Treinamento Elaboração e Gerenciamento de Projetos · Project Management Body of Knowledge,2000. Treinamento em Gerenciamento de Projetos 6 ... do projeto por não termos informações

Treinamento

Elaboração e

Gerenciamento de Projetos

Treinamento em Gerenciamento de Projetos 2

Tribunal de Justiça de Mato Grosso do Sul - Assessoria de Planejamento

Coordenadoria de Racionalização e Projetos Estratégicos

Sumário

Capítulo 1 – Introdução _________________________________________ 5

1.1 O que é um Projeto? ___________________________________________ 5

1.2 O Que é Gerenciamento de Projetos ______________________________ 6

Stakeholders do Projeto _____________________________________________ 7

1.3 Relação de gerenciamento de projetos com outras disciplinas de

gerenciamento _____________________________________________________ 7

1.4 Programas _____________________________________________________ 8

1.5 Subprojetos ____________________________________________________ 8

Capítulo 2 – Contexto de Gerenciamento de Projetos ________________ 9

O ciclo de vida do Projeto ____________________________________________ 9

Características do ciclo de vida do projeto ______________________________ 9

Fases de um Projeto _______________________________________________ 10

Modelo Geral do Gerenciamento de Projetos ___________________________ 11

Iniciação _________________________________________________________ 13

Termo de Abertura _______________________________________________________ 13

Escopo na Definição de Projeto _____________________________________________ 13

Planejamento _____________________________________________________ 14

Plano de Projeto _________________________________________________________ 14

EAP – Estrutura Analítica do Projeto _________________________________________ 14

Execução ________________________________________________________ 15

Monitoramento e Controle __________________________________________ 16

Relatório de Acompanhamento _____________________________________________ 16

Solicitação de Mudança ___________________________________________________ 16

Encerramento _____________________________________________________ 17

Capítulo 3 - Metodologia de Gestão de Projetos do TJMS ____________ 18

Fluxograma da Metodologia _________________________________________ 19

Fase de iniciação - Início do Projeto __________________________________ 20

Visão Geral _____________________________________________________________ 20

Descrição das Etapas ____________________________________________________ 20

Elaboração do Termo de Abertura ___________________________________________ 20

Validação do Termo de Abertura conforme metodologia de gerenciamento de Projetos. 21

Validação do Termo de Abertura do Projeto conforme o planejamento estratégico. ____ 22

Aprovação Definitiva do Termo de Abertura ___________________________________ 22

Termo de Abertura aprovado para formalização do projeto _______________________ 22

Fluxograma da Fase de Iniciação ___________________________________________ 23

Fase de Planejamento do Projeto _____________________________________ 24




Visão Geral _____________________________________________________________ 24


Elaboração do Plano do Projeto (PP) ________________________________________ 24

Análise do PP conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projeto _______________ 25

Aprovação do Plano de Projetos ____________________________________________ 25

Início da Execução do Projeto ______________________________________________ 25

Fluxograma da Fase de Planejamento _______________________________________ 26

Fase de Execução do Projeto ________________________________________ 27

Visão Geral _____________________________________________________________ 27


Execução do Plano de Projeto ______________________________________________ 27

Entrega de produto ou serviço ______________________________________________ 27

Reuniões Periódicas com o PMO ___________________________________________ 27

Fluxograma da Fase de Execução___________________________________________ 28

Fase de Monitoramento e Controle com ênfase em Solicitações de Mudança 29

Visão Geral _____________________________________________________________ 29


Análise das Mudanças ____________________________________________________ 29

Aprovação de Implementação de Mudança ____________________________________ 29

Registro das Mudanças ___________________________________________________ 30

Fluxograma da Fase de Monitoramento e Controle com ênfase em Solicitações de

Mudança _______________________________________________________________ 31

Fase de Encerramento do Projeto ____________________________________ 32

Visão Geral _____________________________________________________________ 32


Elaboração do Termo de Encerramento do Projeto - TE __________________________ 32

Avaliação do Termo de Encerramento do Projeto _______________________________ 33

Compilação das Lições Aprendidas __________________________________________ 33

Fluxograma da Fase de Encerramento _______________________________________ 34

FORMULÁRIOS ___________________________________________________ 35

Formulário I – Árvore de Problemas _________________________________________ 35

Formulário II – Árvore de Objetivos __________________________________________ 36

Formulário III – Termo de Abertura __________________________________________ 37

Formulário IV – Plano de Projeto ____________________________________________ 39

Formulário V - Formulário de Solicitação de Mudança ___________________________ 43

