Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
LEANDRO APARECIDO DA SILVA
ARRANJOS PRODUTIVOS TÊXTEIS E SUAS RELAÇÕES COM A CADEIA
DE SUPRIMENTOS
NATAL/RN
2015
LEANDRO APARECIDO DA SILVA
´
ARRANJOS PRODUTIVOS TÊXTEIS E SUAS RELAÇÕES COM A CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação Strictu Sensu do Mestrado Profissional
em Administração da Universidade Potiguar, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Domingos Fernandes
Campos
NATAL/RN
2015
SILVA, Leandro Aparecido.
Arranjos produtivos têxteis e suas relações com a cadeia de suprimentos /
Leandro Aparecido da Silva. - Natal, 2015.
175 f.
Orientador: Domingos Fernandes Campos
Mestrado Profissional em Administração – Universidade Potiguar. Pró-
Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação.
Bibliografia: 125 - 137 f.
1. Administração – Dissertação. 2. Micro e pequenas empresas. 3. Arranjos
produtivos. 4. Cadeias de suprimento. I. Título.
LEANDRO APARECIDO DA SILVA
ARRANJOS PRODUTIVOS TÊXTEIS E SUAS RELAÇÕES COM A CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação Strictu Sensu do Mestrado Profissional
em Administração da Universidade Potiguar, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Aprovada em: 25/06/2015.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos
Orientador
Universidade Potiguar – UnP
_______________________________________
Prof. Dr. Osmildo Sobral dos Santos
Examinador Interno
Universidade Potiguar – UnP
_______________________________________
Profª. Drª. Patricia Whebber Souza de Oliveira
Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
AGRADECIMENTOS
Agradeço,
À Deus, por ter me dado condições de lutar e conseguir os objetivos pretendidos;
A minha esposa Priscila Raiane pelo carinho e confiança, pois além de ser uma
incentivadora pessoal incansável, foi também uma colaboradora imprescindível para o
término deste trabalho. Compreendeu, acompanhou e apoiou todos os passos com muito
amor. Tendo sabedoria e paciência nos momentos difíceis junto ao nosso filho Francisco
Neto;
Ao meu pai Francisco Pereira por todo apoio e incentivo desde o colegial até a
chegada deste momento. Por ensinar-me os valores morais que carrego e carregarei por
toda vida;
A minha mãe Verônica Dutra pelo esforço incomensurável e as renúncias que fez
para educar os filhos desde a alfabetização;
A minha sogra Dalva que me apoiou e me acolheu durante todo o curso, nesse
período e em todos os outros eu recebi o tratamento de um filho;
Ao Prof. Domingos Fernandes Campos, meu orientador, que me auxiliou em todas
as etapas desta pesquisa, compartilhando seu amplo conhecimento e proporcionando-me
horas de aprendizagem;
Aos professores Alípio Veiga, Kleber Nóbrega, Osmildo Sobral, Walid Abbas,
Rodrigo Leone e Fernanda Gurgel do Mestrado em Administração da Universidade
Potiguar (UnP), e a professora Patricia Whebber da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte (UFRN), pelos ensinamentos;
Aos companheiros de mestrado que participaram dessa jornada;
À Glícia pela presteza;
Aos meus amigos que sempre me ampararam e compreenderam minhas ausências
aos encontros agendados;
Aos empresários do setor têxtil da região Seridó/RN que aceitaram contribuir para
a realização desta pesquisa, assim como a equipe de entrevistadores.
“O maior inimigo do conhecimento
não é a ignorância,
mas sim a ilusão de conhecimento.”
(Stephen Hawking)
RESUMO
SILVA, LEANDRO APARECIDO. Arranjos Produtivos Têxteis e Suas Relações com
a Cadeia de Suprimentos. 2015. 175 f. Dissertação de Mestrado. Universidade Potiguar
– UNP, Programa de Pós-Graduação em Administração Profissional, Natal, RN, Brasil,
2015.
