Técnicas Da Administração de Conflitos Na Gerência de Projetos

Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos i

FTIMA QUADROS FERNANDES

FTIMA DA SILVA RIBEIRO

PAULO CESAR FERNANDES

TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA GERNCIA DE

PROJETOS

Monografia apresentada ao curso MBA emGerncia de Projetos, Ps-Graduao lato-sensu, da Fundao Getulio Vargas comorequisito parcial para a obteno do Grau deEspecialista em Gerncia de Projetos.

MONITOR: Prof. PEDRO HENRIQUE ALVES DO COUTO

Rio de Janeiro

Outubro / 2004

Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos ii

FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS na GERNCIA DE

PROJETOS

elaborado por Ftima Quadros Fernandes, Ftima da Silva Ribeiro e Paulo Csar

Fernandes.

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao,

nvel de especializao do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro,

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadmico

Pedro Henrique Alves do Couto Ribeiro

Prof. Orientador.

Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos iii

TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos Ftima Quadros Fernandes, Ftima da Silva Ribeiro e Paulo Csar

Fernandes, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma 10 do

Programa FGV Management, realizado nas dependncias da EPGE (Escola de Ps-Graduao

em Economia Edifcio Sede da Bolsa de Valores) no perodo de 29/04/03 a 07/10/2004,

declaram que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado TCNICAS DA

ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA GERNCIA DE PROJETOS autntico,

original, e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 07 de outubro de 2004.

Ftima Quadros Fernandes

Ftima da Silva Ribeiro

Paulo Csar Fernandes

Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos iv

RESUMO

O aumento da concorrncia, a busca por melhores produtos e servios e a necessidade

de adequar a produtividade nova realidade de mercado (que, por um lado globalizado e por

outro deve atender a necessidades locais especficas), tornaram obrigatrio que empresas e

pessoas estejam aptas a praticar as novas rotinas: as de quebra de paradigmas e as de mudana

freqente (ambiente de trabalho, metodologias, produtos e/ou formas de produo e tantas

outras).

Para implantar todas estas mudanas as empresas necessitam de melhor planejamento

estratgico e, na seqncia, da realizao de projetos, que por sua vez so executados por

pessoas. Estas possuem expectativas e objetivos particulares que nem sempre (ou quase

nunca) coincidem com a direo dos projetos. O choque de personalidade e a disperso

geogrfica de equipes multifuncionais somam-se tambm a este ambiente de transformao e

todas estas diferenas geram os conflitos que so inerentes ao dia a dia dos projetos.

Por outro lado, embora o significado da palavra conflito esteja, com bastante

freqncia, associado a um valor negativo, no verdadeiro afirmar que em todos os casos em

que ele ocorrer o projeto ser prejudicado: a sinergia resultante das diferentes opinies e

experincias dos membros de uma equipe, pode proporcionar ganhos substanciais tanto para o

projeto como para os envolvidos no conflito.

Este trabalho prope-se a, atravs de uma metodologia explicativa, analisar os

principais fatores de conflito existentes nos ambientes de conceituao, planejamento,

controle e execuo de projetos.

Visa, com a utilizao de estudo de caso como ferramenta de ilustrao, descrever as

principais formas do conflito em projetos, analisar suas causas e apontar os principais meios

de preveno ou contorno dos casos negativos, bem como sugerir mtodos que propiciem um

melhor aproveitamento das oportunidades tambm trazidas por ele.

Comunicao Conflito Projetos Equipes multifuncionais

Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos v

ABSTRACT

The increase of competition, the search for better products and services and the need

to adjust the productivity to a new market reality (globalization is a must but in the other

hand it is important to be ready to specific local customizations) have become mandatory that

companies and people are able to practice a new routine: the routine of getting rid of

paradigms and of being prepared to always change everything (more than ever changes have

been affecting working environment , methodologies, products, services, etc).

In order to implement all those changes, companies need a well defined strategic plan

and a well managed project execution. Projects are carried out by people and each person can

have particular expectations and goals that not always meet some company project objectives

or needs. Mixing up everything a little bit more we can have teams working at different

places (or even different Countries), multifunctional teams working together and people with

completely different behaviors working side by side. All this transforming environment

makes conflicts show up and then it looks like an axiom: projects are linked to conflicts.

In the other hand, although we usually associate the word conflict to a negative

meaning, it is not true that conflicts are always bad and that they will always disturb the

project: conflict can result in synergy! That is because when you have different opinions and

experiences on a same subject, it is possible to obtain team and project development. Of

course you need to correctly manage the situation.

The main goal of this document is to analyze the key issues which happen on project

phases (concept, planning, execution and closing) related to conflicts. An explaining

methodology will be used in order to achieve this goal.

A study case will be used as a tool to illustrate and describe the main conflict issues on

projects. Then conflict causes will be analyzed and suggestions will be placed not only to

prevent or to fix embarrassing or harassing situations as to improve the opportunities where

conflict brings advantages to the project.

Communication Conflict Projects Multifunctional Teams

Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos vi

INDICE

TERMO DE COMPROMISSO..............................................................................................................................iiiRESUMO ............................................................................................................................................................... ivABSTRACT ............................................................................................................................................................ vINDICE .................................................................................................................................................................. viINTRODUO....................................................................................................................................................... 1METODOLOGIA ................................................................................................................................................... 31. CONCEITUAO........................................................................................................................................ 41.1 Introduo ................................................................................................................................................. 41.2 Administrao de Conflitos....................................................................................................................... 5

1.2.1 O conflito bom ou ruim?............................................................................................................... 51.2.2 Tipos de Conflitos ........................................................................................................................... 71.2.3 Identificao dos estgios de um conflito...................................................................................... 101.2.4 Tcnicas de Administrao de Conflitos ....................................................................................... 121.2.5 Tipos de Comportamento .............................................................................................................. 181.2.6 Tipos de Comportamento x Tcnicas de Administrao de Conflitos........................................... 191.2.7 Tipos de Poder............................................................................................................................... 201.2.8 Negociao .................................................................................................................................... 211.2.8.1 Inteligncia x Emoo............................................................................................................... 231.2.8.2 Gerenciamento das Emoes X Comunicao: fortalecendo o processo de negociao .......... 241.2.9 Equipes: Formao Preventiva ...................................................................................................... 261.2.9.1 Senso de propsito .................................................................................................................... 271.2.9.2 Comunicao aberta.................................................................................................................. 281.2.9.3 Confiana e respeito mtuo: ..................................................................................................... 281.2.9.4 Liderana compartilhada........................................................................................................... 281.2.9.5 Procedimentos eficazes de trabalho .......................................................................................... 291.2.9.6 Criao a partir das diferenas .................................................................................................. 291.2.9.7 Flexibilidade e adaptabilidade .................................................................................................. 291.2.9.8 Aprendizagem contnua ............................................................................................................ 291.2.10 Resumo ..................................................................................................................................... 30

1.3 reas de Conhecimento do PMBOK .................................................................................................... 321.3.1 Informaes Gerais........................................................................................................................ 321.3.2 Principais Fontes de Conflito em Projetos..................................................................................... 33

2. ESTUDO DE CASO - ALFABETIZAO: UMA QUESTO DE RESPEITO....................................... 422.1 Viso Geral dos Principais Envolvidos ................................................................................................... 42

2.1.1 O pblico-alvo: os futuros alfabetizandos ..................................................................................... 422.1.2 Comunidade Acadmica................................................................................................................ 432.1.3 As Universidades........................................................................................................................... 442.1.4 Prefeituras...................................................................................................................................... 442.1.5 Empresrios ................................................................................................................................... 442.1.6 ONG (SEIC Sade e Educao: Informao e Cidadania) ...................................................... 452.1.7 Instrutores ...................................................................................................................................... 45

2.2 Viso Geral do Projeto ............................................................................................................................ 452.3 A Histria do Projeto .............................................................................................................................. 473. ANLISE DO CASO E APRESENTAO DE ALTERNATIVAS......................................................... 614. CONCLUSO............................................................................................................................................. 785. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ............................................................................................................. 81

Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 1

INTRODUO

A estria descrita neste trabalho no real, mas lamentavelmente poderia repetir-se

dezenas de vezes em dezenas de locais diferentes deste nosso Pas. Ela trata de uma dura

realidade que o analfabetismo, que ainda isola, humilha e discrimina um nmero

absurdamente alto de adultos e adolescentes desta nossa Nao, imensa tanto em tamanho

como em diferenas sociais.

O assunto foi escolhido, pois nossa percepo de que ele se encaixa perfeitamente no

tema base que selecionamos para este TCC (Trabalho de Concluso de Curso): a prpria

quantidade de analfabetos, por si s, j um indicador de que algo deve ser melhor

administrado neste empreendimento que tem caractersticas totalmente nicas, lida

diretamente com pessoas e deveria ser mais temporrio do que parece indicar a atual realidade

social. Portanto, est completamente relacionado aos conceitos de projetos (nicos,

temporrios, realizados por pessoas) e de conflitos (diversidade de interesses sociais,

polticos, pessoais, de recursos, de tempo e de tantos outros).

