empresa
na análise interna - e das situações favoráveis na análise externa - como sendo
aqueles que podem contribuir positivamente para o cumprimento de sua missão,
manutenção dos seus valores, e, alcançar sua visão de futuro. Enquanto isso, os
pontos fracos e situações desfavoráveis, se constituem daqueles cuja contribuição é
66
percebida como negativa para atenderem as mesmas condições (missão, valores
e visão).
Análise SWOT3: é uma poderosa ferramenta de marketing, utilizada para fazer
análise de cenário ou análise de ambiente, sendo usado como base para
gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas
podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de
análise de cenário
Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças): Segundo Kotler e
Keller (2006), uma unidade de negócios tem de monitorar importantes
forças macroambientes (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-
legais e sociculturais) e significativos agentes microambientais (clientes,
concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de
obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing
para acompanhar tendências e mudanças importantes. Já a administração
precisa identificar as oportunidades e as ameaças associadas a cada
tendência ou acontecimento.
Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas): Uma coisa é perceber
oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito
delas. A empresa precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas
internas.
Estabelecimento de metas: Depois de ter realizado uma análise da SWOT, a
empresa pode estabelecer metas específicas para o período de
planejamento. Essa etapa do processo é denominada estabelecimento de
metas. A unidade de negócios estabelece esses objetivos e então pratica a
administração por objetivos (APO). Para que este sistema APO funcione,
os vários objetivos da unidade devem atender quatro critérios: os objetivos
devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o
menos importante; sempre que possível, os objetivos devem ser
estabelecidos quantitativamente; as metas devem ser realistas e os
objetivos devem ser consistentes.
3 A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
67
Formulação de estratégias: Metas são ações específicas mensuráveis que
constituem os passos para se atingir os objetivos. Quando todos os
objetivos são alcançados a missão da empresa está atendida. Para atingir
suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias, as quais
consistem em uma estratégia marketing, uma estratégia de tecnologia e
uma estratégia de busca de recursos compatíveis. As metas são
resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso
definitivo e para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a
comprometer os recursos, dinheiro e pessoas necessários para alcançar
os resultados almejados.
Elaboração e a implementação de programas: Hooley, Saunders e Piercy (2005)
estabelecem que, uma vez escolhidos o posicionamento competitivo e a
estratégia central, a tarefa da administração de marketing é implementar
aquelas decisões mediante o esforço de marketing.
Feedback e controle: São várias as definições para feedback e controle
encontradas na literatura estudada. Hooley, Saunders e Piercy (2005)
específicam que, enquanto a estratégia de marketing está sendo
executada, um papel importante do departamento de marketing é monitorar
e controlar esse esforço. Em outros autores foi definida que a estrutura do
plano de marketing deve conter as condições necessárias ao seu controle,
indicando as projeções com que foi elaborado, possibilitando a
comparação com o realizado; informando a base de dados e as fontes de
consulta; indicando a freqüência de acompanhamento (diária, semanal,
mensal, semestral); definindo o formato dos relatórios; apresentando as
datas críticas de atenção; elaborando os processos de alimentação,
disseminação e decisão que integrarão o Sistema de Informações de
Marketing (SIM). O detalhamento destes procedimentos deve incluir que
espécie de informações e “feedback” devem ser prestados periodicamente
a cada responsável, permitindo a comparação dos resultados reais com os
planejados por área de atuação, Deverá haver um cuidado quanto ao
formato da apresentação das informações de controle, para que se possa
compreendê-los facilmente, destacando os aspectos relevantes, poupando
68
tempo de leitura, atribuindo foco à análise e assertividade nas eventuais
decisões de correção de rumos.
69
11 METODOLOGIA
11.1 MÉTODO DE PESQUISA
O presente trabalho constitui-se de um estudo de caso, com utilização de
método exploratório, como subsídio para a busca das informações necessárias para
o desenvolvimento desta monografia. A metodologia pode ser definida como o
processo de estudo de uma determinada situação, para numa etapa seguinte se
fazer um estudo e como término do processo deverá ser proposta uma solução para
o problema analisado.