Formulário VI – Termo de Encerramento ______________________________________ 44

Formulário VII – Relatório de Acompanhamento ________________________________ 45

Capítulo 4 - Escritório de Projetos _______________________________ 46

Trabalho por projeto como estratégia organizacional ____________________ 46

Sistema de planejamento e gestão ___________________________________ 46

Metodologia de Gestão de Projetos do TJMS ___________________________ 47

O Plano Estratégico ________________________________________________ 47

Contribuição da Gestão de Projetos __________________________________ 47

Transparência ___________________________________________________________ 47

Aprendizado ____________________________________________________________ 47

Tempestividade _________________________________________________________ 48

Controle Gerencial _______________________________________________________ 48




Otimização de Recursos __________________________________________________ 48

Aumento da Maturidade em Gestão de Projetos ________________________________ 48

Redução dos Riscos em Projetos ___________________________________________ 49

Qualidade do Produto Entregue _____________________________________________ 49

Aplicativos para Gestão de Projeto: WPro _____________________________ 49

Equipe de Acompanhamento de Projetos ______________________________ 49

Vinculação da Equipe de Acompanhamento de Projetos no TJMS _________________ 49

Competências do Escritório de Projetos ______________________________________ 50

Responsabilidade da Equipe de Acompanhamento de Projetos ____________________ 51

Parcerias da Equipe de Acompanhamento de Projetos __________________________ 51

Gestor de Projeto __________________________________________________ 51




Capítulo 1 – Introdução

1.1 O que é um Projeto?

É importante lembrar que, os trabalhos executados pelas empresas e organizações têm o objetivo de atender às necessidades da sociedade. Esses trabalhos são resultados de serviços repetitivos e continuados e de serviços únicos e temporários. Os serviços repetitivos podem ser chamados de processos e os serviços únicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos. Não se pretendendo apenas à essa classificação, os processos possuem características comuns e bem evidentes. Eles são executados por funcionários, possuem recursos limitados, devem ser planejados, executados, acompanhados e controlados. Os projetos, objeto deste tema, são diferentes dos processos porque, pela suas características, possuem um tempo limitado, e são únicos nos seus resultados. Detalhando um pouco mais esse conceito: - Temporário e Único – Os projetos são finitos ou temporários, têm inicio, meio e fim bem definidos e também são únicos, por mais semelhanças que existam entre os projetos, cada um tem as suas características próprias. - Administrado e Executado por Pessoas – Desde sua concepção até os trabalhos de encerramento do projeto as pessoas são o pilar de sustentação. São elas que identificam a necessidade de sua existência, o gerenciam e o executam. - Visa Atingir Objetivos e Metas Pré-Estabelecidos – Geralmente os projetos surgem para sanar algum problema ou para aproveitar uma oportunidade de

Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Project Management Body of Knowledge,2000




negócios. Os objetivos e metas que desejamos alcançar com a realização do projeto devem estar bem claros e alinhados ao plano estratégico da empresa. - Seqüência Temporal Lógica e Factível – Para realizarmos um projeto devemos estabelecer os passos que devemos seguir e definir os prazos para realização dessas etapas. Esses prazos devem ser alcançáveis para que se possa viabilizar o projeto. - Limitado pelos critérios de tempo, custo, qualidade e recursos – Para realizarmos um projeto, com certeza teremos premissas e restrições.

As restrições de tempo, custo, qualidade e recurso, determinarão os

limites do nosso projeto. São limitações impostas interna ou externamente ao projeto.

Premissas são hipóteses; algo que se assume como verdadeiro no início do projeto por não termos informações suficientes. Em geral, premissas

geram riscos que devem ser considerados no projeto.

Projeto Processo Desenvolvimento de um produto novo no mercado.

Fabricação desse produto em larga escala para distribuição nacional.

Elaborar uma nova estrutura no organograma da empresa.

Administrar a empresa através das novas fundações organizacionais.

Projetar um foguete telecomandado para colocar satélites espaciais.

Fabricar os componentes desse foguete para um programa de 20 lançamentos consecutivos.

Desenvolver um curso voltado para a capacitação em gerência de projetos.

Aplicar continuamente, aperfeiçoando-o ciclicamente durante as suas aplicações.

1.2 O Que é Gerenciamento de Projetos

Se os projetos são esforços temporários e coordenados, temos que aplicar técnicas e ferramentas para acompanhar e garantir o cumprimento dos objetivos. Então podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos:

É o conjunto de habilidades, ferramentas é técnicas para o

planejamento, execução e controle de projetos.




O Gerenciamento de Projetos acabou se tornando uma disciplina essencial para a condução de projetos nas mais diversas áreas do conhecimento humano, tendo instrumentos exclusivos mais aplicáveis a praticamente todos os tipos de projeto.

Stakeholders do Projeto

São as pessoas ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou têm

interesse no projeto. Podem afetar o projeto e seu resultado POSITIVAMENTE ou

NEGATIVAMENTE.

Exemplos: Gerente de projeto, equipe, cliente, patrocinador, concorrentes,etc.

1.3 Relação de gerenciamento de projetos com outras

disciplinas de gerenciamento

O gerenciamento inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento financeiro;

Compras e Aquisições;

Vendas e Marketing;

Contratos e legislação comercial;

Fabricação e Distribuição;

Logística e cadeia de abastecimento;

Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional;

Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira;

Práticas de saúde e segurança;

Tecnologia da Informação.

O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e muitas vezes são essenciais para o gerente de projetos. Em qualquer projeto específico, talvez seja necessária habilidade em




diversas áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão documentadas na literatura sobre gerenciamento geral e sua aplicação é fundamental a mesma em um projeto.

1.4 Programas

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenados para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo os projetos distintos no programa. Por exemplo:

O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o

design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor,

interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem.

1.5 Subprojetos

Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de uma unidade funcional na organização executora. Por exemplo:

Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no ciclo de vida do

projeto.




Capítulo 2 – Contexto de Gerenciamento de Projetos

O ciclo de vida do Projeto

A única certeza que todos nós temos na vida é de que um dia morreremos ou finalizaremos nossa missão aqui na terra. Mas durante esse tempo que passamos aqui, desenvolvemos habilidades, realizamos obras e construímos famílias. Cada ser humano desenvolve suas habilidades e conduz sua vida de uma forma característica, relacionado aos seus anseios e expectativas. Nesse ponto os projetos se parecem muito com os seres humanos. Por serem finitos, eles também nascem, crescem, desenvolvem-se e acabam.

Características do ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços com um projeto separado. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);

Quando as entregas devem ser geradas em casa fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;

Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto);

Como controlar e aprovar cada fase.

A maioria dos ciclos do projeto compartilha diversas características comuns:

As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informação técnicas ou de energia de componentes técnicos.

Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. A figura 2.1 ilustra esse padrão.




Fases de um Projeto

As fases do ciclo de vida de um projeto estão relacionadas com as características específicas daquele projeto. A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como um ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. Para realizarmos um projeto é necessário executar uma série de processos divididos em áreas de conhecimento específicas. O foco do gerenciamento de projetos é a integração das áreas de conhecimento nos cinco grupos de processos definidos no PMBoK. Os cinco grupos de processo são: • Processos de Iniciação • Processos de Planejamento • Processos de Execução • Processos de Controle ou Planejamento e Controle • Processos de Encerramento




Modelo Geral do Gerenciamento de Projetos

Neste capítulo serão apresentados o modelo geral para o gerenciamento de projetos e alguns instrumentos de uso nas fases, áreas de Escopo, Tempo, Risco, Comunicação e Integração com enfoque especial.

