UMA APLICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE EM UMA …livros01.livrosgratis.com.br/cp083947.pdf · 2016-01-25 · custos de qualidade para a categoria de custos de falhas internas 135

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

ANGELA MARIA RIBEIRO

UMA APLICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE EM UMA PEQUENA INDÚSTRIA

Taubaté - SP 2008

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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

ANGELA MARIA RIBEIRO


Dissertação apresentada para obtenção do título de Mestre pelo curso de Mestrado Profissional de Engenharia Mecânica do Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Produção Orientador: Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD

Taubaté - SP 2008

ÂNGELA MARIA RIBEIRO


UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: 06/05/2008 Resultado: _________________ BANCA EXAMINADORA Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Assinatura ______________________________________

Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Assinatura ______________________________________ Prof. Dr. Ubirajara Rocha Ferreira

UNIVERSIDADE ESTADUUAL PAULISTA FACULDADE DE ENGENHARIA DE GUARATINGUETÁ

Assinatura ______________________________________

Dedicatória Especial

Foram tantas noites e tardes de sábados e domingos que ficamos a sorrir e se encantar com sua beleza, bondade, doçura e energia.

Com sua inocência, em pequenos gestos e respostas inteligentes pode mostrar que em uma lição de verdadeira formação de mestre, está na forma como conduzimos o tempo, a atenção e como conduzimos um ser humano para vida e para a sabedoria.

Dedico este trabalho a mais bela e preciosa “lição” de minha vida

. Minha filha JÚLIA

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por tudo.

Ao Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD, que soube orientar e conduzir este trabalho como

educador.

Ao professores Dawilmar Guimarães de Araújo e Carlos Alberto Chaves pelo apoio e

importantes contribuições para a finalização do trabalho.

Aos professores da Banca Examinadora pelas valiosas contribuições que vieram aprimorar

o resultado final.

Ao colega em especial Hélio Massaharu Ujihara pela confiança e oportunidade de crescer.

A todas as pessoas e instituições que colaboraram para a realização deste trabalho de

conclusão.

RESUMO

O objetivo desta dissertação é aplicar um roteiro para implementação e mensuração dos

custos da qualidade, visando conhecer através de uma situação real, as quatro categorias

de custos da qualidade. Para atingir esse objetivo efetuou-se uma análise de uma empresa,

buscando conhecer a sua estrutura, política e seu programa de qualidade de maneira a

verificar como são gerenciados os seus processos. As áreas de negócio da Empresa X que

serviu de ambiente para estudo foram: Processo de injeção plástica, Linha de montagem,

Ferramentaria, Projeto, Processo mecânico, Planejamento, Compras e Engenharia da

qualidade. A partir da adaptação do roteiro supracitado, realizou-se a compilação das

planilhas de dados, procurou-se identificar os registros das quatro categorias dos custos da

qualidade e interpretar os mesmos a partir de tratamentos estatísticos. O estudo identificou

que 31% dos custos da qualidade são provenientes de falhas internas enquanto que 24% foi

investido em prevenção e 45% em avaliação. Pelos dados levantados e de acordo com a

literatura, a empresa estudada está com avaliação (inspeção) na ordem de 50% e os custos

das falhas internas 40%, do total dos custos da qualidade. Os investimentos em prevenção

e avaliação provocaram redução nas falhas internas na ordem de 67%. Conclui-se que a

identificação de custos da qualidade, conforme mencionado fornece dados para melhoria da

qualidade, obtendo mais visibilidade dos seus processos, reduzindo os custos de falhas

interna (re-trabalhos e desperdícios), inclusive a redução do custo de avaliação decorrente

de inspeção em excesso, com aumento nos lucros, tornando a empresa mais competitiva.

Palavras-chave: Qualidade, competitividade, lucratividade, custos, custos da qualidade.

ABSTRACT

AN APPLIED QUALITY COSTS IN A SMALL INDUSTRY

The objective of this work is to introduce a methodology to implement the measurement of

quality costs, looking for a real application of the four categories of quality costs. To reach

this objective, an analysis of the small industry of plastic injection was undertaking looking,

for the structure, politics and their quality processes. The organization processes studied is

as follows: Plastic injection process, Assembly line, Tooling, Design, Mechanical process,

Planning, Quality process, Procurement and Quality engineering. From the developed

methodology, it was accomplished the compilation of the data spreadsheets, with the

identification of the following costs: prevention, evaluation, internal failure, and expresses

the data with statistical treatments. The study identified that 31% of the quality costs are

coming of internal failure, while 24% were invested in prevention and 45% in evaluation. In

conformity with literature and data obtained, the company studied has evaluation (inspection)

around 50% and internal failure costs with 40%, per quality costs total. The investments in

prevention and evaluation reduced internal failure near 67%. The conclusion is that the

identification of the quality costs provides data for improvement of quality, with more

understanding and visibility of the processes, reducing the internal failure. In this way, it is

possible to the identify also evaluation costs in excess, showing a path for improvement of

the profits, turning the industry more competitive.

Key words: Quality, competitivity, profitability, costs, quality cost.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – A divisão dos custos em fixos e variáveis 32

Figura 2 – Áreas do Custo da Qualidade 52

Figura 3 – Modelo Juran do custo da qualidade 61

Figura 4 – O modelo tradicional do custo da qualidade 63

Figura 5 – Modelo tradicional do custo da qualidade com ajustes refletidos pelas críticas à TQM

64

Figura 6 – Modelo de Juran, custo ótimo da qualidade 66

Figura 7 – Resultados do aumento do esforço de prevenção e de avaliação de erros

67

Figura 8 – Conscientização da qualidade: evolução dos custos de prevenção, avaliação e falhas totais

68

Figura 9 – Exemplo de cartão de tempo, utilizando codificação do Quadro 2 79

Figura 10 – Estrutura e relacionamentos dos macro-processos 92

Figura 11 – Política da qualidade e objetivos da qualidade da Empresa X 93

Figura 12 – Etiqueta de não-conformidade 98

Figura 13 – Modelo de documento de registro de treinamento 100

Figura 14 – Exercício de treinamento executado pela Equipe CQ 105

Figura 15 – Gráfico dos custos da qualidade por categoria 111

Figura 16 – Gráfico de Pareto dos custos da qualidade por categoria 112

Figura 17 – Zona do Ótimo no Modelo do Custo da Qualidade 113

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1 – Definição da qualidade 18

Quadro 2 – Código das contas dos custos da qualidade 74

Quadro 3 – Categorias dos custos de qualidade 75

Quadro 4 – Critérios para escolha de uma empresa para objeto de pesquisa 83

Quadro 5 – Bases de medição para os custos da qualidade 86

Quadro 6 – Exemplo de planilha de classificação de custos por área 96

Quadro 7 – Planilha preliminar dos itens das quatro categorias dos custos da qualidade

106

Tabela 1 – Integrantes da Equipe CQ por área 90

Tabela 2 – Planilha utilizada para coleta para aos itens de custos de prevenção 99

Tabela 3 – Planilha de dados da categoria falha interna da área Processo de injeção plástica

102

Tabela 4 – Faturamento Bruto da Empresa X 103

Tabela 5 – Custos da qualidade – Processo de Injeção Plástica 107

Tabela 6 – Custos da qualidade – Montagem 107

Tabela 7 – Custos da qualidade – Ferramentaria 108

Tabela 8 – Custos da qualidade – Projeto 108

Tabela 9 – Custos da qualidade – Processo Mecânico 109

Tabela 10 – Custos da qualidade – Compras 109

Tabela 11 – Custos da qualidade – Engenharia da Qualidade 109

Tabela 12 – Resultados dos custos da qualidade Empresa X 110

Tabela 13 – Percentual de custos e participação de cada categoria 111

Tabela 14 – Categoria falha interna / faturamento 113

Tabela B.1 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos de qualidade para a categoria de custos de avaliação

133

Tabela B.2 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos de qualidade para a categoria de custos de falhas internas

135

Tabela B.3 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos de qualidade para a categoria de custos de falhas externas

136

Tabela C.1 – Planilha de dados da area de negócio: Processo de Injeção Plástica – Prevenção

137

Tabela C.2 – Planilha de dados da área de negócio: Processo de Injeção Plástica – Falha interna

138

Tabela C.3 – Planilha de dados da área de negócio: Ferramentaria – Prevenção 139

Tabela C.4 – Planilha de dados da área de negócio: Ferramentaria – Falha interna 140

Tabela C.5 – Planilha de dados da área de negócio: Linha de Montagem – Prevenção

141

Tabela C.6 – Planilha de dados da área de negócio: Linha de Montagem – Falha interna

142

Tabela C.7 – Planilha de dados da área de negócio: Processo Mecânico – Prevenção

143

Tabela C.8 – Planilha de dados da área de negócio: Processo Mecânico – Falha interna

144

Tabela C.9 – Planilha de dados da área de negócio: Projeto – Prevenção 145

Tabela C.10 – Planilha de dados da área de negócio: Projeto – Falha interna 146

Tabela C.11 – Planilha de dados da área de negócio: Compras – Prevenção 147

Tabela C.12 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Prevenção

148

Tabela C.13 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Avaliação

149

Tabela C.14 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Falha interna

150

Tabela C.15 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Falha externa

151

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABC – Activity Based Cost (Custeio Baseado em Atividade)

CQ – Custos da Qualidade

CEP – Controle Estatístico de Processos

COQ – Cost of Quality (Custos da Qualidade)

DOE – Design of Experiments (Projeto de Experimentos)

ERP – Entreprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais)

IOB – Informações Objetivas

ISO – International Standardization Organization (Organização Internacional para

padronização)

NBR – Norma Brasileira

QT – Qualidade Total

QFD – Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)

SGQ – Sistema de Garantia da Qualidade

TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)

TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)

UNITAU – Universidade de Taubaté

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................13 1.1 Justificativa.........................................................................................................14 1.2 Objetivo..............................................................................................................15 1.3 Estrutura do trabalho..........................................................................................16 2 REVISÃO DE LITERATURA..............................................................................17 2.1 Qualidade – aspectos gerais..............................................................................17 2.2 Produtividade e competitividade ........................................................................21 2.3 A contabilidade de custos ..................................................................................25 2.3.1. Conceitos e classificações de custos .............................................................29 2.3.1.1. Quanto a variabilidade.............................................................................32 2.3.1.2. Quanto à facilidade de alocação .............................................................33 2.3.2. Princípios e métodos de custeio.....................................................................34 2.3.2.1. Método do custeio por absorção .............................................................35 2.3.2.2. Método de custeio direto ou variável .......................................................37 2.3.2.3. O método ABC (Custeio Baseado em Atividade) ....................................38 2.4 A inadequação dos sistemas de custos tradicional............................................41 2.5 A metodologia Seis Sigma e os custos da qualidade.........................................43 2.6 Breve histórico dos custos da qualidade............................................................44 2.7 Definições dos custos da qualidade...................................................................47 2.8 Objetivos dos custos da qualidade.....................................................................50 2.9 Classificação dos custos da qualidade ..............................................................54 2.9.1. Custos do controle..........................................................................................56 2.9.2. Custos de falhas no controle ..........................................................................58 2.10 Modelos de custos da qualidade......................................................................61 2.11 Análises finais do aumento do esforço de prevenção e de avaliação ..............68 2.12 Relação entre desperdício e custos da qualidade............................................70 2.13 Método de levantamento dos custos da qualidade.........................................73 2.14 Mensuração dos custos da qualidade ..............................................................83 2.15 Unidade de medida para os custos da qualidade.............................................85 3 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA EM UM CASO REAL NA EMPRESA X.......88 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................................................................106 5 CONCLUSÕES................................................................................................118 5.1 Futuros trabalhos .............................................................................................119 REFERÊNCIAS.......................................................................................................121 ANEXO A – Boletim de divulgação do grupo de Qualidade da Empresa X ..........139 APÊNDICE A – Material elaborado para a apresentação à diretoria da

Empresa X.................................................................................... 140 APÊNDICE B – Exemplos de planilhas de coleta de dados para as quatro categorias

dos custos da qualidade............................................................... 145 APÊNDICE C – Planilhas de dados das áreas de negócio da Empresa X para

cada categoria dos custos da qualidade...................................... 149

13

1 INTRODUÇÃO

Para Nakagawa (1991), o novo paradigma para a produção denomina-se

“Manufatura de Classe Mundial”. As empresas estão permanentemente buscando os

melhores processos e técnicas de manufatura para que possam competir, ao mesmo

tempo, em preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. Estão procurando

constantemente a redução de custos dos seus produtos, através da eliminação de

toda a forma de desperdício e buscando continuamente a melhoria da qualidade.

Para que haja um verdadeiro gerenciamento em que as melhorias possam ser

implementadas, é importante o desenvolvimento de técnicas e métodos para a

medição das perdas e desperdícios dentro dos processos produtivos. Quantificar as

perdas em valores monetários, de acordo com Robles Junior (2003), é uma forma

eficaz de despertar a direção da empresa e os funcionários. Essas técnicas os

instigarão a descobrir as causas dos desperdícios e a propor soluções, bem como a

empenhar para a melhoria contínua dos produtos e serviços.

“medir é entender; entender é ganhar

conhecimento; ter conhecimento é ter poder.

Desde os primórdios dos tempos, o que distingue

os seres humanos dos outros animais é sua

capacidade de observar, medir, analisar e usar

essas informações para realizar mudança”.

(HARRINGTON, 1997, p. 417).

A afirmação de Harrington (1997) destaca que a melhoria contínua dos

processos deve ser baseada em medições.

14

Alguns destes indicadores concentram-se em medições como satisfação dos

clientes, custos da qualidade, defeitos de produção, reclamações de clientes.

A utilização de medidas eficazes para qualidade torna-se necessária para

garantir o sucesso de programas de melhoria. Reforça Coral (1996), ao afirmar que

os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno

financeiro para se justificarem. Para tanto, o processo de gestão da qualidade

demanda meios capazes de gerar informações que subsidiem ações de

aperfeiçoamento dos processos, objetivando a eliminação dos desperdícios, redução

dos custos e o incremento da qualidade.

Desta forma, os custos da qualidade são a melhor maneira que a empresa

possui para medir os sucessos da implementação de ações de melhoria da

qualidade (CROSBY, 1999). Os custos da qualidade constituem a base por meio dos

quais os investimentos em programas de melhoria podem ser avaliados em termos

de melhoramento de custos, aumento da lucratividade e outros benefícios

(FEIGENBAUM, 1994).

1.1 Justificativa

A pesquisa de doutorado de Galhano Junior (2004) realça a relação do

fenômeno do analfabetismo funcional com a queda de produtividade das

organizações. Em estudos realizados pelas agências norte-americanas National

Alliance of Business e National Institute for Literacy revelam que somente nos

Estados Unidos o analfabetismo funcional - como é tratada a deficiência - resulta em

aproximadamente US$ 60 bilhões de perdas em produtividade por ano. No Brasil,

estima-se que esse número é da ordem de US$ 6 bilhões. Como o estudo é algo

15

novo no país, fica difícil ter parâmetros de comparação em relação a outras

empresas, mas Galhano Junior (2004) assegura que se “em uma multinacional, na

qual investem milhões em treinamentos de pessoal, o resultado foi assustador,

imagine nas outras empresas”.

A situação das empresas mostrada por Galhano Junior (2004) pode ser

modificada propagando-se mais conhecimento a respeito, seja mediante pesquisas

científicas que requeiram a participação das empresas, seja pela divulgação de

programas de qualidade por parte das entidades envolvidas com a qualidade

(equipes ou grupos da qualidade). Dessa forma, ratifica-se a necessidade de novos

ou contínuos estudos que possam disseminar e propagar a importância do

planejamento, mensuração e controle dos custos da qualidade, uma vez que perdas

e desperdícios estão fortemente citados. Independentemente da sua forma, são

indiscutíveis os benefícios que podem provir da mensuração dos custos da

qualidade, devendo ser reconhecido que há uma vasta literatura defendendo sua

utilização pelas empresas (COLLAZIOL, 2006b).

1.2 Objetivo

Diante do exposto, a presente dissertação tem como objetivo aplicar um

roteiro para implementação e mensuração dos custos da qualidade, visando

conhecer através de um caso real, as quatro categorias de custos da qualidade:

prevenção, avaliação, falha interna e falha externa.

16

1.3 Estrutura do trabalho

Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, sendo que no Capítulo 1o,

Introdução, apresenta-se o contexto do trabalho, justificativa e objetivo.

No Capítulo 2º, empreende-se uma revisão bibliográfica do assunto em

questão, apresentando as principais fontes e comentando as mais recentes

contribuições que permitam caracterizar e mensurar os custos da qualidade, que

enfatizem o método exposto nesta pesquisa em sua forma peculiar.

No Capítulo 3º, uma elaboração mais detalhada acerca dos custos da

qualidade é apresentada, a fim de contribuir com a literatura, discutem-se mais

especificamente os modelos apresentados na literatura e métodos de coleta.

No Capítulo 4º, desenvolve-se a proposta metodológica, definindo de forma

bastante particular a operacionalização do roteiro de implementação e mensuração

dos custos da qualidade em suas etapas. Apoiado pelos conceitos chave da revisão

dos Capítulos 2o e 3o, este capítulo trata de um método de implementação, ainda em

estágio de amadurecimento e validação, que será oportunamente discutido no

Capítulo 5o, a partir de uma aplicação em um caso real de estudo e referido em

sugestões na seção de Futuros trabalhos no Capítulo 6o de Conclusões.

No Capítulo 5º são apresentados e discutidos: em um primeiro momento, os

resultados da implementação e mensuração dos custos da qualidade, objeto de

investigação desta pesquisa; os modelos e resultados de trabalhos correlatos

encontrados na literatura; e em seguida os cuidados tomados com a metodologia

utilizada nesta pesquisa.

Finalmente, o Capítulo 6º dá as conclusões e as recomendações gerais do

trabalho, no que se refere à sua aplicabilidade, na forma que esta autora discute.

17

2 REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo são abordados os assuntos mais relevantes em relação ao

estudo dos custos da qualidade. Seguem-se em suas partes os conceitos gerais da

qualidade, descrevendo algumas de suas interpretações ao longo dos anos,

evoluindo para o tema de custos da qualidade, categorias, relações entre as

categorias que sustentam o discurso e direcionam no sentido de alicerçar a proposta

desta dissertação.

2.1 Qualidade – aspectos gerais

Qualidade não se define em uma frase. Tanto é que diferentes conceitos são

encontrados complementando-se a partir de diferentes abordagens ou visões.

O conceito da qualidade não é nada novo, mas cuja preocupação com a

questão tem indícios em épocas antigas, embora não houvesse naquele período

uma noção muito clara do que fosse qualidade. Esta noção foi evoluindo ao longo do

tempo, em função das especificidades que cada período apresentou na história do

desenvolvimento humano (PALADINI, 1995).

Já Garvin (1992) prefere, em vez de um conceito, adotar diversas dimensões

da qualidade. Identificou, então, oito categorias: Desempenho, Características,

Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Atendimento, Estética e Qualidade

Percebida. Afirma que cada categoria é estanque e distinta, pois um produto ou

serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas não em outra, estando em

muitos casos inter-relacionadas. Enfatiza também que, como conceito, a qualidade

18

existe há muito tempo, porém apenas recentemente passou a ser utilizada como

uma forma de gestão.

Deming (1990) diz que qualidade é a perseguição às necessidades dos

clientes e homogeneidade dos resultados dos processos organizacionais.

Juran e Gryna (1991) dizem que a qualidade consiste nas características do

produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma

proporcionam a satisfação em relação ao produto (bens, software e serviços).

Já Kotler (2000) entende que qualidade é a totalidade dos atributos e

características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer

necessidades declaradas ou implícitas dos clientes.

Campos (1992) vê um produto ou serviço de qualidade como aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no

tempo certo às necessidades do cliente. Portanto:

a) Que atende perfeitamente = projeto perfeito;

b) de forma confiável = sem defeitos;

c) de forma acessível = baixo custo;

d) de forma segura = segurança do cliente;

e) no tempo certo = entrega no prazo, no local e na quantidade certa.

Além disso, expõe que o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência

do consumidor.

No entendimento de Toledo (1987), qualidade é a palavra-chave mais

disseminada no meio empresarial e, simultaneamente, existe pouco entendimento

sobre o que é a qualidade. Toledo (1987) também afirma que os próprios teóricos da

área reconhecem a dificuldade de se definir, precisamente, o que seja o atributo

19

qualidade de um produto. Dificuldade que existe principalmente porque a qualidade

pode assumir distintos significados para diferentes pessoas e situações.

De acordo com Crosby (1999), qualidade não custa dinheiro, embora não seja

um dom, é gratuita. Custa dinheiro as coisas desprovidas de qualidade. Esse mesmo

autor diz ainda que a qualidade é não só gratuita, como realmente lucrativa. Cada

centavo que se deixa de gastar não se repetindo erroneamente alguma coisa, ou

usando-se alternativas, torna-se centavo ganho.

Quadro 1 - Definição da qualidade

SHEWART

DEMING

JURAN

ISHIKAWA

CROSBY

TAGUCHI

FEIGENBAUM

CAMPOS

CERQUEIRA

ISSO

TEBOUL

McCAMUS

AURÉLIO

TRANSCENDENTE

X

X

X

X

PRODUTO

X

X

X

X

X

USUÁRIO

X

X

X

X

X

PRODUÇÃO

X

VALOR

X

X

X

Fonte: Robles Junior (2003, p. 23)

Para Robles Junior (2003), as definições dos diversos autores podem ser

classificadas de acordo com as visões de Garvin (ROBLES JUNIOR apud GARVIN,

2003), conforme Quadro 1 a seguir.

Entendendo um pouco mais o Quadro 1, na visão Transcendente tem-se a

definição da Qualidade como sinônimo de “excelência inata”; a baseada no Produto,

enxerga a Qualidade como uma variável precisa e mensurável; a baseada no

Usuário parte da premissa de que a Qualidade “está diante dos olhos de quem

20

observa”; a Produção encara Qualidade como conformidade às especificações; e por

fim a do Valor define Qualidade em termos de custos e preços (GARVIN, 1992).

Corroborado por Robles Junior (2003), provavelmente as visões definidas de

cada autor foram influenciadas por suas formações profissionais. A fim de evitar

divergências de enfoques em áreas diferentes dentro de uma empresa, é salutar e

desejável um esforço em equalizar estas visões da Qualidade.

Apesar dessas diferentes visões, a tendência das empresas é adotar a visão

de Valor, considerando o preço também como um indicador de ótima Qualidade se

não houvesse compradores dispostos a incorrer em um sacrifício financeiro para

consumi-lo.

Coral (1996) diz que os investimentos em qualidade devem trazer retorno

para a organização para se justificarem. Assim, os programas de qualidade devem

ser guiados por medidas que forneçam suporte para transformar perdas em ganhos

de produtividade e lucratividade. Portanto, dando condições às empresas de

competir.

Hoje, cada vez mais é evidente que as empresas motivam-se a prestar

serviços de qualidade devido à acirrada e crescente concorrência, pois os clientes

têm mais opções e as empresas que ficarão no mercado serão as que fidelizarem

seus clientes por meio de produtos e serviços de qualidade (ALMEIDA, 2001).

Para este trabalho o conceito de qualidade está atrelado a custos, onde para

a empresa é necessário ter em termos monetários os valores para ter um produto

com qualidade e quanto se gasta com retrabalhos, inspeção etc.

