UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE …siaibib01.univali.br/pdf/Maria Isabel Pacheco Leepkaln.pdf · teu exagera ou exclui. Sê todo em cada coisa. Põe quanto és ... Paulo

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MARIA ISABEL PACHECO LEEPKALN

A RELAÇÃO ENTRE O PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO E QUALIFICAÇÃO E A TRAJETÓRIA PROFISSIONAL DOS

SERVIDORES DO PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA

São José 2007




Trabalho de Conclusão de Estágio - pesquisa teórico-empírica

- apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração da Universidade do Vale do

Itajaí.

Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho

São José 2007




Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 6 de

dezembro de 2007.

Profa. MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José

Coordenadora do Curso

Banca Examinadora:

Profa. MSc. Kellen da Silva Coelho UNIVALI – Campus São José

Professora Orientadora

Profa. MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins

UNIVALI – Campus São José Membro

Prof. Dr. Éverton Luiz Pellizzaro de Lorenzi Cancellier

UNIVALI – Campus São José Membro

iv

Ao Otávio, Vítor e Marcos, pela

compreensão durante minhas ausências. Vocês são

a prova incontestável de que a família deve

prevalecer sobre quaisquer outros interesses.

v

Agradeço ao Universo, que tem conspirado em meu favor.

vi

Para ser grande, sê inteiro: nada teu exagera ou exclui.

Sê todo em cada coisa. Põe quanto és no mínimo que fazes.

Assim em cada lago a lua toda brilha, porque alta vive.

Fernando Pessoa

vii

RESUMO

O presente trabalho aborda questões atinentes ao Programa de Capacitação e Qualificação e a trajetória profissional dos servidores do Poder Judiciário catarinense. A intenção da autora é, em termos de objetivo geral, analisar a relação entre o Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC e a trajetória profissional dos servidores beneficiados pelo Programa. Para tal, buscou-se: descrever o Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC; identificar as expectativas dos servidores beneficiados pelo Programa e a dos gestores de pessoas do Tribunal de Justiça de Santa Catarina com relação ao Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC, além de descrever os mecanismos de transposição de carreira disponibilizados pelo Tribunal de Justiça no que tange ao acolhimento dos servidores beneficiados pelo Programa. Como método, foi utilizado o estudo descritivo, por meio de análise documental e aplicação de questionário, além da realização de entrevistas. Participaram do estudo oitenta (80) servidores e quatro (4) gestores ligados à política institucional de desenvolvimento dos recursos humanos. Para o estudo, foram consideradas as variáveis: dados gerais, participação no processo seletivo de bolsa de estudo, resultado da capacitação profissional e expectativas. O trabalho mostrou que: o Programa de Capacitação e Qualificação é um mecanismo utilizado pelo Poder Judiciário de Santa Catarina para capacitar o corpo funcional, que está disperso entre as ações desenvolvidas pela Academia Judicial e o benefício de bolsa de estudo concedido aos servidores, de responsabilidade da Direção-Geral Administrativa do Tribunal de Justiça; as expectativas dos servidores giram em torno de melhor aproveitamento da capacidade individual, por parte da organização, com base em critérios técnicos e previamente definidos; a expectativa dos gestores está relacionada à manutenção do Programa de Capacitação e Qualificação e a melhor utilização do Banco de Talentos já instituído; o Tribunal de Justiça não disponibiliza mecanismos de transposição de carreira no que tange ao acolhimento dos servidores beneficiados pelo Programa. Por fim, o resultado do estudo mostrou que não há relação entre o Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina e a trajetória profissional dos servidores beneficiados pelo Programa. Dentre as conclusões, o trabalho aponta: a possibilidade de otimização do uso do Banco de Talentos como fonte de dados; a necessidade de integração entre os setores ligados à definição de políticas de desenvolvimento das pessoas que trabalham na organização e de melhor utilização de ferramentas que permitam a identificação daqueles fatores intangíveis que não costumam ser mensurados, mas que poderão levar à formulação de políticas efetivas voltadas aos recursos humanos do Poder Judiciário catarinense.

Palavras-chave: Gestão de pessoas. Desenvolvimento. Carreira profissional.

viii

ABSTRACT

The present work approaches questions concern to the Capacitating and Qualification Program and the public employee professional journey of Catarinense Judiciary Power. The intention of the author is, in general terms, to analyze the relation between the Capacitating and Qualification Program of public employee at Judiciary Power of SC and the professional journey of public employees who are beneficiated by the Program. For such, it was searched: to describe the Capacitating and Qualification Program of public employees at Judiciary Power of SC; to identify the public employees expectation beneficiated by the Program and managers of people at Justice Court in Santa Catarina in relation to the Capacitating and Qualification Program of Public Employees at Judiciary Power of SC, besides describing the available transposition carrier mechanism by the Justice Court concern to the acceptance of public employees beneficiated by the Program. As method it was used the descriptive study, through documental analysis and questionnaire application, besides holding interviews. The study was attended by eighty (80) public employees and four (4) managers linked to development institutional politics of human resources. For this study, it was considered the following variables: general data, participation on the scholarship selective process, professional capacitating result and expectations. The work has showed: the Capacitating and Qualification Program is a mechanism used by Judiciary Power of Santa Catarina for capacitating the functional body that is spread among the developed actions by Judicial Academy and the scholarship benefit conceded to public employees in charge of Administrative Top-Management of Justice Court; the public employees expectations turn around the best individual capacity improvement from the organization based on technical criteria previously defined; the manager expectations are related to Capacitating and Qualification Program maintenance and better use of Talent Banks already instituted; it is not available the career transposition mechanism at the Justice Court concerning to the acceptance of public employees beneficiated by the Program. Lastly, the study result has showed that there is no relation between the Capacitating and Qualification Program of the public employees at Judiciary Power in Santa Catarina and the professional journey of the public employees who are beneficiated by the Program. The conclusion is that the work points out the use optimization possibility of the Talent Bank as data source; the integration necessity between the sectors linked to people development political definition that work on the organization and better tool utilization that allows the identification of those intangible factors that are not used to be measured, but that will be able to take effective political formulation turned to human resources of Catarinense Judiciary Power.

Key-words: People management. Development. Professional Career.

ix

Lista de ilustrações

Quadro 1 - Diferenças entre setor público e privado................................................................16

Quadro 2- Evolução de recursos humanos no Brasil................................................................22

Quadro 3 - O processo de desenvolver pessoas....................................................................... 27

Gráfico 1 - Tamanho da população ..........................................................................................42

Gráfico 2 - Tamanho da amostra ..............................................................................................43

Gráfico 3 - Cargo dos respondentes ........................................................................................ 44

Gráfico 4 - Lotação dos respondentes ..................................................................................... 46

Gráfico 5 - Tempo de serviço no Judiciário ............................................................................ 47

Gráfico 6 - Formação acadêmica............................................................................................. 47

Gráfico 7 - Área de formação .................................................................................................. 48

Gráfico 8 - Número de participações no processo seletivo de bolsas de estudo ..................... 49

Gráfico 9 - Sentimento atual em relação ao programa ............................................................ 50

Gráfico 10 - Conhecimento dos critérios de concessão de bolsas de estudo........................... 50

Gráfico 11 - Prioridade atribuída ao curso superior ................................................................ 51

Gráfico 12 - Benefícios decorrentes da graduação.................................................................. 52

Gráfico 13 - Aptidão para o exercício de cargos ou funções................................................... 57

x

Lista de tabelas

Tabela 1 - Cargos de provimento efetivo .................................................................................39

Tabela 2 - Cargos de provimento em comissão........................................................................39

Tabela 3 - Tamanho da população............................................................................................41

Tabela 4 - Tamanho da amostra .............................................................................................. 42

xi

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 1

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................................................... 4

1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA .................................................................................................. 5

1.3 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 6

1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................................6

1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................................6

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................. 6

1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .............................................................................. 8

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 9

2.1 ADMINISTRAÇÃO GERAL ................................................................................................. 10

2.1.1 Evolução da teoria da Administração.............................................................................10

2.1.2 Funções da Administração .............................................................................................11

2.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............................................................................................. 12

2.3 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 18

2.3.1 Evolução da Gestão de Recursos Humanos ...................................................................20

2.3.2 Gestão de Recursos Humanos: conceito e importância..................................................23

2.3.3 Funções da Gestão de Recursos Humanos .....................................................................24

2.4 DESENVOLVIMENTO E CARREIRA ..................................................................................... 25

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 32

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...................................................................................... 33

3.2 SUJEITOS DA PESQUISA .................................................................................................... 34

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .............................................. 35

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................. 36

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................................... 37

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 38

4.1O PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA ........................................................................ 38

4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS AMOSTRAS E RESULTADO DA PESQUISA ...................................... 41

4.2.1 Categoria Dados Gerais .................................................................................................44

4.2.2 Categoria Participação no Processo Seletivo de Bolsas de Estudo ...............................48

4.2.3 Categoria Motivação.......................................................................................................51

4.2.4 Categoria Resultados da Capacitação Profissional .......................................................53

xii

4.3 O Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC...57

4.3.1 Bolsas de Estudo...........................................................................................................58

4.3.2 Academia Judicial..........................................................................................................60

4.4 As expectativas dos servidores acerca do Programa de Capacitação e Qualificação dos

Servidores do Poder Judiciário de SC ......................................................................................62

4.5 As expectativas dos gestores acerca do Programa de Capacitação e Qualificação dos

Servidores do Poder Judiciário de SC ......................................................................................70

4.5.1 Categoria Motivação para a Instituição do Programa de Capacitação e Qualificação dos

Servidores do Poder Judiciário Catarinense .............................................................................71

4.5.2 Categoria Expectativas Relacionadas à Qualificação do Corpo Funcional e Manutenção

do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário Catarinense73

4.6 O mecanismo de transposição de carreira disponibilizado pelo Tribunal de Justiça no

que tange ao acolhimento dos servidores beneficiados pelo Programa....................................75

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 79

APÊNDICES 88

ANEXOS 93

1 INTRODUÇÃO

As empresas já incorporaram em sua filosofia empresarial, do ponto de vista de

Lucena (1999 apud Torres), os princípios, valores, políticas e estratégias adequadas para atuar

em um ambiente em constante mutação. Para isso, certamente elas devem ser inovadoras e

flexíveis, estando abertas às mudanças qualitativas e quantitativas da sociedade, da economia,

do mercado e de seu público interno. É necessário ter cada vez mais uma visão de futuro e não

um olhar em resultados e medidas passadas

Uma das grandes discussões travadas atualmente, no âmbito das organizações1, diz

respeito às políticas que devem ser implementadas e às tendências que impulsionam as

mudanças que se verificam neste ambiente em constante transição. A prática de gerenciar

pessoas como insumo estratégico se configura como uma dessas tendências e os

questionamentos giram em torno da tarefa de alinhar as competências humanas às estratégias

de negócio da empresa. Esse é o resultado a que chegaram pesquisadores do Programa de

Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administração (FIA),

conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São

Paulo (FEA-USP), que desenvolveram pesquisa junto a profissionais de recursos humanos,

cujos resultados foram divulgados em 2004.

No exame de Picarelli Filho e Wood Júnior (2004), se no âmbito empresarial as ações

são intensas no sentido de implementar movimento de adaptação constante aos novos tempos,

a situação não é diferente em relação aos esforços da área de recursos humanos, para o

desenvolvimento de projetos de capacitação dos funcionários como o maior foco da área.

Em sua análise, os autores enfatizam que uma questão fundamental na gestão da

transição é o fator humano, embora muitos líderes subestimem o impacto que as competências

1 O termo “organização” é utilizado neste trabalho para designar o Poder Judiciário de Santa Catarina. Schvartein (1995) diferencia organização de instituição. O autor define instituição com o um corpo normativo de natureza jurídica e cultural, constituído de idéias, valores, crenças e leis, que determinam as relações sociais. As organizações são os suportes materiais das instituições. As organizações são concretas e nelas estão presentes processos de trabalho, tecnologia, arranjos ambientais construídos, etc. Então as organizações como tribunais, hospitais, universidades, por exemplo, são atravessadas pelas instituições: Justiça, Saúde, Ensino, além de outras. As instituições são, portanto, os corpos normativos, os regramentos sociais próprios das sociedades, que dão origem às organizações, que por sua vez asseguram a realização da Justiça. Schirato (2004) entende que as organizações “representam a vida concreta das instituições, de tal forma que podemos ter várias organizações sob a inspiração da mesma instituição”.

2

podem ter sobre o resultado dos negócios. Insistem que as empresas que pretendem ser e se

manter competitivas terão de promover o aprendizado, tanto em termos do indivíduo quanto

no âmbito organizacional, e sustentar essa mudança com sistemas mais modernos de

recompensa.

Frente ao complexo processo de mudanças na estrutura das organizações, que veio

para ficar, Binotto (2001) considera que as pessoas responsáveis pela condução dos negócios

de uma empresa já descobriram que é necessário promover alterações constantes nos

procedimentos, pois o que é considerado eficiente hoje pode não sê-lo amanhã. É esse desafio

diário que precisam enfrentar o responsável por mostrar a essas pessoas que manter uma

empresa num determinado patamar exige, além de outras tantas variáveis, a existência de

recursos humanos altamente capazes e devidamente recompensados e para que isso aconteça,

é necessário vincular as práticas de recursos humanos às estratégias empresariais.

A capacidade de aprender e inovar são, no dizer do autor, requisitos para que os bons

profissionais possam se destacar dos demais, haja vista o poder de adaptação às exigências

que surgem a cada dia.

Feita a constatação de que nessa era de mercados globais e competição acirrada, em

que a informação e o conhecimento são fatores críticos de sucesso, o grande desafio parece

ser: como manter o corpo funcional permanentemente motivado ao desenvolvimento? Uma

resposta pode ser o reforço dos laços entre remuneração e o desenvolvimento do indivíduo.

Aparentemente simples, torna-se complexa quando implica em praticamente garantir que os

indivíduos sejam recompensados pelo investimento que, por iniciativa própria ou estimulados

pela organização, façam no seu desenvolvimento. É o mesmo que dizer que a cada etapa

vencida no desenvolvimento profissional haja o reconhecimento por parte da organização.

Nesse sentido, espera-se que as organizações não se restrinjam em atribuir às pessoas

cargos com suas respectivas funções, tampouco exijam dessas mesmas pessoas a participação

em eventos de capacitação, que na maioria das vezes patrocinam. Espera-se, principalmente,

que estabeleçam um percurso possível de ser alcançado pelos funcionários em termos de

assunção de postos ou cargos mais elevados, decorrentes do desenvolvimento pessoal obtido.

No entanto, o que se percebe é que o jogo praticado nas organizações revela

procedimentos um tanto distantes dessa idealização, pois a organização acaba por tornar

inviável este percurso. Ao mesmo tempo em que investe na qualificação do seu corpo

funcional, colaborando para que os indivíduos cresçam profissional e pessoalmente,

3

promovendo e facilitando o acesso a cursos, reciclagens, treinamento, por outro lado dificulta

o acesso na carreira e oferece programas de remuneração incompatíveis com a qualificação

alcançada. É mais ou menos como pretender ter pessoas qualificadas que façam frente às

exigências do mercado sem, contudo, oferecer-lhes retorno financeiro compatível.

Não se pode, ingenuamente, imaginar que as pessoas se deixam seduzir por ofertas de

capacitação ou desenvolvimento pessoal sem almejar qualquer retorno por parte da

organização. Afinal, buscam ou aceitam novas informações, novos conteúdos, rompem

paradigmas, assimilam outros, sempre na tentativa de crescimento individual e profissional,

seja para a organização com a qual estão vinculados ou qualquer outra que lhes acene com

propostas mais tentadoras de trabalho ou remuneração.

Frente às mudanças que, aceleradamente, estão acontecendo em relação à dinâmica da

produção do trabalho, em especial com a introdução de novos valores, tecnologias e

informações, romper com a prática de dificultar a trajetória profissional dos seus funcionários,

parece tarefa cada vez mais urgente para as organizações que desejam enfrentar esses

desafios.

Falar sobre o Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder

Judiciário de Santa Catarina, em princípio, é falar de uma prática que visa a facilitar o

desenvolvimento das pessoas que trabalham no Judiciário catarinense.

Instituído em 2002, o Programa foi criado com o objetivo de atender a necessidade de

melhorar a eficiência da Administração Pública e a qualidade dos serviços prestados à

sociedade. Está relacionado à obrigatoriedade de adequação dos servidores do Poder

Judiciário aos novos perfis profissionais exigidos no serviço público e visa a oportunizar ao

servidor do Poder Judiciário a conclusão e aperfeiçoamento de sua formação de ensino

superior.

O estudo sobre a relação entre o Programa citado e a trajetória profissional dos

servidores beneficiados pareceu interessante à autora, que cotidianamente desenvolve suas

atribuições junto à Diretoria de Recursos Humanos, responsável pela operacionalização do

benefício de bolsas de estudo.

4

1.1 Problema de pesquisa

Um olhar mais atento ao Tribunal de Justiça, em termos de recursos humanos, permite

perceber que o benefício de bolsas de estudo concedido aos servidores tem proporcionado

uma avalanche de pedidos por parte daqueles que pretendem dar continuidade aos estudos.

Estes servidores, ao que parece, motivam-se pela oportunidade de concluírem o ensino

superior ou, já tendo a graduação completa, de cursar outra mais relacionada ao Judiciário,

pela expectativa de percepção de gratificação prevista em lei, já aludida, ou pela possibilidade

de, em médio ou em longo prazo, conquistar algum avanço na carreira profissional.

Além do estímulo ao desenvolvimento pessoal, que se traduz em possibilidade de

melhoria do desempenho profissional, a concessão de bolsas de estudo caracteriza-se como

uma remuneração indireta. É uma forma de recompensa, visto tratar-se de pagamento indireto

de salário, com reflexos na motivação com que os servidores desempenham suas funções

cotidianas.

Quanto ao desenvolvimento pessoal, não há dúvida de que a conclusão do ensino

superior oportuniza uma melhor qualificação para o trabalho. Em termos de conhecimento, é

inegável que o desempenho pessoal será melhorado e o desempenho grupal tende a ser

beneficiado. Em relação às oportunidades de crescimento, no entanto, verifica-se que a

organização possui uma estrutura “amarrada”, que não permite ao servidor desenvolver-se

dentro de uma carreira a partir da conclusão do curso, ou seja, não é possível a transposição

de um cargo para outro. Frustra-se, desse modo, a expectativa dos beneficiados pelo programa

e também daqueles que investem no seu autodesenvolvimento sem a contribuição da

organização.

O foco deste estudo está relacionado a verificação da provável incapacidade

demonstrada pela atual estrutura do Tribunal de Justiça de desenvolver mecanismos de

acolhimento dos servidores beneficiados com bolsas de estudo ou daqueles que já possuíam

nível superior quando ingressaram na organização, no que tange à carreira profissional.

Tenciona ainda conhecer a expectativa desses servidores e da direção do Tribunal de Justiça

quanto à trajetória profissional.

Posto isso, definiu-se o seguinte problema de pesquisa:

5

Qual a relação existente entre o Programa de Capacitação e Qualificação dos

servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina e a trajetória profissional dos

servidores beneficiados pelo programa?

1.2 Perguntas de pesquisa

O benefício de bolsa de estudos, que integra o Programa de Capacitação e

Qualificação dos servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina, é prerrogativa concedida

pelo Tribunal de Justiça aos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo, ou seja, aos

que ingressaram no quadro de pessoal por meio de concurso público. Os motivos alegados

pela instituição, ao instituir o benefício, indicam que o aprimoramento dos servidores é

fundamental frente às exigências impostas cotidianamente, pois à medida que desenvolvem

seu potencial, o desempenho das atividades funcionais será melhorado e mais facilmente a

organização conseguirá cumprir com suas obrigações perante a sociedade catarinense.

Se por um lado o aprimoramento pessoal implica em melhor compreensão e execução

dos trabalhos por parte dos servidores, por outro, vislumbra-se que o Tribunal de Justiça, em

face da estrutura que possui, não possibilita a este mesmo servidor desenvolver uma carreira

baseada na sua competência e qualificação. Há uma dissociação entre o que é esperado do

servidor em termos de desempenho individual e o retorno oferecido pela instituição em

termos de desenvolvimento profissional. Assim, há evidências concretas sobre a falta de

congruência entre as necessidades da organização e o atendimento das expectativas de seus

subordinados.

Por essa razão, a acadêmica impôs a si própria a tarefa de responder à seguinte

pergunta: Que análise pode ser feita acerca da relação entre o programa de qualificação

instituído e a possibilidade de desenvolvimento de carreira no Poder Judiciário de Santa

Catarina?

Nesse contexto, outros questionamentos se mostram interessantes:

− Como pode ser descrito o Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores

do Poder Judiciário de SC?

− Quais são as expectativas dos servidores beneficiados pelo Programa de

Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC?

6

− Qual a expectativa dos gestores de pessoas do Tribunal de Justiça de Santa

Catarina com relação ao Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores

do Poder Judiciário de SC?

− Como são os mecanismos de transposição de carreira disponibilizados pelo

Tribunal de Justiça no que tange ao acolhimento dos servidores beneficiados pelo

Programa?

1.3 Objetivos

Os objetivos de realização do trabalho foram definidos em termos gerais e em termos

mais específicos.

1.3.1 Objetivo geral

Analisar a relação entre o programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do

Poder Judiciário de SC e a trajetória profissional dos servidores beneficiados pelo Programa.

1.3.2 Objetivos específicos

− Descrever o Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder

Judiciário de SC;

− Identificar as expectativas dos servidores beneficiados pelo Programa de

Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC;

− Identificar a expectativa dos gestores de pessoas do Tribunal de Justiça de Santa

Catarina com relação ao Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores

do Poder Judiciário de SC;

− Descrever os mecanismos de transposição de carreira disponibilizados pelo

Tribunal de Justiça no que tange ao acolhimento dos servidores beneficiados pelo

Programa.

1.4 Justificativa

O estágio realizado na Seção de Benefícios do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

permitiu à acadêmica reunir elementos que indicam que não há, por parte da organização,

7

uma correlação entre a concessão do benefício de bolsas de estudo e a ascensão na carreira

profissional dos servidores beneficiados.

O investimento que os usuários do programa fazem em seu desenvolvimento pessoal

traz reflexos claros ao crescimento profissional, do ponto de vista do desenvolvimento de

potencialidades, capacidades, habilidades e aptidões para o trabalho. Entretanto, a

possibilidade de progredir na carreira dentro da organização baseada neste aprimoramento

parece impossível, haja vista a atual estrutura de cargos existente.

O que se pretende, com este trabalho, é verificar se há discrepância entre a concessão

de um beneficio que, ao mesmo tempo, atende a necessidade da organização de qualificar

melhor o corpo funcional, representa incremento salarial e cria necessidade no servidor de

ocupação de cargos ou funções de maior destaque, com a efetiva transposição na trajetória

profissional.

Via de regra, as pesquisas acadêmicas feitas em ambiente organizacional contribuem

para a introdução de novas idéias e oportunizam o crescimento da empresa, aberta à

construção de novos conhecimentos.

A análise do assunto em pauta é original, porquanto não existe estudo desenvolvido a

respeito na organização e os resultados alcançados poderão servir de subsídio a possíveis

alterações no programa, na política de remuneração e no desenvolvimento de carreira dos

servidores do Tribunal de Justiça.

A viabilidade, por sua vez, foi possível graças à autorização para o desenvolvimento

do estudo, por parte da Diretoria de Recursos Humanos, a qual está afeta a Seção de

Benefícios, local do estágio.

Desenvolver um trabalho de pesquisa com o objetivo de verificar se existe correlação

entre o programa de bolsas de estudo e a possibilidade de desenvolvimento de carreira para os

servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina pareceu à acadêmica uma tarefa possível e

oportuna, capaz de dar respostas a algumas inquietações pessoais e para fazer frente à

necessidade de apresentar um trabalho de conclusão de estágio à Universidade.

No que se refere à instituição de ensino, um trabalho de conclusão de estágio

representa um forte elo, um parceria, na verdade, com a organização onde se desenvolveu o

estágio. A organização, ao conceder a oportunidade do estágio e colocar um supervisor de

campo à disposição do aluno, permite aliar a teoria aprendida no ambiente acadêmico à

prática corporativa, essencial ao crescimento profissional.

8

1.5 Apresentação geral do trabalho

O trabalho que ora é apresentado compõe-se de um capítulo introdutório, no qual se

procurou evidenciar os aspectos que envolvem a carreira profissional no âmbito das

organizações. Inseridos foram, também, neste capítulo, a definição do problema, os objetivos

gerais e específicos, bem como a justificativa para o desenvolvimento do trabalho.

A fundamentação teórica foi abordada no segundo capítulo. Autores importantes e

seus estudos no âmbito da administração foram incorporados, visando dar suporte à pesquisa

realizada. Sobre a administração pública é que se procurou dar maior enfoque, haja vista ser

esta a organização pesquisada.

No capítulo terceiro evidenciaram-se os procedimentos metodológicos que nortearam

a investigação, com destaque para a caracterização da pesquisa, os sujeitos da pesquisa, os

procedimentos e instrumentos de coleta de dados, o tratamento e a análise dos dados e as

limitações do estudo.

No quarto capítulo aparecem os resultados, acompanhados da análise e interpretação

dos dados obtidos durante todo o processo investigativo.

No capítulo seguinte constam a conclusão e as sugestões como forma de contribuição

da pesquisadora, além das referências, apêndices e anexos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Desafios. Este é o termo mais apropriado para definir o que as empresas, de maneira

geral, vêm encontrando na batalha diária por um lugar no mercado altamente competitivo que

se instalou nos últimos tempos. Entre os principais, na percepção de Gil (2001), podem ser

citados: avanços tecnológicos, redirecionamento do processo de gestão de pessoas,

downsizing, autogerenciamento das equipes, virtualização da empresa, cultura organizacional

e terceirização.

Diante desse quadro, as organizações, por suas políticas e estratégias, demonstram

uma preocupação cada vez maior com o desempenho frente a todos esses fatores, com a

necessidade de ajustar-se rápida e efetivamente a esse ritmo de mudança e de atender cada vez

melhor seus clientes, o que garantiria, em tese, a sua sobrevivência.

Nessa corrida por processos padronizados e otimizados e por avaliação e melhoria

contínua desses processos, costumam ser identificadas algumas ações que comprovam a

necessidade de utilização dos recursos humanos como diferencial competitivo. Gil (2001)

refere-se à utilização do fator humano como estratégia fundamental para que as empresas

possam enfrentar as transformações radicais e que as pessoas constituem, nesse percurso, o

mais importante elemento a dar respostas efetivas e necessárias ao crescente nível de

exigência manifestado pelo mercado.

Como resposta aos desafios ambientais, na percepção de Gramigna (2002), alguns

indicadores asseguram o diferencial das empresas: competências fundamentais, gestão de

pessoas, gestão do conhecimento, mudanças nas estruturas organizacionais, inovação e custo

de produção.

Grandes ou pequenas, modernas ou rudimentares, o objetivo das organizações sempre

foi o mesmo: a busca de melhores resultados seja na produção de bens ou na prestação de

serviços, com ou sem fins lucrativos. Se por um lado as organizações privadas estão cada vez

mais voltadas ao desenvolvimento de estratégias para se manterem posicionadas no mercado,

competitivas e sustentáveis, as organizações públicas buscam cada vez mais a prestação de

serviços de qualidade à população, pois essa é a sua razão de ser e existir.

10

2.1 Administração Geral

A administração é, na concepção de Maximiano (2000), um processo de tomar

decisões e realizar ações e as razões que levam ao seu estudo estão relacionadas ao impacto

que causam no desempenho das organizações. A importância de se estudar a administração,

em outras palavras, tem a ver com a forma como são geridas as organizações que as tornam

ou não capazes de utilizar corretamente seus recursos visando ao alcance de seus objetivos.

Cury (2000, p.15) entende a administração como “um tipo de esforço humano

cooperativo que possui um alto grau de racionalidade”, enquanto que Meirelles (2003, p.83)

compreende administrar como o ato de “gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade

dos bens entregues à guarda e conservação alheias. Se os bens e interesses geridos são

individuais, realiza-se administração particular; se são da coletividade, realiza-se

administração pública”.

No dizer de Silva (2002, p.6) a “administração é um conjunto de atividades dirigidas à

utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou

metas organizacionais”.

Assim, é possível reconhecer que a importância da administração no âmbito das

organizações justifica a análise da evolução das teorias que a nortearam, bem como suas

funções.

2.1.1 Evolução da teoria da Administração

O estudo da administração como ciência passou por diversas abordagens. No estudo

realizado por Perrow (1973), tudo começou com a escola da administração científica, também

conhecida como escola clássica, que apresentava instruções de como planejar, registrar,

especializar, decidir e manter controle sobre a organização e as pessoas. Seu maior defensor

foi Frederick Taylor. Algumas dificuldades derrubaram essa escola, de acordo com o autor: a

tecnologia cada vez mais sofisticada exigia cada vez mais habilidades das pessoas; a escola

científica tinha pouco aparato para lidar com as exigências de um mercado que

constantemente se diversificava; o panorama de mudanças políticas e sociais indicava a

necessidade de modos mais humanos de lidar com as pessoas e era crescente a exigência de

serem indicados líderes com competências para ajudar na condução das organizações.

Em 1938, Chester Barnard propôs uma nova teoria das organizações, entendidas como

sistemas cooperativos e não como produto de técnicas mecânicas. Ele acentuou o papel dos

11

grupos naturais dentro da organização, além da comunicação vertical, a autoridade

preferencialmente de baixo para cima e não de cima para baixo e líderes que operavam como

força coercitiva.

