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UNIVERSIDADE CADIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
CONTROLADORIA COMO MEIO DE UMA MELHOR GESTÃO EM
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
POR: BIANCA DE OLIVEIRA MACHADO
ORIENTADORA
PROFª. ANA CLAUDIA
Rio de Janeiro
Julho de 2011
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UNIVERSIDADE CADIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
CONTROLADORIA COMO MEIO DE UMA MELHOR GESTÃO EM
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativa.
Por: Bianca de Oliveira Machado
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por minha saúde, calma e luz enviada para maior compreensão deste trabalho, meu Pai, minha Mãe, meu noivo e meus amigos que me aguentaram falar de TCC durante estes três meses de pesquisa.
Obrigada.
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RESUMO
Esta pesquisa apresenta um estudo sobre a controladoria, tendo
como objetivo mostrar como a controladoria pode facilitar a gestão da micro e pequena empresa a tornando um negócio saudável e durável. Desta forma explicamos quem são as micro e pequenas empresas, e que estas, nos últimos anos tem tido uma vida curta no mercado devido gerenciamentos inadequados. Logo, com a ajuda da controladoria e do controller, as MPE’s podem aprender a administrar suas informações de maneira que criem um controle organizacional e busquem agregar suas áreas aos gerentes na procura de um único objetivo. Desta maneira, a controladoria passa a trabalhar com o monitoramento e acompanhamento do desempenho da empresa e seus gestores, buscando juntar dados suficientes que facilitem no planejamento e controle das MPE’s. Com criação de um sistema de informações integrado, o controller tem como função investigar e diagnosticar as possíveis razões para algum desvio e com isso gerar uma correção viável não permita que a empresa fuja de seu planejamento e consiga alcançar seus objetivos a médio e longo prazo. Palavras chaves: Controladoria, micro e pequenas empresas, sistema de informação e planejamento.
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METODOLOGIA
Esta pesquisa será descritiva e bibliográfica. Descritiva, pois será descrito tudo que for entendido a partir da revisão de literatura e do levantamento de dados. Bibliográfica, pois as fontes pesquisadas serão livros e trabalhos científicos, conforme serão mencionados ao fim nas referências bibliográficas ao fim do trabalho.
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SUMÁRIO
Introdução 7
1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 10
1.1 - A necessidade do mercado. 10
1.2 - Quem são as micro e pequenas empresas do Brasil 11
1.3 - Como estratégias para melhorar a economia Brasileira 13
1.3.1 - Alguns obstáculos encontrados pelas MPEs 14
2 - Controladoria: 15
2.1 - Conceito e estrutura 15
2.2 - Missão e responsabilidades. 17
2.3 - Objetivos e funções 18
2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa 21
2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa 23
2.6 - O papel da Controladoria no processo de gestão 26
2.6.1 – O Planejamento. 29
2.6.2 – A Execução. 32
2.6.3- O Controle. 34
3 - O Profissional da Controladoria 37
Conclusão 42
Bibliografia 44
Índice 46
7
Introdução
Convivemos em um mundo globalizado onde todos os dias
aparecem novas empresas. Pode-se dizer que a maioria das empresas que
surgem no mercado são de pequeno ou médio porte, sendo chamadas de
micro e pequenas empresas e consistem em serviços ou comércios, onde,
segundo pesquisas estas são fundamentais para a economia brasileira.
Desta maneira, quando nos referimos as MPE’s nos lembramos de
empreendimentos que na maioria das vezes não conseguem sobreviver no
mercado por mais de 5 anos existindo aquelas que fecham com até 2 anos de
vida.
Visto isso, surge a controladoria como uma solução viável para estas
empresas que não possuem gerentes capazes de acompanhar as informações
internas e externas dos negócios. A controladoria tem como função gerar
informações seguras, supervisionando os setores de administração, finanças,
contábeis, informática, recursos humanos entre outros, com a intenção de
ajudar na tomada de decisão que envolve gerentes e gestores.
Logo, com um monitoramento constante a controladoria junto com o
controller busca criar um sistema de informações integrado que facilite no
planejamento estratégico e operacional da empresa, criando todo um processo
na gestão onde as organizações se encontram cada vez mais em um ambiente
dinâmico, competitivo e complexo e para conseguirem progredir é necessário
que as empresas possuam um procedimento de gestão estruturado seguindo
os processos: planejamento, execução e controle, de maneira que consiga
atingir seus objetivos a médio e longo prazo.
Diante disso, iniciamos o primeiro capitulo falando sobre as micro e
pequenas empresas, a importância que estes pequenos negócios tem rendido
para a economia, visto que no Brasil aparecem por volta de 460 mil empresas
novas por ano e, as áreas com maior concentração de micro e pequenas
empresas são as de serviços e comércio, esses setores chegam a ter 80% de
MPEs. Abordamos que existem algumas restrições fundamentais para que a
empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e,
com isso ter direito de usufruir de certas vantagens oferecidas por terem esse
status. Logo, devido o governo Brasileiro ter se deparado com a chance
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decisiva de combater de forma positiva aos desafios do crescimento
econômico, passou-se a trabalhar para aumentar a vida útil destas empresas
no mercado, e uma destas iniciativas foi a criação da Lei Geral das Micro e
Pequenas Empresas, de forma que abriu espaço para o fortalecimento destes
pequenos negócios como uma alternativa mais dinâmica para viabilizar a
geração de empregos.
No entanto, pode-se visualizar que nem tudo é tão simples assim e
que ainda existem dificuldades para se manter este tipo de negócio e um deles
é o mau gerenciamento das informações e a falta de analise no processo de
planejamento.
Visto isto, passamos para o segundo capitulo, onde explicamos um
pouco da controladoria e como ela pode vir a ajudar estes pequenos negócios
com suas funções. Em seu conceito e estrutura, mencionamos que a
controladoria pode ser compreendida como o departamento responsável pelo
projeto, elaboração, execução e manutenção do sistema integrado das
informações operacionais, contábeis e financeiras da empresa, impondo assim
uma nova e evoluída pratica da contabilidade. Falamos da missão e
responsabilidades que como um todo segundo Ricci e Peters, é a coordenação
de esforços para que empresa alcance a sinergia que irá corresponder a um
resultado global igual ou superior à soma dos resultados individuais das áreas,
garantindo o cumprimento da missão e da continuidade da organização.
Sondamos também os objetivos e logo o sistema de informação que para a
controladoria é uma ferramenta importante, pois é a partir da visão sistêmica
que, cria-se um enfoque de conjunto, a partir do qual se distinguem as funções
e complementações das partes.
Visto isto, mostramos a controladoria como unidade administrativa e
no processo de gestão, pois, desempenha a função de aglutinadora que
direciona os gestores a dirigirem a teoria, os conceitos do desenvolvimento da
administração, para alcançar uma boa otimização do resultado global da
organização. Desta maneira, para cumprir sua missão, a área de Controladoria
precisa desempenhar um papel atuante nas diferentes etapas do processo de
gestão, utilizando do processo de planejamento, execução e controle para
evitar ações incorretas e reduzir a frequência dos fracassos ao se explorar a
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oportunidade, identificar as alternativas de execução para o cumprimento das
metas, da escolha das melhores alternativas e implantação das ações.
Concluímos com o terceiro capitulo, onde falamos do profissional da
controladoria ou Conroller que é considerado como o gestor do sistema
integrado da empresa, sendo responsável pela qualidade das informações. É
um profissional multifuncional que trabalha em diferentes áreas da empresa
buscando a otimização dos resultados junto com a controladoria.
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1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil
1.1 - A necessidade do mercado.
As mudanças do mercado e da nova economia chegaram, grandes
multinacionais foram instaladas no Brasil seguindo uma tendência mundial.
Segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) este e outros fatores fizeram com que houvesse um incentivo na
prestação de serviços de forma que grandes empresas passaram a terceirizar
as áreas que não eram consideradas essenciais para seus negócios, por outro
lado, o desemprego que segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística) gira em torno de 14%, incentivou também a criação de pequenos
comércios.