21

2.2 Produtividade e competitividade

A relação entre qualidade e produtividade é muito próxima, por um motivo

bastante simples: a qualidade é a característica inerente ao produto ou ao serviço,

enquanto a produtividade é a medida da eficácia do uso dos recursos para produzir

este produto ou processar este serviço. As empresas que não têm qualidade em

seus produtos ou serviços tendem a desaparecer. E também sem produtividade ou

eficiência do processo produtivo, dificilmente uma empresa irá competir no mercado

(SEBRAE, 2007).

Costa Neto (2007) apresenta que “diversas conceituações podem ser

encontradas para a competitividade, mas em essência, uma empresa é competitiva

se tem, conserva ou amplia a fatia do mercado para seus produtos ou serviços,

estando apta a enfrentar a atuação dos seus concorrentes”. Para isso existe a

necessidade, cada vez mais, de eliminar atividades que não agregam valor ao

produto ou serviço, reduzindo custo e tendo diferencial em relação aos concorrentes.

De acordo com IOB (2005), as vantagens competitivas indispensáveis à

sobrevivência da empresa moderna só são conseguidas por duas vias:

a) a via da inovação diferenciadora, que permite a uma determinada

empresa oferecer ao mercado um produto original, sem similar e, portanto sem

concorrência; ou

b) a via da redução de custos (a via da produtividade), que permite à

empresa vencer os seus concorrentes por meio da prática de preços mais

vantajosos para o cliente.

Dessa maneira, a menos que se disponha de um produto sem similar,

protegido por uma exclusividade de natureza técnica ou legal, o caminho da

22

competitividade passará obrigatoriamente pela contenção de gastos, e pelo aumento

da produtividade.

Isto talvez seja o motivo em que a produtividade é hoje um dos temas

prediletos dos comentaristas e conferencistas que se ocupam de assuntos

econômicos e administrativos.

Ainda IOB (2005), a produtividade é, particularmente, importante para

economias jovens como a do Brasil, pois, sem melhoria da sua eficiência (sinônimo

de produtividade), essas economias não têm como vencer desafios.

Todos os recursos utilizados pela empresa permitem a busca de maior

eficiência e, conseqüentemente, maior produtividade, seja custos de produção,

administração ou comercialização (PADOVEZE, 2006).

Para Barsa (2001) apud Tertuliano (2003) a produtividade pode ser definida

como a relação entre a quantidade de produto alcançada e a quantidade do fator

indispensável à sua obtenção. No entanto, seu conceito estará incompleto se a

significação econômica das quantidades relativas de fator e de produto não forem

levadas em consideração, pois, a simples relação física entre um e outro não possui

significado econômico e sim apenas técnico.

Deming (1990) demonstra a relação entre a qualidade e a sobrevivência de

uma organização, ao dizer que a melhoria da qualidade produzia custos menores,

em razão de menos retrabalho, menos erros, menos atrasos e menos obstáculos,

menos uso de tempo/máquina e insumos. Estes elementos são essenciais à

produtividade, que leva a conquista de mercados com melhor qualidade e preços

menores, motivando a manutenção dos negócios e conseqüentemente do mercado

de trabalho.

23

“Produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos”.

(CAMPOS, 1992).

Para Campos (1992) qualidade, produtividade e competitividade são

conceitos que traduzem a prática do dia-a-dia das organizações em uma relação de

estreita dependência. Aumentar a produtividade de uma organização humana

significa agregar o máximo de valor, ao menor custo possível. E esta agregação de

valor é realizada pela satisfação da necessidade do cliente.

A competitividade de uma empresa pode ser definida, num sentido mais

amplo, como a sua capacidade de desenvolvimento e sustentabilidade das

vantagens competitivas, as quais lhe permitam enfrentar a concorrência. E esta

capacidade competitiva empresarial é condicionada por um vasto conjunto de fatores

internos (decisões estratégicas, através das quais são definidas suas políticas de

investimentos, tecnológica, marketing, financeira, etc) e externos a empresa (taxa de

inflação, taxa de juros, estrutura tributária, política salarial, etc) (NAKAGAWA, 2001).

Para entender produtividade em função de qualidade e custos, algumas

mudanças devem ser realizadas aos conceitos da produtividade apresentadas por

esses autores.

A adequação dos termos qualidade e custos realiza-se então entendendo

que: a produtividade pode ser representada como o quociente entre o que a

empresa produz (“Output”) e o que ela consome (“Input”), Eq. (1) (CAMPOS, 1992):

Input

Outputeodutividad =Pr Eq. (1)

Contudo, para atender às necessidades dos clientes as empresas produzem

produtos/serviços. E estes devem ser projetados, especificados e fabricados de tal

maneira a terem valor, ou melhor, é preciso que o cliente almeje e ambicione este

24

produto. Em função deste valor o preço. Porém, se a empresa agregar mais valor

por um custo mais baixo, ela então atenderá os clientes. Desta forma, é possível

substituir a Eq. (1) onde, substituindo Output por Valor Produzido e Input por Valor

Consumido, a produtividade também pode ser expressa pela Eq. (2) (CAMPOS,

1992).

ConsumidoValor

oduzidoValoreodutividad

PrPr = Eq. (2)

Para que haja um aumento da produtividade de uma empresa, é necessário

que se agregue o máximo de valor ao menor custo. Aumentar a quantidade

produzida não é o bastante, é preciso que o produto possua valor e que atenda às

necessidades dos clientes.

Quanto maior for a produtividade de uma empresa, mais útil ela é para a

sociedade na qual ela está inserida sendo que, o seu lucro nada mais é do que uma

recompensa que a sociedade paga pelo bom serviço prestado.

Assim, na Eq. (2), pode-se substituir respectivamente os termos “Valor

Produzido” e “Valor Consumido” pelos termos “Qualidade” e “Custos” e obter a

Eq. (3):

Custos

Qualidadeeodutividad =Pr Eq. (3)

Segundo Padoveze (2006), na produção os principais vetores para aumento

da produtividade são:

a) utilização máxima da capacidade de produção, com todos os turnos de

trabalho possíveis, incluindo, eventualmente, horas-extras;

25

b) adoção de modelos de gestão mais adequados aos produtos e processos

produtivos (just-in-time, Teoria das Restrições, etc);

c) identificação de melhores processos de produção, minimizando os tempos

necessários de mão-de-obra e utilização dos equipamentos;

d) melhores lay-outs e logística de operação e distribuição;

e) melhor aproveitamento dos insumos, buscando a redução de quebras e

desperdícios;

f) utilização de equipamentos mais eficientes, com a tecnologia adequada

para os produtos e os processos utilizados;

g) utilização de sistemas de informação integrados, etc.

A produtividade é um dos melhores caminhos para obtenção e manutenção

da competitividade empresarial, pois são ganhos que, depois de obtidos, tendem a

ser mantidos e, assim, passiveis de serem repassados aos clientes pela redução dos

preços de venda dos produtos e serviços, provavelmente gerando maior volume de

vendas e melhor imagem da empresa no seu mercado de atuação.

2.3 A contabilidade de custos

Nos dias atuais, mais do que nunca, conhecer contabilidade de custos

contribui para adicionar valor às empresas. Utilizando a cadeia de valor e as

informações a respeito de custos de atividade, as organizações têm condições de

identificar vantagens estratégicas no mercado em que estão inseridas. “Se uma

empresa puder eliminar atividades que não agregam valor, poderá reduzir custos

sem ter de reduzir sua margem de lucratividade” (FERREIRA, 2007).

26

Segundo Martins (2003), até a revolução industrial quase só existia a

contabilidade financeira nas empresas comerciais, que “consistia em levantar os

estoques iniciais em termos físicos, adicionando as compras e subtraindo os

estoques finais, o que resultava nos custos das mercadorias vendidas”, servindo de

apuração do resultado no período.

Já com o advento das empresas industriais surgiu a contabilidade de custos,

que passou a ser uma forma de resolver os problemas de mensuração monetária

dos estoques e do resultado, não fazendo dela um instrumento de administração.

Assim Martins (2003) descreveu que “a contabilidade de custos passou a ser

encarada como uma eficiente forma de auxílio no desempenho dessa nova missão,

a gerencial”.

Atualmente, em decorrência do crescimento das empresas e do aumento da

complexidade do processo produtivo, Bornia (2002) ressalta que as informações

fornecidas pela contabilidade de custos passam a ter um considerável valor como

apoio gerencial, pois propiciam às empresas elementos úteis e precisos, que podem

servir para promover ações de melhoria.

A contabilidade de custos é uma atividade que se assemelha a um centro

processador de informações, recebe dados, acumula-os de forma organizada,

analisa-os e interpreta-os, produzindo informações de custos para os diversos níveis

gerenciais (LEONE, 2000).

Para Padoveze (2006) a contabilidade de custos é o segmento da ciência

contábil especializada na gestão econômica do custo e dos preços de venda dos

produtos e serviços oferecidos pelas empresas.

Ainda citando Padoveze (2006) a contabilidade de custos tem duas grandes

áreas, sendo: uma para custo contábil, cujos conceitos e técnicas estão voltados a

27

apuração do custo dos produtos e serviços, com o objetivo de atender as

necessidades legais e fiscais e outra para custo gerencial, onde os conceitos e

técnicas são voltados a gestão econômica dos produtos e serviços da empresa,

envolvendo as necessidades de controle, avaliação de desempenho e tomada de

decisão.

Também Oliveira e Perez Junior (2005) afirmam que a implantação e

manutenção de um sistema de controle, contabilização e apuração dos custos dos

produtos fabricados e serviços prestados em uma empresa decorrem, basicamente,

de duas grandes necessidades:

a) Gerencial – na qual os controles poderão ser totalmente extracontábeis e

não existe a preocupação de atender aos princípios contábeis geralmente aceitos e

muito menos às diversas regulamentações legais e fiscais;

b) Fiscal e societária – existente em função das exigências das autoridades

fiscais, pela Legislação Comercial e Societária, bem como pelos princípios

contábeis. A empresa deve manter uma contabilidade de custos integrada e

coordenada com o restante da escrituração mercantil.

Segundo Nakagawa (1991), a melhoria da produtividade e da qualidade,

associada a redução de custos, através da eliminação de todas as formas de

desperdícios, vêm exigindo a geração de dados, bem como informações precisas e

atualizadas, que auxiliem os gestores a tomarem as decisões corretas, tanto em

nível de atividades relacionadas com suas áreas funcionais, como também em nível

de investimentos.

Para Brimson (1996) as informações de custos devem estimular a excelência

empresarial, onde os desperdícios não devem ser tolerados, sendo que os produtos

devem ser projetados para otimizar o desempenho dos processos empresariais.

28

Para Martins (2003) a contabilidade de custos tem duas funções relevantes:

primeira, o auxílio ao controle proporcionando padrões de custos, orçamentos e

outras formas de previsão; segunda, posteriormente acompanhar e analisar o

acontecido comparando com valores anteriormente definidos.

Perez Junior et al. (1999) concordam com Martins (2003) e dizem que

inicialmente “as empresas precisam conhecer seus custos, para então poder

controlá-los e compará-los com o previsto, aplicando o sistema de custeio que

melhor convir para os interesses estratégicos da empresa”.

Portanto, através da contabilidade de custos, a empresa tem a possibilidade

de conhecer as receitas, os custos e as despesas distribuídas ou apropriadas por

unidade produtora, por departamento, por seção ou por produto, e ainda poderá

saber quais são os resultados obtidos em cada segmento operacional da empresa e

que produtos estão a causar prejuízo, para que possa tomar as medidas, na redução

de custos e despesas.

Hoje a contabilidade deixa de ser somente a ciência que se preocupa com o

estudo, registro e controle do patrimônio para ser uma ciência gerenciadora de

informações, com uma visão sistêmica de gestão empresarial; deixando de ser vista

apenas como despesa administrativa das organizações, e sim como uma

otimizadora de seus resultados (LEONE, 2000). Assim, o profissional da

contabilidade deve preocupar-se com:

- a automação dos registros contábeis das transações da empresa;

- Informatização integrada dos diversos sistemas de forma que o sistema

contábil receba os dados automaticamente, ficando a contabilidade com o papel de

análise e controle das informações;

29

- A contabilidade como um poderoso e confiável banco de dados

permanentemente atualizado;

- Diagnosticar, estudar alternativas e gerar relatórios de elevado grau de

entendimento para a alta administração dos negócios da empresa; entre outras

ações.

2.3.1. Conceitos e classificações de custos

É necessário conceituar e classificar os custos porque estes são diferentes de

acordo com as finalidades gerenciais. Leone (2000) afirma que existem vários tipos

de custos, tantos quantas forem as necessidades gerenciais e que isto explica a

premissa de que existem custos diferentes para atender finalidades diferentes.

Para que haja comunicação da informação entre pessoas, é necessário que

elas tenham em mente conceitos que possuam um mesmo significado. Martins

(2003) explica que desde que duas pessoas resolvam comunicar-se é

absolutamente necessário que passem a dar aos objetos, conceitos e idéias, o

mesmo nome, sob pena de, no mínimo, reduzir-se o nível de entendimento.

Quando mensagens não são compreendidas pelos empregados, podem

acarretar em danos e prejuízos para a organização, tais como produtos com

defeitos, perdas de materiais, hora trabalhadas, retrabalho etc e conseqüentemente

aumento nos custos. ”Isso acontece porque os trabalhadores não entendem sinais

de aviso de perigo, instruções de segurança, instruções ao longo de um processo

produtivo, de embalagem ou embarque de produtos, etc causando erros e acidentes

no local de trabalho ou danos nos equipamentos” (GALHANO JUNIOR, 2004).

30

Para que dentro da empresa haja comunicação da informação entre pessoas,

é necessário que elas tenham em mente conceitos que possuam um mesmo

significado. No caso deste trabalho é necessário entendimento da terminologia de

custos para que não venham existir conflitos em relação à descrição dos custos da

qualidade.

Portanto, alguns conceitos fazem-se necessários neste trabalho a fim de

orientar para as próximas etapas.

Gasto: é a compra de um produto ou serviço qualquer, que gera sacrifício

financeiro para a entidade (desembolso), sacrifício esse representado por entrega ou

promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro) (MARTINS, 2003).

Para Leone (2000), gasto é o termo usado para definir as transações

financeiras em que há a diminuição do disponível ou a assunção de um

compromisso em troca de algum bem de investimento ou bem de consumo. O que

desse modo, o gasto pode ser imediatamente classificado como gasto de

investimento (aquele que deve ser ativado) ou como gasto de consumo, que será

logo apresentado como uma despesa.

Desembolso: Pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço

(MARTINS, 2003).

Investimentos: são os gastos necessários às atividades produtivas, de

administração e de vendas, que irão beneficiar períodos futuros. Portanto, ativos de

caráter permanente e de longo prazo que, por meio de depreciação ou amortização,

irão tornar-se custos ou despesas, dependendo de sua origem e natureza

(BERNARDI, 1996).

Despesa: é o valor dos insumos consumidos com o funcionamento da

empresa e não identificados com a fabricação. São atividades fora do âmbito da

31

fabricação. A despesa é geralmente dividida em administrativa, comercial e

financeira. Portanto, as despesas são diferenciadas dos custos de fabricação pelo

fato de estarem relacionadas com a administração geral da empresa. (BORNIA, 2002).

Perdas: no entendimento de Padoveze (2006), são os fatos ocorridos em

situações excepcionais, que fogem à normalidade das operações da empresa. São

considerados não-operacionais e não devem fazer parte dos custos de produção.

São eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial, não habituais e

eventuais, tais como deteriorização anormal de ativos, perdas de créditos

excepcionais, capacidade ociosa anormal, etc.

Desperdício: é a perda a que a sociedade é submetida devido ao uso de

recursos escassos. Esses recursos escassos vão desde o material, mão-de-obra e

energia perdidas, até a perda de horas de treinamento e aprendizado que a empresa e

a sociedade sofrem devido, por exemplo, a um acidente de trabalho (ROBLES JUNIOR,

2003).

A distinção entre perda e desperdício é que este é mais abrangente, engloba

as perdas, que são as anormalidades involuntárias, e ainda todas as ineficiências do

processo. A perda para Martins (2003) é o bem ou serviço consumido de forma

anormal ou involuntária. Para desperdício, Bornia (2002) diz que é o esforço

econômico que não agrega valor ao produto da empresa nem serve para suportar

diretamente o trabalho efetivo.

Custo: é o gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de outros

bens ou serviços. Sendo também um gasto para a fabricação de um produto ou

execução de um serviço, conforme Martins (2003). Segundo Leone (2000), refere-se

a custos o valor dos fatores de produção consumidos por uma firma para produzir ou

distribuir produtos ou serviços, ou ambos. Já para Sá (1995), é tudo o que se investe

32

para conseguir um produto, serviço ou uma utilidade. Ainda para Sá (1995), a

maioria dos mestres entende por custos as aplicações, para mover a atividade, seja

direta ou indiretamente, feita na produção de bens de vendas.

Bornia (2002) adiciona ao custo a palavra gerencial e diz que o custo

gerencial é formado pelo custo de fabricação e pelas despesas. E que este custo

gerencial é o valor dos insumos (bens e serviços) utilizados pela empresa. Portanto,

os custos gerenciais englobam os custos de fabricação e as despesas.

A diferença entre esses conceitos pelas empresas é de fundamental

importância para que elas possam mensurar a ocorrência desses fatos em seu

próprio âmbito.

Para compreender melhor a terminologia de custos, costuma-se classificá-los de

diversas maneiras que variam de acordo com as necessidades ou finalidades gerenciais.

Muitas classificações são possíveis para se diferenciarem os custos, dentre elas

destacam-se a classificação pela variabilidade e a classificação pela facilidade de

alocação.

2.3.1.1. Quanto a variabilidade

De acordo com Bornia (2002), a classificação dos custos considerando sua

relação com o volume de produção divide-os em custos fixos e variáveis.

Os termos fixos e variáveis são geralmente usados para descrever como o

custo reage às mudanças na atividade. O custo variável é proporcional ao nível de

atividade e o custo fixo é constante no total, na faixa de volume relevante de

atividade a ser considerada. (LEONE, 2000).

33

Dentre as várias formas de classificação dos custos, Martins (2003) afirma

que a classificação usual (e a mais importante que todas as demais) é aquela que

leva em consideração a relação entre o valor de um custo e volume de atividade

numa unidade de tempo.

A identificação dos níveis de variabilidade dos custos é importante no

momento em que tais custos serão mensurados dentro da organização.

Na Figura 1 observa-se a divisão entre custos fixos e varáveis, onde se

verifica claramente a relação dos custos variáveis com o volume de produção, ao

contrário do que ocorre com os custos fixos, que independem da mesma.

Figura 1 - A divisão dos custos em fixos e variáveis

Fonte: Bornia (2002)

2.3.1.2. Quanto à facilidade de alocação

A facilidade de alocação dos custos está relacionada basicamente com a

relação e a identificação dos mesmos com um determinado produto, processo,

centro de trabalho ou qualquer outro objeto. Esta facilidade separa então os custos

em diretos e indiretos, sendo importante tal separação para a tomada de decisões

(BORNIA, 2002).

A divisão dos custos em fixos e variáveis

Custos fixos

Custos variáveis

Volume de produção

$

34

Os custos diretos são aqueles que possuem uma relação direta com os

produtos, setores ou processos, desta forma são facilmente apropriados a eles pelo

seu próprio volume consumido. São exemplos de custos diretos a matéria-prima e a

mão-de-obra direta.

Os custos indiretos são mais dificeis de serem alocados aos produtos, setores

ou processos, por serem utilizados ou consumidos em mais de um deles. Portanto,

os custos indiretos necessitam de métodos de custeio ou de rateio para serem

alocados de forma mais coerente.

Para Bornia (2002), as alocações causam a maior parte das dificuldades e

deficiências dos sistemas de custos, pois não são simples e podem ser feitas por

vários critérios. E acrescenta que a problemática da alocação dos custos indiretos

aos produtos e análise dos mesmos dá origem ao que denomina métodos de

custeio.

2.3.2. Princípios e métodos de custeio

A análise de um sistema de custos pode ser efetuada sob dois pontos de

vista. O primeiro estabelece se o tipo de informação gerada pelo sistema é

conveniente às necessidades da empresa. Analisando o sistema sob este enfoque,

identifica-se o princípio de custeio. O segundo ponto de vista está relacionado ao

método operacional do sistema, ou seja, como são processadas e geradas as

informações. Analisando o sistema sob este enfoque, identificam-se os métodos de

custeio (BORNIA, 2002).

Existem vários métodos de custeio que foram desenvolvidos a partir da

necessidade gerencial das empresas. Para este trabalho aborda-se os mais

35

relevantes: Método do Custeio por Absorção, Método de Custeio Direto ou Variável,

Custeio Baseado em Atividades (ABC).

Os métodos de custeio possuem seus aspectos positivos e limitações,

cabendo a empresa que pretende utilizá-los, averiguar qual se adapta melhor às

necessidades informativas e às peculiaridades das operações executadas.

Martins (2003) afirma que “é absolutamente incorreto dizer-se que um método

é, por definição, melhor que o outro. Na realidade, um melhor do que outro em

determinadas circunstâncias, para determinadas utilizações etc”.

Esses métodos podem ser aplicados em qualquer um dos sistemas de

acumulação de custos, ou seja, por Processo e por Ordem de Produção.

2.3.2.1. Método do custeio por absorção

É normalmente usado para atribuir valor aos estoques dos produtos

elaborados pelas empresas. É o método aceito pela legislação fiscal. Respeita os

princípios fundamentais de contabilidade e é, comumente chamado de método

tradicional.

Para Martins (2003), o custeio por absorção é o método derivado da aplicação

dos princípios de contabilidade geralmente aceitos. Consiste na apropriação de

todos os custos de produção aos bens elaborados, e só os de produção; todos os

gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou

serviços feitos.

O método de custeio por absorção é o método legal e fiscal que utiliza, para

formar o custo unitário dos produtos e serviços, apenas os gastos da área industrial.

36

Ele é consistente como o modelo oficial de apuração dos resultados das empresas

(PADOVEZE, 2006).

Santos (1995) propõe que a metodologia de custeamento pelo método por

absorção seja considerada como básica para avaliação de estoques pela

contabilidade financeira, para fins de levantamento de balanço patrimonial, e de

Resultados, com a finalidade de atender a exigências fiscais e societárias, entre

outras.

Uma desvantagem desse método de custeio é que os custos indiretos fixos

tem um comportamento variável em relação à quantidade produzida, quando, na

realidade, não o são. Isso poderá levar a empresa a tomar decisões erradas de

formação de preço do produto. Também poderá levá-la a achar que está sendo

influenciada pelo rateio realizado.

Isto acontece justamente e é mencionado por Beulke e Bertó (2006), pois na

atualidade, os custos e despesas fixas assumiram proporções bem mais

significativas dentro da estrutura do custo dos produtos, das mercadorias e dos

serviços.

Ainda Beulke e Bertó (2006): existem circunstâncias, como situação de

produto único, comportamento competitivo monopolista, novos produtos, plena

ocupação com mercados alternativos e liderança de preços, em que o Custeio por

Absorção se justifica e pode ser utilizado.

