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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA
MARIA CAROLINA SOUZA DE CARVALHO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA
LICITAÇÕES NO INSTITUTO FEDERAL DE SERGIPE – CAMPUS ARACAJU.
NATAL
2019
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA
MARIA CAROLINA SOUZA DE CARVALHO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA
LICITAÇÕES NO INSTITUTO FEDERAL DE SERGIPE – CAMPUS ARACAJU.
Proposta de Intervenção apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Gestão Pública, da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, como requisito à
obtenção do título de Mestre em Gestão Pública. Orientadora: Profa. Dra. Aline V. Medeiros Nelson. Coorientador: Prof. Dr. Hironobu Sano.
NATAL
2019
MARIA CAROLINA SOUZA DE CARVALHO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA
LICITAÇÕES NO INSTITUTO FEDERAL DE SERGIPE – CAMPUS ARACAJU.
Proposta de Intervenção apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Gestão Pública, da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como
requisito à obtenção do título de Mestre em Gestão
Pública Orientadora: Profa. Dra. Aline V. Medeiros Nelson Coorientador: Prof. Dr. Hironobu Sano.
NATAL
2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais
Aplicadas – CCSA
Carvalho, Maria Carolina Souza de.
Gerenciamento de projetos: um modelo de planejamento para licitações no
Instituto Federal de Sergipe - Campus Aracaju / Maria Carolina Souza de
Carvalho. - 2019.
156f.: il.
Dissertação (Mestrado em Gestão Pública) - Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós
Graduação em Gestão Pública. Natal, RN, 2019.
Orientador: Profa. Dra. Aline Virgínia Medeiros Nelson.
Coorientador: Prof. Dr. Hironobu Sano.
1. Gestão Pública - Dissertação. 2. Gestão de Projetos - Dissertação. 3.
Life Cycle Canvas (LCC) - Dissertação. 4. Licitação pública - Planejamento -
Dissertação. 5. Contratações Públicas - Dissertação. I. Nelson, Aline
Virgínia Medeiros. II. Sano, Hironobu. III. Título.
RN/UF/CCSA CDU 351.712.2.02
MARIA CAROLINA SOUZA DE CARVALHO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA
LICITAÇÕES PÚBLICAS NO INSTITUTO FEDERAL DE SERGIPE – CAMPUS
ARACAJU.
Projeto de Intervenção apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Gestão Pública, da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como
requisito à obtenção do título de Mestre em Gestão
Pública. Orientadora: Profa. Dra. Aline V. Medeiros Nelson Coorientador: Prof. Dr. Hironobu Sano.
Aprovado em: ___ / ___ / _____.
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________
Prof. Dra. Aline Virgínia Medeiros Nelson
Orientadora
___________________________________________
Prof. Dr. Hironobu Sano
Coorientador
___________________________________________
Prof. Dr. André Morais Gurgel
Examinador Externo ao Programa
___________________________________________
Prof. Dr. Antônio Isidro da Silva Filho
Examinador Externo
“Se você não planeja o sucesso, então está
planejando o fracasso.” (PMI)
“Nós superestimamos aquilo que podemos
realizar em um ano. Mas subestimamos
enormemente o que somos capazes de realizar
em cinco anos‖ (Peter Drucker)
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, se Seus planos não coincidissem com os meus, nada disso teria sido
possível.
À Vera, minha mãe, exemplo maior de que aprender nunca é demais, pela ajuda e palavras
de incentivo.
A Rômulo, meu pai, exemplo de perseverança e determinação, pela lição de que todo dia é
uma nova oportunidade.
Às minhas irmãs, Dani e Rafa, pela torcida e vibração a cada degrau superado.
À Emanuela, companheira de vida, pela compreensão nas ausências e apoio nesta
trajetória.
À Família P&C por acreditar e apoiar incondicionalmente ―meus projetos‖.
Ao Instituto Federal de Sergipe pela oportunidade e investimento em minha qualificação,
espero retribuir à altura.
Aos amigos da COC/COLIC do Campus Aracaju, pela amizade, disponibilidade e
confiança durante toda essa caminhada.
À professora Aline Nelson, pelo carinho, pelas valorosas orientações e, mais ainda, por
sempre ouvir pacientemente minhas inseguranças e desabafos.
Ao professor Hironobu Sano, por assumir minha coorientação e pelas contribuições
perspicazes.
A todos que fazem o PPGP pela contribuição na minha formação acadêmica, profissional e
de vida.
Aos meus colegas de turma, apesar dos momentos de ansiedade e nervosismo, seguimos
sempre juntos e conseguimos.
Às metralhinhas, Nabuco e Natália, pelo apoio, confiança e, acima de tudo, pela amizade.
Àqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.
A todos, o meu mais sincero e honesto MUITO OBRIGADA, sem a presença e a
contribuição de cada um, essa caminhada teria sido muito mais árdua.
RESUMO
Esta proposta de intervenção tem por objetivo a sugestão de um modelo de planejamento,
baseado na metodologia do Life Cycle Canvas (LCC), aos processos licitatórios que tramitam no
âmbito da Coordenadoria de Licitações do Instituto Federal de Sergipe - Campus Aracaju.
Espera-se que o modelo proposto seja capaz de oferecer resposta aos gargalos atualmente
existentes, aperfeiçoando o planejamento e a gestão dos processos de aquisições e contratações
de incumbência deste setor. Baseada na literatura sobre gestão de projetos - com ênfase no LCC,
licitações públicas e IN nº 05/2017, pretende-se realizar uma pesquisa de cunho aplicado e
abordagem qualitativa. Utilizando-se da estratégia da pesquisa exploratório-descritiva, a pesquisa
será desenvolvida em duas etapas: o diagnóstico do modelo de gestão dos processos licitatórios
na COLIC e a proposta de um modelo de estruturação e gestão capaz de minorar o impacto dos
gargalos apontados na etapa anterior, conduzindo-o para a gestão de projetos. Para tanto, buscou-
se conhecer a percepção da equipe de compras – no atinente à gestão interna de seus processos
licitatórios – tomando-se como referência os aspectos estruturantes do LCC (escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e partes envolvidas) para, assim,
identificar os obstáculos atuais. Pretende-se a estruturação do modelo proposto, a partir do
conhecimento dos gargalos atuais e da realização de grupos focais para a construção
compartilhada de diretrizes para o planejamento de processos de compras e contratações,
direcionando-os para a gestão de projetos. Espera-se, portanto, que o modelo de planejamento a
ser proposto seja capaz de: proporcionar maior racionalidade na utilização dos recursos
organizacionais, mediante a padronização, em cada caso, dos procedimentos para instrução
processual; evitar a duplicidade de processos licitatórios; aumentar a qualidade dos itens
licitados; proporcionar o conhecimento dos custos processuais; melhorar a divisão de tarefas por
meio do estabelecimento de processos de trabalho; bem como apresentar os princípios da gestão
por projetos. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Life Cycle Canvas (LCC). Planejamento para Gestão de
Licitações. Projetização de Contratações Públicas.
ABSTRACT
This proposal of intervention has the objective of suggesting a planning model, based on the Life
Cycle Canvas (LCC) methodology, to the bidding processes that process in the scope of the
Tender Coordination of the Federal Institute of Sergipe - Campus Aracaju. It is hoped that the
proposed model will be able to respond to the existing bottlenecks, improving the planning and
management of procurement processes and hiring of this sector. Based on the literature on
project management - with emphasis on the LCC, public bids and IN nº 05/2017, we intend to
carry out an applied research and a qualitative approach. Using the exploratory-descriptive
research strategy, the research will be developed in two stages: the diagnosis of the bidding
process management model in COLIC and the proposal of a structuring and management model
capable of reducing the impact of the bottlenecks identified in step previous project, leading it to
project management. In order to do so, we sought to know the purchasing team's perception of
the internal management of their bidding processes - taking as reference the structuring aspects
of the LCC - scope, time, cost, quality, human resources, communications, risks and parties to
identify the current obstacles. The aim is to structure the proposed model based on knowledge of
the current bottlenecks and the creation of focus groups for the shared construction of guidelines
for the planning of procurement and contracting processes, directing them to project
management. It is expected, therefore, that the planning model to be proposed be able to provide
greater rationality in the use of organizational resources, through the standardization, in each
case, of procedures for procedural instruction; avoid duplication of bidding processes; increase
the quality of the items tendered; provide knowledge of procedural costs and improve the
division of tasks through the establishment of work processes, as well as presenting the
principles of project management.
Keywords: Project management. Life Cycle Canvas (LCC). Planning for Bid Management.
Projecting Public Procurement.
LISTA DE SIGLAS
AGU Advocacia Geral de União
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.
CEFET-SE Centro Federal de Educação Tecnológica de Sergipe
COC Coordenadoria de Contratos
COLIC Coordenadoria de Licitações
DELC Departamento de Licitações e Contratos
DFD Documento de Formalização de Demanda
EAD Ensino à Distância
EAFSC Escola Agrotécnica Federal de São Cristóvão
EAP Estrutura Analítica do Projeto
IFS Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe
IN Instrução Normativa
IRP Intenção de Registro de Preços
MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
OGC Departamento de Governo Britânico
PCM Pedido de Compra de Material
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PM CANVAS Project Model Canvas
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PRINCE 2 Project in a Controlled Environment
LCC Life Cycle Canvas
PROEJA Programa para Educação de Jovens e Adultos
PROFUNCIONÁRIO Programa Indutor de Formação Profissional em Serviço dos
Funcionários da Educação Básica Pública
PRONATEC Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego
SIGRH Sistema de Gestão de Recursos Humanos
SISTEC Sistema Nacional da Informações da Educação Profissional e
Tecnológica
TCU Tribunal de Contas de União
UNED Unidade Descentralizada de Ensino
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fases do ciclo de vida de um projeto genérico 26
Figura 2: Classificação de Projetos quanto ao grau de incerteza e complexidade 35
Figura 3: Ciclo de vida genérico do projeto 38
Figura 4: Fluxo de Estruturação de Projeto segundo o PMBoK 43
Figura 5: Fluxo de estruturação de projetos segundo o modelo PRINCE2 46
Figura 6: Fluxo de estruturação de projeto baseado no PMCANVAS 47
Figura 7: Questões essenciais aos modelos CANVAS 48
Figura 8: Fluxo de estruturação do Life Cycle Canvas 50
Figura 9: Delineamento da Pesquisa 68
Figura 10: Planejamento detalhado da Pesquisa 69
Figura 11: Organograma do Campus Aracaju 75
Figura 12: Previsão orçamentária para o Campus Aracaju – 2014 a 2019 77
Figura 13: Dimensões abordadas nas fases de Iniciação e Planejamento de Projetos no
modelo LCC 81
Figura 14: Plano de Comunicações do Termo de Abertura do Projeto 98
Figura 15: Plano de Riscos Processuais do Plano de Gerenciamento do Projeto 98
Figura 16: Canva para Acompanhamento da Execução do Projeto – LCC 115
Figura 17: Tela para acompanhamento da execução do Projeto – Trello 117
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Explicativo da figura 2 29
Quadro 2: Grupos de processos no gerenciamento de projetos 36
Quadro 3: Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos 38
Quadro 4: Questões básicas do gerenciamento de projetos 42
Quadro 5: Comparativo empírico entre escopo, tempo e custo vs. Progresso 48
Quadro 6: Comparativo entre os mecanismos para aferição da qualidade 51
Quadro 7: Comparativo entre os mecanismos de abordagem do fator risco 52
Quadro 8: Comparativo da abordagem em aspectos como equipe envolvida e organização 53
Quadro 9: Comparativo acerca da abordagem voltada a aquisições dos insumos necessários ao
projeto 54
Quadro 10: Princípios da Licitação 55
Quadro 11: Definição não-probabilística da amostra da pesquisa 66
Quadro 12: Missão, Visão e Valores do IFS 73
Quadro 13: Composição da força de trabalho da COLIC 78
Quadro 14: Matriz SWOT Processos de Iniciação do Projeto 82
Quadro 15: Matriz SWOT da dimensão de Gerenciamento do Escopo dos Processos 84
Quadro 16: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Tempo 85
Quadro 17: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Custos 87
Quadro 18: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Qualidade 89
Quadro 19: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Recursos Humanos 91
Quadro 20: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento da Comunicação 92
Quadro 21: Matriz SWOT do Gerenciamento de Riscos 93
Quadro 22: Matriz SWOT do Gerenciamento das Partes Interessadas 95
Quadro 23: Correlação entre o 5W2H e o Termo de Abertura do Projeto 101
Quadro 24: Descrição do método para elaboração do TAP 102
Quadro 25: Linha de Tempo do Projeto no TAP 103
Quadro 26 Matriz de Responsabilidade do Projeto 106
Quadro 27 Tempo médio estimado para as atividades do processo 107
Quadro 28 Indicadores de Desempenho do Projeto 109
Quadro 29: Matriz de Riscos do Projeto 101
Quadro 30: Matriz de Gestão da Comunicação do Projeto 113
15
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 17
1.1 Problemática da Pesquisa ................................................................................................................. 23
1.2 Objetivos da Pesquisa....................................................................................................................... 24
1.3 Relevância da Pesquisa ................................................................................................................... 25
1.4 Delimitação da Pesquisa .................................................................................................................. 26
2. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................................... 28
2.1. Processos Licitatórios ...................................................................................................................... 28
2.2. Projetos e sua tipologia ................................................................................................................... 33
2.3. Modelos de Gestão de Projetos ....................................................................................................... 37
3. A GESTÃO DE PROJETOS NO CONTEXTO DA IN Nº 05/2017. ........................................ 58
3.1 Planejamento da Contratação .......................................................................................................... 58
3.2 Formação de Equipe de Planejamento e Contratação. .................................................................... 60
3.3 Mapeamento e gestão dos riscos ..................................................................................................... 61
3.4 Seleção do Fornecedor .................................................................................................................... 61
3.5 Fiscalização e Gestão de Contratos ................................................................................................. 62
3.6 Transparência na gestão de projetos para contratações públicas ..................................................... 63
4. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 64
4.1 Delineamento da pesquisa. ............................................................................................................... 64
4.2 Etapas do Estudo ............................................................................................................................. 65
5. CARACTERIZAÇÃO INSTITUCIONAL E DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL. ..... 72
5.1 Caracterização Institucional ............................................................................................................ 72
5.2. Diagnóstico do Modelo Atual ......................................................................................................... 80
5.2.1 Etapa de Iniciação ........................................................................................................................... 81
5.2.2. Etapa de Planejamento. .................................................................................................................... 83
6. PLANEJAMENTO DE PROCESSOS LICITATÓRIOS COM BASE NO LIFE CYCLE
CANVAS. ................................................................................................................................................... 97
6.1 Modelo Visual para Planejamento de Processos Licitatórios............................................................ 97
6.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)................................................................................................ 99
6.3 Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) ..................................................................................... 104
6.3.1 Gerenciamento do Escopo. .............................................................................................................. 104
6.3.2 Gerenciamento de Tempo, Custos e Qualidade. ............................................................................. 105
6.3.3 Gerenciamento dos Riscos. ............................................................................................................. 109
6.3.4 Gestão da Comunicação. ................................................................................................................. 112
6.3.5 Gestão do Engajamento da Equipe. ................................................................................................. 114
7. CONCLUSOES ................................................................................................................................... 118
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 123
16
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL .................... 131
APÊNDICE C - ROTEIRO PARA CONDUÇÃO DO GRUPO FOCAL .......................................... 136
APÊNDICE D – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .............................................................. 139
APÊNDICE E – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ................................................. 145
APÊNDICE F – REPRESENTAÇÃO VISUAL DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO . .............................................................................................................................................. 158
17
INTRODUÇÃO
Os processos destinados à licitação de bens e serviços fazem parte das atividades
consideradas estratégicas de qualquer organização. No caso das instituições públicas, os setores
de compras são considerados áreas-meio, ou seja, têm por objetivo dotar as atividades finalísticas
da estrutura necessária ao seu correto funcionamento. Segundo Dória (2018), a atividade de
compras nos órgãos públicos consiste na aquisição de bens e serviços de qualidade, por um preço
econômico, com o objetivo de atender às suas necessidades.
Entretanto, a despeito de, sob o viés administrativo, a função de compras estar relacionada
à realização de rotinas, no âmbito das organizações públicas, tal atividade não deve ser percebida
apenas como a repetição mecânica de atividades habituais. Em tais processos, o ato de comprar
ou contratar deve ser orientado por vasto arcabouço normativo e legal, considerado inflexível e
capaz de tornar morosos os processos licitatórios ou mesmo de impedir a efetivação das
contratações pretendidas, de modo que a legislação, por si só, constitui um óbice para a
realização de processos eficientes. (ALMEIDA, 2016; DÓRIA, 2018).
De acordo com Houaiss (2009, p. 1192), a palavra licitação deriva do latim licitatio.onis e
corresponde à ―concorrência que, realizada por meio de edital, determina a escolha da empresa
que fornecerá produtos ou serviços a órgãos públicos‖. Por sua vez, para o Tribunal de Contas da
União (TCU), a licitação representa o ―procedimento administrativo formal em que a
Administração Pública convoca, por meio de condições estabelecidas em ato próprio (edital ou
convite), empresas interessadas na apresentação de propostas para o oferecimento de bens e
serviços‖ (BRASIL, 2014).
No que tange às modalidades constantes na Lei Geral de Licitações - concorrência,
tomada de preço, leilão, concurso e convite – estas são reconhecidas por seu caráter rígido e
elevado controle burocrático, o que acaba por prejudicar a eficiência da atividade de compras
(SILVA; ROCHA, 2006). Implementada por meio da Lei nº 10.520/02 e do Decreto nº 5.450/05,
a modalidade do pregão eletrônico representou uma tentativa de dotar os processos licitatórios de
maior agilidade e eficiência. Em apertada síntese, o pregão corresponde à modalidade licitatória
em que os fornecedores ofertam lances sucessivos, sagrando-se vencedor aquele que, atendendo
fielmente aos parâmetros técnicos do objeto, apresentar menor preço para o bem ou serviço
pretendido pela Administração (ALMEIDA, 2016). Além disso, é a modalidade
18
preferencialmente utilizada para compra daqueles bens ou serviços ―comuns‖, assim definidos
pela própria legislação. (DÓRIA, 2018)
Desta maneira, o pregão eletrônico trouxe grandes avanços ao sistema de compras
governamentais, a exemplo da maior transparência nos processos, eliminação de custos indiretos
(como o deslocamento dos fornecedores interessados em informações ou participação), redução
de riscos de corrupção e aumento da competitividade entre os fornecedores, com repercussão nos
preços praticados nas vendas ao Estado, sob o efeito de economia de escala (OLIVEIRA, 2009;
ALMEIDA, 2016). Ainda segundo tais autores, apesar da evolução experimentada com o
advento do pregão eletrônico, estudos apontam a presença de gargalos à sua agilidade, atingindo,
portanto, a necessidade fundamentadora de sua criação.
Estudos evidenciam a existência de uma fragilidade organizacional caracterizadora dos
setores de compras ao longo dos anos (FERNANDES, 2016) e potencializada pela debilidade no
planejamento dos processos de compras (DÓRIA, 2018). Constata-se ainda a iniquidade na
distribuição dos processos; (DÓRIA, 2018; GONCALVES, 2012; ALMEIDA, 2016), o alto
índice de erros nas descrições dos itens nas requisições e na confecção de edital; a alta
rotatividade de servidores no setor; o baixo nível de conhecimento; e, por conseguinte, a
constante necessidade de capacitação e treinamento nessa área (SILVA; ROCHA, 2006, DÓRIA,
2018). Ademais, sob o viés dos fornecedores, percebe-se seu desinteresse no fornecimento de
orçamentos para composição das estimativas de despesas, a repetição de licitações para o mesmo
objeto (DÓRIA, 2018) e, consequentemente, o sub aproveitamento do potencial de economia de
escala (CASTRO, 2014), culminando com a falta de celeridade dos processos licitatórios
(ALMEIDA, 2016).
Com o fito de aprofundar o conhecimento acerca desta temática, procedeu-se a busca em
revistas ―qualis A2‖ nas áreas de Administração Pública e de Empresas– quadriênio 2013-2016 -
sobre publicações com tal problemática. Assim, foram utilizados, por meio da pesquisa direta, os
seguintes termos: ―Gestão de Projetos‖, ―Aquisições de Públicas‖, ―Compras Públicas‖, ―Gestão
de Projetos Públicos‖ e ―Gerenciamento de Projetos Públicos‖. Num segundo momento foram
analisados os estudos alusivos a modelos de gestão de projetos e aquisições públicas.
19
Cumpre destacar que a pesquisa por tais palavras-chave não retornou resultados com
abordagem direta à temática deste estudo. Em contrapartida, sete estudos dialogavam, ainda que
indiretamente, com o tema pretendido.
Desta forma, em razão do quantitativo pouco representativo de artigos que atendessem ao
escopo deste trabalho optou-se por ampliar o universo de buscas, através da consulta ao banco de
teses e dissertações do capes, da inclusão de periódicos Qualis ―B‖ e das plataformas Scielo,
Project Muse e Emerald Insight, e foram identificados dezesseis estudos que tangencialmente
dialogavam com o tema aqui pretendido.
Em vista disso, no âmbito da Administração Pública, resta evidenciada a necessidade de
implementação de um modelo de gestão capaz de dotar de celeridade seus processos,
perpassando necessariamente pelo aprimoramento da capacidade de gerenciamento de seus
recursos e processos produtivos. (MEDEIROS, 2017). Neste contexto, a gestão de projetos
apresenta-se como ferramenta a ser explorada pelo gestor público, ante a necessidade de criar e
entregar resultados, produtos e/ou serviços com maior valor agregado à sociedade, visto que tem
como objetivos promover o aumento da efetividade na comunicação entre as diversas dimensões
envolvidas no projeto, facilitar o desenvolvimento de compreensão, transparência e colaboração
por todos os envolvidos nos projetos e, por fim, a satisfação das necessidades envolvidas
(SILVA, 2014; BITTENCOURT, 2014; PMI, 2013; VALLE ET AL, 2014).
Embora não seja algo recente (LAFETÁ; BARROS; LEAL, 2016), a gestão de projetos
popularizou-se entre os anos 1980 e 1990 (MEDEIROS; SILVA, 2017, MEDEIROS ET AL,
2018), por meio da utilização intensiva de técnicas e processos da gestão estratégica, em virtude
das mudanças nas estruturas organizacionais e ambientais ocorridas nesse período e que
forçaram as organizações a estabelecerem novos padrões de estruturação e gestão de seus
recursos (KERZNER, 2017; MEDEIROS, 2017).
Desta forma, considerando a sequência de atividades envolvidas no planejamento e
execução dos processos licitatórios – desde seu início até o encerramento das fases - e o próprio
conceito de projeto como ―esforço temporário para criar um resultado, produto ou serviço
exclusive‖ (PMI, 2013 p.23), mostra-se relevante sua aderência o ciclo de vida de um projeto.
Segundo Cavalcanti e Silveira (2016, p.26) ensinam que ―trata-se de uma divisão em
fases que se pode aplicar ao projeto, a fim de facilitar o entendimento sobre sua evolução e
20
entregas, e ainda como forma de criar pontos de controle e verificação‖. Ainda segundo os
autores, a ideia de ciclo de vida está associada à evolução no tempo do projeto, a medida que se
evolui da fase de iniciação, planejamento, execução e controle e de encerramento.
No âmbito dos projetos governamentais, é comum a existência de grande número de
atores envolvidos e interessados, o que - associado ao arcabouço normativo implicado - eleva
consideravelmente o grau de complexidade de planejamento, execução e avaliação dos projetos
em si. Consequentemente, a Gestão de Projetos pode representar uma ferramenta com forte papel
para o êxito de tais empreendimentos, atuando de forma a prover informações atualizadas aos
gestores ao longo das etapas do seu ciclo de vida e facilitando a transição de uma fase à outra.
(PMI, 2013)
A fim de assegurar uma melhoria no planejamento, execução e controle e, ao mesmo
tempo, intentando sedimentar tais conceitos, as organizações têm recorrido a ―guias de boas
práticas‖ de Gerenciamento de Projetos, tendo o PMBoK como principal exemplo (MEDEIROS,
2017; PARRA ET AL., 2016). Contudo, ante o ambiente de grande incerteza no qual as
organizações estão inseridas e a complexidade inerente aos projetos públicos, observa-se a
ineficácia das práticas tradicionais de gestão de projetos em razão de sua difícil compreensão
pelos atores e consequente complexificação dos processos (MEDEIROS ET AL, 2018). Outra
limitação apontada a tais metodologias tradicionais se refere à dificuldade destas no
gerenciamento de mudanças no decorrer do projeto, em razão de sua mecanicidade e
inadequação a ambientes mutáveis e incertos, aumentando a probabilidade de insucesso dos
projetos como um todo. (MEDEIROS, 2017; VERAS, 2016; LAFETÁ: BARROS; LEAL,
2016).
Assim, da necessidade de dotar a gestão de projetos de agilidade, desburocratizando-a,
como forma de suplantar as limitações apontadas aos métodos tradicionais, surgem os chamados
métodos dinâmicos e, dentre eles, Life Cycle Canvas (LCC), modelo visual desenvolvido por
Veras (2016) (MEDEIROS; SILVA, 2017; MEDEIROS ET AL, 2018).
O LCC objetiva, deste modo, a simplificação da gestão de projetos, em razão da
apresentação de todas as suas dimensões em uma única tela e propondo-se, portanto, a auxiliar os
gestores em todas as etapas do ciclo de vida dos projetos (MEDEIROS, 2017; MEDEIROS;
SILVA, 2017; MEDEIROS ET AL, 2018). Para tanto, este modelo propõe o alinhamento entre
21
seus fatores-chave e as práticas sugeridas pelo Guia PMBoK, sem, no entanto, olvidar da
simplicidade proposta pelos métodos baseados em canvas (quadros). Desta maneira, o principal
avanço dessa abordagem consiste no gerenciamento de todas as fases do ciclo de vida do projeto,
incorporando sistematicamente as possíveis mudanças que ocorrerão nesse trajeto. (VERAS,
2016; MEDEIROS ET AL, 2018; MEDEIROS; SILVA, 2017). Ademais, propõe consigo
peculiaridades como a dinamicidade, vinculada à ideia de flexibilidade e adaptação frente ao
contexto de mudanças e complexidade organizacional. Outro ponto de destaque é a definição de
indicadores para avaliação contínua do desempenho do projeto durante e após a sua realização.
(VERAS, 2016; MEDEIROS, 2017, MEDEIROS; SILVA, 2017)
O Life Cycle Canvas apresenta um conjunto de fatores-chave que representam as
dimensões da gestão de projetos e seus respectivos processos e fundamenta-se na premissa de
que o preenchimento destas dimensões corresponde à saída ou ao produto de um ou mais
processos de gerenciamento (MEDEIROS, 2017). Segundo Veras (2016), tais fatores são
definidos numa sequência de blocos de perguntas (por quê? o quê? como? quem? quando e
quanto?) inerentes a qualquer projeto (MEDEIROS ET AL, 2018). Assim, de acordo com este
modelo, o projeto só poderá migrar para a etapa de execução e monitoramento, quando seu
planejamento estiver concluído. (VERAS, 2016)
Outrossim, cada etapa possibilita uma visão sobre o andamento do projeto,
oportunizando, por meio do campo ―versões‖, os ajustes realizados pela equipe durante a fase de
planejamento. Destaca-se ainda que, no concernente às atividades de execução, monitoramento e
controle dos projetos, estas devem ocorrer de maneira simultânea, calcadas na justificativa de
que os procedimentos das etapas de monitoramento e controle ocorrerem durante a execução do
projeto (MEDEIROS, 2017; MEDEIROS ET AL, 2017).
Tal abordagem visa favorecer o acompanhamento dos indicadores de desempenho
definidos durante o planejamento, a aferição de realização das entregas e a observação de sua
aderência ao planejado (MEDEIROS, 2017). Após a realização de todas as entregas, tem-se a
construção da tela referente à fase de encerramento do projeto. (MEDEIROS, 2017; MEDEIROS
ET AL, 2017). No contexto do lócus deste estudo – a seguir apresentado – espera-se que a
adoção do gerenciamento de projetos proporcione ganhos na gestão dos processos licitatórios e o
alcance de melhores resultados, advindos da racionalização do uso dos recursos administrativos.
22
O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe foi criado pela Lei
11.892/2008, por meio da junção da Escola Agrotécnica Federal de São Cristóvão - EAFSC/SE e
do Centro Federal de Educação Tecnológica de Sergipe - CEFET/SE, além da Unidade
Descentralizada de Ensino (UNED), localizada no município de Lagarto e vinculada ao
CEFET/SE (BRASIL, 2008). Desta maneira, o IFS está vinculado ao Ministério da Educação
(MEC), possuindo natureza jurídica de autarquia e autonomia administrativa, financeira,
patrimonial, didático-pedagógica e disciplinar. Possui ainda atuação voltada à oferta de educação
profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de
conhecimentos técnicos e tecnológicos com sua prática pedagógica (IFS, 2017).
Consoante o disposto em seu Regimento Geral, a instituição é regida pelos seguintes
instrumentos normativos: Estatuto do IFS, Regimento Geral, Resoluções do Conselho Superior e
normativas da Reitoria. Além disso, possui estrutura multicampi orientada ao desenvolvimento
de educação, cultura, ciência e tecnologia, visando o desenvolvimento humano e o bem-estar
social (IFS, 2011).
O Campus Aracaju, a seu turno, possui autorização de funcionamento pelo Ministério da
Educação (MEC), está instalado na capital do estado de Sergipe e possui proposta orçamentária
anual própria, exceto no que concerne a pessoal, encargos sociais e benefícios dos servidores.
Consoante dados do Sistema Nacional de Informações da Educação Profissional e Tecnológica
(SISTEC), até o início do ano letivo de 2018, o campus contava com 5.031 (cinco mil e trinta e
um) alunos regularmente matriculados. Sua força de trabalho, até dezembro de 2018, era de 353
(trezentos e cinquenta e três) servidores, dos quais 211 (duzentos e onze) docentes e 142 (centro
e quarenta e dois) técnicos administrativos. (SIGRH, 2019)
A projeção orçamentária estimada para o ano de 2019 é superior a oito milhões de reais,
dos quais quase seis milhões são para manutenção e funcionamento do campus, aquisição de
acervo bibliográfico e atividades ligadas a transporte e manutenção de veículos (IFS, 2017), ou
seja, atividades diretamente implicadas pela atuação da Coordenadoria de Licitações, lócus desta
pesquisa.
Assim, por meio da aplicação de questionário, buscou-se conhecer a percepção da equipe
de servidores da Coordenadoria de Licitações (COLIC) quanto à presença de obstáculos
porventura existentes no modelo de gestão dos processos licitatórios atualmente utilizado, com o
23
objetivo de realizar o diagnóstico do modelo atual. Esta etapa evidenciou a existência de
gargalos que corroboram aqueles apontados na literatura especializada consultada, a exemplo da
precariedade no planejamento dos processos, ausência de mapeamento das atividades e rotinas
processuais, alta rotatividade e desmotivação dos servidores, má distribuição dos processos entre
os agentes de compras, frequência de falhas operacionais, inexistência de índices de
desempenho, falhas na comunicação entre os pregoeiros, COLIC e solicitantes, desconhecimento
acerca dos custos processuais, dentre outros.
Uma vez identificadas as prioridades licitatórias institucionais, conforme definido no
Plano de Desenvolvimento Anual (IFS, 2017), desenham-se de maneira mais nítida as dimensões
inerentes à gestão de projetos. Percebe-se, então, quão grande é o desafio que se apresenta no
decurso desta proposta, partindo-se de um paradigma de gestão de processos hierarquizado e de
uma cultura organizacional avessa a mudanças, conforme evidenciado no desenho do paradigma
atual, para um modelo baseado na multidisciplinaridade, na gestão colaborativa e no
reconhecimento e envolvimento de diversos grupos de interesse.
Pretendeu-se, assim, com base nos preceitos da metodologia do Life Cycle Canvas
(LCC), a proposição de um paradigma de gestão capaz de, ao menos, minorar o impacto das
deficiências na condução dos processos licitatórios apontados no diagnóstico atual. Dessa forma,
a Gestão de Projetos para o gerenciamento dos processos licitatórios na COLIC perpassa pela
necessidade de melhor planejar e executar a atividade de compras, racionalizando a utilização
dos recursos, em razão da sua finitude.
No âmbito das licitações públicas, esta pesquisa mostra sua relevância e contribuição em
razão da incipiência de análise acadêmica e empírica sobre o tema. Além disso, sua justificativa
ganha relevo pela edição da Instrução Normativa nº 05/2017/MPOG, que, no intento de
racionalizar e dar maior transparência às licitações, veio a estruturar as contratações públicas -
ainda que implicitamente - sob os princípios da gestão de projetos.
1.1 Problemática da Pesquisa
Os projetos tornaram-se importante ferramenta de mudança e desenvolvimento nas
organizações (BOUER; CARVALHO, 2005) e a busca por inovações e iniciativas capazes de
gerar vantagens competitivas tem sido executada, ainda que intuitivamente, por intermédio de
projetos organizacionais. Ainda segundo estes autores, a disciplina de gerenciamento de projetos
24
vem ganhando destaque e se mostrando um modelo capaz de proporcionar maior agilidade,
consistência e conhecimento operacional das atividades na consecução dos objetivos estratégicos
traçados.