Iniciação Fase em que a ideia do projeto se materializa, o projeto é formalizado, assim como o Gerente do projeto. Planejamento Fase em que todas as atividades e a estratégia de execução do projeto será definida. Execução Fase em que todas e somente as atividades planejadas são executadas. Monitoramento e Controle O monitoramento e controle dos projetos, ou simplesmente controle, faz parte do processo de gerenciamento de projetos. Não é uma fase, pois se trata de uma ação constante, e não de uma etapa do ciclo de vida de um projeto. Encerramento Fase em que é formalizado o fim do projeto. Existe uma regra na metodologia que estabelece que o último nível de trabalho deve ser de unidades de trabalho no máximo 80 horas, pois mais do que isso não fica gerenciável de fato.




Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e

controle Encerramento

Inte

gra

çã

o

1. Desenvolver o termo de abertura do

projeto

2. Desenvolver o plano do projeto

3. Orientar e gerenciar a

execução do projeto

4. Monitorar e controlar o trabalho

do projeto 5. Realizar o

controle integrado de mudanças

6. Encerrar o projeto ou fase

Es

co

po

1. Coletar os requisitos 2. Definir o escopo

3. Criar a EAP

4. Verificar o escopo

5. Controlar o escopo

Te

mp

o

1. Definir as atividades 2. Sequenciar as atividades 3. Estimar os recursos das

atividades 4. Estimar as durações das

atividades 5. Desenvolver o

cronograma

6. Controlar o cronograma

Cu

sto

s

1. Estimar os custos

2. Determinar o orçamento

3. Controlar os custos

Qu

ali

da

de

1. Planejar a qualidade

2. Realizar a garantia de qualidade

3. Realizar o controle da qualidade

Rec

urs

os

Hu

ma

no

s

1. Desenvolver o plano de

recursos humanos

2. Mobilizar a equipe do projeto 3. Desenvolver a equipe de projeto

4. Gerenciar a equipe do projeto

Co

mu

nic

aç

ão

1. Identificar as partes

interessadas 2. Planejar as comunicações

3. Distribuir as informações

4. Gerenciar as expectativas das

partes interessadas

5. Reportar o desempenho

Ris

co

s

1. Planejar o gerenciamento dos riscos

2. Identificar os riscos 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 4. Realizar a análise

quantitativa dos riscos 5. Planejar as respostas aos

riscos

6. Monitorar e controlar os riscos

Aq

uis

ição

1. Planejar as aquisições

2. Conduzir as aquisições

3. Administrar as aquisições

4. Encerrar as aquisições

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_integra%C3%A7%C3%A3o_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_integra%C3%A7%C3%A3o_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_do_escopo_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_do_escopo_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_tempo_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_tempo_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_custos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_custos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_da_qualidade_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_da_qualidade_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_comunica%C3%A7%C3%B5es_do_projeto&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_comunica%C3%A7%C3%B5es_do_projeto&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_riscos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_riscos_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_aquisi%C3%A7%C3%B5es_do_projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_aquisi%C3%A7%C3%B5es_do_projeto




Iniciação

Termo de Abertura

O termo de abertura é o documento que reconhece formalmente a existência do projeto. O termo de abertura deverá ser aprovado pelo comitê de gestão estratégica quando:

Tratar de projeto estratégico;

Necessitar de orçamento. O termo de abertura contem:

Dados Básicos: Nome do projeto, patrocinador, datas previstas de início e término, investimento e breve descrição.

Objetivo e Escopo.

Principais atividades e cronograma simplificado.

Possíveis riscos.

Escopo na Definição de Projeto

―um objetivo claro, definido e único‖ – Com estes termos, a definição de projeto referencia que o escopo do projeto deve estar suficientemente especificado e divulgado a todos os participantes de forma que tenda a zero a possibilidade de dúvidas quanto ao seu objetivo. É importante que o escopo seja de conhecimento de todos, esteja disponível para consulta e esteja formalmente escrito de forma que todos os envolvidos tenham a mesma percepção do conteúdo do projeto. Diferentes visões do mesmo escopo geralmente apontam para uma necessidade de melhora na descrição do mesmo.

“Fazer melhor, mais rápido, com qualidade e no menor custo”

Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho,

necessário para que o produto ou serviço objetivo do projeto seja entregue ao final.




Planejamento

Plano de Projeto

Chamamos de Plano de Projeto o

documento que apresenta, de forma

completa e organizada, toda a

concepção, fundamentação,

planejamento e meios de

acompanhamento e avaliação do

projeto, sendo a referência básica

para sua execução.

No TJMS utilizaremos a ferramenta

WPro para armazenar o Plano do

Projeto.

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Na fase de Planejamento é construída a EAP, que é uma poderosa ferramenta de comunicação. Claramente olhando o diagrama percebe-se o que faz parte e o que não faz parte do projeto. Essa técnica resulta em um diagrama que geralmente tem a aparência de um organograma. Pode também ser usado uma lista com sub-tópicos.

