Terceiro Setor e a atenção na gestão dos projetos com ... · Terceiro Setor e a atenção na gestão dos projetos com sustentabilidade Dezembro/2018 ISSN 2179-5568 – Revista

Terceiro Setor e a atenção na gestão dos projetos com sustentabilidade

Dezembro/2018

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 16 Vol. 01 Dezembro/2018


Sarah Brandeburski de Farias - [email protected]

Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Resumo

Este artigo trata sobre gestão de organizações do terceiro setor, com enfoque em boas práticas

de gestão indissociáveis da questão sustentável. O objetivo é apresentar uma discussão sobre

as mais destacadas técnicas gerenciais a partir da identificação de áreas relevantes para uma

gestão eficiente. Observa-se que é crescente a desigualdade social no Brasil, assim como tem

aumentado a quantidade de organizações sem fins lucrativos, entretanto, essas atuam, em sua

maioria, com baixos índices de profissionalização. Ponderando-se que as organizações desse

setor são importantes para o desenvolvimento sustentável e para a minimização dos impactos

sociais, foi realizada pesquisa bibliográfica de caráter qualitativo, a fim de reforçar, justificar,

e esclarecer os aspectos pesquisados. Dentre os assuntos abordados, percebeu-se que as

principais estratégias foram nas áreas: planejamento estratégico, modelos de gestão, gestão de

recursos financeiros e recursos humanos. Identificou-se que as organizações sem fins

lucrativos, além de atenderem às necessidades da sociedade, precisam se capacitar para

oferecerem boa gestão aos investimentos destinados ao terceiro setor.

Palavras-chave: Terceiro Setor. Gestão de Projetos. Desenvolvimento Sustentável.

1. Introdução

O desenvolvimento tecnológico obtido pela sociedade tem proporcionado melhoria em

qualidade e expectativa de vida a uma parcela da população de maior poder aquisitivo.

Contudo, estas melhorias e mudanças de hábitos, por empregarem mais matérias-primas e

energia nos atuais processos de produção, têm alterado significativamente o equilíbrio do

planeta e das espécies.

Os recursos naturais têm se tornado cada vez mais caros e escassos e, em razão disso, a

sustentabilidade tem sido muito empregada como um caminho para mitigar essa situação.

Este conceito explora as relações entre desenvolvimento econômico, qualidade ambiental e

equidade social. Quanto a este último aspecto, observa-se na sociedade contemporânea que

um dos desdobramentos dos constantes problemas sociais é o agravamento das questões

ambientais. Esse problema é acentuado pela falta de educação ambiental e escassez de

recursos financeiros pela população de baixa renda que, para sanar o déficit habitacional,

ocupa áreas sem infraestrutura e ambientalmente frágeis e polui o ecossistema ao descartar

materiais indevidos e despejar esgoto sanitário em corpos d’água.

A responsabilidade sobre a igualdade social não tem sido completamente suprida pela

administração pública e, mais recentemente, tem sido atendida pelo chamado terceiro setor,

que é representado pelas instituições com interesse e atividades sociais que não objetivam o

lucro, mas produzem bens e serviços públicos a fim de suprir as demandas da sociedade. O

terceiro setor tem papel expressivo na sociedade por atuar nas áreas sociais, culturais,

educacionais, ambientais e movimentar vultosos recursos ao desempenhar suas ações.


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Todavia, essas organizações enfrentam cotidianamente diversos desafios para manterem-se

operando e a gestão é um dos aspectos chave no auxílio desta sobrevivência.

Considerando que a justiça social integra o conceito de sustentabilidade e que para sua

viabilização são necessários esforços de diferentes âmbitos da sociedade, as técnicas de gestão

de organizações têm sido revistas no intuito de constante aprimoramento da gestão dessas

organizações.

Desta maneira, o presente trabalho se propõe a apresentar uma discussão a respeito de

técnicas mais utilizadas em gestão de organizações do terceiro setor com vistas ao

aperfeiçoamento dos investimentos em recursos financeiros, humano e de materiais

empregados neste setor.

Para tanto, foi realizada revisão bibliográfica que identificou algumas áreas sobre as quais são

exigidas maior atenção a fim de se alcançar sucesso na gestão de organizações do terceiro

setor. Na sequência da parte introdutória, tem-se, na segunda seção, um levantamento teórico

que auxilia a discussão ao longo de seu desenvolvimento. A seguir, elencam-se os aspectos de

maior relevância para organizações atuantes no terceiro setor e, enfim, as considerações

finais.

2. Desenvolvimento

2.1 Terceiro setor

A organização da sociedade pode ser pensada em três âmbitos. O primeiro deles é constituído

pela administração pública; o segundo âmbito refere-se às empresas privadas, que visam o

lucro e são de livre iniciativa; o último campo, conhecido como terceiro setor, é representado

pelas instituições com interesse e atividades sociais, que não objetivam o lucro, que produzem

bens e serviços públicos a fim de atender as demandas da sociedade. Nesta última categoria,

incluem-se ONGs, clubes, serviços, instituições religiosas, entidades beneficentes,

organizações de voluntariado, centros sociais, entre outras. Desta maneira, as possíveis áreas

de atuação são variadas como, por exemplo, saúde, cultura, educação, meio ambiente, etc.