Pode-se concluir que alguns autores mencionados mostram que existem

problemas no uso desse tipo de custeio para a tomada de decisão, visto que os

critérios de rateio empregados são arbitrários, devido ao fato de que, para um

mesmo produto, dependendo do tipo de critério utilizado, os custos unitários gerados

serão diferentes.

37

2.3.2.2. Método de custeio direto ou variável

No custeio variável, ou direto, apenas os custos variáveis de produção são

alocados aos bens ou serviços produzidos, o que compreende todos os custos

variáveis, diretos ou indiretos e os custos fixos são considerados diretamente como

despesas do período, não sendo, portanto, incluídos nos custos de produção dos

bens e serviços (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR, 2005).

O uso gerencial da margem de contribuição é o objetivo dessa metodologia e

isso se dá pelo fato da empresa poder obter o resultado econômico específico,

como, por exemplo, de cada segmento individualmente.

A margem de contribuição é formada pela diferença entre as receitas e os

custos diretos ou variáveis que foram identificados aos produtos ou às linhas de

produtos.

Sua utilização é limitada à contabilidade para efeitos internos da empresa,

visto que não atende aos princípios contábeis geralmente aceitos e não é aceito

pelas autoridades fiscais (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR, 2005). Sendo motivo para

não ser utilizado sozinho nas empresas.

Esse método tem se mostrado útil em decisões de curto prazo. Para Bornia

(2002), “o custeio variável está relacionado com a utilização de custos para o apoio a

decisões de curto prazo, onde os custos variáveis tornam-se relevantes e os custos

fixos não”.

Em relação a este método de custeio, são vantagens:

i) Identificar os produtos mais rentáveis através da margem de contribuição;

38

ii) a demonstração contábil reflete os custos fixos do período e sua influência

no lucro, com maior clareza que o custeio por absorção em que os custos fixos são

rateados e compõem o estoque de produtos, dando a falsa impressão de lucro;

iii) pode ser utilizado facilmente em orçamentos flexíveis.

E como desvantagem, tem-se que o método de custeio variável não deve

substituir outros critérios de custeio em decisões de longo prazo, porque os custos

fixos podem se comportar de forma diferente (por degraus) em função da faixa de

volume.

A separação dos custos em fixos e variáveis pode ser dispendiosa para a

empresa, por isso, ela deve fazer sempre uma análise de custo/benefício.

2.3.2.3. O método ABC (Custeio Baseado em Atividade)

O custeio ABC (do original Activity-Based Costing) surgiu "em meados da

década de 80 com o objetivo de suprir a necessidade de informações precisas sobre

o custo da necessidade de recursos de produtos, serviços, clientes e canais

específicos" (KAPLAN; COOPER, 1998). Continua obtendo sucesso porque

proporciona melhor gerenciamento dos custos da empresa para manter a

competitividade num mercado cada vez mais ocupado por concorrentes locais e,

com a globalização mundial.

Para Nakagawa (2001), o modelo ABC é uma metodologia desenvolvida para

facilitar a análise estratégica de custos relacionados com as atividades que mais

impactam o consumo de recursos de uma organização. A quantidade, a relação de

causa e efeito e a eficiência e eficácia com que os recursos são consumidos nas

39

atividades mais relevantes de uma empresa constituem o objetivo da análise

estratégica de custos do modelo ABC.

Kaplan e Cooper (1998) afirmam que o modelo ABC é um mapa econômico

das despesas e da lucratividade da organização baseada na atividade

organizacional. Referir-se a ele como um mapa econômico baseado na atividade, e

não como um sistema de custeio, talvez esclareça seu propósito. Esse sistema de

custeio relaciona despesas relativas a recursos com atividades e usa geradores de

custo da atividade para relacionar custos da atividade a objetos.

Esse sistema tem como propósito a redução das distorções provocadas por

outros sistemas tradicionais de custeio, conforme exposto por Martins (2003). Tendo

seu foco voltado principalmente para os custos indiretos, que vem aumentando

gradativamente devido ao avanço tecnológico e ao aumento da complexidade dos

sistemas de produção se comparados com os custos diretos.

Martins (2003) propõe as seguintes etapas para a implementação do sistema

de custeio ABC:

Etapa 1 - Identificação das atividades relevantes: uma atividade é uma ação

que utiliza recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para se

produzirem bens e serviços. É composta por um conjunto de tarefas necessárias ao

seu desempenho. As atividades são necessárias para a concretização de um

processo, que é uma cadeia de atividades correlatas, inter relacionadas. Ainda de

acordo com o mesmo autor, num departamento são executadas atividades

homogêneas, onde o primeiro passo é identificar quais destas são relevantes.

Etapa 2 - Atribuição dos custos às atividades: afirma que a atribuição dos

custos às atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possível, de acordo com

a seguinte ordem de prioridade:

40

Alocação direta - faz-se quando existe uma identificação clara, direta e

objetiva de certos itens de custos com certas atividades. Pode ocorrer com salários,

depreciação, material de consumo etc.

Rastreamento - é uma alocação com base na identificação da relação de

causa e efeito, entre a ocorrência da atividade e a geração dos custos. Essa relação

é expressa através de direcionadores de custos de primeiro estágio, também

conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto é; de recursos para as

atividades).

Rateio - é realizado apenas quando não há possibilidade de utilizar nem a

alocação direta nem o rastreamento; porém deve-se ter em mente que, para fins

gerenciais, rateios arbitrários não devem ser feitos.

Etapa 3 - Identificação dos direcionadores de custos: direcionador de custos é

o fator que determina o custo de uma atividade. Como as atividades exigem

recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa

de seus custos (MARTINS, 2003). Existem dois tipos de direcionadores de custos,

os direcionadores de custos de recursos e os direcionadores de custos de

atividades.

Os direcionadores de custos de recursos identificam a maneira como as

atividades consomem recursos e servem para custear as atividades, ou seja,

demonstram a relação entre os recursos gastos e as atividades (MARTINS, 2003).

Os direcionadores de custos de atividades identificam a maneira como os

produtos “consomem” atividades e servem para custear produtos (ou outros

custeamentos), ou seja, indicam a relação entre as atividades e os produtos

(MARTINS, 2003).

41

Etapa 4 - Atribuição dos custos das atividades aos produtos: “A última fase de

implementação consiste em custear os produtos ou serviços prestados, uma vez que

os custos, as despesas e as atividades relevantes já foram identificados, bem como

seus direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (MARTINS, 2003)”.

O método ABC é o método que mais auxilia na resolução do problema,

porque permite a identificação dos problemas das não conformidades e dos

desperdícios, bem como de qualquer outra ineficiência, dentro de cada processo ou

atividade.

Kaplan e Cooper (1998) mencionam que custos para tomada de decisão são

informações geradas para apoiar o processo decisório da empresa, como:

terceirização, retirada de produtos do mercado, compra de equipamentos, entre

outros. Os custos para tomada de decisão são separados considerando a sua

relevância para uma determinada tomada de decisão. Custos relevantes são

aqueles que sofrem alteração dependendo da decisão e os não relevantes são

aqueles que independem da tomada de decisão.

2.4 A inadequação dos sistemas de custos tradicional

Ao longo dos anos, os sistemas de custeio foram se tornando inadequados à

realidade das empresas e desenquadrando-se do contexto de competição atual. As

críticas aos sistemas tradicionais sugerem que eles se tornaram incapazes de

assumir o seu papel, principalmente, no que se refere à competitividade das

empresas, que tem, atualmente, de ser world class, com elevados níveis de

desempenho no negócio e um esforço de melhoria contínua, satisfazendo as

necessidades e preferências dos clientes (FERREIRA, 2007).

42

Em Andersen (1995), Bornia (1995), Coral (1996) e Robles Junior (2003),

encontram-se afirmações a respeito da inadequação da apuração do sistema de

custos tradicional, existente na maioria das empresas, possuindo um enfoque

meramente histórico, com o principal objetivo de atender a parte contábil e fiscal.

Bornia (1995) complementa que os sistemas tradicionais de custos mostram-

se inadequados para oferecerem informações vitais para o efetivo auxílio a este

processo de melhoramento contínuo. Das informações necessárias para o efetivo

auxílio ao controle e avaliação da empresa moderna, sem dúvida a mensuração das

perdas e das atividades que não agregam valor aos produtos é das mais

importantes, não sendo discutida em sua plenitude pelos usuários dos "novos"

sistemas de custos.

O sistema de custeio moderno que auxilie na obtenção da capacidade

competitiva de uma empresa terá que reunir várias características tais como

(FERREIRA, 2007):

� Fornecer informação sobre aquilo que realmente interessa ao cliente,

assim como ser capaz de medir a rentabilidade dos produtos e clientes;

� Apresentar um custo compensador e ser fácil de utilização;

� Gerar informação que suporte a melhoria contínua dos produtos e

processos;

� Identificar os custos dos diferentes objetos de custos relevantes;

� Refletir o comportamento do custo ante aos diferentes fatores que o

influenciam;

� identificar as atividades que não agregam valor para o cliente; e

� Evidenciar a estrutura de custos e seu desempenho.

43

É importante mencionar que independente de qual sistema de custeio a

empresa venha a adotar, o mais importante é que: “o cuidado com a administração

dos custos é uma medida salutar para a economia da empresa, que evitará os

desperdícios, combaterá as falhas e, assim disporá de maior volume de recursos

para outras aplicações” (BARRETO, 2008).

2.5 A metodologia Seis Sigma e os custos da qualidade

No intuito de entender a relação da metodologia Seis Sigma e os custos da

qualidade, torna-se necessário definir Seis Sigma.

“O Seis Sigma é uma metodologia rigorosa que

utiliza ferramentas e métodos estatísticos para

definir os problemas e situações a melhorar, medir

para obter as informações e os dados, analisar a

informação coletada, incorporar e empreender

melhorias no processo e, finalmente, controlar os

processos ou produtos existentes, com a finalidade

de alcançar etapas ótimas, o que por sua vez

gerará um ciclo de melhoria contínua”

(ROTONDARO, 2006, p.18).

Para Mickel Harry et al. apud Rotondaro (2006), Seis Sigma é um processo

de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros pela otimização

das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros.

44

De acordo com Rotondaro (2006), quando o Seis Sigma é implementado, a

organização usa medidas financeiras com o intuito de selecionar projetos para

melhoria e para determinar os resultados. Este autor afirma para que isso seja

possível, a contabilidade de custos das empresas deve oferecer os custos da

qualidade e os seus impactos nos lucros.

A metodologia Seis Sigma tem como objetivo a melhoria dos processos e a

busca da redução dos custos da não qualidade, aumentos da produtividade e

redução de custo dos produtos, melhoria contínua (FARIA; CARDOSO; CHAVES,

2006).

Em síntese, obtendo os valores dos custos da qualidade a empresa terá

condições de verificar o quanto poderá investir em melhoria do processo,

respondendo a pergunta: Até que ponto é viável economicamente investir na

melhoria do processo? (ROTONDARO, 2006).

Na prática as organizações usam técnicas sofisticadas para medir retornos

em investimentos, mas somente poucas medem o retorno dos investimentos em

qualidade. Para tanto ocorre igualmente ao se apostar no modelo de melhoria Seis

Sigma. E necessário mensurar financeiramente os impactos e investimentos do

modelo mesmo que estimados.

2.6 Breve histórico dos custos da qualidade

Este item apresenta um breve histórico dos custos da qualidade, definições,

categorias e suas relações, aplicação, modelos e a implementação dos custos da

qualidade.

45

Muitas organizações utilizam-se da identificação dos custos envolvidos no

desempenho das várias funções, tais como o desenvolvimento de produtos, a

produção, o marketing etc. Conforme Juran e Gryna (1991), até os anos 50, este

conceito não se estendia à função qualidade, com exceção das atividades realizadas

pelo setor de testes e inspeções. Certamente, existiam inúmeros outros custos que

se relacionavam à qualidade, porém, eles estavam dispersos entre várias contas,

principalmente as relativas às despesas gerais.

Conforme o autor na década de 50 surgiram numerosos departamentos com

equipes voltadas para a qualidade, os quais tinham por tarefa “vender” suas

atividades para os gerentes da companhia. Como o dinheiro era a principal

linguagem destes gerentes, surgiu então o conceito de custos relacionados à

qualidade, ou custos da qualidade, como meio de comunicação entre os

departamentos de Controle de Qualidade e os gerentes da companhia.

Ao longo do tempo, enquanto os especialistas aprofundavam seus estudos,

alguns aspectos relacionados aos custos da qualidade vieram à tona (JURAN e

GRYNA, 1991): (i) os custos relacionados à qualidade eram maiores que os

apresentados nos relatórios contábeis gerados; em algumas empresas, estes custos

oscilavam entre 20% e 40% das vendas; (ii) os custos da qualidade não eram

simplesmente o resultado da operação da empresa; as operações de apoio também

contribuíam, de forma acentuada, para a sua composição final; (iii) a maior parte dos

custos era na realidade resultado da má qualidade, onde apesar de serem

incorporados ao custo-padrão, eram evitáveis; (iv) ao mesmo tempo em que os

custos da má qualidade eram evitáveis, não havia nenhuma responsabilidade pela

ação de reduzi-los. Não existia também uma abordagem formalmente estruturada

com este fim.

46

Em um primeiro momento, o conceito de custos da qualidade abordava

apenas o total geral dos custos evitáveis da qualidade. À medida que o tempo

passava, o conceito evoluiu englobando todos os custos necessários para se obter

qualidade, além dos custos das falhas externas e internas.

O conceito de custos da qualidade evoluiu para englobar todos os custos

necessários para obter a qualidade requerida, não somente os custos evitáveis da

qualidade, como foi elaborado inicialmente (SILVA, 2003).

Feigenbaum (1994) foi um dos primeiros autores a enfatizar a importância de

medidas para a qualidade, registrando em seu livro Controle da Qualidade Total um

capítulo dedicado aos custos da qualidade. O autor classifica os custos da qualidade

em quatro categorias: prevenção, avaliação, falhas externas e falhas internas. Tal

classificação tem sido utilizada até os dias de hoje pela maioria dos autores que

aplicam e discutem os conceitos dos custos da qualidade e será utilizada neste

trabalho, como guia para os levantamentos de dados.

Ao final da década de 70, os custos da qualidade começaram a ganhar maior

atenção de gerentes e contadores, preocupados com o sucesso dos programas de

qualidade de suas organizações. Em 1987, o Instituto de Contadores Gerenciais

Americano publica “Medindo, Planejando e Controlando os Custos da Qualidade”,

onde são apresentadas informações detalhadas de como implementar um sistema

formal de relatórios de custos da qualidade.

Desta forma, no início da década de 90, com o aumento da competitividade

global, inicia-se uma tendência nas empresas, de controlar e gerenciar seus custos,

juntamente com seus programas de qualidade. Por isso, novos sistemas de custeio

surgiram para contornar a imprecisão dos sistemas de custo tradicionais. Com isso,

passa a ser primordial a mensuração dos custos da não-qualidade, bem como a

47

expansão do sistema contábil para quantificar-se os custos da não-qualidade,

demonstrando-os de uma forma clara ao nível gerencial (JURAN e GRYNA, 1991).

Coral (1996) aborda que os custos da qualidade começaram a ganhar maior

atenção das empresas em função do aumento da competitividade mundial no início

da década de 90, e surgiram para substituir a obsolescência e imprecisão dos

sistemas de custos tradicionais.

Empresas atualmente consideradas líderes em seus setores reconhecem que

um processo bem definido, um mecanismo forte de controle e ferramentas e

metodologias apropriadas servem de âncora para um programa de redução de

custos da qualidade. Organizações bem sucedidas são aquelas que relacionam

seus objetivos à economia de capital, com um foco bem claro e definido para todos

os envolvidos neste processo. É fundamental que todos estejam engajados no

mesmo resultado e utilizando um método planejado e alinhado às estratégias da

organização, conforme NASON e PLUMRIDGE (2002) apud BRITO (2007).

Após o histórico dos custos relacionados à qualidade ter sido apresentado, no

próximo item será apresentado os conceitos dos custos da qualidade, de acordo

com alguns autores, buscando um alinhamento dos conceitos.

2.7 Definições dos custos da qualidade

Juran e Gryna (1991) afirmam que os custos da qualidade são aqueles custos

que não existiriam se o produto fosse fabricado perfeito na primeira vez, estando

associados com as falhas na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda

de produtividade.

48

Para Crosby (1999), os custos da não-qualidade estão relacionados com a

conformação ou falta de conformação aos requisitos definidos na especificação do

produto. Para ele o custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria

da qualidade, bem como a gerência, à plena percepção dos custos totais do produto

ou serviço, pela identificação dos custos da não-qualidade. Desta forma, a falta de

qualidade gera prejuízos, pois quando um produto apresenta defeitos, a empresa

gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produção de uma peça

defeituosa pode até dobrar. Os custos provenientes de falhas no processo produtivo

fazem parte dos custos da má qualidade, e servem para medir o desempenho dos

programas de melhoria nas organizações.

Sakurai (1997) diz que custo da qualidade pode ser definido como o custo

incorrido por causa da existência, ou da possibilidade de existência, de uma baixa

qualidade. Por esta visão, o custo da qualidade é o custo de se fazer as coisas de

modo errado.

Sá (1995) afirma que “Custo da Qualidade Total é a aplicação de capital no

sentido de oferecer ao produto que se elabora um caráter distintivo que lhe atribui

condições para a plena satisfação do cliente, quer quanto à utilização quer quanto

ao preço”.

Bergamo Filho (1991) menciona as seguintes definições, no sentido de

melhor entendimento do que são custos da qualidade: (i) Função qualidade: é o

conjunto de todas as atividades, em todos os departamentos da empresa, através

dos quais se obtém produtos adequados ao uso, ou em conformidade com as

especificações; (ii) Custos da qualidade: representam a quantia de recursos gasta

pela Função qualidade.

49

Esta afirmação contribui para a compreensão de que os custos da qualidade

não são apenas responsabilidade do departamento de controle da qualidade, pelo

contrário, a maior parcela dos custos da qualidade está fora deste departamento.

E num sentido mais amplo e técnico, os custos da qualidade são definidos

como quaisquer despesas de fabricação ou de serviço que ultrapassem as que

teriam ocorrido se o produto tivesse sido feito ou o serviço tivesse sido prestado com

perfeição, da primeira vez (IOB, 2006).

O conceito do custo de qualidade é que são os custos incorridos dentro do

projeto, implementação, operação e manutenção de um sistema de gerenciamento

de qualidade, de recursos consumidos pelas ações de melhoria contínua, falhas de

produtos e serviços e todos os outros custos necessários as atividades que não

adicionam valores exigidos para se alcançar uma qualidade do produto ou serviço

(SCHIFFAUEROVA ; THOMSON, 2006).

Não há consenso em uma única definição de custos de qualidade (LOPES

2006). Entretanto, custo da qualidade é normalmente compreendido como a soma

de custos de conformidade mais não-conformidade onde; custos para conformidade

são o que se gasta por prevenção de qualidade baixa (por exemplo, inspeção e

avaliação de qualidade) e custo de não-conformidade é o custo de baixa qualidade

causada por Falha de produto e serviço (por exemplo, retrabalho e devolução).

Para este trabalho é utilizado o conceito de Feigenbaum (1994), onde os

custos da qualidade incluem aqueles gastos associados à definição, criação e

controle da qualidade. Incluem, também, os gastos necessários para avaliação e

feedback de conformidade, em sintonia com as exigências do cliente. Por último,

deve-se também considerar os gastos associados com as conseqüências

50

provenientes de falha em atendimento a essas exigências, tanto em nível interno

como externo.

2.8 Objetivos dos custos da qualidade

O objetivo do controle do custo da qualidade é o de fazer com que a

adequação para o uso do produto ou serviço seja conseguida ao mínimo custo

possível. Isso pode ter significado importante para a saúde financeira e econômica

de uma empresa, tornando-a mais competitiva, aumentando a sua participação no

mercado e propiciando maiores lucros ou, pelo menos, prejuízos menores (IOB,

2006).

Ainda de acordo com IOB (2006), há três objetivos principais na implantação

do controle do custeio da qualidade. O primeiro é saber a sua natureza e o montante

desses custos. De posse dessas informações, o empresário passa a ter consciência

de seus problemas e poderá aperfeiçoar o seu processo produtivo. O segundo é a

preparação de relatórios que correspondam às avaliações de desempenho

departamental e da empresa como um todo, em relação ao assunto. Esses relatórios

fornecerão à administração subsídios para uma ação corretiva, sendo, portanto,

fundamentais para melhorar seu desempenho. O terceiro é que o custeio da

qualidade pode melhorar a produtividade e a lucratividade da empresa através de

um controle orçamentário mais efetivo.

Já para Sakurai (1997), o objetivo do custo da qualidade é fabricar um

produto com alta qualidade ao menor custo possível. O custo da qualidade busca

esse objetivo apurando os custos das falhas de conformidade às especificações.

Para ressaltar sua importância, Sakurai (1997) relata que nos EUA, onde o custeio

51

da qualidade é utilizado em larga escala, os custos chegavam a 20% do valor das

vendas, enquanto que no Japão essa porcentagem era de 2,5% a 4%. Como meta

mais importante do custeio da qualidade em empresas americanas foi reduzir essa

percentagem para 2,5%.

Robles Junior (2003) destaca os objetivos e questões cuja mensuração dos

custos da qualidade visa atender:

• Avaliar os programas de qualidade por intermédio de quantificações

físicas e monetárias;

• Conhecer na realidade o quanto a empresa está perdendo pela falta de

qualidade. Visto que essa informação, quando passada aos diferentes

níveis da organização, ajuda na sensibilização e compromisso de

enfrentar o desafio da melhoria da qualidade;

• Conhecer a distribuição dos custos pelas diferentes categorias de

custos da qualidade, o que possibilita o direcionamento dos

investimentos de acordo com os projetos de melhoria da qualidade;

• Tornar a qualidade um dos objetivos estratégicos para a empresa. Para

tanto a alta administração através do conhecimento efetivo das

quantificações físicas e monetárias, realmente assume o compromisso

com a qualidade;

• Melhoria da qualidade acarreta um acréscimo nos lucros;

• Aumento da produtividade através da qualidade;

• Integrar, através dos relatórios de custos da qualidade, numa única

informação, vários outros relatórios de desempenho;

52

• Revelar o impacto financeiro das decisões de melhoria da qualidade,

permitindo a adequada destinação de recursos, visando a uma

provável redução de custos;

• Facilitar a elaboração do orçamento de custos da qualidade, permitindo

a adequada destinação de recursos, visando ou não a uma provável

redução de custos;

• Conhecer o quanto a empresa deveria investir nas diferentes

categorias de custos da qualidade;

• Permitir que a sistemática formal de custos da qualidade, entre outras

atividades, acompanhe a efetivação em pedidos das amostras

fornecidas e que não se convertem em pedidos, devido a sua

qualidade. Levar ainda à investigação do motivo da não-aceitação por

parte dos clientes;

• Facilitar o estabelecimento de rotinas e procedimentos para

acumulação de dados de custos da qualidade.

Em relação a sua utilização dados da pesquisa de campo realizada por

Santos e Silva (2005), Collaziol, Souza e Damacena (2006), aponta-se que apesar

de toda a ênfase que é dada pela literatura que trata da mensuração dos custos da

qualidade, assim como da recomendação presente na norma ISO 9004:2000, a

adoção desse procedimento por parte das empresas é ainda inexpressiva.

