Universidade de BrasíliaFACE – Departamento de Administração

Balanced Scorecard

Sumário

Página

Introdução 1Desenvolvimento 3

Como Funciona o Balanced Scorecard 3 Implementação do Balanced Scorecard 6 Caso 1 : Shell Brasil 12 Análise do Caso 1 15 Caso 2 : STJ 16 Análise do caso 2 22

Conclusão 23Bibliografia 24

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Introdução

Normalmente, a visão e a missão de uma empresa deveria guiar toda a organização rumo a

seus objetivos. Infelizmente, conceitos tão importantes muitas vezes são esquecidos por

executivos e as conseqüências dessa negligência acabam desestruturando a estratégia da

empresa. Sabendo disso, Norton e Kaplan criaram uma ferramenta que alinha a empresa

como um todo, norteados pela visão e missão da mesma. Essa ferramenta é o Balanced

Scorecard.

O Balanced Scorecard é, para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e

a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho.

Esta ferramenta traduz missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas segundo

quatro perspectivas diferentes: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos,e do

Aprendizado e Crescimento. O Scorecard utiliza indicadores para informar aos

funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.( KAPLAN ; NORTON, 1997 p.25)

Seguindo essas quatro diferentes perspectivas o Balanced Scorecard visa capacitar os

funcionários, pois o alcance da missão necessita de uma capacidade de melhora e mudança

do próprio pessoal da organização. Para satisfazer os acionistas e clientes os Processos

Internos devem possuir alta qualidade em seus ciclos, visando o alcance da excelência. A

lealdade para com os clientes, bem como a pontualidade das entregas de produtos e

serviços também devem ser priorizadas, pois, desta forma, a perspectiva Financeira é

realizada na forma de retorno do capital investido. Percebe-se então uma integração entre as

perspectivas do BSC, sendo uma perspectiva conseqüência da ação de outra.

Isso demonstra a diferenciação em um planejamento estratégico de uma empresa que se

baseia na ferramenta descrita como principal alicerce de sua estratégia, pois a

meticulosidade e excelência da ferramenta é inquestionável o que será demonstrado em

alguns cases mais à frente.

Tendo em vista o alto índice de fracasso na implementação de estratégias adequadas nas

empresas, o Balanced Scorecard se apresenta como uma ferramenta indispensável nas

empresas quando estas estiverem desenvolvendo e aplicando o seu Planejamento

estratégico.

O Balanced Scorecard é utilizado para sanar alguns problemas encontrados nas empresas

cujo índice de fracasso na implementação de suas estratégias é de 90%, segundo uma

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pesquisa realizada em 1999 pela Revista Fortune a qual mostra que algumas barreiras

impedem a execução de tais estratégias. A barreira da Visão ocorre pelo fato de apenas 5%

dos colaboradores entenderem a estratégia. Um outro problema é Motivacional, pois

apenas 25% dos executivos têm incentivos associados à estratégia, uma barreira Cultural

também ocorre pois 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo a

estratégia e, por fim, a barreira do Budget é muito corrente nas empresas pois 60% destas

não estabelecem um link entre o orçamento e a estratégia. Nota-se, então, que mesmo

quando ocorre um Planejamento estratégico dentro de uma empresa as pessoas envolvidas

na execução do mesmo acabam por cometer erros seqüenciais, os quais são fatais para a

implementação da Estratégia previamente definida dentro da organização.

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Como Funciona o Balanced Scorecard

Várias são as ferramentas necessárias para o sucesso. Tomar decisões estratégicas baseadas na mensuração e no diagnóstico da situação estratégica de uma empresa é fundamental se a organização deseja se manter num mercado cada vez mais dinâmico e competitivo. Para tanto, é preciso ferramentas que traduzam de forma clara e objetiva o retrato da organização para que as melhores decisões gerenciais sejam tomadas. Na era da Informação, o sucesso competitivo depende de novas capacidades além da eficiente produção em massa de produtos padronizados. A exploração dos ativos invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.

De acordo com Kaplan e Norton, os ativos intangíveis permitem que uma empresa: Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e

permitam que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência;

Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo; Produza bens e serviços customizados de alta qualidade e preços baixos e com ciclos de

produção mais curtos; Mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria contínua de

processos, qualidade e os tempos de resposta; Utilize tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas.

Assim, o sistema de controle financeiro desenvolvido por grandes empresas na era industrial já não são suficientes para retratar a condição real da organização. Diferentemente dos diagnósticos contábeis tradicionais, o Balanced Scorecard fornece informações e mede o desempenho organizacional considerando aspectos tangíveis e intangíveis.