Ainda na visão de Perrow (1973), a escola mecanicista, que sucedeu a de relações

humanas, não tinha a ideologia da administração científica e seus criadores, insensíveis à

Escola das Relações Humanas, sustentavam inteiramente a analogia mecanicista, o que na

época foi muito produtivo. Seus trabalhos ainda continuavam largamente facilitados pela

teoria organizacional. Nesta época os trabalhos de Max Weber, que enaltecia a eficiência da

burocracia, encontraram ressonância principalmente entre os administradores, que preferiam

linhas claras de comunicação, especificação objetiva de autoridade e responsabilidade e claro

conhecimento por quem eles eram responsáveis. Gradualmente, estudos começaram a mostrar

que organizações burocráticas poderiam mudar mais rápido do que as não burocráticas e que

o moral poderia ser mais alto onde houvesse clara evidência de burocracia.

A abordagem posterior entendia as organizações como sistemas abertos. Perrow

(1973) descreve que a visão dos sistemas é intuitivamente simples, em que cada coisa é

relacionada com outra, embora em graus irregulares de tensão e reciprocidade. Cada unidade,

organização, departamento ou grupo de trabalho faz entrar recursos, transforma-os e

manda-os para fora, comunicando-se assim com o sistema maior.

A teoria geral dos sistemas contribuiu, na visão de Kwasnicka (1995) para que a

abordagem contingencial, também chamada de situacional, se desenvolvesse. A abordagem

contingencial, na concepção da autora, procura estabelecer as relações entre o ambiente e os

seus vários elementos, tanto internos quanto externos. E nessa busca de relacionamento

saudável entre os vários ambientes, a teoria contingencial acredita que a melhor solução é

aquela que se apresenta melhor para a situação.

2.1.2 Funções da Administração

No processo de tomar e colocar em prática decisões acerca dos objetivos

organizacionais e da utilização de todos os recursos disponíveis, sejam pessoas, financeiros,

equipamentos e tecnológicos, faz-se necessário enfocar as funções abrangidas pela

administração: planejamento, coordenação, direção e controle.

O planejamento, na concepção de Maximiano (2000, p.27), é o “processo de definir

objetivos, atividades e recursos” e na visão de Robbins (1990, p.37), “é a determinação

12

antecipada dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser

atingidos”. Para Kwasnicka (1995), no entanto, planejar é ir além do atendimento dos

objetivos organizacionais, é determinar os métodos e controles necessários, bem como o tipo

de administração a ser adotada pela empresa.

Por organização, Maximiano (2000, p.27), entende “o processo de definir o trabalho a

ser realizado e as responsabilidades pela realização: é também o processo de distribuir os

recursos disponíveis segundo algum critério”. Já Kwasnicka (1995), entende a organização

como a tarefa de compor a estrutura funcional da empresa, de maneira a dotá-la de tudo que é

necessário ao seu funcionamento. Para Robbins (1990, p.38), organização “é o

estabelecimento de relações entre as atividades a serem desempenhadas, o pessoal que vai

desempenhá-las e os fatores físicos necessários”, permeada por questões como divisão das

tarefas, criação de grupos de trabalho, o estabelecimento dos graus de autoridades e a quem

está afeta toda essa responsabilidade.

A direção, por sua vez, também reconhecida como execução, é compreendida, no

conceito de Maximiano (2000, p.27), como “o processo de realizar atividades e utilizar

recursos para atingir os objetivos”. Na ótica de Chiavenato (1999), a função de dirigir está

relacionada à preocupação em relação às operações, no sentido de que sejam executadas e os

objetivos atingidos.

Sobre o controle, Robbins (1990, p.38) diz que é o mesmo que “controlar o

desempenho, a fim de assegurar que ele se conforme a certos padrões”. Bernardes (1993,

p.149), entende controle como a “verificação da ocorrência de desvios da meta prevista e

executar medidas corretivas que se fizerem necessárias”. Na mesma linha, Maximiano (2002,

p.27) defende como controle “o processo de assegurar a realização dos objetivos e de

identificar a necessidade de modificá-los”.

Independente do autor, os vários conceitos enfocados demonstram a importância de se

estabelecer um caminho que leve à concretização dos objetivos, e que este caminho deve ser

trilhado com base em orientações claras e precisas, sendo imprescindível, se necessário, a

adoção de medidas corretivas durante todo o processo.

2.2 Administração Pública

Di Pietro (1999) considera a expressão administração pública inerente a todas as

atividades dos Poderes Executivo, Legislativo ou Judiciário e, em que pese o vários

13

significados que possa assumir para cada autor, sempre se leva em consideração seus dois

sentidos: o objetivo e o subjetivo. No sentido objetivo, material ou funcional, entende que é a

própria função administrativa, muito mais forte e presente no Poder Executivo. Já no sentido

subjetivo, formal ou orgânico, indica que os elementos que exercem a atividade

administrativa estão compreendidos pelas pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos

encarregados de exercer a função administrativa.

A administração pública, no exame de Carlin (2001) deve ser considerada no sentido

funcional e organizacional. Para o autor, a administração pública no sentido funcional é um

conjunto de atividades que auxiliam o exercício das funções de governo, enquanto que no

sentido organizacional é caracterizada pela estrutura ou o aparelhamento destinado a tais

atividades, constituindo-se dos órgãos que produzem serviços administrativos.

Justen (2005, p.90) reconhece a Administração Pública como “uma espécie de

atividade, caracterizada pela adoção de providências de diversas naturezas, visando à

satisfação imediata dos direitos fundamentais”.

No enfoque de Borges (2007), os conceitos citados permitem entender a administração

pública, em sentido formal, como o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos

objetivos do governo, enquanto que no sentido material, é o conjunto das funções necessárias

aos serviços públicos em geral. Pode ser entendida, ainda, no sentido operacional, como o

desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele

assumidos em benefício da coletividade. Ainda na visão de Borges (2007, p.28), a

administração é, em sentido amplo, “o Estado quando no exercício dos serviços próprios de

cada Poder, com o objetivo de atender às necessidades da sociedade”, ao passo que, no

sentido restrito pode ser assim definida:

Administração pública é o órgão ou a instituição formada para dar suporte à prestação dos serviços próprios do Estado. Assim, deverá estar estruturada por organismos para administrar recursos financeiros, pessoal, material e tecnológico, necessários ao desenvolvimento dos serviços públicos essenciais à sociedade (BORGES, p.28).

Mencionada por Silva (2002), à administração pública se atribui poder, disciplina e

hierarquia sobre os seus subordinados. No entanto, de acordo com o autor, não se trata de uma

simples relação de poder, mas do dever da administração pública de observar e resguardar os

interesses coletivos.

14

Na visão de Denhardt (2000), no escopo da teoria da administração pública podem ser

identificadas pelo menos três orientações. Em primeiro lugar, a administração pública foi

vista como uma parte do processo governamental e, portanto, tendo afinidade com outros

estudos de ciência política. Nesta visão, a teoria da organização pública é simplesmente uma

parte de uma teoria política mais ampla. Em segundo lugar, as organizações públicas foram

vistas como sendo iguais às organizações privadas. Sob este prisma, a teoria da organização

pública constitui simplesmente uma parte de uma teoria organizacional ampliada. Em terceiro

lugar, argumentou-se que a administração pública é um campo profissional, muito semelhante

ao direito ou à medicina, que recorre a várias perspectivas teóricas para produzir impactos

práticos, o que faculta ser ao mesmo tempo inatingível e indesejável.

Denhardt (2004, p.17) reconhece a existência de muitas teorias distintas de

organização pública, mas defende que “precisamos agora de uma mudança” na maneira em

que vemos o campo, um novo direcionamento que nos leve a nos preocuparmos não

meramente com a administração governamental, mas também com o processo mais amplo de

administrar a mudança em busca de valores societários publicamente definidos. Para o autor,

“a questão não é como devemos ver as operações dos órgãos de governo, mas antes como

podemos tornar mais públicas as organizações de todo tipo, como elas poderiam ajudar a

expressar os valores de nossa sociedade”.

Nesse sentido, o autor entende e sugere que os órgãos públicos e as teorias que

norteiam a administração pública sirvam de modelo para reconstrução de todas as formas de

organização a partir de linhas mais democráticas. Defende sua posição quando assevera que a

tradição da administração pública contém elementos importantes para todas as demais

instituições. Denhardt (2004, p.17) ainda diz: “Se a democracia deve sobreviver em nossa

sociedade, ela não deve ser atropelada pelas falsas promessas da hierarquia e do governo

autoritário” e “resultados democráticos requerem processos democráticos”.

Waldo (2004 apud Denhardt) refere-se à importância das organizações públicas, que

cresceram em complexidade e abrangência, na vida diária das pessoas. Cresceram também as

questões tratadas por essas organizações, inimagináveis há poucos anos. Por essa importância

e do sério impacto que causam no cotidiano das pessoas é que devem ser tratadas, no seu

modo de ver, com inteligência.

O trabalho desenvolvido no âmbito do serviço público, ou de organizações com fins

públicos, de maneira geral, e na Justiça, em particular, difere sobremaneira do trabalho

industrial, que se organiza em torno da lucratividade, da produtividade e competitividade.

15

No contexto apresentado sobre as empresas de domínio público, o Poder Judiciário,

cujas decisões afetam a vida dos cidadãos, ora protegendo direitos individuais e coletivos, ora

reconhecendo direitos alheios ou restringindo a liberdade, na forma da lei, exerce papel

primordial.

Na visão de Offe (1991), por fornecer serviços, a Justiça reveste-se de características

bastante específicas, distintas, orientadas por uma demanda incerta e desarticulada, reflexo da

dimensão social e política que permeia a realidade brasileira. A definição da categoria

“serviço”, segundo o autor, baseia-se na idéia de que estas atividades atuam na mediação do

processo produtivo. O processo de trabalho, quando referido à produção de serviços, lida com

a síntese entre a norma (conjunto de conhecimentos, técnicas e valores manuseados pelos

profissionais) e o singular de cada caso. Ao se envolver com o controle de incertezas, na

perspectiva do autor, o trabalho em serviços tenderá, no geral, a requisitar níveis de

autonomia razoáveis, especialmente quando se fala de profissões tradicionais como juristas,

advogados etc.

De acordo com o mesmo autor, trabalho em serviços se constitui, portanto, em

trabalho reflexivo, articulado no trabalho produtivo, logo de racionalidade distinta, razão pela

qual não pode ser avaliado pelos critérios tradicionais de produtividade observados no modelo

industrial.

Muito pouco se conhece dos métodos de gestão para órgãos públicos governamentais.

O que se vê, freqüentemente, é a simples transposição de técnicas e formas de gerenciamento

criadas nas organizações privadas para as empresas e repartições públicas.

No entanto, não parece possível aprofundar a análise das organizações públicas

utilizando a lógica ou os instrumentos fornecidos pelas teorias da administração orientadas

para as organizações privadas. Os indicadores que medem o desempenho de uma empresa

privada, portanto, não devem ser utilizados para medir o desempenho de uma empresa

pública. Isto porque os bens tangíveis, produzidos no âmbito privado, físicos e perenes,

portanto previsíveis, são diferentes dos intangíveis oriundos do setor público. Estes últimos

são perecíveis porque estão relacionados a uma idéia ou uma informação que não podem ser

antecipadas, o que os torna imprevisíveis e dependentes da demanda.

Enquanto no setor privado a qualidade visa à ampliação de participação no mercado e

a racionalização do trabalho para uma maior extração da riqueza produzida pelos

trabalhadores, no setor público tem natureza diferenciada. Uma empresa privada deve buscar

16

atender o mais fielmente possível às exigências do mercado onde está inserida, ao passo que a

produção de bens públicos requer o esforço permanente de universalização de seu acesso.

A qualidade dos serviços prestados no setor privado pode ser medida por meio do

pagamento que o cliente faz à organização pelos serviços recebidos ou produtos adquiridos,

ao passo que no setor público este índice torna-se difícil de ser aferido, pois não há qualquer

correspondência entre a qualidade e quantidade do serviço que o usuário recebe e o que paga

diretamente pela via do imposto que recolhe.

As diferenças entre os setores público e privado podem ser, de forma objetiva,

identificadas:

SETOR PRIVADO SETOR PÚBLICO

♦ Preocupação em satisfazer o cliente baseado no interesse.

♦ Preocupação alicerçada no dever.

♦ O cliente atendido remunera diretamente a organização pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido.

♦ O cliente atendido paga diretamente pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe.

♦ As políticas voltadas para a Qualidade referem-se a metas de competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado.

♦ A meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível.

♦ Livre autonomia estabelecida pela legislação e perfil da clientela.

♦ Limite de autonomia estabelecida pela legislação e o perfil da clientela.

Quadro 1 - Diferenças entre setor público e setor privado

Fonte: Adaptado do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública do MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado: Brasília: 1997.

Não podendo medir o sucesso pela via da lucratividade, as empresas públicas buscam

por outros fatores aferir sua competência. A qualidade do serviço prestado no setor público,

por esta razão, somente pode ser apurada por meio das características percebidas dos usuários

e da imagem institucional perante a sociedade. Importante observar que o termo qualidade é

bastante subjetivo quando se pretende defini-lo no domínio da prestação de serviços públicos.

É o mesmo que dizer que cada usuário tem seu padrão de qualidade estabelecido e reage de

forma diferente ao que parece ser o mesmo serviço.

Mesmo que não possa ser mensurada, exceto pelo nível de satisfação do usuário, pode-

se afirmar, contudo, que a qualidade da prestação dos serviços públicos pode ser otimizada

17

por meio da transformação da cultura organizacional das instituições públicas e que

possibilita mudança de comportamentos e atitudes.

Denhardt (2004) afirma que as pessoas que integram as organizações públicas são

interessadas, competentes, e que procuram lidar de forma satisfatória com os problemas

complexos que enfrentam no dia-a-dia, e afirma:

O servidor público é, dessa maneira, mais do que um realizador de tarefas. Ele é um sujeito do processo, capaz de planejar, coordenar trabalhos e articular-se com outros atores sociais e a qualidade associa-se muito mais com a função social dos serviços públicos prestados pela empresa, relacionando-se com a melhoria da qualidade de vida de todos os cidadãos, inclusive daqueles que nela trabalham.

Na visão do autor, o serviço público é o mundo da realidade em que as pessoas

experimentam sentimentos antagônicos como sofrimento e orgulho, alegria e desapontamento,

e que esta é uma chance de participação na solução de problemas difíceis.

Por isso é que, na visão do autor jamais haverá qualidade nessas empresas se estas não

estiverem fortemente ligadas à realização das expectativas e desejos dos usuários. Portanto, a

construção de canais de comunicação direta com o "cliente" e de uma cultura de respeito a

essas expectativas e desejos é certamente uma maior garantia de eliminação das discrepâncias

entre o que é esperado e oferecido ao usuário, ou em outras palavras, garantia de maior

qualidade no serviço prestado.

A administração pública, no entender de Ribeiro e Camargo (1994, p.72), apresenta

características singulares.

A administração pública consiste não apenas na introdução de técnicas e no controle de procedimentos, é também a macroadministração de mudanças culturais e estruturais ocasionadas pelas decisões tomadas. É por este motivo que a participação, comprometimento e papel dos funcionários na discussão de objetivos, metas e outros assuntos relevantes são imprescindíveis.

Por essa linha de raciocínio, a qualidade que se almeja no serviço público nada mais é

que a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível.

A introdução de técnicas que afetem positivamente a qualidade e a produtividade em

uma instituição e a instalação de ambiente social de trabalho favorável deve acontecer

simultaneamente visando a garantir o envolvimento de todos e a consolidação de propostas

que permitam atingir os resultados esperados.

18

Portanto, para que a qualidade passe de intenção à realidade, o comprometimento e

sensibilização dos gestores devem permear toda a empresa, culminando no envolvimento e

participação das pessoas que nela trabalham. Sem essa participação, segundo Paladini (1990,

p.99),

não se obtém a produção da qualidade e, no máximo, pode-se conseguir ações fiscalizadoras isoladas de escasso resultado prático. Produzir qualidade exige engajamento da mão-de-obra. “Este engajamento requer, essencialmente, motivação e competência”, pois é obtida a partir de um esforço global e de um comprometimento individual.

Assim, é preciso que todos queiram atingir o objetivo global, que a empresa forneça os

recursos necessários, que os obstáculos sejam transpostos, que as pessoas saibam como fazer

e que recebam treinamento para fazer bem feito.

Os consumidores comuns das empresas privadas são, no âmbito das empresas

públicas, os cidadãos para quem estão voltadas todas as políticas públicas. Nesse ambiente em

que prevalece o interesse de toda uma coletividade, o empreendedorismo, na visão de

Denhardt (2004), deve se curvar aos interesses maiores da sociedade. Por esse raciocínio,

entende-se que há outros valores envolvidos nas organizações públicas como democracia,

cidadania e interesse público que devem ser promovidos e preservados.

Nesse ambiente em que prevalece o interesse de toda uma coletividade, o autor

ressalta que o empreendedorismo deve se curvar aos aspectos da cidadania e do serviço

público, ou seja, os servidores públicos não devem agir como empreendedores públicos, como

se o dinheiro público fosse seu, mas sim com comprometimento em relação aos interesses

maiores da sociedade. Na sua visão, as pessoas são atraídas para o serviço público porque elas

são motivadas pelos valores do serviço público.

Assim como as privadas, as organizações públicas despertaram para a necessidade de

gerenciar as pessoas como forma de garantir o alcance de seus objetivos e atingir as

finalidades para as quais foram criadas. A gestão de recursos humanos, assim, assume papel

fundamental, motivo pelo qual foi abordada no tópico a seguir.

2.3 Gestão de Recursos Humanos

Ao se referir à velocidade das mudanças que estão acontecendo no mundo atual em

todas as áreas – das tecnologias aos valores –, Moscovici (1994) aponta a necessidade de

responder, efetiva e profundamente, a essa dinamicidade o que, no seu entender, representa

19

promover mudanças e transformações significativas de todos os sistemas socioculturais, em

todos os níveis e segmentos, aí se incluindo organizações, grupos e indivíduos.

Dentro desse novo mundo que começa a se configurar, Moscovici (1994, p.36)

ressalta:

A tendência é que as organizações cada vez mais ampliem seu papel, deixando de ser somente unidades de produção de bens e serviços para serem também espaços sociais, onde os indivíduos, isolados ou em grupos, possam realizar aprendizagens mais significativas para o desenvolvimento dos seus potenciais inexplorados; onde tenham oportunidade de usar seus talentos em prol do próprio desenvolvimento e do desenvolvimento da organização, da sociedade e, numa perspectiva mais ambiciosa, da própria Terra, esta nave onde estamos reunidos para uma mesma viagem.

No dizer de Lucena (1999, p.52) “em sua essência, as organizações têm sua origem

nas pessoas, o trabalho é processado por pessoas e o produto do seu trabalho destina-se às

pessoas. As máquinas, por mais sofisticadas que sejam, são ferramentas do homem no

trabalho”. O paradigma de que o ser humano deveria ser reduzido ao seu mínimo foi, então,

derrubado, e agora se assiste ao movimento de buscar desse homem o que ele tem de melhor

para dar às organizações sem, contudo, deixar de reconhecer os benefícios da tecnologia.

De acordo com Chiavenato (2003, p.32) “Um dos aspectos mais importantes da

estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas”. É mais ou

menos como dizer que toda estratégia que envolva os recursos humanos de uma organização

deve ter uma finalidade previamente definida. Assim, o desenvolvimento do planejamento de

recursos humanos deve estar integrado ao planejamento estratégico da organização.

Na origem de tudo isso, evidentemente, está a necessidade que as empresas têm de

manter seu desempenho frente ao mercado altamente desafiador e de poder atender cada vez

melhor os seus clientes externos, o que garantiria, em tese, a sua sobrevivência.

Grandes ou pequenas, modernas ou rudimentares, o objetivo das organizações sempre

foi o mesmo: a busca de melhores resultados seja na produção de bens ou na prestação de

serviço, com ou sem fins lucrativos.

Na percepção de Silva (p.144)

Quando observamos a velocidade das mudanças no mercado globalizado, bem como suas turbulências, transformações e evoluções, é possível perceber que para permanecer competitivos será preciso adquirir competências que nos permitam responder aos constantes desafios derivados dessa nova realidade.

20

Dentro desse cenário, o autor adverte que é importante a reflexão sobre as tendências e os

caminhos a serem trilhados para que as empresas tenham vantagem competitiva em relação aos seus

produtos e serviços, garantindo, dessa forma, que os objetivos organizacionais sejam alcançados.

Em termos de recursos humanos, ainda na visão de Silva (p. 145), a área precisa agir de

“maneira proativa e empreendedora, antecipando-se às mudanças e às tendências de mercado, mas

com uma visão fortemente voltada para as necessidades do negócio”.

Esse pensamento é corroborado por Lucena (1995), que entende que se a visão de futuro

não estiver alinhada com as práticas ligadas às pessoas o negócio ficará comprometido.

Assim, a adoção de estratégias e modelos de gestão cada vez mais focados nas pessoas,

considerados os ativos intangíveis da organização, faz-se imprescindível. Afinal, mesmo

diante de tantas inovações e de tantas tecnologias incorporadas à produção, as pessoas, por

meio do seu conhecimento, afetam diretamente o desempenho das empresas.

Gerenciar as competências humanas deve ser considerada tarefa das mais importantes

no ambiente organizacional e todo o investimento no potencial humano deve ser encarado

como estratégia que permitirá à empresa se manter competitiva no mercado.

Na visão de Wisbeck (2003, p.43),

as empresas têm o hábito de traçar seus objetivos e verificar seu desempenho com base apenas nos indicadores financeiros. A área de recursos humanos muitas vezes é vista apenas como um centro de custos, sem relação alguma com estratégia e resultados.

Considerando que todo resultado, seja financeiro, ganho de mercado, supremacia

sobre os concorrentes, só acontece por meio das pessoas, é preciso visão ampla para perceber

que os recursos humanos de uma empresa precisam saber usar os demais recursos existentes,

pois é assim que se atingem resultados positivos.

2.3.1 Evolução da Gestão de Recursos Humanos

Boog (1999) descreve que a evolução da função de Recursos Humanos acompanhou a

evolução da teoria da organização. Cita que a fase normativo-contratual de recursos humanos

corresponde à época das escolas clássicas da organização e que a gestão e desenvolvimento de

recursos humanos estão ligados à época das escolas sociais da organização. Por fim, considera

que o desenvolvimento organizacional (DO) vincula-se à época da escola sistêmica. O autor

ainda descreve a última fase, que envolve tanto as organizações quanto seus componentes,

21

como uma fase turbulenta, em que se desenvolvem técnicas e metodologias de intervenção

focadas no desenvolvimento e nas mudanças.

Na concepção de Chiavenato (2005, p.2), nesse contexto dinâmico de transformações,

uma das áreas que mais sofre mudanças é a de recursos humanos. Segundo o autor,

As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou colaboradores, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área.

O autor observa que houve um tempo em que a gestão de pessoas era reconhecida

como Relações Industriais e representava a imposição a que as pessoas eram submetidas nas

organizações. A denominação de Recursos Humanos trouxe um novo enfoque, muito mais

aberto, que demonstrava a força representada pelas pessoas em ambientes organizacionais

como os recursos mais importantes. Atualmente o reconhecimento como Gestão de Pessoas

ou qualquer outra denominação equivalente serve para indicar que lidar com pessoas hoje é

diferente e a tarefa é grandiosa demais para ficar atrelada a poucos especialistas táticos ou

operacionais. Indica o autor que gerenciar pessoas é administrar com as pessoas, parceiras que

são no sucesso dos negócios.

Nakayama (2001) também apresenta sua visão da evolução da área de recursos

humanos, e mostra que até a década de 60, as organizações denominavam Departamento de

Pessoal e Relações Industriais o que atualmente é a Administração de Recursos Humanos.

Para a autora, (p. 211), “a função do Departamento de Pessoal era a de admitir funcionários,

registrá-los legalmente, controlar o cumprimento de normas, punir, controlar seus cartões-

ponto e demitir, exercendo, portanto, uma função fiscalizadora e reguladora.”

A evolução da Administração, aliada ao desenvolvimento de diversas teorias

relacionadas a comportamentos organizacionais, na visão da mesma autora, orientou cada vez

mais a função de Recursos Humanos à seleção, aos cargos e salários, ao treinamento, aos

benefícios, ao serviço social, sendo que hoje todas as ações e teorias se voltam ao atendimento

das exigências organizacionais impostas pelas mudanças advindas da globalização.

Ao investigar o atraso da passagem, no Brasil, da era do departamento de pessoal para

Recursos Humanos, Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p.72) mencionam pesquisa realizada em

1995 pelo SENAC no Estado de São Paulo com 207 empresas de médio e grande porte. O

22

estudo apurou que dois terços das empresas ainda continuava na era do departamento de

pessoal e que a maioria delas passava, na ocasião, por algum programa de mudança:

reestruturação, revisões de processos e implantação de programas de qualidade. Apurou ainda

que a área de Recursos Humanos participava timidamente como apoio e que os profissionais

da área queixavam-se de falta de valorização e estrutura. Os autores explicam o fenômeno

como sendo resultado de um longo período em que o Estado atuou diretamente nas relações

de trabalho e do isolamento da economia brasileira até o início dos anos 90.

O quadro a seguir, citado por Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p.72), demonstra a

evolução da área de recursos humanos no Brasil.

PERÍODO FASE CARACTERÍSTICA

Antes da década de 30

Pré-jurídico-trabalhista

− Inexistência de legislação trabalhista e de uma área específica

− Funções descentralizadas

Décadas de 30 a 50

Burocrática

− Surgimento da legislação trabalhista

− Surgimento do “departamento pessoal” para atendimento das exigências legais

Décadas de 50 a 60

Tecnicista

− Implantação da indústria automobilística

− Implementação dos subsistemas de recursos humanos

− Preocupação crescente com desempenho e eficiência

Meados da década de 60 e década de 70

Sistêmica

− Surgimento das “gerências de recursos humanos” e dos responsáveis por “relações industriais”

− Integração dos enfoques comportamental, administrativo e estrutural

Décadas de 80 e 90

Estratégica

− Mudanças profundas

− Descentralização de funções

− Surgimento do movimento da qualidade

− Diversidade de enfoques

Quadro 2- Evolução de recursos humanos no Brasil Fonte: Wood Jr., T. Mudança organizacional e transformação da função recursos humanos. In: Wood Jr. e

Picarelli Filho. Remuneração e Carreira por habilidades e competências. Preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

23

A gestão estratégica de recursos humanos é ainda mais recente e este repensar da

função da área, no enfoque dos autores, decorreu das mudanças ocorridas no cenário

econômico e social.

A ligação mais estreita entre gestão de Recursos Humanos e as estratégias de negócios

são estabelecidas por Lorange e Murphy, citados por Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 75):

A gestão estratégica de recursos humanos está se tornando rapidamente uma questão central no gerenciamento estratégico. Por razões variadas, as corporações estão agora percebendo os talentos gerenciais como um recurso estratégico que merece tanta atenção como o capital e a tecnologia (...).

Por esse raciocínio, é de se concluir que a tendência é de ampliação cada vez maior da

área de recursos humanos de forma a atender às expectativas da empresa e das pessoas

envolvidas no negócio, contribuindo para que a empresa alcance os resultados propostos.

Nessa perspectiva, a gestão de Recursos Humanos assume especial destaque,

justificando assim que seja analisada também do ponto de vista conceitual, quanto à sua

importância e quanto às suas funções.

2.3.2 Gestão de Recursos Humanos: conceito e importância

Pela própria evolução descrita, ficou evidente que a Gestão de Recursos Humanos se

apresenta como uma alternativa que permite encarar os mecanismos de resistência às

mudanças que possam se desenvolver no ambiente das organizações, de forma a se configurar

como uma vantagem competitiva da empresa em relação às concorrentes.

Na concepção de Mohrman Jr. e Lawler III (2001), os departamentos de recursos

humanos exercem papel preponderante, capaz de tornar as organizações mais eficientes e os

profissionais ligados à gestão de recursos humanos estão sendo chamados a deixar de lado as

funções tradicionais e a se engajarem na batalha cotidiana pelo aprendizado organizacional

que se transforma em vantagem competitiva.

Na perspectiva de Nakayama (2001, p.212), “(...) para que a área de Recursos

Humanos seja vista como uma unidade de negócios que gere lucros para a empresa, ela terá

que realizar um acompanhamento e avaliação dos processos de gerenciamento das pessoas”.

Nesse sentido, o papel do profissional de Recursos Humanos é entendido pela autora

como de um consultor interno, no sentido de que acompanha e se mantém próximo dos

24

funcionários da organização. É esse consultor que ajuda na solução de problemas, elabora

diagnósticos, faz recomendações e desenvolve outras atividades relacionadas à busca de

soluções para problemas que envolvam as pessoas no seu ambiente de trabalho. A atuação

desse profissional, portanto, passa a ser estratégica, e estratégica também é a posição da área

de recursos humanos na estrutura organizacional.

No que se refere à importância dos recursos humanos, Chiavenato (2005) observa que

por muito tempo reinou o pensamento de que a maior dificuldade de uma empresa fosse o

capital. Hoje se percebe que o verdadeiro gargalo é a falta de habilidade das organizações de

recrutar e manter uma boa força de trabalho. Diz ainda (2005, p.9):

Não existe nenhum projeto baseado em boas idéias, vigor e entusiasmo que tenha sido barrado por falte de caixa ou recursos financeiros. Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmada. Faltou capital intelectual. O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital intelectual. RH na frente.

Chiavenato (2005, p.11) aponta as contribuições que reconhece da área de recursos

humanos em relação às organizações:

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão

2. Proporcionar competitividade à organização

3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas

4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

6. Administrar e impulsionar a mudança

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

2.3.3 Funções da Gestão de Recursos Humanos

Entre as funções da Gestão de Recursos Humanos ou da Administração de Recursos

Humanos, podem ser evidenciadas aquelas citadas por Chiavenato (2002), que compreendem:

agregação, aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoração.