Este estudo analisou a formação dos principais arranjos produtivos têxteis da região
Seridó/RN e suas relações com a cadeia de suprimentos. Os principais grupos têxteis são
compreendidos pelos setores de tecelagem, bonelaria e facção (confecções terceirizadas).
Essas empresas respondem por uma fatia considerável das riquezas geradas na região,
apresentando um alto índice de empregabilidade. O polo têxtil do setor de tecelagem é
considerado o maior produtor de panos de limpar pratos da região Nordeste do Brasil. O
setor de bonelaria é considerado o segundo maior produtor de bonés e chapéus do
território nacional. As facções da região representam a maior parcela de empresas de
confecção terceirizadas do estado do Rio Grande do Norte. Para o presente estudo, foi
desmembrado e caracterizado cada um dos setores têxteis pertencentes ao universo das
micro e pequenas empresas. Mensurou as ações das cadeias de suprimentos. E, utilizou a
pesquisa exploratória e descritiva aplicada de forma censitária. As entrevistas elencaram
novas variáveis analíticas e informações importantes sobre as cadeias produtivas,
contribuindo para elaboração do instrumento de pesquisa, que foi desenvolvido após
análise do estudo. Dentro de arranjos produtivos a pesquisa utilizou a colaboração de
vários autores. O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) foi utilizado para
a medição de desempenho na cadeia de suprimentos. Em uma análise geral, pode-se
observar comportamentos dos arranjos produtivos mais atuantes em alguns setores do que
em outros. As tecelagens apresentam arranjos com baixos níveis de relacionamento pois
não realizam compras conjuntas e não adquirem cursos de capacitação e/ou mão-de-obra
especializada de forma conjunta, não concretizam trocas de equipamentos e
conhecimentos entre os integrantes do setor. Sua cadeia de suprimentos apresenta-se bem
atuante, com alta incidência de distribuidores locais, fluxo fluido de abastecimento,
produção e distribuição. O setor de bonelaria apresenta uma boa incidência
organizacional dentro do arranjo produtivo, com associação de classe atuante. A cadeia
de suprimentos desse setor apresentou um elevado desempenho, embora, se mostrando
inferior aos outros arranjos. As facções, de modo geral, apresentam destaque na atuação
do seu arranjo produtivo. Formam associações de classe que aproxima os empresários à
seus clientes, fortalecendo o arranjo como um todo. Boa parte da cadeia de suprimentos
desse setor, utiliza um sistema de informação que é integrado aos fornecedores.
Facilitando e agilizando os processos produtivos, indicando altos níveis de desempenho
na cadeia.
PALAVRAS-CHAVE: Micro e Pequenas Empresas (MPE’s), arranjos produtivos,
cadeias de suprimento, têxteis, tecelagens, facções, bonelarias.
ABSTRACT
SILVA, LEANDRO APARECIDO. Textile Local Clusters and Their Relations with
the Supply Chain. 2015. 175 f. Dissertação de Mestrado. Universidade Potiguar – UNP,
Programa de Pós-Graduação em Administração Profissional, Natal, RN, Brasil, 2015.
This study analyzes the formation of the leading textile local clusters region Seridó/RN
and its relations with the supply chain. Textile companies of weaving sectors of caps and
hats manufacturers and outsourced sewing. Understand the main groups. These
companies account for a sizeable share of the wealth generated in the region, with a high
employment rate. The textile Polo weaving sector is the largest producer of cloth to clean
dishes in northeastern Brazil. The caps and hats manufacturers sector is the second largest
producer of caps and hats of the country. The outsourced sewing of the region represent
the largest share of outsourced manufacturing companies in the Rio Grande do Norte
state. For the present study, it was dismembered and characterized each of textiles sectors
belonging to the universe of micro and small businesses. The study examined the behavior
of local clusters each sector. Measured the actions of supply chain. In addition, he used
the exploratory and descriptive research applied census form. Interviews they raised new
analytical variables and important information about the production chain, contributing
to development of the survey instrument, which was developed after careful analysis of
the study. Local clusters within the research used the collaboration of several authors. For
performance measurement in supply chain, used the SCOR measurement model (Supply
Chain Operations Reference). In an overview, it can be observed behavior of local clusters
most active in some sectors than in others. The weaving have arrangements with lower
levels of relationship because it does not carry out joint purchases and do not acquire
training courses and / or labor-skilled labor jointly, not materialize exchange of equipment
and knowledge among others in the same industry. Your supply chain presents and active,
with a high incidence of local distributors, fluid flow supply, production and distribution.