Alinhado à missão e à visão da empresa, o BSC mensura, ao mesmo tempo, os ativos tangíveis (como o desempenho financeiro) e os ativos intangíveis (como a construção de capacidades) objetivando um crescimento futuro.Essa ferramenta comunica e alinha a empresa de acordo com suas novas estratégias. Ele mede o desempenho organizacional levando em consideração 4 perspectivas equilibradas: Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

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Tendo a seguinte estrutura:

Ou seja, o BSC é norteado pela visão e missão da empresa. O primeiro passo do processo de implantação dessa ferramenta estratégica na organização se consiste em entender os rumos da empresas definidos por sua visão, missão e valores, e só então começar a implantação do mesmo. Estas perspectivas são integradas por relações de causa e efeito:

A direção geral de causalidade é no sentido da última perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira, financeira. Isto é, a capacitação da organização permite melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem mais aos clientes e, por isso,

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proporcionam melhores resultados financeiros. A perspectiva financeira do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997: 49), utiliza os objetivos financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita. Porém os vincula à estratégia da empresa, pois esses objetivos financeiros representam a meta de longo prazo a ser alcançada por ela. Na perspectiva dos clientes, Kaplan e Norton (1997: 67) dizem que a empresa deve determinar seu segmento-alvo de clientes e negócios e dispor de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos: participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Além disso, é preciso identificar o que os clientes do segmento-alvo valorizam e elaborar uma proposta de valor a esses clientes. Ao estabelecer os indicadores dessa perspectiva, deve-se considerar os atributos de funcionalidade, qualidade, preço, experiência de compra, relações pessoais, imagem e reputação. Kaplan e Norton (1997: 97) afirmam que, na perspectiva dos processos internos, são identificados os processo críticos em que se busca a excelência, visando atender aos objetivos financeiros e dos clientes. Eles ressaltam a inclusão, nessa perspectiva do processo de inovação, que consiste na análise de mercado e desenvolvimento de novos produtos e processos. Além disso, a empresa deve se preocupar com seu processo operacional e com serviços de pós-venda, identificando as características de custo, qualidade, tempo e desempenho, visando à oferta de produtos e de serviços de qualidade superior. Por fim, temos a perspectiva do aprendizado e crescimento, que segundo Kaplan e Norton (1997: 131) é segmentada em três partes: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. Ressalta-se que os próprios autores consideram que os vetores de resultado dessa perspectiva são mais genéricos e menos desenvolvidos do que das outras perspectivas. Kaplan et al apud Zingales et al (2002a: 06) indicam quatro fatores para o sucesso do BSC: manter o foco na visão estratégica, com a utilização de um número limitado de indicadores; fornecer a base para o sucesso presente e futuro ao informar o caminho a ser seguido e o modo adequado de melhorar o desempenho; incentivar o alcance de metas sem provocar desequilíbrios entre os potenciais fatores de sucesso; e promover a integração de programas de melhoria, tais como: reengenharia, TQM etc.

O BSC é mais que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Ele é um sistema de gestão estratégica. Quando o retrato da empresa é apresentado através de um método simples, bem estruturado e eficiente, fica simples ter a imagem real da organização e então tomar as decisões gerenciais corretas. É possível então administrar a estratégia a longo prazo. Segundo Kaplan e Norton, existem alguns processos gerenciais críticos que são viabilizados pelo scorecard: Estabelecer e traduzir a visão e a estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

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(MM acima retirado do livro, página 12)

Diversos autores apontam limitações no uso do BSC. Entre estas, se destacam as seguintes:

1. A eficiência do BSC pode ser limitada por “efeitos de interpretação”;2. na implantação da estratégia pode haver prioridade no uso de indicadores

financeiros sobre os indicadores não-financeiros;3. a estratégia implantada pode ser equivocada;4. podem existir stakeholders não contemplados nas quatro perspectivas do BSC;

Entretanto, deve-se ressaltar que o uso do BSC vem crescendo, inclusive no Brasil.

Implementando a Estratégia

Após feita a análise do ambiente interno e externo da organização, analisando

perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e do conhecimento apresentado

pelos colaboradores, é necessário compilar todas essas informações, gerando um

documento que deixe claro a atual situação da empresa, seu ambiente, afim de fortalecer e

embasar quais estratégias serão tomadas na implementação de um scorecard.

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O modelo estratégico desenvolvido com o BSC, propõe que a estratégia deve ser

difundida de cima para baixo .( KAPLAN ; NORTON, 1997 p.207). A decisão sobre a

criação de um scorecard, juntamente com os primeiros passos para a implementação deste

programa, deve partir da alta administração. O envolvimento da gerência na continuidade

deste processo é essencial, pois são eles que conduzirão todas as informações sobre o

processo aos níveis hierárquicos subsequentes.