Alm disto, entendemos, ns componentes deste grupo que se reuniu inicialmente

para simplesmente complementar uma tarefa curricular do MBA em Gerncia de Projetos da

FGV e que acabamos nos envolvendo com o tema de forma muito mais intensa do que

poderamos prever, que teramos a oportunidade no s de colaborar para o aumento do

conhecimento na rea de Administrao de Conflitos para os interessados em Gerncia de

Projetos, como tambm, especificamente, contribuir no delineamento de uma mudana mais

efetiva deste cenrio de desigualdade que o analfabetismo impe: utilizamos um caso fictcio

(baseado em vrias estrias do dia a dia de nosso Pas) para fornecer nossa viso sobre

melhores formas de administrar os conflitos que certamente ocorrem em projetos

semelhantes, para que, desta maneira, seja possvel aproveitar melhor as diferenas que

agregam valor e resolver ou contornar os problemas que h muito tempo adiam o trmino

deste enorme projeto de erradicao do analfabetismo.

No temos a ambio de apresentar um modelo infalvel ou frmulas mgicas, mas

pretendemos fornecer material til queles que se interessam ou esto envolvidos tambm em

empreendimentos genricos, nos quais o alcance de metas depende do relacionamento com


pessoas (e isto ocorre em praticamente em todos os projetos): o caso em estudo apresenta, de

forma proposital, diversas situaes de conflito que so posteriormente explicitadas e

analisadas. Desta forma, buscamos, de uma maneira quase didtica, chamar a ateno para a

importncia da preveno e da identificao, o mais cedo possvel, dos conflitos, suas

potenciais causas e respectivos efeitos.

O trabalho est basicamente dividido em trs partes:

(a) conceitos genricos sobre administrao de conflitos (incluindo

consideraes especificamente relacionadas gerncia de projetos);

(b) apresentao do estudo de caso e

(c) sugestes para soluo dos conflitos apresentados.

A construo da estria do estudo de caso feita de forma narrativa, adicionando

gradativamente personagens e situaes. Fazemos o convite para que voc busque a

identificao de semelhanas entre o que est sendo descrito e situaes conhecidas por voc

atravs de leitura, conversa e/ou experincia pessoal ou profissional; que pense em outras

solues e, dentro do possvel, as implemente. Mais do que isto, o desafiamos a colaborar

para tornar este nosso texto completamente desatualizado no intervalo de tempo mais curto

possvel, pois gostaramos realmente que esta estria fosse simplesmente uma fico.

Obrigado.


METODOLOGIA

Este Trabalho de Concluso de Curso est baseado em um estudo de caso criado para

que fosse possvel utilizar uma metodologia explicativa dos principais fatores relacionados

Administrao de Conflitos em Projetos. Desta forma, situaes e personagens interagem de

modo a proporcionar o ambiente necessrio para a que a anlise das principais ocorrncias

fosse baseada na tica de um gerente de projetos.

A opo pelo uso de um caso hipottico permitiu uma liberdade maior para a

discusso de temas relacionados a eventos nos quais existem conflitos, uma vez que estes

usualmente so considerados polmicos e, conseqentemente, sujeitos a bloqueios que

normalmente prejudicam que os envolvidos admitam e discutam abertamente no s sua

existncia como a real contribuio destes eventos no resultado final de um projeto.

Por outro lado, houve o cuidado de escolher um tema atual e totalmente adequado

realidade de nosso pas. Desta forma, buscou-se criar um ambiente no qual o leitor seja

estimulado a fazer comparaes com situaes por ele conhecidas trazendo uma atmosfera de

realidade a este estudo de caso.


1. CONCEITUAO

1.1 Introduo

O objetivo deste captulo fornecer conceitos bsicos sobre o tema conflitos. No

esperado que nenhuma das informaes aqui apresentadas represente uma novidade em

relao ao que diversos autores j escreveram sobre este assunto. Ao contrrio, serve para

agrupar algumas das idias usualmente discutidas em livros e artigos relacionados a este tema

e serve para consolidar uma linguagem comum entre ns.

Portanto, para aqueles que j leram bastante sobre tipos de conflito e mtodos para sua

administrao e conhecem relativamente bem os conceitos bsicos do PMBOK, a leitura

deste captulo claramente opcional.

Por outro lado, aqueles que tiverem interesse em discutir alguns dos conceitos

fundamentais sobre o tema, tero nesta parte do trabalho um material que julgamos valioso

para suas consideraes.

Para ambos os casos a leitura desta parte do trabalho permitir um maior entrosamento

entre ns, uma vez que fizemos a anlise do caso apresentado no captulo 2 tendo como base a

maioria dos princpios aqui descritos.

Boa leitura.


1.2 Administrao de Conflitos

O conflito bom ou ruim? Podemos agrupar os conflitos em algum tipo de

classificao? Existe alguma tcnica para solucionar conflitos? O ser humano segue alguma

forma de comportamento geral diante do conflito? Que tcnicas seriam melhores para lidar

com determinado tipo de comportamento humano?

O objetivo desta parte do trabalho buscar algumas respostas para as questes

levantadas acima.

1.2.1 O conflito bom ou ruim?

No dicionrio (Ferreira, 1986:363) a palavra conflito significa: do latim confictu;

embate dos que lutam; discusso acompanhada de injria e ameaas; desavenas; guerras;

lutas; combates; coliso; choque.

Normalmente relacionamos conflitos com situaes desagradveis, tais como,

oposies, incompatibilidades, discordncias, onde os envolvidos esto inclinados a

desacreditar numa soluo boa e possvel, principalmente quando uma das partes sente-se

altamente frustrada e prejudicada pelos interesses da outra parte.

Daniel Webster define conflito como (Pickering , 1999):

Ao competitiva ou oposta de elementos incompatveis;

Estado ou ao antagnica (como idias, interesses ou pessoas divergentes);

Resultado de necessidades, instrues, desejos ou exigncias incompatveis;

Encontro hostil.

Ento, o conflito ruim? Necessariamente, no. O conflito ocorre quando para um

nico evento existem duas ou mais respostas ou cursos de aes divergentes (Wisinski, 1995).

Hoje em dia, o conflito visto de forma bem diferente, sendo considerado normal e

natural. evidente que usualmente fica mais fcil relacionar as situaes em que o conflito

traz problemas, mas o conflito tambm proporciona a descoberta de novas solues. Solues


estas que podem trazer resultados bastante criativos e compensadores, dependendo da tcnica

com que conflito administrado.

Se considerarmos que o conflito pode ser traduzido como um momento em que ocorre

uma divergncia de opinies, de interesses ou de objetivos, podemos dizer que seus aspectos

positivos ou negativos dependem muito mais da forma como so conduzidos do que

efetivamente representam em termos absolutos. O conflito benfico quando3:

proporciona um desafio para buscar solues;

aumenta a motivao para o desenvolvimento do trabalho;

motiva grupos e indivduos a resolver problemas em conjunto;

leva a descoberta de novos fatos e informaes que podem resultar em benefcios para

a empresa;

aumenta o conhecimento e incentiva o crescimento;

aperfeioa a criatividade;

atua como um monitor de poder entre partes dissidentes, permitindo-lhes medir

foras relativas para usar em interaes futuras;

contribui para a realizao de um objetivo.

Um conflito adequadamente resolvido pode oferecer benefcios para os indivduos

envolvidos, para a equipe onde os indivduos esto inseridos e para a empresa como um todo.

Se o conflito for ignorado ou mal resolvido seus benefcios no podero ser atingidos,

tornando-se prejudicial e at mesmo destrutivo.

O conflito prejudicial quando (Wisinski, 1995):

causa tenso;

cria ambiente no produtivo, consumindo grandes quantidades de tempo;

gera perda de status ou de poder de posio;

tende a distorcer o comportamento das pessoas;

desgasta a confiana entre os membros da equipe;


forma alianas com posturas polarizadas;

reduz o fluxo de informao;

paralisa a tomada de deciso.

1.2.2 Tipos de Conflitos

Os conflitos no ocorrem necessariamente somente entre dois indivduos: podem

ocorrer entre equipes, entre a equipe e um indivduo, entre uma organizao e uma equipe etc.

So classificados em intrapessoal ou interno, interpessoais, organizacional, e entre grupos.

1.2.2.1 Conflito intrapessoal ou interno

O conflito interno uma perturbao que surge em uma pessoa. Cada ser humano

possui diversas expectativas, planos e objetivos pessoais que podem entrar em choque com as

atividades relacionadas a projetos e rotinas empresariais. Alm disto, questes de natureza

psquica ou existencial interferem nos resultados dos indivduos. Os conflitos internos quase

sempre so de difcil diagnstico e quase nunca simples de lidar. Eles prejudicam a vida

cotidiana e podem causar problemas com a concentrao e com a vontade de trabalhar

interferindo diretamente nos resultados das atividades exercidas pelos membros das equipes.

Equilbrio emocional e uma dose extra de pacincia, so alguns elementos necessrios para

evitar que algo eventualmente ruim se torne ainda pior. O conflito no poder ser

administrado externamente, a menos que, o indivduo exera o controle interno de si mesmo.

Peg Pickering, em seu livro Como Administrar Conflitos Profissionais de 1999,

sugere algumas perguntas de auto-avaliao que iro ajud-lo a determinar se o conflito

interno um problema atual para voc:

Existem pessoas que voc evita?

Voc procura se distrair das presses profissionais do cotidiano?

Voc acha quase impossvel sair de um modo de soluo de problema, mesmo depois

de sair do escritrio?

Voc tem menos pacincia que costumava ter ou gostaria de ter?


Voc acredita ter poucas opes em sua vida? Acha que h muitas coisas que precisam

se feitas?

Voc esta fazendo reclamaes com uma freqncia cada vez maior?