A função de compras, por sua vez, constitui fator estratégico a qualquer que seja a
organização ou atividade produtiva, o que equivale a dizer que tê-la corretamente estruturada e
direcionada representa maior probabilidade de alcance sustentável dos objetivos estratégicos
organizacionais, empregando, para tal, seus recursos de maneira racional (SILVA; ROCHA,
2006).
Inseridas socialmente num ambiente político e econômico de constante instabilidade e
pressão por melhores resultados e maior transparência, as instituições públicas devem envidar
esforços na persecução de maior efetividade para suas ações, sem, no entanto, descuidar do
formalismo requerido aos atos públicos. (DÓRIA, 2018; BRASIL, 2010). Portanto, a utilização
de novos recursos e ferramentas faz com que a administração pública possa avançar
progressivamente em seus objetivos de racionalizar os recursos públicos e oferecer serviços com
maior valor agregado à sociedade.
Entende-se que temas como ―compras públicas‖ e ―gestão de projetos‖ têm sua
importância acentuada em momentos como o atual, de turbulências orçamentárias e crescente
pressão social, e que esta tendência não retroagirá. Portanto, diante da lacuna identificada, a
saber, a baixa incidência de estudos que abordem a utilização da gestão de projetos no âmbito do
planejamento das contratações públicas, chegou-se ao seguinte problema de pesquisa:
Como a ferramenta da gestão de projetos pode contribuir para o aprimoramento do
planejamento dos processos licitatórios para contratações no Instituto Federal de Sergipe –
Campus Aracaju?
1.2 Objetivos da Pesquisa
Este estudo tem como objetivo geral propor um plano de gestão dos processos licitatórios
para contratação de serviços - com foco nas fases de iniciação e planejamento – do Instituto
Federal de Sergipe – Campus Aracaju. Oferecendo, para tanto, modelo genérico coletivamente
construído destinado ao planejamento dos certames institucionais. Alcançado o objetivo, este
trabalho poderá se constituir em referencial teórico útil para consulta, tanto pela administração
pública quanto pela academia.
25
Como forma de subsidiar a construção de resolução satisfatória do objetivo geral,
pretende-se oferecer resposta aos seguintes objetivos intermediários: diagnosticar os principais
problemas ou entraves existentes nas licitações pretendidas pelo Campus; apontar soluções aos
principais problemas identificados, observando as barreiras e facilitadores apontados no
diagnóstico inicial, e construir um plano de ações e de gestão de risco às soluções propostas,
apresentando-o segundo a metodologia do Life Cycle Canvas.
1.3 Relevância da Pesquisa
A partir do último século, e mais fortemente nos períodos de turbulência econômica, a
prática do gerenciamento de projetos tem ganhado espaço e relevância no âmbito das estratégias
organizacionais. Se por um lado as instituições têm buscado ações administrativamente
sustentáveis e de crescimento, por outro as demandas e exigências têm crescido tanto em
qualidade quanto em seu alcance, demonstrando a necessidade de constante desenvolvimento
dos processos de gestão, sendo tal evolução um dos objetivos da gestão de projetos (SILVA²,
2014). Não obstante o setor público ser um forte demandante de projetos, ainda o faz de maneira
empírica e muitas vezes descoordenada, carecendo de ferramentas capazes de, observando as
peculiaridades e complexidades envolvidas, racionalizar seus recursos e proporcionar melhores
resultados à sociedade (FURTADO; FORTUNATO; TEIXEIRA, 2011).
Ressalte-se ainda que, consoante as conclusões de Bittencourt (2014), embora seja
crescente a demanda por profissionais e especializações no gerenciamento de projetos públicos, a
produção científica brasileira acerca deste tema é parca e bastante incipiente. Isso se dá
sobretudo no que tange à gestão de projetos destinados às contratações públicas desassociadas de
obras de engenharia ou de Tecnologia da Informação, portanto, carecendo de contribuições que
evidenciem a importância do tema.
Nesse sentido, um estudo que explore os desafios da pesquisa aqui proposta se constitui
em objeto de relevante interesse para as instituições públicas e para o meio acadêmico, além de
colaborar para o aprimoramento do estado da arte. No que concerne ao Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe – Campus Aracaju, este estudo apresentará uma
ferramenta de apoio à gestão e possibilitará a criação de uma cultura de gerência de projetos,
além de possibilitar seu amadurecimento por outras instituições públicas de ensino.
26
1.4 Delimitação da Pesquisa
O ciclo de vida do projeto é definido como uma série de fases ou etapas que o projeto
percorre do início ao seu término. Frequentemente estas fases são desmembradas em função de
objetivos parciais, resultados ou entregas intermediárias ou disponibilidade financeira. O ciclo de
vida do projeto pode ainda apresentar variações desde a nomenclatura utilizada e o número de
fases ao longo de uma sequência contínua, passando pela adoção de abordagens estáveis
direcionadas por um plano, até abordagens adaptativas ou acionadas por mudanças na fase
anterior.
Os fatores capazes de determinar a estrutura do projeto, em cada caso, são as
necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em
si e sua área de aplicação (PMI, 2013). A figura 1, abaixo, apresenta a configuração do ciclo de
vida de um projeto genérico, relacionando o consumo do orçamento e recursos humanos ao
longo do tempo.
Figura 1 - Fases do ciclo de vida de um projeto genérico.
Fonte: theprojectmanangerr.blogspot.com/2016/02/caracteristicas-do-ciclo-de-vida-do.html
Em razão da abrangência do tema aqui pretendido e do tempo disponível para a realização
da pesquisa, este trabalho, a fim de assegurar sua exequibilidade, concentrará seus esforços na
estruturação das etapas atinentes aos grupos de processos de iniciação e de planejamento do ciclo
27
de vida dos projetos. Deduzindo-se, portanto, que as demais etapas corresponderão a
oportunidades futuras a serem exploradas.
Merece acento ainda que, em razão da característica executiva e da essência do setor
estudado, a dimensão referente às ―aquisições‖ não será abordada no modelo proposto por este
estudo, abordando-se, portanto, aquelas ligadas à definição do escopo, tempo, custos, qualidade,
equipe do projeto, riscos, comunicações e partes interessadas.
Para consecução de seus objetivos, este trabalho encontra-se estruturado, além desta
seção introdutória, pelo capítulo 2, no qual serão expostos os aspectos teóricos considerados
relevantes para a compreensão do tema. O capítulo 3, por seu turno, apresentará a gestão de
projetos no contexto da IN nº 5/2017. O capítulo 4, exibirá os aspectos metodológicos
norteadores da construção desta pesquisa, bem como seu delineamento. Os capítulos 5 e 6
apresentarão a caracterização da organização e do modelo atual de compras, nele contido o
diagnóstico do modelo atual e o modelo a ser proposto por esse trabalho, respectivamente.
28
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem por intuito realizar o levantamento do referencial teórico que subsidiará
a coleta e análise dos dados para construção do diagnóstico do modelo atual e a elaboração
daquele a ser proposto. Para tanto, encontra-se analiticamente estruturado da seguinte maneira: o
primeiro tema abordado trata dos projetos e sua tipologia, em seguida serão discutidos os
modelos de gestão de projetos e, por fim, aspectos relevantes dos processos licitatórios.
2.1. Processos Licitatórios
Qualquer que seja a organização e seu ramo de atuação, a função de compras constitui
fator estratégico para o alcance dos objetivos fundamentais. Dito de outra forma, por meio da
gestão eficiente de bens e serviços, as organizações são capazes de alcançar seus objetivos com
maior rapidez, empreendendo, para tanto, menores recursos humanos e financeiros –
proporcionando a satisfação das necessidades do seu público e, em última análise, da sociedade.
Para Batista e Maldonado (2008, p. 682) existem similitudes entre a compra pública e a
privada, uma vez que ―ambas buscam o menor preço, com garantia de qualidade. Todavia, a
compra pública requer procedimentos específicos para lhe dar eficácia, como a legislação; já na
compra privada esses procedimentos são de livre escolha‖.
Inseridas num ambiente político, organizacional e econômico de recorrente instabilidade e
de crescente cobrança social por transparência e resultados, as organizações públicas devem
guiar seus esforços de maneira a imprimir maior efetividade às suas ações, sem, no entanto,
descuidar do formalismo requerido aos atos públicos. Assim, a pressão causada pela inserção de
novas tecnologias, associada às constantes revisões na legislação, faz com que a gestão pública
experimente avanços significativos em seu objetivo de reduzir custos e agilizar rotinas para
compras e contratações públicas.
Na esteira dos procedimentos para aquisições e contratações públicas, a licitação
corresponde
Ao processo formal, destinado à aquisição de bens e serviços, em que a
Administração Pública convoca, por meio de condições estabelecidas em ato
próprio (edital ou convite), empresas interessadas na apresentação de propostas
para o oferecimento de bens e serviços. Tem por objetivo garantir a observância
do princípio constitucional da isonomia e a seleção da proposta mais vantajosa
para a Administração, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos os
29
interessados e possibilitar o comparecimento ao certame do maior número
possível de concorrentes. (BRASIL, 2010, p. 19).
Assim, segundo o Manual de Licitações e Contratações Administrativas, da Advocacia
Geral da União, no Brasil, a licitação é um princípio constitucional presente no art. 37 da
Constituição Federal de 1988 e tem como objetivo ―a contratação de serviços, obras, aquisições,
alienações, concessões, permissões e locações, mediante procedimentos administrativos pré-
definidos e a eles estão sujeitas as pessoas jurídicas de direito público‖. (BRASIL, 2014, p. 33)
Contudo, apesar dos avanços constatados em razão da adoção de ferramentas
tecnológicas, ainda prevalece na sociedade as imagens da morosidade e da ineficiência
fortemente associadas à gestão pública (CASILAS; CANCINO, 2013). Na tentativa de reverter
tal imagem, Faria et al. (2010) realizaram pesquisa junto ao ComprasNet, sistema Federal
destinado à aquisição de bens e serviços públicos e utilizado pelo Poder Executivo Federal, em
que constatou a ampliação do número de fornecedores e, por conseguinte, da concorrência, da
economia de escala e da transparência, em razão da forma como todo o processo é realizado. No
que tange à economia de escala alcançada através do pregão eletrônico, Silva (2007) constatou
que, no âmbito dos municípios, a economia experimentada foi de, aproximadamente, 25%,
enquanto na esfera federal, foi de 14%, o que representou economia aos cofres públicos na
ordem de R$ 600 milhões em 2006.
De acordo com dados mais recentes, disponibilizados pelo Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MPOG), de 2002 a 2010, o número de fornecedores cadastrados pelo
Governo Federal subiu de 172.141 para 418.909. Segundo os dados obtidos por meio do MPOG,
―em 2012, o governo fez 46% de suas aquisições por meio do pregão eletrônico e, com isso,
economizou R$7,8 bilhões‖ (BRASIL,2010).
Segundo Manual de Licitações do TCU (BRASIL, 2010), os processos licitatórios estão
vinculados aos princípios basilares no que diz respeito às aquisições públicas, conforme segue:
Quadro 1 – Princípios da Licitação.
PRINCÍPIO DEFINIÇÃO
Competitividade
Ensina que a busca pela melhor proposta para a Administração é justificativa
para o caráter da competitividade da licitação. A própria Constituição Federal
de 1988 estabelece como obrigatório o caráter competitivo do procedimento
licitatório.
Isonomia Refere-se à obrigatoriedade que a Administração tem de oferecer tratamento
30
igualitário aos licitantes, assegurando ―igualdade de condições a todos os
concorrentes‖ (BRASIL, 1988). Oliveira (2015), por sua vez, ressalta que
nem sempre a isonomia significa tratar a todos de maneira igual, mas, em
algumas situações, tratar de forma desigual aqueles que não se encontram na
mesma situação fático-jurídica, respeitando sempre o princípio da
proporcionalidade.
Vinculação ao
Instrumento
Convocatório
Ensina que o instrumento convocatório é a lei que rege a fase externa da
licitação e deve ser observado tanto pela Administração Pública quanto pelos
licitantes.
Procedimento
Formal
Decorre do princípio do devido processo legal. O art. 4º da Lei nº 8.666/93
estabelece que todos os procedimentos realizados na licitação deverão
observar fielmente as normas contidas na legislação. De acordo com
Alexandre (2016), não se deve perder o foco de que a licitação é um
procedimento instrumental cuja finalidade objetiva é celebrar contrato com
aquele licitante que apresentar a melhor proposta.
Julgamento
Objetivo
O julgamento das propostas deverá ser pautado nos critérios objetivos
estabelecidos na legislação. Não cabe à Administração utilizar critérios
subjetivos, tal conduta feriria o princípio da isonomia.
Legalidade Fundamento que vincula os licitantes e a Administração Pública às regras
estabelecidas nas normas e princípios em vigor.
Impessoalidade
Princípio que obriga a Administração a observar em suas decisões critérios
objetivos previamente estabelecidos, afastando a discricionariedade e o
subjetivismo da condução dos procedimentos licitatórios.
Moralidade e
Probidade
Administrativa
A conduta dos licitantes e dos agentes públicos tem de ser, além de lícita,
compatível com a moral, a ética, os bons costumes e as regras da boa
administração.
Publicidade
Qualquer interessado pode ter acesso às licitações públicas e aos respectivos
mecanismos de controle, mediante divulgação dos atos praticados pelos
administradores em todo o processo licitatório.
Celeridade
Consagrado como uma das diretrizes a serem observadas. Busca simplificar
procedimentos e rigorismos excessivos e de formalidades desnecessárias. As
decisões, sempre que possível, devem ser tomadas no momento da sessão.
Fonte: Elaborado pelo autor com base Manual de Licitações e Contratos do TCU (BRASIL, 2010).
Consoante o Manual de Licitações e Contratos da Advocacia Geral da União (BRASIL,
2014), a Lei Geral de Licitações (Lei nº 8.666/93) e dos Decretos nº 3.555/00 e nº 5.450/05 –
regulamentadores do pregão no formato presencial e eletrônico, respectivamente - trazem de
forma expressa o dever de obediência pela Administração Pública não apenas aos princípios
acima destacados, mas também aos princípios da finalidade, motivação, razoabilidade,
proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, interesse público e eficiência.
31
Assim, todo processo licitatório deve obedecer aos ideais anteriormente elencados e, neste
contexto, os princípios da gestão por projetos, conforme proposto por este estudo, continuarão a
observar tais preceitos, focando, no entanto, em proporcionar uma melhor organização de
procedimentos, utilização de recursos administrativos e, por consequência, a racionalização das
compras públicas.
Nesse contexto, o processo licitatório deve ter início com a identificação das necessidades
institucionais e estar alinhado às propostas e objetivos constantes no planejamento estratégico
organizacional. As propostas de compras de materiais e/ou solicitações de serviços devem
conter, em obediência aos preceitos e vedações legais, sua completa e minuciosa descrição.
Para o TCU (2010, p.135), os atos de licitação devem obedecer a uma sequência lógica,
―após identificação de determinada necessidade a ser atendida até assinatura do respectivo
contrato ou emissão de documento equivalente‖. Segundo o Manual de Licitações da AGU
(2014, p.98), ―o processo administrativo da licitação, qualquer que seja a modalidade,
desenvolve-se por meio de fases: uma interna (preparatória) e outra externa‖. Nesse sentido, a
fase interna – juridicamente fundamentada no art. 38 da Lei Geral de Licitações e no art. 3º da
Lei nº 10.520/02 – transcorrerá no âmbito restrito da Administração e tem por objetivo o
―levantamento das informações necessárias à fixação das normas que disciplinarão a competição
e a modelagem da solução contratual compatível com as características e especificações que
deve ter o objeto e as condições à sua execução‖.
Ainda segundo o TCU (2010), durante esta fase a Administração terá a oportunidade de
corrigir possíveis falhas verificadas no procedimento sem a necessidade de anular todos os atos
praticados. Assim, afirma-se que, cumpridos os requisitos da fase interna, a licitação estará apta
a ter continuidade com a divulgação do ato convocatório, dando início à etapa denominada fase
externa. A fase externa das modalidades licitatórias convencionais (concorrência, tomada de
preços e convite) tem início com a publicação do edital ou a expedição do convite, conforme
exigência legal, e se estende à contratação do fornecimento do bem ou prestação do serviço.
(BRASIL, 2014)
De acordo com a AGU (2014), pregão corresponde à
Modalidade licitatória destinada à aquisição de bens e serviços comuns, regida
pela Lei nº 10.520/02. Consideram-se bens e serviços comuns, aqueles cujos
padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo
32
edital, por meio de especificações usuais no mercado, admitindo dois formatos:
presencial e eletrônico. (AGU, 2014, p.72)
Da análise dos dispositivos acima, percebe-se a cogência das normas nos processos de
compras. Embora a própria lei, em situações específicas, autorize a desconsideração, de modo
geral, todo este arcabouço deverá ser respeitado, sob pena de responsabilização das autoridades
envolvidas.
Segundo o Decreto Federal nº 5.450/05, em seu artigo 4º, nas licitações para aquisição de
bens e serviços comuns será obrigatória a modalidade pregão, sendo preferencial a utilização da
sua forma eletrônica. Assim, o Manual de Licitações da AGU (2014) elenca algumas
características próprias do pregão na forma eletrônica, bem como seu cabimento a qualquer que
seja o valor estimado do objeto, desde que este seja comum; a inversão das etapas de habilitação
e de julgamento de propostas de preço, esta ocorrendo antes daquela; o exame dos documentos
de habilitação apenas do licitante cuja proposta foi classificada em primeiro lugar; a disputa de
preços através de lances sucessivos, por via eletrônica; a interposição de recurso administrativo
somente ao final de todo o procedimento; e a modalidade cabível nas licitações do tipo menor
preço ou maior desconto.
Portanto, ante a necessidade de observar tantos princípios e normativos delimitadores dos
processos licitatórios, a gestão de projetos poderá contribuir, principalmente, nos processos de
planejamento e estruturação para a execução do processo licitatório, inerentes à fase interna, e,
ainda, na coordenação e execução do cronograma referente às subetapas da fase externa.
Nessa esteira, diversos estudos dedicados a aferir a celeridade dos processos licitatórios,
realizados nos setores de compras de órgãos públicos, apontam que, apesar da predominância na
utilização do pregão eletrônico, este não tem se traduzido em ganhos de celeridade quando
comparadas às demais modalidades legalmente possíveis. (ALMEIDA, 2016; CASTRO, 2014
GONÇALVES, 2012; FARIA, 2009; ALMEIDA, 2006).
Em seu estudo, Silva e Rocha (2006) realizaram comparativo entre o tempo de duração
do pregão eletrônico em três órgãos ligados ao poder executivo federal, constatando que a
duração média de um pregão eletrônico é de 68,5 dias, em contraposição aos 42,5 dias aferidos
para a modalidade Convite.
33
Almeida (2016), em suas conclusões e considerando outros estudos sobre o tema,
apontou diversos fatores como possíveis causas para o baixo desempenho do pregão eletrônico
no que tange ao aspecto celeridade. De acordo com o autor, a inexistência ou baixa utilização de
sistemas informatizados com capacidade de uniformizar e racionalizar as rotinas –
principalmente no inerentes à fase interna dos certames - além de entraves como o excessivo
formalismo e rigidez dos procedimentos legais; quantidade de itens licitados em cada processo;
falha de distribuição equitativa dos processos entre os agentes de compras; frequência de
detecção de erros na elaboração de requisições.
Contudo, deve-se ressaltar que, de maneira geral, aspectos como a transparência, a
competitividade e a economia proporcionados pelo pregão, sobretudo em sua forma eletrônica,
não foram alvo dos estudos acima e representam, sem dúvida, grande avanço para a
administração pública.
2.2. Projetos e sua tipologia
Atualmente as organizações encontram-se imersas na necessidade não apenas de alcançar
suas metas e objetivos, mas de, ciclicamente, revê-los. Num ambiente cada vez mais austero e
instável, o êxito na estratégia adotada representa a aproximação entre o que foi planificado e a
missão organizacional. Nesse sentido, a gestão de projetos é apresentada como ferramenta capaz
de racionalizar recursos e contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais.
Portanto, é de grande valia a conceituação trazida por Meneses, Oliveira e Vasconcelos
(2016, p.95) e PMI (2013, p. 3), de que projeto corresponde a ―um esforço temporário
empreendido para criar um resultado, serviço ou produto único‖. Oliveira (2009, p.19), a seu
turno, ressalta que o ―desenvolvimento do projeto necessita considerar a capacidade de
integração dos sistemas e subsistemas por parte da organização integradora, sendo nesta
capacidade que reside o cerne da questão na produção de resultados‖.
Por sua vez, Cintra e Vieira (2012) entendem que o termo ―projeto‖ perpassa pelo sentido
de planeamento e execução de atividades aliadas a um complexo elenco de fatores
socioculturais, econômicos e políticos, capazes de influenciar os gestores na escolha de seus
objetivos e métodos. Assim, no que atina ao setor público, Clemente et al. (2002) entendem que
os projetos devem visar à produção de bens e/ou serviços que representem uma diferença
positiva na relação com a sociedade. Não obstante, ao mesmo tempo em que a melhoria na
34
prestação do serviço público se faz necessária, as dificuldades na adoção de um modelo de
gestão que proporcione tal avanço têm constantemente desafiado os gestores públicos.
Das definições acima, infere-se que projetos não podem ser uma atividade estática,
rotineira e com caráter meramente ―pró forma‖ (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016), merecendo
destaque que, mesmo em projetos aparentemente semelhantes, após uma análise mais detida,
alguns aspectos diferenciadores sobressaem, quer seja em razão dos atores envolvidos ou das
circunstâncias econômicas ou administrativas em seu ambiente organizacional. Por conseguinte,
ainda segundo tais autores, os projetos apresentam-se como uma atividade organizacional
temporariamente estabelecida com o intuito de ―mudar o rumo da organização‖, por meio de
novos produtos ou serviços, implementando um novo sistema de gestão ou simplesmente
desenvolvendo o conteúdo para um programa de treinamento para seus servidores.
Na Administração Pública, a busca pelo efetivo gerenciamento e controle das ações
organizacionais reflete, em sua essência, a necessidade de minimizar, ou mesmo evitar,
retrabalhos, falhas de comunicação e a descoordenação das atividades, ou seja, proporcionar uma
melhor resposta da administração à sociedade. E, por fim, considerando a lição trazida por
Kerzner (2017), em que o autor assevera que muitas das dificuldades enfrentadas pelos gestores
decorrem da não utilização de uma metodologia de gestão de projetos adequada ao contexto
organizacional. Ressaltando que o emprego da metodologia correta, melhorará a performance
durante a execução do projeto e criará condições para o aumento da confiança da sociedade.
Expostas as considerações iniciais, igualmente importante se faz apresentar as
categorizações apontadas em estudos sobre tema, as quais observarão aspectos como
identificação de necessidades, estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento
das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo e qualidade, e ainda, os objetivos do projeto
em face de diferentes prioridades e expectativas das partes interessadas.
De acordo com Rabechini Júnior e Carvalho (2009), a crença de que um único método
pode se ajustar a todos os tipos de empreendimentos e organizações tem conduzido a altas taxas
de insucesso e descontentamento com a ferramenta de gestão de projetos. (PATAH;
CARVALHO, 2016). Os autores argumentam acerca da existência de evidências da incapacidade
de um único modelo ajustar-se a todos os tipos de projetos. Assim, ganha relevo a análise do
ambiente no qual o projeto será desenvolvido ante a necessidade de flexibilizar, ou não, as
35
metodologias de gestão de projetos, ressaltando a importância de simplificá-la em alguns
contextos.
Assim, destaca-se a importância das tipologias e classificações que permitam reconhecer
e interpretar as características dos projetos, contingenciando sua abordagem às necessidades e
peculiaridades presentes. Para tanto, parte-se de roteiros maduros de gestão, reconhecendo a
relação entre os fatores de êxito ou fracasso e as peculiaridades do projeto e do modelo de
gestão, em busca daquele que melhor adeque-se ao contexto do projeto (RABECHINI JUNIOR;
CARVALHO, 2009). Neste sentido, Maximiano (2014) alerta para a incipiência da tipologia na
gestão de projetos, ao tempo em que apresenta sua classificação bidimensional, seguindo
critérios envolvidos na gestão de projetos como incerteza e complexidade.
Cavalcanti e Silveira (2016) propuseram uma matriz de riscos na gestão de projetos,
também considerando as dimensões apontadas por Maximiano (2014), no entanto, tornando tal
classificação mais didática.
Figura 2 – Classificação de Projetos quanto ao grau de incerteza e complexidade.
Fonte: Cavalcanti e Silveira (2016, p. 6)
A complexidade abordada pelos autores diz respeito à dificuldade de gestão do projeto, a
exemplo da dependência de fornecedores externos, atores que podem expressar visões
conflituosas e fatores que prejudiquem a duração do empreendimento. Por sua vez, a incerteza
corresponde à dimensão técnica do projeto, ou seja, ao seu grau de dificuldade, de inovação
envolvido e a estabilidade de seus objetivos.
Dessa classificação resultam os quatro quadrantes a seguir explicitados:
36
Quadro 2: Explicativo da Figura 2
I
Projetos Complexos e Incertos: Estariam assim classificados aqueles cujo arcabouço
técnico ainda não é completamente conhecido, portanto precisa ser desenvolvido
especificamente para o projeto, somado a isso tem-se a presença de grande número de
atores envolvidos, de atividades concorrentes e diversos produtos intermediários. A
construção de uma usina hidrelétrica cujo cronograma de execução se submete ao
nível dos rios poderia ser citada como exemplo deste tipo de projeto.
II
Projetos Simples e Incertos: Correspondem a projetos de baixa incerteza do ponto de
vista gerencial e com objetivos, escopo e/ou solução indefinidos ou desconhecidos. A
aquisição de um produto ou serviço cuja especificação técnica o próprio cliente não
sabe determinar poderia ser classificado como exemplo.
III
Projetos Simples e Bem Definidos: Projetos de baixa complexidade gerencial e
objetivos, escopo e/ou solução técnica bem definidos, a exemplo da organização de
um evento de pequeno porte que anualmente está previsto no calendário de eventos
institucionais.
IV
Projetos Complexos e Bem Definidos: Projetos considerados complexos, mas que
possuem objetivos, escopo e solução técnica bem definidos, a exemplo da construção
de um edifício comercial de grande porte.
Fonte: Elaborado com base em Silveira e Cavalcanti (2016)
No âmbito da Administração Pública, o projeto pode ser classificado sob duas
perspectivas possíveis, baseado na natureza do produto (bem ou serviço) e em sua destinação
(gratuito ou não ao mercado). Neste sentido, os projetos estatais destinados à produção de bens e
ou produtos destinados ao mercado, colocaram, de certa forma, o governo na posição de
empresário e tais projetos, quando concebidos e implantados, claramente possuíam caráter
estratégico, focado no médio e longo prazo. (CLEMENTE; FERNANDES, 2002).
Outra classificação comum apontada pelos autores diz respeito à natureza do cliente, se
interno ou externo, ao considerar a Administração Pública, percebe-se ser plenamente possível a
conjugação das duas classificações no âmbito da atuação da mesma organização. Projetos
voltados aos clientes internos, correspondem a investimentos na própria organização executora
ou em melhorias organizacionais. Por sua vez, por projeto externo entende-se aquele que envolve
a entrega de um produto ou serviço a um cliente ou usuário externo. Ademais, os projetos
públicos também podem ser classificados quanto a seu viés estratégico, ou seja, sua capacidade
de impacto para a concretização dos objetivos constantes em seus planos diretores.
Assim, demonstra-se a importância de, em ambientes em que são desenvolvidos de
maneira concomitante diversos projetos, classificá-los de modo a possibilitar sua categorização
quanto ao grau de prioridade, de incerteza, montante de recursos envolvidos ou nível do resultado
37
estratégico esperado. Isto posto, a correta classificação dos projetos pode sugerir uma abordagem mais
adequada à sua gestão. (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016)
2.3. Modelos de Gestão de Projetos
O gerenciamento de projetos, enquanto teoria, encontra-se bastante avançado e com
grande aceitação do mercado, enquanto competência necessária às organizações. Entretanto,
enquanto ferramenta de gestão representa forte desafio, vez que grande quantidade de projetos
excede seu orçamento, atrasa ou falha em cumprir seus objetivos. (PATAH; CARVALHO,
2016)
Ao elaborar determinado projeto pressupõe-se que tal decisão tenha sido precedida do
necessário levantamento e dimensionamento de suas implicações favoráveis ou não (fatores de
impacto), da observação das razões porque tais consequências ainda não tenham se concretizado.
E, embora estas não venham a se realizar, mostra-se importante a identificação, quantificação,
análise e avaliação de tais fatores (CLEMENTE ET AL, 2002; SILVA; GONZALES, 2013). No
entanto, cotidianamente percebe-se que grande parte das organizações planeja e executa suas
atividades - sejam elas inovadoras ou não - com base apenas no atendimento a determinados
critérios como escopo, tempo ou orçamento. (SILVA E GONZALEZ, 2013)
No contexto da gestão de projetos, revela-se de grande valia compreender, o ciclo de vida
dos projetos, com suas respectivas etapas ou fases. Desta forma, o referido ciclo corresponde à
série de fases que o projeto percorre, desde a idealização até seu término. Tais estágios, podem
variar de número e sequência em razão da concepção, da necessidade de gerenciamento e
controle do projeto em si. (PMI, 2013; SILVEIRA E CAVALCANTI, 2016; FERREIRA, 2014).
Destarte, o rito adotado na gestão dos projetos frequentemente varia em função da
complexidade da sua essência, do planejamento e duração das fases, dos grupos de interesses
envolvidos e de suas peculiaridades. Dito de outro modo, as especificidades do projeto e da
organização influenciarão na quantidade e disposição de etapas do ciclo de vida do projeto, o
que, por sua vez, repercutirá de maneira salutar na customização no modelo de gestão a ser
adotado. (MONTES, 2017, KERZNER, 2017).
Portanto, a gestão de projetos pode ser percebida como a operacionalização sequencial de
processos estruturados, repetidos e contínuos capaz de proporcionar às organizações um
direcionamento rumo à institucionalização de práticas padronizadas (PATAH; CARVALHO,
38
2016). Nesse contexto, a prática da gestão de projetos também deve ser estudada por meio dos
seus processos. Isto posto, muito embora a divisão proposta pelo Guia PMBoK não seja a única,
esta é frequentemente citada na literatura especializada. O referido guia classifica os projetos em
cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e dez
dimensões (escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos, stakeholders,
comunicações, aquisições e integração do projeto). (CARVALHO; RABECHINI JR; PESSOA;
LAURINDO, 2005; PMI, 2013).
Ferreira (2014), por sua vez, apresenta a proposição do ciclo de vida de um projeto, no
qual adota-se sua estruturação em três fases, apresentando as saídas esperadas em cada uma
dessas fases. No entanto, ressalta-se que cada projeto pode ser dividido em qualquer número de
fases. (PMI, 2103; MONTES, 2017; KERZNER, 2017)
Figura 3 - Ciclo de vida genérico do projeto.
Fonte: Ferreira (2014, p.45)
Baseado em sua proposta de difundir melhores práticas e buscando facilitar do assunto
compreensão, o PMI propõe a organização de um projeto nas fases ou grupos processos descritos
no Quadro 3.
Quadro 3 – Grupos de processos no gerenciamento de projetos
GRUPOS DE PROCESSOS DESCRIÇÃO
Processos de Iniciação
Os processos executados na definição de um novo projeto ou fase de
um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o
projeto ou fase.
Processo de Planejamento Diz respeito aos processos necessários à definição do escopo do
projeto, refinamento dos objetivos e definição da linha de ação
39
necessária ao alcance dos objetivos para os quais o projeto foi criado.
Processos de Execução São aqueles realizados para execução do trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto e satisfação de suas especificações.
Processos de
Monitoramento e Controle
Referem-se aos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o
progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas
quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
Processos de Encerramento São executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de
processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Fonte: Elaborado pela autora com base em PMI (2013, p. 49)
Ainda de acordo com o PMI (2013), na literatura observam-se dois tipos de ciclos de vida
do projeto: um previsível, em que as entregas e os produtos são definidos no momento da
concepção do escopo; e o ciclo adaptativo, em que o projeto é desenvolvido por meio de
múltiplas interações e o escopo é redefinido no início, a cada nova fase.