(SANTOS, 2012:13).

Para Naves (2003:574) a definição de terceiro setor “é um conjunto de atividades de interesse

público, espontâneas, não governamentais e não lucrativas, realizadas em benefício geral da

sociedade, independentemente dos demais setores (Estado e mercado), embora possa ou deva

receber deles colaboração”.

Entretanto, Salamon e Anheier (1997:9) defendem que as instituições desse setor podem visar

a geração de lucros, contudo não distribuem a receita gerada entre seus proprietários ou

dirigentes, mas o destinam à realização da missão da instituição. Então, a principal distinção

entre este e o primeiro setor, caso haja geração de renda, é o destino dado aos resultados

financeiros.

A ideia do terceiro setor originou-se de uma ação governamental na Inglaterra, no ano de

1601, quando a Rainha Elizabeth I instituiu legislação quanto ao recolhimento de impostos

com finalidade de organizar o combate à pobreza (LEVITT, 1973, apud MADRUGA et al.,

2004:19).

Entretanto, a origem do termo surge na década de 1970 nos Estados Unidos, que no inglês é

denominado third sector, e é empregado em conjunto com outros termos como “setor


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voluntário” e “organizações sem fins lucrativos” (voluntary sector e nonprofit organizations).

Já na Europa, a terminação mais utilizada, até a década de 1980 quando o termo acima

também passa a ser utilizado, é a de “organizações não governamentais”, advinda do sistema

de representações da Organização das Nações Unidas (ALBUQUERQUE, 2006:18).

No Brasil, o terceiro setor tem início com a prestação de assistência social desde a época da

colonização com ações filantrópicas iniciadas pela Igreja Católica e, posteriormente, através

das casas de misericórdia, procedentes de Portugal, que prestavam atendimento às pessoas

carentes (CARVALHO, 2006:19).

Todavia, as organizações brasileiras do terceiro setor se desenvolveram de fato nas décadas de

1970 e 1980, na vigência do regime militar, ao apoiarem os movimentos sociais que visavam

o reestabelecimento da democracia, como reação ao autoritarismo do Estado. Com a

progressiva diminuição da atuação estatal na área social, ao visar à redução de seus custos

administrativos, paulatinamente a sociedade civil transferiu para si parte desta

responsabilidade (MENDES, 1999:26).

A partir da década de 1990 esse setor é fortalecido no país em dois segmentos: a difusão da

responsabilidade social das empresas e o investimento privado em iniciativas da sociedade

civil. Estes investimentos foram fomentados em parte devido à ampliação da discussão sobre

cidadania surgida com a Constituição de 1988. Essas ações ecoaram no Governo Federal, que,

por sua vez, incentivava a concepção de instituições sociais de serviços “não exclusivos do

Estado” e à disseminação do conceito de “público não-estatal” (IIZUKA; SANO, 2004 apud

JUNIOR e FONTENELE, 2009:3).

Assim, no cenário brasileiro da segunda metade do século XX já eram contabilizadas mais de

cem mil instituições em benefício da coletividade (MENDES, 1999:10). O crescimento dessas

organizações denota a participação da sociedade na realidade social e o surgimento de uma

esfera pública não estatal em contraponto ao aumento constante dos problemas sociais sem a

devida correspondência de ações mitigadoras.

Santos (2012:52) ressalta que as organizações de interesse público devem guiar-se pelas

políticas públicas e atuar para que a legislação seja cumprida propondo-se ao atendimento das

demandas da sociedade.

Nesse contexto de consolidação, o governo brasileiro promulgou duas leis que tratam sobre

entidades do terceiro setor: a Lei nº 9.790/99, Lei das Organizações da Sociedade Civil de

Interesse Público (OSCIPs), bem como a Lei nº 9.732/98, que regula isenções das

contribuições dessas entidades desde que satisfaçam alguns quesitos. Essas organizações não

governamentais sem fins lucrativos são caracterizadas juridicamente como associações ou

fundações, mas também podem caracterizar Organizações de Sociedade Civil (OSCs),

Organizações Sociais (OSs) ou Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público

(OSCIPs) (RAMPASO, 2010:6). Para receberem isenção, tais entidades devem ser

reconhecidas como de utilidade pública, serem portadoras do Certificado e do Registro de

Entidade de Fins Filantrópicos, promoverem, gratuitamente e em caráter exclusivo, a

assistência social beneficente a pessoas carentes.

De acordo com Tachizawa (2014:11), as três principais áreas de interesse dessas instituições

no Brasil são: educação, representada por mais da metade das organizações não

governamentais, seguida de organização e participação popular, e justiça e promoção de

direitos.