Na ótica do autor, a agregação nada mais é do que a atividade que abrange o

recrutamento e a seleção das pessoas; a aplicação está associada ao desenho de cargos; a

recompensa vincula-se à remuneração e aos benefícios concedidos pela organização; o

desenvolvimento inclui o treinamento e as mudanças que dele decorrem; a manutenção refere-

25

se à disciplina e a higiene e segurança do trabalho, e finalmente a monitoração, que está

relacionada ao banco de dados e aos sistemas de informações gerenciais.

Em que pese a importância de cada um dos domínios da área de recursos humanos, o

foco deste trabalho é no aspecto do desenvolvimento das pessoas. Parte-se do pressuposto que

o investimento que as pessoas fazem no seu crescimento pessoal e profissional, dentro e fora

do ambiente organizacional, conduz à possibilidade de desenvolvimento da carreira. Certo

também é que as empresas, ao investirem em treinamento, entendem ser esta a via possível

para o alcance dos objetivos organizacionais.

As pessoas recebem estímulos também do ambiente social para o seu

desenvolvimento, na visão de Dutra (1996). Podem ser citados: o aumento das oportunidades

profissionais decorrentes da maior complexidade organizacional frente à diversificação do

mercado de produtos e serviços; a idéia de que a carreira individual resulta do impulso que

cada pessoa dá ao seu desenvolvimento profissional e, por fim, a valorização social daqueles

que continuamente se aperfeiçoam, permitindo que revejam constantemente suas expectativas

e necessidades.

O desenvolvimento profissional, diante do que foi exposto, está intimamente ligado às

condições externas favoráveis à aprendizagem e a fatores individuais. São questões motivacionais

e estímulos que, ao mesmo tempo, desencadeiam e mantém uma estrutura de constante

aprendizado.

2.4 Desenvolvimento e carreira

Chiavenato (2005) indica que as pessoas possuem capacidade de transformar

informação em conhecimento, e que essa é a verdadeira revolução que está acontecendo e

pela qual se mede a verdadeira competência de uma empresa. O conhecimento, compreendido

como o resultado da interpretação da informação e de sua utilização para algum fim, este sim,

é o recurso do qual podem disponibilizar as empresas que, de fato, buscam a vantagem

competitiva.

A partir do pressuposto que o conhecimento de uma empresa é o conhecimento dos

seus membros, a questão que se apresenta para o autor é como transferir este conhecimento

individual em conhecimento da organização, e colocá-lo rapidamente em ação na busca de

soluções para novos produtos e novos serviços. Entende que isso somente será possível se as

26

pessoas estiverem devidamente motivadas e treinadas e houver o reconhecimento por parta

das organizações de que o talento humano é tão importante quanto o próprio negócio.

Tal afirmativa conduz ao raciocínio de que a gestão de pessoas e os sistemas de

treinamento transformaram-se, portanto, nas bases da competência de uma empresa. No

entanto, é preciso que os gestores estejam preparados para assumir a nova visão desta

moderna administração. É preciso acima de tudo, conforme assinala Chiavenato (2005),

reconhecer o treinamento como precioso investimento, capaz de gerar lucros e benefícios

diretos para a clientela.

Desenvolver pessoas, na ótica de Chiavenato (2005, p.334), não é simplesmente

repassar-lhes informações visando maior eficiência naquilo que fazem. É, antes de tudo, “dar

formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que

modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.” O

autor observa que as organizações estão prestando mais atenção ao fato de que formar as

pessoas é mais importante do que informá-las.

O quadro mostrado a seguir retrata bem as funções de recursos humanos e o processo

de desenvolver pessoas.

27

Quadro 3 - O processo de desenvolver pessoas Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.334.

Uma das questões mais delicadas na relação das pessoas com as organizações, na

concepção de Dutra (1996), diz respeito ao futuro profissional e a necessidade de

desenvolvimento constante das pessoas como parte da estratégia de crescimento da empresa e

da própria carreira dos funcionários, sendo que às pessoas compete o planejamento do futuro

profissional e à organização, o oferecimento de oportunidades para que isso aconteça.

O autor entende, ainda, que toda empresa segue, de forma explícita ou não, uma linha

de conduta para gerir seus recursos humanos que transparece na forma de remunerar, nos

processos de comunicação, no investimento que faz em torno do desenvolvimento das pessoas

etc.

Quanto à carreira, na concepção de Robins (2005, p.459), todas as pessoas, de uma

forma ou de outra, queiram ou não, têm uma.

Isso porque a carreira é definida como um padrão de experiências profissionais que se estende por toda a vida de um indivíduo. O termo não se aplica apenas ao trabalho remunerado ou profissional, ou àquelas pessoas

28

que passam a vida toda em um único emprego. O conceito também não se refere exclusivamente ao trabalho em uma única ocupação, nem tem relação com a evolução do status ou remuneração. Qualquer trabalho, remunerado ou não, realizado durante um período de tempo pode constituir uma carreira. Dessa forma, além do emprego formal, a carreira pode se referir aos estudos, as atividades econômicas ou ao trabalho voluntário.

O autor entende que poucas práticas empresariais mudaram tanto quanto o papel que

as organizações, de maneira geral, exercem sobre as carreiras de seus funcionários. Identifica

períodos que vão desde o paternalismo total, em que a empresa se envolvia diretamente na

carreira, determinando o seu desenvolvimento, até o método mais recente, que é de auxiliar o

funcionário na gestão do próprio futuro.

Robins (2005, p.459) indica que as carreiras, em si, também mudaram, à medida que,

de um modelo de crescimento vertical, com aumento gradativo de remuneração, autoridade, status e estabilidade, passou-se para um modelo em que as pessoas devem ser flexíveis, aprender continuamente e mudar sua identidade funcional no decorrer do tempo.

Ainda na visão de Robins (2005), as rápidas mudanças e a crescente incerteza do

mundo empresarial impedem as organizações de prever suas reais necessidades em termos de

pessoas. A indicação de que essas pessoas precisam agora ser flexíveis ao invés de estarem

atreladas a uma posição estável, está ligada ao fato de que houve achatamento na estrutura

hierárquica, com a conseqüente redução de oportunidades de promoção.

Isso tudo leva ao que Robins (2005) intitula “carreira sem fronteira”, ou seja,

“oportunidades profissionais que extravasam os limites de um único lugar de trabalho”, o que

significa dizer que atualmente as carreiras independem de função ou nível. Assim, a carreira

tende a incluir o trabalho em funções diferentes, com movimentações laterais que não

representam aumento de carga de trabalho, responsabilidade ou mesmo remuneração, além de

períodos de trabalhos autônomos. É o mesmo que dizer que os trabalhadores devem se tornar

responsáveis pela administração de suas carreiras, o que não significa dizer, contudo, que a

organização não tenha sobre isso nenhuma responsabilidade.

Robins (2005, p.460) apresenta as responsabilidades de uma organização em relação

ao gerenciamento da carreira de seus funcionários para que estes possam construir sua

autoconfiança e manter sua empregabilidade por meio do aprendizado continuado:

29

1. Comunicação clara das metas e estratégias futuras da organização. Quando as pessoas sabem para onde se encaminha a empresa, são mais capazes de fazer planos individuais para compartilhá-los no futuro.

2. Criação de oportunidades de crescimento. Os funcionários devem ter a oportunidade de usufruir experiências de trabalho novas, interessantes e profissionalmente desafiadoras.

3. Assistência financeira. A organização deve custear os cursos e treinamentos necessários para a atualização dos funcionários.

4. Oferecer tempo necessário ao aprendizado para os funcionários. A organização deve ser generosa e conceder aos funcionários tempo livre remunerado para que eles façam seus cursos e treinamento. Além disso, a carga de trabalho individual não deve ser tão demandante a ponto de impedir que o funcionário tenha tempo para desenvolver suas capacidades, habilidade e conhecimentos.

Dutra (1996) apresenta dois motivos que levam as empresas a estimular as pessoas a

planejar suas carreira. O primeiro diz respeito à redefinição do perfil dos trabalhadores em

função da busca de um posicionamento mais competitivo no mercado, que de obediente e

disciplinado passa a inovador e questionador. O segundo parte do pressuposto de que o

estímulo ao desenvolvimento pessoal leva as pessoas a se tornarem empreendedoras consigo

mesmas e a se posicionarem nas negociações com as empresas.

Compreender a importância desse instrumento dentro do contexto empresarial

contribui para o alinhamento das estratégias de recursos humanos e da empresa, porquanto a

relação adequada entre os cargos existentes e o volume dos negócios é a grande responsável

pela saúde da empresa.

De acordo com Van Maanem (1977 apud Dutra 1996):

Podemos utilizar carreira para nos referir à mobilidade ocupacional, como, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo – carreira de negócios –, ou para nos referirmos à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como uma profissão, como, por exemplo, a carreira militar. Em ambos os casos, a carreira passa a idéia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser seguido por alguém.

Na concepção de Dutra (1996, p.7), a Administração de Carreiras é

a resposta mais completa para as necessidades da empresa moderna na gestão de seus recursos humanos. De um lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal. De outro, oferece à empresa os conceitos e o ferramental necessário para pensar a gestão de Recursos Humanos de forma estratégica e para integrar o conjunto das políticas e práticas de administração de pessoas.

30

A partir desse conceito, é possível concluir que o planejamento da carreira é o

processo pelo qual os funcionários identificam e complementam os passos necessários para

atingir as suas metas de carreira e aproveitar as oportunidades existentes na organização. Para

tanto, necessitam simultaneamente de informação a respeito de si mesmos e de seu

desempenho, como de informação sobre a organização - informação sobre planejamento

estratégico, previsões, planejamento de sucessão, inventários de habilidades e competências,

etc. Na medida em que os funcionários obtêm informações a respeito de si mesmos e usam

isso no planejamento de carreiras eles necessitam conhecer os passos gradativos ou patamares

de carreira dentro da organização e como a administração avalia o seu desempenho.

Souto Maior (2005, p.45) assim explica a competência:

[...] capacidade de conviver com as mais diferentes pessoas sem que essas diferenças interfiram no trabalho profissional. É a capacidade de memorizar, calcular, criar, inovar, ter iniciativa, perseverança. Tem tudo a ver com os conceitos que uma pessoa possui sobre si mesma e que se refletem nas atitudes, valores, emoções, ações e reações que ela expressa diante de uma situação. É a combinação de qualificações (conhecimentos teóricos + conhecimentos práticos + comportamentos) para produzir um resultado, para reagir a um acontecimento inesperado, dentro de um contexto organizacional, com capacidade e iniciativa de construir um novo aprendizado ou apresentar soluções realizáveis. Na organização, as competências reportam-se aos conhecimentos fundamentais disponíveis, todos os ativos materiais e imateriais.

Um dos pilares do desenvolvimento das organizações diz respeito ao desenvolvimento

das pessoas que nela trabalham. A renovação de uma empresa e sua capacidade de se manter

competitiva, na ótica de Dutra (1996), está ligada à disposição que as pessoas têm de se

renovar o que, para o autor, se constitui em grande desafio. A gestão de pessoas nessas

empresas precisa enfocar questões como: falta de desejo de alguns por desenvolvimento

pessoal, compatibilização das expectativas e ritmo das pessoas aos da empresa e necessidade

de permanente estimulação ao crescimento.

Outra questão que merece atenção diz respeito à escolha da carreira. Dutra (1997,

p.31) assim entende a opção que as pessoas fazem em torno da carreira profissional:

“Acredita-se que as pessoas estejam naturalmente preocupadas em escolher uma carreira que

atenda a suas necessidades e interesses e que as expresse, uma vez que grande parte de suas

vidas gira em torno do trabalho.”

31

Essa é uma das teorias do autor, que entende que a escolha da carreira pode se dar pela

compatibilidade e pelo processo de escolha, que nada mais é do que a pessoa, ao longo de sua

vida, chegar, de forma gradual, à escolha de sua ocupação.

32

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

No exame de Marconi e Lakatos (2000) todas as ciências utilizam o método científico,

mas nem todos os estudos que utilizam este método são ciências. Dessas afirmações, pode-se

concluir que não há ciência, portanto, que não utilize o método científico.

Kaplan (1969), ao caracterizar que o método deve permitir que o caminho percorrido

pelo investigador possa ser refeito por qualquer pessoa, conduz ao entendimento de que é pelo

método que se compreende o caminho seguido durante todo o processo investigativo.

A pesquisa e os vários procedimentos decorrentes de sua aplicação têm sido utilizados

nas mais diversas áreas do conhecimento com a finalidade de propiciar novas descobertas

acerca de conteúdos pouco conhecidos, sendo que os planos de pesquisa podem variar de

acordo com a sua finalidade.

Marconi e Lakatos (1999) indicam que a pesquisa sempre parte de um tipo de

problema, de uma interrogação. Dessa maneira, ela vai responder às necessidades de

conhecimento de certo problema ou fenômeno. Referem ainda os autores que várias hipóteses

são levantadas e a pesquisa pode invalidá-las ou confirmá-las.

Ao pesquisador não cabe apenas o domínio das técnicas de pesquisa. Ele

necessariamente precisa possuir alguns atributos pessoais como curiosidade, iniciativa,

disciplina, concentração que, guiados pela ética, o conduzirão ao melhor resultado.

Além dos atributos do pesquisador, a própria pesquisa, para ter validade, precisa reunir

algumas características. Assim, no entender de Trivinos (1997), independentemente da técnica

de coleta de dados, os resultados da pesquisa, para que tenham valor científico, precisam

reunir certas condições: coerência, consistência, originalidade e objetivação (não a

objetividade), por um lado constituindo os aspectos do critério interno de verdade, e, por

outro, a intersubjetividade e o critério externo devem estar presentes no trabalho do

pesquisador que pretende apresentar contribuições científicas às ciências humanas.

Frente à significativa importância dos procedimentos metodológicos, cabe apresentar a

caracterização da pesquisa, os sujeitos da pesquisa, os procedimentos e instrumentos de coleta

de dados, o tratamento e a análise dos dados e as limitações da pesquisa.

33

3.1 Caracterização da pesquisa

No presente trabalho está implicado o estudo de caso que, no conceito de Godoy

(1995), é a estratégia preferida e muito utilizada quando os pesquisadores procuram responder

às questões “Como” e “Por que” certos fenômenos ocorrem, principalmente quando são

incontroláveis e acontecem em algum contexto da vida atual.

Este estudo, pelo seu contexto, tem ainda a indicação de ser descritivo e avaliativo, à

medida que pretende identificar todos os aspectos que o influenciam e por propor novas

alternativas que permitam avançar ou modificar a situação vigente.

Explica-se o fato de ser descritivo devido à exposição da realidade como ela se

apresenta, e o caráter avaliativo é fornecido pela possibilidade, uma vez interpretada a

realidade, de propor ações ou alterações capazes de modificá-la.

Após a identificação do problema, foram analisadas as formas de abordá-lo mediante a

utilização de métodos qualitativos e quantitativos. O método qualitativo é entendido aqui

como a condição necessária para estabelecer a correlação entre o Programa de Capacitação e

Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina e a trajetória profissional

dos servidores beneficiados, sem a preocupação estatística.

Roesch (2005) descreve a pesquisa qualitativa como aquela orientada para a avaliação

formativa, por exemplo, de um programa ou plano, mas inadequada para avaliar resultados

deste mesmo programa ou plano.

Godoy (1995) considera que a pesquisa qualitativa é descritiva, e a palavra escrita

ocupa lugar de destaque nessa abordagem, desempenhando um papel fundamental tanto no

processo de obtenção de dados quanto na disseminação dos resultados. Assim, as expectativas

que a população envolvida tem diante do assunto são relevantes e imprescindíveis à análise do

problema, e a partir disso será possível propor medidas efetivas visando à adequação dos

propósitos tanto da organização quanto dos indivíduos.

Ainda sobre a pesquisa qualitativa, Richardson (1999) a caracteriza como a tentativa

de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas

pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou

comportamentos.

O método quantitativo, por sua vez, costuma ser utilizado quando se busca

informações mais objetivas sobre a ocorrência, estatisticamente falando, de determinadas

34

situações que se deseja pesquisar, ou seja, aplica-se à dimensão da realidade que se pretende

mensurar.

3.2 Sujeitos da Pesquisa

Os sujeitos da pesquisa nada mais são do que as pessoas envolvidas, também descritas

como população. População, que em sentido amplo, indica apenas um conjunto de pessoas

que habita determinada área geográfica, em pesquisa designa, na ótica de Rudio (1986), o

conjunto de pessoas que reúnem as mesmas características necessárias ao estudo.

No conceito de Richardson (1999), população é o conjunto de elementos que possuem

determinadas características ou que trabalham em um mesmo lugar.

Quanto á população a ser pesquisada, no dizer de Marconi e Lakatos (1999), nem

sempre é possível, face ao pouco tempo disponível ou mesmo a limitação de recursos, estudar

todos os indivíduos do grupo ou da comunidade. Para contornar a situação, o autor propõe,

então, a utilização do método da amostragem, que consiste em analisar um subconjunto desse

universo.

No conceito de Gil (1994), amostra é um subconjunto do universo ou da população,

por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou

população.

Na impossibilidade de analisar o tema do presente trabalho no contexto total do

Judiciário catarinense, tornou-se necessário selecionar apenas parte dele que fosse

representativa o bastante para inferência ao todo dos resultados obtidos. Isso nada mais é do

que definir a população e a amostra.

A pesquisa envolveu amostras pré-determinadas da seguinte população:

1 - de servidores do Poder Judiciário que se beneficiam ou já se beneficiaram de bolsa de

estudo de graduação (população total: 704 servidores);

2 - de servidores que recebem a gratificação de nível superior, que é o pagamento de uma

gratificação aos servidores que exercem cargo de nível médio, mas possuem um curso de

nível superior (população total: 1940 servidores); isto tudo está colocado na apresentaçã dos

dados

3 - de servidores que, embora tenham se inscrito em um ou mais processo seletivos de bolsa

de estudo de graduação, nunca conseguiram o benefício (população total: 34 servidores);

35

4 - de representantes dos níveis gerenciais da organização, direta ou indiretamente ligados à

gestão de pessoas e à definição das políticas institucionais (população total: 4 gestores).

O tamanho da população foi obtido a partir de dados coletados junto à Seção de

Registros e Informações Funcionais e à Seção de Benefícios do Tribunal de Justiça. Foram

selecionadas duzentas e cinco (205) pessoas, sendo que o critério de seleção da amostra foi

aleatório, também conhecido como probabilístico. Quanto ao item 4, a amostragem foi não

probabilista, do tipo intencional, haja vista o interesse do pesquisador em conhecer

especificamente a opinião de determinados representantes da direção do Judiciário catarinense

que tem relação direta com o estabelecimento da política institucional e com a gestão de

pessoas na organização. Nesse item foram envolvidas sete pessoas.

3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A coleta dos dados que importam ao estudo foi feita pela utilização de fontes primárias

e secundárias. Entre as fontes primárias, utilizou-se o questionário com perguntas fechadas e

abertas, aplicado diretamente com a população acessível, entendida aqui como o conjunto de

servidores abrangidos no estudo e que estavam em atividade na época de sua aplicação, bem

como representantes do nível gerencial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

Para Gil (1999), questionário nada mais é do que uma técnica investigativa, composta

por um número mais ou menos elevado de questões, por escrito, apresentadas às pessoas,

visando a conhecer suas crenças, sentimentos e opiniões. Marconi e Lakatos (1999), por sua

vez, entendem que questionário é um instrumento de coleta de dados composto de perguntas

postas ordenadamente e que devem ser respondidas por escrito sem a presença do

entrevistador.

O questionário foi construído visando a identificar ou estabelecer o perfil dos

servidores, sujeitos da pesquisa, que possuem ou que estão em vias de possuir nível superior,

com base em algumas variáveis como: tempo de serviço, com determinação prévia das

unidades de medida utilizadas; área de formação; atividades exercidas, tendo como base os

cargos existentes na estrutura organizacional; atividades para as quais se julgam aptos a

executar, dentro das possibilidades existentes; interesse pela contínua qualificação por meio

de cursos de pós-graduação ou de treinamentos oferecidos pela organização.

Os formulários de pesquisa foram encaminhados por meio eletrônico aos servidores

lotados na Justiça de Primeiro Grau. Para os servidores do Tribunal de Justiça, foram

36

aplicados diretamente pela pesquisadora, no local de trabalho de cada respondente

selecionado.

Ainda quanto aos dados primários, foram realizadas quatro (4) entrevistas não

estruturadas e observação direta, esta resultante do contato cotidiano que a pesquisadora tem

com o contexto analisado.

Para Barros e Lehfeld (1990), a entrevista é uma técnica que permite o relacionamento

entre entrevistado e entrevistador, que podem ser classificadas como estruturadas e não-

estruturadas. No caso, as entrevistas foram semi-estruturadas, pois houve a pretensão de

conduzir em parte os conteúdos a serem abordados com os representantes dos níveis

gerenciais da organização, ligados à gestão de pessoas e à definição das políticas

institucionais.

Em relação aos dados secundários, foi realizada pesquisa bibliográfica que forneceu

elementos sobre o assunto pesquisado, com consultas a arquivos físicos e eletrônicos

existentes na organização, livros, revistas, jornais, artigos científicos, normativas internas e

documentos oficiais.

Ainda na visão de Gil (1999), as pesquisas em fontes de papel são importantes por

fornecer ao pesquisador informações que ele não obteria de outra forma, ou obteria de forma

incompleta ou corrompida caso fossem utilizadas as fontes primárias.

3.4 Tratamento e análise dos dados

No dizer de Markoni e Lakatos (1999), os dados obtidos com a pesquisa revestem-se

de importância por proporcionarem respostas às investigações e não pelos seus significados.

O tratamento envolveu a seleção daqueles que, no universo dos dados coletados, foram

utilizados por não apresentarem falhas ou apresentarem menor incidência de falhas. Além de

selecionados, os dados foram agrupados por categorias visando a facilitar a etapa posterior de

tabulação.

Na análise, compreendida pelas mesmas autoras como o momento em que o

pesquisador se utiliza de informações decorrentes do estudo para estabelecer relações com as

hipóteses formuladas, procurou-se interpretar, explicar e especificar os dados coletados.

Por ter sido utilizada a amostragem probabilística, foi possível nesta fase proceder ao

tratamento estatístico das amostras o que, na visão de Marconi e Lakatos (1999), se constitui

37

na principal vantagem da amostragem. Nesse caso foi possível compensar eventuais falhas ou

erros de forma a torná-los representativos ou significantes para o estudo.

A interpretação dos dados, por sua vez, é “a atividade intelectual que procura dar um

significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros conhecimentos”, ou seja, é a

verificação da verdadeira relação entre os dados coletados com o tema e objetivos propostos.

É a ligação entre os dados obtidos com o conhecimento anterior da realidade.

Gil (1999) descreve o objetivo da análise como o de organizar os dados para que

permitam obter as respostas ao problema que está sendo investigado, enquanto que a

interpretação, no seu entender, diz respeito à busca de um sentido maior para as respostas, que

está vinculado a conhecimentos sobre o assunto anteriormente obtidos.

Foi feita a análise documental e de conteúdo (categorial), além da análise estatística,

por meio de tabelas e gráficos.

A análise documental caracterizou-se por um conjunto de operações envolvendo os

documentos consultados, que permitiu coletar informações sobre o assunto objeto da

pesquisa. A análise de conteúdo, por sua vez, foi efetuada tanto em relação aos dados

primários quanto aos dados secundários, e permitiu agrupá-los por categorias, que foram uma

a uma analisadas.

3.5 Limitações da pesquisa

O fato de a pesquisadora, no presente trabalho, compor o quadro funcional da

organização, por certo influenciou na análise dos fatores envolvidos, mas não tornou o

resultado tendencioso ou parcial. Essa contaminação é possível de acontecer na pesquisa

qualitativa e foi prevista por Goldenberg (1999), que entende que o pesquisador influencia no

resultado do trabalho que desenvolve.

Outra limitação diz respeito ao fato de que a população pesquisada está dispersa em

todo o território catarinense, nos cento e dez (110) fóruns existentes, o que dificultou o

controle do retorno dos questionários encaminhados por meio eletrônico.

38

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Com base nos fundamentos teóricos e nos aspectos metodológicos selecionados para

este estudo, convém agora relatar e analisar os dados coletados. Além da caracterização da

empresa e apresentação dos resultados da pesquisa na forma de tabelas e gráficos, que

facilitam sobremaneira a visualização das informações coletadas, bem como a sua análise, são

comentados: as principais características da organização, o Programa de Capacitação e

Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC, as expectativas dos servidores e dos

gestores acerca do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder

Judiciário de SC, bem como os mecanismos de transposição de carreira disponibilizados pelo

Tribunal de Justiça no que tange ao acolhimento dos servidores beneficiados pelo Programa.

4.1 O Poder Judiciário de Santa Catarina

O Poder Judiciário de Santa Catarina é representado pelo Tribunal de Justiça e pela

Justiça de Primeiro Grau, por meio dos Fóruns de Justiça. Por Justiça de Primeiro Grau

entende-se a atividade judicial exercida pelos juízes nas comarcas enquanto que o Tribunal de

Justiça, que representa a justiça de segundo grau, além do julgamento de ações em grau de

recurso, é responsável pela administração da justiça em todo o Estado. Faz parte do setor de

serviços e os magistrados, servidores efetivos e comissionados, advogados, membros do

Ministério Público, autores e réus (partes do processo judicial) e os estudantes de direito

caracterizam a sua clientela (LINSMEYER, 2001).

A composição do Tribunal de Justiça, de acordo com dados obtidos na página do

Órgão na internet (www.tj.sc.gov.br) é de 50 desembargadores, 11 Juízes de Direito de

Segundo Grau e pelos seguintes órgãos julgadores: Tribunal Pleno, Seção Civil e as Câmaras

Criminais Reunidas, Câmaras Civis e Criminais Isoladas, além do Conselho da Magistratura.

Com base em dados fornecidos no setor competente, estão lotados na Secretaria do Tribunal

de Justiça 782 servidores efetivos e 270 comissionados.

A Justiça de Primeiro Grau possui esta denominação por exercer função jurisdicional

individual de competência dos Juízes de Direito em cada uma das comarcas existentes no

território catarinense. Ressalte-se que na Justiça de Primeiro Grau as decisões são

monocráticas, isto é, baseiam-se apenas na decisão do magistrado (BORGES, 2007).

39

As comarcas, por sua vez, são delimitações territoriais constituídas de um ou mais

municípios formando área contígua. A Lei Complementar n. 339, de 8 de março de 2006,

classificou as comarcas de acordo com a entrância, que designa, entre outros significados, o

escalonamento, a classificação, o lugar de ordem das jurisdições em que o juiz exerce a

magistratura (LINSMEYER, 2001). Assim, existem no Estado 110 comarcas, distribuídas em

entrância inicial, entrância intermediária, entrância final e entrância especial.

Considerando apenas o universo das comarcas, e de acordo com dados obtidos junto

ao setor responsável pelo controle de cargos, tendo como referência o mês de outubro de

2007, os processos judiciais são distribuídos entre 321 magistrados, com o apoio técnico-

operacional de 3.459 servidores. Os servidores estão distribuídos em cargos de provimento

efetivos (3.677) e comissionados (300), e contam com o suporte de bolsistas e/ou estagiários,

colaboradores de outros órgãos colocados à disposição do Poder Judiciário, além de

terceirizados.

A estrutura atual de cargos do Poder Judiciário é, então, a seguinte, do ponto de vista

dos cargos de provimento efetivo e em comissão:

Tabela 1 - Cargos de provimento efetivo

Escolaridade Tribunal de Justiça Justiça de Primeiro Grau

Superior 99 393 Médio 604 2806 Fundamental 79 478

TOTAL 782 3677

Fonte: Dados secundários obtidos no setor responsável pelo controle de cargos e lotações de servidores.

Tabela 2 - Cargos de provimento em comissão

Escolaridade Tribunal de Justiça Justiça de Primeiro Grau

Superior 35 0 Médio 235 300

TOTAL 270 300

Fonte: Dados secundários obtidos no setor responsável pelo controle de cargos e lotações de servidores.

40

A preocupação com a qualidade e agilidade na prestação dos serviços jurisdicionais

levou o Tribunal de Justiça, há alguns anos, a repensar o modo como vem executando as suas

atividades e esses fatores demonstraram que o investimento em tecnologia de informação

contribuiria em muito para a melhoria da prestação desse serviço à sociedade. Assim, por

querer oferecer um serviço de qualidade aos usuários, vem investindo em tecnologia, tanto

que seu parque de informática, nas últimas décadas, foi totalmente remodelado e se tornou um

dos maiores e mais avançados do País (LINSMEYER, 2001).

Em material elaborado pela Assessoria de Planejamento do Tribunal de Justiça, cujo

título é “Planejamento Estratégico no Poder Judiciário”, é possível verificar que a

humanização da Justiça foi o referencial eleito pela alta Direção, em 2000, para nortear as

ações do Poder Judiciário catarinense visando atingir as seguintes metas: satisfação dos

usuários, modernização e melhoria da infra-estrutura, valorização e avaliação contínua dos

talentos humanos, otimização tecnológica permanente de sistemas e processos e incentivo aos

meios alternativos não adversariais de resolução de conflitos.

O material consultado indica ainda que a introdução do Planejamento Estratégico,

também em 2000, foi sem dúvida um marco definitivo na administração do Poder Judiciário.