Atualmente há diversos modelos de gestão de projetos – alguns com foco mais genérico,
outros mais direcionados às áreas de Tecnologia da Informação (TI) ou à gestão de projetos de
engenharia - disponíveis aos profissionais e organizações na tentativa de proporcionar maior
efetividade ao gerenciamento de seus planos (PATAH; CARVALHO, 2016), a exemplo do
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Capability Maturity Model (CMM),
Project In a Controlled Enviroment (PRINCE2), Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3TM
) o Project Model Canvas (PMC ou PM Canvas), ICB – IPMA Competence
Baseline, Life Cycle Canvas (LCC), ENAA Model Form – Internacional Contract for Process
Plant Construction, dentre outros .(PATAH; CARVALHO, 2016; CARVALHO ET AL, 2005;
MEDEIROS ET AL, 2016; SOUSA NETO, 2014; VERAS, 2016)
Com o objetivo de avaliar a adaptabilidade ao contexto organizacional em que se pretende
implantar tal paradigma - na elaboração desse estudo e com esteio nas conclusões de Carvalho et
al. (2005) e Medeiros et al. (2016) - procedeu-se a análise comparativa entre quatro modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos, a saber: PMBoK, o PRINCE2, o PMC ou PM Canvas
e o LCC – tendo os dois primeiros um viés tradicional e os dois últimos uma abordagem ágil em
projetos.
Mostra-se, portanto, oportuno esclarecer que por maturidade em projetos compreende-se
o exame entre o alinhamento das práticas organizacionais ao prescrito em determinado guia de
40
conhecimento, sendo utilizado como parâmetro na avaliação do nível de evolução da
organização na implementação de determinado modelo (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016)
No entanto, antes de proceder propriamente ao exame dos modelos, algumas
considerações ganham relevo, dentre elas a constatação de utilização simultânea de mais de um
método de gestão de projetos (PMI, 2013; PARRA ET AL., 2015, CAVALCANTI; SILVEIRA,
2016). Não foram encontrados estudos que se propusessem a realizar comparativo similar no âmbito
das organizações públicas que adotam a gestão de projetos, bem como qualquer que seja o modelo
adotado, mostra-se salutar que este esteja adaptado ao contexto e peculiaridades organizacionais
(ASRILHANT; DYSON; MEADOWS, 2004), o que em última instância pode representar a
supressão, acréscimo de etapas ao modelo original (PMI, 2013). Ademais, na estruturação da gestão
de projetos, deverão ser observadas tanto considerações teóricas, atinentes ao modelo escolhido,
quanto práticas, referentes à estrutura organizacional. (OLIVEIRA, 2009; SANTOS ET AL., 2011;
TREFF; BATTISTELLA, 2013; TEZEL ET AL., 2015)
Além das observações acima, mostra-se relevante apresentar fatores associados à
concepção e estruturação do projeto, com alta capacidade de restringir o alcance dos resultados
almejados. Para Cavalcanti e Silveira (2016) quatro são os aspectos com repercussão no sucesso
dos projetos: demandas conflitantes de escopo, de tempo, de custo e de qualidade. Assim, buscar
o equilíbrio entre a atuação dos fatores de competências e restrições, a gestão de projetos
corresponde ao desafio básico inicial para viabilizar o sucesso pretendido (PMI, 2013).
Ante a complexidade inerente tanto à gestão de projetos, quanto ao ambiente
organizacional, Medeiros (2017) destacou as conclusões apontadas por Lafetá, Barros e Leal
(2016) e Glória Júnior e Gonçalves (2016), de que técnicas e ferramentas tradicionais, com baixo
nível de adaptabilidade e flexibilidade, não possuem a aderência necessária ao planejamento dos
projetos no contexto dinâmico e de crescente incerteza como o atual.
Convém esclarecer que, de acordo com Eder et al (2015), os modelos considerados guias
de conhecimento – em que são apresentadas ações, técnicas e ferramentas capazes de gerir
projetos genéricos - atualmente são rotulados como teoria tradicional, em razão do surgimento de
novas conceitos, com a proposição de princípios, ações, técnicas e ferramentas ditos novos, os
chamados métodos ágeis ou Gerenciamento Ágil de Projetos
41
Por sua vez, Medeiros (2017) defende que a natureza da gestão de projetos mudou
consideravelmente desde a concepção dos modelos ditos tradicionais. Em sua concepção, as tais
práticas frequentemente elevam o nível de burocracia existente na instituição, o que acaba por
reduzir os benefícios experimentados. Outro argumento apontado refere-se ao baixo nível de
adaptabilidade dos modelos tradicionais às mudanças ambientais, potencializando os riscos e
chances de insucesso nos projetos. Ratificando tal entendimento, Lafetá, Barros e Leal (2016)
asseveram que a gestão linear de projetos – característica dos modelos tradicionais – não é mais
capaz de atender aos requisitos dos projetos, em razão da desconsideração da complexidade
ambiental que circunda as instituições.
Ante os argumentos expostos, percebe-se, portanto, que os modelos tradicionais se
ressentem de aspectos atualmente alçados a primeiro nível de importância: a adaptabilidade e o
controle das mudanças produzidas resultantes da impermanência ambiental.
A utilização de uma metodologia adequada é, reconhecidamente, um fator crítico de
sucesso para a gestão de um projeto, na medida em que permite melhor planejamento e maior
eficiência no controle de processos, equipes e recursos no âmbito das organizações (PMI, 2013;
KERZNER, 2017).
Desta forma, por meio de um comparativo entre os modelos de gestão PMBoK,
PRINCE2, e Project Model Canvas (PMC) e Life Cycle Canvas, baseado em estudos realizados
por Salomão (2016) e Medeiros e Silva (2017) e Parlla et al. (2016), buscou-se averiguar aquele
com maior aderência às necessidades e peculiaridades da organização objeto deste estudo. Muito
embora esta pesquisa tenha como foco as etapas de iniciação e de planejamento do ciclo de vida
do projeto, buscou-se investigar todas as fases do ciclo e, por fim, a adequabilidade de cada
proposta às características da administração pública.
O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) não corresponde a um modelo em
si, mas a um guia de melhores práticas para a gestão de projetos, com caráter prescritivo, em que
cada tema ou dimensão pode ser consultado isoladamente (PEREIRA, 2007; PMI, 2013). Neste
sentido, sua é composta, conforme outrora exposto, por cinco grupos de processos (iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento), organizada em 47 processos
distribuídos em dez áreas de conhecimento: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo,
42
do custo, da qualidade, das aquisições, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos do
projeto e das partes interessadas. (PMI, 2013, PARRA ET AL., 2015, SALOMÃO, 2016).
Estas áreas estão organizadas conforme quadro abaixo:
Quadro 4 - Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos.
ÁREAS DE
GERENCIAMENTO DESCRIÇÃO
Integração de
Projetos
Constituída de projetos e atividades necessárias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos, tendo como características a unificação,
consolidação, articulação e ações integradoras.
Escopo do Projeto Refere-se aos processos que visam garantir que o projeto inclua todo o trabalho
necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
Tempo do Projeto Constituída de processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
Custo do Projeto
Tem como escopo os processos envolvidos no planejamento, estimativa,
orçamento e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto
dentro do orçamento aprovado.
Qualidade do Projeto
Constituída de atividades da organização executora que determina as
responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o
projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
Recursos Humanos Refere-se aos processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Comunicações do
Projeto
Concernem aos processos necessários para garantir a geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações
sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Riscos do Projeto
Envolve os processos que tratam da identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento dos riscos em um
projeto. Tem por objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade e impacto dos eventos adversos.
Aquisições do
Projeto
Grupo de processos destinados à aquisição de produtos, serviços ou recursos
necessários de fora da equipe do projeto, para que esta realize seu trabalho.
Partes Interessadas
no Projeto
Refere-se ao grupo de processos necessários para assegurar que as informações
do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de
maneira oportuna e apropriada.
Fonte: Elaborado com base no PMBoK, 2013.
43
As fases acima detalhadas entrelaçam-se conforme abaixo exposto:
Figura 4 – Fluxo de Estruturação de Projeto segundo o PMBoK.
Fonte: PMI (2013).
A seu turno, o Projects In a Controlled Environment (PRINCE2) corresponde ao
modelo desenvolvido a partir de 1979, pelo Departamento de Comércio do Governo Britânico
44
(OGC), para melhorar o desenvolvimento e elevar a probabilidade de êxito dos projetos
ligados à Tecnologia da Informação (TI). Atualmente este modelo corresponde ao padrão
utilizado pelo governo inglês, sendo reconhecido e utilizado pelos setores público e privado
na gestão de seus projetos. (PARLLA ET AL., 2016; SALOMÃO, 2016)
Este paradigma aborda temas como qualidade, mudança, estrutura dos papéis do
projeto (organização), planos (quanto, como, quando), riscos e progresso, justificados por um
diagnóstico a ser revisto durante o ciclo de vida do projeto e justificar a realização dos
benefícios esperados (PARLLA ET AL., 2016). Corresponde a um conjunto de princípios
integrados, com baixo nível de utilização de ferramentas, porém mostra-se capaz de
movimentar recursos humanos para frente de projetos distintos sem perda de produção, pelo
tempo alocado em diversos projetos. (SALOMÃO, 2016).
Para Ferreira (2014), o PRINCE2 possui como principais características e benefícios:
a) incorporação de melhores práticas estabelecidas e comprovadas para o gerenciamento de
projetos; b) possibilidade de aplicação a qualquer segmento de projeto, independentemente de
escopo, tamanho, região e cultura da organização; c) facilidade de comunicação e
compreensão, em razão do vocabulário comum a todos os envolvidos; d) clareza na
identificação das responsabilidades, facilitando aos participantes o entendimento dos papéis e
as necessidades de cada um; e) foco no produto, identificando o que o projeto ou a etapa
entregará, por que, quando, por e para quem; f) trabalha dentro de um framework que
proporciona o uso eficiente e econômico do tempo da gerência (corporativa, de programa, do
comitê diretor do projeto ou em seus níveis da gerência); e, por fim, g) assegurar aos
participantes a possibilidade de que se concentrem na viabilidade do projeto em relação aos
seus objetivos, em vez de simplesmente ver a conclusão do projeto como um fim em si
mesmo.
Este método aborda o gerenciamento de projetos utilizando quatro elementos
integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto, resultando numa combinação
de sete processos, sete componentes e sete princípios (PARLLA ET AL., 2016)
No que tange aos seus processos, o PRINCE2 aborda as seguintes dimensões:
Iniciação realizar o levantamento das informações iniciais necessárias ao projeto, assegurando
estejam disponíveis durante as etapas seguintes; Início do Projeto - a partir da autorização
para planejamento do projeto e do seu escopo, objetiva propor os planos do projeto, seus
critérios de qualidade, planejar as entregas do projeto e seus critérios, bem como identificar e
controlar aspectos que representem riscos e possíveis mudanças no projeto; Plano de Gestão -
45
que auxiliará durante todo o ciclo de vida do projeto; os Processos de Controle - cujo objetivo
é manter o foco da equipe do projeto na entrega dos produtos, segundo critérios anteriormente
definidos; a Gestão da Entrega de Produtos - que permite à equipe acordar com o gerente do
projeto as atividades a serem desenvolvidas e quem serão os diretamente envolvidos;
Processos de Avaliação e Controle do Projeto - visam assegurar que os produtos da fase atual
tenham sido completados como foram definidos (nesta etapa são registradas as lições
aprendidas na fase atual, ocorrendo também o planejamento para a fase seguinte); Processo de
Encerramento do Projeto - objetiva assegurar que os objetivos constantes no planejamento
tenham sido corretamente alcançados, assegurar a satisfação dos clientes e a aceitação do
produto. (PARLLA ET AL., 2016)
No afeto aos temas, o PRINCE2 aborda temas como: Business Case, descreve como é
desenvolvida uma ideia em uma proposta viável de investimento e como a equipe envolvida
atuará ao longo do projeto Organização, em que são descritos os papéis e responsabilidades,
necessárias à gestão do projeto; Qualidade, descreve como será desenvolvido o plano inicial
dentro de critérios de qualidade e como a gestão de projetos assegurará o alcance destes;
Planejamento, especifica que planos devem estar presentes no projeto, designando os
responsáveis por sua criação e que elementos devem ser considerados; Riscos, descreve como
a gestão de projetos gere as incertezas nos planos e no contexto ambiental organizacional;
Controle de Mudanças, descreve como avaliar e atuar sobre problemas que possuem potencial
de impacto na linha de base do projeto; Configurações de Gestão, refere-se à viabilidade dos
planos, este tema explica o processo de tomada de decisões para aprovação dos planos,
monitoramento do rendimento atual, ações corretivas a serem adotadas.
Na Figura abaixo, encontra-se a representação da relação de interdependência dos
processos e temas acima expostos.
46
Figura 5 – Fluxo de estruturação de projetos baseado no modelo PRINCE2.
Fonte: Adaptado de https://qualidadeonline.wordpress.com/category/gerenciamento-de- empreendimentos/page/2/ (2018)
O terceiro modelo objeto deste exame é o Project Model Canvas (ou PM Canvas),
apresentado como uma proposta ágil para o planejamento, ação e gestão dos projetos. Para
Medeiros et al. (2017, p.156), corresponde a um ―modelo ou ferramenta de gestão visual,
baseada em uma única tela, quadro ou esquema‖ e seu foco consiste em simplificar a gestão
dos processos sob suas diversas perspectivas, em que a resposta às questões da técnica
utilizada estruturará o todo o planejamento do projeto.
Segundo Araújo (2015) e Rosa (2017), apesar da aparência simplista, este modelo
revela-se uma ferramenta bastante útil ao planejamento e, para tanto, faz uso de conceitos
visuais e da estrutura lógica dos processos componentes do projeto. Na visão dos autores, os
principais processos são colocados de maneira sequencial e linear, no entanto aborda de
maneira pouco profunda os componentes em paralelo ou de forma simultânea (múltipla) no
planejamento de projetos.
Já para Sousa Neto (2014, p.70), ao considerarmos que o objetivo do PMC é a
simplificação do gerenciamento de projetos, este ―tanto pode ser considerado uma ferramenta
de suporte ou quanto uma metodologia com foco em gerenciamento de projetos genéricos‖.
Sua proposta consiste em permitir a visualização integrada da composição do projeto,
organizando todas as ações e atividades que deverão ser realizadas, possibilitando a visão
sistêmica do projeto a partir do foco no êxito sequencial dos processos.
47
Figura 6 – Fluxo de estruturação de projeto baseado no PMCANVAS.
Fonte: Araújo (2015).
Destarte, consoante análise de Araújo (2015, p.28), vale apontar o aspecto mental da
construção dessa nova forma de abordagem, pois parte do princípio do entendimento e
capacidade humana de simplificação do trabalho, em razão da mitigação da complexidade
inerente à gestão de projetos. Rosa (2017), ressalta que a utilização do PMC se baseia em
conceitos utilizados pela neurociência associados ao pensamento visual e são capazes de
auxiliar no ato de pensar a melhor forma de exemplificar a ideia que se quer passar.
O modelo busca destacar a importância da percepção do agente ligado à construção de
conceitos e, como consequência, da relação estabelecida entre estes e a prática. A ferramenta
possui como característica a consideração de cenários futuros na construção de hipóteses
capazes de impactar as atividades a serem desenvolvidas. E por fim, abordando de maneira
mais reducionista e primária as relações estabelecidas entre os diversos fatores que envolvem
o gerenciamento de projetos (stakeholders, premissas, riscos, cenários e restrições), objetiva
facilitar o entendimento dos processos que envolvem a gestão de projetos.
Segundo Sousa Neto (2014, p. 71), ―a representação visual em que se baseia o PM
Canvas é a grande ideia do modelo e visa ajudar a responder questões básicas a qualquer
projeto‖. Esta proposta busca responder basicamente a cinco indagações ou etapas
correspondentes à ferramenta do 5W2H (Por quê? O quê? Quem? Como? Quando? Quanto?).
A ferramenta, anteriormente destacada por Medeiros et al (2017), estrutura-se em
blocos distintos e dispostos num plano capaz de proporcionar a visualização do todo, além de
48
reunir informações pertinentes ao projeto. Para Araújo (2015), esta abordagem proporcionará
uma visão mais sistêmica e facilitará a resolução de potenciais problemas e decisões
decorridas de análises, contribuindo para a comunicação correta e clara do plano de
ação/execução, compartilhando o conhecimento com todos os envolvidos.
Figura 7 - Questões essenciais aos modelos CANVAS.
Fonte: Valle et al (2014, p.79)
As questões básicas do Project Model Canvas, baseadas na ferramenta do 5W2H,
buscam associar aspectos da gestão de projetos à disposição visual do Canvas. Tais aspectos
são capazes de auxiliar a estruturação deste modelo, conforme apontam Treff e Batistella
(2013), Sousa Neto (2014) e Veras (2016) abaixo:
Quadro 5 – Questões básicas do gerenciamento de projetos.
QUESTÕES
BÁSICAS DESDOBRAMENTOS QUE AUXILIARÃO NA RESPOSTA
Por quê?
Justificativa: Problemas e demandas existentes na situação atual.
Benefícios: Melhorias e valor agregado na situação futura.
Objetivos: Ponte entre a situação atual e a futura. Os objetivos devem
ser SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e
delimitados no tempo.
O quê?
Produtos: o que será entregue ao cliente. Só deve ser entregue quando
estiver totalmente pronto.
Requisitos: maneira como o cliente comunica para a equipe aquilo que
lhe parece desejável ou necessário no produto que vai receber ao
término do projeto.
Quem?
Partes interessadas (stakeholders): todas as pessoas, setores ou
organizações afetadas pelo projeto.
Fatores externos: o comportamento da economia, a tecnologia
disponível, a regulação estatal, os aspectos culturais etc. Os fatores
externos representam aspectos que devem ser continuamente
monitorados.
Equipe: todos que produzem algo no projeto com seus respectivos
papeis.
Como? Premissas: suposições assumidas sobre aspectos que não estão sob
49
controle e influência do gerente de projeto. Protegem o gerente do
projeto.
Grupos de entregas: partes menores que, quando integradas, garantem
que o projeto foi concluído.
Quando e
Quanto?
Riscos: gerenciamento de riscos envolve identificar, avaliar,
desenvolver e implantar respostas. Riscos são importantes, uma vez que
podem afetar o desenvolvimento do projeto.
Linha do tempo: lista de compromissos com data limite para que sejam
produzidas determinadas entregas.
Custos: estimativa resumida identificando os custos por entrega. Deve-
se associar os riscos à reserva para contingências.
Fonte: Baseado em Sousa Neto (2014, p. 71)
Considerando que este modelo tem seu foco numa abordagem simplificada do
planejamento do projeto, a ausência de uma abordagem mais consistente e alicerçada em
diretrizes suficientemente claras – a depender do ambiente e das especificidades envolvidas –
pode vir a ocasionar um obscurecimento no correto acompanhamento das etapas a serem
percorridas (ROSA, 2017). Assim, o ponto de maior inovação e contribuição da ferramenta
reside no próprio processo de construção sequencial e linear do Canvas e na possibilidade de
visualização gráfica do macroprocesso. (SOUSA NETO, 2014).
Por sua vez, o Life Cycle Canvas (LCC), dentre os modelos analisados, é o mais
recente, sendo apresentado nos estudos de Veras (2016). O LCC tem por objetivo simplificar
a gestão de projetos, tendo como elementos basilares os processos e elementos trazidos pelo
PMBoK e atinentes às fases do projeto. Esta metodologia busca, considerando os planos e
ferramentas utilizados pelo guia do PMI, proporcionar uma interface visual mais simples e
capaz de abranger todas as etapas e requisitos do ciclo de vida dos projetos. (MEDEIROS;
SILVA, 2017)
O modelo apresenta um conjunto de fatores-chave cuja definição representa a saída ou
o produto para um ou mais processos, tal qual observado nos outros modelos. Esses fatores-
chave traduzem as grandes dimensões de gerenciamento e são estabelecidos obedecendo à
ferramenta do 5W2H, seguindo o mesmo arcabouço do Project Model Canvas, elencadas no
quadro 4 supracitado.
50
Figura 8 - Fluxo de Estruturação do Life Cycle Canvas (LCC)
Fonte: Medeiros e Silva (2017, p.11)
O Life Cycle Canvas traz em seu bojo dois aspectos que o diferenciam de outras
metodologias: a) a dinamicidade associada à ideia de flexibilidade e adaptação a ambientes
complexos e ágeis (MEDEIROS, 2017; EDER ET. AL, 2015; PEREIRA, 2007), além de
atentar para o registro das mudanças ocorridas no decorrer do projeto (VERAS, 2016); e b) a
promoção de avaliação contínua de desempenho das etapas ou processos, em razão da criação
de canva para aferição de indicadores a serem utilizados nas etapas de execução,
monitoramento e controle do projeto, reforçando os esforços para avaliação contínua das
etapas. (VERAS, 2016; MEDEIROS, 2017)
Desta feita, é inegável a importância de todos os modelos expostos para o
desenvolvimento do ambiente e da cultura de gerenciamento de projetos. Cada um deles
apresenta visões, abordagens e níveis de detalhamento próprios e diferenças que impactarão
no modo de gestão, de acordo com a duração e a complexidade do projeto em si.
Assim, enquanto o PMBoK utiliza dez dimensões e possui um enfoque mais global do
projeto, o PRINCE2 foi estruturado sob sete aspectos, que permitem reduzir intensamente os
riscos do projeto. Merece destaque a atenção dedicada pelo PMBoK à manutenção da didática
51
e clareza de seus procedimentos, por outro lado, a exequibilidade torna-se complexa em razão
da quantidade de processos envolvidos, bem como do aprofundamento destes.
Por sua vez, os modelos PRINCE2 e Project Model Canvas são mais diretos e, assim,
suscetíveis a incertezas e dúvidas no que diz respeito à sua instrumentalização. O Life Cycle
Canvas, embora baseado nas dimensões estruturantes do PMBoK, tem como proposta
simplificar a visualização e a gestão do todo, entretanto, tal qual o PRINCE2 e PMC, está
sujeito a dúvidas quanto à operacionalização de seus processos, cabendo à instituição o
treinamento da força de trabalho envolvida.
O objetivo desta comparação é sugerir o modelo cuja adaptação às organizações
públicas e, consequentemente, ao objeto deste trabalho, ocorra com menor impacto negativo à
essência do método, ou seja, aquele cuja adaptação não acarretaria comprometimento da
qualidade dos resultados propostos. Para tanto, procedeu-se a análise comparativa entre os
seguintes aspectos:
a) Principais características referentes a escopo, tempo e custos
Quadro 6 – Comparativo empírico entre as dimensões escopo, tempo e custo vs. Progresso nos
modelos.
MODELO FORMA DE
ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS SIMILARIDADES
PMBoK Escopo, Tempo e
Custos
Preocupa-se com a definição da
estrutura analítica do processo
atrelada ao fator tempo,
objetivando a redução dos
custos.
Objetivam controlar o
andamento do projeto
com vistas ao alcance
das metas traçadas.
PRINCE2 Planos, progresso e
estudos de caso
Avalia o progresso do projeto
por meio da análise da relação
entre custo e benefício.
PM Canvas Objetivo, Linha do
Tempo e Custos
Analisa o cumprimento dos
prazos estabelecidos,
enfatizando a comparação entre
o cronograma e os custos
inicialmente estimados e os
recursos efetivamente utilizados.
LCC
Estregas, restrições
e requisitos, Prazo
e Custo.
Subdivide o escopo em entregas,
restrições e requisitos,
favorecendo a compreensão da
interligação entre tais fatores.
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
52
Enquanto o PRINCE2 se ocupa do progresso do projeto, com base na utilização do
orçamento previsto e buscando a melhor relação custo/benefício do montante investido, o PM
Canvas põe em destaque a dimensão tempo, por meio do acompanhamento do atendimento
dos prazos estabelecidos. O PMBoK, a seu turno, intenta a redução dos custos estimados
através da ênfase no desenho da estrutura analítica do projeto. Por fim, o Life Cycle Canvas
aproxima-se da estratégia adotada pelo guia da PMI, dotando-a de características como
celeridade e flexibilidade, requeridas em ambientes dinâmicos.
Sob os aspectos ora analisados, o PMBoK, embora mais burocrático e com menor
agilidade, parece mais adequado ao princípio da formalidade, norteador das aquisições
públicas. Por sua vez, o LCC, por apresentar em sua estrutura os princípios basilares do
PMBoK, associando-os a uma abordagem mais célere e simplificada, parece-nos o modelo
com menor impacto negativo ao considerarmos a proposta deste trabalho e o contexto
organizacional no qual a pesquisa está inserida.
No que diz respeito ao aspecto da qualidade, a análise comparativa dos modelos
evidenciou os seguintes fatores:
b) Principais características referentes à dimensão Qualidade.
Quadro 7 – Comparativo entre os mecanismos para aferição da dimensão qualidade.
MODELO FORMA DE
ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS SIMILARIDADES
PMBoK Qualidade
Sugere-se dedicação de grande
atenção ao controle da
qualidade, por meio de diversas
ferramentas e técnicas. À exceção do PM Canvas,
os demais modelos
possuem processos
dedicados a aferição da
qualidade, tanto nas
etapas intermediárias
quanto para o produto
esperado, através da
conjugação de técnicas e
ferramentas subsidiárias
PRINCE2 Qualidade
Realiza a revisão da qualidade
através da criação de subetapas
dedicadas à avaliação dos
resultados obtidos.
PM Canvas Qualidade -
LCC Qualidade
Dedica processos à definição de
critérios e requisitos tanto para
as etapas intermediárias quanto
para o produto do projeto.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2018).
Quanto aos esforços para controle de qualidade, merecem destaque os procedimentos
analíticos adotados pelo método PRINCE2, através da criação de subetapas para avaliação
contínua dos resultados. Sobre esta dimensão, o PMBoK sugere a adoção de técnicas e
ferramentas a serem utilizadas após a consideração não apenas da estrutura organizacional,
53
mas também do projeto a ser desenvolvido. O PMCANVAS, no entanto, não destinou
processo próprio específico para aferição da qualidade dos produtos – fator que pode
representar risco quanto ao alcance dos objetivos do projeto. Por fim, no Life Cycle Canvas,
observa-se a existência de aba para estabelecimento de critérios e requisitos próprios às etapas
ou processos que, dada a flexibilidade do modelo, pode significar uma melhor adequação dos
critérios aos objetivos de cada projeto. Associado a isso, este modelo propõe a adoção
simplificada dos planos e ferramentas sugeridas pelo PMBoK como anexos.
Sobre o fator risco no gerenciamento de projetos, tem-se o seguinte quadro
comparativo:
c) Principais características referentes à dimensão Risco
Quadro 8 – Comparativo entre os mecanismos de abordagem à dimensão Risco nos modelos.
MODELO FORMA DE
ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS SIMILARIDADES
PMBoK Risco
Destina um grupo de
processos ao mapeamento,
análise (qualitativa e
quantitativa) dos fatores e,
ainda, à elaboração de um
plano detalhado de resposta a
cada fator identificado.
Todos os modelos
analisados dedicam
processos ao tratamento dos
fatores de risco. No
entanto, a variação se dá na
profundidade da
abordagem.
Os modelos, a exceção do
PMC, abordam a temática
por meio da aplicação
sistemática de
procedimentos, a fim de
oferecer respostas
tempestivas e planejadas
aos fatores identificados.
PRINCE2 Risco
Trata o tema de maneira
objetiva, ressaltando, no
entanto, que a dimensão deve
receber destaque dentro do
projeto
PM Canvas Risco
Aborda esta dimensão de
maneira sucinta, sem
detalhamento da sua
operacionalização.
LCC Risco
Aproxima-se da abordagem
proposta pelo PMBoK, no
entanto, possui viés mais
simplificado.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2018).
No atinente à dimensão de riscos ao projeto, os quatro modelos estudados dedicaram-
se análise e, por meio da aplicação sistemática de ferramentas, buscam oferecer respostas
tempestivas capazes de minorar possíveis impactos negativos. Vale ressaltar que, nos modelos
analisados do PMCanvas e do PRINCE2, o tratamento dado ao tema carece de maior
detalhamento.
54
O PMBoK, a seu turno, sugere o tratamento deste fator por meio de análises
qualitativa, quantitativa e de impacto, sugerindo ainda a criação de um plano delineador das
atividades a serem desenvolvidas para diminuir seu impacto em caso de concretização do
risco. No entanto, neste modelo, de maneira geral, percebe-se a complexificação da
operacionalização dos planos em razão do nível de detalhamento e do engessamento com que
os processos são tratados.
O Life Cycle Canvas, por sua vez, traz em seu cerne a utilização de ferramentas mais
ágeis para identificação de perfil do risco, sua classificação, desenho de possíveis respostas,
bem como a gestão dos fatores identificados como de risco.
No que tange aos Recursos Humanos, Stakeholders e equipe do projeto, observa-se o
quadro:
d) Principais características referentes às dimensões Recursos Humanos,
Organização, Stakeholders e Equipe
Quadro 9 – Comparativo entre a abordagem a aspectos como equipe envolvida e organização.
MODELO FORMA DE
ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS SIMILARIDADES
PMBoK Recursos
Humanos
Permite uma abordagem mais
profunda ao dedicar quatro
processos ao dimensionamento e
organização da equipe envolvida
.Cada modelo, ainda que
com diferentes níveis de
aprofundamento, busca
oferecer resposta às
questões referentes à
dimensão de Recursos
Humanos e equipe do
projeto.
PRINCE2 Recursos
Humanos
Não aborda diretamente a
dimensão. Esta é tratada de
maneira tangencial nos processos
que abordam a organização.
PM Canvas Recursos
Humanos
Há processos que abordam
especificamente esta dimensção, no
entanto, o tema é tratado de forma
superficial.
LCC Recursos
Humanos
Dedica grupo de processos
específicos à gestão das partes
interessadas. No entanto, a despeito
de ter como lastro o PMBoK, este
modelo pouco aprofunda sobre a
operacionalização do tema.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2018).
A este respeito, o tratamento dado pelo Guia PMBoK apresentou-se como a alternativa
mais completa, porém, burocrática e complexa. Este modelo chega a dedicar quatro processos
dimensão, abordando temas como plano de gerenciamento de Recursos Humanos,
mobilização da equipe, desenvolvimento e gestão da equipe do projeto. O Life Cycle Canvas,
55
a seu turno, apoia-se nas premissas do PMBoK, buscando, no entanto, dotar o plano de
flexibilidade e agilidade. Os outros modelos analisados não abordam o tema diretamente e,
quando muito, abordam-no de maneira tangencial.
A abordagem proposta pelo guia do PMI, em razão da burocratização de sua proposta,
pode vir a afetar negativamente aspectos relacionados à governabilidade dos projetos.
Importa esclarecer que, para Matus (1993), a governabilidade se refere ao equilíbrio
entre as variáveis controláveis e aquelas não controladas pelo governante e que são capazes de
definir o nível de controle sobre o intento do plano.
―Os fundamentos das apostas de um governante são tanto mais sólidos
quanto maior for o peso das variáveis que controla em relação ao das que
não controla, e são mais débeis se as variáveis que controla forem poucas e
de pouco peso‖. (MATUS, 1993, P.29)
No que concerne a aspectos como aquisições e custos, apresenta-se abaixo síntese
comparativa dos processos dentre os modelos analisados:
e) Principais características referentes às dimensões Aquisições e Custos
Quadro 10 – Comparativo entre processos que compõem a dimensão aquisições dos insumos
necessários ao projeto.
MODELO FORMA DE
ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS SIMILARIDADES
PMBoK Aquisições
Descreve analiticamente os
processos referentes aos custos do
projeto, além dos insumos
necessários.
Apenas o PMBoK e o
LCC abordam tais
questões, de maneira a
contemplar o
planejamento, a
condução e a
administração das
aquisições do projeto.
PRINCE2 Planos e
Business Case
Visa ao custo benefício do projeto,
analisando aquilo que foi
planificado e, através disto, avalia
seu progresso
PM Canvas Custos
Trata o tema de maneira superficial,
não diferenciado os custos
referentes às aquisições e aqueles
específicos do projeto.
LCC
Existência de
Abas específicas
para cada
dimensão.
Estruturado com lastro no PMBoK,
objetiva a simplificação das
ferramentas propostas pelo Guia do
PMI.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2018).
Considerando a análise das dimensões aquisições e custos do projeto, a partir do
exame dos processos que as compõem, foi possível constatar que o PRINCE2 aborda o tema
custos do projeto e seu andamento, por meio das dimensões Business Case e Progresso,
56
associando o acompanhamento à utilização de planos auxiliares. A dimensão aquisições, por
sua vez, não é abordada no modelo. No que atina ao PMCanvas, este não versa sobre as
aquisições necessárias, além de dedicar-se de modo incipiente ao controle dos custos do
projeto.
Já o guia da PMI busca descrever pormenorizadamente os temas, proporcionando uma
análise mais consistente, porém complexa e burocratizada, por parte da equipe envolvida no
projeto. Por fim, o LCC possui como base estruturante os processos e modelos apresentados
pelo PMBoK, no entanto sua proposta é proporcionar agilidade, por meio da simplificação e
flexibilização de ferramentas e planos, privilegiando aspectos como colaboratividade na
elaboração do plano e adaptatividade a possíveis mudanças ocorridas no decorrer do projeto.