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O ideal para a construção de uma sociedade mais justa e equilibrada é a conciliação entre

interesses de grupos distintos, tais como governo, iniciativa privada e o terceiro setor a fim de

que soluções sejam pensadas e trabalhadas em prol de melhor atender às demandas da

sociedade em geral a partir de políticas públicas que contribuam para minimizar a

desigualdade social.


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2.2 Aspectos básicos do desenvolvimento sustentável

A ideia de sustentabilidade já fora publicada há cerca de três séculos na Alemanha, em um

estudo sobre Silvicultura Econômica em que o autor sugeriu maior cautela quanto ao manejo

das florestas a fim de que não viesse a faltar madeira no futuro (EDINGER E KAUL, 2003:5).

Entretanto, o uso desse termo no mundo acadêmico teve maior ênfase a partir da década de

2010, principalmente em publicações relacionadas à construção civil, tendo-se observado este

interesse em desenvolvimento sustentável de projetos como meio de agregar valor aos

produtos desse mercado perante o cliente. (MORIOKA E CARVALHO, 2016: 663). Essa

palavra tem diferentes significados, conforme o Dicionário Houaiss (HOUAISS et al., 2009:

1866), que a define como “característica ou condição do que é sustentável”, ou seja, daquilo

que “é passível de sustentação”, que, por sua vez, é sinônimo de “conservação” e

“manutenção”.

Contudo, o pensamento mais aceito globalmente é o de gerir os recursos considerando-se que

eles são finitos. Tal entendimento começou a ser esboçado em 1972 quando a ONU promoveu

a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano em Estolcolmo, na Suécia.

Este foi o primeiro momento, em escala mundial, em que questões ambientais foram tratadas,

buscando-se aliar a essa discussão a necessidade de defesa da paz, do desenvolvimento

socioeconômico sem o comprometimento das gerações futuras.

Em 1983 a ONU criou a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento

(CMDMA), comandada pela primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, a fim de

investigar profundamente o tema. Em 1987 o resultado dos estudos é publicado e fica

conhecido como Relatório Brundtland, ou, Nosso Futuro Comum.

O intuito do relatório era estimular o crescimento econômico sem ameaçar as próximas

gerações. Tal desenvolvimento deveria garantir o atendimento “às necessidades das gerações

presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras em garantir suas próprias

necessidades” (ONU, 1991:9). A partir de então, o conceito de desenvolvimento sustentável

passou a ser difundido e serve como guia para políticas públicas.

No período Pós-II Guerra Mundial, houve uma maior preocupação com a questão ambiental

quando os impactos gerados a partir do modelo de desenvolvimento da Revolução Industrial

sobre o meio ambiente deixaram de ser relevantes apenas para alguns cientistas e passaram a

entrar na agenda dos governos e da sociedade internacional. Assim, já em 1950, muitos

cientistas organizavam estudos e levantamentos sobre o meio natural e espécies em risco de

extinção.

Na década de 1980, o economista Ignacy Sachs propôs no livro Ecodevelopment

(“Ecodesenvolvimento”) a ideia de desenvolvimento baseado em três aspectos: eficiência

econômica, justiça social e prudência ecológica (SACHS apud FILHO, 1993:132).

Segundo Edwards (2008:11), este tripé é a base para o desenvolvimento de um projeto

sustentável. A Comissão Mundial para o Desenvolvimento e Meio Ambiente criada pela

ONU também afirma que o desenvolvimento sustentável se estabelece sobre o seguinte tripé:

equilíbrio ambiental, equidade social e crescimento econômico. Na década de 1990 Jonh

Elkington, um pensador britânico, criou a expressão triplle bottom line, que confirma a ideia

de que é necessário um triplo resultado positivo nas três esferas citadas para que haja

desenvolvimento sustentável. Os aspectos desse tripé podem-se relacionar algumas possíveis

articulações, conforme ilustra a figura 1 (CURI, 2012:9).


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A condução destas três esferas, ambiental, econômica e social, se dá por três agentes

principais: empresários, governo e sociedade civil. (ALMEIDA, 2002:11). A sustentabilidade,

sob a ótica econômica, é representada pela autossuficiência na geração de receitas e

pagamento de suas contas, sem demandar aportes de capital para seu equilíbrio financeiro

durante o seu ciclo de vida (ALMEIDA, 2002:87).

Figura 1: As articulações que podem resultar do triple bottom line

Fonte: Adaptado de Person Education Brasil (2011) apud Cattelan et al., 2015.

No contexto ambiental, a sustentabilidade ocorre quando há o desejável equilíbrio na relação

de tempo entre a extração dos recursos naturais e a renovação do material extraído, que é

primordial para que uma entidade possa manter sua geração de riquezas sem degradar o meio

ambiente. Além da diminuição de impactos causados pelas atividades da organização

(ALMEIDA, 2002:56).

Quanto à sociedade, estudos demonstram que a pobreza coopera para destruição dos recursos

naturais e impossibilita a difusão do conhecimento e do desenvolvimento humano, o que torna

inviável a manutenção de uma relação em que há exploração de uma parcela da sociedade por

outra pequena parcela (ALMEIDA, 2002:73).