Afinal, era necessário conhecer a realidade para projetar o futuro da Instituição. A partir da

definição da visão, da missão e dos valores institucionais, foi possível estabelecer políticas e

diretrizes capazes de fazer frente ao futuro que se impõe, carregado de dificuldades de toda

ordem, em especial a escassez de recursos financeiros e a burocracia que atingem os serviços

públicos brasileiros.

Ainda em 2000 a Instituição aderiu ao Programa de Qualidade no Serviço Público –

PQSP, ligado ao Ministério do Planejamento. A principal finalidade do programa é a

elaboração do Plano de Melhorias de Gestão (PMG), que consiste em um instrumento de

planejamento na gestão pela qualidade, constituído de um conjunto de metas, com vistas a

transformar a sua ação gerencial e melhorar o seu desempenho institucional. Os objetivos

estão relacionados à definição de um “estado futuro desejado” para a organização, o

monitoramento de resultados decorrentes das metas estabelecidas, o reconhecimento do bom

desempenho de processos, equipes e indivíduos, coerência no processo decisório e a propiciar

a gestão participativa com o envolvimento de todos (SANTA CATARINA, 2005).

41

4.2 Caracterização das amostras e resultado da pesquisa

A pesquisa foi realizada com os servidores efetivos, haja vista que os comissionados

não fazem jus ao benefício de bolsa de estudo.

Foram distribuídos, aleatoriamente, duzentos e cinco (205) formulários entre as

seguintes categorias, considerando um erro amostral de 10%.

1 - Servidores do Judiciário que se beneficiam ou já se beneficiaram de bolsa de estudo de

graduação: num universo de 704 pessoas, 359 já concluíram o curso e 345 são as que recebem

bolsa de estudo no semestre corrente. A amostra é composta de 79 pessoas.

2 - Servidores do Judiciário que recebem gratificação de nível superior: num universo de 1940

pessoas, foram encaminhados 97 formulários, sendo 67 por e-mail e 30 foram entregues

pessoalmente. Convém esclarecer que da população considerada, foram subtraídos 345

servidores, uma vez que já compõem a amostra da categoria anteriormente citada.

3 - Servidores que, embora inscritos, não conseguiram o benefício nos quatro últimos

processos seletivos (julho/2005, fevereiro/2006, julho/2006 e fevereiro/2007) por falta de

vaga: da população, composta de 34 servidores, foi extraída uma amostra de 25, sendo que 17

formulários foram encaminhados por e-mail e 8 foram entregues pessoalmente.

Tabela 3 - Tamanho da população

População Total absoluto Total relativo (%)

Servidores que se beneficiam ou já se beneficiaram de bolsa de estudo

704 30,31

Servidores que recebem a gratificação de nível superior

1581 68,06

Servidores que nunca conseguiram o benefício

34 1,46

Representantes dos níveis gerenciais da organização, direta ou indiretamente ligados à gestão de pessoas e à definição das políticas institucionais

4

0,17

TOTAL 2323 100%

Fonte: Dados secundários obtidos nos setores responsáveis pelo cadastro funcional e bolsas de estudo.

42

Gráfico 1 - Tamanho da população

Tamanho da população

26%

73%

1%0%

servidores que se beneficiam ou já

se beneficiaram de bolsa de estudo

servidores que recebem agratificação de nível superior

servidores que nunca conseguiramo benefício;

representantes dos níveis

gerenciais da organização, diretaou indiretamente ligados à gestãode pessoas e à definição daspolíticas institucionais.

Fonte: Dados secundários obtidos nos setores responsáveis pelo cadastro funcional e bolsas de estudo

Tabela 4 - Tamanho da amostra

População Total absoluto Total relativo (%)

Servidores que se beneficiam ou já se beneficiaram de bolsa de estudo

79 38,59

Servidores que recebem a gratificação de nível superior

97 47,32

Servidores que nunca conseguiram o benefício

25 12,19

Representantes dos níveis gerenciais da organização, direta ou indiretamente ligados à gestão de pessoas e à definição das políticas institucionais

4

1,95

TOTAL 205 100%


43

Gráfico 2 - Tamanho da amostra

Tamanho da amostra

39%

47%

12% 2%

Servidores que se beneficiam ou já sebeneficiaram de bolsa de estudo

Servidores que recebem agratificação de nível superior

Servidores que nunca conseguiram obenefício

representantes dos níveis gerenciaisda organização, direta ouindiretamente ligados à gestão depessoas e à definição das políticasinstitucionais


Quanto à validade das amostras, todos os formulários devolvidos foram considerados

válidos para efeito de análise, embora tenham sido registrados campos não preenchidos. O

fato pode ser explicado se for considerado o fato de que algumas perguntas, mesmo após a

revisão e o pré-teste, ensejaram dúvidas ou dificuldades ao respondente. Cita-se o caso da

pergunta de n. 2, item c, que não deu ao respondente a opção “não se aplica”. Outro caso é o

da questão de n. 5, item a, que induziu o respondente a sugerir alterações nos critérios de

concessão de bolsas de estudo de graduação, ainda que ele tivesse respondido que não

conhecia ou que conhecia parcialmente os critérios de concessão da bolsa de estudo (pergunta

n. 2, item d). Fato idêntico ocorreu com as perguntas de n. 3, item b, e a de n. 4, item a, que

não consideraram aqueles que não tem curso de graduação.

Por e-mail foram encaminhados os formulários aos servidores da Justiça de Primeiro

Grau, sendo utilizada a rede interna de comunicação (intranet) para facilitar o envio, enquanto

que para os servidores do Tribunal de Justiça os formulários foram entregues pessoalmente

pela pesquisadora. Dos 205 formulários entregues ou encaminhados, houve retorno de 80, que

representam 41,02% da amostra selecionada. Destes, 51 (64%) referem-se a servidores da

Justiça de Primeiro Grau, e os demais (29 ou 36%) referem-se aos servidores da Secretaria do

Tribunal de Justiça.

44

Os dados obtidos com a pesquisa foram tratados por meio da análise de cada variável

delimitada nas categorias definidas como: Dados Gerais, Participação no processo seletivo de

bolsa de estudo, Resultado da capacitação profissional e Expectativas. A categoria

Expectativas foi tratada isoladamente no item 4.4.

Em algumas situações estão transcritas, na íntegra, as respostas às perguntas abertas.

Os nomes das pessoas foram preservados, uma vez que não foi solicitada pelo pesquisador

autorização para sua divulgação.

4.2.1 Categoria Dados Gerais

O gráfico a seguir apresenta os dados relativos aos cargos dos respondentes, por meio

do qual se observa que 59% é Técnico Judiciário Auxiliar, 20% é ocupante do cargo de

Agente Administrativo Auxiliar, 14% é Oficial de Justiça, 6,25% é Agente de Portaria e

Comunicação e 1,25% é Agente de Serviços Gerais.

Gráfico 3 - Cargo dos respondentes

Cargo dos respondentes

59%14%

6%1%

20%

Técnico Judiciário

Auxiliar

Oficial de Justiça

Agente de Portaria eComunicação

Agente de ServiçosGerais

Agente AdministrativoAuxiliar

Fonte: Dados primários obtidos a partir da aplicação dos questionários

A predominância de servidores ocupantes de cargo de Técnico Judiciário Auxiliar não

se reflete somente na pesquisa, mas também no quadro de pessoal do Poder Judiciário. São

estes servidores que, atualmente, compõem, na sua maior parte, o contingente de servidores

que percebem gratificação de nível superior.

45

As atribuições previstas para esse cargo e para todos os demais existentes na estrutura

de cargos do Poder Judiciário estão descritas em lei e disponibilizadas na página do Órgão na

internet (www.tj.sc.gov.br).

Das respostas obtidas com a pesquisa, pode-se observar que as atribuições citadas para

o cargo de Técnico Judiciário Auxiliar são aquelas previstas em lei, mas que em muitos casos

os servidores ocupantes deste cargo exercem outras atividades, compatíveis com as

atribuições de cargo de nível superior. É o caso daqueles, nas comarcas, que exercem

atividades de assessoria em gabinetes de magistrados.

Um dado interessante merece ser destacado, com relação ao nível de escolaridade dos

cargos no Poder Judiciário. Nos editais dos últimos concursos públicos realizados ou daqueles

em andamento no Tribunal de Justiça estão estampadas, além das informações sobre os cargos

ofertados, o programa para cada prova que compõe o concurso. O que se pode verificar é que

o nível de exigência ou a complexidade do conteúdo programático para os cargos de nível

médio aumentou.

No caso do Judiciário, os números de servidores que ocupam cargos de nível médio,

embora possuam nível superior, eleva o perfil dos ocupantes desses cargos, fazendo com que

a organização exija cada vez mais pessoas superqualificadas para as funções. O conhecimento

exigido, por exemplo, para os cargos de nível médio envolve Direito Administrativo, Direito

Constitucional, Direito Processual, conteúdos só estudados em instituições de ensino superior,

no curso de Direito. Os responsáveis pelo recrutamento e seleção de pessoal entendem,

certamente, que para trabalhar no Judiciário catarinense é necessário conhecimentos da área

fim da Justiça.

Esta tendência de exigir maior conhecimento das pessoas na fase de seleção é

confirmada por Schirato (2004) ao indicar que as empresas, que já tinham por regra a

realização de processos seletivos rígidos ou meticulosos, intensificam cada vez mais as

exigências, em face da crise de empregos. E a autora diz ainda, em relação ao descompasso

entre oferta e demanda de empregos e o excesso de exigências para ocupação de cargos em

todos os níveis, do operacional ao gerencial e de direção:

O diploma técnico, com formação básica, valorizado até poucos anos atrás, já não inspira confiabilidade. É preciso ensino fundamental e médio completos e, muitas vezes, curso superior para a execução de um trabalho relativamente simples, de produção, por exemplo. Sem conhecimento mínimo de informática, de línguas, de cálculos matemáticos, o acesso ao nível administrativo – ainda que operacional – é quase impossível (SCHIRATO, 2004, p.78).

46

Quanto à lotação dos servidores que participaram da pesquisa, observou-se que 64%

trabalham nos Fóruns de Justiça e 36% são servidores da Secretaria do Tribunal de Justiça. De

fato, existem mais servidores atuando na Justiça de Primeiro Grau do que no Tribunal de

Justiça. Afinal, são 110 comarcas instaladas no Estado, que abrigam 3.677 servidores,

conforme pode ser observado na Tabela 1, enquanto que no Tribunal de Justiça trabalham

782.

Gráfico 4 – Lotação dos respondentes

Lotação dos respondentes

64%

36%Justiça de

Primeiro Grau

Tribunal deJustiça


Quanto à variável tempo de serviço, o gráfico 5 demonstra claramente que a maior

parte dos participantes da pesquisa trabalha no Judiciário há mais de 10 anos (46%), enquanto

que 29% tem de 1 a 5 anos de serviço, 14% trabalha há mais de 5 e menos de 10 anos e,

finalmente, o menor percentual registrado, de 11%, é de servidores que estão no Judiciário há

menos de 1 ano.

Os resultados demonstram que o maior contingente com nível superior é formado por

servidores com mais de 10 anos de trabalho no Judiciário. No entanto, se for observado o

outro extremo, ou seja, a quantidade de servidores com menor tempo de trabalho na Justiça,

percebe-se que os servidores já ingressam no serviço com formação superior, mesmo para o

exercício de cargos de nível médio.

47

Gráfico 5 – Tempo de serviço no Judiciário

Tempo de serviço no Judiciário

11%

29%

14%

46%

Menos de 1 ano

De 1 a 5 anos

Mais de 5 e menos

de 10 anos

10 anos ou mais


A formação acadêmica dos respondentes foi outra variável analisada com base na

pesquisa. Como era de se esperar, o maior percentual (62%) é de pessoas com nível superior

completo, seguido do percentual de 21% que representa as pessoas que ainda estão em

processo de formação.

Gráfico 6 – Formação acadêmica

Formação acadêmica

3% 21%

62%

4% 10%

Médio completo

Superior

incompleto

Superior completo

Pós - graduação

incompleta

Pós - graduação

completa


Quanto à área de formação dos respondentes prevaleceu o curso de Direito (40%). O

curso de Administração aparece logo em seguida, em 24% das respostas. Os cursos de

Ciências Contábeis e Economia também tiveram destaque com, respectivamente, 10% e 8%.

Os demais cursos que aparecem isoladamente caracterizam os 15% restantes, e englobam

48

Computação, Engenharia Química, Letras, Pedagogia e Psicologia. Apenas dois servidores

(3%) possuem apenas o nível médio, não estando sequer em processo de formação.

Gráfico 7 – Área de formação

Área de formação

40%

24%

10%

8%

15% 3%

Direito

Administração

Ciências Contábeis

Economia

Outros

Nível médio


O fato de trabalhar no Poder Judiciário leva muitos servidores a buscar maiores

conhecimento na área do Direito. Além de se sentirem melhor qualificados para o cargo que

ocupam, vislumbram a possibilidade de ocupar posição de maior destaque na organização.

Essa constatação justifica o fato de que, no contingente de pessoas com formação em Direito,

há 15 (quinze) servidores com outro curso além desse, numa demonstração de que perseguem

a formação “ideal” para atuação no judiciário. Este assunto será mais profundamente

abordado quando forem apresentadas as aptidões descritas pelos respondentes com base na

atual formação.

4.2.2 Categoria Participação no processo seletivo de bolsas de estudo

Questionados se a graduação foi ou está sendo subsidiada pelo Tribunal de Justiça,

51%, ou seja, 41 (quarenta e um) de 80 (oitenta) servidores responderam afirmativamente. É

uma clara demonstração de que o benefício de bolsa de estudo tem participação efetiva na

formação do corpo funcional. Os 41% restantes podem estar representados por aqueles que

nunca conseguiram o benefício e pelos que concluíram sua graduação antes mesmo de o

benefício ter sido instituído.

Sobre o número de participações no processo seletivo para conseguir uma bolsa de

estudo de graduação, o gráfico a seguir demonstra muito claramente o resultado: 41% dos

49

respondentes indicou apenas uma participação, 29% nunca participou, 16% participou duas

vezes, 13% participou duas vezes ou mais e 1% indicou que nunca conseguiu.

Gráfico 8 – N° de participações no processo seletivo de bolsas de estudo

N° de participações no processo seletivode bolsas de estudo

41%

16%13%1%

29%

1

2

3 ou mais

Nunca conseguiu

Nunca participou


Os dados demonstram que é significativo o número de servidores que cursou

graduação com recursos próprios, sem o subsídio da organização.

Conforme dados obtidos na Seção de Benefícios, o número de bolsas de estudo de

graduação oferecidos até o primeiro semestre de 2007 não eram suficientes para atender a

demanda, em especial a da justiça de Segundo Grau. No processo seletivo para o segundo

semestre de 2007, no entanto, houve vagas remanescentes, uma vez que muitos servidores não

tinham cumprido, até a abertura do edital, 50% do estágio probatório, requisito instituído em

1º de julho de 2007.

Sobre o sentimento atual em relação ao programa, 13% respondeu que desistiu de

concorrer ao benefício, enquanto que 9% indicou que continuará tentando. A maioria, porém,

que representa 78%, respondeu que a pergunta não se aplica à sua situação.

50

Gráfico 9 – Sentimento atual em relação ao programa

Sentimento atual em relação ao programa

9%13%

78%

Continuarátentando o

benefício

Desistiu

Não se aplica/não

respondeu


Dos servidores pesquisados, 46% indicou que conhece os critérios de concessão de

bolsa de estudo, enquanto que 26% respondeu que não conhece. Há ainda os que não

responderam, que representam 5% dos respondentes e os que conhecem parcialmente, 23%.

Gráfico 10 – Conhecimento dos critérios de concessão

Conhecimento dos critérios de concessão debolsas de estudo de graduação

46%

26%

23%5%

Sim

Não

Parcialmente

Não respondeu


Sobre essa questão, cabe registrar que o Tribunal de Justiça mantém em sua página na

internet, link específico que dá visibilidade aos atos administrativos. Toda normatização

51

interna encontra-se disponível para consulta dos servidores e do público externo. Por essa

razão é pouco aceitável que os servidores beneficiados ou que já participaram de algum

processo seletivo conheçam parcialmente ou desconheçam os critérios de concessão.

Conhecer o funcionamento da estrutura da organização onde se trabalha é imperativo num

contexto de discussões acerca de benefícios ou vantagens de qualquer ordem.

4.2.3 Categoria Motivação

Nesta categoria se procurou conhecer qual prioridade o servidor atribui à conclusão do

curso de graduação. Com as respostas obtidas ficou evidente que a maioria, ou seja, 76%,

reconhece como de fundamental importância a conclusão de um curso de graduação, ao passo

que 20% atribuiu à conclusão prioridade média e apenas 4% definiu como de baixa

prioridade.

Gráfico 11 – Prioridade atribuída à conclusão do curso de graduação

Prioridade atribuída à conclusão do curso de graduação

76%

20%4%

Alta prioridade

Média prioridade

Baixa prioridade


Para grande parcela dos servidores, a gratificação de nível superior é o único benefício

decorrente da qualificação alcançada. Há ainda a possibilidade de ocupar cargos em nível de

chefia de divisão, para o qual é exigido nível superior. No entanto, estes cargos existem em

número reduzido na estrutura do Poder Judiciário, restrito ao Tribunal de Justiça. Aos

servidores da Justiça de Primeiro Grau estão disponíveis apenas os cargos cuja exigência para

52

preenchimento é o nível superior, que são de provimento efetivo. Os cargos comissionados,

nesse caso, são de nível médio.

A resposta da maioria justifica a procura crescente por bolsas de estudo de graduação

que, aliada à competência que agrega, implica na percepção de vantagem pecuniária por parte

do servidor. A importância atribuída pela maioria pode ter relação estreita com a percepção de

vantagem financeira a partir da conclusão do curso, ou ainda estar relacionada ao melhor

desempenho das funções do cargo.

Concluir a graduação, na percepção dos servidores, agrega algum valor, como

demonstrado a seguir. Algumas vantagens foram indicadas pelos pesquisados:

reconhecimento (14%), crescimento individual (29%), crescimento profissional (31%).

Interessante registrar que 26% dos pesquisados respondeu que busca, por meio da graduação,

todas as vantagens citadas.

Gráfico 12 – Benefícios decorrentes da graduação

Beneficios decorrentes da graduação

14%

29%

31%

26%

Reconhecimento

Crescimentoindividual

Crescimentoprofissional

Todas asalternativas


O resultado obtido com a questão colocada demonstra que grande parte dos servidores

busca se desenvolver para sua realização pessoal. No entanto, todo o processo de

desenvolvimento pessoal e profissional reflete em benefício para a organização. A esse

respeito, Schirato (2004, p.118) escreve:

53

A empresa não apenas emprega e, portanto, remunera a força de trabalho do indivíduo; ela igualmente apodera-se de seu coração, ocupando todos os espaços afetivos prioritariamente: ela apodera-se de seu intelecto, não apenas quanto à produção intelectual do trabalho, mas também quanto a todos os seus processos cognitivos, determinando suas prioridades: leitura cursos, pesquisas etc.

É mais ou menos como dizer que a empresa investe na qualificação dos seus

funcionários sabendo que, de uma forma ou de outra, todo o conhecimento adquirido resulta

em agregação de valor para a empresa. Assim, no dizer da autora, tudo o que é bom e útil para

a pessoa, em termos de valores individuais, é bom para a organização. O reconhecimento por

parte da empresa e a oportunidade que concede de desenvolvimento profissional é parte de

uma outra lógica.

No que tange ao dever do Tribunal de Justiça investir na qualificação dos servidores,

100% dos participantes da pesquisa responderam afirmativamente. É um entendimento

equivocado, na percepção de Dutra (1996), ao afirmar que as pessoas, antes de se sujeitarem

ao que o ambiente oferece em termos de oportunidade, deveriam olhar para dentro de si

mesmas e perceberem o que de fato desejam, quais as suas preferências, o que de fato as

motiva e satisfaz. É o mesmo que dizer que não se deve esperar pela organização para que ela

planeje o desenvolvimento profissional dos seus servidores.

Esta reflexão permite concluir que as pessoas devem, cada vez mais, se

responsabilizarem elas mesmas pelo resultado que buscam alcançar, preocupando-se e

mobilizando-se para o atendimento das suas expectativas profissionais. Cabe, nesse processo,

realizar parceria com a organização em que atuam, mas não esperar dela mais do que elas

podem oferecer.

O autor, ainda a esse respeito, analisa que qualquer organização, ao ofertar cursos e

treinamentos aos seus funcionários, tem a tarefa árdua de conciliar os interesses e expectativas

com os interesses e expectativas de todas as pessoas envolvidas, e o faz pensando em ver

atendidas, prioritariamente, as suas necessidades.

4.2.4 Categoria Resultados da capacitação profissional

Em relação a esse item, foi perguntado aos participantes da pesquisa: O que melhorou

em você depois de cursar a graduação?

Apenas um respondente indicou que não houve diferença depois de ter cursado

graduação e 12 pessoas, ou 15%, não responderam a essa questão.

54

Os que o fizeram, na sua grande maioria, citaram aspectos como: aquisição de

conhecimento técnico, ampliação de conhecimento, melhoria do desempenho profissional,

satisfação pessoal, visão diferenciada da inicial (antes do curso), crescimento profissional e

individual, melhor entendimento da organização onde atua, melhora da auto-estima,

relacionamento pessoal melhorado, aquisição de visão mais crítica.

Algumas respostas mereceram a transcrição, pois refletem o verdadeiro sentimento e a

valorização que os respondentes atribuem ao curso de graduação. Houve manifestações, por

exemplo, sobre o aumento da capacidade para desenvolver as atividades:

“Cursei a graduação antes de integrar o quadro de servidores do tribunal de Justiça. A graduação agrega, além de conhecimento, maturidade intelectual, desenvolvimento de habilidades, auto-conhecimento dos pontos fortes/fracos, e uma visão mais integral/global dos procedimentos no local de trabalho.” (R1)

“Conhecimento da área específica em que trabalho” (R4)

“Desempenho profissional, satisfação pessoal, visão diferenciada da inicial (antes do curso), crescimento profissional e individual.” (R9)

“Maior conhecimento, melhor entendimento organizacional, segurança no posicionamento profissional, mais integração na equipe de trabalho.” (R10)

“Melhor compreensão do trabalho, maior conhecimento, melhor qualidade.” (R13)

“Não tinha conhecimento nenhum sobre Direito, era um profissional da área da saúde, adquiri conhecimentos para o trabalho e descobri que deveria ter feito Direito antes.” (R14)

Através da graduação adquiri novos conhecimentos, bem como contribuiu para um melhor desempenho das funções inerentes ao meu cargo, visto que, apesar do cargo de Oficial de Justiça ser de nível médio, é fundamental que este profissional possua conhecimento na área do Direito, uma vez que no cumprimento de seu mister, muitas vezes o desconhecimento dos procedimentos processuais prejudicam o bom desempenho no cumprimento das decisões judiciais. (R18)

“Adquiri conhecimento técnico necessário ao bom (e correto) desempenho de minhas funções.” (28)

“Pensamento sistemático; aprender técnicas na área da administração (marketing, RH, finanças, produção); a compreensão sobre os “fatos administrativos” passou a ser mais embasada (teoricamente), o que facilita muito no trabalho”. (R30)

“Melhorou a qualidade do meu trabalho, e consequentemente o TJ ganhou com isso, e a população também.”(R49)

“A capacidade de resolver problemas mais complexos e com muitas variáveis. Visão sistêmica, maior habilidade em detectar as causas dos problemas.” (R68)

“A aquisição de conhecimento especializado na área em que trabalho, qualificando-me para fornecer informações mais precisas aos que procuram o cartório, bem como exercer de forma mais eficiente meus serviços.” (R51)

55

No que tange às atribuições funcionais no cargo de Oficial de Justiça, a graduação no Curso de Ciências Jurídicas me proporcionou um aprofundamento teórico acerca dos inúmeros temas jurídicas a que estão submetidos todos os mandados judiciais por mim cumpridos. Isto importa num aquilamento qualitativo do serviço prestado, uma vez que a execução de um mandado judicial exige do Oficial de Justiça o conhecmento técnico necessário para cumprir fielmente a ordem exarada pelo Magistrado e, de outro lado, a imprescindível capacidade de sanar quaisquer duvidas suscitadas pelo jurisdicionado destinatário, quando da efetivação do ato processual. Além disso, o Curso de Direito é essencial a todos os profissionais que exercem uma função na seara jurídica, seja de Magistrado, de Advogado ou até mesmo de Auxiliar do Juízo (Escrivão Judicial, Oficial de Justiça, Técnicos Judiciários, ...), pois permite um amplo conhecimento das finalidades precípuas atinentes ao Poder Judiciário, compreendendo seus princípios-vetores e suas normas fundamentais, de modo que a prestação jurisdicional esteja continuamente voltada para a efetividade do mais amplo acesso à justiça, que, em última análise, é o pressuposto necessário aos fundamentos da dignidade da pessoa humana e do exercício da cidadania, pilares de nosso Estado Democrático de Direito (art. 1º da CRFB). (R71)

Houve manifestações também sobre a melhora do desempenho das atribuições do

cargo com o conseqüente aumento da satisfação com que realiza o trabalho. Os depoimentos

abaixo são bastante reveladores:

“Além de conhecimentos adquiridos, sinto-me mais motivado, melhora na auto-estima, podendo contribuir ainda mais no desenvolvimento das funções.” (R31)

Atualmente estou cursando a graduação, mas com certeza o curso está me dando uma visão pessoal e profissional mais ampla, principalmente no que se refere a atuação do servidor público como agente capacitado para oferecer serviços com qualidade a sociedade. Pois este é o nosso papel como servidor público. É claro que como pessoas, almejamos sempre a felicidade e para isto procuramos ser profissionais quando estamos exercendo nossas funções. Quando estou me encaminhando para o trabalho, uma das coisas que me motiva é saber que como servidor estou contribuindo para uma sociedade melhor. Penso nas pessoas humildes trabalhadoras que tem pouco acesso aos serviços públicos que lhe garantem o ser como cidadão, mas mesmo assim eles estão convictos de que nós estamos fazendo o possível para lhe oferecer um serviço com qualidade. Entretanto aos que vivem criticando o funcionalismo público o que nos resta é trabalhar com personalidade e lhes provar, não com palavras, mas com o próprio trabalho que eles estão muito enganados ou sendo enganados. (R11)

“Qualidade de vida e capacitação para atuar na área. Satisfação no trabalho por estar exercendo uma função que me agrade.” (R59)

56

Houve quem mencionasse mais de uma vantagem advinda da conclusão de curso

superior:

“Aprendi melhores maneiras de atuar e encontrar soluções para os problemas do cotidiano. Melhorei também minha relação com os colegas e com o público em geral, pois quando somos melhor preparados podemos prestar melhor serviço.” (R17)

“Formei em Pedagogia em 1984. Ao término do curso descobri o que eu não queria: ser pedagoga. Por outro lado, conhecimento, além de não ocupar espaço, amplia os horizontes.” (R32)

“Ampliou o interesse em buscar e aplicar o conhecimento e as habilidades profissionais; permitiu-me olhar as organizações de um ponto de vista diferente do usuário; aumentou a capacidade de observar as organizações como sistemas.” (R33)

“Tornei-me mais critico em relação às coisas que cercam o trabalho; também melhorei na vida pessoal.” (R44)

“Visão mais abrangente de mundo, das pessoas, do trabalho, das relações de hierarquia.” (R46)

“Crescimento e amadurecimento pessoal e profissional. Surgimento de novas perspectivas”. (69)

De todas as manifestações pode-se analisar que a conclusão de um curso de graduação

é considerada fator importante na vida das pessoas, o que justificaria, por si só, o número de

servidores que semestralmente habilitam-se no processo seletivo de bolsas de estudo e o

número de servidores que possuem graduação completa, mesmo no exercício de cargos de

nível médio.

A relevância de possuir um curso de graduação, no dizer dos respondentes, está

relacionada tanto a aspectos pessoais, por meio da melhoria da auto-estima, quanto

profissionais, por meio da competência agregada.

Aos participantes foi perguntado quais cargos ou funções estariam aptos a exercer,

com base na atual formação. As respostas foram as mais variadas, mas a maior indicação foi

para cargos de chefia (40%). Em segundo lugar aparece a aptidão para cargos de assessoria

(18%), seguido de gerenciamento (9%). As demais respostas (28%) incluem informações

sobre o exercício de cargos ou funções na área de recursos humanos, assessoria técnica ou

jurídica, área contábil, cargo de Escrivão Judicial, analista de sistemas e cargos de nível

superior. Da amostra pesquisada, 5% das pessoas não responderam a essa questão.

57

Gráfico 13 – Aptidão para o exercício de cargos ou funções

Aptidão para o exercício de cargos ou funções

40%

18%9%

28%

5% Chefia

Assessoria

Gerenciamento

Outros cargos ou funções

Branco


4.3 O Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC

Instituído em 2002, é resultado de dispositivo da Lei n. 11.644, de 22 de dezembro de

2000, alterada no ano 2002 pela Lei n. 12.235/02 (Art. 1º) – (DO. 16.914 de 27/05/02), que

criou o Sistema Financeiro de Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça no

Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina (APÊNDICE I).

Assim dispõe a Lei:

Art. 9º As receitas provenientes da aplicação desta Lei serão destinadas ao “Fundo Especial para a construção e instalação de CASAS DA CIDADANIA” nos Municípios que não sejam sede de Comarca e nos Distritos e bairros das cidades com alto índice demográfico, à instalação, desenvolvimento e aperfeiçoamento das atividades dos Juizados Especiais Cíveis e Criminais, à modernização das Bibliotecas dos Fóruns, à Academia Judicial e à qualificação e aperfeiçoamento de pessoal.

A partir daí é que surge o Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do

Poder Judiciário de SC, com recursos oriundos da Conta Única.

O Programa engloba tanto as bolsas de estudo quanto as ações desenvolvidas pela

Academia Judicial.