A comunicação de todos os envolvidos na estratégia é de vital importância. O

envolvimento de todos os colaboradores estará atrelada ao quanto eles conhecem sobre a

empresa, sobre as perspectivas que a organização quer alcançar e da maneira com a qual

quer chegar à estes obejetivos (estratégia). O feedback da estratégia se torna necessário, no

momento em que será por esta ferramenta que todos os colaboradores da empresa terão

ciência de que passos estratégicos foram tomados, e as dimensões dos mesmos. Outro fator

relevante é a comunicação destes resultados estratégicos, bem como a decisão de

implementar um BSC na organização, aos representantes diretos que não participam da

rotina organizacional: os acionistas.

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Relação com o Sistema de Recompensa

Tal procedimento pouco é percebido na implementação de um scorecard, mas tem

uma importância crucial e deve ser encarado com um enorme grau de complexidade. O

desempenho e satisfação na implementação de um BSC está intimamente ligada ao quanto

os funcionários envolvidos no processo colaborarão para o sucesso do mesmo. A única

forma encontrada para garantir esse envolvimento é através das recompensas,

principalmente de cunho salarial. Deve-se analisar miticulosamente cada departamento da

instituição, e promover campanhas de aumento salarial mediante metas cumpridas, trazendo

a concentração e inteligência do funcionário para dentro da instituição, transformando este

indivíduo em peça fundamental na construção do planejamento pré definido.

Identificação das iniciativas estratégicas

Após estabelecidas todas as metas, mobilizada toda a organização em prol da

execução do planejamento, é hora de medir se o trabalho realizado está de acordo com as

ambiciosas metas já propostas. O Balanced Scorecard indica uma série de medidas que

podem ser tomadas para constante verificação do processo interno de execução das

estratégias. Lista-se os principais passos abaixo:

Programa das “medidas que faltam”

Programas de melhoria contínua relacionados a um indicador de velocidade de

mudança

Programa das “medidas que faltam”:

Dados indicam que não existem dados para, pelo menos, 20% das medidas

constantes do scorecard .( KAPLAN ; NORTON, 1997 p.241). Se não existe medida, não

existe forma de gerenciar. A partir deste princípio, recomenda-se a utilização de

procedimentos para buscar medidas nos processos internos que faltam, e que são peça

chave na construção do planejamento. A análise a fundo de cada departamento, bem como

o feedback dado pelos próprios funcionários, ajuda a gerência a preencher as lacunas que

ainda faltam para o planejamento funcionar perfeitamente.

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Programas de melhoria contínua relacionados a um indicador de velocidade de

mudança:

Como o próprio nome já diz, esta ferramenta depende de fatores que indicam a

velocidade das mudanças, principalmente do mercado, perante os produtos/serviços

oferecidos pela organização. A prática nos mostra que a utilização de alguns índices de

satisfação dos clientes, taxa de acidentes, percentual de defeitos iniciais, podem ajudar na

quantifiação de problemas, e na evolução dos mesmos em relação ao tempo. Desse modo,

controla-se de maneira eficaz o grau de evolução necessária por parte da organização, para

manter (ou reduzir) os fatores que levam a perca de desempenho e consecutivo

desequilíbrio no desempenho da empresa.

Analisando de maneira coesa e profunda cada passo na implementação de uma

estratégia, reduz-se ao máximo o risco desta mesma estratégia não alcançar seus resultados

esperados. É imprecindível acompanhar e revisar as ações que estão sendo feitas,

acertando-as de acordo com o planejamento pré determinado. Desta maneira, a execução de

estratégias de longo prazo se tornam possíveis e extremamente lineares, levando em

consideração fatores internos (gerenciais, estruturais, de aprendizado dos colaboradores)

bem como fatores externos (flutuação do mercado, análise da concorrência, etc.)

Principais erros e dificuldades na implementação do Balanced Scorecard

Qualquer implantação de novos métodos gerenciais deve levar em consideração que:

1) o esforço do gestor é um recurso limitado; 2) há vários projetos e iniciativas que

competem pelo tempo do gestor; 3) o gestor faz escolhas e prioriza essas iniciativas com

base no esforço exigido percebido e na recompensa esperada percebida (dado a melhora de

desempenho); e, 4) as percepções do gestor mudam ao longo do tempo, com a experiência.

Segue-se, então, que: 1) se o projeto exigir prioridade e esforço acima da disponibilidade

total, será encerrado; 2) se a expectativa de benefício de um projeto se reduzir, a sua

prioridade também se reduzirá; 3) se a expectativa em relação ao esforço exigido em um

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projeto aumentar, sua prioridade cairá; e, 4) no longo prazo, os benefícios esperados e os

alcançados se convergirão.

