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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Processo de Recrutamento e Seleção de pessoas

Jaqueline da Silva Oliveira

Orientador: Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Processo de Recrutamento e Seleção de pessoas

Monografia apresentada à

Universidade Candido Mendes como

requisito de obtenção de título de Pós-

graduada em Gestão de Recursos Humanos.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por esta grande conquista, aos meus pais que estiveram sempre ao meu lado, e ao meu esposo Felipe o qual tem sido um grande companheiro em toda esta jornada.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a minha mãe que muito me incentivou, e ao meu marido que sempre esteve ao meu lado com seu apoio...

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RESUMO

Com o passar dos anos as empresas foram agregando maior responsabilidade aos Recursos Humanos, com isso o processo de recrutamento e seleção passou a ter um papel muito importante na escolha e entrada dessas pessoas na empresa, onde passou a ter um novo foco, ao de reter talentos. Muitas empresas possuem um RH ausente, mas é bom salientar que a participação do mesmo é extremamente importante nos negócios da organização. O RH que colocamos em evidência é capaz de juntar a pessoa ao negócio, sem tirar a sensibilidade do ser humano, mas trazendo com ele o raciocino lógico que nos traz lucro e agrega mais talentos nas organizações com isso irá mostrar em seus processos de seleção um RH mais estratégico que participa dos resultados finais da empresa.

O Recrutamento é o processo que os profissionais da área de Recursos humanos utilizam para atrair os candidatos do mercado de trabalho, sendo a fonte de comunicação entre as empresas e os candidatos. A Seleção é a busca dentro desses candidatos recrutados o que mais se adequar aos cargos exigidos pela empresa, visando o desempenho e a eficácia da organização. Todo o Processo de Recrutamento e Seleção possui técnicas próprias onde tem o intuito de buscar o funcionário “Ideal”, levando em consideração os estudos das competências desses candidatos e requisitos do cargo, visa a procura da pessoa certa para o lugar certo.

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METODOLOGIA

O trabalho será desenvolvido através de buscas e leituras de alguns autores da área de RH, em destaque o autor Idalberto Chiavenato, as quais evidenciarão os processos de recrutamento e seleção na retenção de talentos, onde será avaliado na Gestão de Recursos Humanos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I 12

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

1.1 O CONCEITO DE RECRUTAMENTO

1.2 REQUISIÇÃO DE PESSOAL 13

1.3 LEVANTAMENTO DE PERFIL 14

1.4. TIPOS DE RECRUTAMENTO

1.5 TRIAGEM DOS CANDIDATOS 15

CAPÍTULO II 16

SELEÇÃO DE PESSOAL

2.1 CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

2.2 TÉCNICAS DE SELEÇÃO

2.3 ENTREVISTA DE SELEÇÃO 17

2.4 PROVAS E TESTES DE CONHECIMENTOS 18

CAPÍTULO III 19

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

CAPÍTULO IV 21

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA 31

FOLHA DE AVALIAÇÃO 32

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INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por objetivo compreender melhor o processo da busca por recursos humanos e de recrutamento e seleção de pessoas dentro da organização, técnicas e os procedimentos usados. Mostrar a necessidade de se ter dentro do RH uma área de Recrutamento e seleção bem competente, comprometida, diversificada, para demonstrar os processos de entrevistas, testes, se apresentar como uma área devidamente estruturada que pode evitar complicações futuras dentro de uma organização.

O sucesso de uma organização, ou seja, de um ambiente competitivo de negócios é decorrência de uma administração eficaz de recursos humanos.

O que realmente constitui a dinâmica de uma empresa, seja ela privada ou pública, são as pessoas, o capital intelectual, onde será captada as informações e feita a manipulação destas em prol de um determinado objetivo na organização, sendo o ingrediente essencial da mesma. O trunfo de uma organização é a qualidade das pessoas que nela trabalham.

E é através deste estudo que será visto em quatro capítulos que se pode analisar o conteúdo referente ao Processo de Recrutamento e seleção.

No primeiro capítulo procurou-se conceituar o que é recrutamento, fontes de recrutamento, tipos de recrutamento (interno, externo e misto) e suas fases.

No segundo capítulo buscou-se conceituar a seleção de pessoas e apresentar algumas das várias técnicas e instrumentos usados na seleção como: entrevistas, testes psicológicos, de conhecimento e simulação, também conhecida como dinâmica de grupo.