58

4.3.1 Bolsas de estudo

A bolsa de estudo é um auxílio financeiro concedido aos servidores efetivos para

custear parte das mensalidades dos cursos de graduação, de preparação para ingresso na

Magistratura, promovido pela Escola Superior da Magistratura do Estado de SC (ESMESC) e

de pós-graduação (ANEXOS B, C, D, E e F). A concessão envolve critérios relacionados ao

curso pretendido pelo servidor, considerado afim do Judiciário para efeito de concessão do

benefício. Mediante apresentação do boleto bancário quitado é repassado, mensalmente, o

percentual de 70% (setenta por cento) diretamente em folha de pagamento do beneficiário,

sempre no mês subseqüente ao da quitação.

A consulta à legislação específica permitiu verificar que o benefício de bolsa de estudo

de graduação, bem como o da ESMESC, foi implantado no Judiciário em 2002. Atualmente

são disponibilizadas 345 bolsas de estudo para os cursos de Administração, Arquitetura,

Ciências Contábeis, Ciência da Computação, Direito, Economia, Enfermagem, Engenharia,

Letras – Língua Portuguesa e Literaturas de Língua Portuguesa, Psicologia, Serviço Social e

Sistemas de Informação. Nas áreas de Administração e Engenharia, os cursos devem estar

correlacionados com as atividades do Órgão. Para a ESMESC, são disponibilizadas 55 vagas

para os servidores da Justiça de primeiro Grau e 5 para os servidores do Tribunal de Justiça.

Para esses cursos, as bolsas de estudo são concedidas mediante processo seletivo que

acontece semestralmente, nos meses de fevereiro e julho. O critério de classificação está

estabelecido em Resolução e leva em consideração tempo de serviço, número de promoções

por desempenho, número de semestres cursados e situação socioeconômica, calculada por

meio de uma fórmula matemática.

O auxílio é mantido durante o tempo previsto para conclusão regular do curso desde

que o servidor renove semestralmente a pretensão, no prazo estabelecido em edital, por meio

de formulário padrão. O pedido de renovação é aceito mediante comprovação de que o

servidor está regularmente matriculado no semestre letivo e de que não houve reprovação por

freqüência no semestre anterior.

Após a conclusão do curso, o servidor beneficiado deve permanecer no Poder

Judiciário por período de tempo idêntico ao que foi beneficiado, sob pena de responder pela

imediata restituição do investimento, em parcela única, atualizada monetariamente.

A inscrição e seleção à bolsa de estudos dependem do atendimento aos seguintes

requisitos, devendo o servidor:

59

- Estar matriculado nos cursos autorizados ou na Escola Superior da Magistratura do Estado

de SC;

- Estar quite com o pagamento das mensalidades;

- Não ter sofrido punição administrativa com pena de suspensão ou de destituição de cargo de

confiança nos últimos dois anos;

- Não estar no gozo de licença para tratamento de assuntos particulares;

- Não estar à disposição de outros órgãos da administração pública.

Os servidores que já possuem graduação completa em curso considerado afim para

efeito de concessão do benefício poderão concorrer para novo curso e serão aproveitados

desde que remanesçam vagas entre os que não se enquadram nessa situação.

As bolsas de pós-graduação, em nível de especialização, mestrado e doutorado,

envolvem critérios subjetivos e discricionários e têm relação com o desempenho, pelo

servidor, de atribuições compatíveis com a grade curricular do curso (ANEXO H).

A demanda de concessões, portanto, é maior em relação às bolsas de graduação, cujos

critérios de seleção diziam respeito, até o processo seletivo do primeiro semestre de 2007, ao

tempo de serviço na organização. As regras foram alteradas no mês de julho de 2007, quando

foi introduzido o critério socioeconômico. Assim, para 50% das vagas é utilizado atualmente

o critério de antiguidade associado ao número de promoções por desempenho e o número de

semestres já cursados, e para os outros 50%, o critério socioeconômico.

Desde a sua implementação, o programa de bolsas de estudo já beneficiou 704

servidores com bolsas para curso de graduação e 215 com bolsas para a ESMESC. Em relação

à pós-graduação, desde 2004, quando foi implantado, o programa já beneficiou 178 servidores

(129 para cursos da área jurídica e 49 para os demais cursos previstos na resolução n. 20/07-

GP). Só em 2007 foram concedidas 48 bolsas, sendo 34 para cursos da área jurídica e 14 para

as demais áreas.

Para os que concluem o curso de graduação, e mediante solicitação, é concedida

gratificação que corresponde a 20% sobre determinado índice se o curso for considerado afim

da área judicial, e 10% se o curso não for assim considerado. Para os que concluem curso de

pós-graduação, a vantagem se reflete na promoção funcional, ou seja, o servidor ascende de

uma letra para outra, na carreira profissional.

60

As questões referentes às bolsas de estudo de pós-graduação não serão analisadas

porquanto constituem um subproduto do tema tratado neste trabalho.

4.3.2 Academia Judicial

A Academia Judicial do Poder Judiciário de Santa Catarina foi criada por meio da

Resolução n. 06/00-TJ (ANEXO J), publicada no Diário da Justiça de 10/11/2000.

Dentre outras atribuições, compete à Academia Judicial promover o aperfeiçoamento

dos servidores e a especialização – lato sensu – dos juizes empossados e em fase de

vitaliciamento, além de realizar cursos de caráter permanente para a formação dos juízes e

servidores e para o aperfeiçoamento dos serviços judiciários.

A Academia Judicial foi considerada recentemente, pelo Conselho Estadual de

Educação de Santa Catarina, como Escola de Governo.

Em nota divulgada na intranet no dia 9/10/2007, o Tribunal de Justiça assim divulgou

o ato:

O Conselho Estadual de Educação (CEE), reunido em sessão ordinária nesta terça-feira (9/10), aprovou por unanimidade o projeto de credenciamento da Academia Judicial como uma Escola de Governo. A partir da publicação do ato, a Academia Judicial poderá expedir certificados em cursos de especialização e aperfeiçoamento para magistrados e servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina. O projeto foi entregue ao presidente do CEE, conselheiro Adélcio Machado dos Santos, em sessão solene realizada no último dia 18 de setembro. Naquela ocasião, o presidente do Tribunal de Justiça, desembargador Pedro Manoel Abreu, classificou a postulação ao credenciamento da Academia como um momento singular na história do Poder Judiciário catarinense. “A Academia Judicial e o CEJUR têm um papel extraordinário na formação de magistrados e servidores", complementou. Seu objetivo, desde então, era transformar o CEJUR em uma universidade corporativa. Para ele, a atualização de magistrados e servidores, mais que uma necessidade, é uma exigência. Nesse mesmo dia, o desembargador Amaral e Silva, diretor executivo do Centro de Estudos Jurídicos do Poder Judiciário de Santa Catarina - CEJUR descreveu a iniciativa como um sonho acalentado por muito tempo. “O Tribunal de Justiça deseja criar e construir algo perene para a educação de seus servidores e magistrados”, disse. Em breve, uma solenidade será realizada na sede do TJ para a assinatura oficial do parecer e resolução do Conselho Estadual de Educação (CEE).

Cabe esclarecer que o CEJUR, citado na nota, é a sigla que representa o Centro de

Estudos Jurídicos, cujo objetivo, estampado na página principal do Órgão na intranet é:

Integrar os Magistrados e Auxiliares da Justiça com interesse em áreas específicas do estudo e pesquisa do direito e em áreas afins, buscando desenvolver serviços e produtos, em prol da melhoria do sistema judiciário;

61

promover a qualificação dos Magistrados catarinenses, mediante constante reciclagem e aprimoramento intelectual e relacional; manter intercâmbio com outras entidades, inclusive a Escola Superior da Magistratura, propiciando uma atuação, sempre que possível, multidisciplinar, por meio de projetos que possam contribuir para o aprimoramento técnico-profissional de Magistrados e Auxiliares da Justiça; bem como estimular a produção científica, criando local alternativo para a publicação de artigos e livros em meio digital.

O credenciamento da Academia Judicial como Escola de Governo era um objetivo que

vinha sendo perseguido pelo Tribunal de Justiça há algum tempo. Para respaldar o pedido

formulado ao Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina no mês de setembro/2007, os

integrantes da Academia Judicial realizaram ampla pesquisa que resultou em importante

material sobre a história, a missão, os objetivos, a proposta pedagógica, a localização da sede

jurídica e a organização dos cursos dentro e fora da sede.

De acordo com o material produzido, e que foi disponibilizado à acadêmica em meio

eletrônico para ser utilizado no presente trabalho, a concepção da Academia Judicial se deu

em momentos distintos:

- da sua criação, por meio da Resolução n. 06/00-TJ, de 10/11/2000, que lhe outorgou a tarefa

de promover, por meio de cursos específicos, a preparação dos juizes empossados e em fase

de vitaliciamento, bem como a especialização e o aperfeiçoamento dos magistrados em geral.

Nesse sentido o Juiz de Direito Substituto, ao tomar posse, automaticamente está matriculado

na Academia Judicial, pelo período de um ano, cursando treze disciplinas, com carga horária

total de 450horas/aula, com exigência de média 6,0 em cada uma delas;

- da instituição do Sistema Financeiro de Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição

da Justiça do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina pela Lei n. 11.644 de 22/12/2000

destinando, em seu artigo 9º, já referida neste trabalho, que determinou receitas dela

provenientes, dentre outros destinos, à Academia Judicial e à qualificação e aperfeiçoamento

de pessoal;

- da alteração do artigo 1º da Resolução n. 06/00-TJ, pela Resolução n. 11/02-TJ, na qual são

delineados, de forma mais abrangente e precisa, os objetivos da Academia Judicial, incluindo

a divulgação das atividades e do papel institucional do Poder Judiciário em todos os meios de

comunicação;

62

- da instituição da Escola de Serviços Judiciários, vinculada à Academia Judicial (Resolução

n. 31/03-TJ), com o intuito de unificar as ações desenvolvidas pelo Poder Judiciário na área

de capacitação;

- da disposição, no Código de Divisão e Organização Judiciárias do Estado de Santa Catarina

(Lei Complementar n. 339 de 08/03/2006, art. 70), da manutenção da Academia Judicial para

formação e aperfeiçoamento dos Magistrados e Servidores, elencando dentre suas

competências também a promoção de congressos, simpósios e conferências sobre temas

relativos ao Direito, estudos destinados à apresentação, pelo Tribunal de Justiça, de sugestões

aos demais Poderes para a adoção de medidas ou a elaboração de normas tendentes à melhoria

da prestação jurisdicional e ainda, manutenção de banco de dados do Poder Judiciário;

- da composição do corpo docente da Academia Judicial pelo Conselho Técnico-Científico,

regulamentada pela Resolução 03/07-CEJUR, a qual estabelece os parâmetros para

composição e remuneração deste;

- da definição da estrutura da Secretaria Executiva da Academia Judicial, por meio da

Resolução 10/07-GP, publicada no Diário da Justiça Eletrônico n. 161 de 09 de março de

2007;

4.4 As expectativas dos servidores acerca do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC

Conhecer as expectativas dos servidores do Poder Judiciário acerca do programa de

bolsa de estudo de graduação é fator importante, pois, além de servir de subsídio para

posteriores alterações no programa, revelam aspectos, até então, desconhecidos sobre o

assunto.

Os trechos abaixo descrevem, basicamente, a categoria Expectativas da análise dos

dados tratados no item 4.2. Como já mencionado, os nomes dos participantes foram

preservados para garantia do anonimato, sendo que serão neste trabalho tratados como

respondentes (R).

A partir do questionamento sobre o que deveria mudar, em termos de critérios de

concessão de bolsas de estudo de graduação, foram obtidas respostas indicando que os atuais

critérios são apropriados. Algumas foram transcritas:

“Em minha opinião, os critérios não precisam ser modificados”(R2).

“Para mim ficou muito melhor depois de julho. Mais justo” (R37).

63

“Acho que nestes anos mudou para melhor” (R49).

Importa fixar que o programa de bolsas de estudo desenvolvido pelo Tribunal de Justiça de nosso Estado é assentado em critérios bem objetivos e racionais, de modo que satisfaz perfeitamente os anseios de isonomia e transparência necessários ao referido processo seletivo (R71).

Há também aqueles que consideram os critérios justos mas que deveria haver maior

oferta de vagas, ou indicam alguma alteração a ser feita:

“Acho os atuais critérios adotados pelo TJSC justos, no entanto entendo que deveria haver maior oferta do número de bolsas oferecidas” (R18).

“Penso que os critérios são bons, sendo que para mim o critério de maior peso deveria ser: condição financeira”. (R31)

“Aumentar as vagas. Os critérios já estão bons” (R38).

“Os critérios estão condizentes, mas falta mais bolsa, principalmente para o pessoal dos fóruns. Não temos por aqui muitas faculdades, e as que têm são pagas. Por isso sugiro aumentar o número de vagas” (R44).

“Achei importante terem restringido a bolsa para o pessoal que acabou de entrar no judiciário” (R43).

“Reforço apenas os critérios que acredito ser mais sensatos para a conquista da bolsa: Primeira graduação; cargos mais baixos na hierarquia; servidor mais antigo; servidor mais velho; renda familiar” (R11).

Há também sugestões indicando que o benefício deveria ser estendido a todos os

servidores, indistintamente, conforme pode ser observado nos depoimentos registrados:

“A administração não deveria preocupar-se em criterizar a concessão de bolsas de estudo. O incentivo a cultura deixou de ser um dever da administração, é uma etapa do serviço público sério e planejado” (R24)

“Deveriam ser concedidas a todos os serventuários, principalmente aos técnicos oficiais de Justiça que necessitam do Direito para atuar no trabalho, inclusive tenho convicção de que estes dois cargos deveriam ser de nível superior, ou seja, Bacharel em Direito” (R14).

“Deve ser estendida a todos os servidores ocupantes de cargo efetivo independente de promoção e tempo de serviço, bastando a vontade de querer estudar” (R56).

“Concessão a todos que tem interesse e pagamento integral pela instituição sem devolução de valores” (57).

“Proporcionar um maior número de bolsas de estudo, de forma a atender todos os funcionários, sem exceção. Assumir a integralidade do valor das prestações” (R70).

Por fim, cabe registrar algumas sugestões de caráter geral feita durante o

desenvolvimento da pesquisa:

“Deveria fornecer a bolsa de estudos apenas para cursos presenciais” (R12).

“Foi bem difícil conseguir em virtude de já possuir outra graduação, acredito que esse seja o principal empecilho, pois barra pessoas que, como eu, têm vontade de estudar e não possui condições financeiras para isso” (R17).

64

Somente consegui a bolsa após a mudança da resolução que ocorreu no semestre passado, até então a expectativa era remota face eu já possuir uma graduação, portanto a alteração beneficiou a mim e a muitos outros colegas, pois acho injusto o fato de o portador de diploma ter tratamento diferenciado dos demais, pois se já conclui uma graduação foi graças ao meu esforço e aos meus recursos próprios, não recebi nenhum incentivo para tal, portanto, a única diferença que poderia haver é se estou cursando a 2ª graduação com bolsa oferecida pelo TJ, ai sim, acho que o critério deveria beneficiar os não portadores, do contrário tratamento deverá ser igualitário inclusive para os funcionários do TJ (R15).

“Mesmo depois das mudanças ocorridas em julho, penso que o maior número de vagas deveria ser pelo critério sócio-econômico” (R35).

Deveria ser invertida a questão do tempo de serviço, pois quem tem mais tempo de serviço ganha mais e possui maior tranqüilidade econômica. Quem acabou de “entrar”ganha menos e, na maioria das vezes, levará algum tempo até alcançar a estabilidade financeira, tendo grande dificuldade em pagar as mensalidades (R51).

“Considerar o comprometimento salarial, idade, se possui filhos em idade escola”. (R55)

Em caso de doença fazer uma análise junto às justo médias no sentido de rever, pois muitas vezes o servidor encontra-se afastado por LTS, o mesmo assim não pode ausentar-se da aula, pois é impedido pelos critérios atuais, tendo que devolver em caso de rodar por faltas(R64).

A concessão deveria ser feita a todos os servidores, visto a importância, para a instituição, de possuir colaboradores satisfeitos e, principalmente, com boa formação e capacitação. Avaliar, em caso de licença médica, o quesito perdeu a bolsa por freqüência (R6).

“Não sei como funciona exatamente, mas acho que deveria ser melhor avaliado os casos de servidores que já possuem uma graduação, não podendo ser este o motivo para indeferimento e a não concessão da bolsa”(R67).

“Não o considero justo, pois conheço muitos que nunca foram beneficiados, e acabaram desistindo de pedir o benefício”(R53).

A incidência de pessoas que não responderam à questão é de 41,25%. Há uma hipótese

a ser considerada para o fato: não conhecem ou conhecem parcialmente os critérios de

concessão atualmente utilizados, e por essa razão consideraram a resposta prejudicada. Tal

hipótese está baseada no fato de que, na pergunta de n. 2, item d, 21 pessoas responderam que

não conhecem os atuais critérios de concessão e 18 responderam que conhecem parcialmente.

Houve manifestações de parcela de servidores indicando a concordância com os atuais

critérios. A esse respeito, a Direção-Geral Administrativa do Tribunal de Justiça, a quem está

afeta a coordenação, tem se mostrado interessada em reavaliar, constantemente, todos os

aspectos do benefício, como se pode observar pela edição, de tempos em tempos, de normas

internas alterando a matéria.

65

As sugestões apresentadas pelos respondentes dizem respeito, principalmente, ao

aumento do número de bolsas mantidas pelo Tribunal de Justiça. Atualmente são

disponibilizadas 345 bolsas de estudo de graduação, como já mencionado, mas a demanda

apresenta-se maior, conforme ficou demonstrado nos resultados dos processos seletivos dos

anos de 2005 e 2006.

Quanto a privilegiar o aspecto socioeconômico do servidor como fator decisivo para a

classificação, já foi medida amplamente discutida pela Administração, e considerada ineficaz.

Pelo regramento atual, a classificação ocorre da seguinte forma: para metade das vagas é

utilizado o critério socioeconômico e para as vagas restantes é utilizada uma associação de

critérios: tempo de serviço no Judiciário, número de semestres cursados na instituição de

ensino e número de promoções por desempenho. Dessa forma, parece não haver privilégio de

um critério em detrimento do outro.

Outra sugestão foi o ressarcimento integral da mensalidade por parte da organização.

Convém, a esse respeito, trazer à tona questões atinentes à concessão de benefícios em

ambientes organizacionais. A bolsa de estudo caracteriza-se como um benefício concedido

pelo Tribunal de Justiça, e como tal, reverte em ganhos indiretos para os servidores

beneficiados. A participação do servidor no custeio da mensalidade é salutar como medida de

valorização da iniciativa da organização. Outra discussão que se pode trazer é que a

organização investe na qualificação do servidor para seu próprio benefício, ao mesmo tempo,

que o qualifica para o mercado de trabalho. Assim, nada mais coerente do que o servidor

participar com 30% do valor da mensalidade, como ocorre atualmente.

Foi sugerida por três (3) respondentes, a reavaliação dos critérios de concessão de

bolsas para quem já possui graduação. De fato, o que se percebe é que a demanda por bolsas

de estudo é composta também por servidores que já possuem graduação. Sobre esse aspecto a

resolução que disciplina o benefício é clara: a prioridade é dos que ainda não possuem

graduação completa, e os que já a possuem somente terão acesso ao benefício caso haja vaga

remanescente entre aqueles que ainda não tem essa qualificação.

Ainda sobre esse assunto, uma sugestão apresentada é de que a restrição à segunda

graduação deve ser feita somente se a primeira graduação foi feita com subsídio do Tribunal

de Justiça. Do contrário, todos devem concorrer nas mesmas condições de igualdade.

66

Independente do tipo de sugestão apresentada, a pesquisa trouxe elementos que

poderão servir de subsídios à alteração de alguns critérios, como forma de melhor atender aos

servidores nas suas expectativas.

O aproveitamento dos talentos do corpo funcional também foi tema de questionamento

aos servidores e alguns depoimentos bastante interessantes foram escolhidos para registro.

Para facilitar, foram agrupados por assunto tratado ou sugestão efetuada:

- Aproveitamento das capacidades e do potencial de cada servidor:

“Levando em consideração a formação acadêmica e as expectativas do servidor”(R9).

“Escolhendo os servidores que exercerão cargos técnicos com base nos conhecimentos técnicos”(12).

“Conhecendo o potencial de cada servidor e redirecionando para a área em que este estaria mais apto a desenvolver seus conhecimentos. Questionando os interesses do servidor e avaliando as possibilidades de troca de hora de trabalho”(R1).

Cada pessoa tem um talento em uma determinada área. Por exemplo, eu sou técnica judiciária, fiz concurso para este cargo, mas não gosto de trabalhar no cartório, por isso o Juiz me chamou para o gabinete, e é lá que desenvolvo melhor meus conhecimentos e trabalho com prazer. O serventuário tem que ser aproveitado no que mais gosta de atuar, este é meu pensamento”(R14).

“Eu acredito que já vem sendo operacionalizado isso, quando funcionários com maior aptidão são chamados ao TJ para exercerem funções específicas. O que ainda não vi do TJ o caso de ser disponibilizado aos funcionários tratamento psicológico, que acho de extrema importância nas relações interpessoais que poderia ser aproveitado os portadores dessa formação para prestarem esse serviço aos funcionários. Nas demais áreas, percebe-se que já estão sendo aproveitados os funcionários com outras formações, como por exemplo, os TSI com formação na área de sistemas, os escrivães que auxiliam junto à corregedoria (R15).

“Adequando o pessoal na área em que foi formado ou que tem bastante interesse”(R29).

“De muitas formas. Programas de acompanhamento profissional, mentoring, coaching, adequando a pessoa a funções que fechem com seu perfil”(R30).

“Conhecendo as expectativas de cada um. Perceber onde as pessoas se sentem melhor, o que gostariam de fazer. É um bom começo”(R41).

“Após processo de seleção, recrutamento, e com posse dos dados do servidor efetuar a lotação conforme suas capacitações e formação, bem como ativar o banco de talentos”(R65).

“Esse é um assunto que me interessa, porque eu acho que o judiciário aproveita mal. Dá a condição de estudar e depois não absorve o pessoal. Não aproveita seus talentos. Está na hora de proporcionar mais condições de acesso a outros cargos”(R35).

“Colocando em prática o banco de talentos”(R64).

Apenas para não deixar passar em branco a oportunidade, expresso que seria interessante um maior incentivo para aqueles que estão cursando ou já tenham concluído a graduação em Ciências Jurídicas, vinculando-os aos

67

projetos institucionais desenvolvidos pelo Tribunal de Justiça, tais como o Mutirão de Conciliação, uma vez que somente acabam participando aqueles servidores que possuem um relacionamento mais estreito com os organizadores de tais eventos, sendo que muitas vezes são profissionais formados em outras áreas (R71).

“Através de cursos de capacitação e procedimentos que possibilitem a descoberta destes talentos”(R18).

- Necessidade de reconhecimento, comprometimento, motivação e valorização dos

servidores:

“Sei que já existe um “banco de talentos”, contudo, acredito que não estão sendo suficientemente aproveitados os servidores que adquirem títulos. No meu caso, uma pós-graduação não teve o devido reconhecimento, ou seja, não me foi designada ou solicitada qualquer tarefa que usasse meus conhecimentos. Isso é um pouco frustrante”(R28).

“Longos anos de trabalho, mas não existe reconhecimento. O reconhecimento é importante, a valorização também”(R43).

“O trabalho no serviço público é uma vocação para quem gosta. E eu me sinto assim, motivada o tempo todo. Imagina se o Tribunal me estimulasse”(R45).

Ações efetivas que melhorem nossa qualidade no trabalho. Tem muita gente talentosa aqui, mas talento para o trabalho no judiciário. O que eu faço lá fora não adianta. Quero que reconheçam o que faço pela sociedade aqui dentro, e também para melhorar o trabalho que o judiciário presta á população (R44).

“Reconhecimento, ouvir mais as pessoas e os setores, se aproximar, mostrar cuidado com os servidores”(R46).

“A forma de não aproveitar desmotiva. E nós precisamos de motivação, pois nosso trabalho é difícil. A remuneração não é tudo. Ouvir, perceber o que as pessoas precisam e acham mais justo”(R78).

“O trabalho no serviço público é uma vocação para quem gosta. E eu me sinto assim, motivada o tempo todo. Imagina se o Tribunal me estimulasse”(R45).

“Reconhecimento, ouvir mais as pessoas e os setores, se aproximar, mostrar cuidado com os servidores”(R46).

“Muita gente sai daqui para outros órgãos porque o TJ atrai muita gente boa, mas não motiva a ficar. E na primeira oportunidade o pessoal cai fora. Os bons também ficam, mas poderiam ser ainda melhores”(R47).

“Primeiro tem que existir comprometimento verdadeiro, e isso, infelizmente, ainda não há por parte dos gestores e magistrados“(R48).

- Utilização de critérios técnicos em vez de políticos para a ocupação de cargos de chefias:

“Deixando de proporcionar oportunidades aos “amigos” e dando valor a quem está apto”(R4).

Usando critérios mais técnicos e menos políticos. O pessoal que ocupa cargos elevados já faz isso há muito tempo. Está na hora de proporcionar a chance a outros. Até parece que alguns cargos são vitalícios. E quando não,

68

há uma rotatividade entre as mesmas pessoas. O sujeito sai de um cargo para outro. É uma troca o tempo todo, mas entre poucos (R40).

“Prefiro acreditar que a gestão estratégica do TJ esteja caminhando para uma administração democrática, conduzindo seus funcionários através de uma verdadeira Gestão de Pessoas e não por modismo”(R11).

- Oportunidade para o desenvolvimento das potencialidades e concessão de benefício

financeiro decorrente da qualificação:

“Cada curso (graduação, especialização, etc.) que o servidor concluísse, que fosse revertido financeiramente com aumento de um determinado percentual, em seu vencimento” (R20).

“Promover o pessoal, tentar mudar a lei que permita aproveitar o pessoal que já está há muito tempo na função”(R36).

O TJ ainda está um pouco longe de conhecer nossas necessidades. É muito projeto, muita utilização da nossa mão-de-obra, ou melhor, nossa capacidade para o trabalho, mas pouco retorno. Tem que pensar num jeito, primeiro, de diminuir a carga imposta aos servidores dos fóruns, depois remunerar melhor, e depois valorizar, reconhecer o esforço que fazemos todos os dias para melhorar a imagem do judiciário para a sociedade (R38).

Poderia dar mais oportunidades para as pessoas com curso superior, proporcionando um crescimento dentro do Judiciário. Acho também que ao invés de fazer concurso, poderia reenquadrar os próprios servidores que estão em disfunção e que tem capacidade, conhecimento e ainda uma grande experiência, proporcionando uma satisfação profissional e melhoria salarial (R66).

“Dando oportunidades de crescimento interno, como concursos internos, promoções que realmente façam diferença, incentivando o aprimoramento e aperfeiçoamento (acredito que os atuais critérios de promoção deveriam ser reformulados), entre outros” (R17).

Houve também quem indicasse não vislumbrar qualquer chance de aproveitamento

dos talentos existentes na organização, e dois depoimentos mereceram destaque:

“Não me atrevo a opinar, pois nunca dá em nada “(R73).

“Em termos funcionais não vislumbro nada, o que poderia ser feito é na esfera acadêmica ou científica, na formação de grupos de pesquisa etc”(R51).

A falta de esperança demonstrada pode ser resultado de alguma tentativa malograda no

sentido de ser reconhecido, valorizado ou de percepção de alguma vantagem financeira. Mas

não é o sentimento da maioria dos respondentes.

O que se pode perceber dos depoimentos destacados é que, de uma forma ou de outra,

os participantes da pesquisa entendem ser possível o aproveitamento dos talentos dos

servidores.

69

Embora pouco citado, o banco de talentos referido por alguns é um instrumento que dá

visibilidade aos talentos dos servidores. Foi instituído pela a Resolução n. 10/03-GP (ANEXO

M), que cita como motivos: os princípios de organização técnica e administrativa de

qualificação e valorização profissionais; a importância de planejar e gerenciar os talentos

humanos do Poder Judiciário; a necessidade de aprimorar e dinamizar as políticas de recursos

humanos da Instituição, bem como de identificar e melhor aproveitar os talentos do Pessoal

do Poder Judiciário.

O Banco de Talentos foi disponibilizado aos servidores pela Rede Interna de

Comunicação de Dados do Poder Judiciário (intranet), a partir de 16 de junho de 2003. Trata-

se de link por meio do qual o servidor divulga suas habilidades e sua formação profissional,

estando acessível a qualquer servidor do Judiciário. As informações registradas no Banco de

Talentos e suas alterações são de inteira responsabilidade do informante. Pode ser utilizado

tanto por parte de quem deseja registrar seus talentos quanto por quem deseja realizar

consulta, neste caso mediante autorização.

Por último, foi perguntado aos participantes se vislumbravam a possibilidade de

conseguir o que almejam no Poder Judiciário. À pergunta, 56 pessoas responderam

afirmativamente, enquanto que 24 indicaram não haver essa possibilidade.

Ainda sobre essa questão, aqueles que disseram não vislumbrar a oportunidade de

conseguir o que almeja (30%) tiveram a oportunidade de manifestar suas razões, e o fizeram:

Embora haja uma situação de pequenas mudanças no judiciário, acredito que os funcionários ainda não são valorizados por suas capacidades, ainda há uma mentalidade patriarcal com pouca flexibilidade para mudanças e uma grande concentração de responsabilidades e decisões na mão de algumas poucas pessoas (R1).

“Nos últimos tempos estou muito desestimulada no TJ. Tenho percebido que só vai pra frente quem tem um amigo na cúpula da administração, ou um amigo influente”(R4).