Por sua vez, o PRINCE2 e o Project Model Canvas direcionam seus esforços,
respectivamente, a sete e cinco temas. E, por sua abordagem menos aprofundada, o
PMCanvas parece adequar-se melhor a projetos pessoais ou aqueles que possuam nível de
complexidade mais elementar. No entanto, conforme anteriormente exposto, nada impede que
na busca pelo aperfeiçoamento da gestão e considerando as peculiaridades das organizações
públicas seja utilizado mais de um modelo. (PMI, 2013) exceção do PMC, para utilização dos
demais modelos analisados, faz-se necessário conhecimento prévio acerca dos princípios e
ferramentas envolvidos nos projetos, compreensão esta que, na maioria das vezes, não está
explícita na descrição dos processos a serem desenvolvidos e, assim, dependerá da
competência técnica dos envolvidos. Neste sentido, caberá à organização desenvolver sua
equipe de servidores com os conhecimentos necessários melhoria contínua de seus projetos e
processos.
Apesar da complexidade referente à compreensão da dinâmica de funcionamento, o
PRINCE2, em razão da didática utilizada na estruturação do modelo, apresenta maiores
vantagens na abordagem da gestão do risco, por meio de uma visão prática que possibilita a
contribuição de outros usuários, carecendo, no entanto, de maior detalhamento do tratamento
dado a este fator. Associado a isto merece destaque seu direcionamento a projetos
relacionados à Tecnologia da Informação (TI).
Segundo o autor do modelo, a proposta do Life Cycle Canvas consiste em promover o
ajuste de uma ferramenta do tipo canvas às práticas recomendadas pelo PMBoK, sem,
todavia, perder a simplicidade proposta pelas ferramentas assentadas em tela ou quadro
(VERAS, 2016). Assim, após o estudo dos princípios norteadores dos quatro modelos,
chegou-se à conclusão de que o Life Cylce Canvas (LCC) apresenta proposta mais aderente a
57
este estudo e ao contexto organizacional, vez que conjuga princípios estruturantes do
PMBoK, congregando-os a fundamentos de flexibilização, agilidade, adaptabilidade –
próprios dos modelos ágeis de gestão – promovendo a avaliação contínua de resultados, e,
num segundo momento, do próprio modelo. Consequentemente, o principal ganho deste
modelo consiste na possibilidade de gerenciar todas as fases ou etapas, incorporando
sistematicamente as possíveis mudanças ocorridas durante o ciclo de vida do projeto.
(VERAS, 2016; MEDEIROS, 2017)
Acerca da adaptabilidade às organizações públicas, em princípio, todos os modelos se
mostraram aderentes, inclusive sendo aplicáveis aos diversos tipos de projetos. No entanto, no
caso do PM Canvas, em razão da maior superficialidade de seus processos, este modelo possa
a ter maior utilidade no planejamento de projetos menos complexos. Assim, num primeiro
momento, considerando a estrutura hierárquica inerente às organizações públicas e, em
decorrência disso, a necessidade de propor um modelo que possua maior flexibilidade e
didática detalhada e transparente, este trabalho baseará suas proposições na adoção do Life
Cycle Canvas (LCC).
Justifica-se a escolha deste modelo em razão da necessidade de atender ao arcabouço
legal e do formalismo que se vinculam à Administração Pública e, ainda, em decorrência da
necessidade de proporcionar maior celeridade e colaboratividade no planejamento dos
processos licitatórios. Assim, a proposta apresentada pelo guia da PMI, apesar de mostrar-se
mais completa, revelou-se, na mesma medida, complexa e burocrática, comprometendo
aspectos como celeridade e flexibilidade.
58
3. A GESTÃO DE PROJETOS NO CONTEXTO DA IN Nº 05/2017.
De acordo com o prefácio da Instrução Normativa nº 5/2017, que veio a disciplinar a
estruturação dos processos licitatórios destinados à contratação de serviços, de maneira que:
as contratações de serviços para a realização de tarefas executivas sob o
regime de execução indireta, por órgãos ou entidades da Administração
Pública federal direta, autárquica e fundacional, observarão, no que couber:
as fases de Planejamento da Contratação, Seleção do Fornecedor e Gestão do
Contrato; II - os critérios e práticas de sustentabilidade; e III - o alinhamento
com o Planejamento Estratégico do órgão ou entidade, quando houver.
(BRASIL, 2017).
A referida norma encontra-se estruturada em 78 (setenta e oito) artigos, dispostos em
sete capítulos: Disposições Gerais, Do Procedimento da Contratação, Do Planejamento da
Contratação, Da Seleção do Fornecedor, Da Gestão do Contrato e Das Disposições Finais
Isto posto, este capítulo analisará a possibilidade de associação entre os conceitos e
procedimentos do Gerenciamento de Projetos e a IN nº 05/2017/SLTI do Ministério do
Planejamento, normativo disciplinador da contratação de serviços comuns pela Administração
Pública.
Vale evidenciar que o dispositivo em comento revogou a IN nº 2, de 30 de abril de
2008, passando a disciplinar a contratação de serviços para a realização de tarefas, sob o
regime de execução indireta por órgão da Administração Pública Federal. Em termos de
novidades trazidas pelo novo dispositivo, destaca-se a estruturação do planejamento da
contratação, enfatizando fases como a de Planejamento da Contratação, Seleção do
Fornecedor e Gestão do Contrato, bem como os critérios e práticas de sustentabilidade,
buscando trazer para o primeiro plano o alinhamento com o Planejamento Estratégico do
órgão ou entidade (BRASIL, 2017).
3.1 Planejamento da Contratação
Dentre os princípios estruturadores trazidos pela norma, merece recorte a fase do
Planejamento da Contratação, inexistente no texto da Instrução Normativa nº 02/2008,
atualmente revogada, mas que agora apresenta importância destacada, sendo alçada ao
mesmo patamar dispensado à Seleção do Fornecedor e à Gestão do Contrato.
No âmbito do ciclo de vida dos projetos, esta fase recebe grande atenção na medida
em que a falta de planejamento, ou a sua inadequação, é sem dúvida um dos fatores mais
comuns de insucesso dos projetos.
59
(...) o pouco esforço de planejamento inicial leva ao início de uma execução
mais cedo, mas posteriormente observam-se problemas e erros, necessidade
de retrabalho e riscos que se materializam, aumentado a carga de trabalho e
possivelmente levando a atrasos, estouros de orçamentos e insatisfação geral
das partes envolvidas. (CAVALCANTI E SILVEIRA, 2016, p.11)
Nesse sentido, o planejamento do escopo inclui os processos necessários ao alcance
dos fins pretendidos e está diretamente relacionado com a definição e controle daqueles
recursos necessários ao projeto (PMI, 2013, VERAS, 2016, MEDEIROS, 2017). O
gerenciamento de projetos busca criar condições para o sucesso na implementação da
estratégia organizacional pretendida, com o objetivo de resolver possíveis problemas
detectados (LONGMAN; MULLINS, 2004, TREFF; BATTITELLA, 2014).
A estruturação em projetos e o seu planejamento permitirão que a organização se
reconheça de modo a estimular o desenvolvimento de capacidades para enfrentar os desafios
estratégicos e operacionais que possam surgir. No contexto atual, o planejamento das
contratações ganha importância, principalmente ao ponderarmos a relevância dos itens
pretendidos, a escassez orçamentária e o custo de cada pregão eletrônico para os cofres
públicos, que gira em torno de R$ 12.849,00. (ROCHA, 2015)
No texto da Instrução Normativa em comento, tal qual na gestão de projetos, o
planejamento visa harmonizar os objetivos de escopo (aquele serviço pretendido), prazos e
custos com a qualidade do produto esperado. Para Cavalcanti e Silveira (2016), a sequência
tradicional para essa harmonização perpassa pela definição do escopo, a estimativa do prazo
necessário à execução, de acordo com o definido, e, por fim, o orçamento correspondente. Na
gestão de projetos, ao final da etapa de planejamento, os produtos necessários à execução e
controle das demais etapas são a declaração de escopo, o cronograma de ações e o orçamento
do projeto.
Sobre este ponto, três aspectos são apontados como fundamentais ao detalhamento do
cronograma e do orçamento do projeto: esforço a ser despendido (tempo necessário à
conclusão da atividade quando um recurso é empregado), produtividade (quantidade de
esforço que um recurso pode concluir por unidade de tempo) e custo dos recursos.
Assim, a declaração de escopo do projeto deverá conter, no mínimo, os seguintes
elementos: ―descrição técnica do produto final, das entregas intermediárias ou secundárias
esperadas, requisitos claros às entregas, critérios de aceitação do produto e critérios para
exclusão do escopo, para evitar ambiguidades e falsas expectativas‖ (CAVALCANTI e
SILVEIRA, 2016, p.64). Convém ressaltar que, quanto mais precisas as informações
60
fornecidas no processo de levantamento de necessidades, melhores as chances de atendimento
às expectativas criadas.
Nos termos da IN analisada, a dinâmica do Planejamento da Contratação corresponde à
solicitação do setor requisitante, com a devida justificativa para contratação; à formação da equipe
para condução do planejamento (ou definição do escopo); à elaboração dos estudos preliminares,
com vistas a auferir a melhor solução dentre aquelas disponíveis no mercado; à realização do
mapeamento para gestão de riscos capazes de impactar na contratação pretendida; e, por fim, à
elaboração do Termo de Referência ou Projeto Básico referenciados nas minutas padrão da
Advocacia Geral da União (AGU) e Cadernos de Logística da Secretaria de Gestão (MPOG).
3.2 Formação de Equipe de Planejamento e Contratação.
Segundo Treff e Batistela (2013), para as organizações que buscam uma vantagem
competitiva através da inovação, gerar competências na formação de equipes de trabalho
passa a ser uma preocupação fundamental, tal qual o gerenciamento de múltiplas funções sob
diferentes perspectivas. Assim, a evolução e o refinamento dos princípios e metodologias de
gerenciamento de projetos afetam a equipe do projeto e, sobretudo, o papel do gerente, cujo
perfil evolui de programador de redes e atividades a estimulador de sinergias, transitando
entre situações de mudanças, conflitos e alterações nas variáveis no âmbito das dimensões do
projeto.
No âmbito do gerenciamento de projetos, segundo o Guia PMBoK (2013), o tema da Gestão
da Equipe do Projeto é abordado como se segue:
(...) a equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de
gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o
trabalho, mas que não estão necessariamente envolvidos no gerenciamento
do projeto. Essa equipe é composta de pessoas de grupos diferentes, com
conhecimento de um assunto específico ou habilidades específicas para a
execução do trabalho do projeto. A estrutura e características de uma equipe
de projeto podem variar muito, mas uma característica constante é o papel do
gerente de projetos como líder da equipe, independentemente do grau de
autoridade que ele possa ter sobre os seus membros. (PMI, 2013, p.35)
Para Cavalcanti e Silveira (2016), muito embora os papéis e responsabilidades
específicos dos membros da equipe do projeto sejam previamente definidos, o envolvimento
de todos no planejamento e na tomada de decisões tende a ser sinergicamente benéfico para o
produto final. Nesse sentido, a participação durante a fase Planejamento busca agregar o
conhecimento e o engajamento dos envolvidos no processo e fortalecer o compromisso com o
projeto.
61
Acerca do tema, o elemento novo trazido pela IN, recai sobre a determinação da
formação de uma equipe para Planejamento e Contratação, que a própria Instrução
Normativa define no parágrafo primeiro de seu art.22 como:
O conjunto de servidores que reúnem as competências necessárias à
completa execução das etapas de Planejamento da Contratação, o que inclui
conhecimentos sobre aspectos técnicos e de uso do objeto, licitações e
contratos, dentre outros. (BRASIL, 2017)
3.3 Mapeamento e gestão dos riscos
No tocante à gestão de riscos como dimensão da gestão de projetos, o risco é definido
como uma ocorrência discreta ou distinta que pode afetar o projeto positiva ou negativamente;
e suas causas podem incluir aspectos do ambiente, a exemplo de práticas inadequadas de
administração ou dependência de participantes externos, fora da sua esfera de controle
(SANTOS ET AL, 2011; PMI, 2013; VALLE ET AL., 2014). O gerenciamento destes fatores
intenta dimensionar seu impacto e possibilidade de ocorrência, classificá-los e, de maneira
contínua, identificar novos riscos, maximizando as chances de sucesso da empreitada
(VALLE ET AL. (2014). Para o gerenciamento desta dimensão, Veras (2016), corroborando o
Guia PMBoK (2013), define seis processos: a) planejamento da gestão; b) identificação; c)
análise qualitativa; d) análise quantitativa; e) planejamento de resposta; e f) monitoramento e
controle.
Conforme Ferreira et al. (2013), uma vez estabelecido o plano de gerenciamento de
riscos – a fim de orientar as ações durante todo o ciclo de vida do projeto – o próximo passo é
identificar todos os eventos que poderão afetar desfavoravelmente os objetivos propostos.
Posteriormente, o controle destes fatores envolve a reavaliação regular e deverá ocorrer
durante toda a existência do projeto, a fim de incorporar à cultura e às práticas
organizacionais as lições aprendidas (VERAS, 2016)
O normativo aqui tratado, em seu Anexo IV, apresenta um modelo norteador para a
construção do mapa de risco. No entanto, apesar de superficial ao abordar fatores como
descrição e análise dos riscos ou elaboração de plano para gerenciamento destes, a iniciativa
representa inovação à norma anterior, que silenciava sobre o tema, e denota a relevância dada
pela Administração Pública à gestão de riscos.
3.4 Seleção do Fornecedor
A fase de Seleção do Fornecedor, nos termos da Instrução Normativa em tela, difere
daquele apresentado pelo Manual de Licitações do TCU (2014). No referido manual, tal fase
62
tem início no momento em que o processo licitatório se torna externo ao órgão, ou seja,
ganha publicidade, sendo tratado como ―fase externa‖ do processo licitatório.
A Seleção do Fornecedor, no âmbito da IN nº 05/2017, possui maior detalhamento no
Anexo V, sobretudo nos itens 2.7 (conforme os artigos 14 a 17, associados ao Art. 4º do
Decreto nº 5.450/2005) e 2.8, que estabelecem a forma de seleção do fornecedor e seus
critérios e apresentam uma conduta diretiva à elaboração do instrumento convocatório do
certame. Ganha destaque a iniciativa de dispor de forma explícita sobre a necessidade de
atenção aos editais padronizados e aos pareceres jurídicos da Advocacia Geral da União
(AGU) bem como aos parâmetros técnicos constantes nos Cadernos de Logística da
Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (SLTI/MPOG).
Ante o panorama exposto, o Gerenciamento por Projetos pode auxiliar a dar
operabilidade às contratações públicas, maximizando aspectos como colaboratividade,
transparência e racionalização de processos e gastos públicos.
3.5 Fiscalização e Gestão de Contratos
O capítulo V da IN nº 05/2017 aborda a etapa de Fiscalização e de Gestão dos
Contratos e se dedica a apresentar com maior detalhamento os procedimentos de fiscalização
e gestão dos contratos administrativos – dever inerente a qualquer contratação pública. O
Art.39 da norma se ocupa da definição das atividades compreendidas nesta etapa.
As atividades de gestão e fiscalização da execução contratual são o conjunto
de ações que tem por objetivo aferir o cumprimento dos resultados previstos
pela Administração para os serviços contratados, verificar a regularidade das
obrigações previdenciárias, fiscais e trabalhistas, bem como prestar apoio à
instrução processual e o encaminhamento da documentação pertinente ao
setor de contratos para a formalização dos procedimentos relativos a
repactuação, alteração, reequilíbrio, prorrogação, pagamento, eventual
aplicação de sanções, extinção dos contratos, dentre outras, com vista a
assegurar o cumprimento das cláusulas avençadas e a solução de problemas
relativos ao objeto. (BRASIL, 2017)
A norma atual inova ao definir e delimitar o papel da fiscalização (técnica,
administrativa, setorial e a realizada pelo usuário) a ser desempenhado por servidores e
usuários, bem como ao ratificar que as atividades de gestão e fiscalização contratual devem
ocorrer de forma preventiva, rotineira e sistemática. Traçando um paralelo com a gestão de
projetos, percebe-se o entrelaçamento deste capítulo com os processos de planejamento da
63
contratação (no momento da definição do escopo do projeto), gerenciamento de riscos,
gerenciamento da qualidade e os processos de comunicação no projeto.
De modo geral, percebe-se que esta norma observou o conteúdo da IN 02/2008, por ela
revogada, e demonstra tentativa de aproximar a Administração Pública e as empresas
envolvidas em contratações dessa natureza, das melhores práticas de governança,
transparência e racionalização dos recursos públicos.
3.6 Transparência na gestão de projetos para contratações públicas
A transparência, aqui entendida como a divulgação de informações à sociedade, para
Culau e Fortis (2006, p. 1), constitui um dos ―requisitos fundamentais da boa governança e
cumpre a função de aproximar Estado e sociedade, ampliando o nível de acesso do cidadão
às informações sobre a gestão pública‖. Portanto, quando os gestores públicos apresentam os
dados da sua gestão, na verdade, eles estão se submetendo à avaliação da sociedade.
A criação de mecanismos de transparência representa uma tentativa de se alcançar
um fim, qual seja, estimular o controle e a participação social, objetivando o
amadurecimento do modelo democrático de gestão. Sob esta perspectiva, a probabilidade de
que retrabalhos ou mesmo condutas desviantes ocorram em organizações cuja comunicação
acontece de maneira falha, sem dúvidas, é superior àquelas em que tais processos ocorrem
segundo princípios de colaboratividade, transparência e integração.
A gestão de projetos possui, nas palavras de Maximiano e Anselmo (2006, p.401),
―a capacidade de imprimir maior transparência, fazendo com que possíveis acordos
informais existentes na organização sejam revelados ou fiquem impossibilitados‖. Neste
contexto, o gerenciamento de projetos associado às licitações mostra-se capaz de
potencializar a transparência das ações públicas, uma vez que, desde a sua fase de
planejamento, a contratação busca a contribuição, a expertise e a vigilância compartilhada
dos diversos stakeholders por meio dos processos de comunicação.
64
4. METODOLOGIA
O presente capítulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodológicos para
a elaboração de um documento de intenções. Para tanto, apresentará os métodos a serem
utilizados com o intuito de detalhar as etapas e a forma como os dados serão tratados e
analisados.
Esta pesquisa constitui projeto de intervenção que almeja subsidiar a adoção de
modelo de gestão para licitações a ser desenvolvido na Coordenadoria de Licitações do
Campus Aracaju, no Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia de Sergipe.
Assim – e considerando que o objetivo deste trabalho reside em identificar e analisar a
possibilidade de planejamento dos processos licitatórios à luz dos conceitos da gestão de
projetos – é possível classificar esta pesquisa como qualitativa, de cunho descritivo e
abordagem bibliográfico-documental, conforme abaixo se justifica.
4.1 Delineamento da pesquisa.
A temática das licitações públicas, conforme apresentado, é regido por vasta
legislação. Por sua vez, o gerenciamento de projetos no setor público é ainda incipiente no
cenário nacional, de maneira que sua discussão visa obter conhecimentos que auxiliem a
Administração na adoção de práticas capazes de maximizar o alcance dos objetivos
estratégicos organizacionais.
Nesse sentido, a pesquisa, no que diz respeito à sua finalidade, deve ser classificada
como aplicada, uma vez que, segundo definição de Gil (1999, p. 42), ―constata um problema e
busca-se a solução imediata‖, ou seja, tem por objetivo gerar conhecimentos para aplicação
prática, dirigidos a problemas específicos, e envolve verdades e interesses locais.
A pesquisa se caracteriza também como descritiva, considerando que tem como
principal objetivo ―descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relação entre variáveis‖, sem que ocorra a manipulação do pesquisador,
tendo em vista que este se limita apenas a observar, registrar, analisar, classificar e interpretar
os fatos. Cinge-se, portanto, que, nesse tipo de pesquisa, os fenômenos são estudados, mas
não manipulados pelo pesquisador (GIL, 1999, p. 28; ANDRADE, 2002).
Quanto aos procedimentos, Gil (1999, p. 50) traz que a ―pesquisa bibliográfica é
desenvolvida mediante material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos‖.
65
Raupp e Beuren (2003) e Vergara (2000), por sua vez, ensinam que este tipo de
pesquisa constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental quando objetivam recolher
informações e conhecimentos prévios acerca do problema para o qual se procura resposta. No
que tange à análise da Instrução Normativa nº 05/2017, este trabalho amolda-se à pesquisa
documental, uma vez que, de acordo com Gil (1999), esta se baseia em materiais que ainda
não receberam um tratamento analítico, podendo o referido texto normativo ser classificado
como documento de primeira mão.
Quanto à abordagem do problema, Richardson (2008, p. 80) ensina que os estudos
qualitativos ―podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação
entre certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais‖. Na pesquisa qualitativa a análise do fenômeno estudada revela-se mais profunda.
Nas ciências humanas e sociais, a hegemonia das pesquisas positivas, que
privilegiavam a busca da estabilidade constante dos fenômenos humanos, a estrutura fixa das
relações e a ordem permanente dos vínculos sociais, foi questionada pelas pesquisas que se
empenharam em mostrar a complexidade e as contradições de fenômenos singulares, a
imprevisibilidade e a originalidade criadora das relações interpessoais e sociais. Partindo de
fenômenos aparentemente simples de fatos singulares, essas novas pesquisas valorizam
aspectos qualitativos dos fenômenos, expuseram a complexidade da vida humana e
evidenciaram significados ignorados da vida social. (CHIZZOTTI, 2006, P.78)
Nesse sentido, esse item objetiva apresentar os principais aspectos delimitadores da
pesquisa. A partir da análise do objetivo geral do estudo, foram avaliadas diferentes
estratégias e possibilidades até a escolha daquela mais adequada a este trabalho. No item a
seguir serão expostas as etapas que buscarão oferecer resposta aos objetivos específicos e
estes, consequentemente, deverão oferecer resposta ao objetivo geral da pesquisa.
4.2 Etapas do Estudo
Para fins deste estudo, em razão da escassez de tempo e recursos necessários à
execução da pesquisa nas Coordenadorias de Licitações de todos os campi do IFS, além da
Diretoria de Licitações e Contratos, setor diretamente ligado à Reitoria, optou-se por
restringir o universo da pesquisa à Coordenadoria de Licitações (COLIC) do Campus
Aracaju.
A escolha deste ambiente deu-se em razão da acessibilidade geográfica, da
possibilidade de obtenção das informações necessárias a este estudo e da lotação da
66
pesquisadora - servidora do Campus, com exercício da Coordenadoria de Contratos e atuando
como pregoeira junto à Coordenadoria de Licitações. Por fim, em razão da característica da
pesquisa, optou-se pela definição não probabilística e por afinidade da amostra, adotando-se
como grupo pesquisado todos os servidores que compõem o setor pesquisado, bem como a
Coordenadoria de Contratos. Merece ser destacado que esta decisão se originou em razão do
impacto causado pela qualidade do processo licitatório no gerenciamento dos contratos,
frutos dos certames.
A COLIC do Campus Aracaju atualmente é composta pela figura de seu Coordenador,
seis pregoeiros, um gestor de atas de registro de preços e dois orçamentistas, sendo estes
últimos oriundos de contrato de apoio administrativo, sendo, portanto, composta por nove
servidores. Por sua vez, a Coordenadoria de Contratos conta apenas com seu coordenador,
responsável pelo desenvolvimento de todas as atividades. Desta forma, a amostra desta
pesquisa será composta dos seguintes atores:
Quadro 11 – Amostra da pesquisa.
COORDENADORIA DE LICITAÇÕES QUANTITATIVO
Coordenador 01
Pregoeiros 06
Orçamentista (terceirizado) 01
Gestor de Atas de Registro de Preços 01
COORDENADORIA DE CONTRATOS QUANTITATIVO
Coordenador 01
TOTAL DE SERVIDORES DA AMOSTRA 10
Fonte: Elaborado pela autora (2017).
A construção dessa proposta de intervenção foi dividida em duas grandes fases: a
primeira corresponde à revisão de literatura e ao diagnóstico do modelo atual, e a segunda se
refere à elaboração de um modelo de gestão adequado à realidade organizacional e baseado
no modelo de gestão dinâmica de projetos do Life Cycle Canvas (LCC), consoante o exposto
na revisão de literatura e o detalhamento abaixo exposto.
A fim de conferir maior rigor e confiabilidade metodológica a este trabalho e a
intenção de solucionar problemas institucionais existentes a partir da construção de artefatos,
optou-se por fazer uso da Design Science, que, segundo Sordi et al (2011, p.11), tem por
objetivo ―desenvolver corpus de conhecimentos orientados pelas práticas de implementação,
gerenciamento e uso de artefatos‖.
67
Considerando a proposta deste estudo à luz das diretrizes propostas por Hevner et al
(2004), percebe-se a congruência do modelo de planejamento aqui aventado ao que apregoado
pelos autores quando estes asseveram que
A maioria das contribuições do design science é a criação do prórprio artefato.
O artefato deve ser uma solução para um problema até então não solucionado.
Podendo constituir-se numa expansão para a base do conhecimento ou a
aplicação de conhecimento sob uma ótica inovadora. (HEVNER, 2004, p. 86)
Empregam-se recursos disponíveis para se alcançar os fins satisfazendo as leis
do ambiente pertinente ao problema e o artefato ou seu processo de criação é
a melhor solução num dado espaço-tempo. (HEVNER, 2004, p.87)
No que tange ao rigor abordado pela design science, a execução desta pesquisa
obedeceu ao planejamento traçado, conforme exposto a seguir:
68
Figura 9 – Delineamento da Pesquisa.
Fonte: Desenvolvido pela autora (2018).
69
Figura 10 – Planejamento detalhado da Pesquisa.
Fonte: Desenvolvido pela autora (2018).
70
Conforme exposto nos estudos que fundamentaram a construção deste trabalho, mostra-
se crítica a adequação das proposições e metodologias ao contexto e à missão organizacional,
desse modo faz-se possível a supressão, a criação de processos, dimensões ou mesmo a
utilização simultânea de mais de um modelo (PMI, 2013). Para tanto, intentando determinar o
modelo atual utilizado pela COLIC, com repercussão direta na gestão dos contratos
administrativos pela COC do Campus Aracaju, foi realizado diagnóstico baseado nas premissas
de construção SWOT1 e nas dimensões estruturadoras da gestão de projetos do Life Cycle
Canvas (LCC).
Merece destaque que os servidores dos dois setores (COLIC e COC) representam o
universo deste estudo e suas respostas compuseram o material a ser analisado para elaboração do
diagnóstico do modelo atual. Assim, nesta pesquisa, universo e amostra coincidem e
representarão a equipe utilizada para a realização dos grupos focais e a construção do modelo
proposto.
Para a realização do diagnóstico do modelo atual, estruturou-se instrumento de pesquisa
sob a forma de questionário (Apêndice B), observando tanto as dimensões estruturadoras do Life
Cycle Canvas (LCC) quanto o arranjo organizacional vigente. No momento da aplicação dos
questionários ocorreu a cientificação dos indivíduos acerca de cada processo, a dimensão
abordada e orientações quanto à classificação de cada proposição (Ponto Forte ou Fraco,
Oportunidade ou Ameaça), considerando neste processo a percepção de cada respondente sobre a
influência das características institucionais no processo analisado. Por fim, a partir da análise das
respostas obtidas, procedeu-se à construção de uma matriz SWOT para cada dimensão
pesquisada. Dito de outra maneira, os respondentes elegeram, dentre os processos referentes a
cada dimensão questionada, aqueles considerados, no âmbito do setor pesquisado, como Pontos
Fortes, Fracos, Oportunidades ou Ameaças, o que resultou na elaboração da matriz para cada
questão abordada.
A tabulação destes dados, em razão do tamanho do grupo amostral, foi realizada com a
elaboração de quadro, no qual foram utilizadas as alternativas mais apontadas, segundo fins não
estatísticos e de acordo com critérios de classificação e construção da matriz SWOT1. Assim, com
1
1 A Matriz SWOT corresponde a ferramenta para verificação do posicionamento estratégico num determinado cenário ou
ambiente, podendo ser utilizada como base para a gestão e planejamento organizacional (NUNES E CAVIQUE, 2014). De
acordo com Cruz et al (2017), ferramentas como a análise SWOT (Strengths = forças, Weaknesses = fragilidades, Opportunities
71
base na análise final de cada dimensão, foi possível traçar um panorama dos procedimentos
atualmente adotados no âmbito das licitações do IFS – Campus Aracaju.
Posteriormente, na construção do modelo proposto, intentou-se oferecer soluções aos
principais problemas diagnosticados, baseando-se nos princípios da Gestão de Projetos. Para
tanto, foram utilizados os pontos diagnosticados no modelo atual e os princípios da gestão de
projetos, de maneira que, durante a realização dos grupos focais, os servidores apresentaram
contribuições para melhoria dos aspectos considerados deficitários. O grupo focal, a seu turno,
corresponde a um grupo informal e de tamanho reduzido destinado à discussão de determinado
assunto, com o propósito de conhecer em profundidade determinados aspectos de caráter
qualitativo, capaz de fornecer ao gerente de projetos ou a organizações grande variedade de
informações sobre o desempenho de atividades desenvolvidas, prestação de serviços,
fornecimento de produtos ou outros aspectos que se deseje conhecer. (MOURA; BARBOSA,
2017).
Com a realização do grupo focal, foi estruturado modelo genérico a ser utilizado na gestão
dos processos licitatórios do Campus, e cuja construção ocorreu de maneira coletiva e
obedecendo aos estágios de iniciação e planejamento do ciclo de vida do projeto e à legislação
disciplinadora em cada caso. Após sua realização, e seguindo o cronograma estabelecido, foi
realizada a apresentação do modelo construído à gestão do campus e ao responsável pelo setor
pesquisado para validação dos modelos.
Ao final desta etapa, foi elaborada proposta de intervenção na qual foram evidenciados os
possíveis ganhos na adoção de uma política de gestão de seus processos licitatórios baseada na
Gestão de Projetos, seus objetivos e fatores críticos. Utilizou-se, para tanto, a comparação entre
as informações colhidas no diagnóstico do modelo corrente, as sugestões apontadas no modelo
proposto e aquelas apontadas na literatura. Intentou-se com isso tanto a sugestão de um novo
paradigma, quanto a familiarização dos setores estudados com o tema aqui abordado.
= oportunidades, Threats = ameaças) evidenciam e possibilitam a análise de fatores capazes de impactar as atividades
desenvolvidas.
72
5. CARACTERIZAÇÃO INSTITUCIONAL E DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL.
O presente capítulo foi estruturado em dois tópicos. Num primeiro momento será
apresentado o Instituto Federal de Sergipe e o Campus Aracaju, de forma ampla, e a
Coordenadoria de Licitações, objeto deste estudo, de maneira mais detida. Posteriormente, em
tópico próprio, será apresentado diagnóstico do modelo corrente, buscando, assim, identificar no
âmbito do setor objeto deste estudo os principais gargalos à gestão dos processos licitatórios.
As informações referentes à caracterização da instituição foram coletadas por meio de
pesquisa bibliográfica e documental, servindo como fonte, dentre outros, documentos como o
Plano de Desenvolvimento Institucional IFS 2014-2019 (IFS, 2014) e o Regimento Interno do
campus (Resolução nº 54/2017/CS/IFS), disponíveis no sítio institucional.
A seu turno, com vistas à análise do modelo atual, as informações foram coletadas por
meio de questionário que objetivou conhecer a percepção da equipe envolvida na atividade de
compras acerca da gestão atual de seus processos licitatórios no campus. O instrumento de
pesquisa utilizado foi estruturado de forma a contemplar os fatores-chave abordados pelo Life
Cycle Canvas (LCC), metodologia a ser adotada no modelo proposto.
5.1 Caracterização Institucional
O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe foi criado pela Lei
11.892/2008, por meio da junção da Escola Agrotécnica Federal de São Cristóvão (EAFSC/SE) e
do Centro Federal de Educação Tecnológica de Sergipe – CEFET/SE (BRASIL, 2008).
Vinculada ao CEFET/SE, existia ainda a Unidade Descentralizada de Ensino (UNED),
localizada no município de Lagarto. Com a formação do IFS, a EAFSC/SE, o CEFET/SE e a
UNED Lagarto tornaram-se, respectivamente, Campus São Cristóvão, Campus Aracaju e
Campus Lagarto. (IFS, 2014).
A partir de tal processo de integração, o Instituto Federal de Sergipe passa a apresentar
uma nova perspectiva no campo da educação profissional e tecnológica no estado, trazendo na
essência de sua criação a perspectiva de novos rumos. A instituição está vinculada ao Ministério
da Educação (MEC) e possui natureza jurídica de autarquia, sendo, por determinação da lei que o
instituiu, detentor de autonomia administrativa, financeira, patrimonial, didático-pedagógica e
disciplinar, voltado à oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de
73
ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos com sua prática
pedagógica (IFS, 2014).