11.2 ETAPAS DA PESQUISA
Este trabalho foi montado sobre três eixos centrais: O primeiro eixo fora o
estudo feito na empresa Academia Vitaly, que teve como foco fazer o levantamento
de todas as informações relativas às diversas áreas que compõem a organização,
tais como: Administrativa, Mercado, Materiais, Operacional, Financeiro e de
Recursos Humanos, buscou-se elencar em cada uma das áreas os pontos fortes e
fracos. No segundo eixo da monografia buscou-se fazer uma pesquisa bibliográfica
acerca dos assuntos em discussão e no terceiro eixo será proposto um
planejamento estratégico para a empresa, dando-se maior destaque à questão da
Identidade da empresa, que compreende seus Objetivos, Missão, Visão e Valores.
11.3 VARIÁVEIS ENVOLVIDAS NO ESTUDO
O levantamento das informações foi feito dentro da empresa, através de
visitas em que se pôde verificar a real situação da empresa, sua forma de trabalho e
de atendimento aos seus clientes. Esta interação foi facilitada pela proximidade que
existe entre as sócias da empresa e o autor do trabalho. Todas as informações
70
necessárias para a realização desta foram cedidas de forma transparente, sem
necessidade de modificação de valores ou quaisquer outras dificuldades.
71
12 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA E RECOMENDAÇÕES
Como visto anteriormente, este trabalho voltou-se para a execução de um
planejamento estratégico para a empresa analisada - Academia Vitaly - uma vez que
no decorrer do estudo identificou-se que os maiores gargalos concentram-se na área
administrativa. O planejamento estratégico pretendido corresponde a um conjunto de
providências a serem tomadas dentro da empresa para as situações analisadas e
que necessitam ser modificadas, no sentido de norteá-la a curto e longo prazo. A
intenção do planejamento é o desenvolvimento de processos e técnicas
administrativas, capazes de avaliar as situações futuras decorrentes de posições
tomadas no presente. Especificamente, o objetivo é desenvolver a Missão, Visão e
Valores do negócio, desenvolver a Análise SWOT e definir objetivos estratégicos e
indicadores.
A missão deve atender aos critérios de concisão, consistência e
credibilidade. Segundo Oliveira (2006, p.325), Missão é a “razão de ser da empresa.
Conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no
futuro. Explicita a quem a empresa atende com seus produtos e serviços”.
Oliveira (2006, p.69) ensina que:
A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
A Identificação dos Valores da instituição, segundo o mesmo autor, tem
como principal objetivo, definir as novas práticas gerenciais com que a instituição se
identifica e introduzir novos valores para se façam parte da nova cultura da
Instituição, ou seja, mudança. Esta é uma das mais importantes funções das
lideranças em todos os níveis.
Neste contexto, então, definiu-se como:
MISSÃO: Contribuir para a melhoria da qualidade de vida e bem estar dos clientes
gerando a promoção da saúde emocional, física e social.
VISÃO: Ser referência na promoção da qualidade de vida e bem estar aos clientes.
72
VALORES:
Seriedade: Nossos profissionais acreditam no que fazem e entendem que a
atividade física é assunto sério. O que faz de nós pessoas comprometidas com o
trabalho que assumimos.
Responsabilidade: Sistema organizado de forma a cumprir compromissos
firmados com o cliente. Dentro deste contexto procura-se traçar metas alcançáveis e
reais.
Respeito: Temos o cliente como indivíduo, respeitando sua individualidade
biológica e eventuais limitações no âmbito afetivo, cognitivo e motor.
Confiança: Tratamos com empatia e amizade nossos clientes e todo o tempo
estaremos dispostos a atender suas necessidades, sabendo que além de uma
empresa somos uma Família.
12.1 ANÁLISE SWOT
Vimos que a Análise Swot é uma poderosa ferramenta de marketing,
utilizada para fazer análise de cenário ou análise de ambiente, sendo usado como
base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa, mas podendo,
devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.
Nesta etapa, o objetivo é de mapear e interpretar as interações entre
oportunidades e ameaças (ambiente externo) versus forças e fraquezas (ambiente
interno) da instituição. Utiliza-se a "Matriz SWOT", onde, em inglês, S (strength)
significa força (pontos ffortes); W (weakness), fraqueza (pontos fracos); O
(opportunities), oportunidades e T (threats), ameaças.
O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir
a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de
ameaças.
A seguir é apresentada uma análise onde estão relacionadas as vantagens
competitivas identificadas na Academia Vitaly e que auxiliaram na execução do
73
planejamento estratégico, identificando também suas fraquezas, oportunidades e
riscos (ou ameaças) inerentes ao negócio.