Voc tem exploses repentinas de energia e comea muitos projetos somente para

liberar algum sentimento, mas no os finaliza?

Voc tem razes perfeitamente boas para no mudar?

Pela avaliao do autor, se voc respondeu sim a todas ou quase todas as perguntas

acima, no para ficar preocupado, pois a maioria das pessoas responde sim a vrias delas,

por outro lado, suas respostas podem servir como um alerta para identificar para onde a sua

energia est sendo direcionada e de como voc deve concentrar a aplicao de tcnicas para

gerenciamento de suas emoes pessoais.

1.2.2.2 Conflitos Interpessoais:

So os conflitos que ocorrem entre indivduos, so os mais comuns e normalmente

surgem por falha na comunicao, pela divergncia de opinies, pela divergncia de

expectativas, por problemas pessoais ou de personalidade, por stress ou ainda pela existncia

de objetivos conflitantes. Muitas vezes, as pessoas nem sabem qual a causa do conflito.

O conflito interpessoal ir ocorrer quando uma das quatro necessidades psicolgicas

bsicas de cada ser humano for violada (Pickering, 1999):

1. Necessidade de ser valorizado e tratado como indivduo: todos quando

realizamos nosso trabalho queremos ser reconhecidos e valorizados, quando no observamos

essa atitude nos sentimos desvalorizados e violados e neste momento ativamos nossos

sentimentos de medo e/ou raiva.

2. Necessidade de estar no controle: estar no controle pode ser mais problemas

para uns do que para outros. Pessoas com excessiva necessidade de controlar so as mais

inseguras. Quanto mais seguro o ser humano se sentir, menos necessidade ter de controlar os

outros.

3. Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima a chave do indivduo para lidar

com todas as situaes. a nossa capacidade de responder, em vez de reagir. Responder a um


problema ou conflito significa ter uma atitude positiva, controlada e orientada para uma

soluo. Reagir negativo e normalmente corresponde a uma atitude inadequada, emocional

e irracional.

4. Necessidade de ser coerente: admitir que errou muito difcil para um

indivduo frente ao seu grupo. Ser coerente e ser correto faz com que a preservao da

aparncia, na maioria dos conflitos, seja um fator importante.

Quando uma dessas necessidades violada, o ser humano usualmente reage de quatro

maneiras: revidando, dominando, isolando ou cooperando.

De qualquer forma, embora o sistema de valores de cada indivduo seja construdo e

consolidado at o incio da vida adulta, importante que cada pessoa busque desenvolver o

que chamamos de inteligncia emocional: seu nvel fator decisivo nos resultados a serem

alcanados com a aplicao das tcnicas para resoluo de conflitos.

Cada vez mais a inteligncia emocional responsvel por resultados positivos, tanto

no ambiente de projetos como no ambiente de aes continuadas.

1.2.2.3 Conflitos Organizacionais:

Normalmente ocorrem devido a mudanas (novas polticas, novos

procedimentos operacionais, reestruturao organizacional), a objetivos concorrentes entre

departamentos (em geral devido a problemas de comunicao) ou limitao de recursos

(mo-de-obra, equipamentos, espao fsico, dinheiro). Outra causa dos conflitos

organizacionais o chamado efeito domin que ocorre quando atividades de um

departamento causam impacto nas atividades de outro departamento e assim por diante.

Gerentes, supervisores e coordenadores so as peas chave para solucionar ou minimizar os

efeitos deste tipo de conflito, que normalmente exige um tratamento baseado em comunicao

eficiente.

1.2.2.4 Conflitos entre Grupos

Outro tipo de conflito o que ocorre entre grupos, podendo envolver equipes,

departamentos, empresas, etc. Como exemplo podemos citar uma situao atualmente comum


em muitas empresas: um esforo da rea comercial para aumentar as vendas pode significar

um aumento do nvel de stress dos integrantes da rea de produo sem que esta se

beneficie diretamente pelo crescimento da receita. Neste caso temos dois times (equipe da

rea comercial e equipe rea de produo) que possuem interesses quase que concorrentes e

que trabalham para uma mesma empresa. O conflito entre grupos um dos problemas mais

srios e complexos de administrar em uma empresa. Este tipo de conflito pode ganhar vida e

ser ampliado por polticas, rumores (chamados de fofocas) e insinuaes. Quando

detectados logo no inicio, usualmente a negociao entre as partes obtm resultados bastante

positivos. A utilizao de tcnicas de administrao de conflitos tambm se aplica neste caso,

pois, algumas vezes, o conflito entre grupos est relacionado a conflitos interpessoais entre

seus lderes (Dinsmore, 1989).

1.2.3 Identificao dos estgios de um conflito

Para facilitar a discusso sobre este tema, utilizaremos um exemplo fictcio como

ilustrao:

Manuel e Carlos Csar trabalham em uma companhia de seguros. Eles trabalham na

mesma equipe h pelo menos cinco anos. Seus postos de trabalho esto situados lado a lado.

Os dois sabem que assim que emitida uma nova tabela de preos, sempre s 08:00 horas da

manh, ela deve ser utilizada nos clculos dos novos seguros. Manoel, assim que liga seu

computador, verifica se recebeu um e-mail da rea de contabilidade. Em caso positivo l a

mensagem antes de qualquer outra, imprimindo-a em seguida. Carlos Csar mais distrado:

normalmente ao abrir sua caixa de correio eletrnico no se preocupa em verificar a

existncia de novas tabelas de preo. Muitas vezes os telefonemas dos clientes surgem muito

antes dele ler as mensagens existentes em sua caixa postal. Por isto, freqentemente, se dirige

a Manuel com uma pergunta h muito tempo j conhecida: emitiram alguma tabela de preos

nova?. evidente que, quando existe uma nova tabela, no h tempo de imprimi-la sem

deixar o cliente aguardando no telefone, por isto Carlos sempre pede a tabela de Manoel

emprestada. De fato isto nunca pareceu aborrecer Manoel.

Um dia Manoel, que utiliza o nibus como meio de transporte para seu trabalho,

perdeu a hora e teve que utilizar seu carro. No se atrasou, porm enfrentou vrios

aborrecimentos antes de chegar ao seu local de trabalho: desde engarrafamentos e dificuldade


em encontrar vaga at o preo abusivo do estacionamento. Chegou, ligou seu computador,

abriu sua caixa de correio e mais uma vez identificou um e-mail da contabilidade: havia uma

nova tabela que prontamente imprimiu e deixou em sua mesa. Carlos Csar, que chegou logo

depois, seguiu sua prpria rotina e quando seu primeiro cliente ligou ainda no havia impresso

sua tabela. Ao lanar mo da tabela do colega, como fazia regularmente, foi tratado de forma

muito diferente do habitual: Manoel reclamou, murmurou coisas difceis de entender e saiu da

sala logo aps ter emprestado a tabela ao colega.

Peg Pickering, em seu livro Como Administrar Conflitos Profissionais de 1999,

identifica trs estgios para o conflito.

No relato acima identificamos um conflito em seu primeiro estgio: preocupaes e

disputas dirias. Sua caracterstica a irritao diria. A maioria dos indivduos emprega

estratgias de solues inconscientes para solucion-los. Estas solues (tais como tolerar os

atos inconvenientes de colegas de trabalho), so mais eficientes quando so deliberadas em

vez de inconscientes: todos devem estar atentos para que essas irritaes dirias no se

transformem em grandes problemas para a equipe ou grupo.

Uma maneira fcil de diagnosticar este primeiro estgio observar a capacidade dos

envolvidos em separar as pessoas dos problemas. O responsvel por uma equipe envolvida em

um conflito desta natureza pode utilizar o brainstorm ou outros recursos criativos como forma

de solucionar o problema. Outra estratgia eficaz neste estgio a absteno: manter silncio

ao invs de iniciar uma discusso acalorada pode funcionar bem quando o contato dos

envolvidos no for freqente. Isto mais eficiente quando voc determina que no h tempo

nem motivao para alterar as particularidades ou hbitos dos envolvidos. Tambm podemos

considerar como absteno o ato de ser condescendente, isto , quando um indivduo cede

para o outro. A condescendncia envolve o desejo de ser aceito e de pertencer ao grupo, ela

pode ser benfica para o grupo, mas no h como prever por quanto tempo um indivduo ter

condies de continuar cedendo.

O segundo estgio de um conflito se caracteriza por desafios mais significativos, com

conseqncias a longo prazo e envolvimento altamente emocional. Os interesses prprios e a

manuteno das aparncias tornam-se importantes neste momento e as derrotas parecem ser

maiores porque as pessoas esto envolvidas de maneira mais emocional nos problemas. Neste


estgio os envolvidos registram os erros, as testemunhas tomam partido, as panelinhas e

alianas so formadas. Neste estgio o comprometimento na soluo do conflito bem maior

que o necessrio no primeiro estgio no podendo ser administrado com estratgias de

soluo como absteno e condescendncia. Neste estgio as pessoas so o problema e a

discusso dos problemas geralmente intil porque as partes caem em questes pessoais.

Neste estgio a atmosfera no necessariamente hostil, porm insinuaes, sarcasmos e

indiretas so utilizadas neste momento.

importante ressaltar que os conflitos quando ocorrem no se movem de maneira

linear, isto , do primeiro ao terceiro estgio passando pelo segundo. O caso relatado acima

poderia ser um conflito de baixa intensidade em seu primeiro estgio na manh de uma

segunda-feira, e caso no seja resolvido, poder evoluir para o estgio trs at o final do

mesmo dia.