No terceiro capítulo, apresenta-se a Seleção por competências, uma ferramenta sendo agora bastante utilizada com o objetivo de reduzir o turn over dentro das organizações. E no quarto capítulo, finaliza-se com a Avaliação de Desempenho a qual é muito utilizada nas organizações para que o profissional seja adequadamente inserido em suas atividades mais assertivamente e assim, avaliado onde deve melhorar e em que progrediu, onde também é uma forma de verificar se todo o processo de recrutamento e seleção foi bem feito.

A seleção nada mais é do que a escolha do recurso humano para o ambiente de trabalho certo ou mais adequado ao cargo existente na empresa.

Para fazer diferença no mundo atual as empresas estão em busca de melhores resultados, produtos com maior qualidade e com alto valor agregado,

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inovação, qualidade no atendimento ao cliente, cumprimento dos prazos, melhores preços, entre outras variáveis.

Em virtude dessas variáveis listadas acima, o capital humano tem um papel fundamental dentro das organizações. As empresas estão cada vez mais investindo em pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de equipamentos. Com isto o ser humano está sendo cada vez mais valorizado, tendo reconhecimento também por seu potencial emocional e intelectual.

Tempos atrás apenas o conhecimento técnico era necessário para ser contratado. Hoje este paradigma vem mudando, pois a organização precisa mais do que um profissional qualificado tecnicamente, precisa de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a missão, a visão e aos objetivos do empreendimento.

Para o preenchimento de vagas de emprego hoje, além da exigência de competência técnica dos candidatos, busca-se pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades da empresa. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional.

O recrutamento e a seleção têm influência direta nos resultados de uma empresa. As etapas desse processo contemplam o planejamento das necessidades de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores capacitados, colocando-os em locais produtivos e recompensando-os pelo desempenho.

Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através das pessoas, por isso a importância da condução do processo de seleção, que visa escolher a pessoa mais adequada aos requisitos da vaga. Sendo assim, torna-se essencial saber atrair e reter as pessoas que tenham condições para satisfazer as demandas organizacionais. Um processo seletivo planejado evita desperdício de tempo, dinheiro e recursos.

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CAPÍTULO I

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

1.1 – O Conceito de Recrutamento

Pode-se dizer que e um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos, vinculados aos planos de crescimento e desenvolvimento da empresa.

“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar em procurar empregados para a organização, a fim de prender vagas em vários departamentos do setor” (CHIAVENATO, 1994)

Segundo Chiavenato (1994), recrutamento corresponde ao processo pela qual a organização atrai candidatos do mercado Recursos Humanos para seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um sistema de informação, onde é divulgado e oferecido ao mercado de Recursos humanos oportunidades de trabalho. Para eficácia, esse recrutamento deve atrair uma quantidade de candidatos tal a preencher adequadamente seu processo seletivo, sendo assim não somente divulgar estas vagas mais atrair esses candidatos.

O recrutamento e feito a partir de dados presentes e futuros da organização. Constituindo–se na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização números suficiente de pessoas na consecução de seus objetivos e metas. (CHIAVENATO, 1994)

Um dos grandes desafios do recrutamento e dos que estão envolvidos neles e atender as expectativas de mudança da organização.

O processo inicia-se com a emissão da requisição por parte da organização, em suma o Recurso humano não tem autoridade para iniciar qualquer atividade de recrutamento sem a devida autorização o órgão ao qual devera ser preenchida.

Em termos bem gerais, o recrutamento não é senão uma etapa do processo de admissão de pessoal, assim como a seleção. Sendo assim, ele se localiza entre o mercado de trabalho e a seleção de pessoal e deverá ser definido em confronto com esses dois vizinhos.

O recrutamento é, portanto, positivo quando estimula candidatos a aumentar o índice de seleção. Com o recrutamento positivo, a seleção passa à

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sua função negativa, elimina os inadequados e indica os melhores para que sejam contratados. É importante entender esse aspecto negativo da seleção. Na verdade não se cria bons candidatos, apenas indica e apresenta. Quem fornece bons candidatos é o recrutamento. O recrutamento é uma função criativa, a seleção é apenas uma função de classificação.