Diante destas variações, as micro e pequenas empresas surgiram
como uma solução viável, uma vez que facilitava o gerenciamento das
organização que buscavam serviços especializados. Com isso, a transferência
de serviços para pequenas empresas pode ser considerada como um método
moderno da administração. Onde o mesmo pode ser visto como uma
alternativa de sobrevivência para as organizações, onde existi a mudança de
atividades para empresas especializadas, que possuam tecnologia própria e
moderna e são mais flexíveis, tendo esta atividade como sua atividade-fim,
possibilitando então que a tomadora fique livre para concentrar seus empenhos
gerenciais em seu interesse principal, melhorando nesse caso o seu produto ou
serviço e gerando competitividade e incentivando novos pequenos negócios.
Posto isso, Carelli (2003, p.79) faz a seguinte colocação:
Esta forma de organização empresarial,..., está intimamente
ligada com as ideias de “especialização” e “concentração”. De
fato. Conserva a empresa as atividades que entende por
ínsitas à sua existência, concentrando-se nestas, e repassando
a empresas tecnicamente especializadas atividades acessórias
e periféricas, para a sua melhor realização, melhorando o seu
produto, seja pela sua própria concentração em sua área de
especialização, seja pela prestação especializada das
empresas terceirizadas.
11
Todavia, para esclarecer melhor, Giosa (1997) dá outros exemplos
de contratação de serviços oferecidos por micro e pequenas empresas tais
como: logística e distribuição; suprimentos; jurídico; RH (desenvolvimento /
recrutamento / seleção); auditoria interna; marketing; manutenção técnica;
telemarketing e etc.
Diante disso, uma pesquisa do site
(http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br em 26/03/11) com base em dados do
SEBRAE menciona que, no Brasil aparecem por volta de 460 mil empresas
novas por ano, e grande parte é de micro e pequenas empresas. As áreas com
maior concentração de micro e pequenas empresas são as de serviços e
comércio, esses setores chegam a ter 80% de MPEs.
1.2 - Quem são as micro e pequenas empresas do Brasil
De acordo com Sebrae, elas são 99,2% das empresas brasileiras.
Concentram cerca de 60% das pessoas economicamente ativas do País, mas
representam apenas 20% do Produto Interno Bruto brasileiro. No Brasil por
volta de 2005, já existiam cerca de 5 milhões de empresas com esse perfil.
Conforme citado anteriormente por Giosa (1997) estão a atividades de logística
e distribuição; suprimentos; jurídico; RH (desenvolvimento / recrutamento /
seleção); auditoria interna; marketing; manutenção técnica; telemarketing
dentre outros.
No entanto existem algumas restrições fundamentais para que uma
empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e,
com isso ter direito de usufruir de certas vantagens oferecidas por terem esse
status como, por exemplo, fazer parte do Super Simples, que esta em vigor
desde o dia 1º de julho de 2007, é um dispositivo que gera uma série de
facilidades tributárias para as MPEs que se encaixarem na Lei.
Visto isto, pode-se dizer que ultimamente existem pelo menos três
definições empregadas para dar base ao que seria uma pequena ou micro
empresa.
12
A definição mais comum e mais utilizada é a que está na Lei Geral
para Micro e Pequenas Empresas (123/06), sancionada em dezembro de 2006
pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva e foi reivindicada por vários setores
econômicos do País, pois amplia e regulariza na maioria dos casos, as
vantagens de quase todas as micro e pequenas empresas. De acordo com
essa lei, as micro empresas são as que possuem um faturamento anual de, no
máximo, R$ 240 mil por ano. As pequenas devem faturar entre R$ 240.000,01
e R$ 2,4 milhões anualmente para serem enquadradas.
De acordo com a lei, as regras para a modificação de status da
empresa são praticamente automáticas. Com isso, se o faturamento de uma
microempresa for maior que o estipulado durante um ano, a mesma passa a
ser uma pequena empresa no próximo ano de vigência, e tudo ocorre
automaticamente, tanto para micro quanto para pequena empresa. Desta
forma, a pequena empresa que fechar o ano faturando mais de R$ 2,4 milhões,
não fará mais parte do sistema no próximo ano e se mesmo assim tentar
usufruir do status de MPEs sem estar dentro das regras será multado.
Seguindo a mesma ideia da Lei citada anteriormente vem o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), no entanto a
instituição controla também a quantidade de funcionários existente nas micro e
pequenas empresas. No caso de micro, pode-se ter até nove pessoas se for
comércio ou serviços, e até 19 no caso de setores industriais ou de construção.
Quando se trata de pequena, a empresa pode ter de 10 a 49 funcionários, no
caso de comércio ou serviços e quando se refere a indústria ou construção,
deve-se ter entre 20 e 99 funcionários.
Já em uma terceira definição chegamos a uma instituição federal. O
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) tem como
sua principal tarefa dar apoio a micro e pequenas empresas de todo pais. Por
abranger um numero maior de empresas, seus limites de créditos são maiores
tendo como classificação as seguintes receitas: Microempresa tem que ter uma
receita operacional bruta anual maior ou igual a R$ 2,4 milhões enquanto, a
pequena empresa precisa ter entre 2,4 milhões e 16 milhões, não passando
deste valor. Para o BNDS a receita operacional bruta anual refere-se a receita
auferida no calendário considerando: “o produto da venda de bens e serviços
13
nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados, e o resultado
nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os
descontos incondicionais concedidos.”
Por fim podemos entender que micro e pequenas empresas são
empreendimentos de pequeno porte que surgiram para ajudar de certa forma a
economia e o mercado brasileiro e, é cada vez mais importante na estrutura
capitalista atual.
1.3 - Como estratégias para melhorar a economia Brasileira
Pode-se dizer que as micro e pequenas empresas se tornaram
essenciais para a economia brasileira, e viraram um dos principais pilares de
sustentação do país, uma vez que, existe um interminável numero destas
empresas por todo o país gerando com isso uma quantidade grande de
empregos em diversas áreas. Segundo estatísticas, 25% do Produto Interno
Bruto (PIB) já são gerados por empresas deste segmento, cerca de 60% do
trabalho formal brasileiro o equivalente a 14 milhões de empregos, e compõe
99% dos estabelecimentos formais que existem, ou seja, 6 milhões das
empresas existentes no mercado, segundo dados do SEBRAE e do IBGE.
Destaca-se também o potencial das micro e pequenas empresas
nas exportações, segundo dados da Agência de Promoção de Exportações do
Brasil (APEX), a 10 anos atrás 64% das empresas nacionais se enquadravam
no modelo de micro e pequeno negócio, e já negociavam cerca de U$8 bilhões
em vendas com o exterior, essa fatia representava 12% das exportações
brasileiras.
Desta forma, as micro e pequenas empresas (MPEs) passaram a
ser alvo de politicas especificas, sendo assim, o Brasil se deparou com a
chance decisiva de combater de forma positiva aos desafios do crescimento
econômico, o governo então passou a trabalhar para aumentar a vida útil
destas empresas no mercado, e uma destas iniciativas foi a criação da Lei
Geral das Micro e Pequenas Empresas, de forma que abriu espaço para o
fortalecimento destes pequenos negócios como uma alternativa mais dinâmica
14
para viabilizar a geração de empregos, constituindo e regulamentando os
estímulos e incentivos para o setor, gerando assim um sistema mais simples e
imparcial de pagamento de impostos e contribuições, facilitando o crédito,
diminuindo a burocracia e aumentando o acesso às compras governamentais,
exportações e às novas tecnologias.
Pode-se verificar que o surgimento destas empresas trouxe certo
conforto a economia brasileira e, quando o governo percebeu que este tipo de
negócio estava dando algum retorno para o mercado e ajudando ao
cumprimento de algumas metas, decidiu que era viável dar um apoio maior e
fazer algumas mudanças nas leis para que estas empresas pudessem
sobreviver e com isso render bem mais do que elas vem rendendo nos últimos
anos.