O terceiro estgio de um conflito se caracteriza pela presena de uma batalha aberta,

onde as emoes surgem e o desejo de vencer superado pelo desejo de punir. Estar certo e

punir os que esto errados tornam-se a motivao. As posies so polarizadas, surgem

pequenas faces e lideres surgem dos grupos agindo como porta-vozes. Como nem todos os

envolvidos esto na intensidade do terceiro estgio do conflito, identificar esses indivduos e

redirecion-los, oferecendo uma fonte alternativa de energia, uma boa prtica. Neste

momento, um bom gerente delega tarefas e redireciona os acontecimentos, estimulando as

habilidades de todos. Esclarecer os objetivos da empresa e/ou do projeto e dar um senso de

direo aos grupos indispensvel para que os indivduos saiam do terceiro estgio como

vencedores.

1.2.4 Tcnicas de Administrao de Conflitos

importante ter em mente que cada tcnica se aplica a um tipo de situao: uma

tcnica pode ser til em determinada circunstncia e inadequada em outra, isto , nem sempre

possvel aplicar uma mesma tcnica para todos os casos.


De qualquer forma, o enfoque deve ser sempre o da soluo, ainda que temporria, do

conflito. Portanto, o ideal que se procure ter uma postura afirmativa na aplicao da tcnica

ao invs de utiliz-la como mtodo para simplesmente fugir de um problema.

Ressalta-se que as tcnicas de administrao de conflitos so tambm tcnicas de

negociao. O gerente de projetos deve exercer o papel de negociador e gostar desta tarefa,

discutiremos o tema negociao um pouco mais adiante.

Uma mesma situao de conflito pode exigir que mais de uma tcnica seja aplicada,

isto vai depender do pblico envolvido e do momento em que a situao ocorre.

De uma forma genrica, o comportamento de cada indivduo e as tcnicas de

administrao de conflitos por ele adotada esto relacionadas conforme o diagrama existente

na figura 1 (Pickering, 1999).

Por exemplo, uma pessoa com baixa preocupao com os outros e alta preocupao

consigo mesma normalmente utilizar a tcnica conhecida como competio ou fora. Por

outro lado, um indivduo cujo comportamento esteja justamente no quadrante oposto, isto ,

tenha alta preocupao com os outros e baixa consigo mesmo buscar a se retirar ou afastar

do conflito.

Outro detalhe a ser levado em considerao o fato de que tanto a conduta quanto o

desempenho do ser humano podem ser alterados em funo do estado emocional ao qual ele

est submetido, isto , presso, estresse ou outros fatores diversos, sejam eles positivos ou

negativos, modificam o comportamento representado pelo diagrama apresentado a seguir.


Figura 1: Tcnicas de Resoluo de Conflitos

1.2.4.1 Ganhar/Perder (Competio ou Fora)

Uma das partes utiliza seu poder (hierrquico, econmico, de autoridade e de

especialista) para influenciar, convencer ou impor uma opinio, metodologia ou soluo.

Alguns gerentes de equipe entendem que a nica maneira de serem bem sucedidos usando a

fora a fim de dominar os subordinados, uma vez que a prpria posio que ocupam j lhes

confere este tipo de poder.Podemos afirmar que isto nem sempre verdadeiro.

Normalmente o objetivo neste caso vencer o conflito rapidamente fazendo uso de todo

o poder ao alcance para impor que outras pessoas tenham a mesma opinio. Uma vez que esta

tcnica normalmente tem efeito somente quando o direito e o poder esto ao lado de quem a

emprega, sugere-se que a mesma seja utilizada com moderao. Raramente a soluo mais

Condescendente

(Acomodao ou Panos Quentes)Colaborador

(Confronto Objetivo)

Despreocupado

(Afastamento ou Retirada)Dominador

(Fora)

Concesso Mtua ou

Negociao

Preocupao com os outros

Preocupao com si mesmoAltaBaixa

Alta


apropriada para todos os envolvidos encontrada desta forma, isto significa que o conflito

resolvido fora pode voltar posteriormente.

Esta tcnica pode ser usada em diversas situaes, algumas delas exemplificadas abaixo:

Emergncias;

Quando h certeza de que se tem razo e a situao de alto risco;

Quando esto em jogo princpios importantes;

Quando preciso implementar aes impopulares;

Quando outros mtodos j foram utilizados e no tiveram efeito;

Quando se mais forte, o relacionamento no importante e fica claro que o que est

ocorrendo simplesmente um jogo;

Quando h uma atmosfera de pouca confiana.

1.2.4.2 Perder/Ganhar (Acomodao ou Panos Quentes)

Uma das partes abre mo de sua posio. Esta tcnica no necessariamente resolve um

conflito, mas tenta convencer ambas as partes que existem pontos a serem negociados e de

que a soluo possvel. O uso desta tcnica permite que diferenas entre as partes sejam

eliminadas ou reduzidas para que um consenso possa ser alcanado. Pode ser utilizada

tambm quando no se est seguro da deciso a ser tomada.

Abaixo relacionamos alguns exemplos em que esta tcnica til:

necessrio incentivar a outra parte a expressar seus pontos de vista criando

uma atmosfera que transmite boa vontade e harmonia;

O assunto mais importante para os outros do que para voc (e a situao de

baixo risco) ou se qualquer soluo serviria;

Quando o outro lado ganharia de qualquer forma;

Para ganhar tempo para uma anlise melhor.


1.2.4.3 Perder/Perder (Afastamento ou Retirada Estratgica)

Em alguns casos necessrio ganhar tempo, quando, por exemplo, nenhuma das

partes envolvidas consegue lidar bem com determinada situao. Esta tcnica

freqentemente utilizada como uma soluo temporria para o conflito. No contexto de

projetos, podemos citar as seguintes situaes:

Quando necessrio mais tempo para buscar uma soluo mais eficaz;

Quando o tempo, por si mesmo, consegue solucionar o problema;

Quando ambas as partes entendem que o assunto no importante;

Os impactos negativos do tratamento do conflito podem ser muito grandes;

Quando voc ganha com o atraso.

1.2.4.4 Ganhar Perder/Ganhar Perder (Acordo ou Negociao)

Cada um dos envolvidos abre mo de algum interesse para que se possa chegar a um

acordo relacionado a um item de maior importncia. Esta tcnica tambm chamada de

concesso mtua uma vez que ambas as partes fazem concesses e, ao mesmo tempo,

ganham algo em troca. Normalmente utilizada quando outros mtodos falharam e as partes

envolvidas esto preparadas para buscar um meio termo.

Tomando o exemplo mencionado no item 1.2.3 (Identificao dos estgios de um

conflito) poderamos afirmar que esta tcnica freqentemente obtm sucesso quando aplicada

no primeiro e segundo estgios de um conflito. No terceiro estgio, abrir mo de uma posio

ou interesse acaba trazendo o sentimento de perda e pode desencadear uma reao no futuro.

Como exemplos onde esta tcnica pode obter xito, temos:

Quando preservar o relacionamento mais importante;

Quando no se tem certeza de que voc est com a razo;

Quando necessrio chegar a um consenso para atingir metas importantes;

Para evitar a impresso de briga.


1.2.4.5 Ganhar/Ganhar (Colaborao ou Confronto Objetivo)

Esta usualmente considerada a melhor tcnica. Apesar disto no pode ser utilizada

em todos os casos, uma vez que exige alto nvel de confiana e grande boa vontade entre as

partes para que a soluo do conflito seja verdadeiramente alcanada. Quando adotada, os

indivduos envolvidos buscam inicialmente a troca de informaes sobre o tema em questo,

posteriormente efetuam um exame detalhado da causa raiz do conflito para, finalmente,

encontrar uma soluo aceitvel para todas as partes. Os envolvidos so colocados frente a

frente para que se obtenha consenso e comprometimento de forma a alcanar a soluo. Parte

do princpio que necessrio avaliar efetivamente as causas do problema, analisar os

interesses envolvidos e escolher as alternativas de soluo mais objetivas. Isto implica que as

partes envolvidas devem possuir habilidades tcnicas e administrativas compatveis com a

situao e seus esforos tenham foco na soluo do problema que est sendo tratado.

Esta tcnica leva descoberta de solues para problemas complexos e sua aplicao

obtm xito quando os envolvidos conseguem fazer uma distino clara entre pessoas e

problemas.

Alguns exemplos:

Quando necessrio reduzir custos;

Quando h confiana e as partes envolvidas possuem o conhecimento tcnico

necessrio ou possuem habilidades complementares;

Para compartilhar experincias;

Quando h tempo suficiente;

Para preservar objetivos importantes mantendo o relacionamento;

Para soluo de problemas, cuja causa raiz deve ser identificada e tratada.


1.2.5 Tipos de Comportamento

Podemos classificar o comportamento dos seres humanos em quatro tipos (Wisinski,

1995): passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo. Cada um deles tem vantagens e

desvantagens. A mesma pessoa pode ter os quatro comportamentos, embora utilize um dos

estilos com mais freqncia ou em condies consideradas normais ou usuais.

Entender as caractersticas de cada um dos tipos e saber reconhecer com certa

antecedncia o estilo utilizado pela outra parte pode trazer vantagens significativas durante

uma negociao ou resoluo de conflitos.

1.2.5.1 Passivo

As pessoas que seguem este tipo de comportamento normalmente evitam conflitos e

tentam satisfazer a todos. Tm dificuldades em tomar decises e uma sinalizao positiva a

uma determinada soluo nem sempre significa que tenham realmente concordado com ela.