12.1.1 Pontos fortes
a) Indicadores de desempenho: pode-se verificar a preocupação constante no bem estar do aluno bem como seu progresso nos treinos através de uma equipe qualificada;
b) Reuniões de avaliação: a empresa costuma fazer reuniões de avaliação, em que as sócias e também a estagiária expõem suas idéias a fim de tentar solucionar os problemas e também trazer sugestões a serem implantadas, tornando-se assim a empresa pró-ativa;
c) Sistema de informações gerenciais: Acesso as salas de aula pelos alunos através de catraca;
d) Preços acessíveis comparados com a concorrência;
e) O arranjo físico é muito bom, possui espaços bem ventilados, com bastante iluminação, salas de treinos amplas, as aulas de hidroginástica são dadas em um espaço coberto;
f) A equipe é motivada, com índice de rotatividade zero.
12.1.2 Pontos fracos
a) Não possuem rotinas administrativas, conseqüentemente é necessário analisar os fluxos de caixa, monitorar a quantidade de alunos que freqüentam os treinos, bem como as entradas e saídas de caixa;
b) É preciso que haja uma padronização das informações, que todos os funcionários entendam os processos da mesma forma, para que não haja informações distorcidas;
c) Nos aspectos financeiros é preciso que não sejam utilizadas as rendas derivadas da atividade de docência exercidas pelas sócias junto a Escola do Município;
d) Não existe um processo de recrutamento e seleção dos funcionários;
e) Não existe divulgação para promoção da empresa (propaganda).
74
12.1.3 Oportunidades
a) Oferta de outras atividades físicas (lançamento de novos serviços);
b) Abertura de novas filiais em municípios vizinhos;
c) Possibilidade de segmentação de público alvo para direcionar atividades físicas específicas;
d) Firmar parcerias com outros segmentos, convênios (empresas de roupas esportivas, nutricionista);
e) Aumento da expectativa de vida da população;
f) Mudança de perfil da população da terceira idade.
12.1.4 Ameaças
a) Restrição de horários de atendimento;
b) Desaquecimento da economia;
c) Sazonalidade;
d) Falta de equipamentos;
e) Novos concorrentes;
f) Falta de profissionais qualificados;
g) Espaço físico restrito.
12.1.5 Pontuação
Conforme Lakatos e Marconi (1983, p. 94), após listar os fatores críticos de
sucesso e instituir pesos aos mesmos, deve-se pontuar o grau de domínio da
empresa sobre eles. A pontuação para estes itens virá da análise das forças e
fraquezas do ambiente interno da empresa analisada e das oportunidades e
ameaças do ambiente externo. A análise “SWOT” deverá ser realizada através de
75
uma escala, baseada no método de Lickert. Recomenda-se a utilização do modelo
de Slack (1993), para medir o grau de favorabilidade do item analisado em relação à
estratégia ou novo negócio analisado. Este modelo apresenta uma escala de 1 a 9,
que pode ser dividido em alto (9, 8 e 7), médio (6, 5 e 4) e baixo (3, 2, e 1) grau de
favorabilidade em relação ao item analisado.
Nos quadros 1, 2, 3 e 4, a seguir, são apresentadas as pontuações
atribuídas para os itens estudados na análise SWOT:
Oportunidades Pontuação
Oferta de outras atividades físicas (lançamento de novos serviços) 9
Abertura de novas filiais em municípios vizinhos 3
Possibilidade de segmentação de público alvo para direcionar atividades físicas específicas
8
Firmar parcerias com outros segmentos, convênios (empresas de roupas esportivas, nutricionista.
7
Aumento da expectativa de vida da população 5
Mudança de perfil da população da terceira idade 6
Quadro 1 - Pontuação das oportunidadesFonte: Elaborado pelo autor
Ameaças Pontuação
Restrição de horários de atendimento 6
Desaquecimento da economia 4
Sazonalidade 9
Falta de equipamentos 8
Novos concorrentes 9
Falta de profissionais qualificados 5
Espaço físico restrito 7
Quadro 2: Pontuação das ameaçasFonte: Elaborado pelo autor
Pontos Fortes Pontuação
76
Indicadores de desempenho 4
Reuniões de avaliação 5
Sistema de informações gerenciais 4
Preços acessíveis 9
Ambiente 9
Equipe motivada 7
Quadro 3: Pontuação dos pontos fortesFonte: Elaborado pelo autor
Pontos Fracos Pontuação
Não possuem rotinas administrativas 7
Padronização das informações 9
Falta de Capital 9
Sem processo de recrutamento definidos 6
Propaganda 8
Quadro 4: Pontuação dos pontos fracosFonte: Elaborado pelo autor
12.2 APRESENTAÇÃO DA ANÁLISE SWOT - CRUZAMENTO
12.2.1 Oportunidades
Oferta de outras atividades físicas (lançamento de novos serviços): Oferecer
outras atividades além das que a academia já possui, é a oportunidade de atrair
novos clientes e também de criar um diferencial frente à concorrência
Possibilidade de segmentação de público alvo para direcionar atividades
físicas específicas: Na busca por resultados, uma das grandes exigências para
a competitividade é a satisfação plena dos clientes. Nesse sentido, há certas
questões a serem tratadas: Como iremos tratá-los e como identificar suas
necessidades e ofertar-lhes um nível de atendimento adequado.