Ao se iniciar um processo de mudança, é preciso levar em consideração o perfil da

organização e de seu dirigente. Sua tipologia de executivos e a sua teoria de evolução da

empresa contribuem para a compreensão de que nem sempre se deve implantar um

Balanced Scorecard.

Não adianta implantar o Balanced Scorecard antes que a organização esteja madura. A

empresa precisa estar culturalmente preparada, ter como objetivo aquilo em que pode ser

ajudada pelo Balanced Scorecard, que não é um conceito apropriado para empresas cujo

foco está no corte de custos e sobrevivência de curto prazo; é um conceito adequado para

gerir a estratégia e o crescimento de longo prazo.

Assim, o primeiro erro é implantá-lo sem uma definição clara e prévia da estratégia. Defini-

la, ou alterá-la, ao longo da implantação conduz ao fracasso. O scorecard não é útil para

definir e sim para implementar os objetivos estratégicos. O segundo erro é implantá-lo sem

o absoluto comprometimento da alta administração e dos gerentes de linha. Sem tal

comprometimento, o resultado será um arremedo de ação gerencial. O terceiro erro é

implantá-lo para obter um controle extra de cima para baixo. Tal tentativa só gerará uma

forte reação contrária das pessoas. Não basta que a alta administração esteja motivada, é

preciso que a empresa como um todo entenda as vantagens e a necessidade de implementar

o Balanced Scorecard.

O quarto erro é implantar um projeto padronizado pois, cada organização tem que ter a sua

estratégia própria. O mesmo Balanced Scorecard não deverá servir para duas empresas no

mesmo segmento, do mesmo tamanho, porque as pessoas que integram essas empresas são

diferentes e terão diferentes reações, qualificações, percepções da realidade, combinações

de recursos diferentes etc.

Outro conjunto de erros tem sua origem na subestimação do Balanced Scorecard.

Algumas empresas podem se deixar enganar pela simplicidade da idéia. É preciso, no

entanto, ter presente que o poder de transformação é ampliado pela simplicidade. O

Balanced Scorecard é uma idéia simples mas poderosa, que pode produzir grandes

mudanças nas organizações.

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O erro consiste em subestimar as necessidades de treinamento e comunicação exigidas,

subestimar os custos e a carga extra de trabalho administrativo dos períodos de divulgação

dos scorecards periódicos. A coleta de informações para o scorecard é mais tempo-

intensiva do que se imagina. Descobrir isso tardiamente pode levar à desistência ou ao uso

deficiente do Balanced Scorecard.

Em suma, para o Balanced Scorecard ser implantado com sucesso é preciso cuidar para não

incorrer no erros relacionados.

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Caso 1 : Shell Brasil

A Shell Brasil é uma divisão da Shell Oil Products Latin América (SOPLA). A SOPLA

produz e comercializa produtos de petróleo, incluindo atividades de refino, produção de

lubrificantes, venda no varejo e vendas comerciais (para firmas). A SOPLA é uma parte do

grupo Shell que atua, através de 29 empresas, em 41 países, da Argentina ao México,

incluindo, também, países do Caribe.

O BSC da Shell Brasil é um desdobramento do BSC da SOPLA que, por sua vez, é um

desdobramento do BSC da divisão de produtos do petróleo, uma das grandes divisões da

Shell International. Estes BSCs têm cinco perspectivas, ‘resultados econômicos’ (ROACE

– retorno sobre o capital médio empregado -, ROACE normalizado e posição competitiva),

‘pessoas’, ‘clientes’, ‘ações chave’ e ‘desenvolvimento sustentável’. ‘Resultados

econômicos’ é o termo usado para a perspectiva financeira, ‘ações chave’ para a

perspectiva dos processos internos e ‘pessoas’ para aprendizado e crescimento. O resultado

sintético da Shell Brasil é um índice agregado, cujo valor varia entre 0 e 2,

dependendo dos níveis em que são alcançadas as diversas metas por perspectiva. Para fins

de cálculo deste índice de metas, há dois grandes grupos de indicadores: o dos resultados

econômicos, que pesa 60% no índice, e o das demais perspectivas, cada uma com um peso

de 10%. Em 2002, a Shell Brasil alcançou o índice final 1,44, um valor muito bom, pois

ficou acima do alvo pré-estabelecido.

Há BSCs para níveis organizacionais inferiores, chegando ao nível individual. Estes não

seguem a mesma composição. O BSC de um executivo de recursos humanos, por exemplo,

é mais intensivo em metas relacionadas com Pessoas e influencia mais as metas desta

perspectiva. Por exemplo, a Shell se preocupa em aumentar a diversidade na força de

trabalho. Isto implica em ampliar, paulatinamente, a participação do sexo feminino nas

posições executivas. As metas atuais são de no mínimo 10% de mulheres, entre os gerentes

senior, 19% de mulheres, nos cargos de supervisão, e 50% de mulheres na identificação de

potenciais executivos. No BSC do executivo de RH, a perspectiva Desenvolvimento

Sustentável tem, proporcionalmente, mais metas ligadas à saúde. Por exemplo, atuar na

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análise e implantação do pacote de benefícios para os funcionários, aumento da qualidade

de vida dos funcionários, etc.