The caps and hats manufacturers sector has good organizational focus within the local
clusters, with active trade association. The supply chain this sector showed a high
performance, though, proving inferior to other arrangements. The outsourced sewing, in
general, have featured in the performance of their productive arrangement. Form
associations approaching entrepreneurs to their customers, strengthening the arrangement
as a whole. Much of the supply chain in this industry uses an information system that is
integrated with suppliers. Facilitating and streamlining production processes, indicating
high performance levels in the chain.
KEYWORDS: Micro and Small Enterprises (EPC's), local clusters, supply chain, textile,
weaving, outsourced sewing, caps and hats manufacturers.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1– Diagnóstico das Abordagens de Modelos de Análise de Desempenho na
Cadeia de Suprimentos.................................................................................................... 57
Quadro 2 – Atributos de Desempenho Logístico em Arranjos Produtivos...................... 74
Quadro 3 – Atributos das Motivações Envolvidas em Arranjos Produtivos................... 75
Quadro 4 – Atributos das Ações Estratégias Envolvidas em Arranjos Produtivo........... 76
Quadro 5 – Atributos de Benefícios e Aprendizagem em Arranjos Produtivos.............. 77
Quadro 6 – Atributos de Externalidades, Densidade e Cooperação em Arranjos
Produtivos...................................................................................................................... 78
Quadro 7 – Municípios, Áreas, População e PIB............................................................ 83
Quadro 8 – Atributos para Caracterização dos Arranjos Produtivos Referentes ao
Abastecimento e Distribuição......................................................................................... 87
Quadro 9 – Atributos para Caracterização dos Arranjos Produtivos Referentes a
Produção......................................................................................................................... 88
Quadro 10 – Atributos de Caracterização dos Arranjos Produtivos Referentes a
Aprendizagem e Relacionamento................................................................................... 89
Quadro 11 – Atributos Utilizados na Pesquisa para Medição de Performance utilizando o
modelo SCOR 11.0......................................................................................................... 90
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Participação dos Municípios dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN....................................................................................................................... 93
Tabela 2 – Força de Trabalho dos Principais Setores Têxteis da Região Seridó/RN...... 94
Tabela 3 – Grau de Instrução dos Empresários dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN...................................................................................................................... 95
Tabela 4 – Presença de Administração de Terceiros dentro dos Principais Setores Têxteis
da Região Seridó/RN..................................................................................................... 95
Tabela 5 – Faixa Etária dos Empresários dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN...................................................................................................................... 96
Tabela 6 – Faixa Etária Média das Equipes dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN...................................................................................................................... 96
Tabela 7 – Gênero dos Empresários dos Principais Setores Têxteis da Região Seridó/RN
........................................................................................................................................ 97
Tabela 8 – Galpões dos Principais Setores Têxteis da Região Seridó/RN...................... 97
Tabela 9 – Média de Fornecedores por Empresa nos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN....................................................................................................................... 98
Tabela 10 – Produção Mensal dos Principais Setores Têxteis da Região Seridó/RN..... 98
Tabela 11 – Faturamento Anual por Empresa dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN...................................................................................................................... 99
Tabela 12 – Análise Comparativa dos Arranjos Produtivos dos Setores Referentes ao
Abastecimento e Distribuição....................................................................................... 107
Tabela 13 – Análise Comparativa dos Arranjos Produtivos dos Setores Referentes a
Produção....................................................................................................................... 110
Tabela 14 – Análise Comparativa dos Arranjos Produtivos dos Setores Referentes a
Aprendizagem e Relacionamento.................................................................................. 113