77
Firmar parcerias com outros segmentos, convênios (empresas de roupas
esportivas, nutricionista. A parceria é uma forma de agregar valor aos serviços
oferecidos.
12.2.2 Ameaças
Sazonalidade: A influência do inverno diminui a procura por esportes nessa época.
Novos concorrentes: Devido à possibilidade da abertura de novas academias na
região.
Falta de equipamentos: A academia ainda não possui grande número de
equipamentos devido ao alto valor de investimento.
12.2.3 Pontos fortes
Preços acessíveis: Se tratando de um empreendimento enxuto o custo é baixo em
relação a maioria da concorrência
Ambiente: Criar um ambiente agradável que motive as pessoas à pratica de
exercícios, através de um layout e música adequados.
Equipe motivada: Possui preocupação constante em manter toda a equipe
motivada e unida, criando um bom ambiente para todos que freqüentam a
academia.
12.2.4 Pontos fracos
Falta de Capital: Se tratando de estabelecimento ainda em expansão todo o seu
retorno é utilizado para as melhorias no processo.
78
Padronização das informações: Ainda não possuem nenhum procedimento para
coleta de informações de seus clientes e também dos processos da academia,
Propaganda: Conforme salientado no item acima, ainda possui falta de capital por
se tratar de um estabelecimento novo.
79
13 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
Após análise da matriz SWOT, pode-se definir que os objetivos da empresa,
quanto à sua análise externa e interna são:
▫ Ampliação da oferta de serviços;
▫ Abertura de novos mercados;
▫ Firmar parcerias;
▫ Diminuir a sazonalidade;
▫ Fortalecer a marca no mercado;
▫ Adquirir mais equipamentos;
▫ Manter e fortalecer os preços praticados pela empresa sem prejudicar a
qualidade do serviço;
▫ Promover um ambiente agradável com layout adequado para fortalecer a
marca;
▫ Motivar constantemente a equipe de trabalho;
▫ Proporcionar capital de giro;
▫ Padronizar informações e disseminá-las a fim de que toda equipe
caminhe numa única direção;
▫ Investir em propaganda.
80
13.1 ESTRATÉGIAS
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é “a seleção dos meios
para realizar objetivos“. Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o
processo de construção do futuro, aproveitando competências fundamentais da
empresa. Bateman e Snell (1998) definem o termo como o padrão de alocação dos
recursos para realizar os objetivos da organização.
Como já foi dito anteriormente, o objetivo da SWOT é definir estratégias para
manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando
oportunidades e protegendo-se de ameaças.
De acordo com a FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ, 2008, p.
15), para auxiliar no planejamento das ações a desenvolver, pode-se utilizar um
quadro chamado 5W 2H. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a
implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta às questões a seguir:
▫ O que (WHAT): Qual ação vai ser desenvolvida?
▫ Quem (WHO): Quem será o responsável pela sua implantação?
▫ Quando (WHEN): Quando a ação será realizada?
▫ Onde (WHERE): Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
▫ Por que (WHY): Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
▫ Como (HOW): Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
▫ Quanto (HOW MUCH): Quanto será gasto?