Pesquisas e evidências da utilização de sistemas de custos de qualidade em

pequenas e médias empresas no país são praticamente inexistentes. Este é um

campo que deve ser desenvolvido nos próximos anos, com a questão da qualidade

ganhando maior relevância também nessas empresas, que necessitam ser

competitivas para poderem sobreviver. O sistema de custo da qualidade pode em

53

muito auxiliar a competitividade e sobrevivência de tais organizações, principalmente

por apontar deficiências na gestão da qualidade, podendo contribuir para as ações

de melhoria contínua em todo o sistema produtivo da empresa (FERNANDES;

OLIVEIRA E TACHIBANA, 1999).

Acrescentando Rospi (2006) em seu trabalho a respeito da gestão dos custos

da qualidade em pequenas e médias empresas do setor industrial, relata há ainda

um relativamente grande desconhecimento da problemática dos custos da qualidade

e de como controlá-los e algumas dessas empresas realizam o controle dos custos

da qualidade de maneira indireta, ou seja, elaboram alguns indicadores, porém sem

quantificar monetariamente tais índices.

As empresas que possuem o certificado NBR ISO 9001:2000 são as que pelo

menos ouviram falar a respeito dos custos da qualidade (ROSPI, 2006).

Duarte e Barbalho (2003) em estudo de caso do setor eletro-eletrônico do

Pólo industrial de Manaus, constataram que devido ao baixo nível de investimentos

nos custos voluntários (prevenção e avaliação) os itens mais relevantes na pesquisa

foram os relacionados às falhas externas, oferecendo suporte às tomadas de

decisão e de controle no sentido de otimizar os investimentos dos recursos da

empresa, na busca do crescimento operacional e financeiro, pois trata-se de uma

ferramenta eficaz que verifica os benefícios oriundos da implantação dos programas

de qualidade, bem como direcionar as ações de melhorias implementadas.

Para Gomes et al. (2003), à medida que a empresa desenvolve seu sistema

de gestão da qualidade e combate a redução desses custos, o retorno financeiro

será cada vez mais percebido. Merecendo destaque o incremento no faturamento

empresarial, onde todos têm a ganhar com a implantação desse sistema: a empresa

54

(sócios, funcionários e acionistas) e principalmente o cliente. Uma vez diminuídos os

refugos e desperdícios em geral, a empresa se torna mais competitiva.

Em síntese conclui-se que o objetivo do sistema de custos da qualidade é

fornecer informações suficientes para identificar as falhas e direcionar ações

corretivas em áreas com problemas, de maneira a se conseguir a redução dos

custos da qualidade.

2.9 Classificação dos custos da qualidade

Referente a classificação dos custos da qualidade, Feigenbaum (1994)

detalha que os custos da qualidade são classificados de forma a incluir duas áreas

principais: custos do controle (sub-classificados em custos de prevenção e custos de

avaliação) e custos de falhas no controle (sub-classificados em custos das falhas

internas e custos das falhas externas), conforme demonstrado na Figura 2.

Figura 2 – Áreas do Custo da Qualidade

Fonte: Feigenbaum (1994, p.23)

Os custos do controle são mensurados sob duas abordagens diferenciadas

(FEIGENBAUM, 1994):

Custos do Controle

Custos das Falhas no controle

Custos de Prevenção

Custos de Avaliação

Custos das Falhas Internas

Custos das Falhas Externas

55

- Custos da prevenção, que evitam a ocorrência de defeitos e não-

conformidades, compreendendo gastos com a qualidade para evitar produtos

insatisfatórios. Envolvem áreas como engenharia da qualidade e treinamento dos

colaboradores para a qualidade;

- Custos da avaliação, que abrangem custos de manutenção dos níveis da

qualidade da empresa através de análises formais da qualidade do produto.

Envolvem áreas como inspeção, ensaio, confirmação externa, auditorias da

qualidade e despesas similares.

Os custos provenientes de falhas no controle são igualmente medidos sob

dois focos:

- Custos de falha interna, que incluem custos da qualidade insatisfatória

internamente à empresa, tais como material refugado, danificado e retrabalhado.

Além disso, os custos de falhas internas envolvem também os custos de logística,

envolvendo desde os gastos do recebimento da matéria-prima até a entrega do

produto final ao cliente (custos de suprimento e de distribuição);

- Custos de falha externa, que abrangem custos da qualidade insatisfatória

situados na parte externa da empresa, tais como falhas provenientes do

desempenho do produto e reclamações dos clientes.

Para Carvalho e Paladini (2005), os custos da qualidade são classificados de

diferentes maneiras por diferentes autores. Estes custos podem ser classificados

sob o ponto de vista do processo, dividindo-os como custos de conformidade e não

conformidade. Outra classificação, a mais adotada, divide-os em prevenção,

avaliação e falhas.

56

2.9.1. Custos do controle

Fazem parte dos custos do controle os custos de prevenção e os custos de

avaliação.

Custos de prevenção: são gastos com atividades a fim de assegurar que

produtos, componentes ou serviços insatisfatórios ou defeituosos não sejam

produzidos. Compreendem tanto investimento quanto demais dispêndios, que

objetivam evitar a geração de unidades e componentes defeituosos bem como a

prestação de serviços insatisfatórios (ROBLES JUNIOR, 2003).

Podem ocorrer os seguintes custos relacionados com a prevenção (ROBLES

JUNIOR, 2003):

� equipamentos;

� tecnologia;

� engenharia da qualidade;

� treinamento para a qualidade;

� círculos da qualidade;

� administração da qualidade;

� projeto e planejamento das avaliações da qualidade;

� manutenção preventiva dos equipamentos;

� revisão e atualização das instruções, especificações e procedimentos;

� pesquisas relacionadas com a garantia dos produtos;

� treinamento de pessoal;

� desenvolvimento de sistemas da qualidade;

� suporte técnico para vendedores;

� identificação das necessidades de marketing e exigências dos clientes;

57

� desenvolvimento de projetos de produtos;

� relações com fornecedores;

� validação e planejamento da qualidade nas operações;

� planejamento da inspeção e dos testes dos componentes comprados;

� inspeção e controle dos moldes e ferramentas;

� auditoria da eficácia do sistema da qualidade; e

� relações com inspeções de clientes.

Para Sakurai (1997), do ponto de vista financeiro, ”tais custos são mais

investimentos do que despesas, ou seja, investimentos para evitar futuros custos”.

Custos de avaliação: são os gastos com as atividades realizadas para

identificar unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes

(internos ou externos). Podem ocorrer os seguintes custos relacionados com

avaliação (ROBLES JUNIOR, 2003):

� equipamentos e suprimentos utilizados nos testes e inspeções;

� avaliação de protótipos;

� novos materiais;

� testes e inspeções nos materiais comprados;

� testes e inspeções nos componentes fabricados;

� métodos e processos;

� inspeções e auditoria das operações de manufatura;

� planejamento das inspeções;

� testes e inspeções nos produtos fabricados;

� verificações efetuadas por laboratórios e organizações externas;

� auto-inspeção pelos operadores;

� avaliação dos produtos dos concorrentes;

58

� inspeção do desempenho do produto nas condições e ambientes do cliente;

� mensurações visando ao controle de qualidade do processo;

� auditoria no estoque de produtos acabados;

� avaliação da deterioração das matérias-primas e componentes de estoque;

� regulagem e manutenção dos equipamentos de inspeção da qualidade;

� testes dos ambientes de produção;

� supervisão das áreas de inspeção;

� custo da área de inspeção;

� depreciação dos equipamentos de testes; e

� testes de confiança.

2.9.2. Custos de falhas no controle

São causados por materiais e produtos que não estão em conformidade com

as especificações. Esses custos decorrem de erros cometidos pela empresa e são

dispendiosos, pois nem todas as atividades foram realizadas corretamente, gerando

produtos não-conformes. Os custos provenientes deste tipo de falha são igualmente

medidos em duas partes (FEIGENBAUM, 1994):

a) Custos de falhas internas, que incluem custos da qualidade insatisfatória

dentro da empresa, tais como custos de produtos refugados e retrabalhados, bem

como os custos de logística, envolvendo desde a recepção da matéria-prima até a

entrega do produto final ao cliente;

b) Custos de falhas externas abrangem os custos da qualidade insatisfatória

situados na parte externa da empresa, tais como custos decorrentes de falhas

59

provenientes do não desempenho insatisfatório do produto e reclamações dos

consumidores.

Custos das falhas internas: são aqueles associados às atividades

decorrentes de falhas internas, como: falhas de projetos, compras, suprimentos,

programas e controle da produção e falhas na própria produção. As falhas internas

são constatadas antes do despacho dos produtos aos clientes (ROBLES JUNIOR,

2003).

Podem ocorrer os seguintes custos das atividades relacionadas com as falhas

internas:

� retrabalho;

� redesenhos;

� refugos e sucatas;

� tempo perdido devido à deficiência do projeto;

� tempo perdido devido à compra de materiais defeituosos;

� compras não planejadas;

� descontos nos preços de venda de produtos com pequenos defeitos;

� atrasos na produção e entrega gerando multas e penalidades;

� não-aplicação de reajustes de preços de novas tabelas;

� inspeção de lotes retrabalhados;

� manutenção corretiva;

� horas-extras para recuperar atrasos;

� tempo de análise das causas das falhas; e

� custo financeiro do estoque adicional para suprir eventuais falhas.

Custos de falhas externas: são aqueles associados a atividades

decorrentes de falhas externas. Como falhas externas, são classificados os custos

60

gerados por problemas ocorridos após a entrega do produto ao cliente, ou seja, os

associados às devoluções, queixas e reclamações dos clientes (ROBLES JUNIOR,

2003).

Podem ocorrer os seguintes custos:

� administrativos;

� expedição e recepção;

� multas;

� refaturamento;

� garantias;

� retrabalhos;

� bem-estar do cliente;

� vendas perdidas;

� assistência técnica fora da garantia;

� reposição para manter a imagem; e

� custos do departamento de assistência técnica.

Hansen e Mowen (2001) afirmam que os custos mais difíceis de mensurar

estão relacionados aos custos com falhas externas, muitos deles relativos a custos

de oportunidade, observando, ainda, que tais custos podem ser significativos e

devem ser estimados.

De acordo com Thomaz (2001) apud Maldaner (2003), dentro dos custos de

controle, necessários à manutenção da qualidade, os custos de prevenção, estão

relacionados aos ocorridos para evitar falhas. Para ele, são custos que resultam de

treinamentos, investimentos em equipamentos, dentre outros. Para Coral (1996), são

custos que objetivam o controle da qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos

provenientes de erros no sistema produtivo.

61

Bornia e Wernke (2000) afirmam que a importância em termos de potencial

informativo e pelas possibilidades de redução de gastos, a atenção do gestor deve

ser direcionada à mensuração dos custos da qualidade, principalmente com as

falhas (internas e externas), dada a sua participação, geralmente elevada, no total

dos custos da qualidade.

De acordo com Wernke (2000), no que tange às falhas externas, são custos

associados às atividades decorrentes de falhas identificadas fora do ambiente

interno da empresa, normalmente o cliente final.

Para Sakurai (1997), os custos de prevenção e de avaliação são voluntários,

pois podem ser controlados por decisão da empresa e os custos das falhas, internas

ou externas, são involuntários.

As falhas nos produtos podem comprometer os resultados e a imagem da

empresa (ALMEIDA; IDROGO, 2004).

É importante no momento do levantamento dos dados em uma empresa, que

as categorias de custo sejam estudadas e definidas de acordo com o tipo do negócio

analisado. As listas apresentadas anteriormente servem, assim, de base para que

empresas possam organizar e definir suas próprias listas de eventos geradores de

custos nas diversas categorias.

2.10 Modelos de custos da qualidade

Diferentemente da literatura, onde unanimemente é apresentado como

diferentes modelos de custos da qualidade, nesta dissertação discute-se que os

modelos de custos da qualidade são os mesmos, entretanto o que existe são

diferentes interpretações que evoluíram essencialmente em função da identificação

62

do ponto de equilíbrio ou ponto de minimização do custo total da qualidade e da

diferenciação entre as duas principais abordagens: tradicional e da ótica da

Qualidade Total (QT).

Partindo das formulações geometricamente expressas por suas curvas de

conformidade (ou custos de prevenção mais avaliação) e de não-conformidade (ou

custos de falhas internas e externas), conforme Figuras 3 (a) e (b), pode-se levantar

então, basicamente estas interpretações para o modelo original de Juran.

O modelo de Juran traduz que os investimentos direcionados a custos de

prevenção e avaliação (custos da conformidade), reduzem os custos de falhas

internas e externas (custos da não-conformidade). A soma desses custos resultaria

nos custos totais da qualidade, conforme apresenta a Figura 3 (a). Analisando-a é

possível constatar que, segundo o modelo proposto por Juran, o nível ótimo de

qualidade é alcançado antes de se atingir 100% de conformidade, onde algumas

falhas continuam a ocorrer.

(a) (b)

Figura 3 – Modelo Juran do custo da qualidade

Fonte: Juran e Gryna (1991, p.114)

63

Também tem-se que, conforme a proposta de Juran, os recursos investidos

em qualidade retornam na forma de incremento da produtividade e na melhoria da

satisfação dos clientes. No entanto, após um determinado valor de investimento, os

recursos despendidos em qualidade passam a não resultar em economia para a

empresa. Desta forma, cada empresa deve encontrar o seu ponto ótimo de

investimento em qualidade.

A busca pelo ponto ótimo requereu diferentes entendimentos, o que levou ao

entendimento de que o ponto ótimo dado pela conseqüência natural do investimento

em prevenção e avaliação na busca da conformidade de 100% reduziria o custo de

falhas a zero, o que traria o custo total da qualidade ao custo de prevenção e

avaliação. Tal raciocínio é resumido na Figura 3(b).

O modelo de Juran serviu de base para produção de diferentes

interpretações. Na administração tradicional da qualidade, conforme Slack et al.

(1999), admite-se que os custos de falhas reduzem à medida que o dinheiro gasto

em avaliação e prevenção aumente. Além disso, diz-se que há um valor considerado

ótimo de esforço de qualidade a ser aplicado em qualquer situação que minimize o

custo total da qualidade.

Esta interpretação utiliza como argumento que deve haver um ponto pelo qual

deve-se partir para haver uma diminuição no retorno, isto é, o custo de melhoria da

qualidade fica maior do que os benefícios alcançados.

A Figura 4 expressa esta idéia e identifica este ponto (ponto ótimo). À medida

que o esforço de qualidade aumenta, proporcionalmente aumentam os custos

envolvidos. No entanto, o tempo, o custo dos erros, produtos com defeito, etc,

diminuem, pois passam a ocorrer em menor número.

64

Figura 4 – O modelo tradicional do custo da qualidade

Fonte: Slack et al. (1999, p.513)

Redobrar os esforços de qualidade quer dizer, se não dobrar os recursos

investidos nela, certamente um considerável aumento nos custos ocorrerá. Pode-se

notar que isso não é correto. Na definição do TQM (Total Quality Management)

reside a idéia de que cada um tem uma responsabilidade pela própria qualidade

individual e é capaz de “fazer certo da primeira vez”. Isto significa incorrer em algum

custo de treinamento, instrumentos de medição, ou outra tentativa que auxilie na

prevenção do aparecimento de erros, porém não a íngreme curva de custos

mostrada na Figura 4 (SLACK et al., 1999).

A curva de “custo dos erros” sofre do problema oposto, ou seja, ela subestima

os seus custos reais, custos estes que, geralmente, incluem os custos de retrabalho

de partes ou lotes com defeito, os custos de partes que foram refugadas, ou mesmo

os custos de garantia se produtos com defeito chegarem até o cliente. Todos esses

elementos são os verdadeiros custos da não-qualidade, no entanto, não se pode

esquecer um dos mais importantes: os custos relacionados às perturbações que os

65

erros ocasionam. Os custos reais de não se ter qualidade deveriam incluir todo o

tempo gerencial dispendido, da organização do retrabalho à retificação.

Após a realização destas duas correções no cálculo do ponto “ótimo” de

esforço de qualidade, verifica-se que a Figura 4 ficará diferente, conforme mostrado

na Figura 5. Se há um ponto “ótimo”, ele está muito mais à direita, na direção da

colocação de mais esforço (mas não necessariamente custos) da qualidade.

Figura 5 – Modelo tradicional do custo da qualidade com ajustes refletidos pelas críticas à TQM

Fonte: Slack et al. (1999, p.515)

Quando são alocados mais recursos na prevenção e avaliação de falhas, há

um efeito positivo e significativo nos custos de falhas internas, seguido de redução

dos custos de falhas externas e, quando é restabelecida confiança, reduzem-se

também os custos de avaliação, este efeito pode ser observado na Figura 5.

Mesmo os custos de prevenção sendo reduzidos em termos absolutos,

embora a prevenção continue sendo um custo considerável em termos relativos, a

66

Figura 5 mostra essa idéia, onde inicialmente o custo total da qualidade pode

aumentar à medida que investimentos em alguns aspectos de prevenção aumentam.

Embora a perfeição seja objetivo a longo prazo, ela não é o maior objetivo

econômico a curto prazo. Não se aplica igualmente a todas as situações. Ter o ponto

ótimo em um nível mínimo de custo total da qualidade conforme ilustra a Figura 3 (b)

ainda está distante de 100% de conformidade, o que se justifica pelas variáveis

envolvidas no ambiente levando o ponto ótimo a um referencial dinâmico e temporal

tais como relações humanas, adoção de tecnologias, etc.

A Figura 6 expressa três regiões (zonas) de interpretação para a região do

ponto ótimo, que segundo Juran pode ser traduzida por uma zona de melhoria como

aquela em que os custos das falhas é superior a 70% do custo total da qualidade, ao

passo que o custo de prevenção corresponde a menos de 10% do custo total da

qualidade. Já na zona de operação, os custos das falhas e de prevenção

corresponderiam a aproximadamente 50% e 10% dos custos totais da qualidade. E

na zona de perfeccionismo, a relação de avaliação seria superior a 50%, e a de

falhas inferior a 40%.

67

Figura 6 – Modelo de Juran, custo ótimo da qualidade

Fonte: Juran e Gryna (1991)

Contudo não há uma fórmula genérica, ou um modelo único de custos da

qualidade que possa ser aplicado em todas as organizações. As empresas

necessitam analisar seus custos e definir qual o modelo ótimo para elevar o seu

nível de qualidade, detectando e eliminando as causas dos custos da má qualidade.

É importante que o modelo adotado seja consistente com as estratégias e

metas da empresa, que leve em consideração o nível de maturidade da empresa e

seja inteiramente compreendido e apoiado pela alta administração.

68

2.11 Análises finais do aumento do esforço de prevenção e de

avaliação

Alguma redução do custo total pode, rapidamente ocorrer conforme se

observa na Figura 7.

Figura 7 - Resultados do aumento do esforço de prevenção e de avaliação de erros

Fonte: Slack et al. (1999, p. 516)

A maior vantagem que se busca no uso de um modelo de custos da qualidade

é a simplicidade na compreensão e a praticidade de seus conceitos pela

organização usuária do mesmo e considerada iniciante no processo de

implementação dos custos da não-qualidade. Ainda pode-se dizer, que ele é de fácil

utilização na sensibilização da alta administração da empresa com relação à

importância da implantação de um sistema de custos da qualidade, sendo conduzido

de forma simples e promovendo, desta forma, melhorias pela quantidade de

treinamentos realizados, preocupação que os funcionários passam a ter com a

redução das sucatas e retrabalhos nos processos da empresa. Isto por si só pode

justificar a aplicação do método na fase inicial de levantamento de custos da

69

qualidade. No entanto, para aprofundamento nesses conceitos o método pode ser

considerado falho, principalmente quando se refere ao levantamento dos custos que

não agregam valor ao produto. Esse tipo de custo é de difícil identificação e

mensuração, e se o sistema utilizado para coleta for insuficiente ou inadequado, é

provável que o sistema de custos da qualidade conseqüentemente será inadequado

(BRITO, 2007).

Figura 8 – Conscientização da qualidade: evolução dos custos de prevenção, avaliação e falhas totais

Fonte: OAKLAND (1994) apud BRITO (2007, p. 63)

Oakland (1994) apud Brito (2007) demonstra que quando a conscientização

da qualidade é baixa, os custos totais referentes à qualidade são altos, com

predominância dos custos de falhas (Momento 1, na Figura 8). Quando a

conscientização dos custos das falhas para a organização é iniciada por meio de um

investimento inicial em treinamento, em geral observa-se um aumento nos custos de

avaliação. Em vista dos custos de avaliação aumentados provocarem investigações

e mais conscientização, novos investimentos são feitos em prevenção, para

melhorar aspectos do projeto, processos e sistemas (Momento 2, Figura 8). Na

70

medida em que a ação preventiva se torna eficaz, os custos das falhas e da

avaliação são reduzidos e os custos totais diminuem (Momento 3 e 4, na Figura 8).

Portanto, para um Momento 05, se a empresa tiver os custos de falhas sob

controle, ela poderá reduzir o custo total ainda mais, com a redução dos custos de

prevenção.

Desta forma, a conceito que deve permanecer é conscientização sobre os

custos da qualidade. A conscientização da qualidade é diferente para cada empresa

e está relacionada às suas estratégias.

2.12 Relação entre desperdício e custos da qualidade

Segundo Wernke (1999), um ponto que merece ser comentado é quanto à

classificação dos desperdícios em termos dos custos da qualidade. Analisadas as

definições de desperdício em conjunto, poder-se-ia incorrer no erro de considerar

que, das categorias tradicionais de custos da qualidade, talvez a que melhor

enquadraria o conceito de desperdício seria a das Falhas.

Huge (1988) apud Nakagawa (1991) contribui com essa visão ao afirmar que,

devido às falhas internas e externas, que são as causas da má qualidade dos

produtos, os manufaturadores tradicionais têm incorrido em desperdícios da ordem

de 20% a 40% do custo total de produção.

Ao eliminar tais desperdícios, a abordagem que tem sido usada é “fazendo as

coisas corretas na primeira vez”, o que é conhecido como Total Quality Control

(TQC), tendo como premissas básicas: (i) Qualidade significa satisfazer às

necessidades dos consumidores; (ii) consumidores tanto podem ser os usuários

71

finais dos produtos acabados, como as pessoas das operações seguintes, dentro do

processo total de manufatura (NAKAGAWA, 1991).

Porém, o conceito de desperdício é muito mais abrangente que o das falhas

internas, superando-o em termos de informações gerenciais ao englobar, por

exemplo, os custos relacionados com processos ineficientes. Os custos de

processos ineficientes também se constituem em fonte inequívoca de desperdício,

mas não seriam enquadrados como custos da não-qualidade nas classificações

tradicionais citadas.

Shingo (1996) ao tratar da questão do desperdício afirma que vários são os

exemplos de melhoria positiva, permanente, real. Mas quando se discute sua

implementação, na maioria das vezes a resposta é “nossos métodos podem não

agregar valor, mas sem eles seria impossível realizar o trabalho, de maneira que não

temos escolha. Eles são um mal necessário”. Em relação a respostas como estas,

Shingo (1996) acrescenta que infelizmente, à medida que o tempo passa, o “mal” é

esquecido e apenas o “necessário” permanece. É por isso que tanta perda

permanece oculta por trás dos processos e das operações.