Portanto, segundo o raciocínio exposto, a palavra sustentabilidade refere-se, em se tratando de

organizações, às que são economicamente lucrativas, ambientalmente corretas e socialmente

responsáveis (AKATU, 2011:1).

Assim, diante dos problemas observados pelas alterações climáticas globais e frente ao

incremento demográfico de grandes proporções previsto, deduz-se que haverá uma maior

demanda social e que, portanto, a aplicação da visão da sustentabilidade para o terceiro setor

requererá atenção e empenho de todos os entes da sociedade com vistas a adequarem suas

atividades aos novos padrões de desenvolvimento.

2.3 Gerenciamento de projetos

A gestão de projetos tem se mostrado uma ferramenta eficaz no auxílio da realização das

metas organizacionais tanto para vencer os desafios impostos pelas circunstâncias


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socioambientais e econômicas impostas à sociedade, como para a concretização de objetivos

traçados por uma organização, quaisquer que sejam seus objetivos. Vargas (2009:3) afirma

que cerca de 25% da economia mundial está relacionada a atividades ligadas à liderança e

gerenciamento de projetos. O autor define que “projeto é um empreendimento não repetitivo,

caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se

destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de

parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade” (VARGAS,

2009:6).

O Project Management Institute (PMI), instituição voltada ao aprimoramento e disseminação

de técnicas de gestão profissional, fundada em 1969, conceitua que projeto “é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI,

2013:3). No intuito de difundir o conhecimento nesta área, essa instituição reuniu em uma

publicação uma coletânea de boas práticas em gerenciamento de projetos, denominada

PMBOK (Project Management Book of Knowledge).

O compêndio de boas práticas se propõe a apresentar um padrão de gerenciamento para a

maioria dos projetos e a auxiliar na capacitação dos gestores – especialidade profissional

atualmente reconhecida e procurada no mercado de trabalho. Essa obra expõe, de maneira

geral, os processos para gerenciamento de projetos, organizando-os em dez áreas de

conhecimento que interagem entre si, a saber: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos

humanos, comunicações, riscos, aquisições, integração e partes envolvidas do projeto.

O PMBOK esclarece que gerenciamento de projetos “é a aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos”.

Esta obra orienta a adequada aplicação e integração dos quarenta e sete processos, agrupados

em cinco grupos, que são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e

encerramento (PMI, 2013:5). Na figura 2 observa-se um esquema da relação destes processos:

Figura 2: Grupos de Processos no Ciclo de Vida de Projetos

Kerzner (2009:2) ressalta que a técnica, relativamente moderna, de gerenciamento de projetos

vem sendo reconhecida por diversas organizações e em breve deverá substituir as técnicas

Processos de Iniciação

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execução

Processos de Encerramento

Fonte: Adaptado do PMBOK 5ª Ed. Apud Rodrigues, 2015:7.


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tradicionais, graças à flexibilidade e à agilidade na implementação de projetos em diversas

áreas da administração.

Cattelan et al. (2015:3) elencam no quadro 1 certas características da gestão de projetos

relevantes e realçam seus benefícios:

Quadro 1 - Características da gestão de projetos

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS

Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.

Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus

objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.

Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que

afetam operações rotineiras.

Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com

metas e padrões definidos de desempenho. Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e

peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação

de cargos.

Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho do

projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.

Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as

equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.

Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o

desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.

Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade

de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos

sensíveis ao mercado ou de alto valor.

Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos,

países estrangeiros e assim por diante.

Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de

contrato. Fonte: Adaptado de Keelling (2002) apud Cattelan et al., 2015.


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Assim, quando bem gerida, uma equipe pode alcançar objetivos maiores e melhorar o

aproveitamento dos recursos financeiros investidos, o que vai ao encontro de princípios de

sustentabilidade além de contribuir para melhoria no ambiente de trabalho.

3. Gestão de Projetos do Terceiro setor com atenção na sustentabilidade

O principal objetivo das instituições do terceiro setor é alcançar benefícios para a sociedade

através da atuação em áreas diversas, tais como educação, saúde, meio ambiente, entre outras,

e não a concretização de lucros financeiros. Para que o objetivo proposto se realize e os

recursos disponíveis sejam aplicados da melhor maneira possível, é necessária a

profissionalização das pessoas que atuarão nessa gestão, a fim de que estes papéis sejam

desempenhados com eficiência e produtividade.

A maneira como este tipo de instituição é gerida tem mudado ao longo do tempo. Costa

lembra como se procedia no século XX:

Até a década de 70, termos como administração eram repudiados por sua associação

com a cultura das empresas, do mercado e, portanto, com a lógica econômica,

identificada como incompatível com uma organização sem fins lucrativos. [...] Logo

que surgiram no Brasil, nos anos 50, as organizações não governamentais tinham

uma administração bastante informal, marcada pelo amadorismo e conduzida

basicamente pelo militante. Hoje, verificamos a atuação cada vez mais profissional e

a busca de uma administração eficiente e eficaz (COSTA, 2004:1).