1.2.5.2 Agressivo

Indivduos agressivos normalmente buscam o conflito e tentam fazer valer sua posio

independe da situao ser ou no relevante. Procuram intimidar a outra parte atravs de

expresses verbais e corporais e atravs do uso do poder e de ameaas.

1.2.5.3 Agressivo/Passivo

Considerado um dos tipos mais difceis de se identificar e de se lidar: normalmente

evitam o confronto (de forma semelhante ao comportamento passivo) juntando informaes

que posteriormente podem ser utilizadas contra algum (comportamento agressivo).

1.2.5.4 Assertivo ou Afirmativo

Lidam com os conflitos com mais facilidade, expressando desacordo de modo

convincente ao mesmo tempo em que buscam preservar os relacionamentos. Expressam-se

com honestidade e evitam as tentativas de manipulao, chantagem ou ameaas.


1.2.6 Tipos de Comportamento x Tcnicas de Administrao de Conflitos

De certa forma podemos criar uma matriz que relaciona os tipos de comportamento

(passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo) com as tcnicas de administrao de

conflito (ganhar/ganhar; ganhar/perder, perder/ganhar, perder/perder e ganhar/perder +

ganhar/perder). Isto , podemos criar uma classificao na qual relacionamos os tipos de

comportamento com sua forma usual de administrar conflitos e com a melhor maneira de lidar

para obter o melhor resultado possvel quando for necessrio administrar conflitos com

algum com este perfil.

Mais uma vez importante enfatizar as pessoas podem alterar seu padro de

comportamento em funo de diversos fatores e que a escolha do mtodo ou comportamento

mais adequado deve levar em considerao os objetivos do projeto, as relaes de fora e

poder e as caractersticas pessoais conhecidas demais indivduos envolvidos no conflito.

Tabela 1: Tcnicas de Resoluo de Conflitos X Tipos de Comportamento

TipoTcnica que normalmente

utilizaComportamento adequado

p/ tratar o conflito

Agressivo Ganhar/PerderAssertivo, passivo,

agressivo

PassivoPerder/Perder ouPerder/Ganhar

Assertivo

Passivo/AgressivoPerder/Ganhar ouGanhar/Perder

Assertivo

Assertivo Ganhar/Ganhar Assertivo


1.2.7 Tipos de Poder

Aps citarmos os tipos de comportamento que cada pessoa pode ter, citaremos a seguir

os tipos de poder utilizados pelos lderes juntos aos liderados.

1.2.7.1 Coercivo

Liderana do tipo linha dura. Baseada no medo, na capacidade de punir. a

autoridade formal ou autoridade burocrtica. Manda quem tem competncia e obedece quem

tem juzo. formalmente definida pela cultura da organizao quando regida por

regulamentos, legislao ou hierarquia. um recurso utilizado pela organizao para que os

gerentes de projeto e funcionais e a administrao superior cumpram com suas obrigaes.

1.2.7.2 Recompensador

O membro da equipe sente-se percebido, tendo a sensao de que seu trabalho

valioso, mas uma relao de troca, por exemplo, recompensas na forma de aumento de

salrio, recebimento de bnus, melhoria de funo ocorre em troca de dedicao,

produtividade, responsabilidade e comprometimento. Esta troca para melhorar o

desempenho do membro na equipe em prol do projeto. O tipo de recompensa pode ser

material, psicolgica ou intrnseca (por exemplo, prestgio na organizao) ou uma

combinao das trs.

1.2.7.3 Conexo

Tem este poder quem apresenta um forte relacionamento com o detentor do poder de

coao. Este tipo de poder empresta, por tabela, o autoritarismo do superior imediato,

repetindo o modelo, causando o mesmo tipo de reao na equipe: medo, ressentimento e

conformidade.

1.2.7.4 Legtimo

Autoridade oriunda do cargo, da posio formal, como por exemplo, o poder de uma

autoridade militar, judiciria, do gerente, do presidente da organizao, etc.


1.2.7.5 Informao

o poder do detentor da informao. Aquele que tem a informao para entender e

resolver problemas prticos. Informaes estas que fazem parte do esquema de referncia do

gerente do projeto. So adquiridas pela educao formal, informal e experincias.

1.2.7.6 Referncia

Poder carismtico ou transformador. Pode ter fundamento pessoal ou institucional. O

fundamento pessoal quando a recompensa est associada imagem, ao respeito, a

credibilidade e admirao do lder, e a satisfao est em ser um membro de sua equipe. O

fundamento institucional quando a recompensa vem atravs de ttulos e cargos que do

prestgio social, ou seja, posio dentro da prpria organizao.

1.2.7.7 Especializao

Competncia tcnica do membro da equipe que profundamente especializado em um

campo do conhecimento necessrio para a realizao do projeto. Esta competncia lhe confere

autoridade tcnica, embasada em seu notrio saber e experincia profissional. O que, s vezes,

mais eficaz do que a autoridade formal do gerente de projeto, por sua especializao ser

mais importante para alcanar o resultado esperado.

1.2.8 Negociao

Os conceitos de negociao e administrao de conflitos esto to diretamente

ligados que, na maioria das vezes, se confundem: ambos se relacionam busca de objetivos, a

relacionamento interpessoal e necessidade de tomar decises (Wanderley, 1998).

Comenta-se que um gerente de projetos passa entre 75 a 90% de seu tempo se

comunicando. Podemos afirmar que uma parte considervel desta comunicao a

negociao dos diversos interesses relacionados ao projeto.

Portanto, dificilmente um gerente de projetos poder realizar bem as suas atribuies

se no estiver disposto a negociar diariamente.

H vasta literatura sobre este tema e no escopo deste trabalho entrar no

detalhamento de cada uma das questes relacionadas a este assunto. De qualquer forma


importante reconhecer que negociar algo totalmente dinmico e embora existam alguns

conceitos que esto associados a esta matria e que devem ser observados por aqueles que

esperam obter resultados positivos de uma negociao, nada poder ser mais efetivo para o

aprendizado do que praticar. Portanto necessria uma certa dose de coragem: preciso

enfrentar os desafios para encontrar as solues. necessrio tambm reconhecer que

negociar implica em preparao prvia.

Como a negociao ocorre entre pessoas, importante saber sobre a realidade pessoal

dos envolvidos, isto , procurar conhecer a percepo da outra parte sobre o tema que est

sendo discutido e como ela est sendo influenciada por outros fatores (necessidades,

crenas/valores, expectativas e emoes do interlocutor). Alm disto importante saber que

os seres humanos possuem modelos de comportamento que podem influenciar na negociao:

por exemplo, algumas pessoas so extremamente auto-referentes, outras do grande valor aos

detalhes, outras fogem constantemente da negociao etc. importante estar atento a estas

caractersticas e ajustar a conduo dos trabalhos de acordo com a realidade de cada um.

Outro conceito importante o de cenrios (Wanderley, 1998): quando uma negociao

acontece, se insere, simultaneamente, em pelo menos trs contextos: o que envolve

diretamente os negociadores (seus interesses e seu estado mental), o que envolve aqueles que

esto ligados a estes negociadores (chefes, colegas, familiares etc) e o que envolve questes

mais amplas (como questes culturais e macroeconmicas). A influncia de cada um destes

contextos pode ser mais forte ou mais fraca dependendo do tipo de negociao. Por exemplo,

em negociaes internacionais a questo cultural altamente significativa.

Outro fator importante o conhecimento sobre o que est sendo negociado: sem este

conhecimento fica muito difcil buscar alternativas ou distinguir o que bom do que ruim.

Apesar de parecer bvio, muitas pessoas ainda hoje seguem para uma negociao sem o

conhecimento adequado do assunto que ser discutido. Mais uma vez importante lembrar:

negociar exige preparao prvia.

O relacionamento interpessoal , sem dvida alguma, um elemento crtico para o

sucesso das negociaes. nesta rea que negociao e administrao de conflitos tm

mais coisas em comum: anlise do comportamento dos envolvidos; como lidar com cada um

deles, habilidades de relacionamento, etc. Enfim, para negociar preciso se relacionar com as

pessoas e gostar disto.


Por fim, necessrio conhecer o processo de negociao, isto reconhecer que

existem etapas que devem ser cumpridas para que se obtenha um resultado positivo. Alguns

autores resumem estas etapas em comunicao, criao de relacionamento, descoberta de

interesses, anlise de oportunidades, legitimao de argumentos, escolha de alternativas e

finalmente concluso da negociao. Mais uma vez, a prtica associada a uma constante

pesquisa sobre o tema a melhor forma de obter bons resultados.

A figura abaixo busca sintetizar os principais conceitos envolvidos na negociao

(Wanderley, 1998):

Figura 2: Principais conceitos de uma negociao

1.2.8.1 Inteligncia x Emoo

Tudo que discutimos at o momento, nos leva a crer que o sucesso em uma negociao

depende tambm, ou principalmente, de fatores emocionais relacionados s partes envolvidas.

Alm de todas as competncias e habilidades j descritas anteriormente que um gerente de

projeto deve ter para realizar bem o seu trabalho, devemos considerar mais um elemento

como aliado nas negociaes: a Inteligncia Emocional.

A competncia emocional como parte da competncia interpessoal, deve ser

desenvolvida e aplicada tambm no mbito do trabalho.