A capacidade de eliminar a perda na produção é desenvolvida a partir do

momento em que se deixa de acreditar que “não há outra maneira” de executar uma

dada tarefa. É inútil dizer: “Isso tem de ser feito deste jeito”, ou “Isso é inevitável”

(SHINGO, 1996).

Para Bornia (2002), de uma forma geral, os esforços da empresa podem ser

divididos em trabalho e desperdícios. Onde o trabalho pode ser dividido em:

a) trabalho que agrega valor ou trabalho efetivo – compreende as atividades

que realmente aumentam o valor do produto, dentro da ótica do

consumidor.

72

b) trabalho que não agrega valor ou trabalho adicional – compreende as

atividades que não aumentam o valor do produto, mas propiciam suporte

para o trabalho efetivo (preparação de máquinas e manutenção).

E os desperdícios propriamente ditos não adicionam valor aos produtos e

também não são necessários ao trabalho efetivo (produção de itens defeituosos, a

movimentação desnecessária, a inspeção de qualidade e a capacidade ociosa).

Shingo (1996) classifica os desperdícios em sete tipos:

1. Desperdícios por superprodução: refere-se à produção de itens acima do

necessário ou antecipadamente. São considerados como sendo os mais importantes

por Taichi Ohno, porque mascaram os outros desperdícios.

2. Desperdícios por transporte: refere-se basicamente às atividades de

movimentação de materiais, as quais usualmente não adicionam valor ao produto.

3. Desperdício no processamento: estes correspondem às atividades de

transformação desnecessárias para que o produto adquira suas características

básicas de qualidade, ou seja, consistem em se trabalhar fazendo peças, detalhes

ou transformações desnecessárias no produto.

4. Desperdícios por fabricação de produtos defeituosos: estes têm sua

origem na confecção de itens fora das especificações de qualidade. Este é o mais

fácil dos desperdícios, no que diz respeito a sua identificação.

5. Desperdícios no movimento: relaciona-se a movimentação inútil na

consecução das atividades, ou seja, à ineficiência da operação propriamente dita.

6. Desperdício por espera: são formados pela capacidade ociosa de

trabalhadores e instalações paradas.

73

7. Desperdício por estoque: são todos os itens de custos relacionados a

estoques. Custos financeiros de manutenção de estoques, custos devidos à

obsolescência dos itens estocados, são alguns dos exemplos.

Bornia (2002) também acrescenta mais um tipo de desperdício - desperdício

de matéria-prima: matéria-prima despendida acima do normal ou acima do

necessário a confecção do produto. Historicamente é possível que tenha sido

considerado pelas empresas, por causa da facilidade em ser localizado e trabalhado

por meio da comparação de padrões com o realmente ocorrido. Por outro lado, tais

desperdícios poderiam ser enquadrados.

Todas as formas citadas de desperdícios, de uma forma ou outra, contribuem

para redução da lucratividade das organizações. Entretanto, mesmo sabendo da sua

existência, esses desperdícios não costumam ser devidamente mensurados,

causando perdas para as empresas e conseqüentemente para os clientes

(WERNKE, 1999).

Nakagawa (1991) afirma que o princípio da eliminação de desperdícios

implica reconhecer que o desperdício é algo que não adiciona qualquer valor ao

produto, sob a ótica do consumidor. Para melhor entendimento deste princípio,

define Valor como sendo algo que se adiciona à matéria-prima e/ou materiais/partes

obtido de terceiros, seja externos ou internos.

2.13 Método de levantamento dos custos da qualidade

Embora seja escolhido um sistema de coleta, é imperativo dedicar tempo e

energia na análise e correção na categoria de custos de falha. Como Juran discutiu

em 1950, o “Ouro da Mina,” ainda há muito a “explorar”. Esta “mineração” deveria

74

ser considerada um investimento a longo prazo, uma vez que os custos de falha

normalmente constituem 65–70% dos custos da qualidade das empresas, custos de

avaliação normalmente é 20–25% e prevenção é 5%.

Segundo Zimak (2000), no 54º Congresso Anual da Qualidade foram

propostos quatro metodologias distintas para levantamento de custos da qualidade:

O Método Tradicional (Traditional Method), Método de coleta de documentos de

defeitos (Defect Document Collection Method); o Método de coleta de tempo e

serviço (Time and Attendance Collection Method) e o Método de Taxação

(Assessment Method). As designações antecedentes foram escolhidas de forma que

melhor reflita as funções dos respectivos métodos em uma tentativa de fazer uma

comparação de sistemas de coleta de COQ (Cost of Quality) de forma fácil a seguir,

conforme descrito abaixo:

1- Método tradicional

O método de coleta tradicional é um dos mais utilizados e é modelado a partir

dos artigos de Juran. Este método usa dados que já existem dentro de uma

organização, através dos registros contábeis e financeiros. Estas informações

podem ser obtidas de relatórios de despesa, ordens de compra, registros de

retrabalho, de sucata ou outro tipo semelhante de relatórios. Embora este possa ser

um dos métodos mais fáceis de implementar, exige planejamento e

acompanhamento para uma implementação próspera.

Os passos seguintes deveriam ser seguidos se um método tradicional for

usado:

• Primeiro, como em qualquer programa de melhoria de qualidade, a alta

administração deve estar disposta a apoiar o programa. Especialistas de controle de

qualidade podem estimar os custos da qualidade total da organização com dados

75

contábeis e financeiros disponíveis. Com esta informação em mão, a alta

administração vê oportunamente o “ouro” que está disponível para ser explorado e

permitirá o começo de nova “garimpagem”.

• Uma vez que a alta administração esteja certa do “ouro” a ser “minerado”,

determine o tipo, quantidade e qualidade dos dados existentes. Isto varia de

organização para organização e depende do nível como os custos estão

distribuídos.

• Organize ou classifique por categoria de custo. Usando as definições das

categorias de custos da qualidade, conforme Quadro 2 e 3. É aconselhável a

utilização inicial dos custos de falha a menos que a organização tenha um programa

de qualidade desenvolvido.

• Registre os dados de categoria de custo em uma base semanal ou mensal.

Quadro 2 – Código das contas dos custos da qualidade

Conta Descrição Conta Descrição

11xx Planejamento 21xx Inspeção 12xx Evolução Fornecedor 22xx Calibração 13xx Treinamento 23xx Inspeção de produtos fornecidos .. ... 1xxx Prevenção 2xxx Avaliação 31xx Refugo 41xx Gasto com garantia 32xx Retrabalho 42xx Gasto com pós-garantia 33xx Re-inspeção 43xx Serviços customizados ... ...

3xxx Falha interna 4xxx Falha externa Fonte: Adaptado de Zimak (2000)

76

Quadro 3 – Categorias dos custos de qualidade

Falha interna: Estes são custos que desapareceriam se nenhum defeito existisse antes de remessa ao cliente. Estes custos incluem retrabalho, refugo, reinspeção, e outros como defeitos.

Falha externa: Estes também são custos que desapareceriam se nenhum defeito existisse no produto depois de remessa para o cliente. Estes custos incluem garantia e custos de conserto, responsabilidade de produto, e retrabalho de produto.

Avaliação: Estes são custos incorridos enquanto executando inspeções, verificação, teste, ou outras atividades planejadas para assegurar certa exigência. Estes custos incluem inspeção pela primeira vez, conferência e outros custos como estes.

Prevenção: Estes são os custos relacionados a todas as atividades para impedir defeitos de acontecer e manter avaliação e reduzir falhas ao mínimo. Estes custos incluem treinamento, projeto de melhoria, estudo de confiabilidade e outros. Fonte: Zimak (2000)

Vantagens:

• O método tradicional provavelmente é o mais fácil de todos os métodos ao

começar um sistema de coleta de custo da qualidade. Isto porque a maioria das

organizações já tem contabilidade e departamentos financeiros que coletam a

maioria dos dados. Por exemplo, treinamento, qualidade, segurança, retrabalho,

custos de garantia normalmente são coletados e usados em ordens de serviço ou

alguma outra forma de sistema de coleta.

• O método tradicional pode ser usado em pequenas ou grandes empresas,

universidades, fabricantes de software, ou qualquer outro tipo de negócio.

• Este método oferece uma visão rápida do custo total de qualidade da

organização.

• Muito pouca manutenção requerida.

Desvantagens:

• É difícil de coletar custos que não agregam valor usando este método. A

contabilidade normalmente não coleta este tipo de dados. O conceito de um iceberg

que tem a maior parte do gelo (custo de falha) debaixo da água. Esta é uma boa

77

analogia de como a maioria de custos de falha podem ser perdidos usando o

método tradicional.

• Se for decidido que um sistema de coleta existente será usado, e este for

inadequado, então o custo de sistema de qualidade também será inadequado.

2- Método de coleta de documentos de defeitos

Este método algumas vezes é usado em conjunto com o método tradicional

proposto por Juran, adapta-se bem às empresas onde a cultura de levantamento de

defeitos e não-conformidade no processo já é pré-existente. Conforme Zimak (2000)

são apresentados os passos para a implantação deste método:

a) Em primeiro lugar determinar como os defeitos são coletados nesta

empresa. Se coletados por meio de um sistema informatizado, então é de fácil

implementação, ao contrário, é necessário definir critérios para coleta destes dados,

estratificando-os por tipo de ocorrência;

b) Logo que o sistema de coleta de dados estiver adequado, determina-se o

custo médio por defeito ocorrido. Esta operação pode ser simples, dependendo da

complexidade da empresa. Passos sugeridos para a determinação do custo médio

por defeito ocorrido: (i) forneça uma planilha contendo todos os defeitos que serão

pesquisados e treine os funcionários para medir o tempo gasto na correção de cada

defeito; (ii) proceda da mesma forma em todas as áreas onde estão ocorrendo os

defeitos, para que os critérios de levantamento de custos sejam idênticos; (iii)

elabore, se preferir, uma ficha de acompanhamento do defeito, medindo o tempo

gasto em cada diferente estágio envolvido na resolução ou conserto do mesmo;

c) Logo que o custo médio por defeito ocorrido seja calculado, multiplica-se o

número de defeitos pelo custo do tempo de reparo do mesmo. Assim, obtém-se o

custo total da falha ocorrida;

78

d) Se a empresa tem um bom controle do número de defeitos e dos custos de

cada um deles, elabora-se uma matriz contendo as duas informações e obtém-se

uma boa visão dos custos totais das falhas em outro documento;

e) Em um painel, recomenda-se a divulgação das informações diariamente ou

semanalmente dos custos decorrentes dos defeitos ocorridos por diferentes áreas da

organização. Feito isso, com o entendimento de todos os funcionários envolvidos no

processo sobre os custos dos defeitos produzidos, e envolvendo a gerência e líderes

do processo quanto à importância destas informações para a tomada de decisões, a

implementação do sistema de custos da qualidade tende a alcançar resultados e

retornos significativos para a empresa.

Vantagens:

• Promover o gerenciamento sobre a ótica dos dados relativos aos defeitos

produzidos na empresa;

• Utilizar um sistema existente de levantamento de defeitos para detectar

outras informações;

• Requisitar uma mínima quantidade de tempo para levantamento das

informações necessárias;

• Ser utilizada como fonte de divulgação da importância da implementação de

um sistema de custos da qualidade para os gestores.

Desvantagens:

• A exemplo do método tradicional, este método tem dificuldade para coletar

custos que não agregam valor ao produto no decorrer do processo produtivo;

• Se utilizado individualmente, serve apenas para coleta de dados de custos

de falhas;

• Além do mais, ele mensura apenas os custos diretos das falhas internas.

79

3- Método de coleta de tempo e serviço

Em seguida são apresentados os passos sugeridos para a implantação deste

método, de acordo com (ZIMAK, 2000):

a) Assim como em outros métodos, o suporte da alta gerência é fundamental

para o sucesso deste método. Contudo, é exigido comprometimento o tempo todo

da alta administração no amparo do processo;

b) Determine o tipo de sistema de coleta de tempo. Para empresas

desprovidas de um sistema automático de coleta, o método então prevê o uso de um

cartão conforme mostrado na Figura 9, contendo todas as informações sobre o

tempo que será coletado. Experiências têm demonstrado que este método possui

flexibilidade para os funcionários envolvidos na coleta de dados, permitindo que os

mesmos realizem esta função no horário mais conveniente. O cartão permite colocar

informações sobre a categoria de custo, o tipo de custo (sucata, retrabalho, refugo,

etc), o setor que está coletando a informação e na informação adicional, pode ser

reservado para inserir o tempo consumido para realizar a atividade em análise.

c) Desenvolver uma lista manejável de códigos de qualidade para que os

empregados usem enquanto estão documentando seus tempos. Esta lista poderá

conter informações referentes aos códigos utilizados na Figura 9 sobre as categorias

de custos, os tipos de custos e os setores da empresa;

d) Treinar funcionários sobre as diversas categorias de custos para que os

mesmos saibam utilizar o cartão mostrado na Figura 9;

e) Adquirir ou desenvolver um sistema de coleta de dados para coletar os

tempos das atividades dispendidas em cada categoria de custos.

80

Figura 9 – Exemplo de cartão de tempo, utilizando codificação do Quadro 2

Fonte: Zimak (2000)

Vantagens:

• Fornecer um significado para a coleta de todas as categorias de custos da

qualidade;

• Os empregados adquirem maior conhecimento sobre os custos da

qualidade;

• Permitir aos empregados que eles conheçam o que executam como uma

tarefa importante relacionada aos custos da qualidade;

• Permitir que os empregados se envolvam mais com o processo;

• Fornecer dados mais acurados se os funcionários forem treinados e

monitorados adequadamente.

Desvantagens:

• Requer mais comprometimento dos gestores seniores do que em outros

métodos;

• Requer treinamento do todos os empregados em “como” utilizar

adequadamente os custos da qualidade;

• Requer um time de pessoas mais qualificadas para iniciar a implementação

do método;

81

• Requer um responsável para manter o banco de dados e auditar o sistema,

garantindo a acuracidade dos custos coletados;

• Este método também avalia apenas os custos diretos das falhas internas

avaliadas.

4- Método de taxação

O último método descrito para coleta de dados dos custos da qualidade é o

método de taxação.

A seguir são apresentadas as etapas para implantação deste método:

a) Como os outros métodos, esse também requer a participação dos gestores

seniores;

b) Determine em que estágio do processo da qualidade a empresa se

encontra. Se a empresa está no estágio inicial, então ela deverá focar sua atenção

no levantamento de custos de falhas internas e externas. No entanto, se a

organização está em estágio de maior maturidade, deverá seguir três passos: (i)

determine os custos de falhas internas e externas, com ênfase em custos de

desperdícios e custos que não agregam valor ao produto; (ii) então compare os

custos referentes às falhas com os custos de avaliação; (iii) adicione os custos de

prevenção às outras três categorias de custos da qualidade;

c) Determinado o estágio em que a empresa se encontra, selecione os

membros da equipe que conduzirão a taxação. Os membros da equipe deverão ser

indivíduos que conheçam as operações, as atividades e os processos do

departamento que está sendo pesquisado (taxado);

d) Treine então todos os participantes. O treinamento não é limitado aos

assessores, mas também aplicado para todos os gerentes das áreas que serão

avaliadas. Uma vez incluída a taxação, é muito importante que os gestores saibam

82

interpretar os resultados e propor ações de melhorias para reduzir os custos

detectados;

e) Selecione a área correta e o número correto de setores a serem avaliados.

Se muitos setores forem selecionados e o trabalho não for corretamente concluído

do início ao fim, incluindo ações de melhorias, isto se tornará um desperdício de

tempo. Então, o planejamento correto das metas a serem atingidas e os setores a

serem trabalhados é importantíssimo para o bom andamento do método;

f) Obter informações, sendo as técnicas mais utilizadas a inspeção e

entrevistas. Ambas as avaliações usadas são úteis, percebe-se que a entrevista com

as pessoas que forneceram e participaram da coleta de dados oportunizam

melhores resultados, pelo envolvimento e oportunidade de participação no processo

decisório;

g) Relatar as informações conseguidas, organizando os resultados por

categoria de custos da qualidade.

Vantagens:

• O método foca o desenvolvimento do trabalho em uma área por um tempo

determinado. Em outros métodos, pela falta de foco, poderá haver dados levantados

de forma incorreta, sendo que neste método há possibilidade de maior acuracidade

dos dados coletados;

• Também é considerada uma vantagem o fato de que depois que as

melhorias são implementadas em uma área, a taxação em outra área é facilitada

quanto à sua implementação bem sucedida;

• Um grande número de empregados é requisitado para os treinamentos;

• Não é necessário desenvolver um sistema formal de coleta de informações.

Desvantagens:

83

• Esse método, pelo tempo consumido, é substancialmente mais caro para ser

aplicado em toda a empresa;

• A realização de inspeções nas áreas nem sempre é o método mais

adequado;

• Esse método também privilegia apenas os custos diretos de falhas;

• Alguns funcionários se sentem intimidados para levantar os dados referentes

aos seus departamentos ou setores.

2.14 Mensuração dos custos da qualidade

Antes de se tratar a mensuração dos custos da qualidade, torna-se

conveniente conceituar o termo mensuração.

Conceitualmente a mensuração é uma atribuição de números a objetos ou

eventos de acordo com regras, especificando o objeto a ser medido, a escala a ser

usada e as dimensões da unidade (GUERREIRO, 1989). Portanto, mensurando-se o

valor econômico dos objetos ou eventos, estes serão convertidos para um padrão

monetário, o que possibilita seu registro na contabilidade.

Beuren (1998) lembra que a complexidade do processo de mensuração está

na identificação dos atributos ou eventos que se pretende mensurar e no sistema

relacional numérico a ser aplicado para representar a inter-relação entre os mesmos.

A designação de um conjunto de números, sem uma conveniente análise das

relações entre os objetos ou eventos de interesse de medição, pode resultar em um

processo de informação inadequado.

84

A mensuração dos custos da qualidade deve ser utilizada como ferramenta

gerencial, para prover informações que auxiliarão a gerência no planejamento e

controle da qualidade (BAUM; GRIESANG, 2004).

Com planejamento e dedicação dos envolvidos será possível, com base nos

custos da qualidade, o estabelecimento de programas de curto e longo prazo com

impactos importantes nos custos e nos níveis de qualidade, com conseqüente

melhoria na imagem da empresa e junto aos clientes.

Mensurar e rastrear os custos da não-qualidade pode auxiliar a empresa em

manter os custos baixos e descobrir onde há capacidade de reduzir mais ainda,

garantindo uma vantagem competitiva para a empresa nessas duas dimensões

(ALMEIDA; IDROGO, 2004).

Conforme Santos e Silva (2005), para que o sistema de custos da qualidade

seja implementado de forma simplificada e ofereça confiança, sugere-se que a

empresa deva atender aos critérios descritos no Quadro 4.

Quadro 4 - Critérios para escolha de uma empresa para objeto de pesquisa

Critério de escolha do objeto

de pesquisa

Justificativa da escolha

Certificada pela ISO 9001:2000 A existência de um SGQ ajuda na implementação

de um sistema de custos da qualidade

Possuir um sistema de custos

implantado

Um sistema de custos implantado facilita a

obtenção dos valores necessários para o cálculo do

CQ

Possuir registros históricos dos

custos relacionados à

qualidade

Além de um sistema de custos, é necessário que

esse sistema redija relatórios de custos e os

mantenha atualizados

Interesse em implementar um

sistema de custos da

qualidade como parte

integrante do SGQ

A empresa deve ter o interesse para implantação

desse método, já que o comprometimento da alta

direção e da gerência é fundamental

Fonte: Santos e Silva (2005)

85

O real valor de um sistema de mensuração dos custos da qualidade está em

sua habilidade em contribuir para a satisfação dos clientes e para a máxima

eficiência operacional da organização (BRITO, 2007).

Os investimentos em qualidade e os programas de melhoria devem trazer

retorno financeiro para a empresa, caso contrário não justificariam (CORAL, 1996).

Foi observado por Lopes (2006) que a maioria das empresas não utilizam

nem possuem conhecimento suficiente sobre os custos gerados pela qualidade. Isso

se deve, em maioria, à falta de divulgação no meio empresarial, desse tema, para

revelar a sua importância, como fonte de informação para mensuração da qualidade

da empresa. O conceito de registro de dados de custo da qualidade não é praticado

pelas empresas dentro de qualquer ramo e em diferentes partes do mundo

(SCHIFFAUEROVA; THOMSON, 2006).

Também foi objeto de observação de Gregori; Lopes e Ceretta (2004) que

existe a falta de informação até em empresas que possuem a certificação IS0 9000 e

no meio empresarial sobre os custos da qualidade na literatura especializada. Estas

empresas declaram que quando encontram sistemas de custos da qualidade, estes

são pouco claros em seus exemplos, estabelecendo dificuldades de interpretação

para as empresas implementá-los. Diante disso, o uso dos custos da qualidade

como suporte de informações para a melhoria dos programas de qualidade fica

prejudicada, e com pouca utilização.

2.15 Unidade de medida para os custos da qualidade

As bases para medição, segundo Feigenbaum (1994), constituem-se de parte

importante dos custos operacionais da qualidade e devem ser escolhidas com muito

86

cuidado. Complementa ainda que, na seleção das bases de medição devem ser

avaliadas questões como:

• sensibilidade quanto aos aumentos e decréscimos nos programas da

produção;

• a influência da mecanização e a decorrente redução dos custos com

mão-de-obra direta;

• se são influenciadas pela sazonalidade das vendas dos produtos;

• sua sensibilidade às flutuações de preço de materiais.

Feigenbaum (1994) também justifica sua preocupação quanto às questões

acima nos casos em que a atividade sofre influências como essas, pois as bases

devem ser escolhidas a fim de refletir relações correntes. Pela possibilidade de

ocorrência dessas influências futuramente, o que tornaria os dados obsoletos,

aconselha escolher mais de uma base para medição. Sugere a seleção de bases

como mão-de-obra, custo da produção, vendas e unidades produzidas.

Somente valores monetários não irão suprir suas necessidades de

informação, faz-se necessário a comparação desses valores com alguma base de

medição, o que proporciona informes mais completos, facilitando nas decisões.

Conforme Juran e Gryna (1991) é melhor introduzir um trabalho de

mensuração de custos da qualidade com várias bases e com o tempo, à medida que

os gestores se familiarizarem com os relatórios gerados pela sistemática, manter

somente as mais significativas.

Ao escolher uma base deve-se ter o cuidado de revisar essas bases, uma vez

que os processos de produção sofrem alterações, mudanças em preços, automação

de processo, etc.

87

O Quadro 5 apresenta uma síntese de algumas bases mais utilizadas,

juntamente com as vantagens de desvantagens de cada uma.

Quadro 5 – Bases de medição para os custos da qualidade

Base Vantagens Desvantagens

Hora de mão-de-obra

direta

Prontamente

disponível e compreendido

Pode ser influenciando de

maneira drástica pela automação

Custo da mão-de-obra

direta

Disponível e

compreendida; reflete

os efeitos da inflação

Pode ser influenciado de maneira

drástica pela automação

Custo da fabricação

Padrão

Mais estabilidade

do que os acima

Inclui custos diversos, fixos e

variáveis

Valor adicionado É útil quando os custos

de processamento

são importantes

Inútil para comparar vários tipos

de departamentos de fabricação

Vendas, em

valor monetário

Chama a atenção

da administração

superior

As vendas podem ser

influenciadas pelas mudanças de

preços de custo de marketing,

demanda, etc

Unidades de

produto

Simplicidade Não é apropriado quando são

fabricados produtos diferentes, a

menos que um item “equivalente”

possa ser definido Fonte: Juran e Gryna (1991, p. 125)

88

3 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA EM UM CASO REAL NA

EMPRESA X

O presente capítulo apresenta a aplicação do roteiro de implementação e

mensuração dos custos da qualidade: prevenção, avaliação, falha interna e falha

externa.