No final da década de 1980, as parcerias das ONGs latino-americanas com diversos parceiros

internacionais influenciaram definitivamente a forma de agir e se organizar dessas entidades.

Observou-se uma redução na liberação de financiamento institucional e na oferta de

financiamento por projetos, pois, os gastos foram vinculados a objetivos e metas previamente

acordados e, com a maior cobrança por resultados de curto prazo, a cultura pragmática

avançou nas ONGs (COSTA, 2004:2).

Devido à recente propagação das técnicas de planejamento estratégico e discussões sobre as

repercussões do trabalho social e de como avaliá-lo, a gestão de projetos passou a ser adotada

com mais frequência. A categoria de profissionais capacitados para desenvolver este tipo de

atividade é dos “especialistas em elaboração de projetos”, que adquiriram conhecimento em

editais de financiamento e habilidades para elaboração de projetos. A sistematização é

importante na elaboração de um projeto a fim de que haja encadeamento de suas ações e que

os resultados objetivados sejam alcançados. Portanto, o gerenciamento de projetos lida com

planejamento, execução e controle de projetos. Durante o desenvolvimento desta atividade é

possibilitada a avaliação de desempenho, a percepção de lições aprendidas e a antecipação do

resultado futuro com alguma confiabilidade (BORGES e COSTA FILHO, 2010:4).

Observou-se a partir da pesquisa bibliográfica sobre sustentabilidade e terceiro setor que as

áreas cujas orientações mais se destacaram foram: planejamento estratégico, modelos de

gestão, gestão de recursos financeiros e recursos humanos.

3.1. Planejamento Estratégico


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Para que uma organização consiga caminhar na direção correta, é necessário que se organize e

conheça o propósito que se almeja alcançar a médio e longo prazo. O planejamento

estratégico é uma ferramenta efetiva para esta definição, pois trata do estabelecimento de

estratégias através das quais os objetivos poderão ser atingidos. Sua função é analisar e

determinar um conjunto de ações maiores, para que se atinjam objetivos que a levarão a um

futuro desejável.

Segundo o PMBOK (PMI, 2013:10) “os projetos são frequentemente utilizados como um

meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma

organização”. De acordo com o referido livro, esse planejamento é resultado de considerações

estratégicas, tais como: necessidades de natureza social, considerações ambientais ou um

requisito legal. Ou seja, são objetivos maiores para a entidade, enquanto que os projetos são

uma maneira de se alcançar as metas e objetivos organizacionais.

O planejamento estratégico é uma metodologia que surgiu nos Estados Unidos, na década de

1960, para auxiliar empresas a criar e implementar estratégias objetivando melhoria na

competitividade. O resultado da precisa divisão de planejamento e execução é o plano

estratégico, que contem instruções detalhadas e que traduzem a visão, missão e os valores

organizacionais em estratégias (CORAL, 2002:50).

Rampaso (2010:190) ressalta que o planejamento estratégico é imprescindível para que as

entidades tornem-se mais aptas a cumprirem o propósito que se destinam. Alerta ainda que

esse planejamento leva a uma melhor compreensão da estrutura interna e do ambiente no qual

se está inserido. Neste sentido, a autora destaca três questionamentos a serem respondidos

como etapa inicial ao planejamento, que são:

• Qual a atual situação da organização?

• O que se sabe sobre o ambiente externo?

• O que a organização deveria estar fazendo?

Na avaliação dos ambientes externo e interno, é recomendável identificar as forças e

fraquezas da instituição, bem como as oportunidades do ambiente.

Desse modo, tais reflexões auxiliarão na estruturação do planejamento estratégico e na

composição das diretrizes das organizações, além de orientar a tomada de decisões e

direcionar as ações da entidade, o que coopera para maior aproveitamento dos recursos

investidos.

Quanto a esse planejamento, é necessário que ele tenha conteúdo moral, ético e legal. Em sua

elaboração deve-se: buscar o consentimento e comprometimento dos stakeholders internos e

externos mais importantes para a realização do planejamento; entender o direcionamento a ser

tomado e estabelecer estratégias de ação. Após a sua conclusão, é apropriado por em prática o

que foi planejado e avaliar o desempenho organizacional diante do que foi estabelecido e

revisar esse documento sempre que houver mudança no ambiente externo. (BRYSON, 1995

apud CARVALHO, 2006:42).

3.2. Modelos de Gestão

Além do planejamento estratégico, modelos de gestão são importantes para nortear o início do

processo de gerenciamento em uma organização porque trazem lições aprendidas por outros

gestores que já passaram por experiências semelhantes. Tachizawa (2014:133) pontua que se


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pode estabelecer um modelo de gestão para as entidades do terceiro setor e, para tanto, faz-se

necessário identificar as estratégias genéricas aplicáveis a esse tipo de organização; em

seguida, hierarquizar as decisões que integram o processo de gerenciamento em estratégias

operacionais; e, na sequência, identificar os diferentes agentes e instituições que se integram à

organização. O modelo proposto pelo autor, exposto na figura 3, parte do geral para o

particular, e tem como pressupostos que as estratégias comuns para cada tipo de organização

unem-se a estratégias específicas e formam um processo decisório específico. As decisões

estratégicas estabelecem parâmetros de decisão para a camada operacional que, por sua vez,

retroalimentam a camada decisória de nível superior. É interessante notar que no modelo da

figura 3 já são considerados diferentes stakeholders, tais como Governo, parceria e

Instituições Financeiras.