1.3.1 - Alguns obstáculos encontrados pelas MPEs
Nem tudo é tão simples assim, apesar da realidade citada
anteriormente o apoio oferecido pelo governo poderia ser maior e as leis mais
adaptadas, visto que estes empreendimentos vêm ajudando também nas
contrapartidas sociais.
Desta forma, pode-se dizer que este tipo de negócio se depara com
sérias barreiras que influenciam em seu crescimento, sustentação e
competitividade. Além das instabilidades econômicas, as Micro e Pequenas
Empresas encontram dificuldades por não suportarem as pressões normais do
dia-a-dia e com isso acabam fechando o negócio. Com isso, o mercado acaba
perdendo, pois, postos de serviços e comércio são fechados e a sociedade
perde com a falta de produtos e serviços que deixam de ser oferecidos.
Segundo o SEBRAE, muitos empresários associam o fechamento da
empresa a constante instabilidade econômica, a burocracia na hora de obter
um financiamento, altos juros entre outros. É fato que podem existir todos estes
fatores no cotidiano das Micro e Pequenas Empresas, porém, é importante
ressaltar que por outro lado existe a gestão inadequada do negócio visto que
muitas vezes os profissionais que estão administrando o negócio não possuem
preparo adequado para conduzi-lo, não havendo assim uma analise cuidadosa
15
do capital e isso realmente pode pesar muito na hora de se estabilizar uma vez
que qualquer tropeço pode levar a empresa à falência.
Deste modo, o empreendedor precisa aprender a analisar todo o
processo da empresa tendo assim uma visão mais ampla do que esta
acontecendo dentro do negócio e deste modo, se livrar da incerteza de investir
em um Micro ou Pequeno negócio evitando perder noites de sono por causa do
processo de consolidação econômica que no país demora um pouco mais de
tempo.
2 - Controladoria:
2.1 - Conceito e estrutura
A essência do controle organizacional esta inteiramente ligada à
capacidade da alta administração da empresa de agregar suas áreas e os
gerentes em volta de um único objetivo, com o intuito de facilitar a gestão da
empresa a partir do monitoramento e acompanhamento das performances
desses profissionais, investigando e diagnosticando as razões para que
eventuais desvios ocorram entre os resultados e perspectivas esperados.
Diante disso, Oliveira (2004, p.13) menciona que a controladoria
pode ser compreendida como o departamento responsável pelo projeto,
elaboração, execução e manutenção do sistema integrado das informações
operacionais, contábeis e financeiras de certa entidade, impondo assim uma
nova e evoluída pratica da contabilidade.
Com isso, pode-se dizer que a contabilidade demonstra ter uma
grandiosa base conceitual onde encontramos atividades empresariais de
maneira multidisciplinar de modo que, procura-se construir um meio alternativo
a Contabilidade Tradicional, cuja base conceitual é inadequada para adaptar as
informações designadas aos gerentes.
Desta forma, Mossimann e Fisch (1993, p. 72), definem de maneira
clara a existência de duas grandes possibilidades de haver uma troca entre
ambas às partes por representarem categorias lógicas distintas e cita que: “A
Controladoria consiste em um corpo de doutrina e conhecimentos relativos à
gestão econômica”.
16
Pode-se dizer então que as responsabilidades e as atividades
básicas da Controladoria abrangem planejamento, controle e avaliação de
desempenho, a elaboração e interpretação das informações, a contabilidade de
custos em geral e outras atividades que implicam no desempenho empresarial.
Deste modo, Catelli (2001, p. 344) afirma que:
A controladoria enquanto ramo de conhecimento, apoiada na
Teoria de Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é
responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e
conceituais necessárias para a modelagem, construção e
manutenção de sistemas de informações e Modelos de Gestão
Econômica, que supram adequadamente as necessidades
informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de
gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas.
Visto isso, pode-se mencionar então que a Controladoria tem como
dever prestar contas dos resultados aos gestores, através de operações
globais, tendo um controle confiável onde haja implementação e constante
manutenção das operações e abastecimento de informações da empresa,
apresentando assim a habilidade de um comunicação clara e objetiva com os
gestores, desta forma, a controladoria é capaz de analisar os dados obtidos de
diferentes áreas executando e administrando devidamente as atividades de
uma organização, dando-lhes suporte necessário para a tomada de decisão em
tempo hábil.
Seguindo este pensamento, Oliveira (2004, p.18) comenta que o
papel da controladoria é auxiliar as diferentes gestões da empresa, fornecendo
referências das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica,
agregar informações e reportá-las para promover o processo decisório.
Diante disso, Anthony (2001), ressalta que o controle gerencial é o
procedimento pelo qual os executivos influenciam outros membros da
organização, para que sigam às estratégias adotadas.
Logo, a Controladoria tende dedicar-se a gestão da empresa
buscando o enriquecimento de dados através da análise do Contoller, para que
17
os resultados sejam alcançados de maneira adequada para a confiabilidade
dos gestores.
2.2 - Missão e responsabilidades.
Pode-se dizer que controladoria como ramo de conhecimento admite
a definição do modelo de gestão econômica e o desenvolvimento e constituição
dos sistemas de informações num contexto de Tecnologia de Gestão. Neste
sentido, como unidade administrativa a controladoria tem a responsabilidade de
coordenar e distribuir a Tecnologia de Gestão, além de unir e dar direção aos
empenhos dos demais gestores à melhoria do resultado final da empresa.
Neste sentido Catelli (99, p. 372), defini que a missão da
controladoria é: “assegurar a otimização do resultado econômico da
organização”.
Complementando a idéia, Ricci e Peters (1994, p. 14) definem a
missão da controladoria como:
[...] coordenação de esforços para que seja alcançada a
sinergia que irá corresponder a um resultado global igual ou
superior à soma dos resultados individuais das áreas,
garantindo o cumprimento da missão e da continuidade da
organização.
Desta maneira, a controladoria é vista como um órgão que passa
segurança e firmeza frente aos eventos e acontecimentos administrativos e
que, como leal recebedora da sinergia do desempenho global da organização,
sempre que houver necessidade estará pronta para posicionar-se em relação
aos gerentes da organização dando destaque à continuidade e melhoria dos
resultados.
Para esta missão ser desempenhada de maneira clara e objetiva,
Catelli (1999) menciona que é preciso que a controladoria execute as seguintes
atividades:
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a) Desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica;
b) Subsidio ao processo de gestão com informações em todas as suas
fases;
c) Gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões;
d) Apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos das áreas.
Visto isso, Anthony (2001) explica que, o controle gerencia e auxilia
a administração conduzindo a uma boa organização de seus objetivos
estratégicos.
Deste modo, a controladoria se torna um dos principais Centros de
Responsabilidades, logo, se tornou um meio de gestão nas empresas onde
precisa empregar como fundamental ferramenta do seu sistema de
informações a contabilidade como base de dados para operação do controle.
Assim, perante sua missão e objetivos, a Controladoria possui a
responsabilidade de proporcionar credibilidade e apoio as decisões para que
seu desempenho fique positivo na gestão das informações e no desempenho
do seu orçamento.
Logo, Catelli (2001) expõe que, a cota de contribuição da área da
controladoria se caracteriza por buscar a melhoria do resultado econômico da
empresa, desta forma, a otimização é viabilizada ao constituir um grupo de
condições e relativos objetivos, conforme mostra o quadro abaixo:
Tabela 1 – Requisitos para a otimização do resultado e objetivos
Requisitos para a otimização do
resultado
Objetivos (obtenção de)
Começa no planejamento Resultado objetivado
Requer integração das áreas e visão
de longo prazo
Resulto assegurado
Decorrente da otimização do
resultado de cada evento/ transação
Resultado efetivado
Requer mensuração adequada Resultado correto
Fonte Catelli (2001, p. 348).
19
Portanto, a Controladoria busca a otimização dos resultados dentro
da administração buscando a adaptação dos objetivos de grande mensuração
e, sua finalidade é alcançar diretrizes para que a organização tenha um
resultado coerente de acordo com a sua necessidade. Como resultado cria-se
questões a serem apontadas pelos gestores para que a empresa apresente
informações com uma viabilidade coerente.