Tabela 15 – Análise Comparativa de Medição de Performance da Cadeia de Suprimentos
dos Setores Utilizando Modelo SCOR.......................................................................... 116
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Sistema de Beamon de Medição na Cadeia de Suprimentos........................ 54
Figura 2 – Indicadores de Desempenho Sugeridos por Gunasekaran............................ 56
Figura 3 – Os Cinco Processos de Negócios do Modelo SCOR.................................... 65
Figura 4 – Processos Hierárquicos do Modelo SCOR................................................... 66
Figura 5 – Fluxograma da Cadeia Produtiva do Setor Têxtil e Confecção.................... 73
Figura 6 – Esquema Metodológico................................................................................ 79
Figura 7 – Ilustração do Mapa do RN com Destaque à Região Seridó/RN................... 84
Figura 8 – Ilustração da Cadeia Produtiva do Setor de Tecelagem............................. 102
Figura 9 – Ilustração da Cadeia Produtiva do Setor Boneleiro.................................... 104
Figura 10 – Ilustração da Cadeia Produtiva do Setor de Facções................................ 106
LISTA DE TERMOS, ABREVIATURAS E SIGLAS
AP: Arranjo Produtivo
APL’s: Arranjos Produtivos Locais
EPC’s: Micro and Small Enterprises.
Frq: Frequência
GEM: Instituto Global Entrepreneurship Monitor
GCS: Gestão da Cadeia de Suprimentos
IFRN: Instituto Federal do Rio Grande do Norte
MEI: Microempreendedor Individual
MP: Matéria-Prima
MPE’s: Micro e Pequenas Empresas
Q: Variáveis Analíticas Utilizadas na Pesquisa
Qnt: Quantidade
RN: Rio Grande do Norte
SCOR: Supply Chain Operations Reference (Modelo de referência para a gestão da cadeia de
fornecimento)
SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAR: Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.
SENAI: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESC: Serviço Social do Comércio
SENAC: Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
UFRN: Universidade Federal do Rio Grande do Norte
V: Variáveis Elencadas na Revisão Bibliográfica Sobre Medição de Performance da Cadeia de
Suprimentos Utilizando o Modelo SCOR
VP: Variáveis Elencadas na Revisão Bibliográfica Sobre Arranjos Produtivos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ........................................................................................... 17
1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ................................................................................. 19
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 21
1.3.1 Geral ................................................................................................................................... 21
1.3.2 Específicos .......................................................................................................................... 21
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................... 22
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...................................................................................................... 25
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS E O SETOR TÊXTIL ......................................................... 25
2.2 AGRUPAMENTOS PRODUTIVOS ............................................................................................. 27
2.3 ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE EM AGRUPAMENTOS PRODUTIVOS ..................... 29
2.4 TIPOS DE ARRANJOS PRODUTIVOS ....................................................................................... 33
2.4.1 O Enfoque da Filière em Arranjos Produtivos ................................................................ 33
2.4.2 As Cadeias Globais de Valor em Arranjos Produtivos ................................................... 35
2.4.3 Os Clusters Empresariais em Arranjos Produtivos ........................................................ 36
2.4.4 Redes Flexíveis de Pequenas Empresas em Arranjos Produtivos .................................. 37
2.4.5 Os Condomínios Industriais em Arranjos Produtivos .................................................... 39
2.4.6 O Enfoque dos Arranjos Produtivos Locais (APL) ......................................................... 39
2.5 COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........ 42
2.5.1 Gestão dos Processos na Cadeia de Suprimentos ............................................................ 48
2.5.2 Gestão do Relacionamento com os Clientes ..................................................................... 49
2.5.3 Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos ............................................................. 49
2.5.4 Gestão do Estoque na Cadeia de Suprimentos ................................................................ 50
2.6 MODELOS PARA ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .............................................. 50
2.6.1 Abordagem Bowersox e Closs ........................................................................................... 52
2.6.2 Abordagem de Beamon ..................................................................................................... 54