Construção

de

Uma casa

1. Projeto

Arquitetônico

2. Projeto de

Engenharia

3.Construção

do Imóvel

4. Construção

da Área de

Lazer




Para cada fase ou agrupamento de trabalho acima poderíamos quebrar mais. Por exemplo, o projeto arquitetônico poderia ser quebrado em: 1.1 – levantamento de necessidades com os futuros moradores; 1.2 – Desenho inicial ou desenho de opções; 1.3 – Escolha de opção ou solicitação de mudança; 1.4 – Desenho final; 1.5 – Aprovação. Para cada um desses tópicos poderíamos identificar a possibilidade de derivar outras atividades ou não. No exemplo no levantamento de necessidades poderíamos ter: 1.1.1 – Entrevista com os moradores; 1.1.2 – Mostra de outros modelos de projetos; 1.1.3 – Compilação de informações; 1.1.4 – Discussão com os moradores sobre entendimento de necessidades. A EAP final esclarece exatamente o que faz parte ou não do projeto. Por exemplo, a mudança de móveis da casa atual para a nova, o projeto de decoração e aquisição de novos móveis não faz parte desse projeto, bem como a compra do lote, que no nosso exemplo já está disponível.

Execução

Uma vez que o plano foi criado, o processo de execução do projeto autoriza o início do trabalho, gerenciando as aquisições, a qualidade, fazendo as reuniões do time de projeto e gerenciando conflitos de interesses dos stakeholders. Sempre de olho em todas essas variáveis, é papel do gerente do projeto trabalhar para que a equipe de execução do projeto sempre focalize o bem do projeto. Todos os projetos têm pelo menos uma ou mais restrições (fatores que podem atrapalhar o desempenho do projeto): tempo, custo ou escopo. Isso é conhecido como a tripla restrição dos projetos.

Tempo – incluem prazos do projeto, disponibilidade de pessoal-chave e datas de marcos.

Custo – orçamentos pré-determinados que devem ser cumpridos. Geralmente, conseguir mais recursos é mais difícil do que conseguir tempo.

Escopo – requisitos para serem cumpridos pelo projeto, independente de custo ou tempo. Por exemplo, regulamentações ambientais ou oficiais, etc.




Monitoramento e Controle

Relatório de Acompanhamento

Deverá ser encaminhados duas vezes ao mês para o escritório de projeto. Tem a função de registrar o acompanhamento das atividades e no TJMS serão registrados pelo sistema WPro.

Solicitação de Mudança

Por serem cruciais ao sucesso do projeto, as mudanças devem ser controladas de perto. As solicitações de mudanças devem ser documentadas formalmente, tendo sempre determinado seu valor para a implementação. As solicitações de mudança são avaliadas, consideradas com relação aos impactos sobre risco, custos e escopo. As solicitações de mudanças devem ser documentadas independente de terem sido implementadas ou não e devem passar pela aprovação do Comitê Gestor de Planejamento Estratégico.




Encerramento

A etapa Encerramento do projeto

corresponde à conclusão do mesmo,

momento em que são finalizadas as

atividades do projeto. É preciso, nesta fase,

registrar o histórico do projeto,

acompanhado da documentação e registrar

as lições aprendidas, que também é de

suma importância para contribuir para o

amadurecimento da gestão de projetos no

TJMS.




Capítulo 3 - Metodologia de Gestão de Projetos do

TJMS

Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).

Fundado nos Estados Unidos em 1969 e atualmente difundido em mais de 120 países, o PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em Capítulos. Existe o Capítulo Brasil do PMI e capítulos em diversos estados brasileiros.

Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).

Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na quarta edição de 2008 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados em nove áreas e os processos relacionados são organizados em cinco grupos de processos ao longo do ciclo de vida do projeto. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Dois termos da definição de projetos merecem destaque. Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza contínua.

E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc.




Fluxograma da Metodologia

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.

Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.




Fase de iniciação - Início do Projeto

Visão Geral

É a fase onde "damos partida" oficialmente ao projeto através do Termo de Abertura. Aqui, todos os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou fase deve começar e se comprometem para executá-lo.

Na iniciação, nem sempre as informações são suficientes para a identificação precisa de todos os aspectos que envolvem o projeto. O objetivo desta fase e apresentar uma visão macro do projeto. As informações nela contida serão refinadas na fase seguinte (Planejamento).

O processo de iniciação possui os seguintes objetivos:

Reconhecer e autorizar formalmente a existência do projeto. Funciona como uma comunicação oficial informando quais recursos serão esperados e necessários;

Indicar e empossar a equipe do projeto, concedendo a primeira autoridade formal para a mobilização de pessoas e recursos necessários ao projeto;

Fornecer uma visão geral do projeto e seus objetivos descrevendo as suas necessidades seus benefícios e principais entregas.

Descrição das Etapas

Elaboração do Termo de Abertura

Responsável: Iniciador do Projeto Resultado esperado: Termo de Abertura Elaborado

O iniciador do projeto procede a elaboração do Termo de Abertura do projeto (Formulário III), registrando as seguintes informações:

Identificação do Projeto;

Visão Geral (Vinculação aos objetivos estratégicos);

Objetivo Geral;

Principal resultado que se deseja atingir (Arvore de objetivos - Formulário II);

Principais produtos ou serviços entregues ao final do projeto;




Justificativas;

Indicação do problema (Árvore de problemas - Formulário I) ou oportunidade que motiva o projeto, estabelecendo uma contextualização da situação atual;

Importância ou relevância para o TJMS;

Benefícios esperados como resultado da implantação do projeto;

Principais impactos para a organização, caso o projeto não seja executado.

Tempo estimado de duração;

Equipe e Recursos.

Validação do Termo de Abertura conforme metodologia de

gerenciamento de Projetos.

Resposável: Escritório de Projetos - PMO

Resultado esperado: Termo de Abertura avaliado pelo PMO

O escritório de projetos avalia o documento e, caso haja necessidade de ajustes, devolve-o ao iniciador, com orientações para aperfeiçoar o seu preenchimento.

Caso hajam ajustes a serem efetuados o termo de abertura, o iniciador do projeto realizará as modificações solicitadas pelo escritório de projetos, devendo o documento alterado ser apresentado novamente ao PMO.

Não havendo alterações a serem efetuadas, o representante do PMO assina a ultima versão do termo de abertura, encaminhando-o em seguida para a Coordenadoria de Plano Institucionais.