Em funo da competio extrema em que vivemos no mundo dos negcios, as

organizaes tiveram seu interesse despertado para as emoes humanas de seus executivos,

R ea lid ad e

P es soa l

C o nhec im en to

d o A ss un to

R e la c io nam en to

P es so a l

P ro c e s s o d e

N egoc ia o

C en rio 1

C e n rio 2

C en rio 3


investindo neste aspecto e considerando-o como um aditivo no desempenho de suas funes

inclusive com o objetivo final de obter maior lucro nos negcios: o gerenciamento das

emoes.

Existe uma relao direta entre o gerenciamento das emoes e um alto nvel de

inteligncia emocional. Os indivduos que conseguem controlar melhor seus impulsos

emocionais, normalmente so melhores sucedidos em seus relacionamentos profissionais.

Todos so capazes de educar suas emoes. No h medida ou graduao para

mensurar a capacidade de cada um em disciplinar suas emoes, por outro lado, com

treinamento e orientao, um melhor resultado pode ser alcanado, mesmo que com diferentes

atuaes. O importante que se consiga expresses mais adequadas das emoes. Este

comportamento um fator co-adjuvante dentro do contexto de competitividade das

organizaes e traduz-se usualmente em resultados mais favorveis em uma negociao.

Portanto, a inteligncia emocional ajuda a minimizar e at mesmo evitar conflitos que podem

ser gerados por diferenas de objetivos, de interesses e at mesmo de choques de

personalidades.

Figura 3: Inteligncia X Emoo

1.2.8.2 Gerenciamento das Emoes X Comunicao: fortalecendo o processo de

negociao

A comunicao humana um processo multicanal constitudo pelas palavras, pela

inflexo de voz e pela linguagem corporal.


As palavras devem ser escolhidas cuidadosamente para traduzir com exatido o que se

deseja comunicar, principalmente quando a comunicao feita por escrito, para evitar

interpretaes personalizadas.

A inflexo da voz denuncia o estado emocional do indivduo no momento que fala.

Deve-se atentar para o tom e as pausas.

A linguagem corporal deve estar em harmonia com o que est sendo dito, porque

pode confirmar ou desfazer essa comunicao.

Para que uma negociao seja perfeita, alm do somatrio dos fatores j mencionados,

deve haver uma concordncia entre a mensagem principal e as mensagens secundrias, que

esto em paralelo, circulando ao redor deste processo, que podem tomar vulto significativo.

A importncia do processo de comunicao numa negociao envolve ainda as

caractersticas culturais dos envolvidos. Essas caractersticas associadas ao processo de

comunicao so importantes como diferentes formas de expresses. Cada pas ou regio, tm

sua cultura e devemos conhec-la e respeit-la. O desconhecimento dos hbitos e da religio

dos integrantes do grupo com quem se pretende fazer negcio, pode gerar desconforto e/ou

constrangimento, e como conseqncia causar uma reao negativa gerando uma pr-

disposio para o surgimento de conflito em um momento da negociao onde haja uma

discordncia sobre algum ponto.

Por isso relevante que se obtenha informaes sobre o modo de vida e costumes da

outra parte. Pequenos detalhes que podem fazer diferena na empatia e nos resultados finais

de uma negociao.


Figura 4: Gerenciamento das emoes X Comunicao

1.2.9 Equipes: Formao Preventiva

Para a execuo de qualquer projeto necessrio que se forme uma equipe.

Dependendo do porte e da durao do projeto, o tamanho da equipe pode variar de uma nica

pessoa at centenas de pessoas. Nos casos em que o nmero de membros da equipe muito

grande, a experincia tem mostrado que o ideal que os grupos sejam subdivididos de forma

que haja uma coordenao para um nmero de integrantes normalmente de 4 a 12 pessoas.

Todavia, independente da quantidade de componentes da equipe, o desafio ser

sempre o mesmo para o gerente do projeto: garantir a qualidade da administrao deste

ambiente.

Ao longo das fases do projeto (concepo, planejamento, execuo, controle e

encerramento) ocorrem diversas situaes, intrnsecas ao prprio dia a dia do trabalho que,

independente de seu grau de importncia ou de intensidade, acabam se tornando fontes

geradoras de conflito. Estes eventos normalmente esto ligados tanto a restries do prprio

projeto, tais como custo, prazo e qualidade, como tambm a questes relacionadas ao

relacionamento entre os envolvidos.

A equipe deve estar preparada para saber lidar de maneira pr-ativa com estes

acontecimentos que, possivelmente, surgiro na maioria das fases do projeto, de modo a

aproveita-los para o aprendizado, enriquecendo assim a sua prpria vivncia pessoal. Mesmo

dos acontecimentos cujo resultado no foi positivo pode-se extrair o que no fazer ou ainda

como no fazer e desta forma aumentar a sinergia resultando assim em crescimento e

evoluo da equipe.


Equipes perfeitas no existem. Contudo, quando de sua formao, pode-se tomar

algumas medidas preventivas na seleo dos recursos humanos, que podero evitar ou pelo

menos minimizar futuros confrontos e conflitos negativos.

Escolher cuidadosamente o time quando h tempo hbil mais fcil, porm, mesmo

quando o tempo urge, e justamente por isso, necessrio ateno na escolha. Pode haver

profissionais dentro da organizao que, mesmo sendo muito bem qualificados tecnicamente,

podem ser pessoas muito difceis de se relacionar. Neste caso, quando sua contribuio for

fundamental ao projeto, possvel deix-lo como um consultor externo, podendo ser

solicitado quando necessrio, sem fazer parte da equipe de fato.

Ao se formar uma equipe, importante tomar cuidado em selecionar pessoas que se

complementem entre si, criando um atrito benfico na gerao de sinergia. importante

que a equipe seja to heterognea quanto possvel. a diversidade que enriquece o trabalho e

proporciona o crescimento e amadurecimento do grupo. Cada integrante com sua formao,

conhecimento e experincia, promove a complementaridade das competncias.

Segundo o Prof. Pedro Henrique A. Couto, a formao de equipes de alta performance

passa por oito estgios distintos1:

1.2.9.1 Senso de propsito

Nesta fase o sentido da misso est claro entre os membros da equipe e h conscincia

plena da necessidade de se atingir o objetivo comum e de compartilhar esta viso para definir

as prioridades do projeto e, desta forma, auxiliar na tomada de decises. H uma forte

concentrao em resultados.

1 RIBEIRO, Pedro Henrique Alves do Couto. Apostila: Liderana, Equipes e Comunicao. Curso MBA emGerncia de Projetos


1.2.9.2 Comunicao aberta

a base de todo trabalho em equipes que aprendem e se aperfeioam atravs da

colocao de idias, franqueza, sinceridade, atritos, exposio dos sentimentos, informaes e

relatos de experincias.

1.2.9.3 Confiana e respeito mtuo:

Quando a comunicao falha no h confiana e respeito mtuo. Portanto a fase

anterior pr-requisito para esta etapa. O lder no deve permitir que os integrantes compitam

entre si e retendo informao sob pena de acontecer justamente o efeito contrrio do que se

espera de uma equipe. Por outro lado, deve trabalhar a capacidade e interesse em tratar

francamente de diferenas de opinies, valores e atitudes, e incentivando a discusso de

conflitos e de desacordos para isto ocorra sem receio de retaliao, censura ou punio.

1.2.9.4 Liderana compartilhada

Na prtica est caracterstica ou fase no ocorre com freqncia, mas quando

acontece, a equipe tem participao no processo de administrao o projeto. O lder deve

atuar como facilitador e a princpio qualquer membro da equipe poderia assumir a liderana

dependendo da tarefa a ser desempenhada e das necessidades do projeto.

O tema liderana bastante amplo e foge do escopo deste trabalho discutir seus

detalhes uma vez que diversos autores apresentam classificaes distintas e/ou

complementares sobre este assunto. Como exemplo disto, podemos citar:

Na Liderana Situacional, estilo de liderana e maturidade do grupo liderado

so conceitos diretamente relacionados, uma vez que o estilo a ser adotado vai depender

do grau de maturidade da equipe e da demanda do projeto. A eficcia da liderana

alcanada quando se aplica o estilo mais adequado ao grau de maturidade do liderado. O

estilo de liderana pode ser mais voltado ao de atingir metas (direcionador ou

vendedor) ou mais voltado para o relacionamento pessoal (participativo e delegador);

Na Liderana Transformacional o lder responsvel por vrias prticas que

vo desde a criao de viso que ser compartilhada por seu grupo at fornecer o

exemplo a ser seguido. A capacitao dos membros da equipe e o a comemorao das


conquistas obtidas tambm fazem parte destas prticas que tem por objetivo fazer com

que as equipes atinjam performances de alto nvel

1.2.9.5 Procedimentos eficazes de trabalho

Nesta fase as equipes so capazes de criar os processos que melhor atendam ao

alcance das metas do projeto. Utilizam meios criativos e so capazes de se expor a riscos

relacionados ao uso de mtodos inovadores de realizao de tarefas.

1.2.9.6 Criao a partir das diferenas

Uma equipe rica em recursos composta por membros com diferentes conhecimentos,

ticas, competncias etc. A criatividade depende da diversidade. A troca promove o

amadurecimento e o crescimento por meio da sinergia das diferentes habilidades. Nesta fase,

os membros da equipe aprendem uns com os outros e as diferenas de idade, formao,

vivncia e percepes so consideradas como elementos de aprendizado.