Os indicadores e metas têm grande influência na gestão. Em particular, a participação dos

funcionários nos resultados depende de uma média ponderada do grau em que as metas pré-

estabelecidas, do negócio e global, são alcançadas. A fórmula de cálculo da participação

dos funcionários nos resultados é: salário X (base percentual de participação por grupo de

funcionários) X (índice de cumprimento das metas individuais) X (índice de cumprimento

das metas do negócio). O índice individual varia como o índice do negócio, entre 0 e 2.

Assim, dada por exemplo uma base de 8%, um funcionário perfeito teria ganho, no ano

passado, 0,08 X 2,0 X 1,44 = 23,04% do salário anual a título de participação nos

resultados.

A vinculação da participação nos resultados ao cumprimento de metas visa aumentar o

comprometimento dos funcionários com a empresa. O impacto das metas ao nível do

negócio e ao nível SOPLA, nas remunerações individuais, procura enfatizar a importância

dos resultados coletivos.

O grande desafio do modelo é o alinhamento entre os BSCs. Por exemplo, hipoteticamente

poderia acontecer que grande parte dos funcionários obtivesse resultados acima do alvo, em

suas avaliações individuais, e o negócio alcançasse apenas um resultado modesto, no alvo

ou abaixo.

Para os entrevistados, as vantagens do processo são o conhecimento que ele dá às pessoas

sobre o que se espera delas, o maior alinhamento e foco em resultados e a implantação de

uma nova forma de trabalho, diferente da tradicional, onde impera a mentalidade

financeira. O novo processo provoca uma mudança cultural, que não tem volta para a

situação anterior.

Uma outra vantagem, associada às anteriormente mencionadas, é a adoção de outros

objetivos, simultâneos aos financeiros. Como visto, na Shell, o índice de resultado do

negócio e, também, os índices individuais, em média, são formados, em 10%, por

resultados de variáveis de desenvolvimento sustentado.

A orientação quanto à proteção ao meio ambiente advém do departamento de HSE

(health,safety, security, environment), diretamente ligado à presidência. “Atuando em nível

consultivo e normativo, a gerência se dedica basicamente, além da assessoria, à divulgação

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das diretrizes, conscientização, acompanhamento de projetos, auditorias e treinamento... O

Gerenciamento Ambiental é auxiliado pelos ‘Pontos Focais de Meio Ambiente’, específicos

para cada Unidade Operacional ou Mercado. Eles atuam como centralizadores locais para

todos os assuntos relacionados ao meio ambiente. Vale ressaltar que os Pontos Focais

fazem parte da linha de Supervisão e não estão hierarquicamente subordinados à Gerência

de Meio Ambiente. Este departamento usa um novo sistema de gerenciamento integrado de

saúde, segurança, meio ambiente e segurança patrimonial (denominado HSE-MS), que

começou a ser implementado no Brasil em 1999. O HSE-MS é um sistema estruturado, que

gerencia todas essas questões como parte da estratégia do negócio e em conformidade com

a legislação.

O ciclo gerencial é anual. Como visto acima, os indicadores e metas referentes ao HSE

aparecem como uma perspectiva diferente, incorporada em todos os BSC, desde o BSC ao

nível global até o BSC ao nível individual. Ao nível do BSC da SOPLA, as metas de HSE

são as seguintes:

__Programa Minimum Health Management Standard (composto por oito aspectos

diferentes);

__Incidentes fatais (meta = 0);

__Lost Time Injury Frequency (acidentes, termos de horas paradas, por milhão de horas

trabalhadas);

__Auditoria ambiental;

__Plano para melhorar sistema de contabilidade ambiental;

__Meio ambiente (derramamento);

__Índice de consumo energético;

__Implantação.

Essas são as metas globais, ao nível da SOPLA. Essas metas têm pesos diferentes, de

acordo com a importância que a empresa dá a cada item. Cada negócio tem que aplicar

essas metas.

Os diferentes negócios podem modificar as metas globais, mas não podem diminuir seus

pesos. De forma análoga, como visto, as metas ao nível dos negócios são desmembradas

para o nível individual e o peso das metas relativas a HSE representa, em média, 10% do

peso total.