Ainda durante esta etapa, o PMO pode sugerir e auxiliar na indicação da equipe de projeto, verificando se algum servidor já foi designado para atuar em outros projetos e se há projetos idênticos ou similares, objetivando subsidiar o iniciador do projeto.

Considerando o caráter temporário (começo, meio e fim) e exclusivo (gera um resultado diferenciado) de um projeto, podendo variar de poucas semanas a anos, o PMO analisa se o seu objetivo constitui-se em projeto ou operação (contínua e repetitiva, visando o alinhamento estratégico), encerrando-se neste último caso.




Validação do Termo de Abertura do Projeto conforme o

planejamento estratégico.

Responsável: Assessoria de Planejamento (ASPLAN), Coordenadoria de

Planos Institucionais

Resultado Esperado: Termo de Abetura aprovado pela ASPLAN

A ASPLAN, através da Coordenadoria de Planos Institucionais, valida o projeto descrito na versão final do Termo de Abertura(TA), caso esteja em conformidade com o planejamento estratégico encaminhando, em seguida, ao Comitê de Gestão Estratégica, objetivando a aprovação definitiva do projeto. Caso não haja conformidade do TA com o planejamento estratégico o PMO arquivará o documento.

A ASPLAN pode solicitar ao iniciador do projeto maiores informações e ajustes no termo, devendo a alteração ser novamente apresentada.

Aprovação Definitiva do Termo de Abertura

Responsável: Comitê de Gestão Estratégica (CGE)

Resultado: Termo de Abertura formalizado e designação de gerente e equipe

de projeto.

Em reunião, o Comitê de Gestão Estratégica analisa a viabilidade da execução do projeto, e caso aprovado, inicia-se formalmente um novo projeto no Tribunal. Não sendo aprovado, encaminha o Termo de Abertura para o PMO, com o status de não aprovado.

Ainda nesta etapa, o Comitê de Gestão Estratégica e o gerente de projetos assinam o termo de abertura e o encaminha para o PMO.

Termo de Abertura aprovado para formalização do projeto

Responsável: PMO

Resultado Esperado: Termo de Abertura Armazenado

O Escritório de Projetos armazena uma cópia do TA no arquivo da unidade, devidamente assinado (físico ou digitalmente). O gerente do projeto inicia o cadastro do mesmo no sistema WPRO. Caso tratar-se de projeto não aprovado, arquiva-se na unidade junto aos demais com mesmo status.




Fluxograma da Fase de Iniciação




Fase de Planejamento do Projeto

Visão Geral

É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem dificuldades e imprevistos.

A criação de um plano de projeto envolve algumas etapas preliminares e gradativas que demandam um maior tempo do gerente e da equipe do projeto, assim resultado em um menor tempo gasto na solução de desvio e conflitos nas fases de Execução, Monitorando e Controle e Encerramento do projeto.


Elaboração do Plano do Projeto (PP)

Responsável: Gerente e equipe de projeto.

Resultado: Plano de Projeto elaborado

O gerente e a equipe do projeto geram o plano do projeto no sistema Wpro (se o sistema Wpro estive inoperante o plano de projeto poderá ser preenchido utilizando o Formulário IV), onde as seguintes informações ficam registradas:

Identificação do Projeto;

Escopo do Produto (resultado): delimita as características e funções que descrevem produto, serviço ou resultado.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP): constitui um representação detalhada do trabalho necessário para a consecução dos objetivos do projeto

Cronograma de Entregas: Após a elaboração da EAP, elabora-se um cronograma, descrevendo as atividades, responsáveis, data de início e término.

Estimativa de recursos financeiras: caso o projeto implique em aquisições e contratações, o gerente de projeto e sua equipe deverão elaborar e listar no plano de projeto uma previsão de orçamento.




Análise do PP conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projeto

Responsáveis: PMO

Resultado Esperado: PP validado

Uma vez elaborado o PP via sistema Wpro, o escritório de projetos procede a sua análise e, caso sejam necessárias correções, orienta o gerente de projeto a fazê-lo.

Aprovação do Plano de Projetos

Responsável: Comitê de Gestão Estratégica Resultado: Plano de Projetos Aprovado

Em reunião estratégica, o Comitê de Gestão Estratégica analisa e valida o andamento do plano de projeto cadastrado no sistema WPro.

Início da Execução do Projeto

Responsável: PMO

Resultado esperado: Fase de execução iniciada

O gerente de projeto inicia sua execução conforme planejamento proposto no PP.

O gerente de projeto utiliza o sistema Wpro para registro e acompanhamento das atividades do projeto, que deverão ser registradas duas vezes ao mês: a primeira até o dia 15 de cada mês e asegunda até o último dia do mês. O PMO e CGE também acompanham o projeto por essa ferramenta.

Caso a ferramenta Wpro esteja inoperante o registro do acompanhamento deverá ser realizador pelo formulário VII – Relatório de Acompanhamento.




Fluxograma da Fase de Planejamento

*WPRO – Sistema Web de Gerenciamento de Projetos




Fase de Execução do Projeto

Visão Geral

É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.


Execução do Plano de Projeto

Responsável: Gerente de Projeto

Resultado Esperado: Plano de Projeto executado

O gerente inicia a execução do plano de projeto. A evolução da execução pode ser acompanhada pelo sistema Wpro, que documenta as ações realizadas e permite o acompanhamento das atividades, sempre obedencendo sempre os dois registros mensais (até o dia 15 e até o último dia do mês).

Caso a ferramenta Wpro esteja inoperante o registro do acompanhamento deverá ser realizador pelo formulário VII – Relatório de Acompanhamento.

Entrega de produto ou serviço


Resultado Esperado: Lançamento de ações realizadas no Wpro

Correta alimentação das entregas no sistema Wpro.

Reuniões Periódicas com o PMO


Resultado esperado: Reuniões de acompanhamento realizadas

O gerente de projeto agendará com o PMO um calendário periódico de reuniões esclarecendo eventuais dúvidas sobre a execução do projeto, registrando necessidades, solicitações ou problemas.