1.2 - Requisição de Pessoal (RP)

Para que o setor responsável pelo recrutamento de candidatos possa dar início ao processo de recrutamento e seleção de um novo funcionário, é preciso que seja feita pelo requisitante da área, a Requisição de Pessoal. É esta requisição que formaliza a necessidade de contratação de pessoal.

1.3 - Levantamento de Perfil

De posse da Requisição de Pessoal, o profissional de Recursos Humanos deve procurar o requisitante para levantar alguns dados, levando em consideração suas características e habilidades sociais, conhecimentos obrigatórios, experiência anterior, subordinação e descrição de atividades ao qual o cargo da vaga em que se deseja preencher.

Conhecidos todos estes dados, o profissional de RH pode então, juntamente com o Requisitante, redigir o perfil do cargo e fazer a análise final.

1.4 - Tipos de Recrutamento:

Recrutamento Interno (RI)

É aquele que privilegia os próprios recursos da empresa.

A divulgação das vagas em aberto é feita nos quadros de avisos da empresa, cartazes, comunicando às chefias, edital de convocação; com todas as características exigidas pelo cargo, solicitando aos interessados que compareçam ao setor de recursos humanos para candidatarem-se à vaga em aberto, ou enviem seus dados para análise.

O Recrutamento Interno exige uma intensa integração e coordenação do setor de Recursos Humanos com os demais setores da empresa.

Recrutamento Externo (RE)

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É o processo de captação de candidatos no mercado de trabalho, através das técnicas de recrutamento e divulgações externas em que buscam e dão oportunidades a novos profissionais para o ingresso na organização. . em meios de comum

Recrutamento Misto (RM)

Neste processo a vaga é divulgada para os profissionais externos e internos de acordo com especificação do cargo em questão. O Recurso Humanos tem a responsabilidade de selecionar pessoas em que estejam em níveis profissionais adequados para o cargo, tendo em vista que todos passarão pelo mesmo processo de recrutamento.

1.5 - Triagem dos Candidatos

Uma vez efetuado o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a

seleção propriamente dita, existe uma etapa de ligação que é chamada triagem inicial dos candidatos. A triagem ocorre após o recrutamento e antes de se iniciar a seleção. É uma espécie de pré-seleção e visa reduzir o número daqueles poucos candidatos que realmente apresentam melhores condições de sucesso. Trata-se de uma pré-seleção grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. A triagem procura assegurar a permanência somente dos candidatos que atinjam o mínimo de qualificações estipuladas no recrutamento.

Na triagem se reduz os custos do processo de seleção, eliminando-se candidatos não qualificados ou com forte propensão à rejeição.

Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário preliminar e a entrevista de triagem.

• questionário preliminar:- questionário previamente organizado e montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher informações prévias e fundamentais a seu respeito, o qual se concentra nas qualificações anunciadas no processo de recrutamento;

• entrevista de triagem:- entrevista superficial e de curta duração com os candidatos, para verificar inicialmente quais aqueles que possuem as qualificações mínimas para seguir adiante no processo seletivo.

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Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base nele, faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as qualificações mínimas anunciadas, ele será encaminhado para o processo seletivo.

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CAPÍTULO II

SELEÇÃO DE PESSOAL

2.1 - CONCEITO DE SELEÇÃO

A seleção pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

2.2 - TÉCNICAS DE SELEÇÃO

1 Entrevistas de Seleção Dirigidas (com roteiro)

Não dirigidas (livres)

2 Provas de conhecimento

Ou de capacidade

Gerais de cultura geral

de línguas

Específicos de cultura profissional

de conhecimentos técnicos

3 Testes psicrométricos de aptidões gerais

específicas

4 Testes de personalidade

Expressivos

Projetivos

Inventários

5 Técnicas de simulação Dinâmica de Grupo

Fonte: CHIAVENATO; I. Recrutamento de Pessoas. In: Gestão de Pessoas. 3° Ed. Rio de janeiro: Elsevier 2010.

2.3 - ENTREVISTA DE SELEÇÃO

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A entrevista Pessoal é a técnica que mais influencia a decisão final se o candidato realmente é a pessoa indicada. Esta entrevista deve ser conduzida com bastante habilidade para que possa produzir os resultados esperados.

Fases da Entrevista de Seleção:

Planejamento

colheita de informação, tipo de informação a ser solicitada, tipo de informação a ser transmitida para os candidatos.