2.6.3 Abordagem Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu .................................................................. 55
2.6.4 Modelo SCOR .................................................................................................................... 56
2.6.5 Diagnóstico Sobre as Abordagens de Modelos de Análise de Desempenho na Cadeia de
Suprimentos ................................................................................................................................ 57
2.7 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS (PMS) ............................... 58
2.7.1 Características e Questões Relacionadas a PMS ............................................................. 60
2.7.2 Moldando a PMS ............................................................................................................... 61
2.7.3 Viabilidade do Sistema de PMS ........................................................................................ 62
2.8 DIFERENCIAÇÃO ENTRE CADEIAS PRODUTIVAS E CADEIAS DE SUPRIMENTOS ...... 63
2.9 MODELO REFERENCIAL DE OPERAÇÕES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCOR) ...... 64
2.9.1 Métricas do Modelo SCOR ............................................................................................... 67
2.9.2 Processos Relacionados ao Modelo SCOR ....................................................................... 68
2.9.3 Modelo SCOR - Práticas e Pessoas................................................................................... 69
2.9.4 Alterações do Modelo SCOR 11.0 .................................................................................... 70
2.9.5 Alterações nos Processos no Modelo SCOR 11.0............................................................. 71
2.10 CADEIAS PRODUTIVAS TÊXTEIS.......................................................................................... 72
2.11 VARIÁVEIS ELENCADAS NA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................ 74
3. METODOLOGIA .......................................................................................................................... 79
3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO .................................................................................................... 79
3.3 UNIVERSO DA PESQUISA ......................................................................................................... 81
3.4 ENTREVISTAS ............................................................................................................................. 85
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS.......................................................................................................... 85
3.6 INSTRUMENTO DE PESQUISA ................................................................................................. 91
3.7 PLANO DE COLETA DE DADOS ............................................................................................... 92
3.8 TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................................................... 92
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................................... 93
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS SETORES ......................................................................................... 93
4.1.1 Participação ....................................................................................................................... 93
4.1.2 Força de Trabalho ............................................................................................................. 94
4.1.3 Grau de Instrução ............................................................................................................. 95
4.1.4 Administração por Terceiros ............................................................................................ 95
4.1.6 Gênero dos Proprietários .................................................................................................. 97
4.1.7 Estrutura produtiva .......................................................................................................... 97
4.2 POLO DE TECELAGEM ............................................................................................................ 101
4.2.1 Cadeia Produtiva das Tecelagens ................................................................................... 101
4.3 POLO DE BONELARIA ............................................................................................................. 103
4.3.1 Cadeia Produtiva das Bonelarias ................................................................................... 103
4.4 POLO DE FACÇÃO .................................................................................................................... 105
4.3.1 Cadeia Produtiva das Facções ........................................................................................ 105
4.5 ANÁLISE COMPARATIVA DOS SETORES TÊXTEIS DA REGIÃO SERIDÓ/RN ............... 107
4.5.1 Comparativo dos Arranjos Produtivos dos Setores ...................................................... 107
5. CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 119