Fluxograma da Fase de Execução




Fase de Monitoramento e Controle com ênfase em Solicitações

de Mudança

Visão Geral

É a fase que acontece paralelamente as de Planejamento e Execução. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas, no menor espaço de tempo possível, após a detecção de anormalidade. O objetivo do controle é comparar a "Linha de Base", levandada no início do projeto (Estado Inicial), o seu status real no momento (Estado Atual), com o status previsto pelo planejamento (Estado Desejado), tomando ações corretivas em caso de desvio.


Análise das Mudanças

Responsável: PMO

Resultado Esperado: Solicitação de Mudanças Analisadas

O gerente encaminhará a Solicitação de Mudança no Projeto via sistema Wpro (Caso a mudança seja de grande impacto será necessário o preenchimento do Formulário V) ao PMO para análise. Este processo será obrigatório para que as modificações propostas sejam apreciadas pelo CGE.

O PMO analisará junto ao gerente de projeto a real necessidade do encaminhamento das solicitações de mudança anotadas. As solicitações não aceitas pelo PMO serão arquivadas.

Aprovação de Implementação de Mudança

Responsável: CGP

Resultado Esperado: Implementação de Mudança autorizada

As solicitações de mudança analisadas e aceitas pelo PMO serão encaminhadas ao CGE para autorização da implementação de mudança. No formulário de solicitação de mudança será devidamente registrado a autorização ou a negativa para a respectiva solicitação. Após a assinatura (de forma manual ou digital) do gerente do projeto e do representante do CGE, o mesmo será arquivado pelo PMO.




Registro das Mudanças

Responsável: PMO

Resultado esperado: Mudanças registradas no Wpro

O Gerente do PMO cadastra as mudanças aprovadas no sistema Wpro.

O gerente de projeto efetua os devidos ajustes no acompanhamento do projeto, comunicando as alterações as partes interessadas (stakeholders).




Fluxograma da Fase de Monitoramento e Controle com ênfase em

Solicitações de Mudança




Fase de Encerramento do Projeto

Visão Geral

É a fase que é iniciada quando os objetivos do projeto foram alcançados e todos os produtos e serviços gerado foram aceitos, ou quando ocorrer algum evento que determine o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou serviços .Os documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos e, melhores estratégias são identificadas e selecionadas como "lições aprendidas". Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma organizada, o projeto solicitado.

O encerramento do Projeto envolve os seguintes aspectos:

Fechamento das questões financeiras, tais como encerramentos de contratos (quando o caso);

Documentação das questões e lições aprendidas com o projeto;

Atualização e arquivamento da documentação do projeto;

Celebração da conclusão do Projeto.


Elaboração do Termo de Encerramento do Projeto - TE


Resultado Esperado: Termo de encerramento do projeto elaborado

O gerente e a equipe do projeto geram o termo de encerramento do projeto no sistema Wpro (ou através do Formulário VI), registrando as seguintes informações:

Identificação do projeto;

Produtos Entregues: listagem dos produtos entregues de acordo com o plano de projeto;

Demonstrar e apresentar resultados alcançados;

Aceitação do Produto: Os responsáveis pelos produtos deverão aceitar os produtos entregues e anotar no campo Observações se houve alguma restrição ou diferença no produto que foi planejado em comparação com o entregue.




Avaliação do Termo de Encerramento do Projeto

Responsável: PMO

Resultado Esperado: Projeto encerrado no Wpro

O escritório de projetos analisa as informações cadastradas pelo gerente no formulário de encerramento no sistema Wpro e verifica se as informações referentes às entregas e demais informações correspondem ao executado durante o projeto.

Compilação das Lições Aprendidas

Responsável: PMO

Resultado Esperado: lições aprendidas registradas

As lições aprendidas são catalogadas pelo Gerente de Projeto no formulário de encerramento no sistema WPro, permitindo consultas futuras por gerentes de projeto e pelo PMO. As lições são informações fornecidas pelo gerente de projeto ao fazer sua avaliação. Eis os principais benefícios do uso do processo de lições aprendidas:

Aprender a partir das suas próprias experiências;

Documentar as práticas bem sucedidas;

Evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos;

Fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contínua;

Gerar envolvimento e motivação de todos com a projeção de melhorias.

O PMO possui disponível no sistema Wpro um banco de lições aprendidas de projetos para consultas futuras.




Fluxograma da Fase de Encerramento




FORMULÁRIOS

Formulário I – Árvore de Problemas




Formulário II – Árvore de Objetivos




Formulário III – Termo de Abertura







Formulário IV – Plano de Projeto













Formulário V - Formulário de Solicitação de Mudança




Formulário VI – Termo de Encerramento




Formulário VII – Relatório de Acompanhamento




Capítulo 4 - Escritório de Projetos

A Metodologia de Gestão de Projetos do TJMS tem por objetivo auxiliar os gestores de projeto na elaboração de suas propostas, assim como orientá-los na condução de todas as etapas do trabalho nos projetos. A principal referência para sua concepção foi o Guia PMBOK® - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Quarta Edição, publicado pelo Project Management Institute, por tratar-se de um referencial Internacional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa área.

Trabalho por projeto como estratégia organizacional

O trabalho por projeto define uma forma diferente de se atuar em equipe, uma vez que a liderança, a execução e o controle de projetos necessitam de habilidades, técnicas e métodos específicos para se alcançar determinado resultado. Visto dessa forma, o trabalho por projeto é uma estratégia que colabora também com outros fundamentos tais como: planejamento, valorização da capacitação gerencial, desenvolvimento de pessoas, gestão da informação e descentralização.