Figura 3: Proposta de modelo de gestão

Fonte: Adaptado de TACHIZAWA, 2014:135.

À exceção dos processos produtivos, que podem variar especificamente de acordo com o

projeto ou com as organizações, os demais fatores serão muito semelhantes para este setor.

Costa registra ainda que a gestão deve ser descentralizada, iniciando pela participação

democrática do grupo comprometido, e que, dessa maneira, é mais fácil implementar as

mudanças necessárias (2004:4). Vale considerar que o sucesso da implantação de uma

estratégia depende da competência de uma organização em operacionalizá-la e de sua sinergia

administrativa. (CORAL, 2002:87).

No intuito de auxiliar a gestão de projetos no terceiro setor, Xavier e Chueri (2008:9)

estruturaram as principais etapas e processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos

no esquema a seguir da figura 4:

Figura 4: Etapas e Principais Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor


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Fonte: XAVIER e CHUERI, 2008.

Este segundo modelo de gestão apresentado difere quanto à nomenclatura, mas tem em

comum significado quatro dos cinco grupos de processos sugeridos pelo PMBOK, com

exceção da etapa de captação de recursos que não consta no guia referencial. O modelo

proposto por Xavier e Chueri assemelha-se na fase inicial em relação a nove das dez áreas de

conhecimento do referido guia de boas práticas.

O terceiro modelo apresentado, desenvolvido por Lacruz, conforme ilustra a figura 5,

considera que para um projeto amadurecer e se desenvolver esse deve passar por algumas

questões essenciais, que caso sejam negativas, o impedirão de realizar-se.

Ainda sobre o modelo criado por Lacruz e as possibilidades de encerramento do projeto,

CASTANHO e BURI discorrem:

Para as entidades do terceiro setor, o projeto nasce como proposta e se transforma

em projeto quando da assinatura do convênio. Caso a proposta de projeto não tenha

patrocinador, não haverá projeto. Há, portanto, dois momentos de encerramento:

ainda como pré-projeto e com a provação da prestação de contas pelo patrocinador.

No PMBOK há apenas um momento de encerramento do projeto, de acordo com os

ciclos de vida de entidades privadas com fins lucrativos (CASTANHO e BURI,

2015:7).


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Figura 5: Processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor

Fonte: Lacruz (2014) apud CASTANHO e BURI (2015:7), adaptado pela autora.

Observa-se que o esquema proposto se assemelha ao sistema recomendado pelo PMBOK

tanto nas etapas anteriores à fase de execução quanto à necessária implementação de estrutura

gerencial eficiente. Os dois últimos modelos têm em comum a etapa de monitoramento e

controle durante a fase de execução do projeto, tendo o segundo modelo destacado o controle

das mudanças no projeto.

Salienta-se que o modelo de Tachizawa para a gestão das instituições considera a utilização

de indicadores e Benchmarch, que são dados de referência com base no mercado, para o

acompanhamento do projeto.

Outra boa prática do guia desenvolvido pelo PMI considerada por Lacruz é a realização de

processos de encerramento administrativo bem como a reunião de lições aprendidas,

conforme o guia recomenda que haja uma reflexão ao final de cada projeto. Tal ação tem o

intuito de compreender as lições aprendidas para o aprimoramento da equipe gerencial a fim

de que se proceda acertada e eficazmente em casos futuros.

A questão da captação de recursos é sempre importante e destacada nos três modelos. O

segundo modelo especifica uma etapa para detalhamento do projeto inicial.

O primeiro modelo é voltado para a gestão da instituição, que é um processo contínuo e que

permanecerá enquanto a entidade existir. Já o segundo e terceiro modelos de gestão acima


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apresentados destinam-se a gestão específica de um projeto, que como já foi mencionado, tem

um início e um fim, de modo que, neste ciclo são consideradas as etapas de abertura e

fechamento do projeto.

Os três modelos indicam a questão da captação de recursos como fator marcante para o início

da execução dos projetos por ser esta uma dificuldade peculiar deste setor. Outro aspecto

típico do terceiro setor é a preocupação com a prestação de contas que, atendendo ao principio

da transparência, deve ser considerado desde o início do planejamento, bem como o meio de

comunicação dessas informações aos stakeholders.

3.3 Gestão de recursos financeiros

Um desafio específico da gestão no referido setor é a aquisição de recursos financeiros para

sua manutenção. No Brasil, a maioria das organizações é de pequeno porte e o levantamento

de recursos frequentemente é uma das principais dificuldades enfrentadas por essas entidades.