Neste sentido, apresentamos as estratégias estabelecidas para cada item da
análise SWOT efetivada. Elas estão descritas nos quadros 5, 6, 7 e 8, a seguir:
81
OPORTUNIDADESEstratégia Quem Quando Onde Por que Como Quanto
1
Ampliação da oferta
de serviços
DireçãoDentro de
seis mesesAcademia
Aumentar faturamento, diversificar oferta de serviços
Oferta de outras
atividades físicas
(Pilates)
R$ 2.000,00
2Abertura de novos mercados
DireçãoJaneiro a
Junho/2011
Empresas, prefeitura, comunidade em
geral
Aumentar o nº de clientes, aumentar
faturamento
Pesquisa de mercado
R$ 200,00
3Firmar
parcerias
Gerente administra
tiva
Fevereiro a Abril/2011
Prefeitura, consultórios profissionais,
lojas de roupas
Ampliar conhecimento
, oferta de serviços
agregados, fidelização de
clientes
Parcerias com
nutricionistas,
fisioterapeutas, lojas de roupas e
artigos esportivos
-
Quadro 5: Estratégias - OportunidadesFonte: Elaborado pelo aluno
AMEAÇASEstratégia Quem Quando Onde Por que Como Quanto
1 Sazonalidade Direção Sempre MercadoAumento do faturamento
Criar alternativas para épocas de baixa demanda
2Fortalecer a marca no mercado
Equipe em geral
Sempre
Região em que atua (Vale do Caí)
Atração e fidelização de clientes
Divulgação da marca em jornais de
circulação da região,
panfletos, rádio. Oferecer
atendimento diferenciado.
R$450,00
3Aquisição de
mais equipamentos
Direção
Janeiro a Junho/
2011
Mercado de equipamentos específicos do ramo
Ampliar o número de equipamentos para proporcionar expansão do negócio
Compra de novos equipamentos
R$ 10.000,00
Quadro 6: Estratégias - AmeaçasFonte: Elaborado pelo autor
82
PONTOS FORTESEstratégia Quem Quando Onde Por que Como Quanto
1Fortalecer os
preços praticados
Direção Sempre Empresa
Satisfazer os clientes atuais e atrair novos
clientes
Aumentar o número de usuários
R$ 450,00
2
Promover um ambiente agradável
Direção Sempre Empresa
Para fortalecer a marca e a imagem da empresa
Reestruturação do ambiente
interno
R$ 400,00
3
Motivar constantemente a equipe de trabalho
Direção Sempre Empresa
Para promover um bom atendimento ao cliente e um ambiente de trabalho agradável
Orientações e auxílio à
profissionalização da equipe
R$ 2.000,00
Quadro 7: Estratégias – Pontos FortesFonte: Elaborado pelo autor
PONTOS FRACOS
Estratégia Quem Quando Onde Por que Como Quanto
1Falta de Capital
Direção Sempre Academia
Para que não dependam e não misturem recursos pessoais com os da empresa.
Buscar aumentar o faturamento através da redução de custos e atração de novos alunos.
R$ 3.000,00
2Padronizaçã
o das informações
Equipe em geral
Sempre Academia
Proporcionar um melhor atendimento aos clientes com informações claras e precisas.
Elaboração de manuais
administrativos, treinamentos e cursos sobre
fluxo de caixa, gestão
financeira e administrativa.
R$ 500,00
3 Propaganda Direção Março/2011Meios de
comunicações locais.
Atrair clientes, tornar a empresa conhecida no mercado, diferenciação da concorrência.
Anúncios em jornais de circulação da região, divulgação nas rádios locais.
R$ 450,00
83
Quadro 8: Estratégias – Pontos fracosFonte: Elaborado pelo autor
14 PLANO DE AÇÃO, INDICADORES E CONTROLE
Para Colenghi (2007), o planejamento estratégico é conseguido a partir do
esforço concentrado da direção da empresa, e tem como base fundamental a
missão e o negócio por ela definido, levando-se em consideração o levantamento,
análise e proposição de soluções mediante um plano de ação que objetive garantir a
qualidade desejada pelos clientes da organização.
A utilização de indicadores de desempenho para aferir os resultados
alcançados pelos administradores é uma metodologia que está relacionada ao
conceito de gerenciamento voltado para resultados (results oriented management -
ROM). Alguns autores da literatura especializada conceituam indicador de
desempenho como um instrumento de mensuração quantitativa ou qualitativa de
aspectos do desempenho. O conjunto de indicadores escolhidos deve ser coerente
com a visão, missão e a estratégia organizacional.
Estabelecidos os planos, é necessário a sua implementação e o
acompanhamento das ações propostas (controle).
Neste contexto, apresentamos a seguir, os planos de ação propostos para a
Academia Vitaly.