Preparação

local adequado, horário de atendimento, designação de pessoas de atendimento, local adequado à entrevista, material adequado.

Execução

informações prestadas pelo candidato, comportamento do candidato durante a entrevista.

Avaliação dos candidatos

tomar notas rapidamente para não esquecer, checar material foi corretamente preenchido.

2.4 - PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS

Avaliar objetivamente o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas. Podem ser aplicados de três formas: Oral, Escrita, de Realização.

As provas podem ser de cultura geral ou especifica, dependendo da área de atuação e/ou do cargo em referência.

TESTES PSICOMÉTRICOS

Analisa o comportamento através de condições padronizadas de forma a prever o mesmo sob determinada forma de trabalho.

Aptidão: Potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. A aptidão é inata.

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Capacidade: Habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento, é adquirida a partir do desenvolvimento de aptidão seja por meio de treino ou da prática.

TESTES DE PERSONALIDADE

Analisam os diversos traços determinados pelo caráter e pelo temperamento. São também chamados de psicodiagnósticos.

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CAPÍTULO III

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

A palavra competência no fim da idade Média era associada à linguagem jurídica, e dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.

Por extensão o termo passou a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto, e, mais tarde, passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

Henri Pestalozzi, pedagogo suíço, idealizou a educação como desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico das capacidades humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das mãos e do coração (head, hand and herat), ou seja, na vida intelectual, técnica e moral da pessoa.

A partir disto, construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: Conhecimento (informação, saber o quê, saber o porquê), habilidade (técnica, capacidade, saber como) e atitude (querer fazer, identidade, determinação), dimensões estas interdependentes e necessárias a determinado propósito. O autor ainda acrescenta que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões: pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidade e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional ou para a obtenção de alto desempenho no trabalho.

As idéias de David C. MvClelland complementam a tentativa de elucidar o conceito, na medida em que o autor que associa competência a cinco fatores:

Conhecimentos, habilidades, comportamentos, motivações e aptidões pessoais, que seriam características individuais observáveis, capazes de causar efetiva ou superior performance no trabalho ou em outra situação de vida.

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O conceito de competência, nos últimos anos, tem aparecido como uma forma de repensar as interações entre pessoas, seus saberes e capacidades, e as organizações suas demandas.

Este autor afirma que: “a competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber fazer, mas sim á sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condição particular, aonde se coloca recursos e restrições próprias à situação específica”.

Alguém pode conhecer métodos modernos de resolução de problemas e até mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas á sua aplicação, mas pode não perceber o momento e o local adequados para aplicá-los na sua atividade.

A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos recursos (conhecimentos, habilidades), mas na mobilização destes recursos, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação.

Destacam-se uma mudança de enfoque, de um conceito de recurso estocado para um conceito mais dinâmico, relacionado ao desempenho. Assim, temos uma visão moderna do conceito de competência, que é caracterizada na atitude, na capacidade de saber agir mobilizando conhecimentos e habilidades, sendo percebida de forma dinâmica.

Analisando dentro do tríplice aspecto das competências (CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) há diferentes adoções quanto por último aspecto, sendo utilizadas atitudes, atributos, valores, entre outros termos.

Atitude pode ser conceituada como “uma reação avaliativa, apreendida e consolidada no decorrer da experiência de vida do indivíduo”.

A atitude tem quatro componentes básicos, presentes na sua formação:

Componente afetivo-emocional, componente cognitivo, componente comportamental e componente volitivo (ação de querer), sendo este último constituído de motivações, desejos, expectativas e necessidades inatas e adquiridas.

Um relevante enfoque a ser considerado é a representação desde aspecto, que evoluiu do saber ser par o saber ser/agir, ou seja, de uma

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concepção que contemplava o potencial para a ação para uma que contempla a ação, o desempenho propriamente dito.