1.2.9.7 Flexibilidade e adaptabilidade

Agilidade e a capacidade de ajuste so propriedades necessrias para enfrentar as

mudanas na velocidade em que se apresentam nos dias de hoje. Embora difcil de alcanar, a

flexibilidade s mudanas ambientais deve ser estimulada. A equipe deve reagir com rapidez

a um ambiente em constante desenvolvimento e atualizao e deve adaptar-se a compartilhar

responsabilidades e desempenhar diferentes funes quando necessrio.

Estas so caractersticas indispensveis para permanncia no mercado de trabalho

atual.

1.2.9.8 Aprendizagem contnua

Uma equipe deve ser composta de pessoas de naturezas diferentes. Isto contribui para

o compartilhamento de seus conhecimentos. Eles aprendem uns com os outros a partir de suas


experincias, num processo constante de aperfeioamento. Nesta fase a equipe se desenvolve

e se fortalece para aceitar desafio, sentindo-se encorajada para correr riscos e tomar decises.

Os membros da equipe devem sempre buscar o auto-desenvolvimento porque o

indivduo tambm fica obsoleto.

Todas as caractersticas acima citadas so desejveis em uma equipe, contudo,

normalmente, um tanto difcil conseguir reunir um grupo neste molde. necessrio,

portanto, um esforo do gerente de projeto para conseguir formar sua equipe com o maior

nmero possvel de integrantes com potencial para alcanar estas caractersticas. Alm disto

importante que nenhuma caracterstica seja to forte que se sobreponha outra prejudicando-

a, pois a falta deste equilbrio poder trazer resultados negativos para a equipe e

conseqentemente para o projeto.

Figura 5: Oito Caractectersticas de uma Equipe altamente eficiente

1.2.10 Resumo

Tanto projetos como atividades continuadas esto sujeitos a diversos tipos de conflitos

(interpessoal, intrapessoal, organizacional e entre grupos). Este um fato inerente a toda e

Flexibilidade e

Adaptabilidade

Senso de Propsito

Comunicao Aberta

Procedimentos

de Trabalho

Licerana

Compartilhada

Confiana e

Respeito Mtuos

Criao a partir das

Diferenas

Respeito Apredizado

Contnuo


qualquer tarefa exercida por seres humanos. Reconhecer a existncia do conflito o primeiro

passo para encontrar a melhor forma de aproveitar seus aspectos positivos e contornar ou

resolver os negativos.

Por outro lado, uma srie de habilidades e conhecimentos gerais podem apoiar o

gerente de projeto em sua misso de evitar que conflitos negativos prejudiquem os resultados

do projeto. Estas mesmas habilidades e conhecimentos servem para que ele aproveite tambm

as oportunidades criadas pelos bons conflitos:

As tcnicas de administrao de conflitos so ferramentas poderosas para a

organizao do trabalho de equipes, mas importante que o gerente ou supervisor

responsvel por esta coordenao esteja emocionalmente (e em alguns casos,

fisicamente) preparado para lidar com os imprevistos. Tambm importante que se leve

em considerao as caractersticas relacionadas ao comportamento normalmente

apresentado pelos envolvidos no conflito.

Alm disto bastante significativo que se conhea o processo envolvido em

uma negociao e os elementos que afetam a percepo da outra parte. De qualquer

forma, cada negociao envolve o domnio de diversas informaes relacionadas ao

assunto a ser discutido e por isto necessrio fazer uma preparao prvia.

importante saber gerenciar as emoes.

Concorrentemente, uma dose considervel de esforo na administrao de

conflitos pode ser economizada caso, desde o incio, tenha havido critrio na escolha

dos membros que formam as equipes do projetos.

De qualquer forma, no h solues mgicas: existem inmeros fatores que

influenciam o desempenho de cada um, a cada dia e a cada situao. Apesar de j existir uma

quantidade considervel de informao sobre possveis padres de conduta e de desempenho,

o ser humano no segue comportamentos cartesianos todos os dias de sua vida e por isto

devemos evitar cair na tentao de encaixar modelos simplificados em quaisquer anlises sob

pena de, ao invs de evitarmos os conflitos negativos, sermos os responsveis pelo

aparecimento dos mesmos.


1.3 reas de Conhecimento do PMBOK

Este captulo se destina a fornecer informaes elementares sobre gerenciamento de

projeto baseadas no conjunto de conhecimentos disponibilizados no PMBOK e sua aplicao

como forma de reduzir os efeitos negativos dos conflitos no ambiente de projetos.

1.3.1 Informaes Gerais

Inicialmente importante saber o que um projeto: a literatura o define como um

empreendimento nico, progressivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de

eventos, com inicio, meio e fim e que se destina a alcanar um objetivo claro e definido.

Apesar da definio acima indicar muita objetividade, na prtica existe em torno dos

projetos uma certa dose de incerteza, tanto pelo fato de ser nico como tambm por envolver

diferentes pessoas e organizaes.

O sentido da palavra nico se encaixa melhor no contexto de no rotineiro ou

no repetitivo, isto , envolve diferentes pessoas, localizao, clima, prazos, etc.

As pessoas ou as organizaes realizam projetos porque tem idias e objetivos e

querem transform-los em resultados. Os motivadores podem ser a necessidade de

permanncia no mercado, a implementao de melhorias sociais e muitos outros eventos.

A globalizao trouxe um ambiente cada vez mais competitivo onde os clientes

buscam qualidade, menores preos, e melhor atendimento a prazos. Isto impe uma grande

dose de profissionalismo na conduo de projetos.

Em 1969 foi fundado o Project Management Institute2 (PMI) na Philadelphia -

Pennsylvania (EUA), com o objetivo de desenvolver normas, programas educacionais e de

certificao de profissionais na rea de projetos. Esta organizao sem fins lucrativos lanou

em 1987 um documento denominado The Project Management Body of Knowlegde

PMBOK com o objetivo de sugerir quais os processos devem ser executados durante o

gerenciamento de um projeto. Esto descritas no PMBOK as seguintes reas de

2 Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos Ed. Qualimark


conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos,

aquisio e um processo de integrao entre estas reas.

Um melhor detalhamento de cada uma das reas mencionadas acima pode ser

encontrada na traduo oficial do PMBOK , divulgada pelo PMI, com o ttulo Um Guia

do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos.

1.3.2 Principais Fontes de Conflito em Projetos

Uma das principais caractersticas de um projeto a existncia de conflitos, que

ocorrem em diversos nveis das organizaes.

Este fato faz com que gerentes de projeto muitas vezes passem a delegar a

responsabilidade das atividades dirias do gerenciamento do projeto para os membros da

equipe em funo da necessidade de apagar incndios e resolver crises, tornando-se

verdadeiros gerentes de conflitos.

Algumas etapas so importantes para que se possa minimizar os efeitos negativos dos

conflitos em projetos:

conhecer os objetivos do projeto e as relaes de conflito com outros projetos;

saber porqu os conflitos ocorrem;

saber como os mesmos devem ser resolvidos;

realizar uma anlise prvia que antecipe a identificao de conflitos.

A pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975) lista por ordem de importncia as

seguintes fontes geradoras de conflito:

Prazos

Prioridades do projeto

Recursos (mo de obra)

Questes tcnicas


Procedimentos administrativos

Choques de personalidade

Custos

A tabela (Kerzner, 2003) abaixo busca resumir a relao entre causas e principais

envolvidos nos conflitos em projetos.

Tabela 2: Causas de Conflitos X Fontes de Conflitos

Causa de Conflito

Prazo

Prioridades

Mo de Obra

Questes Tcnicas

Procedimentos

Personalidades

Custos

Gerentes

Funcionais

Pessoal

Funcional

Entre a Equipe

do ProjetoSuperiores Subordinados

Alto BaixoIntensidade do Conflito

FONTES

O ciclo de vida do projeto pode fazer variar a intensidade e importncia dos conflitos

descritos acima, por exemplo, um conflito sobre os custos ocorrendo na fase de conceituao

do projeto tem importncia e intensidade diferentes do que quando acontece na fase de

execuo do mesmo.

Por outro lado, o uso do conhecimento disponibilizado no PMBOK durante o

planejamento e implementao de um projeto pode minimizar a ocorrncia ou os efeitos

negativos de alguns tipos de conflitos.

A seguir discutiremos como o conhecimento disponibilizado no PMBOK pode ajudar

no tratamento destes conflitos.


1.3.2.1 Prazo

Os conflitos relacionados a prazo freqentemente esto associados a alteraes do

escopo, falta de conhecimento dos prazos acordados ou ainda pela falta de planejamento

adequado da durao e seqenciamento das tarefas. Sob esta tica, o PMBOK trs

recomendaes nas reas de Escopo, Tempo e Comunicao. A rea de Gerenciamento de

Escopo fornece a declarao do escopo e a estrutura analtica do projeto (EAP). A EAP

organiza e define todo o escopo do projeto. Ainda na fase de planejamento do projeto, os

processos de definio das atividades, seqenciamento das atividades e estimativa de durao

das atividades, que fazem parte da rea de Gerenciamento de Tempo, so entradas para a

elaborao do cronograma e do plano de gerenciamento do cronograma. Esses documentos

iro fazer parte do Plano do Projeto que um documento formal, aprovado e utilizado para

administrar a execuo do projeto.