14.1 OPORTUNIDADES
Oferta de outras atividades físicas
▫ Contratação de um profissional de Pilates;
▫ Aquisição dos equipamentos (Bolas, Colchonetes, entre outros);
▫ Ampliação do espaço físico, através de construção de mais uma sala nos
fundos do empreendimento.
Indicador: 36 alunos mês.
84
Controle: Mensal
Pesquisa de mercado
Pesquisa informal com perguntas abertas para interagir com a comunidade
com o intuito de captar as necessidades não atendidas que serão realizadas na
prefeitura, empresas, e junto ao programa de saúde familiar (PSF)
Coleta de informações através de caixa de sugestões na própria academia
por intermédio de formulário sem identificação
Questionário com perguntas fechadas em feiras e eventos, sendo os mesmos
tabulados, observando a necessidade de oferta de novos serviços.
Indicador: Mínimo de 05 idéias aproveitáveis
Controle: Mensalmente
Parcerias com nutricionistas, fisioterapeutas, lojas de roupas e artigos
esportivos.
Estabelecer contrato com os profissionais (nutricionista, fisioterapeuta) que
irão atender na academia durante uma semana por mês. O percentual cobrado
destes profissionais será de 5% sobre o seu faturamento.
Venda de espaços nas paredes da academia para colocação de propaganda
(banners, pintura) de outros estabelecimentos, sendo que o valor cobrado varia de
acordo com o tamanho do espaço.
Indicador: Aumento de 10% do Faturamento
Controle: Mensal
14.2 AMEAÇAS
Criar alternativas para épocas de baixa demanda
85
Oferta de pacotes promocionais, como contrato de 6 meses, sendo o
pagamento com cheques pré-datados.
Indicador: mínimo 50% de clientes com contrato de 6 meses
Controle: Mensal
Divulgação da marca
Em jornais de circulação da região, panfletos, rádio, outdoor.
Desenvolvimento de uma linha de produtos próprios (camisetas, baby looks,
regatas, casacos, calças). Serão cobrados 5% sobre o custo do produto, para
contribuir no faturamento.
Indicador: Aumento do Faturamento em 5%, e aumento do número de alunos em
5%.
Controle: Trimestral
Compra de novos equipamentos
Aquisição de mais uma esteira, bicicleta ergométrica, aparelhos de
musculação.
Pesquisa de fornecedores e respectivos preços e produtos.
Buscar linhas de financiamento, com juros de no máximo 2%.
Indicador: Aumento do faturamento em 7%.
Controle: Mensal
14.3 PONTOS FORTES
Qualificação dos profissionais
Treinamentos, especializações.
Roteirização das atividades.
86
Indicador: análise de satisfação dos clientes atuais, verificada na pesquisa de
mercado e pela quantidade de novos clientes, verificada no número de cadastros
efetuados.
Controle: Mensal
Reestruturação do Ambiente interno
Elaboração de um novo layout para disposição e oferta de equipamentos de
acordo com cada atividade.
Música ambiental.
Indicador: Pesquisa de satisfação, verificação do tempo gasto para realização das
atividades, comparado ao momento em que levava com o layout antigo.
Controle: diário
Orientações e auxílio à profissionalização da equipe
Valorização do profissional promovida através de bolsa auxílio
profissionalizante, atualização, reciclagem e aprimoramento.
Indicador: quantidade de atividades que cada profissional consegue orientar, além
das atuais; e pelo grau de satisfação dos clientes e também da equipe, verificados
na pesquisa de mercado.
Controle: Diário
14.4 PONTOS FRACOS
Buscar aumentar o faturamento através da redução de custos e atração de
novos alunos.
O custo do aquecimento das piscinas durante o período de inverno vem se
tornando muito elevado para a academia que, por vezes, já deixou de oferecer o
exercício da hidroginástica neste período. A idéia apresentada é o investimento no
87
sistema de aquecimento solar para a diminuição deste custo. Com isto, a academia
poderá oferecer este serviço no inverno, incrementando seu faturamento neste
período e atraindo novos alunos.
A atração de novos alunos também poderá se dar através da propaganda
que será feita nos jornais e rádios, bem como de uma promoção com os alunos,
oferecendo àqueles que apresentarem um amigo para se matricular na academia
um desconto de 5% em duas mensalidades.
Indicador: aumento de no mínimo 10% no faturamento, para que possa pagar o
investimento.
Controle: Mensal
Elaboração de manuais administrativos, treinamentos e cursos sobre fluxo de
caixa, gestão financeira e administrativa.