CAPÍTULO IV

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Com os primeiros estudos acerca da motivação humana, surgiu a Teoria Behaviorista da Administração, preocupada não somente com o comportamento individual do homem dentro da empresa, mas, principalmente, com o próprio comportamento organizacional. Segundo essa nova abordagem, o homem vai para o trabalho vislumbrando consciente ou inconscientemente as perspectivas de satisfação e de auto-realização que as atividades que irá desenvolver lhe permitirão alcançar. Inúmeras pesquisas feitas revelam certas aspirações fundamentais que condicionam o comportamento humano dentro da empresa:

desejo de sentir-se necessário e importante para a organização da qual participa;

desejo de sentir o interesse do chefe por seu sucesso e bem-estar;

desejo de receber reconhecimento e aprovação pelo que faz;

desejo de receber consideração e respeito por meio de um tratamento capaz de manter seu amor-próprio e sua auto-apreciação;

desejo de participar e sentir-se integrado e feliz dentro de um ambiente de relacionamento humano compatível;

desejo de sentir-se compreendido pelos superiores quanto aos problemas pessoais que o envolvam e que muitas vezes condiciona seu pensamento e sua ação;

percepção clara de possibilidades de permanência na organização, de progresso e de futuro; e

visualização de objetivos organizacionais capazes de fazê-lo sentir-se orgulhoso de ser membro da organização.

A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.

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A Avaliação de Desempenho é responsabilidade de linha e deve ser assessorada pelo órgão de Recursos Humanos e de seu staff. Quem deve avaliar o funcionário é o próprio Chefe, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando seus pontos fortes e fracos.

O Órgão de Recursos Humanos, projeta, monta e, posteriormente, acompanha e controla o sistema, enquanto cada Chefe aplica e desenvolve o plano, dentro de seu círculo de ação. Assim, o Chefe mantém sua autoridade de linha, avaliando os trabalhos dos subordinados por meio de esquema traçado pelo plano, enquanto órgão de Recursos Humanos mantém sua autoridade de staff, assessorando todas as Chefias por intermédio de orientação e instruções necessárias à boa aplicação do plano.

A Avaliação de Desempenho não é um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa.

A Avaliação de Desempenho pode ter os seguintes usos administrativos:

adequação do indivíduo ao cargo;

treinamento;

promoções;

incentivo salarial ao bom desempenho;

melhoria das relações humanas entre superior e subordinados;

auto-aperfeiçoamento do empregado;

informações básicas para pesquisa de recursos humanos;

estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;

estímulo à maior produtividade;

oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da empresa;

feedback de informações ao próprio indivíduo avaliado;

outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc...

Benefícios da Avaliação de Desempenho

Um programa de avaliação de desempenho bem planejado, coordenado e desenvolvido, normalmente traz benefícios a curto, médio e longo prazo.

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Os principais beneficiários são geralmente: o indivíduo, o chefe, a organização e a comunidade.

Benefícios para o chefe:

O chefe tem condições para:

- Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados;

- Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados;

- Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a mecânica da avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como está desenvolvendo-se seu desempenho, através deste sistema.

Benefícios para o subordinado:

O subordinado:

- Fica conhecendo as regras do jogo, ou seja, o padrão de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários;

- Fica conhecendo as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos;

- Fica sabendo as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho (treinamento, estágio, etc.) e as que ele próprio

– Subordinado – deverá tomar por conta própria (autocorreção, mais atenção no trabalho, mais capricho, etc.)

- Tem condições para fazer auto-avaliação e autocrítica para o seu autodesenvolvimento e autocontrole.

Benefícios para a organização:

A organização:

- Tem condições de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada funcionário;

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- Pode identificar os funcionários que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os funcionários com condições de promoção ou transferências; e

- Pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos funcionários (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

É relativamente comum encontrar empresas que desenvolvem sistemáticas específicas, conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal como: horistas, administrativos, chefias, supervisão, pessoal de vendas, executivos, etc...

Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal.

A sistemática de avaliação de desempenho humano é um meio, um método, uma ferramenta e não um fim em si. É um meio para se obterem dados e informações que possam ser registrados, processados e canalizados para a tomada de decisões e providências que visem melhorar e incrementar o desempenho humano dentro das organizações.

4.1- Avaliação de Desempenho 360 Graus

A Avaliação 360 graus é um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que está sujeito, motivar para a criação de um ambiente favorável aos relacionamentos,

A Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos pares, por si próprio (auto avaliação), e algumas vezes até por clientes.

Após o desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da organização, ela será aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da equipe selecionada (para cada avaliado), e deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito. Após a análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-se a sessão de

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feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua avaliação, que consiste na auto-avaliação, vis-à-vis o resultado apurado nos 20 questionários, e num relatório individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua auto-percepção e a percepção externa.