A pesquisa realizada nesta dissertação é orientada a construção de

conhecimentos dirigidos a busca de interesses específicos da empresa em estudo,

sendo assim, classificada como pesquisa de natureza aplicada. Do ponto de vista da

abordagem, a pesquisa é quantitativa com ênfase em análises numéricas com uso

de estatísticas básicas. Como a pesquisa visa estabelecer um método de

implementação de custos da qualidade melhor aplicável à empresa em estudo, bem

como quantificar os custos por ele levantados em valores monetários, aprofundando

o conhecimento da realidade dos custos da qualidade e não-qualidade a partir da

apresentação de suas causas, conclui-se que o método de trabalho adotado na

pesquisa segue uma lógica indutiva. Gil (1991) apud Menezes e Silva (2000)

afirmam que a indução é o método pelo qual se obtém conclusões, a partir de um

conjunto sistemático de observações. Assim, buscou-se identificar os custos de

avaliação, prevenção, falhas internas e externas na organização em estudo,

utilizando procedimentos de pesquisa observacional participativa, com o objetivo de

propor resultados clássicos deste tipo de objeto em estudo (implementação e

mensuração dos custos da qualidade) com alternativas de minimização ou

eliminação dos custos da não-qualidade, possibilitando a redução dos custos totais

da produção de produtos industriais.

89

O roteiro adotado neste trabalho para a implementação e mensuração dos

custos da qualidade foi estabelecido em decorrência das pesquisas efetuadas sobre

o tema e tal seqüência exposta sintetiza as etapas, assim:

1. Apresentação do “Custos da Qualidade” para a administração.

2. Definição dos integrantes da equipe de apoio ao CQ.

3. Análise da Empresa X (entender a organização interna, seus processos,

políticas, layout, mix de produtos, carteira de clientes, quadro de

funcionários, matérias-primas necessárias, etc).

4. Seleção e definição dos elementos dos custos da qualidade (por área,

produto, cliente, etc).

5. Estabelecimento das fontes de dados.

6. Elaboração de planilhas e impressos, junto aos departamentos

envolvidos.

7. Treinamento dos envolvidos no preenchimento das planilhas e impressos.

8. Levantamento dos dados por um período e efetuar ajustes, se

necessários, com os envolvidos (coleta efetiva).

9. Definição das medidas relativas para os custos da qualidade.

10. Emissão e análise dos documentos resultantes.

A seguir as etapas são comentadas.

1a. Etapa – Apresentação dos custos da qualidade à diretoria

A primeira etapa teve seu início em junho de 2007, onde foi apresentado à

diretoria o propósito de implementar e mensurar os custos da qualidade (Apêndice

A). A necessidade de envolvimento e comprometimento dos gestores para que o

levantamento dos custos da qualidade simplesmente não fosse mais um controle,

mas uma ferramenta de gestão com intuito de ampliar a visibilidade dos negócios,

90

fortalecer os programas de qualidade e tornar mais competitiva. Nesta reunião

participaram o diretor da empresa, gerentes, chefias de departamentos e

funcionários da contabilidade, qualidade, vendas, compras e supervisores de

produção. Também foi apresentada as quatro categorias dos custos da qualidade

(prevenção, avaliação, falha interna e falha externa) e o método proposto para o

levantamento na Empresa X.

A diretoria da empresa em estudo mostrou interesse em conhecer os custos

da qualidade, divulgando a todos os funcionários por meio de um informativo interno

(Boletim Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ, volume 1, edição 1 de

01/07/2007, disponível no Anexo A). Evidenciando o início do estudo dos custos da

qualidade e a importância de saber não só o quanto gasta em termos monetários

com prevenção, avaliação, falha interna e falha externa, mas o que pode

incrementar no lucro aos reduzir tais custos.

2 a. Etapa – Definição dos integrantes da Equipe de CQ

Com a apresentação aos gestores da Empresa X, as demais etapas foram

definidas.

Foi proposta a criação de uma Equipe de CQ (grupo especialmente definido

para atuar nas etapas de implementação do método de mensuração dos custos da

qualidade). Os integrantes da Equipe de CQ foram definidos pelo gerente industrial

juntamente com a área de qualidade.

91

A Tabela 1 mostra o número de integrantes, da Equipe de CQ, por área de

negócio (Processo de injeção plástica, Linha de montagem, Processo mecânico,

Ferramentaria, Projeto e Compras) e área de apoio (Engenharia da qualidade) da

Empresa X.

Apesar da área de contabilidade participar da reunião, onde foram

apresentados os custos da qualidade, a mesma não fez parte da equipe de CQ. Esta

decisão veio por parte da própria gerência de qualidade e do diretor da empresa.

Os membros da equipe de CQ receberam treinamentos sobre os custos da

qualidade e coleta de dados, no período de junho a agosto de 2007, utilizando

material didático (apostila e planilhas de exercícios).

Procurou-se contemplar nos exercícios itens das categorias de prevenção,

avaliação, falha interna e falha externa, com mais ocorrência na empresa. Os

exercícios elaborados foram aplicados no final dos treinamentos, como uma forma

de averiguar o entendimento dos integrantes da equipe, conforme Figura 14 inserida

nos resultados.

A partir deste treinamento a equipe de CQ foi utilizada como multiplicadora

para os demais funcionários, atuando em suas respectivas áreas, construindo uma

Tabela 1 – Integrantes da Equipe CQ por área

Área de negócios e apoio da Empresa X Número de integrantes Processo de injeção plástica 02 Linha de montagem 03 Ferramentaria 01 Projeto 01 Processo mecânico 02 Compras 01

Engenharia da qualidade 04

TOTAL 16

Integrantes da Equipe de CQ da Empresa X

92

cultura entre os mesmos que passaram a se tornar parte do grupo de coleta de

dados no processo de qualidade envolvendo-os e buscando comprometimento.

3a. Etapa - Análise da Empresa X

Para análise da empresa procurou-se, através de entrevistas, manual da

qualidade e visitas, conhecer a estrutura da empresa, sua política, seu programa de

qualidade total de maneira a verificar como são gerenciados os seus processos.

A empresa em estudo foi fundada em 1985, é uma empresa de capital 100%

nacional, localizada no eixo Rio-São Paulo, região do Vale do Paraíba.

Atuando no segmento de contadores, fabrica diversos modelos mecânicos e

eletromagnéticos aplicáveis a máquinas industriais, máquinas de vendas

automáticas, máquinas de entretenimentos, entre outras.

Também é uma empresa voltada para prover soluções em serviços, atuando

em estamparia, solda a ponto, solda mig/mag, montagem de componentes, injeção

plástica, projetos e ferramentaria.

É missão da empresa buscar a qualidade total nos produtos e serviços e ser

competitiva nas exigências do mercado, respeitando o compromisso assumido com

os clientes, fornecedores e colaboradores.

Em relação aos custos, a empresa utiliza o sistema de custeio por absorção.

A empresa ainda não dispõe de informações de custos através de sistema ERP

(Enterprise Resource Planning). Os cálculos dos custos atuais são feitos através do

uso de planilhas, o que são chamadas de custo estimativo, onde são inseridos os

valores de matéria-prima, impostos, mão-de-obra, despesas e margem de lucro

93

(para esse estudo não será avaliado como os custos são calculados, o que não é

objetivo do trabalho) para chegar-se ao valor de custo de cada produto.

A Figura 10 traz a visão dos macro-processos da Empresa X.

Visão dos macro-processos da Empresa X

Figura 10 – Estrutura e relacionamentos dos macro-processos

1. Determinação de requisitos

relacionados ao produto

2. Análise de crédito do cliente

3. Aprovação de crédito

4. Planejamento dos itens necessários

para o produto

5. Tecnologia do produto

6. Relação da programação de compras

7. Processo de aquisição

8. Informação para pagamento

9. Processo de recebimento

10. Verificação do produto adquirido

11. Acionamento da Produção

12. Requisição do produto p/ produção

13. Plano de sustentação a produção

14. Envio do produto para Expedição

15. Entrega ao cliente

16. Emissão da nota fiscal ao cliente

17. Recebimento pelo financeiro do valor

pago pelo cliente

18. Satisfação do cliente

94

Escopo do sistema de gestão de qualidade da Empresa X

O sistema de qualidade da Empresa X possui um manual de qualidade, sendo

este um documento normativo que estabelece as diretrizes e procedimentos do

sistema de qualidade em conformidade com a norma NBR ISO 9001:2000.

O escopo do Sistema de Gestão da Qualidade é:

- Projeto, desenvolvimento e fabricação de contadores eletromagnéticos e

mecânicos;

- Projeto, desenvolvimento e fabricação de ferramentas para estamparia e

para injeção plástica; e

- Prestação de serviços em estamparia e injeção plástica.

A Figura 11 mostra os objetivos da política da qualidade da Empresa X.

Política da qualidade e objetivos da qualidade da Empresa X

Figura 11 - Política da qualidade e objetivos da qualidade da Empresa X

Política da qualidade Objetivos da qualidade

Objetivo: oferecer produtos e serviços de alta qualidade Método de medida: índices de não-conformidade e de perdas

Objetivo: satisfação dos clientes Método de medida: pesquisa

Objetivo: melhorar a eficácia do SGQ Método de medida: auditorias internas da qualidade

Objetivo: oferecer produtos e serviços de alta qualidade Método de medida: índices de não-conformidade e de perdas

A Empresa X tem como compromisso:

♦ Oferecer produtos e serviços

profissionais de alta qualidade para a

satisfação dos clientes;

♦ Aprimorar o Sistema de Gestão da

Qualidade por meio da conscientização

dos colaboradores;

♦ Promover a melhoria contínua dos

processos.

95

A política da qualidade é comunicada a toda a organização para o seu

entendimento. Também é analisada criticamente pela diretoria em reuniões

periódicas para que seja mantida a sua adequação.

Estes objetivos são desdobrados em objetivos para os processos/produtos e

que são estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização.

Os objetivos para os processos/produtos do Sistema de Gestão da Qualidade

são definidos pelos respectivos responsáveis dos processos.

Os processos do Sistema de Gestão da Qualidade são monitorados e

medidos pelos respectivos responsáveis através dos objetivos de processo

definidos. Quando o processo não é eficaz, o responsável pelo processo providencia

ações.

4 a. Etapa - Selecionar e definir os elementos dos custos da qualidade

Com a diretoria comprometida e a equipe de CQ definida e após a análise da

empresa, buscou-se a identificação dos custos por categorias de custos da

qualidade por área, produto e cliente, através de consultas aos arquivos da

empresa, entrevista ao pessoal técnico e operacional e observações nas atividades

e processos disponíveis na empresa.

A partir de reuniões com a equipe de CQ, observações e consultas

bibliográficas, chegou-se aos itens que comporiam cada categoria de custos da

qualidade (prevenção, avaliação, falha interna e falha externa), tanto para áreas de

negócios e área de apoio.

96

Uma planilha preliminar (Quadro 7, capítulo 4) foi desenvolvida juntamente com

a Equipe CQ, nas reuniões realizadas a fim de estabelecer quais os itens que a

empresa apresentava das quatro categorias de custos da qualidade.

Desta planilha preliminar pode-se definir as planilhas de coleta de dados para

todas as áreas estabelecidas para estudo da Empresa X em suas quatro categorias

de custos, cuja estrutura e classificação dos grupos dos custos podem ser

conhecidas no Apêndice C.

A quantificação dos custos por categorias, dentro de cada área feita através

de consultas aos arquivos de custos, acompanhamento operacional/amostragens,

desde a solicitação de compras de insumos até a expedição do produto, a partir de

metodologia definida, juntamente com o corpo técnico da empresa para que não

onerasse as atividades a serem avaliadas. A quantificação dos custos por categorias

está apresentada de forma exemplificada na Quadro 6.

Foram identificadas as quatro categorias de custos (prevenção, avaliação,

falha interna e falha externa), seguindo-se a classificação de Juran e Gryna (1991),

suportados por planilhas customizadas a partir de (PRADO FILHO, 2004).

97

Quadro 6 – Exemplo de planilha de classificação de custos por área

A- Custo de Prevenção B- Custo de Avaliação

Planejamento da Qualidade do Produto Inspeção de recebimento Elaboração de folhas de inspeção Mão-de-obra incluindo salário e benefícios Elaboração de instruções de Setup Produtos químicos utilizados para o recebimento, corpos-de-prova Planejamento Avançado da Qualidade do Produto Elaboração de relatórios Projetos de melhorias da qualidade Emissão de Nota Fiscal no caso de devolução Planejamento de Controle de Processo Atualização de folhas de inspeção, planos de controle Elaboração de folhas de processo Depreciação dos equipamentos usados no laboratório Avisos rápidos de não conformidades e paradas Laboratório de Ensaio de Aceitação Análise Crítica do Projeto Mão-de-obra (salário e encargos) Estudos de confiabilidade Terceirização do ensaio Análise de vida do produto Desenvolvimento de laboratórios de calibração e ensaios Desdobramento da Função Qualidade – QFD Inspeção em Processo e final Análise de tolerâncias Preparação de relatórios Planejamento de Experimentos - DOE Análise de cartas de controle Verificação e validação do projeto Análise de capacidade do processo Treinamento da Qualidade Avaliação do produto em estoque Controle estatístico de processo – CEP Avaliação do produto em processo Motivação para a qualidade Auditorias da Qualidade ISO 9000 Auditorias internas Requisitos específicos de mercado e cliente Auditoria de certificação (incluindo estada, pré, etc) As 7 ferramentas da qualidade entre outras Auditorias de produto Utilização de equipamentos de medição, etc Auditorias de processo Projeto de dispositivos de medição Custo para marcas de conformidade (ex.: CE Mark, Inmetro, etc)

98

Quadro 6 – Exemplo de planilha de classificação de custos por área (cont.)

C- Falha interna D- Custo de Falha Externa

Retrabalho Processamento de reclamações de clientes Corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso Mão-de-obra para a análise Refugo Necessidade de ação corretiva e para produtos ação preventiva Matéria-prima Retrabalho de campo não planejada Tempo de reprocessamento Horas-extras de inspeção Mão-de-obra Processamento não planejado Problemas no processo Recalls Teste em equipamento Transporte Verificação do setup Reposição Setup Desmontagem Perdas durante as fases de fabricação Despesas repassadas pelo cliente, etc (difícil contabilizar a imagem) Fornecedor causando retrabalho ou refugo Processamento de produtos/materiais retornados NQA Processo opcional Fase adicional no processo para material aceito com desvio Alteração nas fases de produção Atividade do comitê de análise crítica de material Tempo para solucionar métodos alternativos Mão-de-obra para análise do produto não conforme Garantia Análise para verificar a necessidade de ação corretiva ou se somente correção Todas as despesas geradas pela substituição de componentes Reinspeção ou reteste Todas as despesas geradas pela substituição de produtos defeituosos Mão-de-obra Mão-de-obra Material consumível

99

5 a. Etapa – Estabelecimento das fontes de dados

O estabelecimento das fontes de dados ocorreu após a finalização da etapa

anterior.

As fontes de coleta de dados deste trabalho utilizadas foram: sistemas de

custos, contabilidade, fichas técnicas dos produtos, controles internos de produção,

planilhas da qualidade e observação direta em campo, etc.

A Figura 12 traz um dos tipos desses documentos citados.

Figura 12 – Etiqueta de não-conformidade Fonte: Empresa X

6 a. Etapa – Elaboração de planilhas e impressos

Nesta etapa as planilhas foram customizadas para cada área, produto e

cliente nas diferentes categorias dos custos da qualidade.

ETIQUETA DE NÃO-CONFORMIDADE Doc.de origem: Revisão:

Identificação do produto Lote: Qtde:

Modelo/desenho/código: RI: OP:

Fase: ( ) recebimento ( ) processo ( ) produto acabado

Identificação da não-conformidade: Responsável: Data: Tratamento da não-conformidade: ( ) retrabalho ( ) concessão ( ) refugo = ( ) reciclar ou ( ) destruir Anotações: Responsável: Data: Reverificação: ( ) OK? ( ) não OK – descrever a não-conformidade: Responsável: Data: Os efeitos ou potenciais efeitos da NC afetam os produtos entregues? ( ) não ( ) sim – descrever as ações: Responsável: Data:

100

A Tabela 2 apresenta os itens de custos da respectiva categoria priorizados

para o levantamento dos custos de prevenção, para a produção de contadores

modelos mecânicos e eletromagnéticos, estruturados em uma planilha de coleta de

dados.

Tabela 2 – Planilha Exemplo utilizada para coleta para aos itens de custos de prevenção

CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS MÊS: CódigoA- Custo de Prevenção

A1 Planejamento da Qualidade do Produto UN Quantidade

(h/pç) VALOR UNITÁRIO R$

/ (h) VALOR TOTAL

R$

A1.1 Elaboração de folhas de inspeção A1.2 Elaboração de instruções de Setup A1.3 Planejamento da Avançado da Qualidade do Produto A1.4 Projetos de melhorias da qualidade A2 Planejamento de Controle de Processo A2.1 Elaboração de folhas de processo A2.2 Avisos rápidos de não conformidades e paradas A3 Análise Crítica do Projeto A3.1 Estudos de confiabilidade A3.2 Análise de vida do produto A3.3 Desdobramento da Função Qualidade – QFD A3.4 Análise de tolerâncias A3.5 Planejamento de Experimentos - DOE A3.6 Verificação e validação do projeto A4 Treinamento da Qualidade A4.1 Controle estatístico de processo – CEP A4.2 Motivação para a qualidade A4.3 ISO9000 A4.4 Requisitos específicos de mercado e cliente A4.5 As 7 ferramentas da qualidade entre outras A4.6 Utilização de equipamentos de medição, etc. A5 Projeto de dispositivos de medição A5.1 Desenvolvimento de passa-não-passa A5.2 Desenvolvimento de “jig’s” de ensaios A5.3 Dispositivos à prova de erros A5.4 Análise do sistema de medição (R%R, tendência, etc.)

A5.5 Padrões visuais, etc.

ASSINATURA DO RESPONSÁVEL: SETOR: DATA: Fonte: Prado Filho (2004)

101

7 a. Etapa – Treinar os envolvidos no preenchimento das planilhas

O treinamento foi dado a partir do trabalho dos multiplicadores (Equipe de

CQ), com a orientação da pesquisadora e do gerente da qualidade. A Figura 13

apresenta o modelo de documento de registro utilizado para o controle dos

treinamentos.

Figura 13 - Modelo de documento de registro de treinamento

Fonte: Empresa X

8 a. Etapa – Levantamento dos dados e ajustes (coleta efetiva)

Esta fase de coleta de dados foi desenvolvida entre agosto e novembro de

2007, pela Empresa X. Foram coletados dados referentes às áreas de Processo de

injeção plástica, Linha de montagem, Ferramentaria, Projeto, Processo mecânico,

Compras e Engenharia da qualidade, e visando a identificação dos custos da

qualidade de prevenção, avaliação e das falhas internas e externas, foram

realizadas:

R.T. Nº: Folha :

Registro

Assinatura

Responsável: Instrutor:

Nome

Título: Local:

Data: Carga Horária:

REGISTRO DE TREINAMENTO

Documento de Origem:

102

i) observação direta, feita pelos supervisores de setor e o responsável pela

área de qualidade. Essas observações foram discutidas em reuniões e analisadas;

ii) observação participante, com a interação entre os funcionários, no intuito

de descobrir o que gerava custo e neste sentido a própria equipe descobria

condições de efetuar melhorarias a fim de evitar custos;

iii) análise em documentos.

Buscou-se com a observação direta, observação participativa e a análise dos

documentos, o preenchimentos das planilhas dos dados, das quatros categorias:

Prevenção, Avaliação, Falha Interna e Falha Externa. As planilhas para coletas dos

dados estão disponíveis em ambiente de rede interna da empresa, onde são

alimentadas pelos responsáveis por cada setor. A periodicidade de digitação nas

planilhas é mensal. O acesso só é permitido mediante senha. Os responsáveis pelo

preenchimento tiveram treinamento e são orientados pela equipe de CQ.

Na Tabela 3 é apresentado o exemplo de planilha preenchida após coleta de

dados.

As demais planilhas utilizadas encontram disponíveis no Apêndice C.

103

Tabela 3 – Planilha de dados da categoria falha interna da área Processo de injeção plástica

CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA E MENSURAÇÃO DOS DADOS

Código C- Falha interna U/M AGOSTO ∑

(Horas)

VALOR MENSAL TOTAL SETEMBRO

∑ (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL OUTUBRO

∑ (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL NOVEMBRO

∑ (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL

(ANUAL) 2007

VALOR MÉDIO

(ANUAL) C1 Retrabalho 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 ∑ 7.585,51

C1.1 Retrabalho h 0 0 0 4.143 4143 4.143,00 0 0 0 1983,25 1983,25 1983,25 0 0 0 603,5 603,51 603,5 0 0 0 855,75 # 855,8 1 7.585,51 C2 Refugo ∑ 3.755,20 C2.1 Matéria prima pçs 0 0 0 1.100 1099,83 1.099,83 0 0 0 2565,66 2565,66 2565,6602 0 0 0 74,3 74,299 74,3 0 0 0 15,41 # 15,41 1 3.755,20

C2.2 Tempo de reprocessamento

C3 Problemas no processo ∑ 16.399,09

C3.4 Produtos Não-Conforme pçs 0 0 0 4.283 4282,75 4.282,75 0 0 0 6008,015 6008,02 6008,015 0 0 0 6108 6108,3 6108 0 0 0 0 0 0 1 16.399,09

∑ 0 0 0 9.526 9525,58 9.525,58 0 0 0 10556,93 10556,9 10.556,93 0 0 0 6786 6786,1 ##### 0 0 0 871,16 # 871,2 27.739,80 ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:

104

9 a. Etapa – Definir as medidas relativas para os custos da qualidade

Para esta dissertação foi utilizada a base do valor das vendas, pela facilidade

de obtenção da informação e também por despertar interesse aos gestores,

justamente por afetar o resultado da empresa (lucro/prejuízo).

No valor do faturamento bruto da empresa é considerado o total de vendas de

produtos e subprodutos e prestações de serviços, incluindo todos os impostos e não

excluindo as devoluções de produtos e os abatimentos concedidos em desacordo

com o pedido (MARION, 2003), dentro dos períodos contábeis analisados: agosto,

setembro, outubro e novembro de 2007.

A Tabela 4 apresenta o valor das vendas do período de agosto a novembro

de 2004, da Empresa X.

Tabela 4 – Faturamento Bruto da Empresa X

Meses Faturamento Bruto (R$) Agosto 1.445.613,60 Setembro 1.604.051,55 Outubro 1.762.992,03 Novembro 1.576.357,56 TOTAL 6.389.014,74

10 a. Etapa – Emissão e análise de documentos dos resultados.

E por fim, na etapa 10, foram gerados e analisados os documentos

decorrentes do estudo efetuado.