2.3 - Objetivos e funções.
A controladoria tem como objetivo a aplicação de técnicas
sofisticadas de analise dos dados contábeis, que após serem reunidos e
analisados são encaminhados para o planejamento e controle gerencial de
acordo com a pretensão da empresa.
Segundo Catelli (1999, p. 375),
[...] as empresas têm uma divisão funcional do trabalho, cujo
divisor de águas é a vinculação- destas funções- as suas
características operacionais, que são definidas em função do
produto e ou serviço produzido... No caso da Controladoria,
estas funções estão ligadas a um conjunto de objetivos.
Desta forma Catelli (2001, p. 348) complementa citando que: “A
atuação da controladoria envolve a implementação de um conjunto de ações
cujos produtos se materializam em instrumentos disponibilizados”.
Disto isso, Nakagawa (1993) destaca abaixo os principais objetivos e
funções da controladoria:
• Desenhar, programar e manter estrutura de informação que
oriente o desempenho dos gestores;
• Coordenar o processo de planejamento e controle;
• Coordenar a padronização de procedimentos de mensuração;
• Garantir a informação adequada para avaliação de desempenho
e apuração de resultados;
20
• Identificar ações corretivas;
• Verificar se as áreas estão identificando as potencialidades e
fraquezas da empresa perante oportunidades e ameaças;
• Garantir o cumprimento do processo de tomada de decisão.
Responsabilizar-se pela coordenação da elaboração do
planejamento (orçamento, procedimentos, etc.);
• Atuar em conjunto com as demais da elaboração de atribuições e
responsabilidade para cargos de decisão da organização;
• Responsabilizar-se pelos críticos de mensuração adotados pela
empresa; Monitoria do controle do desempenho das unidades a
partir de interação com as mesmas;
• Estruturar e coordenar métodos eficientes de comunicação entre
as unidades, e destas com a alta direção;
• Garantia Patrimonial e Controle; e
• Responsabilizar-se pelos graus de eficiência e eficácia da
empresa como um todo, base para avaliação de desempenho.
No entanto, Kanitz (1976) complementa mencionando que a função
básica é implementada pelo Controlador e consiste em inserir e dirigir os
sistemas de: informação, motivação, coordenação, avaliação, planejamento e
acompanhamento. E cita que as responsabilidades principais do Controller são:
• Coordenação do Sistema de Planejamento e Controle (Sistema
Orçamentário);
• Assessoria à Alta Direção na tomada de decisões;
• Produção de Relatórios Especiais para estudos e análises não
rotineiras;
• Controle das Atividades (Analise dos Desvios Orçados x
Realizado);
• Avaliação de Desempenho.
Logo, Nakagawa (1993 p. 14) cita que:
21
[...] o controller desempenha sua função de controle de
maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados
relevantes, exerce uma força ou influencia que induz os
gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a
missão e objetivos da empresa.
Portanto, com os objetivos determinados e mencionados acima,
pode-se entender que seguindo estes procedimentos junto com a união das
funções, a controladoria através do Controller apresentará um processo
adequado as funções que lhe serão atribuídas a empresa.
2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa
A função da Controladoria na Gestão Econômica se pratica junto à
gestão da organização, desta forma, criando-se um sistema. Guerreiro (1989,
p. 153) menciona que: “sistema pode ser entendido como um conjunto de
elementos interdependentes que interagem na consecução de um objetivo
comum”.
Seguindo este pensamento, Nascimento e Reginasto (2007, p. 19)
aludem:
No contexto das atividades desenvolvidas em uma empresa,
sistema pode ser entendido como o conjunto de
relacionamentos dinâmicos das diferentes áreas que otimiza a
utilização dos recursos por ela consumidos. [...] de modo a
beneficiar a empresa em sua totalidade.
Diante disto, pode-se dizer que as empresas são compostas por
elementos inter-relacionados, que trabalham unidos, com objetivos
determinados, formando assim um sistema. Desta forma, não se considera um
sistema onde as partes trabalhem separadas, pois, é a simples agregação de
suas partes, as conexões e interações entre os seus elementos que o
completam.
Acompanhando este raciocínio, Nakagawa (1993, p. 21) cita que:
22
[...] visão sistêmica é aquela que se preocupa com a
compreensão de um problema em sua forma mais ampla e
completa possível, [...] nos conduz à preocupação pelo
desempenho da totalidade de um sistema, mesmo que o
problema identificado se refira a uma ou algumas das partes do
sistema, porque é característica dos sistemas a interação entre
todas as partes que o compõem...
A visão sistêmica é deste modo, um enfoque de conjunto, a partir do
qual se distinguem as funções e complementações das partes. É propriedade
dos sistemas a interação das partes produzirem no todo resultados superiores
aos que produzem separadamente. Com isso, um sistema não pode ser
subdividido em partes destacadas, originando-se daí a expressão: o todo é
mais que a soma de duas partes.
Visto isto, pode-se dizer que dentro deste sistema trabalha-se o
desempenho das variáveis do ambiente externo, e este ambiente é um dos
fatores que vem a esclarecer o grau de dificuldade que uma organização pode
ter para obter seus objetivos.
Seguindo este pensamento, Nascimento e Reginato (2007, p. 17)
explicam que:
O grau de incerteza e a turbulência ambiental são fatores que
podem dificultar para a administração de uma organização o
planejamento de suas atividades e até mesmo os seus
resultados.
No entanto, não se deve focar apenas nas variáveis do ambiente
externo como pontos importantes que facilitam à empresa na conquista de
resultados, visto que, existem variáveis do ambiente interno da empresa que
podem vir a causar transtornos no resultado global.
Diante disto, Nascimento e Reginato (2007, p. 17) complementam:
Sob perspectiva do ambiente interno, também existem fatores,
tais como: pessoas com seus próprios objetivos, existência de
diversas áreas organizacionais e a demanda por diferentes
23
níveis de consumo de recursos cujas combinações clamam
pela habilidade dos administradores em entendê-los para obter
de cada um deles aquilo que beneficie mais a organização,
mas não apenas em sentido individual.
Desta forma, a visão sistêmica da empresa é considerada como um
conjunto de subsistemas que interagem entre si, com o ambiente externo e
interno, na busca da consecução do objetivo básico da organização a sua
eficácia. Para a Gestão Econômica, a eficácia de uma empresa deve ser
medida e administrada a partir do lucro ou resultado econômico.
Logo, é nesse conjunto organizacional que se insere a
Controladoria, voltada à promover a melhoria global do resultado da empresa
atuando como órgão que amortiza os conflitos entre as diferentes áreas
concorrentes. Visto isso, Carvalho (1995) conclui que, a Controladoria
enquanto órgão complementar da estrutura organizacional das empresas tem o
papel de monitorar os resultados das ações da gestão econômica sobre a
empresa, operando no sentido de que os resultados medidos segundo
conceitos econômicos, sejam otimizados.
2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa
Entendemos que, a percepção de conjunto alcançado a partir do
pensamento sistêmico abastece os mecanismos necessários que levam à
sustentação da rota planejada para o negocio, mesmo diante das instabilidades
ambientais. Desta forma, mais uma vez as funções da área de controladoria
recebem destaque, uma vez que é sua função promover a conexão entre as
áreas, por meio do fornecimento de dados que facilitam a otimização da gestão
e a eficácia dos recursos.
Diante disso Koliver (2004, p. 69) expõe que:
A literatura técnica corrente sobre sistemas de informações
demonstra que a maioria dos autores entende a controladoria
como órgão administrativo, com suas atividades centradas no
24
planejamento, relato e controle de informações destinadas a
dar suporte técnico às decisões dos executivos da entidade.
Conforme, Nascimento e Reginato (2007, p. 17):
A controladoria não pode ser vista como um método, voltado
ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, deve-
se cindi-la em dois vértices: o primeiro como ramo do
conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base
conceitual e o segundo como órgão administrativo que
responde pela disseminação de conhecimento, modelagem e
implantação de sistemas de informações.