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A implantação deste sistema não ocorreu sem problemas. Por exemplo, alguns grupos de

funcionários, como o pessoal de vendas, resistiram à idéia de que seu trabalho tem

influência na questão ambiental. Mas, agora, eles têm que preencher uma planilha sobre a

situação dos postos (um check list). A planilha procura verificar se o posto é uma operação

segura, perguntando questões sobre a coleta do óleo usado, descarte de resíduos, limpeza da

caixa reparadora, existência de fios desencapados etc.

Atualmente, o sistema está implantado e sua filosofia é bem aceita pelos funcionários.

Segundo um dos entrevistados, o bom resultado de 2002, quando o desempenho da Shell

superou o dos seus concorrentes, pode ser creditado, em parte, ao novo sistema de gestão,

que faz com que as pessoas trabalhem mais focadas nos resultados.

Análise do Caso 1

O caso faz uma descrição da inserção da gestão ambiental no BSC. Na medida em que a

gestão ambiental é uma atividade estratégica para a firma, o direcionamento que ela procura

imprimir aos negócios deve ser representado no BSC. Para isto, o caso apresenta diferentes

formas de inserção de indicadores ambientais no BSC. Entre as opções, consideramos que a

distribuição de indicadores ambientais pelas quatro perspectivas ou o ‘esverdeamento’ de

indicadores originariamente não ambientais é a mais interessante, em contraste com a

alternativa de uma perspectiva exclusiva para o meio ambiente (nenhuma destas duas

alternativas se opõe à formulação de um BSC para o departamento de meio ambiente).

Entretanto, uma perspectiva isolada para o meio ambiente pode ser útil em uma

organização na qual está ocorrendo uma mudança cultural, que amplia o espaço para a

questão ambiental.

Este parece ser o caso da Shell Brasil. A firma tem uma perspectiva isolada para o meio

ambiente, sinalizando a relevância da questão para a administração. Mas a função de gestão

ambiental já está distribuída pela empresa. Portanto, acreditamos que, no futuro, seria útil

uma modificação do seu BSC, com a difusão dos indicadores ambientais pelas demais

perspectivas, consolidando o processo de mudança.

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Caso 2 : STJ

O Superior Tribunal de Justiça (STJ), situado em Brasília – DF foi criado pela Constituição

Federal de 1988 com a finalidade de preservar a uniformidade da interpretação das leis

federais em todo o território brasileiro. Com o objetivo de alcançar sua missão institucional,

adotou uma filosofia de Gerenciamento para a Qualidade que visa direcionar suas ações

para a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos, proporcionando uma justiça

célere, acessível e efetiva.

O STJ obteve a certificação ISO 9001:2000 em 03 (três) unidades. A primeira foi obtida na

Secretaria Judiciária com o escopo autuação, classificação e distribuição dos processos

originários. A segunda, no Gabinete do Ministro-Diretor da Revista com o escopo

elaboração das publicações oficiais do Superior Tribunal de Justiça.

A terceira, no Gabinete do Ministro José Arnaldo da Fonseca, com o escopo análise e

julgamento dos processos originários. Cabe ressaltar que está em processo de implantação,

Sistema de Gestão da Qualidade na Secretaria de Tecnologia da Informação e das

Comunicações.

Metodologia aplicada

Foi utilizado o sistema gerencial denominado Balanced Scorecard – BSC, no alinhamento

de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, de forma que as Unidades atuem de maneira

coordenada,com visão estratégica definida.

Por meio da monitoração dos indicadores, as lideranças permanecem informadas sobre os

resultados alcançados e sobre a necessidade de serem realizados ajustes na trajetória

inicialmente proposta.

A monitoração do desempenho focalizou aspectos críticos, considerando as seguintes

perspectivas:

Sociedade – direcionamento das ações para atender as necessidades e expectativas dos

usuários de serviços do STJ.

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Processos Internos – priorização dos processos de trabalho relevantes e sensíveis, visando à

melhoria constante.

Aprendizado e Crescimento – promoção do desenvolvimento das pessoas, da infra-estrutura

de recursos, da tecnologia e do conhecimento.

Orçamento – destinação prioritária dos recursos orçamentários e financeiros para realização

dos objetivos e ações estratégicos.

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma gestão equilibrada do

desempenho organizacional.

Cenários

Os cenários, externo (ameaças e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos) são

referenciais obrigatórios na formulação do Plano de Gestão, de modo a considerar os

fatores intervenientes que impactam positiva e negativamente o funcionamento da

organização, o cumprimento da missão institucional, a conformidade da visão de futuro e o

alcance dos resultados pretendidos.