Vale ressaltar que os questionários são confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista que a relação gerente-empregado estará completamente "protegida" (reminiscências de certas culturas organizacionais). Os tópicos são estruturados para juntar informações que são relevantes para aquela organização, e só aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderança, comunicação, estilo de aprendizado organizacional, freqüência de oportunidades, utilização e potencializarão de competências, etc. Há ainda a oportunidade de adicionar comentários sobre outras questões específicas.

Fazer a coisa certa estará sempre relacionado ao processo de tomada de decisões ou estaria também relacionado à identificação das áreas e pessoas que necessitam desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que isso? Quando se integra o processo de avaliação de performance individual, nos moldes de 360 graus, será que se garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de indivíduos e equipes?

O grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas parece ser exatamente em função do vácuo deixados por outros métodos, mais pobres do que ele; isso tem-lhe proporcionado exagerado valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto à qualidade, aplicação e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe responsável pela avaliação (desenho da pesquisa, feedback, relatórios, coaching, etc...) não for especialista em negócios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em questão.

Poucas intervenções de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de informações envolvidas, até certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar a ilusão da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas considerações:

Aumentar ou ampliar competências e habilidades empresariais pode não estar relacionado diretamente à melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente é a de que os maiores ganhos desse tipo de intervenção deverão ser da empresa, e não do indivíduo, até porque o investimento tem que valer: o ROI (retorno sobre investimentos) terá que ser positivo.

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Muitas variáveis significativas influenciam na performance individual, e elas não são isoladas no processo da Avaliação 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrínseca do "management" na empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tácitos ou explícitos, a cultura organizacional e clima de satisfação interna, nível de programas e benefícios oferecidos, grau de explicitação dos negócios e seus processos, "custos invisíveis" presentes nos processos, etc.

Mudanças geradas pela Avaliação 360 graus, pelo que dispõe a literatura e pessoas já sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentários críticos, a partir de avaliações tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivíduo se sentir em desconforto e por vezes, se o ambiente for "seguro", ele é motivado a mudar. É o distúrbio que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliação não é somente criar dissonância, mas o próprio "desejo de mudar", e a sinalização de "o que" mudar. É preciso então que a empresa complete o processo, para sempre: invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.

Questões ambíguas ou irrelevantes presentes no questionário podem gerar insegurança no indivíduo e ele não acionará a chave para mudar, não estará motivado para tal, sequer entenderá que mudanças são requeridas e que processo é esse! Não é surpresa então que os melhores questionários são quase sempre desenhados por parceiros que conhecem o negócio em profundidade, gerentes com reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliação de desempenho; é, portanto, necessário garantir a qualidade no processo de desenho do questionário e seu alinhamento com a natureza e negócio da empresa, pois quanto maior for a diferença entre as questões abordadas e a realidade da empresa, menos relevante será a análise que resultará da avaliação.

Apesar dos condicionantes e limitações, a experiência dá a entender que os empregados tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de críticas positivas e aberto a mudanças. A equipe pode também decidir focalizar suas forças e fraquezas, e construir um processo que venha a potencializá-las e minimizá-las, respectivamente. Ë recomendável ainda estar ciente dos tipos de inteligências e dos papéis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro potencial, para além da medida da performance do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra caracterização para a Avaliação 360 graus, desde que todo o seu suporte é definido a partir dos valores que predominam na organização.

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Tirar proveito de um processo com este é fundamental, já que, correndo todos os riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organização para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal é preciso "recriar" as bases onde as ações da organização estão estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo e a empresa, através dele, para:

1. Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extraído desse processo, tanto no nível pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manutenção de comportamentos positivos que estão considerados nos relatórios de feedback, no nível pessoal a na sua projeção no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo grupo.

2. Colocar energia no processo de como caminhar para estágio melhor do que o atual, descrevendo metas e ações em termos específicos, tanto pessoal como, num trabalho de prospecção, para a organização.

3. Identificar, para cada objetivo específico, os passos que devem ser dados em direção a suportar todo o esforço de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui treinamentos necessários, esquemas de auto-desenvolvimento, leituras, coaching, prática de novas atitudes e solicitação sistemática de novos feedbacks. Para a organização isso pode ser medido em termos de expectativas e benefícios percebidos.

4. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa estão em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses marcos ajudarão a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional.

Aprender a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizações de hoje requer mais do que um simples exercício de avaliação, que tem sido visto como uma panacéia, por seus adeptos. Tampouco pode-se negar a efetividade que o próprio movimento, por si só e como outro qualquer, gera no ambiente organizacional. Porém, nada do que foi dito aqui significa que existe alguma outra fórmula para ser seguida, a não ser a que Marilyn Ferguson resumiu em A Conspiração Aquariana:

"Platão disse um dia que a raça humana não se libertaria de seus males até que os filósofos se tornassem reis ou os reis se tornassem filósofos. Talvez exista outra opção, à medida que um número cada vez maior de pessoas vem assumindo a liderança de suas vidas. Elas se tornam o seu próprio poder central. Como diz o provérbio: "Existe um rei em todos nós. “Fale com ele e ele aparecerá”.

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4.2 - Entrevista de avaliação de desempenho e os propósitos da entrevista

Comunicação do resultado da avaliação ao subordinado é ponto fundamental de quase todas as sistemáticas de avaliação do desempenho. De nada adianta a avaliação sem que o maior interessado, o próprio empregado tome conhecimento dela.

Dar ao subordinado condições de fazer melhor seu trabalho através de uma comunicação clara e inequívoca de seu padrão de desempenho. A entrevista dá oportunidade ao subordinado não apenas de aprender e conhecer o que o chefe espera dele em termos de qualidade, quantidade e métodos de trabalhos, mas também de entender as razões desses padrões de desempenho.

Dar ao subordinado uma idéia clara de como está desempenhando seu trabalho, salientando seus pontos fortes e pontos fracos, e comparando-os com os padrões de desempenho esperados.

Discutir, empregado e superior, sobre as providências e os planos para melhor desenvolver e utilizar as aptidões do subordinado, que precisa entender como poderá melhorar seu desempenho para participar ativamente das providências para essa melhoria.

Construir relações pessoais mais fortes entre superior e subordinados, nas quais ambos tenham condições de falar francamente a respeito do trabalho, como está sendo desenvolvido e como poderá ser melhorado e incrementado.

Eliminar ou reduzir ansiedades, tensões e incertezas que surgem quando os indivíduos não gozam das vantagens do aconselhamento planejado e bem orientado.

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CONCLUSÃO

O fator que realmente constitui o elemento dinâmico e empreendedor das organizações sejam elas privadas ou públicas, industriais ou prestadoras de serviços, lucrativas ou não lucrativas, grandes ou pequenas, são as pessoas. São elas as portadoras da inteligência que vivifica e norteia qualquer organização. A qualidade dos funcionários de uma organização, seus conhecimentos, habilidades e competências, seu entusiasmo e satisfação com suas atividades, seu senso de iniciativa para gerar valor e riqueza, tudo isso tem forte impacto na produtividade e lucratividade da organização, no nível de serviços oferecidos ao cliente, na reputação, imagem e na competitividade. É que as pessoas fazem a diferença em um ambiente competitivo de negócios. A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou seja, os motivos humanos exibem forças diversas, tanto em pessoas e situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas. O que é bom hoje poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes, expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos, sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos, tecnológicos, gerenciais e administrativos). Tempos atrás apenas o conhecimento técnico era necessário para ser contratado. Hoje este paradigma vem mudando, pois a organização precisa mais do que um profissional qualificado tecnicamente, precisa de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a missão, a visão e aos objetivos do empreendimento. Para o preenchimento de vagas de emprego hoje, além da exigência de competência técnica dos candidatos, buscam-se pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades da empresa. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional.

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O recrutamento e a seleção têm influência direta nos resultados de uma empresa. As etapas desse processo contemplam o planejamento das necessidades de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores capacitados, colocando-os em locais produtivos e recompensando-os pelo desempenho. Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através das pessoas, por isso a importância da condução do processo de seleção, que visa escolher a pessoa mais adequada aos requisitos da vaga. Sendo assim, torna-se essencial saber atrair e reter as pessoas que tenham condições para satisfazer as demandas organizacionais. Um processo seletivo planejado evita desperdício de tempo, dinheiro e recursos.

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