Esse financiamento pode ser de origem pública ou privada. A maneira de se conseguir a

maioria desses se dá através de projetos, sendo requeridos determinados níveis de gestão de

processos por exigência das organizações financiadoras, que em muitos casos são estrangeiras

(TACHIZAWA, 2014:11).

Tachizawa (2014:12) afirma que no cenário brasileiro as organizações que mais crescem são

as de maior orçamento, as quais têm como maior fonte de renda as agências internacionais de

cooperativas não governamentais. Segundo o autor, o apoio financeiro deve ser conquistado

com esforço árduo, preparo, pesquisa, planejamento e estratégia. Drucker (1994:97) aconselha

que seja criado um público de doadores e voluntários que ampare a organização.

A fim de que a gestão de recursos seja equilibrada e duradoura, Adulis (2002, apud

Tachizawa, 2014:160) destaca alguns aspectos a serem observados:

• o relacionamento com os doadores deve ser gerenciado;

• as doações devem ser justificadas;

• a gestão de recursos exige tempo e paciência;

• deve-se tratar com cortesia e respeito os clientes e fornecedores;

• os projetos que serão apresentados aos possíveis doadores devem ser bem elaborados e

estruturados;

• deve-se ter um bom controle contábil do fluxo de caixa.

Santos (2012:77) recomenda que as fontes de financiamento sejam diversificadas e, ainda,

que se façam associações com empresas privadas (2012:79). Tachizawa (2014:160) entende

que os grandes desafios da gestão de recursos são inovação e relacionamento com os

doadores, sejam eles pessoas físicas ou instituições, o que intensifica a importância de um

programa de comunicação capaz de propiciar clima favorável para as doações. Nesse

movimento para fora, ou seja, de comunicação entre as organizações e o público doador,

geralmente são utilizados diversos meios, tais como periódicos, livros e vídeos.

No relacionamento com o público externo a transparência é considerada fator imprescindível,

e no contexto do terceiro setor ela “é sinônimo de prestação de contas à comunidade” (CRUZ;

ESTRAVIZ, 2000, p. 24, APUD Santos, 2012:62). Os pilares que a fundamentam são a

honestidade e a ética, e muitas vezes ela é percebida na pressão de órgãos internacionais

financiadores para a exposição de suas contas (SANTOS, 2012:106). Quando a apresentação

de contas precisa e detalhada não ocorre, pode surgir desconfiança dos potenciais doadores.


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Além de que, quando os recursos são oriundos do governo, de fundações, de empresas ou de

pessoas físicas, em última instância, a organização recebe isenção fiscal e, portanto, deve

satisfação ao contribuinte.

Dessa maneira, observa-se que as principais recomendações encontradas para gestão de

recursos compreendem a realização de campanhas de captação de recursos através de ações

planejadas; o constante desenvolvimento da confiança com o público através da construção de

uma boa imagem da instituição, além da preservação da transparência na gestão por meio da

divulgação da aplicação dos recursos arrecadados.

3.4 Gestão de recursos humanos

As organizações são formadas essencialmente por pessoas que têm um mesmo objetivo. Sem

elas, apesar da disponibilidade de todos os demais recursos, não seria possível a sua

existência. As organizações são organismos vivos que estabelecem relação de

interdependência com a sociedade ao influenciar e ser influenciada por ela.

Por esses motivos, o trabalho humano vem sendo enfatizado nos modelos de gestão em geral

como componente essencial para se alcançar os objetivos das organizações. Nesse sentido, é

importante que cada organização tenha um planejamento para o crescimento das pessoas que

a integram. Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, recomenda que as

organizações que contam com trabalho voluntário proporcionem um ambiente no qual as

pessoas possam desenvolver as suas competências para atingir os objetivos das mesmas

através dos recursos fornecidos (DRUCKER, 1994:151).

Outro aspecto que o autor ressalta é que a definição da missão da organização deve ser

simples, operacional, ao traduzir os resultados que se pretende obter, e difundida de maneira

clara para que seja compreendida por todo o corpo de profissionais e voluntários. A missão

também deve ser específica e focar naquilo que a instituição tenta realmente realizar, assim os

colaboradores desempenharão seus papéis da melhor forma possível, de modo que cada um

saiba nitidamente qual a sua contribuição para a meta, o que aumentará a produtividade da

organização. Entretanto, é responsabilidade dos líderes assegurar-se de que tal compreensão

seja efetivamente alcançada. (DRUCKER, 1994:149).

Quanto à missão, Costa ressalta ainda que: “A missão se baseia nas crenças e nos valores comuns sustentados pelos que

trabalham na instituição. Como são os valores o amálgama que sustenta a identidade

da organização, sem eles a mobilização dos atores não seria tão forte. A cultura

interna de uma instituição é fortemente influenciada por esses valores, bem como

pelo próprio estilo pessoal dos dirigentes” (COSTA, 2004:3).