A estagiária será matriculada no curso de fluxo de caixa oferecido pelo
SENAI4 e também executará a tarefa de mapear todos os processos dos serviços da
academia para que, com o auxílio da direção, seja possível elaborar os manuais
administrativos que conterão todos os passos dos trabalhos desempenhados na
academia.
Indicador: Pesquisa de satisfação com os alunos quanto ao atendimento,
informações prestadas.
Controle: Mensal
Anúncios em jornais de circulação da região, divulgação nas rádios locais.
Inicialmente, será feito um contrato de três meses para anúncios e conforme
o resultado esse prazo poderá ser prorrogado, nos seguintes jornais:
▫ Primeira Hora: possui sede na cidade de Bom Princípio e sua circulação é
por todo o Vale do Caí, uma vez por semana;
4 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. O SENAI é hoje um dos mais importantes pólos nacionais de geração e difusão de conhecimento aplicado ao desenvolvimento industrial.
88
▫ Fato Novo: possui sede na cidade de São Sebastião do Caí e sua
circulação também é por todo o Vale do Caí nas quartas-feiras e
sábados;
Quanto às rádios, serão feitos anúncios diários nos programas de maior
audiência nas seguintes emissoras:
▫ Rádio Vale Feliz: possui sede na cidade de Feliz, abrangendo toda a
região do Vale do Caí, Serra e até Porto Alegre;
▫ Rádio Comunitária Caiense: possui sede na cidade de São Sebastião do
Caí e abrangendo somente a mesma.
Indicador: Aumento do faturamento em 5%; aumento do número de novos alunos
em 5%.
Controle: Trimestral
89
15 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
No presente trabalho foi realizado um estudo de caso, utilizando-se o
método exploratório. Embora possa ser considerado limitado, por não oferecer
bases para generalizações, o estudo propicia oportunidades para se conhecer, com
maior profundidade, um contexto real e complexo, o qual pode fornecer informações
suficientes para outras pesquisas futuras.
Devido à utilização deste método, qualquer generalização para outras
empresas de contextos similares ou distintos não poderá ser aplicada. No limite,
pode-se propor a viabilidade de uma generalização de cunho analítico dos
resultados obtidos.
O estudo foi feito na área administrativa. Propõe-se que seja feito um estudo
futuro na área financeira
90
CONCLUSÃO
Durante o desenvolvimento deste trabalho, procurou-se destacar a
importância do Planejamento Estratégico, colocando-o como uma ferramenta útil
para a gestão das organizações. Foram descritos alguns conceitos importantes que
em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão
diretamente relacionados ao processo de Planejamento Estratégico.
A simples elaboração de um plano estratégico não fará nenhum milagre, não
trará benefício algum para a organização. De nada adianta desenvolver um trabalho
esteticamente perfeito, elaborado com a assessoria dos melhores consultores do
mercado para servir como mero adorno. O Planejamento Estratégico, mais que um
documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que
contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela
organização no cumprimento de sua missão.
Para alcançar o efeito desejado, o planejamento estratégico necessita do
apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por ocasião da
implementação das diversas ações estratégicas dele decorrentes. Baseado nessa
premissa, os atores das diversas fases do processo são os próprios integrantes da
organização.
A implementação de um planejamento estratégico ou até mesmo a simples
idéia da elaboração de um projeto deste porte dentro de uma organização, pode
trazer em um primeiro momento certa descrença por parte de alguns, o que é
perfeitamente normal, tendo em vista a pública e notória resistência do ser humano
a mudanças, principalmente dentro de grupos conservadores, defensores da tese do
“sempre foi feito assim para que mudar?”.
Ressalta-se aqui o pensamento de Derek (1999), defendendo que a
capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões
que foram tomadas no passado; as decisões que tomam hoje de seguir nessa ou
naquela direção modelam suas opções no futuro. O autor cita um antigo ditado: “O
passado está no presente, e o presente contém o futuro”.
91
Cabe, portanto, aos gestores do processo de implantação do projeto, mudar
a opinião dos focos de resistência que por ventura existirem e mostrarem a
importância de que este tipo de planejamento proporcionará para a organização,
onde todos sairão ganhando com o aumento de eficiência e eficácia e
principalmente o acréscimo em competitividade que a empresa agregará para
enfrentar o dinâmico mercado do mundo globalizado.
92
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93
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