“Porque as atividades técnicas do TJ são designadas com base em uma série de critérios altamente obscuros, deixando a formação muitas vezes para último plano”(R12).

Primeiramente entendo que não há possibilidade de muito se crescer no Poder Judiciário, pela própria natureza do serviço público, onde se exige concurso para exercer cargos melhores. Por outro lado, acredito que a maior preocupação do TJ é que os servidores apenas trabalhem cumprindo, assim, com números, não existindo muita preocupação com a qualidade e o crescimento profissional de seus servidores. Isso se revela porque poucos recursos (ou quase nada) são oferecidos para o aprimoramento dos servidores. Exceto o programa de bolsas de estudos (que não deixa de ter

70

grande importância), pouco se faz para os servidores melhorarem seu trabalho (R13).

“Porque não faço parte da turma que está sempre no comando. A alternância de cargos privilegia sempre os mesmos”(R36).

“Tudo no Tribunal acontece por meio dos conhecimentos. E sobra pouco espaço para quem só tem o conhecimento técnico, e não político”(R37).

“Não tenho certeza se existe disposição da alta direção de querer conhecer seus servidores mais capazes”(R39).

“Os critérios são mais políticos do que técnicos. E quando isso acontece, é preciso muita força para mudar. É uma pena que ainda não tenham acordado para a necessidade de valorizar o pessoal que luta muito” (R46).

“Os critérios aplicados pela instituição são totalmente subjetivos, meramente políticos”(R57).

Justamente por não haver oportunidades. Estou em disfunção há dez anos. É claro que estou aprendendo, conhecendo e tudo mais, mas não é só isso que precisamos, que queremos. Precisamos de reconhecimento profissional e “financeiro” também. O Tribunal de Justiça deveria reconhecer o trabalho dessas pessoas e não se aproveitar delas, pagando menos. Obs.: Eu só consegui a bolsa de estudos após 3 anos e meio de muita insistência (R67).

4.5 As expectativas dos gestores acerca do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC

A coordenação do programa de bolsas de estudo é da Direção-Geral Administrativa do

Tribunal de Justiça. Como benefício, a bolsa de estudo impacta diretamente nos servidores e

na gestão dos recursos humanos do Poder Judiciário. Por essa razão optou-se por entrevistar

quatro pessoas que, direta ou indiretamente, estão ligadas à política de recursos humanos da

organização, visando a conhecer a expectativa com relação às questões que cercam o

Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário catarinense.

Também no caso dos gestores o sigilo quanto aos nomes será preservado. Os 4

(quatro) entrevistados foram, para efeito de organização dos dados coletados, identificados

como E1, E2, E3 e E4.

As indagações feitas aos gestores estão classificadas em duas categorias de análise: a

motivação para a instituição do Programa e as expectativas relacionadas à qualificação do

corpo funcional e à manutenção do Programa.

71

4.5.1 Categoria Motivação para a instituição do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário catarinense

Nessa categoria se procurou saber qual a relação dos entrevistados com a criação do

Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário catarinense, no

ano de 2002.

As respostas indicaram que três (3) deles tiveram ligação direta com a instituição do

programa, por atuar, à época, em áreas estratégicas da organização, e contribuíram

efetivamente para a definição das regras que disciplinaram a concessão do benefício. Um dos

entrevistados não teve qualquer relação com o fato.

Pelo que se pode observar, a criação do Programa envolveu, além do Gabinete da

Presidência, da Diretoria de Recursos Humanos e da Direção-Geral Administrativa, setores

afetos aos gestores mencionados, outras áreas do Tribunal de Justiça. Como a origem do

recurso está intrinsecamente ligada à criação do Sistema Financeiro de Conta Única de

Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça – mais conhecida como Conta Única, já

mencionada no item 4.3, deduz-se que houve participação das áreas financeiras, de

planejamento e de controle interno.

Questionados sobre a motivação para a criação do Programa, houve coesão na resposta

de três (3) deles em pelo menos dois aspectos: necessidade de motivar os servidores e de

facilitar o acesso a instituições de ensino superior que, por conseqüência, resultaria na

qualificação do corpo funcional. Um dos entrevistados não respondeu por não ter participado

desse processo.

Outro fator apontado por um dos gestores foi o planejamento que precedeu a criação

do programa, visto ser um dos objetivos da Presidência, a estruturação do investimento nos

servidores para que a Justiça fosse o setor mais qualificado, com prestação de serviço de

melhor qualidade à sociedade. Observe-se o relato:

O que motivou a criação do programa foi uma preocupação que o Presidente tinha e todos ainda têm com o aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional dos servidores, dentro de um programa planejado no sentido de fazer com que o nosso setor seja o mais qualificado e, conseqüentemente, oferecer um trabalho de melhor qualidade à sociedade (E2).

Houve também, na percepção de um deles, preocupação com aqueles servidores que

se viam impedidos de cursar uma instituição de ensino superior em função dos altos valores

72

de mensalidades praticados. Referiu, ainda, que poucos municípios do Estado dispõem de

universidade gratuita, motivo pelo qual o Programa se revestiu em possibilidade de atender o

desejo de muitos deles. Lembrou que a maioria dos servidores ainda hoje deseja cursar

Direito, por ser afim do Judiciário.

A análise que pode ser feita dos dados coletados indica que há uma mesma

compreensão sobre os motivos que levaram à instituição do Programa de Qualificação e

Capacitação dos Servidores do Poder Judiciário, qual seja, de contribuir com a melhoria da

qualificação dos servidores, com a conseqüente melhoria os trabalhos prestados pelo Poder

Judiciário. À exceção de um dos entrevistados, todos participaram de uma forma ou de outra,

da criação das bases do Programa, em 2002.

Sobre a relação do Programa com a gestão de pessoas e com as demais políticas

institucionais estabelecidas pela alta direção do Poder Judiciário catarinense, houve

posicionamento dos quatro (4) entrevistados. Um deles assim se manifestou:

A mais evidente seria a qualificação da mão-de-obra existente no Poder Judiciário, buscando aprimoramento constante, atualmente por meio das atividades desenvolvidas principalmente pela Academia Judicial, propiciando à Administração o aproveitamento mais adequado de seu quadro funcional, além da satisfação dos servidores. Com isso, alarga-se suas chances de crescimento na Instituição, haja vista o aumento nas possibilidades da lotação em outras áreas de atuação, como comissões específicas, cargos de confiança (funções gratificações e cargos comissionados), etc. Exemplo: Banco de Talentos (E1).

A qualificação, no dizer do entrevistado, permite à organização dispor de mais opções

para aproveitamento dos servidores em outras áreas de atuação, seja no exercício de cargos de

confiança ou em comissões específicas. Ao citar o Banco de Talentos, trouxe à tona um

aspecto já mencionado pelos servidores quando consultados sobre o assunto em questão.

Outro posicionamento evidenciou a competência da Academia Judicial nos assuntos

relacionados com o desenvolvimento dos servidores. De fato, a Academia Judicial, como já

mencionado no item 4.3.2, congrega, atualmente, atividades eminentemente de formação de

servidores e magistrados.

Dois entrevistados estabeleceram uma relação muito próxima entre a necessidade de

capacitação e os resultados obtidos com o planejamento estratégico iniciado no ano 2000,

praticamente junto com a criação da Conta Única. Assim se referem ao assunto:

Quando se fala em gestão de pessoas eu sempre penso no planejamento estratégico e nas políticas que foram por ele definidas desde o ano de 2000.

73

Entendo que o programa se encaixou perfeitamente na política de qualificação e de valorização dos recursos humanos, por proporcionar a formação não só em cursos técnico-operacionais vinculados ao dia-a-dia de cada um, mas principalmente por permitir a qualificação através de cursos externos à organização, seja de graduação ou pós-graduação. Não tenho dúvida nenhuma quanto a isso (E3).

O Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário Catarinense está, intimamente, ligado ao planejamento estratégico da instituição, porquanto os servidores, magistrados e colaboradores representam o seu maior patrimônio e o elemento ativo no cumprimento de sua missão institucional que é “humanizar a justiça, assegurando que todos lhe tenham acesso, garantindo a efetivação dos direitos e da cidadania, com eficiência na prestação jurisdicional”. Nesse sentido, o programa encontra-se alinhado com os objetivos estratégicos, visto que possibilita o desenvolvimento permanente dos talentos humanos (E4).

O alinhamento dos objetivos estratégicos traçados pelas organizações com a gestão de

pessoas foi assunto abordado neste trabalho. A moderna gestão de pessoas pressupõe tal

alinhamento, sob pena de desperdício de recursos.

A esse respeito, estudo divulgado na Revista HSM Management, em 2004, realizado

pelo Mercer Human Resource Consulting, mostrou que as grandes organizações no âmbito

privado também não conseguem mensurar, devidamente, os efeitos de cada prática

relacionada ao capital humano sobre os resultados da empresa, e mesmo que os gastos com

pessoal represente muito no orçamento, não têm a noção exata sobre o retorno do

investimento feito, o que resulta em gastos demais em algumas áreas e de menos em outras.

4.5.2 Categoria Expectativas relacionadas à qualificação do corpo funcional e manutenção do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder

Judiciário catarinense

Quanto às expectativas, foram feitos questionamentos acerca do aproveitamento que o

Judiciário faz dos talentos do corpo funcional. A quase totalidade das manifestações indicou

que ainda não há o devido aproveitamento da capacidade dos servidores. Indicou também o

fato de que o Banco de Talentos não é devidamente utilizado como fonte de informações, e

que as indicações para ocupação de cargos na hierarquia acontecem mais pelo conhecimento e

pela confiança depositada nas pessoas do que, propriamente, pelo contido no Banco de

Talentos.

A esse respeito, importante registrar o conteúdo da resposta de um dos entrevistados:

74

Diria que o exemplo citado anteriormente, o Banco de Talentos, ainda não é utilizado devidamente e como prática habitual na Instituição, ou seja, os talentos propriamente ditos, ainda não vêm sendo utilizados, pois o aproveitamento tem acontecido, na maioria das vezes, apenas pelo conhecimento técnico e prático que a chefia tem de seus servidores, e pela confiança depositada nos mesmos. O “talento” visto como aprimoramento por meio de graduação, pós-graduação e outras qualificações não têm sido o alvo principal do aproveitamento do quadro funcional do Poder Judiciário (E1).

Parece haver concordância de quase todos os entrevistados sobre o assunto, em uma

demonstração clara de que as informações funcionais contidas em banco de dados, em que

pesem serem importantes, não são devidamente utilizadas, principalmente, para acompanhar a

movimentação das pessoas dentro da organização.

Um dos entrevistados indicou que essa questão, no seu ponto de vista, caracteriza um

problema, à medida que a organização dá a ferramenta para a qualificação, por meio de cursos

de graduação e de pós-graduação, mas não utiliza critérios para indicação dos seus recursos

humanos para cargos de chefia e de assessoramento. Entende que a organização deve

estabelecer esses critérios visando a corrigir tal distorção, pois nem sempre a pessoa mais

indicada é a que está desempenhando um cargo de assessoramento ou mesmo de direção.

Ressaltou, ainda, que deveriam ser criados critérios objetivos para mensurar a capacidade dos

servidores, e que estes critérios fossem do conhecimento de todos.

Apenas um entrevistado, o R2, indicou que os talentos são, de fato, aproveitados,

especialmente para ocupação de cargos de provimento temporário.

Sobre a expectativa da administração, em relação à manutenção do Programa referido,

houve unanimidade por parte de três entrevistados (R1, R2 e R4), no sentido de que é um

benefício irrevogável. Entendem que ele deve ser mantido indefinidamente para que, em curto

prazo, o corpo funcional seja o mais qualificado possível, o que resultaria em serviços de

maior qualidade à população. Ao participante R4 não foi dirigida pergunta sobre oe assunto.

Além dos questionamentos já mencionados, alguns outros foram feitos ao responsável

pelos programas implantados na Academia Judicial. Sobre o papel da Academia Judicial na

política de qualificação dos servidores, assim se manifestou:

A Academia Judicial, como órgão de apoio do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, agora credenciada como instituição de ensino, juntamente com a Escola de Serviços Judiciários, compõe a estrutura do Centro de Estudos Jurídicos. Entende que exerce papel fundamental na concretização do programa de capacitação e qualificação dos servidores do Poder Judiciário,

75

pois, além da proposta de unificação das ações desenvolvidas pela instituição na área de formação profissional e acadêmica, tem como missão contribuir para o desenvolvimento e aperfeiçoamento de servidores e magistrados, em suas respectivas áreas de atuação, oportunizando o aprimoramento e pesquisa, em prol da melhoria na prestação da atividade jurisdicional.

Questionado também foi a respeito da orientação que a Academia Judicial observa

para o aperfeiçoamento dos servidores, ao que respondeu:

A Academia Judicial está desenvolvendo dois grandes projetos, um de formação profissional e outro de formação acadêmica, ambos com ênfase na educação à distância. O primeiro tem como meta fornecer cursos de formação continuada para cada segmento profissional, ou seja, cursos para distribuidores, contadores, secretários, assessores, etc, além de encontros com respectivas categorias funcionais, seminários, congressos, etc. O segundo, tem como meta oportunizar a elevação da formação acadêmica dos nossos servidores e magistrados. Pretende-se que todos os integrantes das categorias de nível médio tenham oportunidade alcançar o nível superior; os integrantes das categorias de nível superior, a possibilidade de tornarem-se especialistas em suas respectivas áreas de atuação profissional; aqueles que já possuem especialização, a possibilidade de participarem de programas de mestrados.

Ainda sobre o assunto, R4 indicou a possibilidade de o Programa de Qualificação e

Capacitação passar por uma reestruturação, com tendência a se dividir em duas vertentes: a

que hoje já existe, que é de destinar recursos para iniciativas pessoais dos servidores, que

buscam o curso e a instituição de ensino de sua preferência, e a outra, que se encontra em fase

de implementação, voltada para os cursos realizados por instituições de ensino em parceria

com a Academia Judicial.

No entendimento de R4, a Academia vem desempenhando o papel que lhe foi

atribuído, com participação efetiva na formação do corpo funcional do Judiciário catarinense.

4.6 O mecanismo de transposição de carreira disponibilizado pelo Tribunal de Justiça no que tange ao acolhimento dos servidores beneficiados pelo Programa.

No Tribunal de Justiça os órgãos estão hierarquizados em cinco níveis, na seguinte

ordem de subordinação direta: Presidência→Direção-Geral Judiciária e Direção-Geral

Administrativa→Diretoria→Divisão→Seção. O chefe da Seção é subordinado ao chefe da

respectiva divisão que, por sua vez, o é ao diretor, e assim sucessivamente. No vértice das

relações de autoridade encontra-se o Presidente do Tribunal de Justiça (Organograma

ANEXO A)

76

Na estrutura de pessoal do Tribunal de Justiça os cargos de provimento efetivo e os de

provimento em comissão estão assim divididos:

– Cargos de provimento efetivo: são aqueles cujo ingresso depende da aprovação em

concurso público. Estão encaixados em grupos ocupacionais, a saber:

a) Grupos ocupacionais Serviços Diversos e Serviços Auxiliares: abrange cargos para

cujo desempenho é exigida prova de conclusão do ensino fundamental;

b) Grupo ocupacional Atividades de Nível Médio: abrange cargos para cujo desempenho

é exigida prova de conclusão do ensino médio;

c) Grupo ocupacional Atividade de Nível Superior: abrange cargos para cujo

desempenho é exigido diploma de curso superior.

– Cargos de provimento em comissão:

d) Direção e Assessoramento Superior: cargos para cujo desempenho é exigido diploma

de curso superior;

e) Direção e Assessoramento Intermediário: cargos para cujo desempenho é exigida

prova de conclusão do ensino médio;

– Funções Gratificadas: É a situação funcional transitória criada por ato administrativo,

mediante livre escolha, para desempenho de atribuições regimentais por ocupantes de cargo

de provimento efetivo do Poder Judiciário. Esse grupo é formado pelas funções gratificadas

de Chefe de Seção, Assistente de Atividades Específicas, Secretário de Câmara e Secretário

de Assuntos Específicos.

A carreira ou o progresso do servidor, observada a habilitação profissional, é o

crescimento que pode ser dentro do próprio cargo ou no exercício crescente de cargos,

conforme hierarquização pré-estabelecida. No caso do Judiciário, o ingresso na carreira

funcional ocorre no nível e referência iniciais do cargo para o qual o servidor prestou

concurso público, podendo percorrer um caminho dentro do próprio cargo, através dos vários

níveis existentes. A quantidade de níveis para cada cargo leva em conta a possibilidade de o

servidor percorrer todos até que chegue à aposentadoria por tempo de serviço.

Quando o plano foi elaborado previu-se a possibilidade de acesso, pela via da

transposição ou concurso interno, para outros cargos de maior valor na escala hierárquica. No

entanto, a inconstitucionalidade da medida foi argüida junto ao Supremo Tribunal Federal,

que impediu essa forma de acesso.

77

Atualmente a progressão funcional ocorre por meio da promoção por desempenho, por

aperfeiçoamento e por antigüidade.

Promoção por desempenho: Ocorre a cada ano de efetivo exercício no cargo e corresponde

ao avanço de uma referência, atendidos os critérios da avaliação de desempenho. Não são

considerados como de efetivo exercício no cargo os afastamentos decorrentes de licença sem

vencimentos, faltas não abonadas, suspensão disciplinar, prisão administrativa ou decorrente

de decisão judicial.

Atualmente a promoção representa o avanço de uma referência a cada 365 dias de

efetivo exercício. O servidor é avaliado no mês de junho, em relação ao período de 1° de

dezembro a 31 de maio, e no mês de dezembro, relativamente ao período de 1º de junho a 30

de novembro. O desempenho é apurado em pontos obtidos através da aplicação de um

questionário, preenchido via de regra por duas pessoas imediatamente superiores ao avaliado,

na escala hierárquica, seguindo uma hierarquia de avaliadores pré-estabelecida. Assim, a

promoção acontece quando o servidor alcançar a média de 80% nas duas avaliações anteriores

à data da promoção

O processo de avaliação, quando necessário, é mediado pela Comissão de Progressão

Funcional. É o recurso que cabe ao servidor quando não concorda com a avaliação que lhe foi

atribuída.

Promoção por aperfeiçoamento: Consiste no avanço de uma para outra referência, no cargo

em que estiver investido, considerando-se os seguintes critérios:

I - 1(uma) referência por curso ou treinamento, com as seguintes cargas horárias:

Grupos ocupacionais Serviços Diversos e Serviços Auxiliares: 90 horas/aula;

Grupo ocupacional Atividades de Nível Médio: 120 horas/aula;

Grupo ocupacional Atividade de Nível Superior: 180 horas/aula;

II – Pela conclusão de curso de pós-graduação correlacionado com o cargo e área de atuação:

Especialização: 2 referências;

Mestrado: 3 referências;

Doutorado: 4 referências ;

Os cursos e treinamentos, para efeito de promoção, são aproveitados desde que

concluídos após o ingresso no quadro de pessoal e que estejam correlacionados com a área de

78

atuação do servidor, e poderão ser acumulados desde que tenham, no mínimo, 30% da carga

horária exigida.

Promoção por antigüidade: Consiste no avanço de uma referência e ocorre ao término de

1.095 (um mil e noventa e cinco) dias de efetivo exercício, contados da última promoção por

desempenhos ou antigüidade.

Assim que ingressa no cargo, o servidor inicia o estágio probatório, durante o qual é

avaliado sistematicamente, durante três anos, até conseguir a estabilidade. Neste período, a

administração analisa a conveniência ou não de sua permanência no serviço público. São

observados os requisitos da idoneidade moral, assiduidade e pontualidade, disciplina e

eficiência.

Nesse período, embora avaliado, não é promovido por desempenho. Assim que

conclui o estágio, as promoções acontecem normalmente, retroativas ao período de ingresso

no cargo.

A evolução na carreira pode ocorrer de forma horizontal (quando o funcionário obtém

aumentos salariais por mérito durante a ocupação do mesmo cargo) ou de forma vertical

(quando o funcionário passa a ocupar outro cargo classificado em grupo superior na estrutura

do Plano de Cargos e Salários). Cada faixa salarial apresenta um valor mínimo e um valor

máximo, que constitui o limite de ascensões salariais por mérito em cada faixa.

A apresentação e análise tanto das tabelas e gráficos, quanto da realidade que se

apresentou multifacetada, foram feitas com base na fundamentação teórica. Cumprida esta

etapa, é possível tecer as considerações finais sobre este trabalho, feita em capítulo próprio.

79

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Objeto de estudo deste trabalho, a relação entre o Programa de Capacitação e

Qualificação e a trajetória profissional dos servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina

evidenciou aspectos interessantes acerca de temas como desenvolvimento de pessoas e a

carreira profissional, em especial em organizações públicas.

À luz do referencial teórico utilizado e ante os dados obtidos da realidade do Judiciário

catarinense, é possível extrair conclusões que serão comentadas neste capítulo.

Antes, contudo, se faz necessário registrar as dificuldades e limitações observadas

durante a realização do trabalho, que estão ligadas diretamente à falta de bibliografia

específica sobre a administração pública em geral e gestão de pessoas em organizações

públicas, em particular. As abordagens comumente encontradas na literatura estão

relacionadas às organizações privadas, e a falta de registros e documentação da realidade das

organizações públicas dificultou a abordagem que se pretendeu desenvolver.

Outra limitação está relacionada ao fato de que a pesquisa envolveu uma amostra da

população que não está concentrada. Ao contrário, os servidores do Poder Judiciário estão

dispersos em 110 municípios do Estado de Santa Catarina. O meio eletrônico foi utilizado

como recurso para o encaminhamento dos formulários utilizados para a pesquisa entre os

servidores de outras comarcas, enquanto que para os servidores lotados na Capital,

especificamente na Secretaria do Tribunal de Justiça, os formulários foram entregues

pessoalmente pela pesquisadora. A devolução de 54 formulários, dentre os 160 encaminhados

pela internet, ficou abaixo do esperado. Como os documentos não eram identificados, tornou-

se impossível reconhecer as pessoas que não responderam, visando a reforçar a importância

da participação, o que não ocorreu com os formulários entregues de mão-em-mão. Neste caso,

houve a possibilidade de fazer a sensibilização necessária à participação das pessoas

envolvidas e o índice de retorno dos formulários foi de 100%.

A instituição do Programa em estudo foi a estratégia utilizada pelo Tribunal de Justiça

para aprimoramento do seu corpo funcional e é sustentado por ações desenvolvidas e

operacionalizadas pela Academia Judicial e pela Diretoria-Geral Administrativa, no caso das

bolsas de estudo.

80

Os dados levantados acerca do Programa permitiram descrevê-lo e concluir que as

atividades que envolvem a capacitação e desenvolvimento do potencial humano do Poder

Judiciário estão dispersas entre a Diretoria de Recursos Humanos, que tem participação na

implementação e operacionalização das bolsas de estudos e a Academia Judicial, que

concentra questões ligadas a treinamento e cursos de maneira geral.

Não ficou evidenciado, no decorrer do trabalho, se há uma política institucional

definida em termos do desenvolvimento dos servidores do Poder Judiciário catarinense e se há

congruência entre as atividades dos setores envolvidos. Também não restou evidente se a

organização utiliza ferramentas para quantificar os efeitos de cada prática relacionada ao

capital humano sobre os resultados da organização.

As expectativas dos servidores acerca do aproveitamento dos talentos que se

desenvolvem com ou sem a participação da organização foram conhecidas. Os depoimentos

refletem o sentimento dos servidores em relação ao assunto e se traduzem em informações

preciosas a indicar que muito precisa ser feito em termos de valorização das competências

adquiridas pelos servidores por meio da freqüência, principalmente, a cursos de graduação. As

pessoas estão cada vez mais se capacitando, visando a interesses pessoais ou profissionais, e

esperam que a organização reconheça esse esforço, que utilize essa capacidade em prol da

melhoria dos serviços prestados pela Justiça e que valorize as iniciativas por meio de

pagamento de vantagens financeiras.

Quanto aos critérios de concessão da bolsa de estudo, as insatisfações ou propostas de

melhorias são esparsas, prevalecendo a idéia de que existe satisfação da grande maioria das

pessoas pesquisadas em relação ao atual disciplinamento da matéria.

A expectativa de alguns gestores de pessoas do Tribunal de Justiça de Santa Catarina,

no que tange à qualificação do corpo funcional e em torno da manutenção do Programa de

Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de SC também ficou

evidenciada. A maioria deles tem a clara noção de que as competências dos servidores não

estão sendo devidamente aproveitadas pela organização. Há ainda o reconhecimento de que os

talentos individuais não têm servido de parâmetro para a identificação de pessoas para cargos

de chefia, e que para isso são utilizados critérios mais subjetivos como confiança e

conhecimento pessoal.

Por fim, cabe enfatizar que o trabalho proporcionou também a percepção de que no

Poder Judiciário de Santa Catarina não há mecanismos de transposição de carreira

81

disponibilizados no que tange ao acolhimento dos servidores beneficiados pelo Programa.

Isso implica dizer que toda a qualificação resultante do investimento feito pelos servidores e

pela própria organização não proporciona a alteração da situação funcional do servidor na

estrutura de cargos existentes; essa é uma característica das organizações públicas. A rigidez,

a pouca flexibilidade e a sujeição às leis impedem, na maioria das vezes, a implementação de

iniciativas inovadoras e diferentes do padrão habitualmente existente.

Feitas as considerações, a indicação é que sugestões sejam apresentadas, tanto para a

modificação da situação vigente quanto para futuros trabalhos, acadêmicos ou não, no sentido

de conhecer mais profundamente a realidade apresentada.

Do ponto de vista do Programa de Bolsas de Estudo, as recomendações são no sentido

de manter um olhar voltado ao desenvolvimento do potencial das pessoas que trabalham no

Judiciário, visando a manter o regramento condizente com a realidade. Assim, as normas

internas, em especial os critérios de concessão, precisam ser modificadas sempre que o

cenário se alterar. A dinamicidade é fator preponderante neste caso.

O conjunto de ações implementadas pelo Tribunal de Justiça e verificadas ao longo do

trabalho apresentado demonstra que a alta direção da organização está preocupada em vender

uma imagem de eficiência para o público externo, mas que algo precisa ser feito em relação

ao cliente interno.

É preciso ter a convicção de que o negócio, a missão, visão e valores institucionais são

do conhecimento de todos os seus integrantes para que estes possam compartilhar dos

objetivos e se sentirem motivados para o acolhimento das propostas de mudanças contínuas.

Então, é nesse ponto que se sugere a implantação do Endomarketing como medida

eficaz que permitiria mostrar, por meio da valorização das pessoas, da livre circulação de

informações, a conscientização do público interno sobre a importância do cliente, seja ele

interno ou externo, para a eficácia dos serviços disponibilizados pelo Tribunal de Justiça aos

usuários e clientes externos.

Sendo a base para o trabalho de Endomarketing, a pesquisa de satisfação do cliente

interno, a partir das insatisfações levantadas, que são acolhidas e trabalhadas pela organização

na medida do reconhecimento da sua viabilidade, sugere-se a continuidade da realização das

pesquisas de clima organizacional que já se iniciaram em algumas unidades. Utilizada em

concomitância com o Endomarketing, poderá trazer resultado benéfico a todos.

82

O Banco de Talentos é ferramenta que já existe, necessitando apenas ser melhor

aproveitada. Como banco de dados, precisa ser melhor divulgado entre os servidores e

explorado pela organização de maneira geral. Os gestores reconhecem sua subutilização, o

que já é um grande passo. Recomenda-se à organização que incentive o servidor a mantê-lo

atualizado.

Considerando que hoje em dia existe mais de um setor do Tribunal de Justiça

comprometido com a formação, treinamento e capacitação dos servidores, o que se vislumbra

é a integração entre a Diretoria de Recursos Humanos e a Academia Judicial. Na formulação

das políticas de desenvolvimento de pessoal a integração permitira, em tese, o controle e

análise sobre os investimentos, sobre o retorno em termos de valor agregado, sobre a

satisfação do usuário e possibilitaria, ainda, verificar se atendem a necessidade das pessoas e

da própria organização.

Com base em tudo o que foi exposto neste trabalho, ficou evidente que o Tribunal de

Justiça precisa criar alguns mecanismos e maximizar a utilização de outros já existentes, que

permitam avaliar o potencial dos seus servidores, com o propósito de instituir medidas de

recompensa para os talentos que estão sendo encorajados e desenvolvidos a partir da

concessão do benefício de bolsa de estudos. O resultado auferido pela concessão desse

benefício precisa ser conhecido na prática. A esse respeito, critérios de avaliação de resultados

precisam ser instituídos para que seja possível definir se os resultados estão sendo alcançados.

Sugere-se, por fim, a realização de estudos que envolvam, em relação aos servidores, a

identificação das competências necessárias ao trabalho no âmbito da justiça catarinense, com

vistas a manter o foco nos aspectos realmente importantes, para a melhor prestação

jurisdicional à sociedade.

83

REFERÊNCIAS

BARÇANTE, Luiz César; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno: transforme seu funcionário num parceiro. Rio de Janeiro: qualitymark, 1999.

BARROS, Aidil de Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Projeto de pesquisa: propostas metodológicas. Rio de Janeiro: Vozes, 1990.

BERGER, Johannes, OFFE, Claus. A dinâmica do desenvolvimento do setor de serviços. In: OFFE Claus. (Org.). Trabalho e sociedade: problemas estruturais e perspectivas para o futuro da sociedade do trabalho. Rio de Janeiro: Tempo Universitário, 1991. v. 2. (Biblioteca Tempo Universitário, 89. Séries Estudos Alemães.)