Quanto ao gerenciamento de pessoas, em especial quanto ao voluntariado, Dellaroza

(2016:17) alerta para que medidas de trabalho não exploratórias e que privilegiem o

desenvolvimento intelectual e social dos trabalhadores sejam adotadas. Tachizawa (2014:134)

recomenda que as ONGs tenham o quadro mínimo de pessoas fixas trabalhando com vínculo

empregatício e conte apenas com as pessoas que cumpram as atividades necessárias à

realização da missão da organização. Nesse contexto, o complemento da efetivação das

atividades através do voluntariado é uma ferramenta importante. Drucker (1994:151) afirma


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que investir em treinamento e capacitação das pessoas envolvidas em uma organização é fator

determinante para o sucesso da entidade e para que eles sintam-se motivados a permanecerem

colaborando por mais tempo.

Assim, infere-se que, por ser um elemento essencial em qualquer instituição, a atenção dada

para os recursos humanos é fator indispensável para a sobrevivência organizacional. O

respeito aos colaboradores, a perspectiva de desenvolvimento de suas competências, o

treinamento e capacitação da equipe, bem como o claro conhecimento da missão de uma

organização são fatores que proporcionarão maior qualidade, satisfação e, consequentemente,

produtividade às pessoas envolvidas.

4. Conclusão

Na atual conjuntura em que há perspectiva de crescimento demográfico, oscilações

econômicas, progressiva desigualdade social e frequentes catástrofes ambientais, antevê-se

um aumento da demanda social a ser atendida pelo terceiro setor. As organizações desse setor

são cada dia mais relevantes para que se alcance o desenvolvimento sustentável, que

considera o equilíbrio dos âmbitos social, econômico e ambiental.

Apesar de listar entre os dez países mais desiguais do mundo, o Brasil conta com crescente

quantidade de organizações não governamentais, sem fins lucrativos, que atuam no referido

setor. A discussão proposta sobre técnicas e estratégias relevantes para a gestão dessas

organizações é bastante pertinente, pois o desenvolvimento e amadurecimento dos processos

de gestão contribuem para a sustentabilidade empresarial dessas organizações, e pode

contribuir para a diminuição das desigualdades sociais, bem como maximizar o investimento

em recursos de diversas ordens. O inverso, por conseguinte, é o agravamento da situação com

prejuízos sofridos pela sociedade.

Na discussão proposta neste trabalho observou-se que a bibliografia indica a adoção de

técnicas de gestão como um grande potencial para tornar as entidades do terceiro setor mais

eficientes, uma vez que capacita as pessoas envolvidas, proporciona crescimento aos

voluntários e agrega profissionalismo ao setor. Verificou-se que há quatro áreas com maior

destaque no cuidado com a gestão, a saber, planejamento estratégico, modelos de gestão,

gestão de recursos financeiros e recursos humanos.

O primeiro item tratou do planejamento estratégico, que é um conjunto de diretrizes, ou

objetivos maiores que orientam as tomadas de decisões. Como um início para a definição

dessas diretrizes, é importante considerar metas que visem melhorias sociais e à redução de

impactos ambientais; ter o conhecimento e a análise da situação da organização e do ambiente

externo na qual ela está inserida.

O segundo componente abordou o aprendizado a partir do uso de modelos de gestão, sendo

relevante, para o desenvolvimento do modelo para cada caso em específico, considerar

modelos similares pré-existentes, com destaque para o constante desafio da captação de

recursos, peculiar a este setor. A observação de indicadores de benchmarking nesse âmbito

também auxilia na condução dessas organizações e na tomada de decisões.

Na sequência, a gestão de recursos foi enfatizada, destacando-se a realização de ações com

vistas à captação de fundos; o cultivo da boa imagem para conquistar a confiança do público e

a preservação da transparência, com a divulgação dos dados dos recursos geridos como

exemplos de boas práticas.


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O quarto aspecto discutido tratou da matéria-prima das organizações: as pessoas. A atenção

foi voltada para a promoção de ambiente favorável ao desenvolvimento de suas competências,

e treinamento adequado a fim de corroborar para o incremento do engajamento e da

produtividade.

Assim, depreendeu-se que não existe um modelo prescritivo que possa ser utilizado como

fórmula, mas experiências semelhantes que poderão ampliar a visão de gestores para

realizarem melhores escolhas, já que quanto maior o conhecimento sobre determinado

assunto, maior a probabilidade de se fazer uma boa escolha.

Ademais, observou-se que o interesse pela gestão sustentável e a consciência do impacto que

cada decisão de projeto significa para comunidade é crescente, e que se caminha para um

cenário em que não haverá alternativa para desenvolvimento que não seja sustentável, o que

indica um mercado de trabalho no terceiro setor com margem para absorver profissionais que

tenham os valores e as necessárias competências que estão presentes no primeiro e segundo

setores.

Deste modo, espera-se que a discussão apresentada contribua para o desenvolvimento dos

processos de gerenciamento de organizações dessa categoria, pois, não é suficiente que as

organizações sem fins lucrativos atendam às necessidades da sociedade, mas que tenham a

visão voltada para a otimização de seu desempenho, a boa gestão dos recursos financeiros

empregados e ao atendimento satisfatório dos objetivos.

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