Sistema de planejamento e gestão

O sistema de planejamento e gestão do TJMS tem como objetivo integrar e direcionar esforços para cumprir a missão institucional e contribuir para o alcance da sua visão de futuro. Assim, o sistema define parâmetros, metodologias e ferramentas específicas para coordenar a implementação do plano estratégico, visando a consolidar e avaliar os resultados obtidos em relação aos seus objetivos estratégicos e às diretrizes de médio e curto prazo. A metodologia aplicável ao sistema de planejamento e gestão do TJMS é o BALANCED SCORECARD (BSC) – com tradução livre em português para Painel Balanceado de Indicadores. É um conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton durante os anos 90 que pode ser entendido como uma ferramenta de gestão. Compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. Ele é composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas.




Metodologia de Gestão de Projetos do TJMS

É a metodologia de gestão de projetos, utilizada para gerenciar programas, projetos e subprojetos em qualquer nível previsto no desdobramento de objetivos institucionais e diretrizes de médio prazo. Será disponibilizada pela Intranet a todos os servidores do PJMS.

O Plano Estratégico

O Plano Estratégico, disponível a todos os servidores pela intranet pelo link Institucional – Planejamento Estratégico, é o documento que consolida o planejamento de médio prazo, estabelecendo a direção a ser seguida. Ele congrega a identidade organizacional expressa pela definição de missão, visão e valores do TJMS. Contempla também, os objetivos estratégicos e as iniciativas que favorecem o seu alcance. Projetos Os projetos são os instrumentos pelos quais são implementadas as medidas previstas, no médio prazo, no plano de gestão. Uma medida pode constituir um projeto, e desdobrar-se em subprojetos, desde que atenda às características próprias desse tipo de trabalho e adote modelo próprio de gestão de projeto.

Contribuição da Gestão de Projetos

A prática da gestão de projetos aliada ao planejamento estratégico produz resultados expressivos para a melhoria do desempenho das organizações, sejam elas públicas ou privadas.

Transparência

Como princípio básico de atuação do PJMS, a transparência diz respeito ao propósito de tornar a administração e o próprio controle mais acessíveis à sociedade, inclusive como forma de promover o controle social. Este princípio divide-se em duas importantes vertentes: de um lado tornar a gestão pública o mais transparente possível, e de outro agir da forma mais transparente possível para não deixar dúvidas quanto à obediência aos princípios maiores da administração e de justiça. A metodologia de gestão de projetos contribui para o aumento da transparência, no âmbito interno do TJMS, ao criar critérios objetivos e bem definidos para análise de desempenho dos trabalhos, além de possibilitar a disponibilização de registro padronizado dos fatos e dos resultados alcançados. Para tanto, o Escritório Corporativo de Projetos contempla ferramentas para facilitar a documentação, para qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados.

Aprendizado

A utilização de metodologia para gestão de projetos inclui registro e documentação de todas as fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a formação de base histórica de dados, todos os projetos do TJMS se




beneficiem do gerenciamento de projetos. A metodologia favorece, também, a valorização profissional ao propiciar oportunidade de reconhecimento e crescimento aos servidores da organização.

Tempestividade

A tempestividade também é um dos princípios básicos de atuação do TJMS. A proatividade e a adoção tempestiva de medidas corretivas pelo TJMS, além de aumentar a chance de eficácia das ações, vem ao encontro direto do interesse da sociedade. A gestão de projetos favorece o incremento da tempestividade das ações do TJMS, ao facilitar o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais.

Controle Gerencial

A gestão de projetos contribui para o aumento do controle gerencial no âmbito do PJMS, ao oferecer mecanismos de acompanhamento de cada fase a ser implementada em um determinado trabalho, conduzido na forma de projeto. Para cada fase, o gestor de projeto e a sua equipe devem ter disponíveis dados sobre metas, responsáveis, possíveis riscos e necessidades de recursos para execução do projeto. A metodologia, antes de ser um recurso meramente burocrático, desempenha um papel de facilitador no processo de gerenciamento, ao permitir ao gestor adotar ações proativas com maior eficácia.

Otimização de Recursos

O TJMS, pela complexidade de sua atuação, requer e utiliza esforços e recursos de suas diversas áreas de forma integrada. Normalmente, tais equipes necessitam de coordenação específica. A gestão de projeto, quando utilizada na sua plenitude, apresenta-se como a metodologia adequada para a coordenação desses recursos, ao oferecer ferramental que possibilita otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e outros materiais.

Aumento da Maturidade em Gestão de Projetos

A utilização de uma metodologia de gestão de projetos propicia, ao longo do tempo, um aumento gradual do nível de maturidade em projetos da organização. Tal aumento gera, em longo prazo, uma melhor organização do trabalho a ser realizado e um resultado de maior qualidade e transparência para todos que estão envolvidos. Esta maturidade auxilia em diversos outros aspectos associados aos participantes do projeto como valorização do profissional, organização, otimização do trabalho, dentre outros.




Redução dos Riscos em Projetos

Uma maior preocupação com os riscos do projeto e a identificação mais clara destes riscos e dos impactos possíveis e do planejamento para o seu tratamento permite que os impactos negativos, caso ocorram, sejam reduzidos. Por meio da abordagem de tratamento de riscos, pode-se obter um índice de sucesso em projetos muito maior, com a geração de resultados otimizados.

Qualidade do Produto Entregue

Com um planejamento bem organizado do projeto e com medidas de acompanhamento e controle sugeridas pela metodologia, a qualidade do produto entregue tende a ser incrementada cada vez mais, à medida que a maturidade em gerenciamento de projetos vai crescendo. A geração de produtos do projeto é feita com um maior controle e a tendência é que, com um produto de melhor qualidade, o cliente fique mais satisfeito. Essa satisfação cresce com a otimização do trabalho realizado, com cumprimento de prazos e produtos entregues com mais qualidade.