Consoante seu Regimento Geral, o Instituto Federal de Sergipe é instituição pública de
ensino, multicampi e pluricurricular, orientada para o desenvolvimento da educação, da cultura,
da ciência, da tecnologia, do meio ambiente e visa ao desenvolvimento humano e ao bem-estar
social. O IFS é regido pelos seguintes instrumentos normativos: Estatuto, Regimento Geral,
Resoluções do Conselho Superior e normativos da Reitoria (IFS, 2011). A instituição atualmente
é constituída pela Reitoria – situada em Aracaju, capital do estado – e por dez campi: Aracaju,
São Cristóvão, Lagarto, Itabaiana, Estância, Tobias Barreto, Propriá, Socorro, Glória e Poço
Redondo, além de um polo na cidade de Cristinápolis (IFS, 2017). De acordo com dados do
sistema de gestão de recursos humanos (SIGRH), a instituição, em junho/2018, contava com um
total de 1.188 servidores, sendo 530 (quinhentos e trinta) docentes e 658 (seiscentos e cinquenta
e oito) técnicos administrativos, além de 8.528 (oito mil, quinhentos e vinte e oito) alunos
matriculados.
O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe tem por missão, visão e
valores, respectivamente:
Quadro 12 - Missão, Visão e Valores do IFS.
MISSÃO
―Promover a educação profissional, científica, técnica e tecnológica de qualidade
através da articulação entre ensino, extensão, pesquisa aplicada e inovação para
formação integral dos cidadãos‖.
VISÃO
INSTITUCIONAL
―Ser um dos cinco melhores Institutos Federais do país, contribuindo para o
desenvolvimento científico, tecnológico, socioeconômico e cultural‖.
VALORES
O IFS garantirá a todos os seus campi a autonomia da gestão institucional
democrática a partir dos princípios constitucionais da Administração Pública, Ética,
Sustentabilidade, Comprometimento, Inovação, Transparência e Respeito. a) Ética – agir coerentemente com os princípios morais;
b) Sustentabilidade – assegurar que as ações sejam economicamente viáveis,
socialmente justas e culturalmente aceitas, com foco na responsabilidade;
c) Comprometimento – assumir posturas e atitudes favoráveis a atingir os objetivos
da instituição; d) Inovação – fomentar conhecimentos inovadores nas ações visando atender os
anseios da sociedade; e) Transparência – assegurar o acesso às informações com vistas à efetivação do
controle social;
f) Respeito – Atenção especial aos estudantes, servidores e público em geral
Fonte: Elaborado pela autora com base em IFS (2017)
74
O campus Aracaju, por sua vez, consoante Resolução nº 54/2017/CS/IFS, possui
autorização de funcionamento pelo Ministério da Educação e está instalado na cidade de
Aracaju, capital do estado de Sergipe, sendo parte da estrutura do Instituto Federal de Sergipe.
Ainda de acordo com o referido documento, o campus é dirigido por um Diretor Geral, nomeado
pelo Reitor, nos termos da legislação vigente, e possui proposta orçamentária anual própria,
exceto no que tange a pessoal, encargos sociais e benefícios dos servidores. Tem por objetivo
desenvolver o ensino, a pesquisa, a extensão e a inovação tecnológica segundo as diretrizes,
regulamentações e normas homologadas e estabelecidas pelo Conselho Superior e pela Reitoria.
(IFS, 2017).
O Campus Aracaju, objeto deste estudo, consoante dados do Sistema Nacional da
Informações da Educação Profissional e Tecnológica (SISTEC), em março/2018, possuía 5.031
(cinco mil e trinta e um) alunos regularmente matriculados nos cursos na modalidade EAD e nos
cursos presenciais técnicos integrados ao ensino médio em Alimentos, Edificações,
Eletrotécnica, Eletrônica, Informática e Química; Técnicos Subsequentes em Alimentos,
Edificações, Eletrotécnica, Eletrônica, Guia de Turismo, Hospedagem, Informática, Petróleo e
Gás, Química e Segurança no Trabalho; Cursos Superiores de Tecnologia em Gestão de Turismo
e Saneamento Ambiental; Licenciaturas em Química e Matemática e, Bacharelado em
Engenharia Civil; além de ofertar cursos vinculados aos programas: PROEJA,
PROFUNCIONÁRIO, PRONATEC e Mulheres Mil. Consoante dados do Sistema Integrado de
Gestão de Recursos Humanos (SIGRH), em dezembro de 2018, contava com 353 servidores,
sendo 211 (duzentos e onze) docentes e 142 (centro e quarenta e dois) técnicos administrativos.
De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional (2017), sua organização
administrativa foi coletivamente construída e busca atender aos dispositivos regulamentados pelo
Ministério da Educação. A seguir, tem-se a representação desta organização:
75
Figura 11 - Organograma do Campus Aracaju.
Fonte: IFS, 2014.
76
Nesse contexto, conforme pode ser observado na figura acima, a Coordenadoria de
Licitações está posicionada no nível operacional, estando diretamente subordinada à Diretoria de
Administração do Campus, que, por sua vez, reporta-se diretamente à Direção Geral. Apesar de
não constar na figura acima, a COLIC também é vinculada ao Departamento de Licitações e
Contratos (DELC), da Reitoria.
A projeção orçamentária do campus é informação de grande relevância ao gestor, uma
vez que baliza e evidencia a magnitude dos valores envolvidos nas pretensões licitatórias do
Campus, seja na contratação de cursos para capacitação de servidores ou de serviços para o
campus, seja na aquisição de acervo bibliográfico ou na manutenção da frota de veículos oficiais.
Convém ressaltar que todos os processos dessa natureza tramitam no âmbito das coordenadorias
de licitações e de contratos do campus.
De acordo com Padoveze (2010, p. 31), ―orçar significa processar todos os dados
constantes no sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o
próximo exercício, considerando suas alterações‖. Assim, a previsão orçamentária, extraída do
Plano de Desenvolvimento Institucional para o quinquênio 2014-2019, conforme se verifica
abaixo, apesar de estimativa, balizará – dentre outros aspectos – o planejamento estratégico das
ações organizacionais.
77
Figura 12 - Previsão orçamentária para o Campus Aracaju – 2014 a 2019.
Fonte: Plano de Desenvolvimento Institucional – 2014 a 2019 (IFS, 2014)
78
De acordo com os arts. 28 e 29 do Regimento Interno do Campus, a Coordenadoria de
Licitações (COLIC) é o setor responsável pela gestão dos processos licitatórios do Campus
Aracaju, competindo-lhe:
I- Coordenar e executar os procedimentos licitatórios necessários à aquisição de
materiais, contratação de serviços e pequenas reformas, na forma da legislação
vigente; II- Realizar as compras de materiais e a contratação de serviços que dispensam licitações ou que sejam inexigíveis; III- Coordenar as atividades desenvolvidas pelos pregoeiros e membros da equipe de apoio ao pregão, assegurando o correto atendimento dos pedidos e especificações dos solicitantes; IV- Analisar os pedidos de solicitação de compras de materiais e contratação de serviços, orientando os solicitantes sobre os elementos que compõem o pedido;
V- Executar os procedimentos de formalização dos processos de compras e contratações via Sistema de Registro de Preços (SRP); VI- Organizar e divulgar a realização de compras de materiais e serviços compartilhados; VII- Alimentar os sistemas de informação disponíveis com finalidades inerentes ao setor de licitações; VIII- Desempenhar outras atividades correlatas ou afins. (IFS, 2017)
Internamente, a COLIC apresenta a seguinte configuração:
Quadro 13 - Composição da COLIC.
COORDENADORIA DE LICITAÇÕES QUANTITATIVO
Coordenador 01
Pregoeiro 06
Orçamentista 01
Gestor de Atas de Registro de Preços 01
TOTAL DE SERVIDORES 09
Fonte: Elaborado com base no SIGRH
Dessa forma, verifica-se que o Campus possui um quantitativo considerado razoável de
pregoeiros atuantes, principalmente se compararmos à estrutura funcional dos demais campi e os
60 certames realizados entre os anos de 2016 e 2017
(http://paineldecompras.planejamento.gov.br). É importante destacar que, além dos pregoeiros,
há servidores que exercem outro tipo de atividade operacional de compras, a exemplo de
membros de equipe de apoio ao pregoeiro, gestores de atas de registro de preços e orçamentista.
Mais precisamente quanto ao objeto de estudo desta pesquisa, e de acordo com o
Regimento Interno do Campus (Resolução nº 54/2017/CS/IFS), recai sobre a Diretoria de
Administração a competência para administrar e gerir processos licitatórios no âmbito do
79
campus, em consonância com as diretrizes da Pró-Reitoria de Administração (PROAD), bem
como supervisionar os processos licitatórios e contratos administrativos de sua competência.
A seu turno, no âmbito da Coordenadoria de Licitações – a quem regimentalmente
incumbe coordenar e executar os procedimentos licitatórios e coordenar as atividades
desenvolvidas pelos pregoeiros, dentre outras – a gestão das atividades é desenvolvida por seu
Coordenador, sendo diretamente auxiliado pelo gestor de atas, pelo orçamentista e,
indiretamente, pelos pregoeiros. Destaque-se aqui o caráter operacional da Coordenadoria de
Licitações do Campus e o fato de, em sua maioria, os pregoeiros encontrarem-se em exercício em
outros setores institucionais, ocupando, inclusive, funções de coordenação e acumulando,
portanto, o encargo de pregoeiro com o desempenho das atividades de seus respectivos setores de
exercício.
Quanto aos procedimentos atualmente desenvolvidos no âmbito do Campus Aracaju e da
COLIC, cada setor realiza o dimensionamento de suas necessidades, e por meio dos formulários
institucionais disponibilizados formaliza suas respectivas solicitações de aquisição de bens ou
serviços através do Documento de Formalização de Demandas (DFD). O preenchimento destes
formulários deve contemplar a descrição pormenorizada dos itens pretendidos, contendo ainda
informações claras sobre o quantitativo requerido, justificativa para aquisição ou contratação,
prazo, condições e endereço para entrega; além do DFD, o solicitante elaborará também o Termo
de Referência, anexo do edital.
O processo devidamente formalizado é encaminhado à Diretoria de Administração
(DADM), para verificação de aderência deste ao planejamento do Campus e, ato contínuo,
encaminhado ao ordenador de despesas (Diretor Geral do campus) para autorização. Uma vez
abertos, os processos são enviados à Coordenadoria de Licitações para realização de pesquisa de
preços, em atenção ao contido Instrução Normativa nº 3/2017, do Ministério do Planejamento, no
que tange à obtenção do preço de referência da contratação. Vencida esta etapa, o processo é
encaminhado à Gerência de Administração para codificação da despesa e atesto de
disponibilidade orçamentária, sendo então remetido novamente ao ordenador de despesa para
autorização.
Obtida esta autorização, os processos são encaminhados à Coordenadoria de Licitações
(COLIC) que conjuntamente com a Diretoria de Administração (DADM), definirão a modalidade
80
de compra a ser adotada. Ato contínuo, o processo é encaminhado ao pregoeiro designado para
confecção de minuta de edital e verificação de atendimento às listas de verificação referentes ao
Projeto ―Edital Eficiente‖ (Portaria IFS nº 1.063/2015).
Caso a modalidade adotada utilize o sistema de registro de preços, antes da remessa dos
autos do processo à Procuradoria Federal, o campus, enquanto órgão gerenciador, inclui os dados
referentes ao processo no Portal de Compras Governamentais, habilitando o procedimento de
Intenção de Registro de Preços (IRP), com o registro e divulgação dos itens a serem licitados,
abrindo-se prazo para que outros órgãos e unidades do IFS manifestem interesse em participar do
certame.
Antes da abertura da Intenção de Registro de Preços, os pedidos são compilados pelo
órgão gerenciador e encaminhados à Direção Geral para autorização. Ultrapassada esta etapa, a
gestão do campus encaminhará os processos para análise pela Procuradoria Federal. A partir
desta análise, o parecer jurídico é emitido registrando a aprovação ou a rejeição da minuta
analisada, bem como destacando pontos conflitantes com ordenamento jurídico vigente. Após as
correções ou em caso de aprovação direta da minuta, o processo é encaminhado ao pregoeiro para
que este dê início à fase externa da licitação.
5.2. Diagnóstico do Modelo Atual
Conforme exposto no início deste capítulo, o estudo do modelo atualmente utilizado visou
conhecer a percepção da equipe da Coordenadoria de Licitações acerca do método interno de
gestão dos processos licitatórios. Para tanto, esta análise teve como foco as etapas de iniciação e
planejamento do ciclo de vida dos projetos.
Os dados para construção deste diagnóstico foram obtidos por meio da aplicação de
questionário estruturado segundo as dimensões adotadas pelo Guia PMBoK, também alicerçantes
do Life Cycle Canvas (LCC). Para a organização dos dados referentes a cada dimensão, com o
auxílio da ferramenta de SWOT Análise, foram construídas matrizes de classificação para as
respostas obtidas em cada questão e, assim, restaram evidenciados os gargalos presentes no
modelo atual.
81
Figura 13 - Dimensões abordadas na Iniciação e Planejamento de Projetos no modelo LCC.
Fonte: Veras (2016, p.171)
A disposição das etapas do ciclo de vida dos projetos, nos termos aqui pretendida, visa
permitir a percepção dos principais óbices existentes na metodologia atualmente adotada e, ainda,
possibilitar sua comparação com o modelo proposto no Capítulo 6.
Conforme explicitado na descrição metodológica desta pesquisa, os setores envolvidos
nesta etapa são a Coordenadoria de Licitações (responsável pela licitação de bens e serviços) e a
Coordenadoria de Contratos (com incumbência de gerir os contratos celebrados no âmbito do
Campus). A força de trabalho nestes setores atualmente é composta por um coordenador, um
gestor de atas, seis pregoeiros e um orçamentista terceirizado (COLIC), e no atinente à
Coordenadoria de Contratos (COC), apenas seu coordenador responde por todo o trabalho
desenvolvido.
Para a elaboração deste diagnóstico, procedeu-se a aplicação de questionário (Apêndice
B), durante o período de 20 a 27 de setembro de 2017, junto aos nove servidores que compõem a
equipe de trabalho do setor estudado, além da Coordenadoria de Contratos, conforme tratado na
metodologia desta pesquisa.
5.2.1 Etapa de Iniciação
Consoante Veras (2016) e Medeiros (2017), o modelo do Life Cycle Canvas foi construído
seguindo uma lógica de gestão aderente ao PMBoK, assim sendo, o LCC acompanha sua
estrutura de gerenciamento, tanto no que atina às fases do ciclo de vida dos projetos e grupos de
processos, quanto às áreas de gerenciamento.
Dessa forma, consoante o Guia PMBoK (PMI, 2013, p. 63), a gestão da integração entre
os processos refere-se à ―conjunção de características tais como unificação, consolidação,
82
comunicação das ações integradoras, essenciais à execução controlada do projeto até a sua
conclusão‖.
Assim, no que é afeto a esta dimensão no âmbito da COLIC, foram propostas 4 (quatro)
assertivas que visavam conhecer o estágio de evolução atual quanto ao Desenvolvimento do
Termo de Abertura do Projeto e à Identificação de Partes Interessadas. As proposições foram
classificadas pelos respondentes como ―Ponto Forte‖, ―Ponto Fraco‖, ―Oportunidade‖ ou
―Ameaça‖.
A partir da resposta às assertivas acima e da observação à legislação cabível aos casos, foi
possível a construção da matriz SWOT nos moldes abaixo:
Quadro 14 – Matriz SWOT Processos de Iniciação do Projeto.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
O Campus possui formulários oficiais (DFD)
para delimitação temporal do início do
processo, contemplando as informações
mínimas necessárias à abertura do processo
Identificação primária das partes interessadas
no processo licitatório nos formulários de
abertura do processo.
Inexistência de Plano Interno para Gestão dos
Processos;
Detecção de erros ou insuficiência de
informações nos formulários utilizados para
especificação dos itens pretendidos.
Falta de padronização da instrução processual.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Aprofundamento das informações contidas
nos documentos que representam o termo
utilizado para abertura do processo
Precariedade do planejamento de compras;
Aquisição de itens em desconformidade com a
necessidade do solicitante e institucional.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
A análise das respostas revelou – quanto ao ambiente interno – que a equipe considera
―Ponto Forte‖ a existência de documento que, atendendo à legislação, fornece os elementos
iniciais ao Termo de Abertura do Projeto, bem como a indicação expressa primária das partes
interessadas em casa processo. No que se refere aos Pontos Fracos, foram apontados fatores
como a inexistência de plano interno destinado à gestão dos eventos ou fases dos processos
licitatórios e a frequência com que são detectadas falhas no preenchimento dos formulários pelos
solicitantes.
Dória (2018) em seus estudos observou que a falta de atenção na elaboração de
documentos importantes é percebida desde as fases iniciais do ciclo do processo de compras –
como a especificação dos itens pretendidos – em razão do despreparo dos requisitantes e da falta
83
de capacitação quando do preenchimento dos documentos de formalização para abertura do
processo de compras. A autora observou ainda a incipiência de normativo interno que
regulamente e padronize as rotinas procedimentais e o fluxo dos processos de compras no âmbito
interno do IFS. Por sua vez, Castro (2014) e Gonçalves (2012), em suas respectivas pesquisas,
observaram a existência de contextos semelhantes ao observado na COLIC, os quais
classificaram com falhas operacionais.
No atinente ao ambiente externo, observou-se, a título de Oportunidade, a possibilidade de
aprofundamento das informações já contempladas atualmente no DFD, entendidas como um
ponto de partida já consolidado à normatização institucional. Quanto ao plano das Ameaças, a
precariedade do planejamento das compras e a superficialidade das informações disponíveis, sob
uma perspectiva macro, representam limitações capazes de comprometer questões importantes
como qualidade, custo, tempo e viabilidade do processo licitatório. Tais constatações encontram-
se albergadas no trabalho de Dória (2018, p.89), quando esta observa a inexistência de ―matriz ou
outro modelo metodológico que discrimine as prioridades de compra‖. Silva e Rocha (2006), a
seu turno, abordaram este tema evidenciando a importância da existência de mecanismos internos
capazes de subsidiar a tomada de decisão por parte dos gestores em cada caso.
5.2.2. Etapa de Planejamento.
O planejamento busca definir os objetivos e planejar ações e atividades importantes ao
alcance destes, segundo o escopo do projeto (VERAS, 2016). Nesta etapa está representado o
maior volume de tarefas a serem realizadas. (MEDEIROS, 2017). Espera-se nessa etapa
estabelecer o escopo total do processo, definindo e refinando seus objetivos, de maneira a
estabelecer o curso de ação necessário ao alcance dos objetivos, conforme anteriormente traçado
no Termo de Abertura do Projeto. Portanto, o principal benefício esperado é o delineamento
estratégico e tático bem como a definição do curso de ação ou o caminho para a conclusão do
projeto ou de cada fase com sucesso (PMI, 2013).
Conforme Medeiros (2017), esta etapa é considerada das mais importantes da gestão de
projetos, uma vez que estrutura o gerenciamento para as etapas seguintes – execução e controle –
cabendo ao gerente de projetos a sua construção.\
a) Escopo dos Processos
84
Esta dimensão se correlaciona à definição e ao controle daquilo que faz ou não parte do
projeto, a exemplo de justificativa para sua realização, objetivos e benefícios esperados, produtos
e seus requisitos e restrições. Cumpre ressaltar que a quase totalidade das informações
necessárias serão retiradas do Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou, no caso em tela, do
Documento de Formalização da Demanda (DFD), e aprimoradas pela equipe de planejamento
envolvida.
No que se refere a esta dimensão, foram propostas 4 (quatro) assertivas, conforme item b.2
do Apêndice A, a serem classificadas enquanto ―Ponto Forte‖, ―Ponto Fraco‖ – no ambiente
interno, e ―Oportunidade‖ ou ―Ameaça‖ – quanto ao ambiente externo aos setores estudados. O
que resultou na construção da matriz abaixo:
Quadro 15 – Matriz SWOT da dimensão de Gerenciamento do Escopo dos Processos.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Elaboração de Edital e observação às normas
técnicas e legais exigidas.
Capacidade e disponibilidade para orientação
técnica aos solicitantes.
Projeto Edital Eficiente, em parceria com a
AGU para análise jurídica dos processos.
Insuficiência de informações contidas no
documento de abertura do processo para
delimitação do seu escopo.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Aperfeiçoamento do Projeto Edital Eficiente.
Aprimoramento dos documentos para
formalização de necessidades
A imprecisão das informações técnicas e
legais exigidas fornecidas pelo solicitante.
Falta de capacitação dos solicitantes para a
correta especificação dos itens pretendidos.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
A análise das respostas fez emergir, a título de Pontos Fortes no método atual, o aspecto
da segurança para o agente de licitação, a possibilidade de consulta a modelos de edital
previamente aprovados pela AGU, além da capacidade e disponibilidade para orientação técnica
aos solicitantes demandantes. Por sua vez, a título de Oportunidades, foi ressaltada a
possibilidade de aperfeiçoamento dos documentos para a formalização de necessidades,
contemplando de maneira mais detalhada as informações necessárias, bem como o
aperfeiçoamento do Projeto Edital Eficiente.
A seu turno, no rol dos ―Pontos Fracos‖ e ―Ameaças indicadas‖, sobressaíram fatores
como a insuficiência de informações-chave no documento de abertura do processo, com
85
repercussão direta no aumento do tempo dedicado à correta elaboração e instrução processual e
no esforço do pregoeiro. No âmbito externo, destacaram-se a falta de capacitação dos solicitantes
para especificação dos itens pretendidos e a imprecisão das informações fornecidas pelo
solicitante, tal qual apontado na dimensão interna. Isto posto, é importante salientar que tais
fatores são capazes de prejudicar a compreensão da Direção Geral quanto ao real conteúdo da
solicitação.
Carências semelhantes foram observadas nos estudos realizados por Dória (2018), Castro
(2014) e Gonçalves (2012) e estão apontadas no item 5.2.1.
A falta de atenção na elaboração de documentos importantes é percebida desde
as fases iniciais do ciclo do processo de compras – a especificação dos itens
pretendidos, em razão do despreparo e de falta capacitação dos solicitantes
quando do preenchimento dos documentos de formalização para abertura do
processo de compras. (DÓRIA, 2018)
b) Gerenciamento do Tempo.
Para o PMI (2013), o gerenciamento do tempo se refere ao dimensionamento de todos os
processos do projeto, a fim de assegurar a pontualidade do seu término. De acordo com Veras
(2016, p.175), as atividades envolvidas nesta etapa são: ―planejar o gerenciamento do
cronograma, definir e sequenciar as atividades, estimar os recursos necessários, estimar a duração
das atividades e desenvolver o cronograma‖.
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e
técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do
cronograma. O plano de gerenciamento do cronograma é um plano auxiliar e
integrado ao plano de gerenciamento do projeto. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do cronograma identifica
um método e uma ferramenta de cronograma e estabelece o formato e critérios
para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. (PMI, 2013,
P.142)
A respeito deste grupo de atividades, foram propostas assertivas a serem classificadas
como ―Ponto Forte‖, ―Ponto Fraco‖, ―Oportunidade‖ e/ou ―Ameaça‖. A análise da percepção dos
respondentes possibilitou a construção da seguinte matriz de potencialidades:
Quadro 16 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Tempo.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Capacidade técnica da equipe para definição
e sequenciamento de cada etapa ou
Inexistência de mapeamento das atividades
envolvidas;
86
atividade do processo;
Existência de listas de verificação para
instrução processual (Projeto Edital
Eficiente)
Inexistência de cronograma dos processos
Inexistência de definição e duração média das
atividades envolvidas na fase interna das
licitações
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Aprimoramento das listas de verificação por
meio da criação de cronograma que
contemple todas as atividades do processo;
Criação de indicadores de desempenho para
a COLIC.
Inexistência de planejamento quanto aos
recursos (humanos, logísticos, infraestrutura)
necessários a cada etapa do processo.
Inexistência de indicadores do tempo médio
gasto em cada pregão.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
As respostas a esta dimensão evidenciaram fatores internos positivos, como a capacidade
dos agentes de compras para definição e sequenciamento de cada etapa do processo; e a
existência de listas de verificação de critérios legais, para instrução processual (Projeto Edital
Eficiente). A seu turno, no que tange ao ambiente externo, o desenvolvimento, a partir do
consolidado, de cronogramas que contemplem as atividades envolvidas nos processos licitatórios,
de maneira a servir como indicador de desempenho processual e, a partir de então, o
estabelecimento de indicadores de desempenho para a COLIC foram apontadas como
potencialidades a serem exploradas pela instituição,
No que atina às deficiências assinaladas, sobressaíram-se, no âmbito interno, a
inexistência de mapeamento das atividades, bem como do tempo médio despendido em cada
atividade ou subetapa e de um cronograma capaz de consolidar todas as atividades da fase interna
da licitação. Por fim, foram apontados, sob a perspectiva externa ao setor, a inexistência de
estimativa e planejamento quanto aos recursos necessários a cada etapa do processo e a
inexistência de indicadores de desempenho para o setor de compras
As constatações alcançadas neste tópico guardam estreita relação com as conclusões a que
chegou Dória (2018), a saber: inexistência de mapeamento para processos, rotinas e
procedimentos, ausência de indicadores de desempenho processuais e para a COLIC.
c) Gerenciamento dos Custos
O gerenciamento dos custos de um projeto se refere às atividades que envolvam
planejamento, estimativas, orçamento, financiamento, gerenciamento e controle dos custos, de
modo a possibilitar que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento estimado e aprovado.
87
(VERAS, 2016). Os subprocessos envolvidos nesse grupo são: Planejamento da gestão de custos
e Estimativa dos custos e a Determinação do orçamento.
O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar também o efeito das
decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e
suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o
número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto, mas poderia
aumentar os custos operacionais resultantes do produto. (PMI, 2013, p.195)
No que se refere a esta dimensão, foram propostas assertivas que versavam sobre o tema
para classificação de potencialidades quanto à ―Análise da viabilidade financeira do processo
baseado na relação entre os custos processuais e o valor dos itens pretendidos‖ e quanto à
―Utilização de ferramentas para a realização de estimativas de preços dos itens a serem licitados‖
(Apêndice A). As respostas obtidas possibilitaram a construção da matriz abaixo:
Quadro 17 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Custos.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Compilação de diversos pedidos para
realização de um único certame
Baixa capacidade de atração de fornecedores,
em razão do baixo quantitativo e valores
estimados para os itens;
Dificuldade na obtenção de orçamentos para
composição de estimativa de preços, em razão
do desinteresse dos fornecedores locais.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Fortalecimento das licitações conjuntas, como
medida para melhorar a relação Custos vs.
Benefícios dos processos conjuntos;
Utilização de preços de referências fornecidos
pelos cadernos do MPOG.
Desconhecimento do custo médio dos processos para a instituição;
Ausência de análise de viabilidade processual.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
No enfoque do gerenciamento de custos, relativo ao plano interno, a análise dos
questionários evidenciou a possibilidade de compilação de pedidos diversos, visando à
maximização da utilidade do certame. Sob a perspectiva externa, foram apontadas como
oportunidades a possibilidade de realização de compras conjuntas como estratégia para
minimização dos custos administrativos, bem como a utilização de ferramentas como o painel de
preços, como parâmetros dos valores praticados por item no âmbito das licitações no poder
federal.
88
Em contrapartida, no alusivo aos Pontos Fracos e Ameaças no plano interno, a pesquisa
destacou a baixa capacidade de atração de fornecedores, motivada pela quantidade e valor dos
itens pretendidos; bem como a dificuldade de obtenção de orçamentos – nos casos em que não
possível a utilização do Painel de Preços ou as Cartilhas de Preços de Referência – em razão do
desinteresse por parte dos fornecedores locais. Na seara externa, destacaram-se fatores como o
desconhecimento do custo processual médio, que guarda relação direta com a precisão da análise
de viabilidade na tomada de decisão por parte das instâncias superiores.
O panorama traçado neste item se mostra aderente às conclusões apontadas por Dória
(2018) quanto à precariedade no planejamento das aquisições, a repetição de contratações
idênticas ou similares. Já o baixo interesse na elaboração de orçamentos, por parte dos
fornecedores locais, foi revelado nas conclusões de Castro (2014).
d) Gerenciamento da Qualidade
Para o PMI (2013), o gerenciamento da qualidade alude ao planejamento de processos e
atividades da organização ou setor executor, capazes de determinar as políticas de qualidade,
objetivos e responsabilidades, com o fito de assegurar que a entrega final satisfaça e justifique as
necessidades para as quais foi empreendido. O referido guia assevera ainda que a gestão de tais
processos busca fornecer uma visão geral acerca de processos como: gerenciamento, garantia e
controle da qualidade.
O gerenciamento da qualidade do projeto aborda a gestão do projeto e suas
entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das
suas entregas, nos quais as medidas e técnicas de qualidade são específicas do
tipo de entrega produzida pelo projeto. Nesse contexto, o gerente e a equipe de
gerenciamento do projeto são responsáveis pelo gerenciamento dos
compromissos associados à entrega dos níveis requeridos de qualidade e grau.
(PMI, 2013, p. 227)
Assim, no concernente a esta dimensão, foram propostas assertivas a serem classificadas
segundo os princípios de construção da matriz SWOT. Os enunciados versavam sobre:
―Existência no Edital e em seus anexos de especificação e critérios técnicos suficientemente
claros e capazes de assegurar a qualidade dos itens pretendidos‖, ―Aferição da qualidade do
trabalho intelectual na confecção do processo, consoante a análise pela Procuradoria Federal
atuante junto ao IFS e necessidade de retrabalho‖, ―Existência de indicadores capazes de permitir
a aferição da qualidade do processo‖ e ―Existência de plano de gestão da qualidade do projeto‖.
89
Desta forma, a análise dos questionários possibilitou a construção da matriz para esta
dimensão nos moldes que se segue:
Quadro 18 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Qualidade.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Existência dos pareceres orientativos da
Procuradoria Federal atuante junto à
Instituição.
Experiência e conhecimento técnico de
alguns membros da equipe do setor de
compras.
Inexistência de mapeamento de processos e
atividades, de maneira a gerar retrabalhos e
dificultar a análise jurídica do processo.
Necessidade de retrabalho, a exemplo de
atualização de estimativas de preços.
Desarticulação entre a confecção do edital e
do termo de referência e a gestão do contrato. Superficialidade na descrição técnica dos itens
pretendidos. Inexistência de indicadores de qualidade do
processo.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Aperfeiçoamento dos mecanismos de controle
de qualidade dos serviços contratados e aquele
efetivamente entregue pelos fornecedores,
através da inclusão dos diversos atores e
setores envolvidos na contratação;
Aperfeiçoamento das especificações técnicas
capazes de assegurar a qualidade dos itens
pretendidos.
Frequente fragmentação da equipe de trabalho
por influências externas.
Ausência de consulta aos atores envolvidos com o pós-compra (almoxarifado, contratos e fiscais) no momento da elaboração dos documentos do processo e na tomada de decisão.
Fonte: Elaborado pela autora (2018)
No atinente às atividades para aferição da qualidade dos processos, no âmbito interno,
foram destacadas a existência de pareceres orientativos oriundos da Procuradoria Federal, além
da experiência e capacidade técnica de alguns membros da equipe. Por sua vez, a título de
oportunidades, ganharam enlevo o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle da qualidade,
através de consulta aos setores envolvidos no pós-compra (fiscais, almoxarifado, contratos) no
momento da elaboração do edital e seus anexos. Realçou-se, ainda, o aperfeiçoamento das
especificações técnicas no documento utilizado para formalização das necessidades.
Acerca dos Pontos Fracos e Ameaças, no ambiente interno, foram observadas questões
como a inexistência de mapeamento dos processos e atividades; a necessidade de constante
atualização das estimativas de preços apensas aos processos - em razão da lentidão em sua
execução e do prazo legal de vigência destas; desarticulação entre a confecção do edital e seus
anexos e os demais atotes envolvidos, impactando negativamente na gestão do contrato; e a
90
frequente superficialidade na descrição técnica dos itens e a inexistência de indicadores para
aferição da qualidade do processo. Sob o viés externo, foram apontadas a frequente fragmentação
da equipe por influências externas, com relação direta no tempo de duração dos processos e na
necessidade de recomposição da força de trabalho; e a necessidade de consulta aos demais atores
envolvidos no pós-compra no momento da elaboração do edital e seus anexos, a fim de subsidiar
o processo decisório por parte da gestão do campus.
As informações apuradas corroboram os achados de Dória (2018), ao apontar a
existência de pontos nevrálgicos, a exemplo da precariedade do planejamento, da ausência de
padronização e fluxos procedimentais, de mapeamento dos processos e de indicadores de
desempenho, bem como da falta de integração entre setores e da falha nas especificações dos
itens pretendidos. Situações semelhantes foram descritas por Almeida (2016) e Castro (2014) e
classificadas como falhas operacionais, episódios de erro ou superficialidade de preenchimento
de documentos, acarretando retrabalho aos atores de compras.
e) Gerenciamento dos Recursos Humanos
Para o PMI (2013), o gerenciamento dos Recursos Humanos envolve os processos ou
atividades que organizam, gerenciam e guiam a equipe envolvida no projeto. A equipe é
inequivocamente dos mais importantes recursos da organização e, uma vez que projetos são em
essência empreendimentos humanos, saber gerir tal recurso representa fator crítico para o sucesso
de qualquer projeto. (SILVEIRA; CAVALCANTI, 2016),
Neste sentido, é importante destacar que a equipe é composta por pessoas com atribuições
e responsabilidades mutáveis durante o ciclo de vida do projeto. Dito de outra forma,
determinado ator pode ser responsável pela entrega de determinado produto numa fase do projeto
e ser cliente em outra etapa. (VALLE ET AL, 2014)
No que se vincula a esta dimensão, tal qual nas anteriores, foram propostas assertivas a
serem classificadas considerando a percepção dos servidores quanto ao modelo de gestão e ao
dimensionamento da força de trabalho no contexto do setor estudado.