BERNARDES, Cyro. Teoria geral da administração: a análise integrada das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

BERNSTORFF, Bianca Wisbeck. Importância dos indicadores de desempenho na gestão de pessoas com base no Balanced Scorecard. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração). Curso de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

BOOG, G. Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo:Makron Boks, 1999.

BUENO, Marcos. As teorias de motivação humana e sua contribuição para a empresa humanizada: um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão - CESUC - Ano IV - nº 06 - 1º Semestre – 2002. Disponível em: <http://www.cesuc.br/revista/ed-1> Acesso em: 10 out.2005.

BORGES, Aprígio José da Silva. Alternância no cargo da direção forense e suas implicações administrativas: um estudo de caso nas comarcas catarinenses. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração). Curso de Administração, Universidade do vale do Itajaí, São José. 2007.

CARLIN, Volnei Ivo. Direito administrativo: doutrina, jurisprudência e direito comparado. Florianópolis: OAB/SC Editora, 2001.

CHANLAT, Jean François. O Indivíduo nas organizações: Dimensões Esquecidas. São Paulo: Atlas, vols. 1, 2 e 3, 1991, 1993, 1995.

84

CHIAVENATTO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1992.

CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

DENHARDT, Robert B. Teoria geral da administração pública. 4. ed. Arizona: Thomson/Wadsworth, 2004.

DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 11. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas. Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

DUTRA, Joel Souza. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1995.

GODOY, Arilda Schmidt. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, 1995, v. 35, n. 3, p.20-29.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books Ltda, 2002.

HARTMANN, Luiz Fernando. Planejamento estratégico para o gerenciamento total. 7 ed. São Leopoldo: Grafocem, 2002.

JUSTEN FILHO, Marçal. Curso de Direito administrativo. São Paulo: Saraiva, 2005.

KAPLAN, Abrahan. A conduta na pesquisa: metodologia para as ciências do comportamento. 2 ed. São Paulo: EPU/Edusp, 1975.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1995.

LINSMEYER, Pedro Luís. Automação de processos utilizando a tecnologia de workflow. Uma proposta de implantação no Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Trabalho de Conclusão de curso de pós-graduação. Curso de Administração, Universidade do Sul de Santa Catarina, 2001.

85

LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.

MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica: ciência e conhecimento científico, métodos científicos, teorias, hipóteses e variáveis e metodologia jurídica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. Do operacional ao estratégico. São Paulo, 2002.

MEIRELLES, Hely Lopes, Direito administrativo brasileiro. 28. ed. São Paulo: Malheiros Editores, 2003.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1997.

MOSCOVICI, Fela. Razão e emoção – a inteligência emocional em questão. Salvador: Casa da Qualidade, 1997.

NUNES, Diego de Souza. A racionalidade predominante nas atividades sociais desenvolvidas pelo SESI – Serviço Social da Indústria. São José, 2006. 83f. Trabalho de conclusão de curso (Bacharel em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, 2006.

O RH e o modelo de impacto sobre os negócios: as empresas devem mapear e mensurar seus fatores humanos mais evidentes e ajustar a estratégia de pessoal a partir disso, a fim de garantir o retorno sobre seu investimento nessa área. HSM Management, v.8, n.45, p.138-143, julho/ago.2004.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade e produtividade. Disponível em <http://www.campus.com.br>. Acesso em: 3 out. 2005.

PERROW, Charles. The short and glorious history of organizational theory. Organizational Dynamics, 1973, v.2, p. 02-15.

86

REGO, Arménio. Comprometimento organizacional e ausência psicológica: afinal, quantas dimensões? Revista de Administração de Empresas, v. 43, out.-dez., 2003.

RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. Novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus, 1991.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SANTA CATARINA. Código de Divisão e Organização Judiciárias de. Florianópolis: IOESC, 1990.

SANTA CATARINA. Constituição de. Florianópolis: Lunardelli, 1989.

SANTA CATARINA. Tribunal de Justiça. Planejamento Estratégico no Poder Judiciário. Assessoria de Planejamento, Organização e Sistemas. Florianópolis: Divisão de Artes Gráficas, 2001.

SANTA CATARINA. Tribunal de Justiça. Relatório Estatístico de 2004. Assessoria de Planejamento, Organização e Sistemas. Florianópolis: Divisão de Artes Gráficas, 2004, 314p.

SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. 3 ed. Rio de janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1982.

SCHIRATO, Maria Aparecida Rhein. O feitiço das organizações: sistemas imaginários. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

SOUTO MAIOR, Roberto Cesar. Gente: competência essencial. Disponível em: http://www.rh.com.br>. Acesso em: 7 outubro 2005.

TORRES, Juliana de Queiroz Ribeiro. Estudo da relação entre os modelos de gestão baseados no Balanced Scorecard. Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos. Disponível em <http:// www.uniethos.org.br> Acesso em: 3 agosto 2007.

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. Novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2003, 1ª reimpressão.

87

WOOD JR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração e carreira por habilidades e por competências. Preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 2004.

88

APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário aplicado

1 - DADOS GERAIS

a) Cargo: __________________________________________________________________

b) Atuais atribuições exercidas:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

c) Lotação (comarca/TJ): _____________________________________________________

d) Tempo de serviço:

Menos de 1 ano De 1 a 5 anos

Mais de 5 e menos de 10 anos 10 anos ou mais

e) Formação acadêmica:

Médio completo Superior incompleto

Superior completo Pós-graduação incompleta

Pós-graduação completa

f) Área de formação: ________________________________________________________

g) Desempenha função gratificada ou exerce cargo comissionado?

Sim Não

2 - PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO SELETIVO DE BOLSA DE ESTUDO

a) Sua graduação foi ou está sendo subsidiada pelo Tribunal de Justiça?

Sim Não

89

b) Quantas vezes você participou do processo seletivo para conseguir uma vaga no Programa?

1 2 3 ou mais Nunca conseguiu Nunca participou

c) Se você está cursando graduação e já tentou mas não conseguiu a bolsa de estudo, qual o

sentimento atual em relação ao Programa?

Continuará tentando Desistiu

d) Você conhece os critérios de concessão de bolsas de estudo de graduação?

Sim Não Parcialmente

3 - MOTIVAÇÃO

a) Qual prioridade você atribui à conclusão de curso de graduação?

Alta prioridade Média prioridade Baixa prioridade

b) O que você busca com um curso de graduação?

Reconhecimento Crescimento individual Crescimento profissional

c) Você considera dever da organização investir na qualificação dos servidores?

Sim Não

d) Se optou por Não, indique o motivo.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

e) Você tem interesse em continuar se aprimorando por meio de cursos de pós-graduação ou

treinamentos oferecidos pelo Tribunal de Justiça?

Sim Não

90

4 - RESULTADOS DA CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL

a) O que melhorou em você depois de cursar a graduação?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

b) Com base na sua atual formação, quais cargos ou funções você se julga apto(a) a exercer?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

5 - EXPECTATIVAS

a) O que deveria mudar em termos de critérios de concessão de bolsas de estudo de graduação?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

b) Como você considera que o Judiciário catarinense poderia aproveitar os talentos do seu corpo funcional?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

c) Você vislumbra a possibilidade de conseguir o que almeja no Poder Judiciário?

Sim Não

d) Se optou por Não, indique o motivo.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

91

APÊNDICE B – Relação de cargos existentes na estrutura do Poder Judiciário de Santa Catarina.

Cargos ocupados por servidores e as exigências em termos de escolaridade:

1 - TRIBUNAL DE JUSTIÇA

Nível superior (Padrão TJ-ANS)

Administrador Analista de Sistemas Analista de Suporte Arquiteto Assistente Social Auditor Contábil Bibliotecário Contador Economista Enfermeiro Engenheiro Civil Engenheiro Eletricista Farmacêutico Historiador Médico Odontólogo Psicólogo Revisor Técnico Jurídico

Nível médio (Padrão TJ-ANM)

Agente Operacional de Serviços Diversos Arte Finalista Desenhista Eletrotécnico Impressor Oficial de Justiça Operador Protético Técnico em Enfermagem Técnico em Manutenção de Computadores Técnico Judiciário Auxiliar

Ensino fundamental (Padrão TJ-SAU)

Agente Administrativo Auxiliar Agente de Portaria

92

Carpinteiro Eletricista Encanador Fotolitógrafo Garçom Jardineiro Pedreiro Pintor Telefonista

4ª série do ensino fundamental (Padrão TJ-SAU)

Agente de Apoio Administrativo Agente de Cozinha e Limpeza Agente de Material e Patrimônio Auxiliar de Serviços Gráficos

2 - JUSTIÇA DE PRIMEIRO GRAU

Nível superior (Padrão PJ-ANS)

Assistente Social Escrivão Judicial Psicólogo Secretario do Foro

Nível médio (Padrão PJ-ANM)

Comissário de Infância e Juventude Técnico Judiciário Auxiliar Técnico de Suporte Operacional Oficial de Justiça

Ensino fundamental (Padrão PJ-SAU)

Agente de Portaria e Comunicação

4ª série do ensino fundamental (Padrão PJ-SAU)

Agente de Serviços Gerais

93

ANEXOS

Anexo A – Organograma da estrutura administrativa do Tribunal de Justiça de SC

94

ANEXO B – Resolução que instituiu a bolsa de estudo de graduação.

RESOLUÇÃO N. 19 /02–GP

Institui, junto ao Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder

Judiciário de Santa Catarina, a concessão de bolsas de estudo para cursos de graduação.

O Presidente do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, no uso de suas atribuições,

CONSIDERANDO:

1. A necessidade de melhorar a eficiência da Administração Pública e a qualidade dos

serviços prestados à sociedade;

2. As disposições contidas no art. 1º, III e IV, da Lei Complementar nº 90, de 1º.07.1993,

no art. 9º, da Lei nº 11.644, de 22.12.2000, com a redação dada pela Lei nº 11.999, de

20.11.2001, e no Decreto nº 1.088, de 05.04.2000, este com aplicação no âmbito do

Poder Executivo;

3. A obrigatoriedade de adequação dos servidores do Poder Judiciário aos novos perfis

profissionais exigidos no serviço público;

4. Ser objetivo da Administração oportunizar ao servidor do Poder Judiciário de Santa

Catarina a conclusão e aperfeiçoamento de sua formação no ensino superior;

RESOLVE:

Art. 1º Fica instituída a concessão de bolsas de estudo para cursos de graduação, junto ao

Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de Santa

Catarina, visando motivar e subministrar meios para um adequado aprimoramento

profissional.

Art. 2º São beneficiários do programa os servidores efetivos dos quadros de pessoal do

Tribunal de Justiça e da Justiça de Primeiro Grau.

Art. 3º O programa beneficiará servidores que estejam matriculados nos cursos de graduação

nas áreas de Direito, Administração, Economia, Ciências Contábeis, Letras, Serviço Social,

Psicologia, Engenharia, Arquitetura, Ciência da Computação e de Sistemas de Informação.

95

Art. 4º Serão destinadas 40 (quarenta) vagas para servidores do Tribunal de Justiça e 160

(cento e sessenta) vagas para servidores da Justiça de Primeiro Grau.

Parágrafo único. O Presidente do Tribunal de Justiça poderá rever o número de bolsas a

serem concedidas, considerando as disponibilidades financeiras e orçamentárias da fonte de

custeio.

Art. 5º O valor do auxílio será fixado pelo Presidente do Tribunal de Justiça, não podendo ser

inferior a 50% (cinqüenta por cento) e superior a 70% (setenta por cento) do valor da

mensalidade paga regularmente pelo beneficiário.

Parágrafo único. O beneficiário deverá autorizar o desconto da diferença em sua folha de

pagamento, visando a complementação da mensalidade escolar e seu repasse integral, pelo

Tribunal de Justiça, à respectiva entidade de ensino superior.

Art. 6º Os pedidos de concessão do auxílio serão dirigidos à Direção-Geral Administrativa do

Tribunal de Justiça, nos meses de fevereiro e julho de cada ano, acompanhados dos seguintes

documentos:

I - comprovante de matrícula em instituição de ensino superior, cujo funcionamento esteja

regularmente autorizado;

II - histórico escolar do ensino médio e, em sendo o caso, da respectiva graduação;

III - declaração firmada pela instituição de ensino superior quanto à regularidade no

pagamento das mensalidades escolares;

IV - declaração do pretendente de que concorda expressamente com os termos e obrigações

delineadas para a concessão do benefício.

Art. 7º Após a instrução, com informações funcionais do interessado, o pleito será levado à

apreciação da Direção-Geral Administrativa do Tribunal de Justiça, para inclusão na lista de

pretendentes ao benefício.

Parágrafo único. Não poderão usufruir da benesse os servidores punidos administrativamente

com pena de suspensão ou de destituição de cargo de confiança, nos 2 (dois) anos posteriores

à punição, ou os que estiverem em licença para tratamento de assuntos particulares ou à

disposição de outros órgãos.

Art. 8º A seleção dos beneficiários será efetuada mediante os seguintes critérios:

96

I - 03 (três) pontos para cada promoção por desempenho funcional, nos termos do art. 11, da

Resolução nº 11/01-GP;

II - 01 (um) ponto para cada ano completo (365 dias) de tempo de serviço prestado ao Poder

Judiciário de Santa Catarina;

III - 01 (um) ponto para cada fase curricular da graduação integralmente concluída no curso

em que está matriculado;

IV - avaliação sócio-econômica.

§ 1º A soma dos pontos obtidos nos itens I a III deste artigo definirá a escolha dos

beneficiários.

§ 2º Em caso de igualdade, o desempate dar-se-á com base no item IV.

§ 3º Os servidores com graduação completa somente poderão aproveitar a bolsa de estudo a

que se refere esta Resolução para um novo curso, desde que remanesçam vagas entre aqueles

que ainda não possuem tal qualificação.

§ 4º A seleção será efetuada por uma comissão, integrada pelo Diretor de Recursos Humanos,

na qualidade de seu presidente, e por dois outros membros nomeados pelo Presidente do

Tribunal de Justiça, um dos quais indicado pelo órgão de representação de classe dos

servidores.

Art. 9º O benefício será mantido durante o período de tempo previsto para a conclusão regular

do curso de graduação, desde que o servidor renove semestralmente a pretensão, com

cumprimento das exigências estabelecidas no art. 6º.

Parágrafo único. Concluído o curso, o servidor deverá apresentar o respectivo diploma ao

Tribunal de Justiça, para anotação nos assentamentos funcionais.

Art. 10. São causas que cessam automaticamente o benefício:

I - não conclusão do curso de graduação no período de tempo previsto para o seu término

regular, salvo motivo justificado;

II - punição administrativa com pena de suspensão ou de destituição de cargo de confiança;

III - punição administrativa com pena de demissão;

IV - desistência, mesmo que temporária, freqüência insuficiente ou reprovação por motivo de

falta injustificada;

97

V - concessão de licença para tratamento de interesses particulares ou transferência, à

disposição, para outro órgão;

VI - aposentadoria, disponibilidade ou exoneração.

Parágrafo único. As situações previstas nos incisos III a VI obrigam o servidor beneficiário a

ressarcir ao erário, de uma só vez, o montante despendido pelo Poder Judiciário de Santa

Catarina, com incidência de correção monetária, excepcionada a hipótese de aposentadoria

por invalidez.

Art. 11. O servidor deverá permanecer no Poder Judiciário de Santa Catarina, após a

conclusão da graduação, por período de tempo idêntico ao que foi beneficiado, sob pena de

responder pela imediata restituição do investimento, em parcela única, atualizada

monetariamente.

Art. 12. O Tribunal de Justiça firmará convênios com as entidades de ensino superior,

objetivando a execução deste programa.

Art. 13. A coordenação do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores encontra-

se a cargo da Direção-Geral Administrativa do Tribunal de Justiça, cabendo-lhe expedir as

instruções que se fizerem necessárias para plena efetivação desta Resolução.

Art. 14. A execução deste programa ficará afeta à Diretoria de Recursos Humanos do

Tribunal de Justiça.

Art. 15. As despesas para implementação deste programa correrão por conta das dotações

orçamentárias do Sistema Financeiro da Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da

Justiça no Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina.

Art. 16. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 17. Ficam revogadas as disposições em contrário.

Florianópolis, 29 de abril de 2002.

Des. AMARAL E SILVA

Presidente

98

ANEXO C – Resolução que instituiu a bolsa de estudo para freqüência a curso da Escola Superior da Magistratura - ESMESC.

RESOLUÇÃO N. 41/02-GP

Estende os efeitos da Resolução n. 19/02-GP aos servidores efetivos do Poder Judiciário do

Estado de Santa Catarina que freqüentam a Escola Superior da Magistratura do Estado de

Santa Catarina – ESMESC.

O Presidente do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, no uso de suas atribuições,

CONSIDERANDO a necessidade de melhorar a eficiência da Administração Pública e a

qualidade dos serviços prestados à sociedade;

CONSIDERANDO as disposições do art. 1º, III e IV, da Lei Complementar n. 90, de 1º de

julho de 1993, do art. 9º, da Lei n. 11.644, de 22 de dezembro de 2000, com a redação dada

pela Lei n. 12.235, de 22 de maio de 2002, e no Decreto n. 1.088, de 05 de abril de 2000, este

com aplicação no âmbito do Poder Executivo;

CONSIDERANDO a obrigatoriedade de adequação dos servidores do Poder Judiciário aos

novos perfis profissionais exigidos no serviço público, dotando-os, ainda, de plenos

conhecimentos da atividade finalística da Instituição;

RESOLVE:

Art. 1º Fica instituída a concessão de bolsas de estudo para freqüência a curso de preparação

para ingresso na Magistratura, promovido pela Escola Superior da Magistratura do Estado de

Santa Catarina.

Art. 2º São beneficiários do programa os servidores efetivos dos quadros de pessoal do

Tribunal de Justiça e da Justiça de Primeiro Grau.

Art. 3º Serão destinadas 10 (dez) vagas para servidores do Tribunal de Justiça e 30 (trinta)

vagas para servidores da Justiça de Primeiro Grau.

Parágrafo único. O Presidente do Tribunal de Justiça, considerando as disponibilidades

financeiras e orçamentárias da fonte de custeio, poderá rever o número de bolsas a serem

concedidas

99

Art. 4º O valor do auxílio será fixado pelo Presidente do Tribunal de Justiça, não podendo ser

inferior a 50% (cinqüenta por cento) e superior a 70% (setenta por cento) do valor da

mensalidade paga regularmente pelo beneficiário.

Art. 5º Os pedidos de concessão do auxílio serão dirigidos à Direção-Geral Administrativa do

Tribunal de Justiça, nos meses de fevereiro e julho de cada ano, acompanhados dos seguintes

documentos:

I - comprovante de matrícula;

II - diploma e histórico escolar do curso de graduação em Direito;

III - declaração firmada pela instituição de ensino quanto à regularidade no pagamento das

mensalidades escolares;


delineadas para a concessão do benefício.

Art. 6º Aplicam-se, no que couber, as demais exigências e disposições estabelecidas na

Resolução n. 19/02-GP, de 29 de abril de 2002.

Art. 7º Para efeitos desta Resolução, o inciso III, do art. 8º, da Resolução n. 19/02-GP, passa a

vigorar com a seguinte redação:

“Art. 8º ...

III- 1 (um) ponto por fase curricular integralmente concluída no respectivo curso”.

Art. 8º No segundo semestre do ano de 2002, os pedidos de que trata o art. 5º poderão ser

encaminhados até o dia 30 de outubro.

Art. 9º Esta Resolução entrar em vigor na data de sua publicação.

Art. 10. Ficam revogadas as disposições em contrário.

Florianópolis, 02 de outubro de 2002.

Des. AMARAL E SILVA

Presidente

100

ANEXO D – Resolução que alterou artigos da Resolução n. 19/02-GP.


Altera a redação de artigos da Resolução n.19/02-GP, que instituiu, junto ao Programa de

Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina, a

concessão de bolsas de estudo para cursos de graduação, e dá outras providências.


RESOLVE:

Art. 1º Os artigos 3º, 5º, 6º, 7º e 10 da Resolução n. 19/02-GP, de 29 de abril de 2002, passam

a ter a seguinte redação:

“Art. 3º O programa beneficiará servidores que estejam matriculados nos cursos de graduação

nas áreas de Administração, Arquitetura, Ciências Contábeis, Ciências da Computação,

Direito, Economia, Enfermagem, Engenharia, Letras – Língua Portuguesa e Literaturas de

Língua Portuguesa, Psicologia, Serviço Social e Sistemas de Informação”.

Parágrafo único. Não serão aceitos cursos na área de Administração e Engenharia que não

estejam correlacionados com as atividades do Poder Judiciário de Santa Catarina.”

“Art. 5º O valor do auxílio será fixado pelo Presidente do Tribunal de Justiça, não podendo

ser inferior a 50% (cinqüenta por cento) e superior a 70% (setenta por cento) do valor da

mensalidade paga regularmente pelo beneficiário”.

Parágrafo único. O servidor terá lançado em folha de pagamento o valor correspondente ao

percentual fixado do valor da mensalidade, devendo comprovar, até o 3º dia útil do mês

subseqüente ao pagamento, a quitação da mesma, sob pena de suspensão do benefício para o

mês seguinte. Havendo reincidência (não entrega da documentação no prazo estabelecido) o

benefício será cancelado, sendo restituídos os valores já pagos pelo Tribunal de Justiça.”

“Art. 6º Os pedidos de concessão do auxílio serão dirigidos à Direção-Geral Administrativa

do Tribunal de Justiça, nos meses de fevereiro e julho de cada ano, acompanhados dos

seguintes documentos:

I - comprovante de matrícula, firmado pela Instituição de Ensino, contendo a fase que o

servidor irá cursar, informando, ainda, se o estudante deixou de completar alguma fase

anterior;

101

II - histórico escolar do ensino médio e, em sendo o caso, da respectiva graduação;

III – declaração ou qualquer documentação que comprove que o estudante está quite com as

mensalidades de seu curso;


delineadas para a concessão do benefício.”

“Art. 7º Após a instrução e seleção feita pela Comissão referida no § 4º do artigo 8º desta

Resolução, com informações funcionais do interessado, o pleito será levado à apreciação da

Direção-Geral Administrativa do Tribunal de Justiça, para inclusão na lista dos beneficiados”.

“Art. 10. São causas que cessam automaticamente o benefício:

I - não conclusão do curso de graduação no período de tempo previsto para o seu término

regular, salvo motivo justificado;

II - punição administrativa com pena de suspensão ou de destituição de cargo de confiança;

III - punição administrativa com pena de demissão;

IV - desistência, mesmo que temporária, freqüência insuficiente ou reprovação por motivo de

falta injustificada;

V - concessão de licença para tratamento de interesses particulares ou transferência, à

disposição, para outro órgão;

VI - aposentadoria, disponibilidade ou exoneração;

VII – não comprovação do pagamento das mensalidades até o 3º dia útil do mês subseqüente a

quitação da mensalidade.

Parágrafo único. As situações previstas nos incisos III a VII obrigam o servidor beneficiário a

ressarcir ao erário, de uma só vez, o montante despendido pelo Poder Judiciário de Santa

Catarina, com incidência de correção monetária, excepcionada a hipótese de aposentadoria

por invalidez.”

Art. 2º Esta Resolução vigerá na data de sua publicação, revogando-se o artigo 12 da

Resolução n. 19/02-GP, de 29 de abril de 2002.

Florianópolis, 22 de outubro de 2002.

Amaral e Silva

Presidente

102

ANEXO E – Resolução que alterou artigos da Resolução n. 19/02-GP.


Altera as Resoluções n. 19/02-GP, de 29 de abril de 2002, 41/02-GP, de 2 de outubro de 2002

e 45/02-GP, de 22 de outubro de 2002, que dispõem sobre o Programa de Capacitação e

Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina.


RESOLVE:

Art. 1º O artigo 2o das Resoluções n. 19/02-GP, de 29 de abril de 2002 e 41/02-GP, de 2 de

outubro de 2002, passa a ter a seguinte redação:

"Art. 2o São beneficiários do programa os servidores efetivos dos quadros de pessoal do

Tribunal de Justiça e da Justiça de Primeiro Grau, exceto os ocupantes de cargos

comissionados de nível superior ou equivalentes."

Art. 2º O parágrafo terceiro do artigo 8o da Resolução nº 19/02-GP, de 29 de abril de 2002,

passa a ter a seguinte redação:

"Art. 8o...

§ 3o Os servidores com graduação completa, considerando-se os cursos relacionados no artigo

3º desta Resolução, somente poderão aproveitar a bolsa de estudo para um novo curso, desde

que remanesçam vagas entre aqueles que ainda não possuam tal qualificação."

Art. 3º O parágrafo único do artigo 5o e o inciso VII do artigo 10 da Resolução nº 19/02-GP,

de 29 de abril de 2002, alterados pela Resolução nº 45/02-GP, de 22 de outubro de 2002,

passam a ter a seguinte redação:

"Art. 5o ...

Parágrafo único. O servidor terá lançado em folha de pagamento o valor correspondente ao

percentual fixado do valor da mensalidade, devendo encaminhar cópia autenticada da sua

quitação, exceto via fax, até o primeiro dia útil do mês subseqüente ao pagamento, sob pena

de suspensão do benefício para o mês seguinte. Havendo reincidência (não entrega da

103

documentação no prazo estabelecido) o benefício será cancelado, sendo restituídos os valores

já pagos pelo Tribunal de Justiça."

"Art. 10. ...

VII – não comprovação do pagamento das mensalidades até o primeiro dia útil do mês

subseqüente a quitação da mensalidade."

Art. 4º Ficam mantidas as bolsas já concedidas, em face da alteração do artigo 2º das

Resoluções n. 19/02-GP, de 29 de abril de 2002 e 41/02-GP, de 2 de outubro de 2002.

Art. 5º Esta resolução entrará em vigor na data de sua publicação, revogando-se as

disposições em contrário.

Florianópolis, 10 de julho de 2003.

Amaral e Silva

Presidente

104

ANEXO F – Instrução normativa que regulamenta a bolsa de estudo de graduação

Instrução Normativa n. 01/02-DGA

Dispõe sobre procedimentos relativos à concessão de bolsas de estudo para cursos de

graduação, integrante do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder

Judiciário de Santa Catarina.

O DIRETOR-GERAL ADMINISTRATIVO, usando da competência que lhe foi conferida

pelo artigo 13 da Resolução n. 19/02-GP, de 29 de abril de 2002,

RESOLVE:

1. Determinar a abertura de Edital para Inscrição no Programa de Bolsas de Estudo para

Graduação, nos meses de fevereiro e julho de cada ano, estabelecendo o prazo de 10 (dez)

dias para inscrição dos interessados.

2. O requerimento de inscrição (anexo I) deverá ser protocolizado na Secretaria do Foro, de

qualquer comarca do Estado, por meio de protocolo judicial, ou na Seção de Protocolo do

Tribunal de Justiça, acompanhado dos documentos relacionados nos incisos I a IV do art. 6º

da Resolução n.19/02-GP.2.1. Não serão aceitas inscrições por correio eletrônico, fac-símile

ou telex.

2.2. Comprovando-se falsidade nas informações prestadas pelo servidor, em seu

requerimento, suspender-se-á, imediatamente, o benefício, devendo este recolher ao Tribunal

de Justiça os valores já repassados, devidamente corrigidos, sujeitando-se, ainda, às demais

cominações legais.

3. A relação dos servidores selecionados para o Programa de Bolsas de Estudo será publicada

no Diário da Justiça, por ato da Comissão.

3.1. No ato de designação da comissão prevista no § 4º do artigo 8º da Resolução nº 19/02-

GP, serão designados, também, 3 (três) suplentes, para o caso de impedimento dos respectivos

titulares.

3.2. Não havendo indicação de membro pelo órgão de representação de classe dos servidores,

será designado um servidor do Quadro de Pessoal da Justiça de Primeiro Grau para integrar a

Comissão de Seleção.

105

3.3. Ficam estabelecidos, no anexo II desta Instrução Normativa, os critérios

sócioeconômicos, com suas respectivas pontuações, para fins de desempate dos servidores

concorrentes.

4. Incorrendo o servidor nas causas que cessam a percepção do benefício (artigo 10 da

Resolução 19/02-GP), o preenchimento da vaga remanescente observará a ordem

classificatória do processo de seleção daquele semestre.

4.1. Contar-se-ão os efeitos, para o servidor incluído na vaga remanescente prevista no caput

deste item, a partir do mês da inclusão no Programa.

5. O valor do auxílio será fixado semestralmente, não podendo ser inferior a 50% (cinqüenta

por cento) e superior a 70% (setenta por cento) do valor da mensalidade, a critério da

Presidência deste Tribunal.

6. Estando devidamente comprovada a matrícula do servidor na Instituição de Ensino

Superior, fica o mesmo isento da apresentação do Histórico Escolar do Ensino Médio,

estabelecido no inciso II do art. 6º da Resolução n.19/02-GP.

7. O servidor que já possuir benefício relacionado a programa de graduação, de qualquer

esfera do serviço público (federal, estadual ou municipal), deverá fazer opção por um deles.

8. O funcionário beneficiado no presente Programa deverá requerer, semestralmente, em

formulário padrão (anexo III), no prazo estabelecido no Edital de que trata o item 1,

cumpridas as exigências do art. 6º da Resolução n. 19/02, a renovação do benefício.

9. Os servidores favorecidos pelo Programa de Bolsas de Estudo ficam obrigados a cientificar

a Diretoria de Recursos Humanos, no prazo de cinco dias, da desistência, mesmo que

temporária, do curso.

10. Não sendo possível o desconto na folha de pagamento do servidor da parcela prevista no

parágrafo único do artigo 5º da Resolução n. 19/02-GP, deverá haver o recolhimento do

montante devido, por meio de Guia de Recolhimento Judicial Resumida - GRJR, até o último

dia útil do mês letivo, com encaminhamento de cópia da quitação à Seção de Benefícios da

Diretoria de Recursos Humanos, até o terceiro dia útil do mês seguinte, sob pena de suspensão

do benefício.