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 125
APÊNDICES .................................................................................................................................... 138
Apêndice A – Roteiro de Entrevista Aplicado aos Empresários Têxteis da Região Seridó/RN.. 138
Apêndice B – Módulo 1 do Questionário de Pesquisa Aplicado aos Empresários Têxteis da
Região Seridó/RN ............................................................................................................................. 140
Apêndice C – Módulo 2 do Questionário de Pesquisa Aplicado aos Empresários Têxteis da
Região Seridó/RN ............................................................................................................................. 141
Apêndice D – Diretrizes Norteadoras para o Alcance do Objetivo Geral .................................... 148
Apêndice E – Atributos de Confiabilidade, Receptividade, Agilidade e Eficiência do
Gerenciamento de Ativos do Modelo SCOR 11.0 .......................................................................... 152
Apêndice F – Tabelas com Frequência, Média e Moda das Variáveis sobre Arranjos Produtivos
e Medição de Performance das Tecelagens .................................................................................... 161
Apêndice G – Tabelas com Frequência, Média e Moda das Variáveis sobre Arranjos Produtivos
e Medição de Performance das Bonelarias ..................................................................................... 166
Apêndice H – Tabelas com Frequência, Média e Moda das Variáveis sobre Arranjos Produtivos
e Medição de Performance das Facções .......................................................................................... 171
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Nos últimos anos, no Brasil, tem-se observado um forte aumento no surgimento de
novas empresas optantes pelo Simples Nacional, um regime fiscal diferenciado e favorável aos
pequenos empreendedores. Em dezembro de 2012 existiam 7,1 milhões de empresas
assinaladas neste regime. Em dezembro do ano anterior este número ficou 26% acima do
apurado. Em 2011, a expansão já tinha sido de quase 30%. O aumento do número de novas
empresas, se associado à evolução na competitividade, tende a gerar impactos significativos na
economia brasileira, seja em termos de maior geração de empregos, melhores salários,
acréscimo da massa salarial e do arrecadamento de impostos, como também na melhor
repartição de renda e no aumento do bem-estar social. Constatou-se, pelos resultados
apresentados, que não somente a criação de empresas vem ganhando impulso, como também a
taxa de sobrevivência vem melhorando a cada ano. Tratando das Micro e Pequenas Empresas
(MPE’s), estas representam quase 100% do total de instituições privadas atuantes no Brasil, em
que os pequenos negócios (formais e informais) respondem por mais de dois terços dos
empregos do setor privado (SEBRAE-NA, 2013; SEBRAE-SP, 2012).
O setor têxtil é um ramo importante para a economia nacional e vem adquirindo
importância nas pequenas cidades do Rio Grande do Norte. Dentre estas, pode-se incluir as
cidades localizadas na região Seridó do estado, as quais comportam pequenas unidades fabris
que passaram a se abrigar nessa região, especialmente a partir da década de 1990. Com relação
ao perfil dessas indústrias têxteis, podemos destacar as bonelarias (empresas industriais
fabricantes de bonés e chapéus), as facções (empreendimentos industriais de confecção e
vestuário que prestam serviços exclusivamente para outras empresas de confecção, seja
comércio ou indústria) e as tecelagens (indústrias que tecem e fabricam artigos de cama, mesa
e banho). Essas atividades são constituídas não apenas pelo capital local, mas também a partir
de investimentos de grandes corporações, como a Hering, a Guararapes e a RM/NOR (Rafael
Mansur do Nordeste), as quais terceirizam a sua produção por meio das facções que são
instaladas nas cidades interioranas. A mão de obra de baixo custo, disponível nestas cidades,
constitui um componente atrativo para esses investimentos. Entretanto, a centralização dessas
unidades reforça a importância do desempenho que as pequenas cidades passam a exercer na
economia local e nacional (MEDEIROS, 2005).
18
Existem mais de 200 tecelagens atuantes na região do Seridó, principalmente as
instauradas na cidade de Jardim de Piranhas (RN), que geram mais de 4.000 empregos diretos
e indiretos, oferecendo uma quantidade de postos de trabalho equivalente a um terço da
população local. A grande oferta de emprego é nutrida, especialmente, pela produção de mais
de 500 toneladas de panos de prato por mês, fazendo deste o maior polo do ramo na região
Nordeste do Brasil (PEGN, 2007).
Concernente às bonelarias da região Seridó do RN, sabe-se que estas constituem o
segundo maior polo produtivo de bonés do Brasil, empregando cerca de 2.400 pessoas e
produzindo cerca de 2,4 milhões de bonés por mês, com um faturamento estimado em quase
R$5 (cinco) milhões por essa produção. Atualmente, as cidades de Caicó (RN), Serra Negra do
Norte (RN) e São José do Seridó (RN) integram as cidades com o maior índice desse tipo de
indústria na região do Seridó (V&C, 2011).