Tal qual nas dimensões anteriormente abordadas, as respostas obtidas possibilitaram a
construção da matriz de potencialidades a seguir:
91
Quadro 19 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Recursos Humanos
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Conhecimento sobre a realidade dos
diversos setores institucionais;
Facilidade na comunicação com o solicitante.
Alta rotatividade de servidores; Desmotivação;
Constante necessidade de capacitação da força de trabalho;
Sub aproveitamento da força de trabalho; Lotação e exercício dos servidores.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Levantamento das necessidades de
capacitação;
Definição de competências requeridas.
Inexistência de mapeamento de competências;
Desmotivação; Dificuldades na retenção de talentos.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
A análise das respostas oportunizou destacar, no campo das Oportunidades, a
possibilidade de conhecimento das necessidades de capacitação da equipe, bem como a definição
de competências requeridas à equipe, tal informação mostra-se de relevante ao dimensionamento
de Plano de Capacitação do Campus. No plano interno, a amostra ressaltou que, em razão da
lotação e exercício dos pregoeiros, é possível conhecer a realidade de múltiplos setores, bem
como facilitar o auxílio aos solicitantes.
Por sua vez, no que atina às deficiências observadas no plano interno, foi apontada a alta
rotatividade na equipe, tendo como consequência a constante necessidade de capacitação da força
de trabalho, a descontinuidade das atividades e a desmotivação foram apontados como fatores
preponderantes. No que se refere ao ambiente externo, a inexistência de mapeamento
institucionalizado de competências para o setor surgiu como principal entrave apontado.
Quanto à desmotivação dos servidores, o fato se dá em virtude de os pregoeiros, em sua
maioria, possuírem exercício em outros setores, por vezes ocupando cargo de chefia. Desta
forma, o pregoeiro, além do encargo da função de compras, acumula as atividades e
responsabilidades do setor de lotação, tendo como consequências o subaproveitamento da força
de trabalho e a má distribuição dos processos.
Estas constatações corroboram estudos anteriores, a exemplo da falta de equidade na
distribuição dos processos de compras (GONÇALVES, 2012; ALMEIDA, 2016), o baixo
conhecimento técnico do pessoal de compras (ALMEIDA, 2016; DÓRIA, 2018) e a rotatividade e má
distribuição de servidores (DÓRIA, 2018).
92
f) Gerenciamento das Comunicações
Refere-se ao processo responsável pelo desenvolvimento de uma abordagem de
comunicação e de um plano de comunicação baseados nas necessidades de informações das
partes interessadas e nos ativos organizacionais, de modo a responder a estas necessidades de
forma adequada. (VALLE ET AL, 2014). Corroborando esse entendimento, Kerzner (2017, p. 443) ensina que, no âmbito dos
projetos, a comunicação inclui a ―distribuição de informações sobre decisões tomadas,
autorizações de trabalho, negociações e relatórios de projetos‖. Nessa esteira, o autor afirma que
boas metodologias são capazes de promover não somente uma gestão informal, mais simples e
eficaz, mas também uma comunicação eficiente tanto lateral quanto verticalmente e, nesse caso, a
metodologia propriamente dita funciona como um canal de comunicação. Neste sentido, as proposituras feitas aos respondentes versaram sobre a percepção destes
acerca da existência de mecanismos para gerenciamento da comunicação entre os diversos grupos
interessados no processo licitatório, no âmbito interno e externo à Coordenadoria de Licitações.
Desta forma, as respostas obtidas possibilitaram a construção da matriz de potencialidades a
seguir:
Quadro 20 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento da Comunicação
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Agilidade da comunicação, em virtude da
existência de grupo informal (não
institucionalizado) entre os servidores da
COLIC; Existência de grupo informal (não
institucionalizado) no âmbito do IFS.
Dispersão dos pregoeiros pelo campus; Baixa efetividade na comunicação entre
pregoeiro e solicitante; Ausência de plano para gestão das comunicações
entre as partes interessadas nos processos.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Ações que estimulem o fortalecimento das
relações existentes;
Criação de canais de comunicação no âmbito
de cada processo.
Morosidade na execução dos processos;
Falhas na execução processual;
Desgaste das relações.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
No que concerne ao ambiente interno, foram evidenciadas, a título de potencialidades, a
agilidade da comunicação entre os agentes de compras e a existência de grupo informal com
agentes de compras de outros campi do IFS, para debate e esclarecimento de dúvidas sobre
compras e contratações. No entanto, no que atina às deficiências internas, a amostra da pesquisa
93
ressaltou que a dispersão dos pregoeiros pelo campus e a baixa efetividade na comunicação entre
pregoeiro e solicitantes prejudicam o andamento dos processos. Ademais, para a amostra,
inexiste plano para gestão das comunicações que alcance as partes interessadas.
A seu turno, quanto ao ambiente externo, a título de oportunidades a serem exploradas, os
servidores da amostra destacaram a adoção de ações que visem ao fortalecimento das relações
existentes entre os servidores dos setores de compras dos diversos campi do IFS; e, ainda, a
criação de canais que possibilitem a agilidade da comunicação entre os envolvidos, considerando
o contexto de cada processo. Por fim, a título de ameaça, destacaram-se a morosidade e a
presença de falhas na execução dos processos, motivadas por falhas na comunicação entre os
envolvidos, o que repercutirá no desgaste das relações entre servidores.
Estas constatações foram parcialmente abordadas na pesquisa desenvolvida por Dória
(2018), quando a autora relata situações como precariedade do planejamento e a falta de
integração entre os setores.
g) Gerenciamento dos Riscos
De acordo com Silveira e Cavalcanti (2016), a própria definição de projeto pressupõe a
busca por um resultado. E dadas as características de cada projeto, seus riscos também possuem
particularidades, seja em maior ou menor grau. Assim,
(...) o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de
riscos de um projeto. Seus objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto. (PMI, 2013, p. 309).
Referente a esta dimensão, foram propostas assertivas, nos moldes anteriormente tratados,
que versaram sobre identificação, análise e gestão dos riscos, bem como sobre resposta aos
riscos. Assim a análise das respostas possibilitou a estruturação da seguinte matriz:
Quadro 21 – Matriz SWOT do Gerenciamento de Riscos.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Conhecimento técnico da equipe na
identificação dos riscos;
Possibilidade de troca de experiências intra e
intersetores de compras.
Inexistência de mapeamento de riscos;
Ausência de análise de impacto, gestão e
resposta formalizada aos riscos.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
94
Sensibilidade e apoio da Gestão quanto à
importância do tem; Criação de setor ligado à Reitoria para
aprofundamento de estudos sobre o tema;
Determinações trazidas pela IN nº 05/2017/MP.
Aversão a mudança cultural na instituição para abordagem ao tema
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
Quanto ao contexto interno do setor analisado, os respondentes evidenciaram, enquanto
potencialidade, o conhecimento técnico da equipe na identificação de riscos nos processos, bem
como a existência de canais para troca de experiências e esclarecimentos de dúvidas, não apenas
na COLIC, mas entre os diversos agentes de compras do IFS. Por outro lado, sob o aspecto de
deficiência interna, a amostra apontou a inexistência de mapeamento dos riscos processuais, bem
como a ausência de um plano de gestão dedicado a mitigar seus impactos.
Externamente, como oportunidade a ser explorada, a amostra destacou a sensibilidade e o
apoio das instâncias superiores do Campus, a saber as Diretorias de Administração e Geral, no
reconhecimento quanto à importância do tema. Além disso, pontuou-se o conteúdo da Instrução
Normativa nº 05/2017 do Ministério do Planejamento – que veio disciplinar as contratações pela
Administração Pública – e a criação de setor específico ligado à Reitoria e de grupos de trabalho (GT)
destinados à identificação e tratamento dos riscos. Em contrapartida, a amostra identificou a
necessidade de mudança cultural como a principal ameaça ao tema gestão dos riscos.
Em seus estudos, Santos et al (2011) apontaram que um dos primeiros passos na Gestão de
Riscos consiste em identificar e avaliar todas as áreas de risco potencial. Para tanto, as fontes
utilizadas podem ser baseadas na experiência em projetos anteriores, lições aprendidas e análise
de documentação. Como conclusão de sua pesquisa, os autores apontaram as etapas iniciais – a
aprovação das requisições de compras e dos projetos básicos ou termos de referências – como
mais propensas ao impacto dos fatores de risco, uma vez que influenciarão todas as demais.
Outra constatação apontada versou sobre a necessidade de capacitar e atualizar constantemente os
agentes públicos envolvidos nos processos de compras.
Assim, na esteira do apontado pelos autores, pode-se inferir que cada uma das
características deficitárias apontadas pela equipe de compras da Coordenadoria de Licitações
corresponde, em essência, a um risco a ser combatido.
95
h) Gerenciamento das Partes Interessadas.
Segundo Valle et al (2014), conhecer o objetivo dos diversos interessados é primordial
para a viabilidade do projeto. Neste sentido, o alinhamento entre os objetivos de cada parte, o
plano estratégico institucional e a gestão das mudanças busca oportunizar que estas aconteçam,
uma vez que possuem papel de destaque no sucesso do projeto.
O ato de gerenciar as partes interessadas inclui os processos exigidos para
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou
serem impactados pelo projeto, analisar suas expectativas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o
engajamento eficaz das partes interessadas. A satisfação das partes
interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto. (PMI,
2013, p. 391)
Quanto à identificação das partes interessadas, cumpre ressaltar que a temática foi
anteriormente abordada na fase de iniciação do processo, na qual os atores diretamente
envolvidos e interessados são nominados no Documento de Formalização de Demanda (DFD).
Por conseguinte, acerca desta dimensão, foram propostas assertivas a serem classificadas de
acordo com os moldes anteriormente utilizados.
Assim, tais versavam sobre: ―Engajamento das partes interessadas‖ e ―Controle dos pontos
de tensão na relação com as partes interessadas‖. A partir das respostas da equipe de servidores
do setor pesquisado, foi possível a construção da matriz abaixo:
Quadro 22 – Matriz SWOT do Gerenciamento das Partes Interessadas.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Capacidade de identificação das partes
interessadas na contratação.
Dificuldade na manutenção da participação
ativa dos atores interessados (nível de
engajamento)
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Apoio das instâncias superiores do Campus
para sensibilização dos atores interessados
na contratação.
Baixo nível de controle do engajamento das
partes interessadas em sede de manifestação em
IRP por outros órgãos (pontos de tensão)
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
No atinente ao contexto interno, os respondentes consideraram ponto forte a capacidade de
identificação das partes diretamente interessadas (solicitantes, patrocinador, fornecedores), fruto
das informações constantes nos documentos iniciais (PCM e DFD) e por meio da utilização de
96
orçamentos para composição da estimativa de preços do processo. No entanto, foi apontada como
deficiência interna a dificuldade na manutenção do engajamento ativo por parte dos solicitantes.
Já no referente ao ambiente externo, foram ressaltados fatores como o apoio das instâncias
superiores (Diretoria de Administração e Geral) para a sensibilização dos envolvidos no
processo, como potencialidade a ser explorada. Contudo, o baixo nível de controle do
engajamento de órgãos ou unidades externas - enquanto partes interessadas – no caso de compras
compartilhadas e a necessidade de elaboração de estratégias de mobilização, emergiram como
fatores de ameaça a serem trabalhados pelo Campus. As constatações acima ratificam os achados
de Dória (2018), uma vez que a autora destaca a falta de integração e comunicação entre os
diversos setores e unidades de compras.
Face ao exposto, percebe-se que o Campus Aracaju, embora possua um orçamento anual
médio superior a R$9,5 milhões, apresenta precariedade no planejamento e gestão de seus
processos licitatórios. Esta precariedade pode ser constatada na de falta de padronização de itens
demandados; na replicação de processos para licitações comuns a várias unidades gestoras; e nos
processos licitatórios desertos ou fracassados, decorrentes de falhas na especificação técnica dos
itens pretendidos e da pouca atratividade de licitantes pela baixa quantidade de itens adquiridos
separadamente. Tais características acabam por resultar na morosidade dos processos,
desperdício de tempo e de recursos administrativos, oneração aos cofres públicos, divisão
desigual e irracional das atividades, ocasionando sobrecarga de trabalho em determinados
momentos e ociosidade em outros, tal qual apontado por Dória (2018).
Assim, considerando a amplitude dos gargalos que emergiram da análise do modelo atual
e com vistas a manter a exequibilidade da pesquisa e possibilitar o atendimento a um de seus
objetivos específicos, os entraves a serem abordados serão: a inexistência de Plano Interno para
Gestão de Processos Licitatórios; a ocorrência de falhas na descrição técnica inicial dos itens; a
desarticulação entre o edital e seus anexos e os atores envolvidos; e o baixo engajamento dos
solicitantes no decorrer do processos licitatório.
97
PLANEJAMENTO DE PROCESSOS LICITATÓRIOS COM BASE NO LIFE CYCLE
CANVAS.
Este capítulo reúne as informações levantadas e consolidadas durante a pesquisa e tem
como propósito responder aos questionamentos suscitados através dos objetivos específicos e da
problemática deste estudo.
Para tanto, o item 6.1 apresentará, de maneira contextualizada e resumida, o modelo para
planejamento dos processos licitatórios, baseado nas telas do Termo de Abertura do Projeto e do
Plano de Gerenciamento do Projeto, trazidas pelo Life Cycle Canvas (LCC). Por sua vez, o item
6.2 demonstrará de maneira pormenorizada o processo de construção do Termo de Abertura do
Projeto (TAP) e do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). Por fim, o item 6.3 apresentará o
Canva referente ao Plano de Gerenciamento do Projeto, necessário à etapa de execução e
monitoramento do projeto.
Todas as informações e análises aqui contidas foram retiradas a partir de documentos
construídos pelo grupo amostral, consultas à literatura especializada e manuais, além de dados
disponíveis no sítio institucional do Instituto Federal de Sergipe, do qual o Campus Aracaju é
unidade integrante.
6.1 Modelo Visual para Planejamento de Processos Licitatórios
A apresentação sintética do Termo de Abertura (TAP) e do Plano de Gerenciamento do
Projeto (PGP), estruturada em telas ou canvas, intenciona proporcionar à equipe uma visão rápida
e sucinta do escopo do projeto, seu delineamento e possíveis desdobramentos, com o fito de
posicionar os envolvidos na linda do tempo do processo.
Na estrutura apresentada pelo LCC, cada dimensão é representada por uma caixa, que traz
em seu interior aspectos apontados pela equipe de planejamento como relevantes ao contexto do
projeto, a exemplo daqueles fatores de riscos, os requisitos do produto e/ou das entregas, as
restrições ao processo, dentre outras. Ademais, cada dimensão, caso a equipe julgue necessário,
poderá receber o aporte de uma ou mais ferramentas ou planos auxiliares para o tratamento
pormenorizado do tema.
98
Figura 14 – Plano de Comunicações do Termo de Abertura do Projeto
Fonte: Elaborado pela autora (2018) com base em Veras (2016).
No tocante às estratégias utilizadas para a comunicação entre os membros da equipe e
aquelas destinadas às demais pessoas interessadas, conforme apresentado nos tópicos que se
seguem, optou-se pelo aprofundamento do tema por meio da utilização de artefato auxiliar
destinado aos diversos atores envolvidos no projeto.
Assim, da mesma forma que na dimensão que aborda a comunicação, no enfoque dado aos
fatores de risco ao processo – em razão de sua capacidade de impacto na viabilidade processual –
o grupo amostral desta pesquisa considerou necessária a utilização de recursos subsidiários, a fim
de tratar de maneira mais aprofundada o tema da gestão de riscos.
Figura 15 – Plano de Riscos Processuais do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Fonte: Elaborado pela autora (2018) com base em Veras (2016).
Nesse contexto, no momento de sua elaboração, o plano elaborado sob a forma visual
intenta expor de maneira ágil e contextualizada as diferentes percepções envolvidas, as prováveis
implicações, além de buscar aproximar a contratação pretendida da real necessidade institucional,
posicionar e instâncias superiores do campus, subsidiando possíveis tomadas de decisão.
99
Desta forma, intentou-se a construção coletiva de soluções por meio do estímulo à
chamada ―tempestade de ideias‖, considerando não apenas as propostas do mercado, mas os
gargalos identificados na gestão diária de contratações similares ou experienciadas, consoante a
vivência técnica do grupo.
Conforme esclarecido na metodologia e no cronograma (Apêndice A), os grupos focais
foram realizados no período de 10 a 19 de outubro de 2018 e envolveram as funções de
Coordenadores de Licitações e de Contratos, Pregoeiros, Gestor de Atas de Registro de Preços e
Orçamentista, responsáveis pela gestão dos processos licitatórios no IFS/Campus Aracaju,
correspondendo a um grupo de sete servidores entrevistados. Os artefatos aqui tratados, a saber, o
Termo de Abertura do Projeto (TAP) e o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) – Apêndices
D e E – foram sequencialmente elaborados por meio da realização de grupos focais, que
incentivaram a construção coletiva por parte dos envolvidos nos processos de contratação, para
posterior configuração consoante os moldes do Life Cycle Canvas.
Como condição para a estruturação das etapas seguintes, a cada encontro ocorreu a
validação do documento construído na reunião anterior, servindo este de subsídio às etapas
subsequentes. Desta forma, inicialmente a validação ocorreu pelo grupo amostral e,
posteriormente, pelas instâncias administrativas superiores da gestão do Campus.
Por fim, essa iniciativa estratégica tem por finalidade situar a equipe do projeto e
possibilitar a adoção das medidas de monitoramento e controle no decorrer do ciclo de vida das
contratações. Tal estrutura apresenta uma possibilidade de evolução para a instituição, uma vez
que, atualmente, a Coordenadoria de Licitações carece de mecanismos formais para
acompanhamento dos diversos processos que são concomitantemente executados sob sua
responsabilidade.
6.2 – Termo de Abertura do Projeto (TAP)
O Termo de Abertura do Projeto (TAP), conforme ensinado por Kerzner (2017), corresponde
ao documento que, se aprovado, marcará oficialmente o início do projeto. Nele estão desenhados
os principais requisitos, restrições e benefícios esperados, a justificativa para mudança do status
atual e os riscos identificados.
100
No contexto desta pesquisa, o Termo de Abertura do Projeto, apêndice D, teve sua
estruturação a partir da existência de gargalos e da perspectiva da superação destes, por meio da
construção coletiva de documentos que contemplem a expertise de cada ator envolvido no
processo de contratação pretendido pelo Campus.
Nestes termos, a justificativa para a mudança do status atual, conforme constatado na
coleta dos dados apresentados no capítulo anterior, reside em elementos como: a histórica
ocorrência de falhas na especificação técnica dos itens; a desarticulação entre os documentos
reguladores da contratação e a atuação dos atores na gestão e fiscalização contratual; e a
percepção de baixo engajamento dos atores ou setores demandantes durante todo o andamento
dos processos licitatórios.
Gonçalves (2012) em seus estudos concluiu que a perda de celeridade nos pregões
eletrônicos se deve, em parte, aos erros na elaboração das requisições e às falhas de planejamento
da fase interna das licitações. Corroborando este entendimento, Dória (2018, p.87) observou que
―a falta de capacitação dos demandantes e as falhas nas especificações dos itens foram elencadas
como entraves na gestão das compras realizadas pelo Instituto‖.
Para o Participante 1 do grupo focal, ―a alta rotatividade entre os servidores responsáveis
pela formalização da demanda e inconstância das capacitações favorecem a fragilidade da
especificação dos itens pretendidos‖. Nesta esteira, segundo o Participante 2, ―as falhas na
descrição dos itens têm forte impacto na demora das licitações, uma vez que se gasta muito
tempo com a correção das especificações e isso acaba gerando desinteresse e descrédito por parte
dos solicitantes‖. Por sua vez, para o participante 6, ocupante do cargo de orçamentista, explica
que ―a ocorrência de falhas na especificação dos itens possui como reflexos a geração de dúvidas
junto aos fornecedores e na obtenção de orçamentos incorretos, o que acaba por queimar a
instituição, já que o fornecedores muitas vezes precisam retificar ou fornecer novos orçamentos‖.
Durante a condução da pesquisa, e de forma a melhorar a didática do grupo focal, a
arquitetura do TAP se baseou na utilização da ferramenta do 5W2H2, em que cada etapa do plano
oferecia resposta a um dos seguintes questionamentos:
2 Para Veras (2016, p.155), a ferramenta do 5W2H corresponde a um checklist fruto do “mapeamento das atividades a
serem desenvolvidas, no qual ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa, bem como todos os motivos pelos quais tais atividades devem ser realizadas”.
101
Quadro 23 – Correlação entre o 5W2H e o Termo de Abertura do Projeto.
FERRAMENTA
5W2H DIMENSÃO ABORDADA DESCRIÇÃO
Why? (Por que?) Justificativa para o projeto
e benefícios esperados
Quais as necessidades estão sendo
abordadas? Qual o objetivo da intervenção?
What? (O quê?)
Produtos, serviços ou
resultados esperados, bem
como seus requisitos.
O que está sendo tratado? O que se
pretende fazer?
Who? (Quem?) Partes interessadas e
equipe do projeto.
Quem será responsável por determinada
tarefa?
When? (Quando?) Cronograma e linha de
tempo do projeto. Quando será feito? Com que periodicidade?
How? (Como?)
Restrições, premissas do
produto, riscos e estrutura
analítica do projeto.
Como será feito? Quais os procedimentos
ou tarefas a serem utilizados?
Fonte: Elaborado pela autora com base em Treff e Batistella (2013) e Veras (2016)
Convém esclarecer que, conforme pode ser verificado, da ferramenta acima foram
suprimidos os campos referentes a Where? (Onde?) e How much? (Quanto?), visto que o grupo
amostral considerou tais dimensões pouco relevantes aos processos, vez que, via de regra, os
processos são planejados e executados no âmbito da Coordenadoria de Licitações e utilizam
recursos institucionais pré-existentes, não envolvendo a aquisição de bens ou recursos humanos
externos ao Campus.
Por outro lado, a amostra reconheceu a carência e a necessidade de aprofundamento da
compreensão dos fatores de custo de cada processo. Consoante um dos Diretores participantes do
grupo focal, ―não apenas o Campus, mas a Administração Pública em geral, têm pouco ou
nenhum conhecimento acerca dos seus custos, o que dificulta a tomada de decisão por parte da gestão
do campus‖. Assim,
no âmbito do Campus, em algumas situações, dado o montante estimado para a
contratação e a previsão processos correlatos ao longo do ano, alguns processos,
na minha opinião, acabam tendo custo administrativo superior aos dos serviços
contratados, a exemplo dos serviços de pintura e jardinagem de pontos
específicos.
A inexistência de informações referentes ao custo administrativo dos processos
prejudica a tomada de decisão embasada em dados por parte da Administração e
pode significar o desperdício de recursos e sobrecarga para os servidores.
(ENTREVISTADO 3).
102
Objetivando ilustrar a construção do TAP, segundo as orientações acima, a pesquisa
retornou os seguintes resultados.
Quadro 24 – Descrição do método para elaboração do TAP
METODOLOGIA
DO PROJETO DESCRIÇÃO
RESTRIÇÕES
As atividades de construção do plano deverão: a) ser elaboradas em até três
manhãs; b) observar experiências anteriormente vivenciadas em contratações
similares, de maneira que o planejamento seja constantemente atualizado; c)
observar os dispositivos legais disciplinadores da matéria;
O plano, produto deste projeto, será submetido à aprovação das Diretorias de
Administração e Geral do Campus Aracaju.
PREMISSAS
A gestão do processo licitatório é de competência da Coordenadoria de
Licitações, que indicará o pregoeiro responsável pela execução do certame;
A gestão do contrato, decorrente do processo licitatório, é de competência da
Coordenadoria de Contratos, com auxílio do gestor do contrato e dos fiscais
técnico e administrativo;
Qualquer alteração no escopo do processo será, de imediato, solicitada à
Coordenadoria de Licitações e/ou ao pregoeiro, que decidirão acerca da
viabilidade da mudança pretendida;
Todas as informações necessárias à contratação pretendida constarão nas peças
iniciais do processo e, em caso de demandas conflitantes, a Coordenadoria de
Licitações (ou servidor por ela indicado) deliberará a respeito junto à
Administração e/ou ao setor demandante;
O processo licitatório e a gestão da contratação dele resultante observarão, na
íntegra, o edital e seus anexos e a legislação sobre o tema.
RISCOS
Indefinição / definição equivocada das prioridades de contratação pelo Campus
Aracaju;
Ocorrência de falhas no preenchimento e na definição do objeto constante nos
documentos iniciais do processo (IN nº 5/2017);
Perda de interesse do solicitante na contratação (abandono do processo);
Forte discrepância entre os valores dos orçamentos utilizados na elaboração da
estimativa de preços da contratação;
Déficit quantitativo e qualitativo de pregoeiros disponíveis no Campus;
Demora na análise jurídica do processo licitatório;
-Demora para confirmação, por parte do contratado, do recebimento da Nota de
Empenho / Termo de Contrato.
ESTRUTURA
ANALÍTICA DO
PROJETO (EAP)
1 – Pré-certame
1.1 – Recebimento e conferência dos documentos iniciais do processo;
1.2 Realização de Estimativa de Preços da Contratação;
1.3 Análise de viabilidade da contratação e definição da modalidade de compra;
1.4 Codificação da despesa (compra tradicional) e pré-empenho
1.5 Confecção de Minuta de Edital
1.6 Análise Jurídica pela Procuradoria Federal / IFS
2 – Certame
2.1 – Adequação do processo às recomendações da Procuradoria Federal / IFS
103
2.2 - Realização do Certame;
3 – Pós-Certame
3.1 – Classificação da Proposta;
3.2 – Codificação da Despesa (SRP) e Emissão de Empenho;
3.3 – Celebração contratual.
Fonte: Elaborado pela autora com base nos resultados da pesquisa (2018).
A seu turno, no que atina à cronologia do processo licitatório, durante a pesquisa restou
evidenciada, ainda que de maneira empírica e com lastro na experiência histórica do grupo
amostral, a seguinte cronologia da execução processual.
Quadro 25 – Linha de Tempo do Projeto no TAP.
EAP ETAPA OU MARCO DO PROJETO TEMPO
ESTIMADO
1 Recebimento e conferência dos documentos iniciais do processo 1
1 Realização de Estimativa de Preços da Contratação 22
1 Análise da viabilidade da Compra e Definição da modalidade 2
1 Confecção de Minuta de Edital 10
1 Codificação da Despesa e Emissão de Empenho 5
2 Análise jurídica pela Procuradoria Federal / IFS 22
2 Adequação da Minuta de Edital à análise jurídica 4
2 Realização do Certame 15
3 Classificação da Proposta 0,1
3 Celebração do Contrato 10
TOTAL EM DIAS ÚTEIS 91,1
Fonte: Elaborado pela autora com base nos resultados da pesquisa (2018)
O resultado encontrado demonstra que os processos licitatórios, no âmbito do Campus,
duram atualmente cerca de noventa e um dias úteis, o que equivale a quatro meses e quinze dias,
aproximadamente – entre o recebimento dos documentos iniciais e a celebração do contrato – em
contraposição aos 59 dias apontados por Almeida (2016) e mais destoante ainda ao considerar os
47 dias apontados por Castro (2014) em seus estudos.
De acordo com o diagnóstico atual, o tempo despendido em cada etapa é justificado pela
existência de gargalos, como padronização na instrução processual, insuficiência de informações
necessárias ao andamento processual, inexistência de mapeamento das tarefas e de cronograma
104
para as atividades, na dificuldade na obtenção de orçamentos para composição de estimativa de
preços e impacto orçamentário da contratação, gargalos também apontados por Dória (2018),
Almeida (2016) e Castro (2014).
Assim, o modelo aqui apontado auxiliará a Administração por meio da padronização e
análise de fluxos processuais, da aferição de tempo e custo processual e, num segundo momento,
sugerirá a adoção de indicadores de desempenho para auxílio no monitoramento e controle do
andamento processual, possibilitando o emprego de medidas tempestivas para correção de
possíveis desvios.
6.3 – Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
O Plano de Gerenciamento corresponde à principal fonte de referência para a equipe
envolvida durante a execução do projeto. Tem, portanto, a finalidade, juntamente com seus
planos auxiliares, de descrever como as tarefas serão executados, monitoradas, controladas e
encerradas, considerando as peculiaridades organizacionais e os requisitos esperados em cada
entrega ou do produto.
6.3.1 – Gerenciamento do Escopo.
Tal qual o processo de elaboração do TAP, para a construção do PGP estimulou-se a
participação ativa da amostra, de modo a permitir a todos os envolvidos a análise mais detida dos
principais gargalos apontados no modelo atual. Tal estratégia oportunizou a criação do Apêndice
E, adequado à realidade organizacional, aprimorando o conteúdo dos documentos balizadores do
processo licitatório e, posteriormente, do próprio serviço contratado.
Para a estruturação deste plano, os participantes do grupo focal basearam-se nas
informações validadas do TAP para, a partir de tal ponto, discutir e aprofundar aqueles aspectos
considerados mais sensíveis aos processos. Portanto, nesta etapa, foram discutidas formas de
melhoramento da definição dos itens e de estratégias para auxílio e capacitação dos solicitantes.
Na percepção do Entrevistado 7, a ocorrência deste tipo de falhas ―perpetua-se, também, em
razão da inconstância de políticas de capacitação dos solicitantes, da rotatividade de responsáveis
nos setores, bem como da inexistência nos setores de histórico de solicitações realizadas‖. Dória
(2018, p.78) em seus estudos afirma ainda que ―a precisão na especificação dos itens a serem
licitados constitui pré-requisito para a realização de uma compra bem-sucedida‖.
105
Esta iniciativa visa responder a obstáculos identificados e ratificados pelos achados de
Gonçalves (2012) e Dória (2018), no que se refere à histórica ocorrência de falhas na descrição
técnica dos itens, sobretudo nos documentos norteadores das atividades iniciais do processo
licitatório e que possuem capacidade de comprometer as etapas seguintes da contratação
pretendida.
6.3.2 Gerenciamento de Tempo, Custos e Qualidade.
Os procedimentos atinentes ao gerenciamento do tempo, dos custos e da qualidade do
processo licitatório – inicialmente independentes entre si – foram percebidos pelos participantes
do grupo focal como aspectos inerentes à qualidade do projeto, mais especificamente as
dimensões ―tempo‖ e ―custo‖ foram vistas como indicadores do andamento do processo. Partindo
desta perspectiva, optou-se por tratar conjuntamente as três dimensões.
Assim, a fim de viabilizar tal abordagem, procedeu-se à estruturação da matriz de
responsabilidades com o fito de proporcionar visão sistêmica e a formalização dos requisitos,
restrições e atribuição de responsabilidade por cada etapa, tornando possível, num segundo
momento, a aferição de parâmetros de tempo e custo médios.
O desenho da matriz baseou-se em cada entrega descrita e arquitetada pelos entrevistados
- tanto na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) quanto no Dicionário da EAP - e teve como
resultado o quadro a seguir apresentado.
106
Quadro 26 - Matriz de Responsabilidade do Projeto.
Cód. ENTREGA/PACOTE DE TRABALHO RESPONSÁVEL
REVISOR
OUTRAS RESPONSABILIDADES
EAP
1 Processo encaminhado para análise jurídica pela
Coordenador - Consultar o solicitante e DADM em caso de dúvidas ou
Advocacia Geral da União (PF / IFS)
incorreções
1.1 Processo com documentos iniciais conferidos quanto à
Coordenador - Consultar o solicitante e DADM em caso de dúvidas ou
clareza e definição técnica e atendimento à legislação
incorreções
1.2 Confecção de Estimativa de Preços Orçamentista Coordenador Consultar o solicitante e DADM.
1.3 Modalidade Licitatória definida (tradicional ou SRP) DADM DG
1.4 Codificação e Pré-empenho da despesa (pregão
GADM
DG Autorização da despesa
tradicional)
1.5 Minuta de Edital Pregoeiro PF/IFS
1.6 Parecer Jurídico da Contratação
Procuradoria -
Federal
2 Divulgação da relação de vencedores da licitação Pregoeiro DG Publicação do Resultado do Pregão no DOU.
2.1 Adequação do edital e seus anexos aos apontamentos
Pregoeiro -
da PF/IFS.