Para Juran e Gryna (1991) a apresentação dos resultados dos assuntos

específicos requer decisão, que incluem:

- Formato (tabelas, gráficos e descrições);

105

- Freqüência: as emissões de relatórios para a administração superior

podem ser trimestrais ou mensais e para os demais níveis administrativos

geralmente são com maior freqüências;

- Distribuição: Todos os níveis da administração recebem relatórios, mas os

dados de cada relatório são diferentes para cada nível da administração;

- Responsabilidade da divulgação: A contabilidade juntamente com a área

de qualidade executam melhor este item. Geralmente a responsabilidade pela coleta

dos dados básicos sobre o custo é da contabilidade, bem como processamento dos

dados e a preparação dos resumos, de maneira a fornecer maior credibilidade aos

dados, justamente porque a contabilidade a apresenta de forma imparcial.

106

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Neste capítulo estão os produtos da aplicação do roteiro dos custos

provenientes da 2ª e 4ª etapas do roteiro descritas no Capítulo 3 da metodologia,

bem como os resultados dos números provenientes deste mesmo roteiro de

mensuração das quatro categorias dos custos da qualidade.

Após os treinamentos foram aplicados exercícios para averiguar o

entendimento dos integrantes da equipe CQ. A Figura 14 apresenta um exemplo de

exercício aplicado.

Figura 14 – Exercício de treinamento executado pela Equipe CQ

Fonte: Elabora pelo autor a partir de Prado Filho (2004).

Para Galhano Junior (2004), os treinamentos são necessários para que

procedimentos sejam executados nas organizações e para isso é importantíssimo

averiguar se os funcionários têm o mesmo entendimento a respeito dos assuntos

pertinentes ao que está sendo executado, pois a adoção de uma mesma linguagem,

dentro da empresa evita erros.

107

Como parte dos resultados do estudo dos custos da qualidade foi elaborado

uma planilha preliminar, apresentada na Quadro 7.

Quadro 7– Planilha preliminar dos itens das quatro categorias dos custos da qualidade

Os números obtidos dos meses de agosto a novembro, da mensuração,

referente as quatro categorias dos custos da qualidade, das áreas da Empresa X

são apresentados de maneira sumarizada, nas Tabelas de 5 a 12.

108

Para a área de Processo de injeção plástica, Tabela 5, os custos de

prevenção nos meses de agosto a novembro provocaram redução na categoria falha

interna, na ordem de 90%.

Tabela 5 – Custos da qualidade – Processo de Injeção Plástica

Processo de Injeção Plástica

Ano Base 2007

ago set out nov CUSTOS DA QUALIDADE

Valores em Reais

TOTAL

A- Custo de prevenção 1.055,00 2.000,00 1.115,00 1.050,00 5.220,00

B- Custo de avaliação - - - - -

C- Custo de falha interna 9.525,58 10.556,68 6.786,13 871,16 27.739,55

D- Custo de falha externa - - - - -

Total Custo da Qualidade 10.580,58 12.556,68 7.901,13 1.921,16 32.959,55

A empresa optou por apontar os custos de avaliação de todas as áreas, na

área de Engenharia da qualidade. Isto explica a ausência de custos de avaliação

não contabilizados aqui. Entretanto isto contradiz a metodologia mostrada no

Quadro 6.

Na área de negócio Montagem (Tabela 6) os custos das falhas internas

apresentaram crescimento de agosto a outubro. Em novembro houve uma redução

de praticamente 100%. Como também não foram incluídos os custos de avaliação e

por apresentar os custos de prevenção sem nenhuma relação, somente com uma

apuração mais detalhada poderia explicar os números.

Tabela 6 - Custos da qualidade – Montagem

Linha de Montagem

Ano Base 2007

ago set Out nov CUSTOS DA QUALIDADE

Valores em Reais

TOTAL

A- Custo de prevenção 895,00 - 590,00 1.199,31 2.684,31


C- Custo de falha interna 770,11 1.974,86 3.770,35 28,18 6.543,50


Total custo da qualidade mês 1.665,11 1.974,86 4.360,35 1.227,49 9.227,81

109

Na Tabela 7, as falhas internas reduziram de agosto para novembro na ordem

50%. Os custos de prevenção foram mantidos constantes.

Tabela 7 – Custos da qualidade – Ferramentaria

Ferramentaria

Ano Base 2007


Valores em Reais

TOTAL

A- Custo de prevenção 200,00 150,00 200,00 250,00 800,00


C- Custo de falha interna 958,12 617,83 642,83 474,27 2.693,05


Total Custo da Qualidade 1.158,12 767,83 842,83 724,27 3.493,05

Na Tabela 8, no mês de outubro o item falha interna apresentou custo de R$

275,00, referente a custos da atividade de análise crítica de material e de correção

de erros no projeto (Tabela C.10, do Apêndice C). Os investimentos em prevenção

nesta área mantiveram praticamente os mesmos valores de agosto a outubro. No

mês de novembro houve redução na ordem de 85%, em relação ao mês anterior.

Tabela 8 – Custos da qualidade – Projeto

Projeto

Ano Base 2007


Valores em Reais

TOTAL

A- Custo de prevenção 375,00 400,00 375,00 50,00 1.200,00


C- Custo de falha interna - - 275,00 - 275,00


Total Custo da Qualidade 375,00 400,00 650,00 50,00 1.475,00

Na Tabela 9, observa-se que as falhas internas de agosto para setembro

tiveram aumento na ordem de 200%, o que não reflete nenhuma melhora em

relação ao investimento feito em prevenção. Em outubro houve um investimento em

prevenção e uma redução na ordem de 75% nas falhas internas para novembro.

110

Tabela 9 – Custos da qualidade – Processo Mecânico

Processo Mecânico

Ano Base 2007


Valores em Reais

TOTAL

A- Custo de prevenção 975,00 - 590,00 - 1.565,00


C- Custo de falha interna 295,79 937,97 511,95 134,31 1.880,02


Total Custo da Qualidade 1.270,79 937,97 1.101,95 134,31 3.445,02

Constata-se na Tabela 10 que somente houve investimentos em prevenção.

Embora não havendo registro algum em falhas, o investimento em prevenção reduz-

se na ordem de 75%, mantendo-se como um dos menores valores de prevenção de

todas as áreas estudadas.

Tabela 10 – Custos da qualidade – Compras

Compras

Ano Base 2007


Valores em Reais

TOTAL

A- Custo de prevenção 277,50 275,00 25,00 50,00 627,50


C- Custo de falha interna - - - - -


Total Custo da Qualidade 277,50 275,00 25,00 50,00 627,50

Na Tabela 11, os custos aqui apontados não são pertinentes à área de

Engenharia da qualidade. A empresa tomou esta iniciativa mesmo sendo orientada

a inserir esses custos nas respectivas áreas de negócio, das quais os mesmos

pertenciam, visto que a área de Engenharia da qualidade é uma área de apoio.

Tabela 11 – Custos da qualidade – Engenharia da Qualidade

Engenharia da Qualidade

Ano Base 2007


Valores em Reais

TOTAL


B- Custo de avaliação 15.656,00 11.011,00 14.631,00 15.943,50 57.241,50

C- Custo de falha interna 1.050,00 50,00 150,00 200,00 1.450,00

D- Custo de falha externa - 225,00 - - 225,00

Total Custo da Qualidade 22.321,00 16.158,50 18.368,50 22.468,50 79.316,50

111

A partir das Tabelas 5 a 11 obteve-se a Tabela 12 sintetizando o total dos

custos da qualidade da Empresa X, das quatro categorias: prevenção, avaliação,

falha interna e falha externa.

Tabela 12 – Resultados dos custos da qualidade Empresa X

TOTAL DOS CUSTOS DA QUALIDADE

Ano Base 2007


Valores em Reais

TOTAL


B- Custo de avaliação 15.656,00 11.011,00 14.631,00 15.943,50 57.241,50

C- Custo de falha interna 12.599,60 14.137,33 12.136,27 2.907,23 41.780,44

D- Custo de falha externa - 225,00 - - 225,00

Custo da Qualidade 37.648,10 33.070,83 33.249,77 26.575,73 130.544,44

Com a sumarização dos dados de todas as áreas, em uma só tabela (Tabela 12)

permitiu-se fazer uma análise macro, o que não foi possível isoladamente, visto que alguns

custos não foram adequadamente alocados, como por exemplo os custos de avaliação que

foram totalmente alocados na área de Engenharia da qualidade.

Na categoria falha externa alguns itens de custos não foram mensurados,

pois são difíceis de serem medidos, como por exemplo, insatisfação do cliente e

custos relacionados com o comprometimento da imagem da empresa, devido à

complexidade das variáveis e falta de informações suficientes. Isto vem ao encontro

ao que é afirmado por Hansen e Mowen (2001) onde os custos mais difíceis de

mensurar estão relacionados aos custos com falhas externas, muito deles relativos a

custos de oportunidade.

Na Tabela 13 são apresentados os resultados em termos percentuais das

quatro categorias para os meses de agosto a novembro.

112

Tabela 13 – Percentual de custos e participação de cada categoria

Ano base 2007

Agosto Setembro Outubro Novembro Categoria

[%]

A - Prevenção 25 23 19 29

B-Avaliação 42 33 44 60

C-Falha Interna 33 43 37 11

D - Falha Externa - 1 - -

Observa-se que nos meses agosto, outubro e novembro onde teve

investimento em avaliação e prevenção, as falhas internas reduziram, ou seja, em

agosto os custos de avaliação e prevenção totalizaram 67% e as falhas internas

33%, e com o investimento, avaliação e prevenção passam a ser 89% e as falhas

internas foram reduzidas para 11% em novembro. Isto acompanha a idéia do modelo

de Juran e Gryna (1991) o qual traduz que os investimentos direcionados a custos

de prevenção e avaliação (custos da conformidade), reduzem os custos de falhas

internas e externas (custos da não-conformidade).

Com base no total dos custos da qualidade, das quatros categorias,

apresentados na Tabela 13 foi elaborado a Figura 15, onde torna-se possível

observar que 31% dos custos da qualidade são provenientes de falhas internas

enquanto que 24% foi investido em prevenção e 45% em avaliação.

C u s t o s p o r c a te g o ria

2 4 %

4 5 %

3 1 %

0 %

A -P re v e n ç ã o

B -A v a lia ç ã o

C -F a lh a In te rn a

D -F a lh a E x te rn a

Figura 15 – Gráfico dos custos da qualidade por categoria

113

Para uma melhor visualização dos resultados dos custos da qualidade por

categoria utilizou-se o gráfico de Pareto, conforme demonstrado na Figura 16. O

propósito do diagrama de Pareto é classificar as categorias dos custos da qualidade

em ordem decrescente (SLACK, 1999).

Distribuição dos Custos da Qualidade

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Avaliação Falha interna Prevenção Falha externa

Categoria

Par

tici

paç

ão

Figura 16 – Gráfico de Pareto dos custos da qualidade por categoria

Com base nos dados da Figura 15 (melhor visualizado na Figura 16), e

utilizando-se da classificação estabelecida por Juran e Gryna (1991), verifica-se na

Figura 17, que a empresa encontra-se na zona de altos custos de avaliação. Nota-se

que, os custos de avaliação aproximam dos 50%, enquanto os custos de falhas

internas estão abaixo dos 40%. Neste caso existe também oportunidade para a

redução de custos, uma vez que existe um ponto ótimo a ser alcançado.

114

Figura 17 – Zona do Ótimo no Modelo do Custo da Qualidade

Fonte: Juran e Gryna (1991, p. 116)

A Tabela 14 apresenta a categoria falha interna em relação ao faturamento.

Tabela 14 – Categoria falha interna / faturamento

Fonte: Dados internos da empresa

Na categoria falha interna, o percentual em relação ao faturamento da

Empresa X é de 1%, para cada um dos meses de agosto, setembro e outubro. Como

não foi encontrado nenhum parâmetro para comparação em empresas brasileiras,

torna-se difícil analisar a qualidade deste indicador (falha interna), se é relevante ou

Meses Descrição Agosto Setembro Outubro Novembro

Vendas 1.445.614 1.604.052 1.762.992 1.576.358 Falhas internas 12.600 14.362 12.136 2.907 Falhas Internas / vendas 1% 1% 1% 0%

115

não este percentual. Mas por outro lado, representa redução no lucro da empresa,

pois trata de desperdícios que podem ser eliminados, e dependendo do ocorrido em

falha externa, a empresa poderá vir a perder o cliente.

Tanto Juran e Gryna (1991) quanto Wernke (2000) afirmam que o

entendimento em relação ao significado do custo da qualidade depende dos

interesses e estratégias da organização.

De acordo com Juran e Gryna (1991) em muitas companhias americanas os

custos da qualidade oscilavam entre 20 e 40% das vendas. Para ratificar esses

dados em dias atuais torna-se necessário um estudo detalhado, atualizando os

valores dos custos da qualidade praticados em empresas brasileiras, conforme

constatado por Ribeiro et al. (2007), no trabalho efetuado em empresa de usinagem,

sobre falha interna.

A contabilidade não foi envolvida no processo de implementação, registro e

análise dos custos da qualidade, na Empresa X. Em pesquisa de campo feita por Sá

e Miranda (2004), Collaziol (2006a) e Rospi (2006), constatou-se baixo envolvimento

da contabilidade. Corroborando com esses autores, acrescenta-se que, dependendo

da materialidade dos valores envolvidos, a falta dessa informação pode conduzir os

gestores das empresas a não privilegiarem as melhores decisões para o sucesso

dos negócios.

Diante disso, estaria a contabilidade deixando de cumprir sua missão de

transparência e produção de informações úteis ao processo decisório das

organizações, que segundo Crosby (1999) a falta de envolvimento deste setor nos

cálculos acarretam a não garantia da integridade das operações.

Como dificuldade na revisão bibliográfica destaca-se a escassa bibliografia

relativa à aplicação dos custos da qualidade em indústrias brasileiras e a

116

antiguidade das referências disponíveis em Ambrosini (2004), também constatado

neste trabalho.

Em relação ao método utilizado para mensuração dos custos da qualidade

adotado neste trabalho foi considerado benéfico para a equipe de CQ e pela direção

da Empresa X, isto conforme os resultados obtidos, confirmando com Ribeiro et al.

(2007), que um sistema consistente para levantamento desses custos traz

informações importantes para as tomadas de decisões e principalmente para

apontar os relacionamentos entre custos e causas e assim identificar áreas para

melhorias.

Dada a situação apresentada nas Figuras 15 e 16, aconselha-se investimento

em prevenção e em relação aos custos de avaliação, deverá ser analisado alguns

detalhes, como por exemplo: se os padrões de qualidade são realistas em relação a

adequação ao uso; ver se é possível reduzir o volume de inspeção por meio de

amostragens com base no conhecimento da capacidade do processo e ordem de

fabricação; e verificar a possibilidade de evitar, caso haja a duplicidade de inspeção.

Vale ressaltar que a empresa em estudo está apenas no início do controle

dos custos da qualidade; portanto, o processo de mensuração desses custos deverá

ser revisto, melhorado e acompanhado para se obter a certeza que o mesmo está

sendo feito de forma correta.

117

4.1 Proposta de melhoria para a Empresa X

Visto que os custos não foram adequadamente alocados por área, o que

inviabilizou uma análise mais criteriosa dos custos da qualidade, conforme foi

abordado na metodologia, sugere-se:

- envolvimento da contabilidade;

- que a metodologia seja mais cuidadosamente seguida;

- que os custos sejam alocados corretamente nas suas devidas áreas;

- fazer a empresa entender o papel da área da engenharia da qualidade.

118

5 CONCLUSÕES

O roteiro de implementação e mensuração dos custos da qualidade

apresentado atingiu os resultados esperados, podendo verificar, na forma como

proposto e com base nos resultados obtidos com a aplicação que o mesmo permite

afirmar sua eficiência e consistência, confirmando o objetivo desta dissertação.

A dificuldade da mensuração dos custos da qualidade está relacionada à:

falta de uma estrutura mais completa dos sistemas de custos; envolvimento das

áreas contabilidade, de custos e dos processos produtivos; abertura dos dados da

área de contabilidade. Consequentemente dificultou o processo de apuração e

análise nas respectivas etapas relacionadas a esta pesquisa.

Os custos mais difíceis de mensurar estão relacionados aos de falhas

externas tais como insatisfação de clientes e os custos relacionados com o

comprometimento da imagem da empresa. Para obtenção de tais custos necessita-

se de instrumentos mais apropriados que fogem ao escopo do roteiro de

mensuração apresentado nesta dissertação. Também devido a complexidade de

variáveis envolvidas e falta de informações suficientes.

Os investimentos em prevenção (treinamentos, reuniões da qualidade) e

avaliação (inspeção, medições) acarretaram redução nos custos das falhas internas

na ordem de 67% no período analisado, ressaltando a necessidade de mais

períodos de estudos para confirmar o comportamento dos resultados destes custos.

A empresa X encontra-se com excesso de custos de avaliação (inspeção), na

ordem de 50% dos totais dos custos da qualidade.

119

Os custos da qualidade, das categorias falhas internas e falhas externas

representam algo em torno de 1% do faturamento, evidenciando-se que existem

desperdícios que podem ser eliminados.

A falta de um parâmetro dos custos da qualidade em empresas nacionais,

não inviabiliza a empresa em estudo de construir seus próprios (com base em dados

históricos, por exemplo) e usá-los como indicadores de melhorias dos programas de

qualidade e eliminação de desperdícios.

O cumprimento inadequado, por parte da empresa, acerca de parte das

etapas da metodologia, impossibilitou obtenção de melhores e mais acurados

resultados da apuração dos custos da qualidade e sua análise.

O grande benefício da implementação e mensuração dos custos da qualidade

para a Empresa X é proporcionar mais uma ferramenta para tomada de decisão,

controle e de melhoria.

5.1 Futuros trabalhos

A proposta de uma aplicação dos custos da qualidade apresentada nesta

dissertação alcançou seus resultados propostos, uma vez que alguns destes foram

discutidos na seção do Capitulo 4. Entretanto trata-se de um experimento em sua

versão inicial cujo formato leva a necessidade de algumas providências no sentido

de validar e ampliar sua aplicabilidade.

Assim, uma versão do modelo proposto de mensuração só se validará a partir

de uma sistemática aplicação em outros casos, podendo arrebanhar informações,

colecionar resultados que sejam suficientes para sua garantia e cujos efeitos que,

potencialmente, já amplamente demonstrou possuir.

120

Outra proposta é que sejam realizadas pesquisas em empresas brasileiras,

por segmento e obtenção de percentuais dos custos da qualidade, para que

forneçam parâmetros sobre estes custos no cenário nacional.

Em função do pouco entendimento do papel da Engenharia da qualidade e da

deficiência na alocação de alguns itens de custos da qualidade nas áreas estudadas

pressupõe uma investigação acerca do analfabetismo funcional.

121

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128

ANEXO A – Boletim de divulgação do grupo de Qualidade da Empresa X

129

APÊNDICE A – Material elaborado para a apresentação à diretoria da Empresa X

130

131

132

133

134

APÊNDICE B – Exemplos de planilhas de coleta de dados para as quatro categorias

dos custos da qualidade

Tabela B.1 – Planilha utilizada para coleta de dados referentes aos itens de custos de

qualidade para a categoria de custos de avaliação

CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS MÊS:

Código B- Custo de Avaliação

B1 Inspeção de recebimento U/M QUANT Valor Unit Valot Ttl

B1.1 Mão de obra incluindo salário e benefícios

B1.2 Produtos químicos utilizados para o recebimento, corpos de prova

B1.3 Elaboração de relatórios

B1.4 Emissão de Nota Fiscal no caso de devolução

B1.5 Atualização de folhas de inspeção, planos de controle

B1.6 Depreciação dos equipamentos usados no laboratório

B2 Laboratório de Ensaio de Aceitação

B2.1 Mão de obra (salário e encargos)

B2.2 Terceirização do ensaio

B2.3 Desenvolvimento de laboratórios de calibração e ensaios

B3 Inspeção em Processo e final

B3.1 Preparação de relatórios

B3.2 Análise de cartas de controle

B3.3 Análise de capacidade do processo

B3.4 Avaliação do produto em estoque

B3.5 Avaliação do produto em processo

B4 Auditorias da Qualidade

B4.1 Auditorias internas

B4.2 Auditoria de certificação (incluindo estada, pré, etc.)

B4.3 Auditorias de produto

B4.4 Auditorias de processo

B4.5 Custo para marcas de conformidade (ex.: CE Mark, Inmetro, etc.)

135


qualidade para a categoria de custos de avaliação (cont.)

CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS MÊS

Código B – Custo de Avaliação

B5 Calibração e Ajuste UM Quant Valor Unit Valor Ttl

B5.1 Despesas geradas pela calibração interna

B5.2 Despesas geradas pela calibração externa

B6 Equipamento de Inspeção e Ensaios

B6.1 Desenvolvimento dos equipamentos e dispositivos de medição

B6.2 Manutenção dos equipamentos e dispositivos de medição

B7 Teste de campo

B7.1 Mão de obra incluindo salário e benefícios

B7.2 Consumo de material e produto

B7.3 Montagem de teste no cliente

B8 Aprovação laboratorial

B8.1 Custos de ensaios em laboratórios acreditados (RBLE)

ASSINATURA DO RESPONSÁVEL: SETOR: DATA:

136


qualidade para a categoria de custos de falhas internas


Código C- Falha interna

C1 Retrabalho U/M Quanti Valor Unit Valor Ttl

C1.1 Custo para corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso

C2 Refugo

C2.1 Matéria prima


C2.3 Mão de obra

C3 Problemas no processo

C3.1 Teste em equipamento

C3.2 Verificação do set-up

C3.3 Set-up

C3.4 Perdas durante as fases de fabricação

C4 Fornecedor causando retrabalho ou refugo

C4.1 NQA

C4.2 Fase adicional no processo para material aceito com desvio

C5 Atividade do comitê de análise crítica de material

C5.1 Mão de obra para análise do produto não conforme

C5.2 Análise p/ verificar a necessidade de ação corretiva ou se somente correção

C6 Reinspeção ou reteste

C6.1 Mão de obra

C6.2 Material consumível

C7 Reclassificação

C7.1 Desconto dado para o mercado alternativo

C7.2 Seleção deste produto num lote

C7.3 Desconto dado ao cliente quando aceito mediante concessão


137


qualidade para a categoria de custos de falhas externas


Código D- Custo de Falha Externa

D1 Processamento de reclamações de clientes U/M Quant Valor Unit Valor Ttl

D1.1 Mão de obra para a análise

D1.2 Necessidade de ação corretiva e p/outros produtos ação preventiva

D2 Retrabalho de campo não planejada

D2.1 Horas extras de inspeção

D2.2 Processamento não planejado

D3 Recalls

D3.1 Transporte

D3.2 Reposição

D3.3 Desmontagem

D3.4 Despesas repassadas pelo cliente, etc.(difícil contabilizar a imagem)

D4 Processamento de produtos/materiais retornados

D4.1 Processo opcional

D4.2 Alteração nas fases de produção

D4.3 Tempo para solucionar métodos alternativos

D5 Garantia

D5.1 Todas as despesas geradas pela substituição de componentes

D5.2 Todas despesas geradas pela substituição produtos defeituosos

D5.3 Mão de obra


138

APÊNDICE C – Planilhas de dados das áreas de negócio da Empresa X para cada categoria dos custos da qualidade

Tabela C.1 – Planilha de dados da área de negócio: Processo de Injeção Plástica – Prevenção


Cód. A- Custo de Prevenção U/M AGOSTO ∑

(Horas)


∑ (Horas)


∑ (Horas)


∑ (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL

(ANUAL) 2007

VALOR MÉDIO

(ANUAL)

A1 Planejamento da Qualidade do Produto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 93,75

A1.4 Projetos de melhorias da qualidade

h 1 1 4 0 6 150 0 0 0 10 # 250 0 0 8 0 8 200 0 0 0 0 0 0 # 600 50,00 Reuniões Programa 5S h 0 0 3 0 3 75 0 0 0 3 3 75 1 0 5 2 8 200 0 0 3 4 7 160 # 525 43,75 Reuniões custos da qualidade h 0 0 4 2 6 150 0 0 0 3 3 75 0 0 6 0 6 140 0 0 4 3 7 175 # 550

A4 Treinamento da Qualidade 295,42

A4.1 Controle estatístico de processo – CEP

Politica Objetivos da Qualidade h 0 0 5 0 5 125 0 0 0 12 # 300 0 0 6 0 6 140 0 2 4 0 6 175 # 725 60,42

A4.3 ISO9000

Treinamento Interno (Programa 5S) h 0 0 9 1 # 235 0 0 0 8 8 200 0 0 8 0 8 200 0 2 2 0 4 100 # 750 62,50

ISO 9001:2000 h 0 0 5 1 6 155 0 0 0 0 # 375 0 0 6 0 6 135 0 0 10 0 10 340 # 925 77,08

A4.4 Requisitos específicos de mercado e cliente

Atendimento ao Cliente h 0 0 12 0 # 165 0 0 0 29 # 725 0 0 4 0 4 100 0 2 2 0 4 100 # 1145 95,42

A4.5 As 7 ferramentas da qualidade entre outras

A4.6 Utilização de equipamentos de medição, etc.