Cenário Externo

A dinâmica do ambiente em que se insere o Tribunal traduz-se em ameaças, que são as

situações que podem colocá-lo em risco, e oportunidades, que podem ser aproveitadas para

impulsionar o seu desenvolvimento.São consideradas ameaças ao desenvolvimento das

atividades no STJ: a legislação processual desatualizada e ensejadora de inúmeros recursos

protelatórios; a delonga da reforma do Judiciário; as reformas previdenciária e tributária,

que devem causar expressivo aumento na demanda de processos; a escassez de recursos e

os cortes orçamentários; o descrédito do Judiciário perante a sociedade (cidadãos mais

exigentes, insatisfeitos e mal informados sobre o Poder Judiciário); a morosidade na

tramitação dos processos em outras instâncias e o excesso de recursos interpostos pelo

Executivo contra as decisões judiciais.

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Representam oportunidades para o desenvolvimento do STJ: a abertura para intercâmbios;

a possibilidade de parcerias com instituições de excelência; a tendência à integração de

sistemas informatizados e à uniformização de procedimentos no Judiciário; a reforma

processual; o Pacto de Estado em favor de um Judiciário mais rápido e republicano firmado

pelos chefes dos Poderes da República; o advento do Conselho Nacional de Justiça; a

criação da Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados; a boa imagem

perante os advogados que utilizam os serviços do STJ; a posição de destaque do STJ no

processo de modernização do Judiciário; e a constante preocupação dos magistrados com a

opinião pública.

Cenário Interno

O cenário interno foi traçado com base na Pesquisa de Clima Organizacional, realizada em

outubro de 2005, com a finalidade de colocar em evidência as qualidades e falhas da

Secretaria do Tribunal no que diz respeito às perspectivas de comunicação, gestão de

processos, liderança, recursos e condições ambientais, relacionamento, satisfação/

motivação dos colaboradores e visão sistêmica da organização.

Com relação aos pontos fortes (variáveis internas e controláveis que propiciam uma

condição favorável à organização) constatou-se que o STJ é um bom lugar para se

trabalhar, tendo em vista a quantidade adequada dos recursos materiais disponibilizados e a

alta qualificação dos servidores, que possuem bom conhecimento das suas tarefas e

compreendem a finalidade da sua unidade de trabalho, gerando confiança da chefia em seus

colaboradores. Outro fator importante a ser considerado é o foco no cliente, haja vista a

preocupação constante em atender aos usuários com qualidade e agilidade.

Dentre os pontos fracos (variáveis internas e controláveis que representam uma situação

desfavorável para o desenvolvimento organizacional), destacam-se a pouca integração e a

comunicação, algumas vezes não eficaz, entre as diversas unidades do Tribunal. A falta de

uma avaliação mais objetiva dos produtos e serviços por meio de indicadores e metas de

desempenho e a pouca oportunidade de crescimento na carreira também foram fatores

enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim, identificou-se insatisfação com o

mobiliário e inadequação do espaço físico em grande parte das unidades de trabalho.

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Há que se destacar, ainda, a necessidade de reorganizar os processos de trabalho,

redimensionar as equipes setoriais e desenvolver parcerias para disseminação das melhores

práticas.

Missão

A missão determina o propósito institucional, expressando a sua razão de ser e

identificando o alcance de suas ações em termos de serviços e clientes.

A missão do STJ está assim definida:

Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal, assegurando

uniformidade na interpretação das normas infraconstitucionais e oferecendo ao

jurisdicionado uma prestação acessível, rápida e efetiva.

A Visão

A visão de futuro expressa a situação desejada para a organização e seu contexto de atuação

em longo prazo. Resulta em conquistas estratégicas de grande valor para a melhoria do

desempenho institucional.

A visão definida para o STJ é:

Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justiça acessível, rápida e

efetiva.

Conceitos:

Modelo – Tribunal de referência, exemplo para outros órgãos do Poder Judiciário.

Acessibilidade – facilidade de acesso às pessoas, serviços e informações.

Rapidez – presteza na entrega dos serviços e brevidade no trâmite processual.

Efetividade – atendimento real às demandas da sociedade e satisfação dos jurisdicionados.

Valores Institucionais

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Os valores explicitam as crenças e convicções que orientam o comportamento das pessoas e

que devem ser defendidas pelo órgão, permeando todas as suas atividades e relações.

Os valores definidos para o STJ são:

Auto-desenvolvimento – Preocupar-se constantemente com o aprendizado de novos

conhecimentos.

Comprometimento – Atuar com dedicação, empenho e envolvimento em suas atividades.

Cooperação – Trabalhar em equipe, compartilhando responsabilidades e resultados.

Ética – Agir com honestidade e integridade em todas as suas ações e relações.

Inovação – Propor e implementar novas soluções.

Orgulho Institucional – Sentir-se satisfeito em pertencer à instituição.

Presteza – Entregar resultados com rapidez e qualidade.

Transparência – Praticar atos com visibilidade plena no desempenho de suas atribuições.

Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos são os sinalizadores dos pontos de atuação em que o êxito é

fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro.