O gerenciamento da Comunicao fundamental, pois ir disponibilizar os relatrios

de desempenho do projeto para os envolvidos no mesmo (patrocinadores, equipe e gerente do

projeto, cliente e demais interessados), descrevendo o que a equipe do projeto j realizou, o

que falta realizar e a previso do progresso futuro do projeto. De posse desses relatrios o

gerente de projeto e a equipe do projeto identificaro as causas dos desvios e geraro as aes

corretivas para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja de acordo com o Plano

do Projeto.

1.3.2.2 Prioridades do Projeto

Este tipo de conflito est usualmente relacionado falta de definio clara do objetivo

do projeto ou ainda pelo desconhecimento deste e de sua importncia por toda a organizao.

Os objetivos do projeto devem ser conhecidos por todos os membros da equipe do projeto,

pelos gerentes funcionais e por todos os nveis gerenciais da organizao. Este conflito

minimizado pelo Gerenciamento de Escopo quando da emisso do Project Charter e pelo

trabalho realizado pelas reas de Gerenciamento de Riscos, Recursos Humanos e de

Comunicao.

Especificamente sobre os objetivos do projeto, vale acrescentar que os mesmos devem

ser especficos, mensurveis, tangveis e realistas. Alm disto, devem ser consistentes com os

recursos disponveis e estarem em acordo com a poltica e os procedimentos das organizaes


envolvidas. A falta deste tipo de clareza acarreta, quase que invariavelmente, a gerao de

conflitos.

O sucesso do gerente de projeto est em saber como melhor negociar os recursos

necessrios para alcanar os objetivos do projeto com os gerentes de nveis superiores e os

gerentes funcionais. Um aspecto difcil que merece ateno o fato que os membros da

equipe do projeto sob sua responsabilidade devero se relacionar (e muitas vezes receber

ordens distintas) de pelo menos dois chefes. O PMBOK, no Gerenciamento de Recursos

Humanos, recomenda que seja produzido um organograma de projeto e bem como uma matriz

de responsabilidades a fim de facilitar a visualizao e controle do papel de cada um dentro

do projeto.

Ainda discutindo sobre o tema prioridades, vale acrescentar que a identificao e

avaliao prvia dos riscos relacionados ao projeto podem minimizar ou eliminar problemas

relacionados a questes tcnicas, custos, prazo e recursos disponveis, uma vez que deve levar

em considerao as diversas atividades paralelas que estaro ocorrendo simultaneamente

execuo do projeto.

1.3.2.3 Recursos (mo de obra)

Os conflitos relacionados a recursos envolvem os gerentes funcionais, a equipe

funcional da empresa e o gerente de projeto. Este conflito, como o anterior, tem sua fonte de

minimizao na rea de Gerenciamento de Recursos Humanos. O resultado principal desta

rea o Plano Gerenciamento de Pessoal que deve conter:

Matriz de Responsabilidade: apresenta as atribuies de papis e

responsabilidades. Mesmo o gerente do projeto sendo responsvel (accountable) pelo projeto,

sob o ponto de vista de cada atividade individual, a responsabilidade sobre a tarefa da

pessoa diretamente envolvida na mesma. A Matriz de Responsabilidade utilizada pelo

gerente de projeto para comunicar claramente a cada membro de sua equipe suas atribuies e

responsabilidades;

Planejamento de alocao de recursos: descreve quando e quantos recursos humanos sero

trazidos ou retirados do projeto;


Organograma do projeto: organograma ou qualquer representao grfica das relaes de

distribuio de informaes dentro do projeto;

Treinamento: descreve como a equipe de projeto ir aprimorar sua competncia;

Avaliao da equipe: descreve o procedimento que ser adotado pelo gerente de projeto

junto com os gerentes funcionais para avaliar o desempenho dos membros da equipe do

projeto e com que freqncia;

Formas de bonificao: caso existam, descreve como os membros da equipe de projeto

podero receber bonificaes.

1.3.2.4 Questes Tcnicas

Os conflitos relacionados a questes tcnicas ocorrem usualmente na fase de execuo

do projeto. Para a minimizao deste conflito importante que a participao da equipe

tcnica do projeto ocorra deste a sua fase de planejamento. Na maioria dos projetos, os

tcnicos s so incorporados equipe do projeto no incio da implantao do mesmo. A

participao da equipe tcnica, que ir acompanhar a implementao do mesmo deve ocorrer

na fase de planejamento, isto a equipe tcnica deve tambm participar do Planejamento do

Escopo que tem como resultado a declarao do escopo e da definio do escopo que tem

como resultado a EAP (estrutura analtica do projeto). Ambos processos fazem parte da rea

de Gerenciamento de Escopo.

1.3.2.5 Procedimentos Administrativos

O conhecimento e entendimento dos procedimentos administrativos da organizao

executora so muito importantes para a equipe do projeto, gerente do projeto e para os

gerentes funcionais. Um dos aspectos mais difceis do ambiente de projeto o fato de que o

indivduo que faz parte da equipe se relaciona com dois chefes: o funcional e o gerente do

projeto. Faz parte do trabalho de Gerenciamento de Recursos Humanos fazer o devido

levantamento dos procedimentos administrativos que interferem mais diretamente no dia a dia

dos projetos (por exemplo, como e por quem as viagens so autorizadas, como efetuado o

pagamento de horas extras ou qual a flexibilidade existente em termos de permanncia de

funcionrios nas dependncias da empresa aps o horrio regulamentar).


Uma vez conhecidos, possvel ao gerente de projetos tentar antecipar as aes que

ajustem o projeto realidade organizacional ou ainda que sejam considerados os riscos

inerentes aos procedimentos existentes.

1.3.2.5 Choques de Personalidade

Embora um bom planejamento (envolvendo a maioria das reas de conhecimento do

PMI) possa minimizar os fatores que produzem confrontos entre os indivduos que fazem

parte do projeto, reduzindo o stress excessivo ou definindo claramente papis e

responsabilidades, no h uma frmula ou recomendao especfica para o tratamento deste

tipo de conflito, que normalmente mais bem conduzido atravs de tcnicas de negociao

e/ou de administrao de conflitos.

1.3.2.6 Custos

Os conflitos de custos esto relacionados s diversas reas de conhecimento do PMI,

porm esto mais freqentemente associados a alteraes do escopo e prazo. Como principal

rea para minimizao deste conflito podemos destacar a rea de Gerenciamento de Custo

que executa o planejamento dos recursos, a estimativa de custo para o projeto, distribuio

da estimativa entre as atividades que sero desempenhadas durante a implementao do

projeto e o controle de custo. Este controle visa monitorar o desempenho dos custos e detectar

desvios, garantir que as alteraes estejam sendo apropriadas de forma adequada e fazer com

que os custos estejam dentro dos limites aceitveis e acordados. O Gerenciamento da

Comunicao fundamental neste caso, pois ir disponibilizar para os envolvidos no projeto,

os relatrios de andamento do projeto, descrevendo em que passo o projeto se encontra: o

relatrio de desempenho descreve o que a equipe do projeto realizou, o que falta realizar e a

previso dos custos futuros do projeto. Os processos de controle existentes nas diversas reas

de conhecimento so importantes para identificar as causas dos desvios de custo.

A Tabela 3 abaixo apresenta em ordem decrescente de intensidade, as fontes de

conflitos existentes em cada fase do ciclo de vida do projeto.


Tabela 3: Fontes de conflito nas fases do projeto15

INCIO PLANEJAMENTO EXECUO ENCERRAMENTO

Prioridades Prioridades Prazos Prazos

ProcedimentosAdministrativos

Prazos Questes Tcnicas Recursos

PrazosProcedimentosAdministrativos

RecursosChoques dePersonalidade

Reccursos Questes Tcnicas Prioridades Prioridades

Custos RecursosProcedimentosAdministrativos. Custos

Questes TcnicasChoques dePersonalidade

Custos Questes Tcnicas

Choques dePersonalidade

CustosChoques dePersonalidade

ProcedimentosAdministrativos

1.3.3 Habilidades do Gerente de Projeto

Como em todas as demais reas, existem algumas habilidades/caractersticas

fundamentais para que um profissional possa obter resultados positivos nas tarefas

relacionadas ao gerenciamento de projetos. Podemos destacar algumas delas:

Motivao

Personalidade

Influncia

Capacidade de identificar, analisar e resolver problemas

Capacidade de decidir estimando causas e efeitos

Senso prtico

Organizao e comprometimento com o projeto

Habilidade para gerenciar grande quantidade de informao

Comunicao efetiva

15 Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Ed. Qualimark


Em relao s habilidades destacadas acima, vale enfatizar uma delas: a comunicao,

que, segundo estudos relacionados ao gerenciamento de projetos, absorvem de 75% a 90% do

tempo de um gerente de projetos. Por comunicao entende-se o processo que envolve os

elementos representados na figura abaixo:

MEIO

MENSAGEMTRANSMISSOR

C

O

D

I

F

I

C

A

D

O

R

RECEPTOR

D

E

C

O

D

I

F

I

C

A

D

O

R

FEEDBACK

Figura 6: Processo de Comunicao e seus elementos

Portanto, esperado que o Gerente de Projetos conhea o processo acima e perceba

que a comunicao exigir dele uma escuta ativa na qual importante que as informaes

transmitidas tenham o entendimento confirmado pelo receptor atravs de um feedback

(retorno).

1.3.4 Gerente de Projeto e seu relacionamento com os conflitos

Em um ambiente de projeto os conflitos so inevitveis. O sucesso do gerente de

projeto passa pela comunicao adequada dos o

Documents

Técnicas Da Administração de Conflitos Na Gerência de Projetos