10.1. Não sendo possível firmar convênio com entidade de ensino superior, conforme previsto

no artigo 12 da Resolução n. 19/02-GP, o servidor beneficiado deverá encaminhar à Seção

referida no caput deste item, em tempo hábil, para quitação por este Tribunal, o boleto

bancário referente às mensalidades respectivas, ou fazer o devido pagamento, encaminhando

ao Setor o comprovante para ressarcimento em folha de pagamento.

106

10.2. O servidor arcará com o ônus decorrente de possíveis acréscimos ao valor das

mensalidades se caracterizada sua responsabilidade pela não quitação na data prevista para

pagamento.

11. Considerar-se-á, para fins do previsto no artigo 10, V, da Resolução n. 19/02-GP, sem que

haja qualquer prejuízo do benefício, o prazo máximo de 10 (dez) dias de Licença para

Tratamento de Interesses Particulares, no semestre.

PUBLIQUE-SE E CUMPRA-SE.


Sérgio Galliza

Diretor-Geral Administrativo

107

ANEXO G – Instrução normativa que alterou a Instrução Normativa n. 01/02-DGA

INSTRUÇÃO NORMATIVA N. 01/2007–DGA

Dispõe sobre os procedimentos relativos à concessão de bolsas de estudo para cursos de

graduação, e de preparação para ingresso na magistratura, promovido pela Escola Superior da

Magistratura – Esmesc, integrante do Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores

do Poder Judiciário de Santa Catarina.

O DIRETOR-GERAL ADMINISTRATIVO, usando da competência que lhe foi conferida

pelo art. 11 da Resolução n. 20/2007-GP, de 29 de junho de 2007,

RESOLVE:

Art. 1º Determinar a abertura de Edital para inscrição no Programa de Bolsas de Estudo para

Graduação, e de Preparação para Ingresso na Magistratura, promovido pela Escola Superior

da Magistratura – Esmesc, nos meses de fevereiro e julho de cada ano, estabelecendo o prazo

de 10 (dez) dias para inscrição dos interessados.

Art. 2º O requerimento de inscrição (anexo I ou II) deverá ser protocolizado na Secretaria do

Foro, de qualquer comarca do Estado, por meio de protocolo judicial, ou na Seção de

Protocolo do Tribunal de Justiça, acompanhado dos documentos relacionados nos incisos I a

II do art. 5º da Resolução n. 20/2007-GP.

§ 1º Não serão aceitas inscrições por correio eletrônico, fac-símile ou telex.

§ 2º Se for comprovada falsidade nas informações prestadas pelo servidor, em seu

requerimento, suspender-se-á, imediatamente, o benefício, devendo este recolher ao Tribunal

de Justiça os valores já repassados, devidamente corrigidos, e sujeitar-se-á, ainda, às demais

cominações legais.

Art. 3º A relação dos servidores selecionados para o Programa será divulgada na página do

Tribunal de Justiça na internet/intranet.

Art. 4º Os critérios socioeconômicos, com suas respectivas pontuações, para fins de

classificação e desempate dos servidores concorrentes, ficam estabelecidos no anexo III desta

Instrução Normativa.

108

Art. 5º Incorrendo o servidor nas causas que cessam a percepção do benefício (art. 9º da

Resolução n. 20/2007–GP), o preenchimento da vaga remanescente observará a ordem

classificatória do processo de seleção daquele semestre, respeitado o critério de classificação

disposto nos itens I e II do art. 7º da resolução referida.

Parágrafo único. Contar-se-ão os efeitos, para o servidor incluído na vaga remanescente

prevista no caput deste artigo, a partir do primeiro mês que compõe o semestre.

Art. 6º O servidor que já possuir benefício relacionado a programa de graduação, de qualquer

esfera do serviço público (federal, estadual ou municipal), deverá fazer opção por um deles.

Art. 7º A renovação deverá ser feita semestralmente por meio eletrônico, no site do Tribunal

de Justiça de Santa Catarina (www.tj.sc.gov.br) em Serviços/Consultas Restritas (Internet) ou

no Acesso Restrito (Intranet) e fazer a renovação por meio dos links disponíveis. Após o

envio da renovação pelo sistema eletrônico, o servidor deverá imprimir o comprovante

emitido pelo sistema e encaminhá-lo, juntamente com o comprovante de matrícula no

semestre e o comprovante de que não reprovou por freqüência e por desempenho no semestre

anterior, até 10 (dez) dias após o encerramento do prazo de renovação, à Seção de Benefícios

da Divisão de Remuneração e Benefícios da Diretoria de Recursos Humanos, para que a

renovação seja confirmada.

Parágrafo único. Caso a renovação por meio eletrônico seja feita e os documentos referidos no

caput deste artigo não sejam encaminhados no prazo estipulado, a renovação não será

efetivada, sendo cancelada a concessão da bolsa.

Art. 8º No caso de vaga à Esmesc, a renovação será anual, nos moldes do art. 7º desta

Instrução Normativa.

Art. 9º Em caso de alteração da data prevista para conclusão do curso, o servidor deverá

encaminhar requerimento fundamentado ao Diretor de Recursos Humanos, acompanhado,

preferencialmente, de documento emitido pela instituição de ensino que informará o motivo

da alteração e a nova data de conclusão.

Art. 10. Os servidores favorecidos pelo Programa ficam obrigados a cientificar a Diretoria de

Recursos Humanos, no prazo de 5 (cinco) dias, da desistência do curso, mesmo que

temporária.

109

Art. 11. Os boletos bancários ou recibos referente às mensalidades, devidamente quitadas,

deverão ser encaminhados à Seção de Benefícios, até o primeiro dia útil de cada mês, para o

devido ressarcimento em folha de pagamento.

Parágrafo único. O servidor arcará com o ônus decorrente de possíveis acréscimos ao valor

das mensalidades se caracterizada sua responsabilidade pela não-quitação na data prevista

para pagamento.

Art. 12. Considerar-se-á, para fins do previsto no art. 9º, V, da Resolução n. 20/2007–GP, sem

que haja qualquer prejuízo do benefício, o prazo máximo de 10 (dez) dias de licença para trato

de interesses particulares no semestre.

Art. 13. Esta Instrução Normativa entrará em vigor na data de sua publicação, com efeitos a

contar de 1º de julho de 2007.

Art. 14. Revogam-se as disposições em contrário, em especial a Instrução Normativa n.

01/2002–DGA, e suas alterações posteriores.

PUBLIQUE-SE E CUMPRA-SE.


Sérgio Galliza

Diretor-Geral Administrativo

110

ANEXO H – Resolução que instituiu a bolsa de estudo de pós-graduação.

RESOLUÇÃO N. 02/04-GP, 23 de janeiro de 2004.

Institui, no Programa de Capacitação e Qualificação dos Servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina, o Programa de Bolsas de Estudo para Cursos de Pós-Graduação.

O Presidente do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, no uso de suas atribuições e

considerando:

A necessidade de disciplinar e democratizar a participação dos servidores do Poder Judiciário

em cursos de pós-graduação;

A necessidade de aprimorar a eficiência da Administração Pública e a qualidade dos serviços

prestados à sociedade;

As disposições contidas no art. 1º, III e IV, da Lei Complementar n. 90, de 1º de julho de

1993,

RESOLVE:

Art. 1º Fica instituída, aos servidores efetivos do Poder Judiciário, a concessão de bolsas de

estudo para cursos de pós-graduação, nos níveis de especialização, mestrado e doutorado.

Art. 2º As bolsas serão destinadas aos cursos:

I – da área jurídica;

II – das áreas de Administração e Contabilidade Públicas e outros correlacionados com as atividades de apoio do Poder Judiciário.

Art. 3º O valor do investimento no Programa instituído por esta Resolução será fixado anualmente pelo Presidente do Tribunal de Justiça, podendo ser alterado a critério deste, ou de acordo com as disponibilidades orçamentárias.

Art. 4º O investimento anual será assim distribuído:

I – 70 %(setenta por cento) para cursos da área jurídica (art. 2º, I);

II – 30% (trinta por cento) para os demais cursos (art. 2º, II).

Parágrafo único. O número de vagas fica limitado à aplicação do valor do investimento, nos termos dos incisos I e II deste artigo.

111

Art. 5º O valor da bolsa de estudos será fixado pelo Presidente do Tribunal de Justiça, não podendo ser inferior a 50% (cinqüenta por cento) e superior a 70% (setenta por cento) da mensalidade do curso.

§ 1º O benefício será creditado em folha de pagamento, devendo o servidor comprovar a quitação da mensalidade correspondente até o primeiro dia útil do mês subseqüente ao recebimento.

§ 2º Correrão por conta do servidor as despesas com inscrição ou matrícula, bem como as relativas a transporte, estada e alimentação.

Art. 6º Os cursos serão oferecidos por meio de edital publicado na página do Tribunal de Justiça na intranet, no qual serão divulgados:

I – o número de vagas;

II – o prazo e os procedimentos para a inscrição;

III – os critérios para seleção dos participantes.

§ 1º O servidor poderá informar à Diretoria de Recursos Humanos a programação de cursos, enviando prospectos ou mensagem eletrônica, devendo, neste caso, ser mencionados endereço, telefone, fax, carga horária, programa, número de vagas, prazo da inscrição e valor da mensalidade.

§ 2º Os cursos e o número de vagas serão definidos pelo Presidente do Tribunal de Justiça.

Art. 7º Constituem pré-requisitos para a concessão da bolsa, além dos estabelecidos pela natureza do curso:

I – exercício de cargo, ou função, cujas atribuições sejam compatíveis com o conteúdo

programático do curso;

II – atuação em setor ou área cuja natureza do trabalho seja compatível com o conteúdo

programático do curso.

Art. 8º O pedido do benefício deverá ser instruído com:

I – cópia do diploma de conclusão de curso de nível superior;

II – cópia das informações funcionais;

III – currículo resumido contendo informações sobre a lotação do servidor e suas atividades

no Poder Judiciário;

IV – o programa do curso escolhido, com o respectivo cronograma de pagamento;

V – declaração da instituição de que o curso é reconhecido pelo Ministério da Educação;

VI – declaração do servidor de que concorda com os termos e obrigações estabelecidos nesta

Resolução;

VII – declaração do servidor de que sua monografia, dissertação ou tese versará sobre tema

relativo às atividades do Poder Judiciário;

112

VIII – comprovante de quitação das mensalidades, caso o servidor já esteja freqüentando o

curso.

Art. 9º Não será concedido o benefício a que se refere esta Resolução a servidor que tenha

sofrido pena de suspensão ou censura nos últimos dois anos, ou que estiver em licença para

tratar de assuntos particulares ou à disposição de outro órgão.

Art. 10. A seleção dos servidores que serão beneficiados efetuar-se-á por uma comissão,

composta pelo Diretor de Recursos Humanos, que será o presidente, e por dois outros

membros designados pelo Presidente do Tribunal de Justiça, um dos quais indicado pelo

órgão de representação de classe dos servidores.

Art. 11. A comissão avaliará o servidor por meio de pontos, atribuindo-lhe:

I – 10 (dez) pontos se o curso estiver correlacionado com sua área de atuação;

II – 3 (três) pontos por ano de atuação na área de abrangência do curso;

III – 2 (dois) pontos por promoção por desempenho funcional, nos termos do art. 11 da

Resolução 11/01-GP;

IV – 1 (um) ponto por ano de serviço no Poder Judiciário.

§ 1º Em caso de empate, terá preferência o ocupante de cargo de habilitação superior com

nível funcional mais elevado.

§ 2º Persistindo o empate, a escolha será feita levando-se em conta a situação socioeconômica

do servidor.

Art. 12. Caberá ao Diretor-Geral Administrativo decidir sobre a concessão do benefício ao

servidor.

Art. 13. O servidor reprovado no processo de seleção da entidade de ensino perderá a vaga

oferecida no Programa instituído por esta Resolução.

Parágrafo único. O servidor que perder a vaga pelo motivo exposto no caput deste artigo terá

de submeter-se a nova avaliação pela comissão de que trata o art. 10 para ter direito a vaga

futura.

Art. 14. O servidor já beneficiado com bolsa para curso de pós-graduação somente poderá

usufruir de nova bolsa para curso de idêntica titulação, se restar vaga após a apreciação dos

demais pedidos no certame.

113

Art. 15. O servidor que, na data da publicação desta Resolução, estiver freqüentando curso de

pós-graduação poderá obter bolsa de estudo, satisfeitos os requisitos dos arts. 7º e 8º.

Art. 16. Fica assegurado ao servidor, até o término do curso, o benefício concedido, sem

redução de valor, ressalvado o disposto no art. 18.

Art. 17. O pagamento do benefício será suspenso nos seguintes casos:

I – não-comprovação do pagamento da mensalidade no prazo previsto no § 1º do art. 5º;

II – não-apresentação do atestado de freqüência, semestralmente.

Parágrafo único. A regularização dessas obrigações restabelece o direito ao benefício.

Art. 18. Cessará automaticamente o benefício ao servidor que:

I – sofrer pena de suspensão ou de destituição de cargo de confiança;

II – deixar de freqüentar o curso, ainda que temporariamente;

III - for reprovado por faltas injustificadas;

IV – entrar em licença para tratar de interesses particulares;

V – ficar à disposição de outro órgão;

VI – for demitido, aposentado, exonerado ou ficar em disponibilidade.

Parágrafo único. Excetuada a hipótese de aposentadoria por invalidez, as situações previstas

nos incisos II a VI obrigam o servidor a ressarcir ao erário, de uma só vez, o montante

despendido pelo Poder Judiciário, corrigido monetariamente.

Art. 19. O servidor será dispensado do trabalho nos dias de aula, sem prejuízo da

remuneração, devendo porém ser ajustado com o seu superior hierárquico a recuperação das

horas não-trabalhadas.

Art. 20. Completado o curso, o servidor deverá apresentar o respectivo certificado e cópia do

trabalho de conclusão, o qual poderá ser aproveitado pela Administração do Poder Judiciário.

Parágrafo único. O servidor poderá ser convocado a expor seu trabalho de conclusão de curso.

Art. 21. O servidor deverá permanecer no Poder Judiciário de Santa Catarina o dobro do

período em que usufruir do benefício, sob pena de responder pela imediata restituição dos

valores percebidos, na forma prevista no parágrafo único do art. 18.

114

Art. 22. Compete à Direção-Geral Administrativa coordenar o Programa de Capacitação e

Qualificação dos Servidores, cabendo-lhe expedir as instruções necessárias à plena efetivação

desta Resolução.

Art. 23. A execução do Programa de Bolsas de Estudo para Cursos de Pós-Graduação ficará

sob a responsabilidade da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça.

Art. 24. As despesas para implementação deste Programa correrão por conta da dotação

orçamentária do Sistema Financeiro da Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da

Justiça no Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina.

Art. 25. Esta Resolução entrará em vigor na data de sua publicação.

Presidente

115

ANEXO I – Lei que instituiu o Sistema Financeiro de Conta Única de Depósitos sob Aviso à

Disposição da Justiça no Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina.

LEI N. 11.644, DE 22 DE DEZEMBRO DE 2000

Institui o Sistema Financeiro de Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça no Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina.

O GOVERNADOR DO ESTADO DE SANTA CATARINA,

Faço saber a todos os habitantes deste Estado que a Assembléia Legislativa decreta e eu

sanciono a seguinte Lei:

Art. 1º Fica instituído, na forma desta Lei, o Sistema Financeiro de “Conta Única de

Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça”, no Poder Judiciário do Estado de Santa

Catarina, compreendendo os recursos provenientes de depósitos sob aviso à disposição da

Justiça em geral e aplicações financeiras no âmbito do Poder Judiciário.

§ 1º Para fins de implantação do Sistema Financeiro “Conta Única de Depósitos sob Aviso à

Disposição da Justiça”, o Poder Judiciário autorizará, mediante licitação, a abertura de conta

em estabelecimento bancário sob a denominação “Poder Judiciário/Depósitos Judiciais”,

autorizada a ser movimentada pelo Presidente do Tribunal em conjunto com o Diretor de

Finanças da Secretaria do Tribunal de Justiça.

§ 2º Enquanto não autorizado o pagamento ao interessado pelo juízo competente, os recursos

serão centralizados e constituirão uma conta gráfica a ser mantida e movimentada na

instituição bancária, sob a denominação “Poder Judiciário/Fundo de Recursos a Utilizar”.

Art. 2º As contas bancárias de depósitos judiciais, inclusive as atualmente existentes, adequar-

se-ão à sistemática instituída nesta Lei, transformando-se em subcontas da “Conta Única de

Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça”, devendo cada uma delas receber o título

genérico “Comarcas/Depósitos Judiciais” e demais elementos que a identifiquem em relação

ao feito.

§ 1º Os saldos das subcontas estabelecidas no caput deste artigo constituirão disponibilidade

da conta gráfica a que alude o § 2º do art. 1º desta Lei e serão diariamente transferidos para a

116

“Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça”, para fins de gerenciamento

financeiro.

§ 2º Os saldos de todas as subcontas relativas a feitos arquivados sem o levantamento do

depósito correspondente, ou aqueles com situação indefinida e sem movimentação dos saldos

há mais de um ano, compreendendo o principal e os rendimentos financeiros, serão

transferidos permanentemente para a “Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da

Justiça”, constituindo-se receita pública, podendo ser aplicados pelo Poder Judiciário, de

conformidade com a previsão orçamentária do Poder, em obras, reaparelhamento e

modernização do Judiciário.

§ 3º As quantias de quaisquer das contas mencionadas no parágrafo anterior, se eventualmente

reclamadas após sua aplicação e havendo determinação judicial para o seu pagamento à parte

interessada, serão levadas a débito da “Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da

Justiça” e pagas na forma da lei.

§ 4º Em razão do disposto no parágrafo anterior, somente poderão ser aplicados pelo Poder

Judiciário os rendimentos financeiros a maior resultantes da diferença verificada entre os

índices fixados por lei para remuneração de cada subconta e os estabelecidos para

remuneração da “Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça”.

LEI 11.999/01 (Art. 2º) – (DO. 16.789 de 21/11/01).

“As receitas provenientes do Sistema Financeiro da Conta Única de Depósito sob Aviso à

Disposição da Justiça, instituído pela Lei n. 11.644, de 2000, ficam vinculadas totalmente ao

Tribunal de Justiça do Estado e não integram os percentuais da Receita Líquida Disponível

destinados aos Poderes Judiciário e Legislativo, ao Tribunal de Contas do Estado, ao

Ministério Público e à Fundação Universidade do Estado de Santa Catarina.”

Art. 3º Os responsáveis pela arrecadação, incluídos agentes, órgãos e bancos intervenientes,

ficam proibidos de efetuar, a qualquer título, retenções, compensações, deduções ou

aplicações com o produto dos recursos arrecadados, cujo montante deverá ser transferido para

a conta “Poder Judiciário/Depósitos Judiciais”, observando-se a sistemática estabelecida nesta

Lei.

117

Art. 4º O crédito disponível na “Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da

Justiça”, compreendidos os depósitos judiciais efetuados e seus rendimentos financeiros,

define o poder do gasto respectivo; sendo este determinado pelo montante arrecadado,

acrescido do saldo não utilizado no período anterior, deduzidos os pagamentos efetuados.

Art. 5º O Poder Judiciário movimentará os recursos provenientes dos depósitos judiciais e

seus rendimentos financeiros para pagamento de despesas devidamente formalizadas, não

sendo permitido o saque para conta diversa, bem como depósito a prazo fixo ou aplicação

financeira de qualquer natureza, pelas comarcas responsáveis pelas subcontas.

Parágrafo único. O pagamento de despesas será feito pela instituição bancária, mediante

ordem de pagamento ou de cheque cruzado em preto, nos casos em que o credor não disponha

de conta no banco.

Art. 6º Ao Poder Judiciário cabe movimentar “suprimentos e transferências”, com o objetivo

de manter disponibilidade financeira, em nível capaz de possibilitar os saques, dentro dos

parâmetros judicialmente estabelecidos.

Art. 7º Ficam atribuídos à área financeira do Poder Judiciário a coordenação, supervisão e

controle das atividades inerentes à administração financeira da “Conta Única de Depósitos

sob Aviso à Disposição da Justiça”, compreendendo a implantação e a operação dos

mecanismos e instrumentos de gerência dos recursos monetários da referida conta.

Art. 8º Poderão ser celebrados convênios objetivando a interveniência de instituições

financeiras na execução de serviços para o cumprimento do disposto nesta Lei.

Art. 9º As receitas provenientes da aplicação desta Lei serão destinadas ao “Fundo Especial

para a construção e instalação de CASAS DA CIDADANIA” nos Municípios que não sejam

sede de Comarca e nos Distritos e bairros das cidades com alto índice demográfico, à

instalação, desenvolvimento e aperfeiçoamento das atividades dos Juizados Especiais Cíveis e

118

Criminais, à modernização das Bibliotecas dos Fóruns, à Academia Judicial e à qualificação e

aperfeiçoamento de pessoal.

LEI 11.999/01 (Art. 1º) – (DO. 16.789 de 21/11/01)

“O art. 9º da Lei n. 11.644, de 22 de dezembro de 2000, que institui o Sistema

Financeiro da Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça no Poder

Judiciário do Estado de Santa Catarina, passa a vigorar com a seguinte redação:

"Art. 9º As receitas provenientes da aplicação desta Lei serão incorporadas ao

orçamento do Tribunal de Justiça do Estado para a construção e instalação de Casas da

Cidadania nos municípios que não sejam sede de Comarca e nos distritos e bairros das

cidades com alto índice demográfico, à instalação, desenvolvimento e aperfeiçoamento

das atividades dos Juizados Especiais Cíveis e Criminais, à modernização das

bibliotecas dos Fóruns, à Academia Judicial e à qualificação e aperfeiçoamento de

pessoal."

LEI 12.235/02 (Art. 1º) – (DO. 16.914 de 27/05/02)

“O art. 9º da Lei n. 11.644, de 22 de dezembro de 2000, que institui o Sistema

Financeiro da Conta Única de Depósitos sob Aviso à Disposição da Justiça no Poder

Judiciário do Estado de Santa Catarina, com a redação que lhe foi dada pela Lei n.

11.999, de 20 de novembro de 2001, passa a vigorar com a seguinte alteração:

“Art. 9º As receitas provenientes da aplicação desta Lei serão incorporadas ao

Orçamento do Tribunal de Justiça para a construção e instalação de CASAS DA

CIDADANIA nos Municípios que não sejam sede de comarcas e nos distritos e

bairros das cidades com alto índice demográfico, à instalação, desenvolvimento e

aperfeiçoamento das atividades dos Juizados Especiais Cíveis e Criminais, à

modernização das bibliotecas, à Academia Judicial, à aquisição de equipamentos e

sistemas de informática, de mobiliário, à implantação e manutenção de sistema de

119

segurança dos prédios do Poder Judiciário, e a qualificação e aperfeiçoamento de

pessoal.”

Art. 10. O Presidente do Tribunal de Justiça poderá, mediante portaria, expedir normas gerais a serem observadas relativamente a esses depósitos, para a fiel execução da presente Lei.

Art. 11. As despesas decorrentes da aplicação desta Lei correrão à conta de dotação

orçamentária própria, suplementada se necessário.

Art. 12. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 13. Revogam-se as disposições em contrário.

Florianópolis, 22 de dezembro de 2000.

ESPERIDIÃO AMIN HELOU FILHO

Governador do Estado

120

ANEXO J – Resolução que criou a Academia Judicial do Poder Judiciário de Santa Catarina.

RESOLUÇÃO N. 06/00-TJ

Cria a Academia Judicial do Poder Judiciário de Santa Catarina e dispõe sobre o curso a ser ministrado aos Juízes Substitutos vitaliciandos.

O Órgão Especial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, no uso de suas atribuições,

RESOLVE:

Art. 1º. – Fica criada a Academia Judicial do Poder Judiciário de Santa Catarina, com o

objetivo de promover, através de curso específico ao desempenho da função judicante, a

preparação dos Juízes empossados em fase de vitaliciamento, bem como a especialização e o

aperfeiçoamento dos magistrados em geral.

§ 1º. – A Academia Judicial será presidida pelo Corregedor-Geral da Justiça e terá como

Diretor Executivo o Diretor do Centro de Estudos Jurídicos.

§ 2º. – O corpo docente será formado por Magistrados, inclusive aposentados, e por

professores de Universidades ou Instituições congêneres.

§ 3º. – Para efetividade do curso, poderá o Tribunal firmar convênios com a Escola Superior

da Magistratura, com Universidades ou Instituições congêneres.

Art. 2º. – O Curso de que trata o artigo anterior terá a duração de 01 (um) ano, ministrado na

forma de horas/aula, com o seguinte currículo mínimo:

I - Direito Constitucional;

II - Direitos Humanos;

III- Direito Civil e Processo Civil;

IV - Direito Penal e Processo Penal;

V - Direito Administrativo e Tributário;

VI - Hermenêutica Jurídica;

VII – Novos Direitos (Eleitoral, Ambiental, Consumidor, Criança e Adolescente e outros);

VIII - Mediação, Conciliação e Relações Humanas;

121

IX - Deontologia Jurídica;

X - Organização Judiciária – Aspectos Práticos da atividade judicial e Prática Correcional;

XI - Linguagem Jurídica.

§ 1º. – As matérias serão lecionadas através de aulas teóricas e práticas na 1ª semana de cada

mês, de 2ª a 6ª feira.

§ 2º. – Na semana a que se refere o parágrafo anterior, o período vespertino será destinado à

atividade judicante.

Art. 3º. – O Juiz de Direito Substituto, ao tomar posse, será considerado, automaticamente,

matriculado na Academia Judicial.

§ 1º. – Será exigida a média 6,0 (seis vírgula zero), em todas as disciplinas, para aprovação no

Curso.

§ 2º. – Na hipótese de insuficiência da média exigida em quaisquer das disciplinas, conceder-

se-á nova e única matrícula para o ano seguinte.

§ 3º. – À Corregedoria-Geral de Justiça, juntamente com a avaliação do desempenho

funcional do Juiz, a que se refere o § 2o do art. 46 do Código de Divisão e Organização

Judiciárias do Estado, na redação que lhe deu o art. 2o da Lei n. 9.810, de 26.12.94, informará

sobre a capacidade intelectual do magistrado (§3o do art. 46 do mesmo Código), em função

do aproveitamento que ele alcançou no curso a que se refere esta Resolução.

Art. 4º. – Esta Resolução entrará em vigor na data de sua publicação.

Florianópolis, 6 de novembro de 2000.

Presidente

122

ANEXO L - Resolução que alterou artigos da Resolução n. 06/00-TJ.

RESOLUÇÃO N. 11/02 – TJ

Dá nova redação ao art. 1º, da Resolução n. 06/00-TJ, que criou a Academia Judicial do Poder Judiciário de Santa Catarina.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por seu Órgão Especial, no uso de suas atribuições,

R E S O L V E:

Art. 1º O art. 1º da Resolução n. 06/00-TJ, passa a vigorar com a seguinte redação:

“Art. 1º Fica criada a Academia Judicial do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, cujos objetivos consistem:

I – Na promoção de curso específico ao desempenho na função judicante, com vistas à preparação dos Juízes empossados em fase de vitaliciamento;

II – Na especialização e aperfeiçoamento dos Magistrados em geral e dos Servidores do Poder Judiciário;

III – Na divulgação das atividades e do papel institucional do Poder Judiciário, incluindo a utilização de todos os meios de comunicação”.

§ 1º A Academia Judicial será presidida pelo Corregedor-Geral da Justiça e terá como Diretor Executivo o Diretor do Centro de Estudos Jurídicos;

§ 2º O corpo docente será formado por Magistrados, inclusive aposentados e por professores de Universidades ou instituições congêneres;

§ 3º Para efetividade do curso, poderá o Tribunal firmar convênios com a Escola Superior da Magistratura, com Universidades ou instituições congêneres.

Art. 2º Esta Resolução entrará em vigor na data de sua publicação, revogando-se as disposições em contrário.

Florianópolis, 05 de junho de 2002.

Des. AMARAL E SILVA

Presidente

123

ANEXO M - Resolução que criou o Banco de Talentos.


Institui o Banco de Talentos do Poder Judiciário de Santa Catarina.

O Presidente do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, no uso de suas atribuições, e

considerando:

Os princípios de organização técnica e administrativa, de qualificação e valorização

profissionais;

A importância de planejar e gerenciar os talentos humanos do Poder Judiciário;

A necessidade de aprimorar e dinamizar as políticas de recursos humanos da Instituição, bem

como de identificar e melhor aproveitar os talentos do PESSOAL do Poder Judiciário;

R E S O L V E:

Art. 1o Fica instituído o Banco de Talentos do Poder Judiciário de Santa Catarina.

Art. 2º Os magistrados e servidores interessados em cadastrar-se no Banco de Talentos deverão fazê-lo pela Rede Interna de Comunicação de Dados do Poder Judiciário (intranet), a partir de 16 de junho de 2003.

Art. 3o As informações registradas no Banco de Talentos e suas alterações são de inteira responsabilidade do informante.

Art. 4º A Coordenadoria de Magistrados e a Diretoria de Recursos Humanos poderão solicitar cópia de documentos para comprovação dos dados constantes do Banco de Talentos.

Art. 5º Esta Resolução entrará em vigor na data de sua publicação.

Florianópolis, 19 de maio de 2003.

Amaral e Silva

Presidente

Documents

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE …siaibib01.univali.br/pdf/Maria Isabel Pacheco Leepkaln.pdf · teu exagera ou exclui. Sê todo em cada coisa. Põe quanto és ... Paulo