Os objetivos definidos para o STJ são:

Oferecer serviços com qualidade – trabalhar com o foco no cidadão, executando as

atividades com eficiência, eficácia e efetividade e buscando a melhoria contínua do

desempenho.

Ampliar a responsabilidade sócio -ambiental – atuar para a garantia da cidadania e para a

gestão ambiental, por meio de ações educativas, de inclusão social e de práticas

ecoeficientes.

Elevar a produção de julgados – aumentar o número de julgados do STJ para atender

melhor à demanda da sociedade.

Acelerar o trâmite processual – reduzir o tempo de tramitação dos processos no STJ.

Manter em patamares elevados o conceito do Tribunal perante a sociedade – melhorar a

imagem institucional, por meio de comunicação objetiva, clara e acessível.

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Contribuir para a modernização do judiciário – investir em novos conhecimentos e recursos

tecnológicos e desenvolver ações conjuntas com outros órgãos e instituições, para a

reforma, expansão e modernização do judiciário.

Melhorar o clima organizacional – aumentar a satisfação dos servidores quanto à gestão de

processos, aos recursos e condições ambientais, à comunicação interna, à liderança, à

motivação, à visão sistêmica e ao relacionamento.

Desenvolver competências – qualificar servidores e gestores para melhor desempenho de

suas atribuições, com vistas ao cumprimento das metas institucionais, e para assumirem

encargos de maior complexidade e responsabilidade.

Assegurar e gerir recursos orçamentários e financeiros – garantir os recursos de custeio e

investimento indispensáveis ao funcionamento do Tribunal e ao cumprimento de objetivos

e metas estabelecidos, observando em sua execução os princípios norteadores da gestão

pública.

Modelo de Gestão

A administração do STJ atuará de modo estratégico e empreendedor.

Ações estruturantes e sinérgicas deverão ensejar a construção de novos paradigmas, a

agregação de valores, a relevância, a qualidade, a cultura da eficiência e a disseminação de

práticas bem-sucedidas de gestão. O estilo gerencial será firme, aberto, participativo e

interativo.

Dever-se-á aproveitar o patrimônio intelectual interno e capitalizar contribuições externas

relevantes, de modo responsável, transparente e ético, de forma que a gestão se caracterize

por ações pró-ativas e decisões tempestivas, com foco centrado nos resultados e na

satisfação de jurisdicionados e usuários, a par da correta aplicação dos recursos públicos.

Metas

As metas representam os resultados a serem alcançados pelo tribunal para atingir os

objetivos propostos. Elas permitem um melhor controle do desempenho da instituição, pois

são observáveis, contêm prazos de execução e são quantificadas por meio de indicadores.

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Os indicadores de desempenho descrevem o que será medido, contemplando as dimensões

eficiência, eficácia ou efetividade.

Para concretizar o Plano de Gestão do STJ, cumprindo os objetivos e permitindo o alcance

das metas, a administração propôs ações e/ ou projetos estratégicos de curto, médio e longo

prazos.

Análise do caso 2

O caso faz uma descrição da inserção do setor público no BSC. Como vimos, o BSC não

funciona como um ajustamento imediato a toda a organização.

O setor público tradicionalmente guiado pela imensidão de normas legais, pressionado pela

escassez de recursos financeiros, está hoje colocado perante a necessidade urgente de

adotar novos instrumentos de gestão. As preocupações de gestão estão freqüentemente mais

associadas aos riscos de não cumprimento das normas legais do que aos critérios de gestão

objetiva e racional.

Assim, se o BSC for aplicado com ambição num conjunto significativo de serviços pode

constituir um fator poderoso de mudança em direção ao aumento da satisfação dos clientes

sem obrigar ao aumento de recursos financeiros.

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Conclusão

Como vimos, o BSC suporta a implementação da estratégia e a monitorização da sua

execução a todos os níveis da organização. Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os

indicadores com a estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das

diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos

estratégicos e das metas a atingir.

O BSC, integrando indicadores financeiros e não financeiros - Cliente, Processos Internos e

Inovação -, garante também uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas críticas

do negócio.

Através do BSC, a alta direção dispõe de uma visão compreensiva e integrada do

desempenho e de um processo contínuo de avaliação e atualização da estratégia da

empresa. O BSC constitui, ainda, um facilitador da comunicação e compreensão da visão e

objetivos estratégicos ao universo de colaboradores.

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Bibliografia

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Pedro, José Maria. O Balanced Scorecard (BSC) no Sector Público

Júnior, Heles Soares; Prochnik, Victor. EXPERIÊNCIAS COMPARADAS DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO BRASIL. Rio de Janeiro

ROCHA, JOSÉILTON SILVEIRA DA; SELIG, PAULO MAURICIO. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. Salvador

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