∑ 1 1 42 4 # 1055 0 0 0 65 # 2000 1 0 43 2 46 1115 0 6 25 7 38 1050 0 5220,00 389,17 ASSINATURA DO RESPONSÁVEL: DATA:

139

Tabela C.2 – Planilha de dados da área de negócio: Processo de Injeção Plástica – Falha interna



(Horas)


∑ (Horas)


∑ (Horas)


∑ (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL

(ANUAL) 2007

VALOR MÉDIO

(ANUAL)

C1 Retrabalho 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 ∑ 7.585,51

C1.1 Retrabalho h 0 0 0 4.143 4143 4.143,00 0 0 0 1983,25 1983,25 1983,25 0 0 0 603,5 603,51 603,5 0 0 0 855,75 # 855,8 1 7.585,51

C2 Refugo ∑ 3.755,20

C2.1 Matéria prima pçs 0 0 0 1.100 1099,83 1.099,83 0 0 0 2565,66 2565,66 2565,6602 0 0 0 74,3 74,299 74,3 0 0 0 15,41 # 15,41 1 3.755,20


C3 Problemas no processo ∑ 16.399,09

C3.4 Produtos Não-Conforme pçs 0 0 0 4.283 4282,75 4.282,75 0 0 0 6008,015 6008,02 6008,015 0 0 0 6108 6108,3 6108 0 0 0 0 0 0 1 16.399,09

∑ 0 0 0 9.526 9525,58 9.525,58 0 0 0 10556,93 10556,9 10.556,93 0 0 0 6786 6786,1 ##### 0 0 0 871,16 # 871,2 27.739,80 ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:

140

Tabela C.3 – Planilha de dados da área de negócio: Ferramentaria – Prevenção

Código A- Custo de Prevenção Agosto setembro Outubro Novembro

A1 Planejamento da Qualidade do Produto U/M QtddVALOR

UNITÁRIOVALOR TOTAL Qtdd

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL Qtdd

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL Qtdd

VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL

A1.3 Planejamento da Avançado da Qualidade do Produto A1.4 Projetos de melhorias da qualidade hr 4 25,00 100,0 3 25,00 75,00 4 25,00 100,00 1 25,00 100,00A2 Planejamento de Controle de Processo A2.1 Elaboração de folhas de processo hr 0 25,00 0,00 0 25,00 0,00 0 25,00 0,00 2 25,00 0,00A2.2 Avisos rápidos de não conformidades e paradas hr 0 25,00 0,00 0 25,00 0,00 1 25,00 25,00 0 25,00 0,00A3 Análise Crítica do Projeto A3.1 Estudos de confiabilidade hr 2 25,00 50,00 0 25,00 0,00 0 25,00 0,00 0 25,00 0,00A4 Treinamento da Qualidade A4.1 Controle estatístico de processo – CEP A4.4 Requisitos específicos de mercado e clienteA4.5 As 7 ferramentas da qualidade entre outras hr 2 25,00 50,00 3 25,00 75,00 3 25,00 75,00 2 25,00 150,00

Total: 200 Total: 150 Total: 200 Total: 250

CUSTOS DA QUALIDADE - COLETA DE DADOS

SETOR: FerramentariaASSINATURA DO RESPONSÁVEL:

141

Tabela C.4 – Planilha de dados da área de negócio: Ferramentaria – Falha interna

Código C- Falha interna AGOSTO Setembro OUTUBRO NOVEMBRO VR TOTAL

C1 Retrabalho U/M QTDEVR UNIT VR TOTAL QTDEVR UNIT VR TOTAL QTDE VR UNIT VR TOTAL QTDE VR UNIT VR TOTAL ANUAL

C2 Refugo

C2.1 Matéria prima kg 11 21,2 233,12 7,34 7,2 52,83 1,221 23,6 28,83 1,45 23,6 34,27 349,05

C2.3 Mão de obra hr 15 35,0 525,00 14 35,0 490,00 15,4 35,0 539,00 9 35,0 315,00 1869,00

C5 Atividade do comitê de análise crítica de material C5.1 Mão de obra para análise do produto não conformehr 4 25,0 100,00 2 25,0 50,00 2 25,0 50,00 3 25,0 75,00 275,00

C5.2

Análise para verificar a necessidade de ação corretiva ou se somente correção hr 4 25,0 100,00 1 25,0 25,00 1 25,0 25,00 2 25,0 50,00 200,00

Total 958,12 Total 617,83 Total 642,83 Total 474,27 2.693,05

ASSINATURA DO RESPONSÁVEL:


SETOR: Ferramentaria

142

Tabela C.5 – Planilha de dados da área de negócio: Linha de Montagem - Prevenção

Cód. A- Custo de Prevenção U/M

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Hora

s)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Hora

s)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR UNITÁRI

OA1 Planejamento da Qualidade do Produto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

A1.4 Projetos de melhorias da qualidade

Programa de Custo da Qualidade - Follow up das áreas h 0 0 0 7 7 105 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15Programa de Custo da Qualidade - Reuniões h 0 0 1 6 7 105 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8 120 0 0 0 0 0 0 15Reuniões Semanais de Qualidade h 0 0 0 4 4 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 75 0 0 0 0 0 0 15

A4 Treinamento da Qualidade A4.1 Controle estatístico de processo – CEP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15

Treinamento Interno h 0 0 1 9,2 10 152,25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 45 0 0 0 0 0 0 15A4.2 Motivação para a qualidade 0 0

Treinamento Interno h 0 0 1 10 11 165 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6 90 0 0 0 0 0 0 15A4.3 ISO9000

Treinamento Interno (Programa 5S) h 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 150 0 0 0 0 0 0 15A4.4 Requisitos específicos de mercado e cliente

Treinamento Interno h 0 0 3 9 12 172,5 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 50 0 0 0 0 0 0 15Elaboração de Material para Treinamento Interno h 0 0 0 5 5 75 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 60 0 0 0 0 0 0 15

A4.5 As 7 ferramentas da qualidade entre outrasTreinamento Externo h 0 0 0 4 4 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15

? 0 0 6 54 60 895 0 0 0 0 0 0 0 0 9 30 39 590,0 0 0 0 0 0 0 1485


60

1350

217,5

150

255

0197,25

135

105225

VALOR TOTAL (ANUAL) 2007AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO


143

Tabela C.6 – Planilha de dados da área de negócio: Linha de Montagem - Falha interna

CódigoC- Falha interna U/M

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Hora

s)

VALOR MENSA

L

VALOR

C1 Retrabalho 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 ?

C1.1Custo para corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso Retrabalho h 0 0 0 300 300 300 0 0 0 15 15 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

C2 Refugo

C2.1 Matéria primaRefugo pçs 0 0 0 465 465 464,85 0 0 0 1006 1005,5 1005,54 0 0 0 3298,59 3298,6 3298,59 0 0 0 1199 1199 1199,31 1

C3.4 Perdas durante as fases de fabricação Produtos Não-Conforme pçs 0 0 0 4,71 4,71 4,71 0 0 0 953,6 953,57 953,57 0 0 0 471,76 471,76 471,76 0 0 0 0 0 0 1

? 0 0 0 770 770 769,56 0 0 0 1974 1974,1 1974,11 0 0 0 3770,35 3770,4 3770,35 0 0 0 1199 1199 1199,31

AGOSTO


SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO

5969,09

VALOR TOTAL (ANUAL) 2007

315

315


7714,63

1430,54

144

Tabela C.7 – Planilha de dados da área de negócio: Processo Mecânico - Prevenção


? (Hora

s)

VALOR

MEN

? (Horas)

VALOR MENSA

L

? (Horas)

VALOR

MEN

? (Hor

VAL

VALOR

UNITÁ

A1 Planejamento da Qualidade do Produto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Elaboração de Instruções de Injetoras h 0 0 1 1 2 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15A1.4 Projetos de melhorias da qualidade

Reuniões de Melhoria Contínua h 0 0 2 1 3 45 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 30 0 0 0 0 0 0 15

Programa de Custo da Qualidade - Reuniões h 0 0 0 8 8 120 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 30 0 0 0 0 0 0 15

Programa Mini Palestras - Treinamento Interno h 0 0 0 4 4 60 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 4 60 0 0 0 0 0 0 15Reuniões Mensais da Qualidade h 0 0 2 3 5 75 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 75 0 0 0 0 0 0 15Reuniões Semanais de Qualidade h 0 0 0 5 5 75 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8 120 0 0 0 0 0 0 15

A2 Planejamento de Controle de Processo A2.2 Avisos rápidos de não conformidades e paradas h 0 0 0 8 8 120 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 45 0 0 0 0 0 0 15A4 Treinamento da Qualidade A4.1 Controle estatístico de processo – CEP

Treinamento Interno h 0 0 2 1 3 45 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 4 60 0 0 0 0 0 0 15A4.2 Motivação para a qualidade

Treinamento Interno h 0 0 0 2 2 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15A4.3 ISO9000

Treinamento Interno (Programa 5S) h 0 0 5 3 8 120 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 75 0 0 0 0 0 0 15A4.4 Requisitos específicos de mercado e cliente

Treinamento Interno h 0 1 3 4 8 120 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 5 0 0 0 0 0 0 15A4.5 As 7 ferramentas da qualidade entre outras

Treinamento Interno h 0 0 0 5 5 75 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 5 75 0 0 0 0 0 0 15A4.6 Utilização de equipamentos de medição, etc.

Treinamento Interno h 0 0 0 4 4 60 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 15 0 0 0 0 0 0 15

? 0 1 # 49 65 975 0 0 0 0 0 0 0 0 # # 40 590 0 0 0 0 0 0 1565,00


75

150

135

195

30

105

165

195

120150

130

75

30

SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO


AGOSTOVALOR TOTAL (ANUAL) 2007

145

Tabela C.8 – Planilha de dados da área de negócio: Processo Mecânico – Falha interna



(Horas)


∑ (Horas)


∑ (Horas)


∑ (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL

(ANUAL) 2007

C1 Retrabalho 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

C1.1

Custo para corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso

Retrabalho h 0 0 0 270 270 270 0 0 0 495 495 495 0 0 0 420 420 420 0 0 0 105 105 105 1 1290

C2 Refugo

C2.1 Matéria prima

Refugo pçs 0 0 0 26 25,79 25,79152 0 0 0 443 442,97 443 0 0 0 91,949 91,95 91,949 0 0 0 29,3 29,3 29,3 1 590,02175

∑ 0 0 0 296 295,8 295,7915 0 0 0 938 937,97 938 0 0 0 511,95 511,9 511,95 0 0 0 134 134 134 1880,02


146

Tabela C.9 – Planilha de dados da área de negócio: Projeto – Prevenção

MÊS: ago MÊS: set MÊS: OutCódigo A- Custo de Prevenção

A1 Planejamento da Qualidade do Produto U/M QUANTIDADEVALOR

UNITÁRIOVALOR TOTAL

QUANTIDADE

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL

QUANTIDADE

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL QUANTIDADE

A1.3 Planejamento da Avançado da Qualidade do Produto A1.4 Projetos de melhorias da qualidade hr 2 25,00 50,00 2 25,00 50,00 #### 25,00 50,00 2,00 A3 Análise Crítica do Projeto A3.4 Análise de tolerâncias hr 2 25,00 50,00 1 25,00 25,00 #### 25,00 50,00 - A3.6 Verificação e validação do projeto hr 4 25,00 100,00 4 25,00 100,00 #### 25,00 100,00 - A4 Treinamento da Qualidade A4.5 As 7 ferramentas da qualidade entre outras hr 2 25,00 50,00 4 25,00 100,00 #### 25,00 50,00 - A5 Projeto de dispositivos de medição A5.1 Desenvolvimento de passa-não-passa hr 5 25,00 125,00 5 25,00 125,00 #### 25,00 125,00 -

Total: 375,00 Total: 400,00 Total: 375,00


ASSINATURA DO RESPONSÁVEL: SETOR: Projeto

147

Tabela C.10 – Planilha de dados da área de negócio: Projeto – Falha interna

MÊS: Outubro

Código C- Falha interna

C1 Retrabalho e reparo U/M QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL

C1.1 Custo para corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso hr 2 50,00R$ 100,00R$

C5 Atividade do comitê de análise crítica de material C5.1 Mão de obra para análise do produto não conforme hr 4 25,00R$ 100,00R$

C5.2 Análise para verificar a necessidade de ação corretiva ou se somente correção hr 3 25,00R$ 75,00R$

C5.3

Total 275,00R$



SETOR: Projeto

148

Tabela C.11 – Planilha de dados da área de negócio: Compras – Prevenção


? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Horas

)

VALOR MENSA

L TOTAL

? (Horas

)

VALOR

MENS

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR UNITÁRIO

A1 Planejamento da Qualidade do Produto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 ?A1.4 Follow Up em fornecedores

h 2 1,7 2 2 7,5 187,5 0 0 4 5 9 225 0 1 0 0 1 25 0 1 0 0 2 50 250 0 0 0 0 0 0 0

A2 Planejamento de Controle de Processo ?A2.1 Avaliação de Fornecedores

h 0 2 0 1,8 3,6 90 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25A2.2 Desenvolvimento de materia - prima

h 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25? 2 4 2 3,8 11 277,5 0 0 4 7 11 275 0 1 0 0 1 25 0 1 0 0 2 50



VALOR TOTAL

(ANUAL) 2007AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

NOVEMBRO

487,50

487,50

50,00 627,50

140,00

90,00

149

Tabela C.12 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Prevenção


? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR

UNITÁRIO

A1 Planejamento da Qualidade do Produto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

A1.2 Elaboração de Instruções de SetupElaboração de Instruções de Injetoras h 0 16 4 6 26 650 0 0 0 0 0 0 6 2 0 0 8 200 5 0 10 30 45 1125 25

A1.4 Projetos de melhorias da qualidade Programa de Melhoria Contínua h 4 0 0 0 4 100 0 0 0 4 4 100 0 0 0 10 10 250 0 0 0 10 10 250 25Programa de Melhoria Contínua - Follow up das áreas h 6 3 4 1 14 350 0 0 0 4 4 100 0 0 0 10 10 250 0 0 0 20 20 500 25Reuniões de Melhoria Contínua h 0 0 0 1 1 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25Programa de Custo da Qualidade - Planos de Trabalho h 1 4 0 10 15 375 8 8 8 8 32 800 0 0 0 10 10 250 0 0 0 10 10 250 25

Programa de Custo da Qualidade - Follow up das áreas h 0 9 0 0 9 225 0 0 7,5 7 14,5 362,5 0 0 0 10 10 250 0 0 0 20 20 500 25Reuniões áreas (Injetora, Ferramentaria / Projeto, Compras, Qualidade, Mecânica, h 0 8 0 0 8 200 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,5 37,5 0 0 0 0 0 0 25Programa de Custo da Qualidade - Reuniões h 4 4 1 0 9 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25Programa de Custo da Qualidade - Elaboração de Formulários / Planilhas h 7 5 0 0 12 300 0 8 8 7 23 575 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25Programa Mini Palestras - Treinamento Interno h 0 0 0 0 0 0 0 0 6 6 12 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25Programa Mini Palestras - Elaboração de Material h 1 2 0 1 4 100 0 0 0 2 2 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25Reuniões Mensais da Qualidade h 0 0 0 2 2 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 20 500 0 0 0 22 22 550 25Reuniões Semanais de Qualidade h 0 1 1 0 2 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25

A1.6 Atividades de Processos Internos e ExternosProcessos Internos e Externos h 11 30 36 30 107 2665 26 18 28 31 103 2585 12 10 20 32 74 1850 25 36 30 35 126 3150 25

A4 Treinamento da Qualidade A4.3 ISO9000

Treinamento Interno (Programa 5S) h 0 3 0 0 3 75 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25A4.7 Orientação em Local de Trabalho

h 5 4 0 0 9 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25

? 39 89 46 51 225 5615 34 34 58 69 195 4872,5 18 12 20 92 144 3587,5 30 36 40 147 253 6325

Setor: qualidade

75

20400,00

10260

225

150110050

237,5

225

875

300

120025

1675

1337,5

1975

700



VALOR TOTAL

(ANUAL) 2007AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO

150

Tabela C.13 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Avaliação

Cód. B- Custo de Avaliação U/M?

(HorVALOR MENSA

? (Hora

VALOR MENSAL

? (Hor

VALOR MENSAL

? (Horas)

VALOR MENSAL

VALOR UNITÁR

B1 Inspeção de recebimento 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Inspeção de recebimento h 11 12 13 27 63 1575 4 5 5 5 19 475 0 20 20 19 59 1475 5 5 5 0 15 375 25Relatórios Dimensionais h 5 10 8 16 39 975 2 7 4 2 15 375 6 5 9 8 28 700 3 5 7 19 34 850 25Relatórios de Inspeção h 1 1 5 6 13 325 1 3 2 3 9 225 7 4 9 7 27 675 4 5 7 19 35 875 25

B1.7 Apoio Diário h 8 6 4 10 28 700 6 7 7 5 25 625 5 3 7 14 29 725 7 4 6 5 22 550 25

B2Laboratório de Ensaio de Aceitação

Medições h 50 32 43 87 212 5300 40 45 45 30 160 4000 32 25 24 57 138 3450 26 59 44 63 192 4800 25

B3Inspeção em Processo e final

Trilho PSA (Autoliv) h 0 4 0 4 8 200 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25

B3.3Análise de capacidade do processo Trilho PSA (Autoliv) h 0 5 0 0 5 125 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25

B3.5Avaliação do produto em processo Inspeção de processo h 0 0 0 4 4 100 7 10 10 10 37 925 12 12 11 21 56 1400 7 15 17 27 66 1650 25

B3.6 Avaliação do produto acabadoExpedição h 28 17 20 42 107 2675 38 27 28 49 142 3550 24 26 31 65 146 3650 11 30 32 59 132 3300 25

B4 Auditorias da Qualidade

B4.1 SGQ h 4 12 83 30 129 3225 0 0 0 4 4 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25

B4.2

Fundação Carlos Alberto Vanzolini (12.800 em 3 anos=4.267) 356 0 0 0 356 356 356 0 0 0 356 356 356 0 0 0 356 356 356 0 0 0 356 356 356 1

Apoio Produção (Injetoras) h 0 0 0 4 4 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 44 44 1100 0 0 0 40 40 1000 25

Necessidade de ação corretiva e ação preventiva h 0 0 0 5 5 125 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 40 1025 0 0 0 20 20 500 25

B4.4 Auditorias de processoSetor de Injetoras h 5 19 0 0 24 600 0 0 0 16,2 16,2 405 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25Auditoria de manutenção FCAV h 0 0 0 5 5 125 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 20 500 0 0 0 40 40 1037 25

B4.7 PLANO DE AÇÃO MB h 0 0 0 5 4 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 20 500 0 0 1 0 1 25 25

B4.8 Reuniões de Análise Críticah 0 0 0 5 5 125 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 5 125 0 0 0 16 16 400 25

B5 Ajuste

B5.1 Calibração Interna h 0 0 6 3 9 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 125 0 0 3 8 11 275 25

B5.2Despesas geradas pela calibração externaCalibração Externa h 0 0 2 2 4 100 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 50 0 0 0 5 5 125 25

B5.3 Plano de Calibração h 0 0 4 3 7 175 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 2 7 175 25

B6Equipamento de Inspeção e Ensaios

B6.3 Ensaios h 3 15 6 15 39 975 10 10 6 7 33 825 6 8 10 14 38 950 3 8 11 13 35 875 25? 99 111 173 586 1007 15656 102 102 98 480,2 797 11011 88 78 97 663 954 14631 58 121 126 673 1012 15943

39002900


57241,00

26002100

200

0125


AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBROVALOR TOTAL (ANUAL) 2007

17550

013175

04075

3325

1424

2200

1625

1625

01005

625

0650

3625

350

625

0275

151

Tabela C.14 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Falha interna

Código C- Falha interna U/M

? (Hora

s)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Hora

s)

VALOR MENSA

L TOTAL

? (Hora

s)

VALOR MENSA

L TOTAL

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR UNITÁR

IOC1 Retrabalho 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4C2 Refugo

C2.3 Mão de obra h 6 3 4 5 18 450 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25C3 Problemas no processo

C3.1 Teste em equipamento h 0 9 0 0 9 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25

C3.4 Perdas durante as fases de fabricação h 0 2 3 5 10 250 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25

C4 Fornecedor causando retrabalho ou refugo

C4.1 LFA h 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 25 0 0 4 0 4 100 0 4 0 0 4 100 25IQF h 0 0 5 0 5 125 1 0 0 0 1 25 0 0 2 0 2 50 0 4 0 0 4 100 25

? 6 14 12 10 42 1050 2 0 0 0 2 50 0 0 6 0 6 150 0 8 0 0 8 200


AGOSTOSETEMBR

O OUTUBRO


NOVEMBRO


250

225

450

1450,00

0225300

152

Tabela C.15 – Planilha de dados da área de negócio: Engenharia da Qualidade – Falha externa

Código D- Falha Externa U/M

? (Horas

)

VALOR

MENSAL

TOTA

? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

? (Hora

s)

VALOR MENSAL TOTAL ? (Horas)

VALOR MENSAL TOTAL

VALOR UNITÁRIO

D1Processamento de reclamações de clientes 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4

D1.1 Mão de obra para a análise

h 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 9 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25

? 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 9 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0




AGOSTOSETEMBR

OOUTUB

RONOVEMBR

O

225,00

225

153

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UMA APLICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE EM UMA …livros01.livrosgratis.com.br/cp083947.pdf · 2016-01-25 · custos de qualidade para a categoria de custos de falhas internas 135