Desta maneira, enquanto unidade administrativa, a Controladoria é
responsável pela organização e divulgação da Tecnologia de Gestão e pela
unificação e administração de esforços dos demais gestores que dirigem a
otimização do resultado global. Nesse aspecto, podemos identificar a
Controladoria voltada necessariamente para o negócio. Em ambos os casos, a
Controladoria tem o papel de abastecer à Alta Administração com informações
importantes e essenciais para que a tomada de decisão se torne objetiva.
Logo, Catelli (2001) menciona que, como uma abordagem da
Tecnologia da Gestão, a controladoria pode ser definida como Unidade
Administrativa, desempenhando a função de aglutinador que direciona os
gestores a dirigirem a teoria, os conceitos do desenvolvimento da
administração, para alcançar uma boa otimização do resultado global da
organização.
Portanto, a Controladoria em união com a Alta Administração precisa
unificar o capital anual da empresa com o ciclo de planejamento à longo prazo,
interligando-os com os objetivos, metas, soluções, oportunidades e
competências determinadas na missão.
Visto isto, Oliveira (2004), ressalta que a controladoria existe nas
empresas especialmente para facilitar aos administradores o desenvolvimento
e a implementação da estratégia empresarial.
25
Catelli (2001) complementa ao mencionar que, as áreas de
responsabilidade da Tecnologia de Gestão executam atividades nas gestões
que envolvem as áreas operacional, financeira, econômica e patrimonial, e
aponta alguns exemplos abaixo:
• Desenvolvimento de condições para a realização para a
realização da gestão econômica;
• Subsidio ao processo de gestão com informações em todas as
suas fases;
• Apoio à consolidação, avaliação e harmonização das áreas;
• Gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às
decisões.
Neste contexto, o que foi mencionado anteriormente demonstra
algumas das áreas onde se identifica as atividades e decisões que podem ser
tomadas pelos gestores junto com o sistema de informação.
Portanto, dada à grandeza e a estrutura das PME, a Controladoria
vem deixando ser somente um órgão administrativo, todavia também passou a
ser considerada um órgão capaz de suportar as decisões estratégicas da
empresa, implementando-as, distribuindo-as e mensurando-as em toda a
Empresa.
Logo, o Controller surge como o intermediador, pois será o
profissional com visão sobre as informações administrativas, financeiras e do
negocio, ficando em posição excepcional para auxiliar a alta administração nas
decisões estratégicas de médio e longo prazo, compreendendo também
decisões sobre redução de custos, novos investimentos, produtos que poderão
ser lançados (analise de margem e lucratividade), entre outras, além de
abastecer com informações sobre os recursos a serem aplicados na PME.
26
2.6 - O papel da Controladoria no processo de gestão
A Controladoria, enquanto área responsável por abastecer as
necessidades informativas dos gestores de uma empresa, precisa fazer uso de
uma metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da
forma mais dinâmica e econômica possível, visto que, as organizações se
encontram cada vez mais em um ambiente dinâmico, competitivo e complexo e
para conseguirem progredir é necessário segundo Catelli (2001), que as
empresas possuam um procedimento de gestão estruturado na forma do ciclo
planejamento, execução e controle.
Desta maneira, para cumprir sua missão, a área de Controladoria
precisa desempenhar um papel atuante nas diferentes etapas do processo de
gestão. Diante disso, Catelli (2001) complementa citando que, a controladoria
tem como auxiliar a divisão funcional do trabalho que são indicadas as suas
funções e atos a serem realizados aos seus determinados objetivos nas
empresas. Acrescenta ainda que no caso da Controladoria as funções geradas
que estão vinculadas a um conjunto de objetivos, quando realizadas, viabilizam
o processo de gestão econômica.
Conforme Koliver (2004), a controladoria tem um significado no seu
processo de gestão, como órgão de controle ou como as funções daquele que
exerce o controle.
Todavia, o conceito da controladoria passou por modificações
profundas tanto no campo cientifico como nas suas principais técnicas e
processos éticos, com a finalidade de fazer frente à complexidade das
informações, articulação das alternativas, avaliação e decisão como alternativa
para ação no processo de gestão.
Desta forma, Oliveira (2004), afirma que o processo decisório é
influenciado pela atuação da Controladoria por meio de informações de
planejamento e controle.
Pode-se dizer com isso, que a controladoria tem como finalidade
buscar a adaptação do processo de gestão à realidade da organização perante
seu meio ambiente. Onde, Nakagawa (1993, p. 39) declara que a gestão é a
atividade de se conduzir uma empresa com resultado desejado (eficácia), ou
27
seja, a controladoria tem um forte domínio de operar todas as informações
dentro de uma empresa.
Visto isso, Catelli (2001, p. 351) complementa e expõe que, a
controladoria tem como auxilio no processo da gestão e supri os gestores de
diferentes áreas fornecendo informações sobre o desempenho e resultados
econômicos monitorando o processo de elaboração do orçamento de
responsabilidade empresarial.
Logo, é por intermédio da Controladoria que os gestores podem
organizar e idealizar suas ações e pôr em pratica o plano apropriado,
executando uma avaliação sistêmica do desempenho alcançado diante dos
planos arquitetados.
Neste sentido, é importante ressaltar que a avaliação da
performance do gestor precisa ser individual e junto com seu respectivo
superior hierárquico e, todavia, o resultado da analise que a Controladoria
elabora acrescenta mais uma assistência ao processo de avaliação.
Sendo assim, Catelli (2001) esclarece que a Controladoria exerce
suas funções na gestão das informações e menciona algumas de suas
características abaixo:
• Definindo a base de dados que permita a organização da
informação necessária à gestão;
• Elaborando modelos de decisão para os diversos eventos
econômicos, considerando as características físicas - operacionais próprias das
áreas, para os gestores;
• Padronizando e harmonizando o conjunto de informações
econômicas (Modelo de informação).
Pode-se dizer então, que as questões citadas acima demonstram a
gestão de informações como uma melhoria em seus resultados, gerando com
isso, um apropriado desempenho em suas informações.
Diante disso, Catelli (2001, p. 352) cita:
28
[...] para suportar o processo de gestão com informações
adequadas, nas decisões requeridas em suas diversas etapas,
a Controladoria estará disponibilizando um sistema de
informações gerenciais.
Neste contexto, no quadro 5, logo abaixo Catelli (2001) apresenta de
forma resumida o processo de gestão e os sistemas de informações
integrados.
Tabela 2 – Processo de gestão e sistemas de informações:
Processo de Gestão Sistema de Informações
Planejamento estratégico Sistema de informações sobre
variáveis ambientais
Planejamento operacional:
Pré - planejamento, Planejamento de
longo - médio e curto.
Sistemas de simulações de
resultados econômicos (pré-
orçamentário)
Sistemas de orçamentos
(gerenciais)
Execução
Sistema de Padrões Sistema de
informações de resultados realizados
(integrado ao sistema de
orçamentos)
Controle
Sistema de informações para
avaliação de desempenhos e de
resultados.
Fonte (Catelli, 2001, p. 353).
Diante dessas informações, podemos concluir que o processo de
gestão e os sistemas de informações são essenciais para que a Controladoria
possa obter um desenvolvimento gerencial viável para a organização. Com
isso, a empresa passa a ter um processo de renovação e modificação de
29
elementos e informações para que haja um desempenho preciso nos
resultados finais da empresa.
Seguindo este pensamento, Oliveira (2004) define Sistemas de
Informações Gerenciais como um processo de transformação de dados e,
informações, que são utilizados na estrutura decisória da empresa.
E Oliveira (2004) complementa, expondo que a controladoria pode
coletar, analisar, classificar e divulgar as informações uteis no processo
decisório das corporações, e que para isso é preciso a existência de um
sistema especifico para tais finalidades.