2.2 Adjudicação e homologação do resultado da licitação Pregoeiro DG
3 Contrato assinado e publicado COC DG
3.1 Proposta classificada Orçamentista Coordenador Em caso de SRP, a classificação é feita pelo Gestor de Atas.
3.2 Codificação e Pré-empenho da despesa (Sistema de
GADM
DG
Registro de Preços)
3.3 Contrato assinado e publicado no DOU COC DG Alimentação dos Sistemas de Controle do IFS
Fonte: Elaborado pela autora com base em dados da pesquisa (2018)
107
A seu turno, no tocante aos mecanismos ou indicadores para aferição do progresso do
projeto, no quesito ―Tempo‖, tal qual anteriormente explicitado, o grupo da pesquisa sugeriu o
levantamento de dados estatísticos históricos a fim de determinar – ainda que maneira precária –
o tempo médio para a execução de cada atividade e ou etapa do processo. O mesmo raciocínio
foi dispensado à dimensão ―Custos‖ e, neste sentido, foi sugerida a aferição dos custos
administrativos considerando as diversas nuances processo licitatório. Consoante um dos
entrevistados, ocupante de função de coordenação, ―sem que haja a determinação do tempo e
custo médio para a realização das contratações, baseada em critérios reais, dificilmente será
possível fazer um Plano que atenda às necessidades do Campus‖.
nos moldes atuais, seria muito difícil realizar tal levantamento (custos) porque
algumas atividades são desenvolvidas por servidores que não se dedicam
somente a estas tarefas, a exemplo daqueles que são coordenadores de outros
setores cumulativamente. Como separar de verdade quantas horas a pessoa
gasta com tal atividade se ela não faz uma coisa só por vez? (ENTREVISTADO
4)
não se pode tomar pela mesma medida o servidor que é somente pregoeiro e
aquele que acumula o desempenho de outras funções, a produtividade do dois
será diferente. Além disso, a apuração dos custos deverá ocorrer pela média,
uma vez existem servidores de cargos e faixas salariais distintas para fazer a
mesma atividade. (ENTREVISTADO 2)
De qualquer forma, no que tange ao fator ―tempo‖, baseada na experiência dos
envolvidos, o grupo de entrevistados informou, a título de tempo médio para cada etapa, o
abaixo verificado.
Quadro 27 – Tempo médio estimado para as atividades do processo.
EAP ETAPA OU MARCO DO PROJETO TEMPO
ESTIMADO
CUSTO
ESTIMADO
1 Recebimento e conferência dos documentos iniciais do
processo 1
1 Realização de Estimativa de Preços da Contratação 22
1 Análise da viabilidade da Compra e Definição da
modalidade 2
1 Confecção de Minuta de Edital 10
1 Codificação da Despesa e Emissão de Empenho 5
2 Análise jurídica pela Procuradoria Federal / IFS 22
2 Adequação da Minuta de Edital à análise jurídica 4
108
2 Realização do Certame 15
3 Classificação da Proposta 0,1
3 Celebração do Contrato 10
TOTAL 91,1
Fonte: Elaborado com base em dados da pesquisa (2018).
Quanto ao recebimento dos artefatos iniciais do processo, o tempo estimado para esta
tarefa se refere à verificação preliminar de suficiência das informações necessárias à delimitação
do escopo dos itens pretendidos. Este prazo vem a ser reforçado, consoante dados da pesquisa,
pela quantidade de itens orçados e pela frequente detecção de falhas na descrição destes. O
Entrevistado 3 destacou que as falhas na descrição dos itens ―são apontadas responsáveis pelas
divergências entre os itens pretendidos e aqueles efetivamente orçados, significando retrabalho
para a equipe e atrasando o andamento das demais etapas‖. O Entrevistado 5, a seu turno,
ressaltou que a insuficiência ou incorreção na descrição dos itens repercute na ―baixa capacidade
de obtenção de orçamentos para elaboração de estimativas de preços, em razão do desinteresse
dos fornecedores locais‖.
Acerca do estudo da viabilidade do processo e definição da modalidade de pregão para
contratação, a pesquisa evidenciou que a ausência de mecanismos que subsidiem tal análise
impacta a capacidade de tomada de decisão fundamentada por parte da Administração. Assim, a
criação de indicadores para aferição do andamento processual intenciona suplantar a inexistência
de mecanismos de monitoramento e controle da execução dos processos – apontada no
diagnóstico inicial e corroborada por Castro (2014), Almeida (2016) e Dória (2018). Tais
indicadores servirão ainda para subsidiar o processo de tomada de decisão pelas instâncias
superiores do Campus.
Nesse contexto, após debate com o grupo, ficou estabelecido que o progresso do projeto
será aferido considerando os critérios de tempo e custos, estimados para cada subatividade do
EAP e utilizando o sistema de sinais a seguir verificado.
109
Quadro 28 – Indicadores de Desempenho do Projeto.
INDICADOR VERDE AMARELO VERMELHO
IndTempo T. Afer. < 90% 90 ≤ T. Afer. ≤ T. Afer. > 100%
Estimado 100% Estimado
IndCusto C. Afer. < 90% 90 ≤ C. Afer. ≤ C. Afer. > 100%
Estimado 100% Estimado
Fonte: Dados da Pesquisa (2018).
Neste contexto, vencida a etapa de levantamento e definição dos indicadores, a amostra
sugeriu que o monitoramento ocorra segundo periodicidade a ser posteriormente estabelecida,
por meio da comparação entre os indicadores estimados e aqueles efetivamente alcançados.
Sob esta dimensão a percepção dos entrevistados no grupo focal ressalta não apenas a
inexistência de mecanismos que propiciem à Administração conhecimento acerca dos entraves à
celeridade processual, e assim suplantá-los.
a importância do conhecimento do fluxo processual e de mecanismos que
evidenciem problemas em seu andamento, a exemplo do tempo despendido no
refazimento de estimativas de preço, tempo gasto para análise jurídica ou
mesmo adequação do edital ao parecer jurídico. (ENTREVISTADO 4).
A existência de ferramentas assim possibilitam à comunidade entender o motivo
da lentidão dos processos licitatórios e, por outro lado, à Administração
conhecer e atuar nos problemas de cada etapa. (ENTREVISTADO 1)
Ademais, a definição de tais indicadores, subsidiariamente, busca ofertar solução à
inexistência de Indicadores de Qualidade do Processo (IQP), conforme apontado no Quadro 18,
na descrição do modelo atual.
6.3.3 – Gerenciamento dos Riscos.
No âmbito institucional, embora haja a proposta de estruturação do Departamento de
Gestão do Risco (DGR), subordinado à Pró Reitoria de Desenvolvimento Institucional, dedicado
ao estudo dos riscos processuais de maneira geral, o tratamento dispensado ao processo
licitatório ainda é bastante incipiente. No que se refere aos campi, por exemplo, as iniciativas
para identificação e tratamento dos fatores de risco se baseiam na experiência do agente
envolvido, sobretudo na figura do pregoeiro e do coordenador de licitações.
110
Diante de tal realidade, a iniciativa aqui pretendida pode vir a representar um avanço para
o lócus desta pesquisa, na medida em que possibilita a adoção de critérios objetivos de
prevenção e tratamento do risco, bem como a adoção tempestiva de medidas corretivas, em caso
de desvios. Esta iniciativa corrobora a necessidade apontada no trabalho de Santos et al (2011) e
de Dória (2018, p.25), quando esta última assevera que ―o Setor de Licitações carece de
formalização de procedimentos de controle, mapeamento e padronização de fluxos e rotinas de
trabalho, ações de natureza preventiva para diminuição dos riscos‖.
Nesta direção, segundo Veras (2016), os riscos podem ser classificados de acordo com
sua origem (riscos internos ou externos à organização) e a natureza dos eventos (estratégicos,
operacionais ou orçamentários).
No contexto deste estudo, o tema ―Gestão de Riscos‖ foi abordado por meio da
construção de uma matriz, em que foram projetadas ações e estratégias para identificação da
capacidade de impacto e probabilidade de ocorrência dos eventos de riscos, além de possibilitar a
elaboração de ações de controle e resposta.
111
Quadro 29 – Matriz de Riscos do Projeto
CÓD. EAP DESCRIÇÃO DO RISCO PROBAB IMPACTO DESCRIÇÃO DO
IMPACTO CATEG. AÇÃO DESCRIÇÃO DA AÇÃO RESPONSÁVEL
1 1 Indefinição da ordem e
prioridade das contratações Alta Alto
Interrupção ou atrasos de
outros processos em
andamento.
Organiz. Prevenir
Alertar a Adm sobre
necessidade do
planejamento das
contratações e do
cumprimento de
prazos.
Coordenador da
COLIC.
3 1
Falha na descrição do item Muito
Alta Muito Alto
Retarda o andamento do
processo / contratação
equivocada.
Técnico Mitigar Prestar auxílio técnico
aos solicitantes COLIC
4 1 Técnico Prevenir Capacitar solicitantes COLIC /
DADM
5
1 e 2 Baixo engajamento dos
solicitantes Média Alto
Retarda o andamento do
processo / contratação
equivocada.
Organiz. Transferi
r
Encaminhar para
retificação pelo
solicitante
COLIC
6 Organiz. Mitigar Mudança cultural por
meio de capacitação DADM / DG
7 1 Forte Discrepância entre
os valores orçados Alta Alto
Distorção do valor
estimado para a
contratação / Atraso no
andamento processual /
Inviabilidade da
contratação / Dano ao
erário
Externo Mitigar
Atualização do
orçamentos / Criação
de banco de
fornecedores
COLIC
8 1 e 2 Déficit quantitativo e
qualitativo de pregoeiros Alta Alto
Atraso na contratação /
Maior probabilidade de
ocorrência de erros.
Organiz. Transferi
r
Plano contínuo de
capacitação COLIC
9 1 Tempo para análise
jurídica Média Muito Alto
Demora para análise
jurídica Externo
Transferi
r
Solicitar apoio a
DADM / DG COLIC
10 3 Insuficiência de dados para
classificação de proposta Média Médio
Atraso na celebração do
contrato. Externo Prevenir
Inserção de aviso no
edital COLIC
11 3 Demora no recebimento do
Contrato pelo fornecedor Médio Muito Alto
Atraso na celebração do
contrato Externo Mitigar
Entrar em contato com
a contratada COC
Fonte: Elaborado com base em dados da pesquisa
112
Esta atividade mostrou-se relevante na medida em que busca estimular a familiarização da
amostra com o tema e o desenvolvimento da cultura de planejamento e resposta aos riscos.
6.3.4 – Gestão da Comunicação.
Durante a condução da pesquisa e em atenção à necessidade de fortalecimento dos canais de
comunicação – apontada no capítulo anterior – o grupo direcionou sua atenção à elaboração de
ações capazes de impulsionar a interação entre setores e agentes envolvidos nas contratações. Tal
iniciativa representa uma tentativa de minimizar o desgaste nas relações entre Pregoeiros,
Coordenadoria de Licitações e Setores Demandantes da contratação, muitas vezes causado por
falhas na execução processual, que, por conseguinte, culminam com a perda de celeridade na
contratação e em contratações diversas daquelas pretendidas. Assim, durante a mediação do grupo
focal, falas como ―a dificuldade de comunicação com pregoeiros que são lotados em outros setores‖
e ―demora na obtenção de respostas junto aos solicitantes‖ foram apontadas como fatores de
estresse e desgaste nas relações durante as fases de planejamento e execução da contratação.
Dória (2018) aponta que a ausência de integração entre os setores e de comunicação entre as
unidades de compras representam carências com forte capacidade de impacto no andamento dos
processos de compras na instituição. Neste contexto, a dimensão do Plano de Gerenciamento do
Projeto que aborda o aspecto da Comunicação foi elaborada considerando questões como
responsabilidade em cada entrega do EAP, periodicidade e requisitos da comunicação, além da
expectativa de cada grupo interessado, capacidade de impacto, interesse no tipo de informação e
influência das partes no sucesso projeto.
Portanto, a elaboração de um plano auxiliar intentou contemplar as diferentes necessidades
de informações, considerando o teor, o caráter e a forma da mensagem, além do canal utilizado para
sua transmissão. Dessarte, os mecanismos para disseminação das informações variaram desde a
utilização de canais como e-mail e alimentação do sítio institucional à criação de Grupos de
Trabalho e utilização de ferramentas de Tecnologia da Informação. Por sua vez, a periodicidade
obedecerá à demanda do interessado, alcançando inclusive a utilização de Instrumento de Medição
de Resultado (IMR) para avaliação da qualidade do serviço prestado e divulgação no sítio
institucional, no caso da comunidade acadêmica e corpo funcional do Campus, enquanto partes
interessadas nas contratações.
113
Quadro 30 – Matriz de Gestão da Comunicação do Projeto.
Cód. Parte
Interessada Responsabilidade
Requisitos da
Comunicação
Principais
Expectativas
Impacto
no Projeto
Interesse
no Projeto
Influência
no Projeto
Nível de
Engajamento
1 Solicitante
Auxiliar a COLIC e o pregoeiro
no esclarecimento de dúvidas
existentes.
Semanal, via
sítio IFS
Contratação do
serviço Muito alto Muito Alto Alta Médio / Baixo
2 Comunidade
Acadêmica
Avaliação da qualidade do
serviço prestado. Sítio IFS e IMR
Qualidade do
serviço
contratado
Médio Alto Baixa Muito Baixo
3
Corpo
Funcional do
Campus
Avaliação da qualidade do
serviço prestado. Sítio IFS e IMR
Qualidade do
serviço
contratado
Alto Médio Baixo Médio
4 Órgãos de
Controle
Assegurar lisura e legalidade
das contratações
Sob demanda,
via sistemas de
controle.
Legalidade do
processo e
qualidade da
contratação.
Alto Alto Alto Neutro
5 Fornecedores Fornecimento de orçamentos Sob demanda,
via e-mail
Realização da
Contratação Alto Muito Alto Alto Baixo
6 IFS
Liberação financeira,
conforme programação
orçamentária
Sob demanda
Manutenção
das atividades
do Campus
Alto Alto Alto Baixo
7 MEC
Liberação financeira,
conforme programação
orçamentária
Mensal
Manutenção
das atividades
do Campus
Alto Alto Alto Muito baixo
Fonte: Elaborado com base em dados da pesquisa (2018)
114
A percepção dos participantes do grupo focal ratifica os achados por Dória (2018), ao passo
que
A existência de ferramentas assim possibilitam à comunidade entender o motivo da
lentidão dos processos licitatórios e, por outro lado, à Administração conhecer e
atuar nos problemas de cada etapa. (ENTREVISTADO 1)
Sob este viés, tal proposta configura possível avanço na consolidação dos mecanismos de
transparência e controle social, em razão da intensificação da publicização dos atos administrativos
inerentes aos processos licitatórios. Além disso, oferece maior suporte à tomada de decisão por
parte da Administração, em razão da constante atualização do status de cada processo ou de suas
subetapas.
6.3.5 – Gestão do Engajamento da Equipe.
A dimensão da comunicação entre a equipe do processo, nela incluído(s) o(s) setor(es)
requisitantes(s) da contratação, foi planejada considerando o formulário para gerenciamento das
entregas de cada pacote de trabalho, prescrito pelo Life Cycle Canvas e verificado na figura 16, a
seguir. Esta dimensão visou responder à dificuldade de manutenção do envolvimento das partes
interessadas no processo, apontada no estudo do padrão atual e verificado também por Dória (2018).
No entanto, durante a execução do grupo focal, por sugestão dos atores envolvidos,
objetivando tornar a comunicação mais interativa e ágil e dispensar a presença física de toda a
equipe durante as atividades de monitoramento do projeto, optou-se por adaptar a referida tela à
plataforma online oferecida pelo sítio Trello, figura 17, solução já vinculada aos endereços
eletrônicos institucionais e inteiramente acessível aos servidores do IFS. Esta iniciativa é baseada na
formalização de um plano para efetivação das atividades que deverá seguir o mesmo princípio que o
5W2H, anteriormente exposto.
Assim, todas as atividades e entregas previstas na EAP e pormenorizadas em seu dicionário
foram reproduzidas na referida plataforma, de modo a identificar o agente responsável, requisitos,
restrições e prazo estimado para cada entrega. Esta estratégia oportunizou a dinamização da
comunicação, uma vez que dispensa a presença física de toda a equipe durante as atividades de
monitoramento e controle da evolução do projeto. Por outro lado, possibilita a interação direta do
restante da equipe com o(s) setor(es) demandante(s) da contratação para esclarecimento de dúvidas
de caráter técnico ou ainda quanto à forma de prestação do serviço.
115
Figura 16 – Canva para acompanhamento da execução do projeto – LCC.
Fonte – Adaptado de Veras (2016) e elaborado com base nos dados da pesquisa.
116
É possível inferir da ferramenta acima a distribuição e classificação das atividades a
serem realizadas durante a execução processual. Ademais, ante a carência constatada na análise
do modelo corrente e os achados de Dória (2018), representa um avanço não apenas para a
manutenção do envolvimento dos atores, mas na transparência, monitoramento e controle de
cada etapa do processo.
Por sua vez, a utilização da ferramenta online objetiva proporcionar de maneira
simultânea a comunicação da equipe com o solicitante – para o esclarecimento de possíveis
dúvidas sobre o serviço pretendido – e ainda facilitar a consulta ativa por parte do solicitante
acerca do andamento do processo de seu interesse, desde a etapa de planejamento inicial da
contratação até o encerramento do projeto.
117
Figura 17 – Tela da ferramenta Trello para acompanhamento da execução do projeto.
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa (2018).
118
Outrossim, a construção do Plano de Gerenciamento do Projeto possibilita à Coordenadoria
de Licitações a formalização de um documento capaz de auxiliar o Plano de Aquisições e
Contratações do Campus Aracaju (PAC – AJU), em fase de implantação e aperfeiçoamento,
ofertando solução a um dos gargalos evidenciados no estudo do modelo atual e corroborado por
Dória (2018), Almeida (2016) e Castro (2014).
119
7. CONCLUSOES
Este trabalho teve como objetivo apresentar ao Instituto Federal de Sergipe - Campus
Aracaju um modelo de plano para contratações públicas baseado na gestão de projetos, na
expectativa de que esse modelo – coletivamente estruturado – venha a possibilitar o
aperfeiçoamento dos processos de compras e mitigar o impacto dos problemas identificados na
área.
A partir do diagnóstico do modelo corrente, por meio da aplicação de questionário aos
agentes de compras lotados no lócus deste trabalho, foi possível a estruturação de matrizes de
potencialidades, conforme demonstrado no Capítulo 5. E, a partir deste ponto, foi possível
determinar quais os entraves com maior capacidade de impacto no andamento processual e na
qualidade do serviço contratado.
Tais matrizes evidenciaram fatores como a inexistência de um plano de gestão dos processos
licitatórios; a precariedade do planejamento de compras no âmbito do Campus; a frequente
ocorrência de falhas na descrição dos itens pretendidos; a inexistência de mapeamento das
atividades processuais e de critérios para aferição de viabilidade e andamento processual; e o baixo
engajamento dos setores requisitantes da contratação no planejamento e execução processual,
dentre outros obstáculos evidenciados.
Por outro lado, atributos como a possibilidade de aprofundamento das informações
necessárias ao andamento inicial do processo; o apoio e patrocínio das instâncias superiores do
Campus e a criação de rede inter campi para discussão e divulgação de informações acerca dos
processos licitatórios foram competências a serem exploradas pelo Campus, conforme demonstrado
pela pesquisa.
No decorrer desta pesquisa foi possível verificar a baixa incidência de estudos que versem
sobre o planejamento de contratações públicas por meio dos princípios da gestão de projetos,
sobretudo quando o escopo dos projetos trata de objetos diferentes da Tecnologia da Informação ou
de obras e serviços de engenharia. Apensar disso, pesquisas recentes destacam a evolução e os
potenciais benefícios da utilização de tal ferramenta na melhoria da gestão dos recursos públicos.
Na esteira desta tendência evolutiva e com o advento da Instrução Normativa nº
05/2017/MPOG – que veio disciplinar a contratação de serviços sob o regime de execução indireta
no âmbito da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional – é nítida a tentativa
de incutir na cultura dos órgãos conceitos como uso racional de recursos, tratamento e resposta a
120
riscos e necessidade de melhoria da qualidade. Neste contexto, os princípios do gerenciamento por
projetos mostram-se como ferramenta capaz de proporcionar a melhoria nos serviços prestados aos
cidadãos.
Merece destaque que benefícios como economia de escala, aumento da transparência dos
processos licitatórios, otimização de recursos administrativos, financeiros e de tempo, além do
aumento na qualidade dos serviços contratados são algumas das melhorias esperadas com a adoção
do modelo aqui proposto.
No que tange a soluções para entraves à celeridade dos processos identificados no modelo
atual, por meio do diagnóstico e elaboração das matrizes SWOT, restou evidenciada grande
amplitude de problemas, a exemplo da precariedade do planejamento das compras, falta de
padronização na instrução processual, frequente ocorrência de falhas na descrição dos itens
pretendidos, inexistência de mapeamento dos processos e de indicadores de andamento e qualidade
processual, desconhecimento dos custos processuais, iniquidade na distribuição de processos aos
agentes de compras.
Destarte, considerando a proposta deste estudo, foram abordados aqueles entraves com
maior capacidade de impacto ao andamento processual, a saber: ocorrência de falhas na descrição
técnica dos itens já nos documentos iniciais do processo; desarticulação entre a elaboração do edital
e de seus anexos e os atores envolvidos na gestão da contratação (fiscais e Coordenadoria de
Contratos); o baixo engajamento dos solicitantes no decorrer do processo licitatório; além da
inexistência de um Plano Interno para Gestão dos Processos Licitatórios na esfera da
Coordenadoria de Licitações do Campus.
Para sugestão do Plano Interno para Gestão dos Processos de Compras, foi realizada
pesquisa de cunho bibliográfico e documental e entrevistas por meio de grupo focal com os agentes
de compras, a fim de reunir os subsídios teóricos e práticos necessários à elaboração de modelo
genérico, sugerindo a reorganização das equipes designadas para o planejamento das contratações.
Para isto, seguindo os preceitos de estruturação do Life Cycle Canvas, adotou-se a construção
coletiva de soluções aos entraves abordados, de modo que cada agente foi estimulado a contribuir
para a melhoria do processo, segundo sua perspectiva e experiência. No entanto, merece ressalte
que o modelo aqui proposto não possui caráter pronto, estático, pelo contrário, deve evoluir à
medida de sua utilização, de forma, inclusive, a abordar todas as etapas do ciclo de vida dos
projetos.
121
No tocante à utilização do modelo visual, baseado no Life Cycle Canvas, para planejamento
dos processos licitatórios, entende-se que este novo arranjo permitirá a todos os interessados – de
maneira intuitiva e ágil – o posicionamento quanto ao andamento processual. Isto possibilitará uma
perspectiva sistêmica da contratação, ao mesmo tempo em que aprimorará os canais de
comunicação utilizados pela COLIC, seja com os solicitantes, com a administração ou mesmo com
os demais interessados. Espera-se, ainda, o fortalecimento da cultura organizacional para o uso
racional dos recursos, bem como a adequação das contratações às reais necessidades
organizacionais.
Esta pesquisa teve como limitações o detalhamento superficial das subetapas da licitação e a
impossibilidade de aferição de indicadores como tempo e custo médio de cada uma das atividades.
Para tal esforço seria necessário proceder previamente ao mapeamento dos processos de compras, o
que aumentaria sobremaneira o tamanho da pesquisa, podendo vir a comprometer sua
exequibilidade ante o tempo disponível para sua conclusão. Recomenda-se, portanto, que estudos
futuros realizem o mapeamento de processos de compras do IFS, a fim de possibilitar a criação de
indicadores de andamento e viabilidade dos processos.
Outro ponto a merecer acento é o reconhecimento da importância do papel desempenhado
pelos solicitantes durante os processos licitatórios e a sua não participação neste estudo. Tal
limitação se justifica em razão de que o encargo de solicitar a contratação de serviços recai, na
maioria das vezes, sobre a figura do coordenador dos setores e este, em sua maioria, ser ocupante
do cargo de professor e encontrar-se em final do período letivo quando da realização dos grupos
focais. Todavia, ressalte-se que tal fato não inviabilizou a obtenção de informações com relação aos
problemas atribuídos à falta de atenção e de capacitação dos demandantes, o que pode ser sanado
com a inclusão destes temas no Plano de Capacitação.
A gestão visual de projetos proporcionará à Coordenadoria de Licitações o aprimoramento
do planejamento de seus processos, em razão de uma maior adequação dos serviços contratados às
necessidades do Campus. Consequentemente, espera-se ainda a melhoria nos níveis de
comunicação e engajamento dos atores, o fortalecimento das ações de combate a falhas na
descrição técnica dos itens e maior articulação entre edital e agentes envolvidos. Este modelo
permitirá à Administração o acompanhamento simultâneo dos diversos processos que tramitam no
âmbito daquele setor, possibilitando ajustes no plano estratégico do Campus.
Por fim, destaca-se que a implantação do modelo visual de gestão por projetos, nos moldes
do aqui sugerido, representará um avanço do nível de governança nas contratações do IFS, vindo a
122
contribuir para o aprimoramento dos processos licitatórios. Espera-se também fortalecer a
integração entre o setor de compras e o corpo estratégico da instituição, visando ao alcance dos
objetivos estratégicos de maneira alinhada à missão e à visão do Instituto Federal de Sergipe.
123
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração – 3ª ed. São
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130
APÊNDICE A – CRONOGRAMA DA PESQUISA
131
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL
Prezado Colega,
Este questionário visa diagnosticar o modelo atualmente adotado pelo Campus na gestão de
suas licitações e faz parte do meu Projeto de Intervenção, dentro do Programa de Pós-Graduação em
Gestão Pública da UFRN, em nível de mestrado.
Seu objetivo é estabelecer um diagnóstico ambiental das Coordenadorias de Licitações e de
Contratos, do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe - Campus Aracaju,
com base na percepção da sua equipe de servidores e para tanto utilizará os princípios da matriz
SWOT como ferramenta e as dimensões elencadas pelo Guia PMBOK como parâmetros
estruturadores deste instrumento.
Os dados que fornecidos são confidenciais e serão divulgados apenas em congressos e
publicações científicas, não havendo divulgação de nenhum dado que possa lhe identificar. A
duração média estimada deste questionário é de 30 minutos.
Sua participação é muito importante e desde já agradeço sua colaboração.
Maria Carolina Souza de Carvalho (SIAPE 2664191)
132
Setor de Lotação: ( ) Coordenadoria de Licitações ( ) Coordenadoria de Contratos
Função no setor: _______________________________________________________
Prezado Colega, considerando sua percepção acerca das dimensões abaixo e a dinâmica
processual na Coordenadoria de Licitações do Campus Aracaju e, ainda, observando que o
Ambiente Interno refere-se ao trabalho desenvolvido pela (e no âmbito da) Coordenadoria e o
Ambiente Externo, às demais atividades inerentes aos processos licitatórios, responda as questões
abaixo assinalando como considera cada subtópico apresentado e, em seguida, caso deseje,
justifique sua classificação.
Deve-se ressaltar que a classificação de determinado subtópico não é exclusiva, podendo
enquadrar-se em mais de uma subcategoria, a depender da sua percepção. Por exemplo, a existência
(ou não) de autonomia quanto ao planejamento das aquisições pode ser classificada considerando os
aspectos internos e externos aos setores abordados, a depender da visão do respondente. Pedindo-se
que, em tais casos, as respostas sejam justificadas.
a) Etapa de Iniciação dos Processos
ATIVIDADES ANALISADAS: AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
1. FORMALIZAÇÃO DO PROCESSO FORTE FRACO FORTE FRACO
a. Existência de documento hábil à delimitação
temporal e que contenha as informações
necessárias ao início do processo licitatório.
b. Suficiência de informações requeridas à
formalização das demandas de compras ou
contratações.
c. Existência de plano para gestão do andamento dos
processos licitatórios.
d. Suficiência de informações constantes na descrição
técnica dos itens pretendidos
e. Padronização na instrução processual
f. Qualidade das informações fornecidas no
momento da formalização da demanda.
2. IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
133
a. Possibilidade de identificação dos atores
envolvidos nos processos licitatórios.
b. Manutenção do engajamento dos atores envolvidos
durante toda a duração do processo.
c. Sensibilidade das instâncias superiores do campus
ao tema do engajamento dos atores interessados.
d. Capacidade de engajar as partes interessadas.
b) Etapa de Planejamento dos Processos
ATIVIDADES ANALISADAS: AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
1. DELIMITAÇÃO DA DEMANDA DO PROCESSO FORTE FRACO FORTE FRACO
a. Utilização de plano ou outro instrumento detalhado
para gestão dos processos licitatórios.
b. Utilização de minutas pré-aprovadas pela AGU.
c. Projeto Edital Eficiente
d. Capacidade técnica dos solicitantes para
formalização das demandas
e. Elaboração do Termo de Referência pelo
solicitante.
f. Elaboração de Edital e observação das normas
técnicas e legais exigidas.
g. Disponibilidade para esclarecimento de dúvidas
aos solicitantes (pregoeiros)
h. Disponibilidade para esclarecimento de dúvidas
aos pregoeiros. (solicitante)
2. GERENCIAMENTO DO TEMPO NO PROCESSO
a. Existência e utilização de cronograma que abranja
cada etapa do processo.
b. Sequenciamento das etapas ou atividade do
processo.
c. Utilização de listas de verificação de instrução
processual (Projeto Edital Eficiente)
d. Existência de estimativa quanto à duração das
atividades ou etapas do processo (tempo padrão).
e. Utilização de cronograma para gestão do tempo
nos processos.
f. Utilização de indicadores de desempenho para a
COLIC.
g. Planejamento da utilização dos recursos
necessários a cada etapa do projeto.
134
3. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROCESSO
a. Utilização de metodologia para análise da
viabilidade do processo.
b. Compilação de diversos pedidos num único
processo.
c. Utilização de compras conjuntas.
d. Capacidade de atração de fornecedores (certames)
e. Capacidade de obtenção de orçamentos junto a
fornecedores locais.
f. Utilização de ferramentas realização de estimativas
de preços dos itens pretendidos
g. Mensuração do custo administrativo de cada
processo.
4. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROCESSO
a. Existência de indicadores que permitam a aferição
da qualidade do processo.
b. Capacidade técnica do corpo de trabalho do setor
na orientação de dúvidas
c. Capacidade técnica do corpo de trabalho de outros
setores de compras na orientação de dúvidas
d. Necessidade de retrabalho na confecção do
processo, após a análise pela Procuradoria Federal
e. Existência de mapeamento de processos e
atividades
f. Existência de plano para gestão da qualidade do
processo.
g. Articulação entre os atores envolvidos durante todo
o processo e na gestão do contrato quando da
elaboração dos documentos do processo.
h. Prática de pós-compra nos processos.
5. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
a. A adoção pelo Campus de dimensionamento da
força de trabalho, considerando a complexidade e o
volume das atividades desenvolvidas.
b. Mapeamento das competências e perfil do servidor
para o setor de compras.
c. Distribuição de processos
d. Motivação da equipe
e. Necessidade de capacitação da equipe de compras
135
f. Rotatividade de servidores
g. Lotação e exercício dos pregoeiros
6. GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NOS PROCESSOS
a. Existência de canais efetivos de comunicação entre
a equipe
b. Existência de canais efetivos de comunicação entre
a equipe e demais atores envolvidos nos processos
c. Agilidade na comunicação entre a equipe
d. Agilidade na comunicação com outros setores de
compras.
e. Desgaste na relação entre servidores da equipe
f. Desgaste na relação entre equipe e demais atores
envolvidos
g. Existência de plano para gestão da comunicação
7. GERENCIAMENTO DOS RISCOS
a. Existência de mapeamento de riscos.
b. Capacidade técnica para identificação dos fatores
de riscos dos processos.
c. Apoio da gestão do campus à abordagem do tema
d. Existência de canais para esclarecimento de
dúvidas
e. Análise qualitativa (força dos impactos) dos riscos.
f. Necessidade de mudança cultural organizacional.
g. Planejamento do gerenciamento dos riscos.
h. Planejamento de resposta e controle dos riscos.
i. Mudanças na legislação sobre o tema.
8. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
a. Existência de plano para gestão das partes
interessadas.
b. Capacidade de identificação dos atores
interessados
c. Controle do engajamento das partes interessadas
(pontos de tensão).
d. Apoio das instâncias superiores no tratamento do
tema.
136
APÊNDICE C - ROTEIRO PARA CONDUÇÃO DO GRUPO FOCAL
O objetivo principal da utilização desta técnica é a construção coletiva de resposta aos gargalos
à celeridade processual, evidenciados pelo diagnóstico do modelo de gestão no âmbito da
Coordenadoria de Licitações do IFS – Campus Aracaju. Para tanto, almeja-se a proposição da
gestão por projetos, baseada na metodologia do Life Cycle Canvas (LCC), como paradigma de
gerenciamento no referido setor, lócus deste estudo.
Constituirão a amostra deste grupo focal os servidores com atuação junto às Coordenadorias
de Licitação e Contratos do IFS – Campus Aracaju, distribuídos em dois grupos de cinco servidores
cada - totalizando um grupo de dez servidores envolvidos nesta etapa da pesquisa – cada um dos
grupos abordará a estruturação de um tipo de processo licitatório (aquisições e contratações). A
duração prevista de cada oficina é de 2h30, estimando-se inicialmente a necessidade de três
encontros, no entanto, este quantitativo pode ser alterado, de acordo com o andamento das
atividades.