Aplicativos para Gestão de Projeto: WPro

As ferramentas desempenham relevante papel na gestão de projeto. Elas fornecem o suporte para análise, documentação e redirecionamento de ações conduzidas pelo gestor de projeto. Técnicas como estrutura analítica de projetos (EAP) ou estrutura de divisão do trabalho (EDT). No caso do TJMS foi desenvolvida, pela Assessoria de Planejamento, uma ferramenta web para gerenciamento dos projetos institucionais. Essa ferramenta possui o nome de WPro – Projetos Web e será disponibilizada pela intranet e foi baseada na ferramenta desenvolvida pela TJGO também para este propósito.

Equipe de Acompanhamento de Projetos

As organizações que adotam a gestão de projeto dispõem de equipe com o objetivo de acompanhar e orientar as equipes de projetos. A equipe de acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organização, seja prestando assessoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento e organização de documentação relativa à gestão corporativa e integrada dos projetos. O emprego destas equipes caracteriza-se como uma tendência mundial nas instituições modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizações de melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e à necessidade de uma coordenação centralizada que possibilite a visão institucional dos projetos.

Vinculação da Equipe de Acompanhamento de Projetos no TJMS

A equipe de acompanhamento de projetos no TJMS será materializada no Escritório




de Projetos Estratégicos, e participa da formulação estratégica da organização, do desenvolvimento do plano de gestão e da auto-avaliação de gestão, de modo a propiciar a efetiva integração da gestão de projetos ao sistema de planejamento e gestão, uma vez que os projetos são instrumentos para o alcance de objetivos e metas institucionais.

Competências do Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos é responsável por gerenciar e atualizar o modelo de gestão de projetos aplicado no TJMS. Destacam-se como principais competências desse Escritório: a. Assessorar a alta administração em relação aos projetos estratégicos do TJMS: • monitorar o portfólio de projetos estratégicos do TJMS; • consolidar e publicar informações sobre o desempenho dos projetos; • participar de reuniões da alta administração com os gestores de projetos e demais partes envolvidas com o trabalho. b. Prestar consultoria interna na área de gestão de projetos: • prestar apoio e assessoramento técnico às equipes de projeto; • orientar na elaboração de documentos necessários à formalização do projeto (roteiros, planos, relatórios de situação e de encerramento); • acompanhar o andamento dos projetos e as requisições de mudanças; e • participar das avaliações de desempenho de projetos. c. Zelar pela padronização e regulamentação da gestão de projetos no TJMS: • manter atualizada a metodologia a ser utilizada pelo TJMS; • padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos à gestão de projeto; • orientar na escolha de ferramentas e atualização dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gestão de projeto; e • elaborar normas para regulamentação da gestão de projeto no TJMS. d. Promover a melhoria contínua da gestão de projetos; e. Prover treinamento: • definir treinamento relativo à metodologia de gestão de projeto; • identificar especialistas em gestão de projetos; e • apoiar na realização dos eventos de capacitação. f. Promover a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos: • organizar, coordenar e atualizar repositório de lições aprendidas e de melhores práticas de gerenciamento de projetos no TJMS; • estabelecer meios de registro e disseminação de informações históricas de outros projetos; • gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informação sobre projetos; • realizar pesquisas sobre inovações na área de gestão de projeto; e




• realizar intercâmbio e benchmarking com organizações privadas e públicas de sucesso na área de gestão de projeto. g. Aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhoria da qualidade dos serviços entregues.

Responsabilidade da Equipe de Acompanhamento de Projetos

A principal responsabilidade da equipe de acompanhamento de projetos refere-se à oferta do suporte necessário para que o TJMS desenvolva seus projetos de forma cada vez mais eficiente e eficaz. O seu funcionamento não é simplesmente mais uma instância burocrática de controle e documentação. A existência da equipe visa aumentar o potencial de sucesso dos projetos, contribuindo, entre outras coisas, para a redução de ocorrências de dispersão de foco, retrabalhos, atrasos, custos desnecessários e cancelamentos de projetos.

Parcerias da Equipe de Acompanhamento de Projetos

A equipe de acompanhamento de projetos estabelece várias parcerias internas ao se envolver com as diversas unidades do TJMS, tanto para obter serviços como para influenciar as partes envolvidas nos projetos no intuito de resolver conflitos relativos aos trabalhos. Cabe destacar as seguintes parcerias: a. Alta administração: ao mesmo tempo em que oferece apoio organizacional, a administração necessita ter uma visão executiva dos projetos, além de dados referentes à utilização global de recursos, cumprimento dos prazos e atendimento dos requisitos dos produtos disponibilizados pelos projetos; b. Gestores e equipes de projeto: alimentam os dados sobre os projetos em andamento, mas precisam também obter informações consolidadas sobre o seu e os demais projetos, além de contar com serviços de consultoria da equipe de acompanhamento de projetos; c. Clientes de projetos: têm interesse no sucesso do projeto. São consultados sobre os requisitos dos produtos e participam de reuniões de abertura e de acompanhamento de projetos; d. Unidades do TJMS: fornecem suporte administrativo, tecnológico e apoio logístico à realização dos projetos; e. Instituições diversas dedicadas ao avanço do estado da arte em gestão de projeto: apoio mútuo e troca de experiências e informações na área de gestão de projeto, atualização de informações, busca de inovações na área, além do acesso e participação em grupos de interesse em projetos, seminários e publicações técnicas.

Gestor de Projeto

Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade. O gestor de projeto é essa pessoa responsável pela condução das atividades e




dos processos relativos ao projeto. Para a atribuição do papel de gestor de projeto no TJMS devem ser observadas no postulante algumas características como: · Liderança · Comunicação · Relacionamento interpessoal · Assertividade · Negociação · Planejamento, controle e organização · Proatividade · Visão/conhecimento do negócio do TJMS · Habilidades em informática · Conhecimentos de estatística · Conhecimentos de custos e orçamentação · Conhecimento sobre qualidade

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Treinamento Elaboração e Gerenciamento de Projetos · Project Management Body of Knowledge,2000. Treinamento em Gerenciamento de Projetos 6 ... do projeto por não termos informações