Neste contexto, Nakagawa (1993) relata que em um sistema seus
elementos ou partes interagem e se ajustam adequadamente, ou seja, em um
sistema em que as partes quando estão estruturadas de forma inadequada,
não produz um bom desempenho de qualquer de suas partes, o sistema como
um todo não terá um desempenho eficaz, não atendendo a seu próprio
objetivo.
Portanto, no contexto das PME, a Controladoria pode ser muito útil
ao ser introduzida na cultura organizacional da empresa e, junto com a missão
de ser eficaz no Modelo de Gestão adequado, estabelecerá o modo como a
empresa será dirigida. Logo, com as funções determinadas e interligadas a um
grupo de dados e objetivos adequados, quando atingidos, viabilizaram o
processo de gestão econômica, havendo todo o controle dos resultados na
avaliação de um desempenho orçamentário de uma empresa.
2.6.1 – O Planejamento.
Pode-se mencionar que o planejamento do ponto de vista
empresarial incide, no seu sentido mais amplo, em um processo que constitui
os objetivos, estabelece linhas de ação e planos minuciosos para alcançá-los e
determina quais são os recursos indispensáveis para que se alcance os
objetivos mencionados.
Diante disso, Ackoff apud Nascimento e Reginato (2007, p. 128)
escreveu que:
30
O planejamento é algo que fazemos antes de agir; isto é,
tomada antecipada de decisões. É um processo de decidir o
quê fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação [...]
o planejamento é um processo que se destina a produzir um ou
mais estados futuros planejados e que não deverão ocorrer,
amenos que alguma coisa seja feita. O planejamento, portanto,
preocupa-se tanto em evitar ações incorretas quanto em
reduzir a frequência dos fracassos ao se explorar a
oportunidade.
Logo, Guerreiro (1989, p.250) explica que, o planejamento “é a
função básica do processo administrativo”, e que através dos “planos e
programas procura-se garantir a coordenação e a verificação dos esforços e
ações de todas as áreas em torno dos objetivos gerais da empresa”.
Desta forma, o planejamento acontece na Gestão Econômica em
nível global da organização, todavia é estabelecido a partir da criação de suas
diferentes áreas de responsabilidade.
Portanto, Pereira (1993) comenta que não há ninguém melhor do
que os próprios gestores para, se esperar uma contribuição no sentido de
planejar adequadamente tais atividades visto que eles são os principais
responsáveis e especialistas nas áreas.
Com isso, o planejamento da organização, na Gestão Econômica, é
realizado em duas fases distintas, o planejamento estratégico e o operacional.
Logo, no planejamento estratégico trabalha-se a missão e os objetivos maiores
da empresa, levando em consideração suas oportunidades e ameaças. Desta
maneira, criam-se cenários e esboçam-se alternativas, para que haja melhor
orientação na hora de se tomar as decisões a longo prazo, dos negócios da
organização.
Neste contexto, Nascimento e Reginato (2007, p. 135) mencionam:
A aplicação da metodologia em torno dessa ferramenta auxilia
o processo de gestão organizacional na medida em que induz
os membros organizacionais à reflexão sobre as
31
potencialidades e fragilidades da empresa frente às condições
do ambiente em que ela opera.
Logo, pode-se mencionar que essa orientação inclui os significados
da filosofia e do âmbito de ação da empresa e das suas macro políticas, que
estabelecem a suas macro estratégias. Dessas decisões resultam as diretrizes
estratégicas, que envolvem os objetivos, estratégicas e políticas funcionais que
caracterizam o desempenho da empresa perante as circunstancias do
mercado. Assim sendo, nesse processo, a Controladoria age com a intenção
de gerenciar o sistema de informação sobre variáveis ambientais, prevendo o
impacto de variáveis econômicas sobre a empresa e, analisando as previsões
determinadas pelos gestores durante o processo de planejamento, com isso,
construindo o cenário econômico sobre o qual a estratégia será estabelecida.
Diante disso, Nascimento e Reginato (2007, p. 140) citam que:
De fato, a controladoria, como gestora do sistema de
informações, tem a missão de suprir os gestores com
informações úteis ao processo decisório, objetivando que a
eficácia organizacional planejada seja alcançada; e para que
isso ocorra, ela age no provimento de informações que
viabilizem a preferencia pelas melhores decisões, quer na fase
de planejamento quer na execução.
Deste modo, é por meio desse sistema de informação que a
controladoria materializa sua participação na empresa. Tendo também como
função, participar da validação das diretrizes estratégicas, registrando e
monitorando constantemente o ambiente na intenção de perceber possíveis
mudanças nas variáveis que oferecem oportunidades a uma reformulação do
plano estratégico.
Em seguida as diretrizes estabelecidas no plano estratégico,
começar o processo de planejamento operacional, onde cada área da
organização detalha e quantifica as futuras ações a serem tomadas, buscando
melhorar os resultados da empresa no curto, médio e longo prazo.
Posto isso, Nascimento e Reginato (2007, p. 139) mencionam que:
32
Observa-se que o planejamento operacional tem por origem e
natureza parametrizar e direcionar a execução das decisões no
processo de gestão. De forma mais específica, ele é a
representação quantitativa das diretrizes emanadas do
planejamento estratégico e embasada nas premissas
operacionais que redundaram da opção escolhida na fase do
pré-planejamento operacional [...].
Com isso, pode-se dizer que ao mesmo tempo, o planejamento
operacional se torna a base de controle e avaliação de performance, uma vez
que é o parâmetro para classificar a eficácia alcançada pela execução das
operações realizadas.
Concluímos então que, a Controladoria consegue com ajuda do
planejamento, além de estabelecer os padrões de qualidade exigidos para a
administração, resultados diretos que refletem na empresa, promovendo, de
forma cientifica e organizada, a conexão dos participantes da gestão da
empresa e, por outro lado, consegue desenvolver com base nas opções
selecionadas na fase anterior, direcionando e executando as decisões para os
gestores da empresa.
2.6.2 – A Execução.
Após a conclusão do planejamento, se dá inicio a fase de execução,
na qual os gestores deverão consolidar as ações planejadas de maneira que a
empresa possa alcançar os objetivos esperados. Logo, para se conseguir a
otimização planejada, na Gestão Econômica, os gestores de cada área serão
responsáveis pela realização dos planos validados. Contudo, todas as
alterações que existirem por algum motivo, deverão ser submetidas a um
superior hierárquico e às eventuais áreas envolvidas.
Logo, Catelli (2001, p. 294) explica que:
Nessa etapa, o papel da execução é cumprir os objetivos
estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, de
33
forma a otimizar cada negócio/ evento. O produto obtido é
materializado por meio das transações realizadas.
Desta forma, é nesta fase que a Controladoria entra, pois é sua
função questionar e discutir a real competência de cada área em desempenhar
os planos validados. Sua finalidade é apontar uma eventual necessidade de
ajustes, caso estes não tenham sido percebidos pelos gestores. Assim sendo,
é durante a execução que os gestores de varias áreas junto com os recursos
apresentados pelo plano operacional, buscarão melhorar o resultado da
empresa a cada negócio, sempre levando em consideração a atual a situação
da empresa.
Diante disso, Catelli (2001, p. 294) menciona que:
Para tanto, o processo utilizado consiste em identificar as
alternativas de execução para o cumprimento das metas, da
escolha das melhores alternativas e implantação das ações.
São pré-requisitos: Plano operacional de curto prazo aprovado
e sistemas de apoio à execuções.
Seguindo o mesmo pensamento, Nascimento e Reginato (2007, p.
140) expõem que:
Tal provimento de informações pela controladoria também
mostra sua utilidade quando da identificação de desvios em
relação aos objetivos planejados. Nessa situação, a
controladoria surge como indutora de ações corretivas que
regularizem tais desvios.
Portanto, o sistema de informações, conduzido pela Controladoria,
se agrega ao processo de execução, abastecendo com informações capazes
de oferecer o necessário suporte as decisões tomadas pelos gestores. Com
isso, pode-se entender que o sistema identifica o modelo de decisão que será
usado no processo decisório especifico, abastece informações sobre
acontecimentos antigos e também dados sobre o desempenho das variáveis
econômico-financeiras.