As oficinas serão realizadas no âmbito da Coordenadoria de Licitações ou, em caso de sua
impossibilidade, em outro local no Campus, previamente acordado com a chefia do setor e os
componentes da amostra.
O supramencionado diagnóstico apontou a existência de obstáculos capazes de permear as
diversas dimensões pesquisadas. Desta forma, considerando os formulários adotados atualmente, o
arcabouço normativo legal disciplinador das licitações, bem como os princípios estruturantes do
LCC, solicita-se que sejam construídas pelo grupo soluções para os seguintes gargalos:
Inexistência de Plano Interno de Gestão dos Processos Licitatórios;
Falhas no preenchimento dos documentos iniciais (descrição dos itens);
Desarticulação entre o edital e seus anexos e os atores envolvidos;
Baixo engajamento dos solicitantes
a) Etapa de Iniciação
Considerando que a correta instrução e o andamento processual são dependentes em grande
parte das informações fornecidas nesta etapa, quais ações ou atividades poderiam ser adotadas com
vistas a sanar as deficiências abaixo elencadas?
137
i. Existência de falhas ou insuficiência das informações constantes nos formulários para
formalização de demanda, quando da especificação dos itens pretendidos;
ii. Carência de padronização na instrução processual pelos solicitantes;
iii. Precariedade do planejamento de compras;
iv. Existência de bens ou serviços em desconformidade com a necessidade do solicitante e a
institucional.
b) Etapa de Planejamento
Considerando o número de dimensões abordadas nesta etapa do ciclo de vida dos projetos,
este item será subdividido de acordo com os processos estruturadores do LCC. Assim, o grupo de
discussão deverá propor melhorias aos planos ou atividades atualmente existentes ou mesmo a
criação de alternativas capazes de minorar o impacto das carências elencadas em cada dimensão.
b.1) Escopo dos Processos
i. Insuficiência de informações contidas nos documentos de abertura do processo para
delimitação do seu escopo.
ii. Falta de capacitação técnica dos solicitantes para especificação dos itens pretendidos.
b.2) Gerenciamento do Tempo
i. Ausência de cronograma para os processos;
b.3) Gerenciamento de Custos do Processo
i. Dificuldade na obtenção de orçamentos para composição de estimativa de preços, em
razão do desinteresse dos fornecedores locais;
ii. Baixa capacidade de atração de fornecedores, em razão do quantitativo e do valor
estimado para cada item.
b. 4) Gerenciamento da Qualidade do Processo
i. Desarticulação entre a confecção do edital e seus anexos e a gestão do contrato;
ii. Desarticulação entre os diversos atores envolvidos no pós-compra/contratação
(almoxarifado, fiscais e gestor de contratos) quando da elaboração dos documentos do
processo e na tomada de decisão.
b. 5) Gerenciamento das Comunicações do Processo
i. Lotação dos pregoeiros em diversos setores do campus;
138
ii. Baixa efetividade na comunicação entre pregoeiro e solicitante;
iii. Desgaste nas relações;
iv. Ausência de plano para gestão das comunicações entre os diversos atores do processo;
v. Falhas e morosidade na execução processual.
b.6) Gerenciamento dos Riscos do Processo
i. Ausência de análise de impacto, gestão e resposta aos riscos;
b.7) Gerenciamento das Partes Interessadas no Processo
i. Manutenção da participação engajada dos diversos atores interessados no processo;
ii. Baixo nível de controle sobre o engajamento de outros órgãos, em caso de manifestação
em IRP (pontos de tensão).
139
APÊNDICE D – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
1.1 10/10/2018 Carolina Submeter à aprovação da COLIC
1.2 24/10/2018 Carolina Revisão de Requisitos e Restrições
Sumário
OBJETIVOS DESTE DOCUMENTO ........................................................................................................................ 139
WHY? POR QUE? ................................................................................................................................................ 139
Justificativa do projeto .............................................................................................................................. 139
Objetivos SMART .................................................................................................................................... 140
WHAT? O QUE? .................................................................................................................................................. 140
Produtos, Serviços ou Resultados esperados ............................................................................................ 140
Requisitos .................................................................................................................................................. 140
WHO? QUEM? PARTES INTERESSADAS DO PROJETO ........................................................................................ 141
HOW? COMO? ................................................................................................................................................... 141
Restrições .................................................................................................................................................. 141
Premissas .................................................................................................................................................. 142
Riscos ........................................................................................................................................................ 142
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ........................................................................................................ 142
WHEN? QUANDO? LINHA DO TEMPO ................................................................................................................ 144
OBJETIVOS DESTE DOCUMENTO
Autorizar o início do projeto para estruturação e construção de modelo genérico destinado
ao planejamento e execução de processos licitatórios para contratação de serviços, bem
como atribuir principais responsáveis e documentar requisitos iniciais, principais entregas,
premissas e restrições.
Apresentar uma proposta de mudança na cultura institucional com vistas a institucionalizar
o planejamento dos processos licitatórios, no âmbito da COLIC / IFS – C. AJU;
Promover adoção de boas práticas de planejamento de processos licitatórios, por meio da
gestão de projetos.
WHY? POR QUE?
Justificativa do projeto
140
A Coordenadoria de Licitações é responsável pelo gerenciamento e execução dos processos
que envolvam aquisições e contratações, bem como de alguns outros processos licitatórios de
interesse institucional.
De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI IFS, 2014-2019), a previsão
orçamentária do Campus Aracaju, para o exercício 2019, é de quase R$ 8 milhões, dos quais R$ 6
milhões são destinados à manutenção e ao funcionamento deste Campus, atividades essencialmente
associadas a atuação da COLIC.
A análise do modelo atual evidenciou a existência de gargalos como a inexistência de um
plano para gestão dos processos licitatórios; a alta incidência de falhas no preenchimento daqueles
documentos necessários ao início processual; desarticulação entre o edital e seus anexos e os grupos
de interesse do projeto; e o baixo engajamento dos setores demandantes do projeto.
Objetivos SMART
Construção de modelo genérico para planejamento e execução dos processos licitatórios, a
ser adotado pela COLIC – C. Aju;
Promoção da articulação entre o edital e seus anexos e aqueles atores envolvidos na gestão e
fiscalização diária da contratação
Melhoria no nível de engajamento dos diversos atores interessados no processo de
contratação pelo IFS – C. Aju.
WHAT? O QUE?
Produtos, Serviços ou Resultados esperados
Plano de auxílio à execução dos processos licitatórios para contratações pelo IFS – Campus
Aracaju.
Requisitos
Todo o processo observará a legislação disciplinadora do tema;
O planejamento da Contratação observará o disposto na Instrução Normativa nº
5/2017/SLTI/MPOG e suas atualizações;
A elaboração da estimativa de preços da contratação obedecerá ao disposto na Instrução
Normativa nº 3/2017/SLTI/MPOG e suas atualizações;
141
O produto deste projeto enfatizará a construção de soluções para os seguintes gargalos:
o Baixo nível de engajamento dos demandantes da contratação;
o Alta incidência de falhas no preenchimento dos documentos iniciais do processo;
o Desarticulação entre o edital e seus anexos e os atores envolvidos na gestão e
fiscalização do serviço contratado.
WHO? QUEM? PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
Clientes
o Setor (es) demandante (s);
o Comunidade Acadêmica;
o Corpo funcional do Campus
Equipe
o Coordenadoria de Licitações;
o Setor (es) demandante (s);
o Coordenadoria de Contratos;
o Gestor do Contrato.
Demais partes interessadas
o Órgãos de Controle (interno e externo)
o Fornecedores;
o Administração do IFS
o MEC;
o Sociedade em geral.
HOW? COMO?
Restrições
As atividades de construção do plano deverão:
o Ser elaboradas em até 3 (três) manhãs;
o Observar experiências anteriormente vivenciadas em contratações similares, de
forma que o produto do planejamento seja constantemente atualizado.
Todas as atividades de planejamento e execução dos processos licitatórios observarão os
dispositivos legais disciplinadores da matéria;
142
O plano, produto deste projeto, será submetido à aprovação das Diretorias de Administração
e Geral do IFS – Campus Aracaju.
Premissas
A gestão do processo licitatório é de competência da Coordenadoria de Licitações, que
indicará o pregoeiro responsável pela execução do certame;
A gestão do contrato, decorrente do processo licitatório, é de competência da Coordenadoria
de Contratos, com auxílio do gestor do contrato e dos fiscais técnico e administrativo;
Qualquer alteração no escopo do processo será, de imediato, solicitada à Coordenadoria de
Licitações e/ou ao pregoeiro, que decidirão acerca da viabilidade da mudança pretendida;
Todas as informações necessárias à contratação pretendida constarão nas peças iniciais do
processo e, em caso de demandas conflitantes, a Coordenadoria de Licitações (ou o servidor
por ela indicado) deliberará a respeito junto à Administração e/ou ao setor demandante;
O processo licitatório e a gestão da contratação dele resultante observarão na íntegra o edital
e seus anexos e a legislação sobre o tema.
Riscos
Indefinição / definição equivocada das prioridades de contratação pelo Campus Aracaju;
Ocorrência de falhas no preenchimento e na definição do objeto constante nos documentos
iniciais do processo (IN nº 5/2017);
Perda de interesse do solicitante na contratação (abandono do processo);
Forte discrepância entre os valores dos orçamentos utilizados na elaboração da estimativa de
preços da contratação;
Déficit quantitativo e qualitativo de pregoeiros disponíveis no Campus;
Demora na análise jurídica do processo licitatório;
Demora para confirmação, por parte do contratado, do recebimento da Nota de Empenho /
Termo de Contrato.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
143
144
WHEN? QUANDO? LINHA DO TEMPO
ETAPA OU MARCO DO PROJETO TEMPO ESTIMADO
(DIAS ÚTEIS)
Recebimento e conferência dos documentos iniciais do processo 1
Realização de Estimativa de Preços da Contratação 22
Análise da viabilidade da Compra e Definição da modalidade 2
Confecção de Minuta de Edital 10
Codificação da Despesa 5
Análise jurídica pela AGU 22
Adequação do Edital ao parecer da AGU 4
Realização do Pregão 15
Celebração do Contrato 10
TOTAL DE DIAS ÚTEIS 91
Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto
Gerente do Projeto
APÊNDICE E – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
SUMÁRIO
1 OBJETIVOS DESTE DOCUMENTO ...................................................................................... 145
2 LINHA DE BASE DO ESCOPO DO PROJETO ....................................................................... 145
3 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO E MATRIZ DE RESPONSABILIDADE ................................... 148
4 CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO E ORÇAMENTO DO PROJETO ......................................... 153
5 COMO SERÁ MEDIDO O PROGRESSO DO PROJETO......................................................... 153
6 GESTÃO DE RISCOS E PROBLEMAS ................................................................................... 154
7 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO ............................................................................................ 156
8 GESTÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO ................................................................................. 157
1. OBJETIVOS DESTE DOCUMENTO
Este documento descreverá, com o auxílio de seus planos auxiliares, como o projeto
será executado, controlado, monitorado e encerrado, no processo de planejamento da
execução dos processos licitatórios que tratem da contratação de serviços, no âmbito da
Coordenadoria de Licitações do IFS – Campus Aracaju.
Além de servir como guia para a equipe durante todo o projeto.
2. LINHA DE BASE DO ESCOPO DO PROJETO
A Coordenadoria de Licitações é responsável pelo gerenciamento e execução dos
processos que envolvam aquisições e contratações, bem como de alguns outros processos
licitatórios de interesse institucional.
De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI IFS, 2014-2019), a
previsão orçamentária do Campus Aracaju, para o exercício 2019, é de quase R$ 8 milhões,
dos quais R$ 6 milhões são destinados à manutenção e ao funcionamento deste Campus,
atividades essencialmente associadas a atuação da COLIC.
A análise do modelo atual evidenciou a existência de gargalos como a inexistência de
um plano para gestão dos processos licitatórios; a alta incidência de falhas no preenchimento
daqueles documentos necessários ao início processual; desarticulação entre o edital e seus
anexos e os grupos de interesse do projeto; e o baixo engajamento dos setores demandantes do
projeto.
Em sua essência, este plano objetiva a elaboração de modelo genérico para
planejamento e execução dos processos licitatórios destinados à contratação de serviços, a ser
adotado pela Coordenadoria de Licitações do IFS – Campus Aracaju; bem como a promoção
da articulação entre o edital e seus anexos e aqueles atores envolvidos na gestão e fiscalização
desta contratação e, ainda, fomentar o engajamento dos diversos atores envolvidos nos
processos de contratação do IFS – C. Aju.
Durante todo o seu planejamento e execução, este projeto observará as seguintes
premissas:
A gestão do processo licitatório é de competência da Coordenadoria de Licitações, que
indicará o pregoeiro responsável pela execução do certame;
A gestão do contrato, decorrente do processo licitatório, é de competência da
Coordenadoria de Contratos, com auxílio do gestor do contrato e dos fiscais técnico e
administrativo;
Qualquer alteração no escopo do processo será, de imediato, solicitada à
Coordenadoria de Licitações e/ou ao pregoeiro, que decidirão acerca da viabilidade da
mudança pretendida;
Todas as informações necessárias à contratação pretendida constarão nas peças iniciais
do processo e, em caso de demandas conflitantes, a Coordenadoria de Licitações (ou o
servidor por ela indicado) deliberará a respeito junto à Administração e/ou ao setor
demandante;
O processo licitatório e a gestão da contratação dele resultante observarão na íntegra o
edital e seus anexos e a legislação sobre o tema.
2.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP
2.2 DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
EAP: 1 Tarefa: Análise jurídica pela PF/IFS
Est. de Tempo: 40 dias úteis Proprietário: Gerente do Projeto
Rec.
Necessários: Equipe do projeto
Prod. do
Trabalho:
Cota jurídica emitida pela AGU para o processo
Descrição da
Tarefa
Formalização da demanda por meio da instrução processual com o Documento de
Formalização da Demanda, Mapa de Riscos e Estudos Preliminares à Contratação, além
Minuta de Edital e seus anexos (IN nº 5/2017) e da codificação da despesa, em caso de
contratação tradicional.
Entradas Documentos iniciais do processo.
Dependências Aprovação do pregoeiro e encaminhamento da Administração
Riscos
Falha nas informações prestadas pelo solicitante;
Ausência de orçamento;
Falha na definição de prioridades da Administração;
Demora na elaboração da estimativa de preços da contratação;
Baixo engajamento do solicitante.
EAP: 1.1 Tarefa:
Conferir os documentos da IN nº 5/2017
fornecidos pelo(s) solicitante(s).
Est. de Tempo: 1 dia útil Proprietário Coordenador COLIC
Rec.
Necessários:
Recursos técnicos Prod. do
Trabalho:
Artefatos da IN nº 5/2017 conferidos.
Descrição da
Tarefa:
Conferência do alinhamento legal e técnico das informações constantes no Documento de
Formalização de Demanda (DFD), Termo de Referência (TR), Mapa de Riscos da
Contratação e dos Estudos Preliminares.
Entrada: Processo encaminhado pela Diretoria de Administração.
Dependência: Aprovação do Coordenador da COLIC.
Riscos:
Incorreção técnica ou legal dos dados informados na DFD, TR, Mapa de Risco de
Estudos Preliminares;
Encaminhamento de processo incompleto;
Dificuldade de comunicação com o setor demandante.
EAP: 1.2 Tarefa: Elaborar estimativa de preços para a contratação.
Est. de Tempo: 22 dias úteis Proprietário: Orçamentista
Rec.
Necessários:
Recursos técnicos,
logísticos e de
informática
Prod. do
Trabalho:
Estimativa de preços para a contratação.
Descrição da
Tarefa:
Levantamento, segundo os critérios técnicos da IN nº 3/2017/SLTI/MPOG, de orçamentos
para elaboração dos valores praticados no mercado.
Entrada: Processo com seus documentos iniciais aprovados pela COLIC.
Dependência: Fornecimento de pelo menos três orçamentos por lojas físicas e virtuais;
Existência de itens similares no painel de preços e demais;
Riscos:
Não recebimento dos orçamentos;
Forte disparidade no valor dos orçamentos, prejudicando a veracidade do valor estimado
para o serviço.
Descrição técnica incorreta dos itens pretendidos.
EAP: 1.3 Tarefa: Definição da Modalidade de Compra
Est. de Tempo: 2 dias úteis Proprietário: Diretor de Administração
Rec.
Necessários: Recursos técnicos
Prod. do
Trabalho:
Declaração de viabilidade financeira da
contratação e definição da modalidade de
compra.
Descrição da
Tarefa:
Considerando o valor da estimativa de preços, a Diretoria de Administração decidirá sobre
a viabilidade financeira da contratação e a modalidade licitatória (tradicional ou Sistema
de Registro de Preços) a ser utilizada no caso.
Entrada: Processo com documentos iniciais conferidos e estimativa de preços para a contratação.
Dependência: Autorização da Diretoria Geral do Campus.
Riscos: Disponibilidade Orçamentária;
Estimativa de preços super ou subestimada.
EAP: 1.4 Tarefa: Codificação de Despesa (tradicional) e Emissão
de Pré-empenho.
Est. de Tempo: 2 dias úteis Proprietário: Gerência de Administração
Rec.
Necessários:
Recursos técnicos e
de TI. Prod. do
Trabalho:
Despesa codificada e pré-empenho emitido.
Descrição da
Tarefa:
Classificação da despesa segundo critérios orçamentários quanto a programa de trabalho,
programa institucional, elemento de despesa, dentre outros.
Emissão de declaração de impacto orçamentário e pré-empenho da despesa.
Entrada: Definição pela Administração da modalidade de compra a ser adotada no caso.
Dependência: Autorização da despesa pela Diretoria Geral do Campus.
Riscos: Inexistência de disponibilidade orçamentária.
EAP: 1.5 Tarefa: Confecção de Minuta de Edital
Est. de Tempo: 10 dias úteis Proprietário: Pregoeiro
Rec.
Necessários:
Recursos técnicos,
de TI e jurídicos Prod. do
Trabalho: Minuta de Edital do certame.
Descrição da
Tarefa:
Elaboração, consoante minutas pré-aprovadas e disponibilizadas pela AGU, da minuta do
edital considerando as especificidades da contratação.
Entrada: Processo com documentos iniciais, estimativa de preços, modalidade de licitação definida,
critérios de habilitação definidos e despesa codificada.
Dependência: Conhecimentos técnicos e legal acerca do serviço pretendido (legislação aplicável)
Riscos: Escolha errada do modelo de minuta de edital
EAP: 1.6 Tarefa: Análise jurídica.
Est. de Tempo: 22 dias úteis Proprietário: Procuradoria Federal
Rec.
Necessários:
Recursos técnico
jurídicos Prod. do
Trabalho: Nota jurídica orientativa.
Descrição da
Tarefa:
Análise da adequação legal dos instrumentos e requisitos processuais e emissão de nota
jurídica orientativa.
Entrada: Processo com minuta do Edital e seus anexos.
Dependência: Cumprimento dos requisitos legais.
Riscos: Descumprimento dos requisitos legais;
Demora na análise, atrasando ou mesmo inviabilizando a contratação.
EAP: 2 Tarefa: Certame
Est. de Tempo: 15 dias úteis Proprietário: Pregoeiro
Rec.
Necessários:
Recursos técnicos e
de TI Prod. do
Trabalho:
Procedimento licitatório homologado.
Descrição da
Tarefa:
Adequar a minuta do edital às recomendações da Procuradoria Federal e realizar toda a
fase externa do pregão, culminando com a homologação do certame.
Entrada: Processo analisado pela PF/IFS.
Dependência: Atendimento às recomendações da procuradoria.
Riscos: Impugnação do Edital;
Interposição de recursos, mandados de segurança ou outras medidas legais.
EAP: 2.1 Tarefa: Adequação do processo às recomendações da PF
/ IFS.
Est. de Tempo: 4 dias úteis. Proprietário: Pregoeiro
Rec.
Necessários:
Recursos técnicos e
de TI. Prod. do
Trabalho:
Edital regulador do processo licitatório.
Descrição da
Tarefa:
Adequação da minuta do edital (e seus anexos) aos apontamentos de ordem jurídica da
PF/IFS.
Entrada: Processo analisado pela PF/IFS.
Dependência: Atendimento às recomendações da procuradoria.
Riscos: Falha ou omissão do pregoeiro no atendimento às recomendações da procuradoria.
EAP: 2.2 Tarefa: Realização do Pregão.
Est. de Tempo: 10 dias úteis. Proprietário: Pregoeiro.
Rec.
Necessários:
Conhecimento
técnico e recursos
de TI
Prod. do
Trabalho:
Pregão homologado.
Descrição da
Tarefa:
Cadastro do certame no Comprasnet e sua posterior operacionalização, culminando com
sua homologação pelo ordenador de despesas do Campus.
Entrada: Processo licitatório com edital retificado consoante os apontamentos da PF/IFS
Dependência: Homologação pelo ordenador de despesas do Campus.
Riscos: Impugnação do edital;
Interposição de recursos ou de outras medidas jurídicas.
EAP: 3 Tarefa: Classificação da Proposta, emissão de empenho e
celebração do contrato.
Est. de Tempo: 15,5 dias úteis. Proprietário: Gestor de Atas / Coord. de Contratos.
Rec.
Necessários:
Recursos técnicos,
logísticos e de TI. Prod. do
Trabalho: Contrato assinado e registrado.
Descrição da
Tarefa:
Classificação da proposta da empresa vencedora do item, codificação da despesa (em caso
de compra SRP), emissão de nota de empenho e celebração do contrato.
Entrada: Processo licitatório com pregão homologado.
Dependência: Autorização da Direção Geral.
Riscos:
Insuficiência de dados na proposta da empresa vencedora do item;
Indisponibilidade de recursos orçamentários (compra por SRP);
Demora na assinatura do contrato.
EAP: 3.1 Tarefa: Classificação da Proposta
Est. de Tempo: 0,5 dia útil Proprietário: Gestor de Atas
Rec.
Necessários:
Recursos de TI e
proposta da
empresa
Prod. do
Trabalho: Proposta classificada.
Descrição da
Tarefa:
Elaboração de planilha com os itens a serem contratados, por fornecedor, em que constem
todos os dados necessários à emissão do da nota de empenho.
Entrada: Pregão homologado.
Dependência: Ratificação da Coordenadoria de Licitações.
Riscos: Propostas do fornecedor com dados insuficientes.
EAP: 3.2 Tarefa: Codificação da Despesa (SRP) e Emissão de
Empenho
Est. de Tempo: 5 dias úteis Proprietário: GADM
Rec. Recursos técnicos e Prod. do Despesa codificada e nota de empenho emitida.
Necessários: de TI. Trabalho:
Descrição da
Tarefa:
Codificação da despesa segundo critérios orçamentários quanto a programa de trabalho,
programa institucional, elemento de despesa, dentre outros.
Emissão de declaração de impacto orçamentário e pré-empenho da despesa.
Entrada: Proposta vencedora classificada de acordo com a solicitação dos itens pela Administração.
Dependência: Autorização pelo Ordenador de Despesas.
Riscos: Inexistência de disponibilidade orçamentária.
EAP: 3.3 Tarefa: Celebração do Contrato
Est. de Tempo: 10 dias úteis. Proprietário: Coordenadoria de Contratos.
Rec.
Necessários:
Recursos técnicos,
logísticos e de TI. Prod. do
Trabalho:
Contrato assinado e publicado.
Descrição da
Tarefa:
Adequação da minuta de termo de contrato, anexo do edital do pregão, segundo os dados
da classificação da proposta, da codificação da despesa e da nota de empenho emitida.
Entrada: Processo licitatório
Dependência: Assinatura do contrato pelo Diretor Geral e pelo representante da empresa contratada.
Publicação do extrato do contrato no DOU.
Riscos: Demora na devolução, pela contratada, do termo de contrato assinado.
3. ORGANIZAÇÃO DO PROJETO E MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
Matriz de Responsabilidades é uma matriz que aloca a responsabilidade de cada
integrante da equipe do projeto (recursos humanos) sobre cada entrega e seus
respectivos pacotes de trabalho. Nesta matriz cada letra representa uma
responsabilidade do integrante da equipe sobre o trabalho
Uma forma muito usada no mercado é a Matriz RACI onde as letras representam
a responsabilidade do integrante da equipe sobre o pacote de trabalho.
Onde:
R: Responsável pela execução A: Responsável pela aprovação
C: Recurso deve ser consultado I: Recurso deve ser informado
Cód.
EAP Entrega/Pacote de Trabalho Responsável Revisor Outras responsabilidades
1 Processo encaminhado para análise jurídica pela Advocacia
Geral da União (PF / IFS) Coordenador -
Consultar ao solicitante e DADM em caso de dúvidas
ou incorreções
1.1 Processo com documentos iniciais conferidos quanto à clareza e
definição técnica e atendimento à legislação Coordenador -
Consultar ao solicitante e DADM em caso de dúvidas
ou incorreções
1.2 Confecção de Estimativa de Preços Orçamentista Coordenador Consultar ao solicitante e DADM.
1.3 Modalidade Licitatória definida (tradicional ou SRP) DADM DG
1.4 Codificação e Pré-empenho da despesa (pregão tradicional) GADM DG Autorização da despesa
1.5 Minuta de Edital Pregoeiro PF/IFS
1.6 Parecer Jurídico da Contratação Procuradoria
Federal -
2 Divulgação da relação de vencedores da licitação Pregoeiro DG Publicação do Resultado do Pregão no DOU.
2.1 Adequação do edital e seus anexos aos apontamentos da PF/IFS. Pregoeiro -
2.2 Adjudicação e homologação do resultado da licitação Pregoeiro DG
3 Contrato assinado e publicado COC DG
3.1 Proposta classificada Orçamentista
Coordenador Em caso de SRP, a classificação é feita pelo Gestor de
Atas.
3.2 Codificação e Pré-empenho da despesa (Sistema de Registro de
Preços)
GADM DG
3.3 Contrato assinado e publicado no DOU COC DG Alimentação dos Sistemas de Controle do IFS
4. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO E ORÇAMENTO DO PROJETO
Desenvolver o Cronograma envolve analisar a sequência das atividades, sua
duração, seus requerimentos de recursos e suas restrições para criar o cronograma do
projeto e determinar as datas de início e término de cada atividade. É um processo
interativo e dinâmico, de forma que tanto interferências interna ou externa ao projeto
poderão afetar o cronograma inicial.
ETAPA OU MARCO DO PROJETO TEMPO
ESTIMADO
CUSTO
ESTIMADO
Recebimento e conferência dos documentos iniciais
do processo 1
Realização de Estimativa de Preços da Contratação 22
Análise da viabilidade da Compra e Definição da
modalidade 2
Confecção de Minuta de Edital 10
Codificação da Despesa e Emissão de Empenho 5
Análise jurídica pela AGU 22
Adequação do Edital ao parecer da AGU 4
Realização do Pregão 15
Classificação da Proposta 0,1
Celebração do Contrato 10
TOTAL DE DIAS ÚTEIS 91,1
5 COMO SERÁ MEDIDO O PROGRESSO DO PROJETO
O progresso do projeto será aferido considerando os critérios de tempo e custo
de mão de obra médios estimados para cada subatividade do EAP. Sugere-se, para tanto,
a adoção de indicadores de Tempo e Custo (IndT & IndC) e semáforos abaixo:
INDICADOR VERDE AMARELO VERMELHO
IndTempo Menor que o estimado Dentro do estimado Acima do estimado
IndCusto Menor que o estimado Dentro do estimado Acima do estimado
Desta forma, sugere-se o levantamento estimativo do custo médio com mão de
obra de cada subetapa descrita na EAP.
Após o levantamento dos custos e tempo médio de cada etapa, o
acompanhamento do processo deverá ocorrer semanalmente, por meio da comparação
entre os indicadores estimados e aquele efetivamente alcançados.
A comunicação de tais indicadores será feita através do Status Report Semanal
aos atores envolvidos e ao patrocinador do processo.
6. GESTÃO DE RISCOS E PROBLEMAS
Este item tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos ao projeto, bem
como orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos serão executados.
6.1 PROCESSOS DE RISCOS
a) IDENTIFICAR OS RISCOS: Determinar quais riscos podem afetar o projeto e
documentar suas características.
b) REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS: Avaliar a exposição ao risco para
priorizar os riscos que serão objetos de análise ou ação adicional.
c) REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS: Efetuar a análise numérica do efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
d) PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS: Desenvolver opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
e) CONTROLAR OS RISCOS: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do
projeto.
Cód. EAP Severidade Descrição do risco Probab Impacto Descrição do Impacto Categoria Ação Descrição da ação Responsável
1 1 16 Indefinição da ordem e
prioridade das contratações 4 - Alta 4 – Alto
Ocasionará a parada ou
atraso de outros processos
em andamento
Organiz. Prevenir
Alertar a Administração
acerca da importância do
planejamento das
contratações e do
cumprimento dos prazos
Coordenador da
COLIC
2 1 12
Definição equivocada da
ordem de prioridades da
Administração.
3 – Médio 4 - Alta
Ocasionará a parada ou
atraso de outros processos
em andamento
Organiz. Transferir Solicitar análise e redefinição
da ordem de priodidade. DADM / DG
3 2 25 Descrição errada do objeto 5 – Muito
alta
5 – Muito
Alto
Impede o andamento do
processo/ contratação
errada / retrabalho
Técnico Mitigar Dirimir dúvidas e prestar
auxílio aos solicitantes COLIC
4 2 0 Técnico Prevenir Capacitar e instruir os
solicitantes. COLIC / DADM
5 2 12 Baixo engajamento dos
solicitantes 3 – Média 4 – Alto
Impede o andamento do
processo/ contratação
errada / retrabalho
Organiz. Transferir Devolução para correção
pelo solicitante COLIC
6 2 0 Mitigar
Estimular a mudança
cultural por meio de
capacitação e instrução dos
solicitantes
DADM / DG
7 3 16 Forte discrepância nos
valores dos orçamentos 4 – Alta 4 – Alto
Distorção do valor
estimado para a
contratação e atraso no
andamento processual /
Dano ao erário /
Inviabilidade da
contratação
Externo Mitigar
Busca de novos orçamentos /
Criação de banco de
fornecedores
COLIC
8 5 16 Déficit quantitativo e
qualitativo de pregoeiros 4 – Alta 4- Alto
Atraso na conclusão dos
processos licitatórios /
aumento da probabilidade
de erros.
Organiz. Transferir Solicitar periodicamente
capacitação para pregoeiros COLIC
9 7 15 Tempo despendido na análise
jurídica do edital 3 – Média
5 –Muito
Alto
Demora para devolução
do processo pela PF / IFS. Externo Transferir
Solicitar apoio da DG /
DADM COLIC
10 9 9 Insuficiência de dados para
classificação das propostas 3 – Média 3 – Médio
Demora no andamento
processual Externo Prevenir Inserção de aviso no edital. COLIC
11 10 15
Não acusação de
recebimento da NE pelo
fornecedor
3 – Média 5 – Muito
Alto
Demora no andamento
processual Externo Mitigar
Entrar em contato com o
fornecedor (telefone / email /
presencialmente)
COLIC
7. GESTÃO DA COMUNICAÇÃO E DAS PARTES INTERESSADAS
Cód. Import
ância Parte interessada Principais responsabilidades
Requisitos de
Comunicação
Principais
expectativas
Impacto no
Projeto
Interesse no
projeto
Influência no
projeto
Nível de
engajamento
1 0 Solicitante
Auxiliar a COLIC e o pregoeiro
no esclarecimento de dúvidas
porventura existentes.
Semanal, via
site
institucional
Contratação
do serviço Muito alto Muito alto Alta Médio / Baixo
2 0 Comunidade
acadêmica
Avaliação da qualidade do serviço
prestado
Sítio
institucional e
IMR
Qualidade do
serviço
contratado
Médio Alto Baixa Muito baixo
3 0 Corpo Funcional
do Campus
Avaliação da qualidade do serviço
prestado
Sítio
institucional e
IMR
Qualidade do
serviço
contratado
Alto Médio Baixa Médio
4 0 Órgãos de
Controle
Assegurar lisura e legalidade das
contratações
Via sistemas
de controle e
sob demanda.
Legalidade e
qualidade da
contratação
Alto Alto Alto Neutro
5 0 Fornecedores Fornecimento de orçamentos Sob demanda,
via email
Realização da
contratação Alto Muito Alto Alto Baixo
6 0 Administração
do IFS
Liberação financeira, conforme
programação orçamentária Sob demanda.
Manutenção
das atividades
do campus.
Alto Alto Alto Baixo
7 0 MEC Liberação financeira, conforme
programação orçamentária Mensalmente
Manutenção
das atividades
do campus.
Alto Alto Alto Muito baixo
8. GESTÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO
Toda mudança deverá ser solicitada através do formulário e enviada ao Gerente de Projeto
por e-mail, o Gerente de Projeto fará sua avaliação, incluirá no Log de Mudanças e encaminhará
para aprovação do patrocinador do projeto. O Log de Mudanças ficará na pasta do projeto e
conterá todas as solicitações com seu status atualizado, mesmo que ela seja rejeitada.
Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto
Gerente do Projeto
APÊNDICE F – REPRESENTAÇÃO VISUAL DO PLANO DE
GERENCIAMENTO DO PROJETO