34
Com isso, Catelli, (2001, p. 293) explica que: “É exatamente na fase
de execução que as ações são complementadas e surgem as transações
realizadas”.
Então, Nascimento e Reginato (2007, p. 140), esclarecem que:
“Tem-se, então, que o sistema de informações passa a ser um dos mais
relevantes elementos de controle gerencial, do qual a controladoria é o seu
agente principal”.
Portanto, é responsabilidade do sistema reproduzir os impactos das
opções de ação antecipadamente reconhecidas, permitindo ao gestor, que
tomará a decisão, escolher aquela que otimiza o resultado econômico da
transação que será realizada. Assim, logo após a execução, o sistema
armazena os seus impactos viabilizando a apuração dos resultados e a
avaliação de desempenho.
Todavia, é nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas
as atenções, especialmente, na apropriação, renovação e correção das
informações originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decisões
apropriadas sejam tomadas a partir desses dados.
Então Catelli (2001, p. 294) afirma que: “A execução que
compreende a materialização das decisões planejadas”.
2.6.3- O Controle.
Com a finalidade de acompanhar se as ações realizadas na
empresa estão sendo dirigidas de acordo com o planejado e se os resultados
desejados foram alcançados, é necessário que haja um constante
acompanhamento que permita visualizar se os objetivos estabelecidos no
planejamento estão sendo seguidos e, caso alguma coisa esteja fora da rotina,
o ideal é determinar os ajustes que precisão ser executados. Desta forma,
funciona a chamada atividade de controle, que assim como as outras
(planejamento e execução) é essencial para a tomada de decisão dos gestores
da organização.
Diante disso, Catelli (2001, p.294/295) cita:
35
O papel da etapa controle é assegurar, por meio da correção
de “rumos”, que os resultados planejados sejam efetivamente
realizados. O produto obtido consiste em ações corretivas, por
meio de um processo de identificação das transações
realizadas, de comparação dos resultados realizados com os
planejados, de identificação das causas dos desvios e da
decisão quanto as ações a serem implementadas.
Visto isso, o processo de controle pode ser considerado como um
modelo de gestão voltado à abordagem sistêmica das empresas e se refere às
atividades desenvolvidas pela Controladoria, indispensáveis à geração pró-
ativa de dados para o processo de tomada de decisões. Logo, é preciso
ressaltar que tais informações são conseqüentes do acompanhamento e
controle, prévio ou não, da performance dos diferentes setores e sub-sistemas
da empresa.
Segundo Tachizawa (1990, p.82):
[...] o controle se torna necessário no momento em que surge a
atividade de gestão, ou seja, quando há diversidade de
funções, delegação de atribuições e quando surge necessidade
de informações para a tomada de decisões no processo de
comparação de eventos ocorridos com os esperados, com
vistas a apuração de eficiência e eficácia e ao
redirecionamento de rumos de atuação.
Desta forma, o processo de controle pode ser desenvolvido em
quatro fases fundamentais:
a) Comparação entre o realizado e o previsto: Nessa fase são
confrontados os resultados obtidos com os planejados, identificando-se
os eventuais desvios ocorridos.
b) Analise das causas dos desvios: Os desvios apurados são
estudados a fim de se identificarem os fatores que lhes deram origem.
c) Identificação e analise das alternativas: São identificadas e
analisadas as alternativas de ação corretiva.
36
d) Escolha da ação corretiva: Após conhecidos das possíveis ações
corretivas, seleciona-se aquela que leva à otimização do resultado
econômico da organização.
Assim sendo, o Sistema de informações, configurado e alimentado
pela Controladoria, também cumpre função importante durante a etapa de
controle, abastecendo com informações sobre o que foi alcançado, o previsto e
as irregularidades ocorridas, com isso, tornando possível a análise dos
resultados e do desempenho dos gestores de áreas distintas. Portanto, o
Sistema pode ser considerado um dos responsáveis por realizar as simulações
e registros dos impactos referentes às ações corretivas praticadas.
Nascimento e Reginato (2007, p.110) explicam de:
Um solido sistema de informação é essencial para o
desenvolvimento da gestão de riscos, pois, dessa maneira, as
informações são identificadas, capturadas e comunicadas na
forma e no prazo adequado, permitindo aos gestores
determinar as ações no tempo exato. Esse fluxo de
informações dentro da organização deve existir em sentido
amplo, ou seja, fluindo em todas as direções, fornecendo o
suporte ao sistema de controles internos.
Portanto, o controle precisa ser realizado na Gestão Econômica, de
forma continua por todos os gestores, não competindo apenas a um órgão
especifico a responsabilidade exclusiva de monitorar todas as funções da
empresa.
Apesar disso, a função da Controladoria é desempenhar
basicamente o papel de promotora do controle, como a área que possuí uma
visão sistêmica da organização, sendo assim, será responsável pela gestão do
sistema de informação oferecendo suporte às atividades de controle do
resultado, ajudando na implementação de ações corretivas, assegurando que
os objetivos sejam alcançados em diferentes áreas da empresa.
Logo, Nascimento e Reginato (2007, p.4) mencionam:
37
A dimensão de controle de dados e informações compreende o
sistema de informações da empresa, necessário para permitir
que a área de controladoria exerça suas atividades de forma
plena. Esse sistema incorpora todos os componentes do banco
de dados físicos e econômicos da empresa [...]
Pode-se concluir que a fase do controle tem como pré-requisito
apoiar um sistema de apuração de resultados, que corresponde a pratica de
ações corretivas quando os resultados planejados tomam rumos diferentes se
busca assegurar que os objetivos sejam atingidos. Logo, a controladoria tem a
missão de otimização do resultado global, acompanhando o cumprimento do
planejado, observando e promovendo interações entre as áreas na busca das
ações corretivas mais adequadas pelos gestores.
3 - O Profissional da Controladoria.
O profissional da controladoria mais conhecido como Controller é a
pessoa responsável por proceder de acordo com as funções da Controladoria,
isso quer dizer, assumir diversas posições em diferentes áreas, sendo
responsável por implementar e conservar o sistema de informações integrado,
para que a controladoria repasse aos gestores informações objetivas, desta
forma, as tomadas de decisões se tornam mais lógicas e coerentes com o que
foi planejado cumprindo-se assim as metas da empresa.
Segundo Broni (2010, p. 35):
Os Controllers são os principais atores neste processo, eles
são os grandes responsáveis pela mensuração do
desempenho, contribuindo ainda com o auxílio na escolha dos
indicadores e na avaliação de desempenho, inclusive
fornecendo bases informativas para facilitação da analise dos
gestores.
38
Então, Nakagawa (1993, p. 14) complementa que, “Controller é o
gestor de um sistema integrado dentro da empresa na qualidade das
informações”.
Neste contexto, podemos complementar que o Controller tem como
finalidade adaptar dados importantes aos relatórios e ao sistema que é
integrado ao orçamento e a contabilidade da empresa, descrevendo suas
funções e atividades, desenvolvendo métodos decisivos repassados para
relatórios de comportamento onde serão expostos os valores estimados e os
valores reais que serão utilizados no processo orçamentário evitando possíveis
furos.
Nakagawa (1993, p. 13) ressalta que: “[...] o papel de um Controller
é para desempenhar sua função de controle de uma maneira especial, isto é,
ao organizar e reportar dados relevantes”.
Desta forma, por suceder-se a partir de resultados elevados gerados
por processos de gestão que contêm dados relacionados às transações
alcançadas e previstas, o processo de controle, como citado anteriormente,
tem como fim conseguir uma otimização nos resultados relevantes que
permitem que a empresa alcance a qualidade no processo decisório e
aperfeiçoamento no que está sendo planejado.
No entanto, com o passar do tempo, a função do Controller adotou
diferentes aspectos nas empresas após as mudanças que aconteceram no seio
gerencial, desta forma, os novos gestores procuram meios de visualizar o
futuro, visto que é nele que as empresas estarão. Logo, com estas
transformações o Controller precisa buscar meios para se adaptar às estas
novas tendências, identificando opções de ação, classificando e indicando
aquelas que permitam alcançar os objetivos da empresa.
Assim sendo, Oliveira (2004, p.21), menciona que: “Nos tempos
atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve
acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas”.
Logo, Oliveira (2004, p. 19) complementa afirmando que:
O titulo de Controller pode ser aplicado a diversos cargos nas
áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de
39
responsabilidades e remuneração que dependem do setor e do
porte das organizações.
Visto isto, pode-se destacar a importância do Controller dentro da
empresa, uma vez que ele fornece informações que auxiliam no controle dos
custos administrativos, financeiros e de produção dos bens e serviços da
empresa. E para atender os requisitos do mercado, Oliveira (2004, p. 171)
menciona abaixo, quais seriam os conhecimentos necessários para se
desempenhar as funções do controller.
• Contabilidade e finanças;
• Sistema de informações gerenciais;
• Tecnologia de informações;
• Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
• Métodos quantitativos;
• Processos informatizados da produção de bens e serviços.
Seguindo o raciocínio, Anthony (2001, p.154), afirma que: “[...] o
controller é a pessoa responsável por projetar e operar o sistema de controle
gerencial, que na realidade, em muitas empresas ele é chamado gerente
financeiro”.
Logo, o autor menciona abaixo quais seriam as funções
características do Controller:
• Coligir e operar informações e projetar e operar sistemas de
controle.
• Preparar e analisar relatórios de desempenho e auxiliar outros
gerentes na interpretação desses relatórios, analisando
programas e propostas de orçamentos, bem como consolidar os
planos dos vários setores da empresa no orçamento anual.
• Supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna,
para assegurar a validade das informações, estabelecer
adequada salva-guardas contra furtos e desfalques e executar
auditorias operacionais.
40
• Desenvolver a capacidade do pessoal de sua área e participar do
aperfeiçoamento do pessoal de nível gerencial em assuntos
relativos à função de controladoria.
Deste modo, conforme citado anteriormente, o Controller se torna
responsável por manter o sistema de controle gerencial da empresa atualizado,
processando e organizando informações que irão suprir as necessidades da
gerência na tomada de decisão, lembrando que a responsabilidade sobre as
decisões é sempre dos gestores e seus superiores hierárquicos.
Portanto, Anthony (2001, p. 156) afirma que:
A função de controladoria é uma função de assessoria,
embora, o controller seja usualmente responsável pelo projeto
e pela operação de sistemas que coletam, relatam e controlam
informações, o uso destas, no controle, é de responsabilidade
dos executivos de linha.
Assim, o controller exerce um papel fundamental na elaboração de
planos estratégicos e orçamentos que interligam a estrutura e as tomadas de
decisões, sendo responsável por projetar e operar os sistemas de controle,
porém, mesmo sendo considerado um assessor, não é permitido que o mesmo
tome decisões gerências.
Diante disso, Anthony (2001, p. 157) complementa que:
[...] o controller em algumas empresas ele tem um referencial
de controle de unidade devido através da estrutura de
controladoria que baseia-se numa linha forte de hierarquia
funcional, ou seja, os controllers reportam-se diretamente aos
gerentes gerais de suas unidades, mas têm responsabilidades
funcionais, por linha ponteada para com o executivo financeiro
- chefe da empresa.
41
Desta forma, pode-se concluir que o Controller trata-se de um
profissional multifuncional que junto com a controladoria acumula
conhecimento na área administrativa, contábil e financeira, por meio de um
sistema de informação integrado que reúne dados suficientes para auxiliar no
processo de planejamento e controle da empresa buscando ajudar os gestores
a fundamentar planos e estabelecer metas que deverão ser alcançadas a curto
e longo prazo.
No contexto das MPE’s este profissional pode ser muito útil, uma vez
que o empreendedor que gerencia seu negócio nem sempre tem a noção do
que é gerenciar uma empresa, com isso, não consegue buscar as informações
necessárias para manter um banco de dados integrado não conseguindo gerar
um planejamento de médio e longo prazo onde se analise, por exemplo, fatores
importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro, investimentos seguros e
etc.
42
Conclusão
Pode-se verificar através desta pesquisa que a Controladoria dedica-
se a gestão da empresa buscando o enriquecimento de dados através da
análise do Contoller, para que os resultados sejam alcançados de maneira
adequada para a confiabilidade dos gestores.
Portanto, a Controladoria busca a otimização dos resultados dentro
da administração procurando adaptar os objetivos de grande mensuração e,
sua finalidade é alcançar diretrizes para que a organização tenha um resultado
coerente de acordo com a sua necessidade. Com esse resultado cria-se
questões a serem apontadas pelos gestores para que a empresa apresente
informações com uma viabilidade coerente.
Desta forma, com os objetivos determinados e mencionados a
controladoria pode seguindo estes procedimentos junto com a união das
funções, e através do Controller apresentar um processo adequado as funções
que lhe serão atribuídas a empresa.
Logo, o Controller surge como o intermediador, pois será o
profissional com visão sobre as informações administrativas, financeiras e do
negocio, ficando em posição excepcional para auxiliar a alta administração nas
decisões estratégicas de médio e longo prazo, compreendendo também
decisões sobre redução de custos, novos investimentos, produtos que poderão
ser lançados (analise de margem e lucratividade), entre outras, além de
abastecer com informações sobre os recursos a serem aplicados na micro e
pequena empresa.
Com isso, no contexto das MPE’s este profissional pode ser muito
útil, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negócio nem sempre tem
a noção do que é gerenciar uma empresa, com isso, não consegue buscar as
informações necessárias para manter um banco de dados integrado não
conseguindo gerar um planejamento de médio e longo prazo onde se analise,
por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro,
investimentos seguros e etc.
Todavia, é nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas
as atenções, especialmente, na apropriação, renovação e correção das
43
informações originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decisões
apropriadas sejam tomadas a partir desses dados.
Portanto, podemos concluir que no contexto das PME’s, a
Controladoria pode ser muito útil ao ser introduzida na cultura organizacional
da empresa e, junto com a missão de ser eficaz no Processo de Gestão
adequado, estabelecerá o modo como o pequeno negócio será dirigido. Logo,
com as funções determinadas e interligadas a um grupo de dados e objetivos
adequados, quando atingidos, viabilizaram o processo de gestão econômica,
havendo todo o controle dos resultados na avaliação de um desempenho
orçamentário da micro e pequena empresa mesmo que este orçamento não
seja tão complexo.
44
BIBLIOGRAFIA
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gerencial. São Paulo: Atlas, 2001.
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- CATELLI, Armando, Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica.
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São Paulo: Atlas, 2001
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45
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São Paulo: Futura, 2000.
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integrado.
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www.sefa.pa.gov.br/LEGISLA/leg/Diversa/LeisComplementares/lc00123_06.htm - em 26/03/11
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
RESUMO 4
METODOLOGIA 5
SUMÁRIO 6
Introdução 7
1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 10
1.1 - A necessidade do mercado. 10
1.2 - Quem são as micro e pequenas empresas do Brasil 11
1.3 - Como estratégia para melhorar a economia Brasileira 13
1.3.1 - Alguns obstáculos encontrados pelas MPEs 14
2 – Controladoria 15
2.1 - Conceito e estrutura 15
2.2 - Missão e responsabilidades 17
2.3 - Objetivos e funções 18
2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa 21
2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa 23
2.6 - O papel da Controladoria no processo de gestão 26
2.6.1 – O Planejamento. 29
2.6.2 – A Execução. 32
2.6.3- O Controle. 34
3 - O Profissional da Controladoria 37
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 46
47
INDICE DE TABELAS
TABELA 1 – Requisitos para a otimização do resultado e objetivos: Fonte
Catelli (2001, p. 348).
TABELA 2 – Processo de gestão e sistemas de informações: Fonte (Catelli,
2001, p. 353).