Conforme dados da Associação Seridoense de Confecções-ASCONF, a região
Seridó/RN é o setor do estado do Rio Grande do Norte com a maior concentração de facções,
sendo responsável pela ocupação de mais de 1.800 empregos diretos e indiretos, movimentando
cerca de R$ 4 milhões/mês. A expectativa é que com o novo programa do governo do estado,
o Pró-Sertão, esses números sejam expandidos e 360 novas facções sejam criadas no RN,
gerando 20.000 empregos até dezembro de 2018 (FJA-RN, 2013).
De acordo com as constatações observadas anteriormente sobre a importância das
MPE’s para economia nacional e a importância dos principais setores têxteis para a geração de
emprego e renda na região Seridó/RN, observa-se a importância econômica das MPE’s têxteis
da região supracitada. Para Porter (2009), a competição global invadiu todas as áreas
geográficas, obrigando as empresas a concorrerem entre si, com o objetivo de nutrirem e
aumentarem seus níveis de prosperidade. A cadeia de suprimentos é determinada por alguns
autores como o meio de auxílio à vantagem competitiva (CHRISTOPHER, 2013; POZO, 2010).
De acordo com Ballou (2006), esta cadeia auxilia as empresas, independentemente de seu porte.
Deste modo, a procura pela integração das empresas com seus clientes e fornecedores por meio
da cadeia de suprimentos faz-se necessária, a fim de tornar a vida do microempresário mais ágil
e sólida de informações.
No fim dos anos 1990 e início dos anos 2000 percebe-se um importante crescimento do
enfoque sobre agrupamentos empresariais nas políticas públicas brasileiras, partindo
principalmente de estudos investigados no âmbito acadêmico, onde diversas instituições e
órgãos privados e públicos de fomento deliberaram ações de apoio aos Arranjos Produtivos
19
Locais (APL’s), distribuídos no território nacional (BOTELHO; OLIVEIRA; CARRIJO,
2013).
Ultimamente, diversos estudos estão sendo realizados com a finalidade de expandir o
conhecimento sobre os APL’s que possam atuar em ações de apoio aos empreendedores,
partindo da premissa de que todo APL é uma entidade singular, onde as propriedades são
esquematizadas ao longo dos seus processos históricos de ampliação, apontadas pelas várias
interações que se fundam no local e a partir deste (BOTELHO; OLIVEIRA; CARRIJO, 2013).
Segundo Botelho, Oliveira e Carrijo (2013) são bastante corriqueiros estudos
estruturados a partir de pesquisas de campo, com técnicas baseadas em entrevistas em
empreendimentos e com instituições de apoio e coordenação centradas nos APL’s. Estes
estudos adquirem resultados importantes ao compreenderem as características principais dos
APL’s e dos relacionamentos que se desenvolvem no seu interior, responsáveis, em maior ou
menor grau, pela concorrência das empresas e pela ampliação regional.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos vem se mostrando como uma tendência
nessa busca, por se tratar de um estudo que propõe processos enxutos, eliminação de
desperdícios e diminuição de estoques. A cadeia adéqua uma melhor gestão e integração de
entradas e saídas de materiais, propiciando uma vantagem competitiva perante seus
concorrentes (SANTOS; FORCELLINI, 2012; MARTINS, 2011).
1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
Com base em levantamento da Consult (2006), o setor de MPE’s têxteis da região
Seridó/RN emprega direta e indiretamente 4.000 postos de trabalho. Entretanto, o histórico
dessas indústrias, problemas aglomerados devido a atos desordenados dos empresários e ao
crescimento desenfreado começaram a provocar prejuízos ambientais, falhas nos
procedimentos produtivos e, por conseguinte, produção de produtos de má qualidade (LEAL,
2007).
Mesmo com a substituição de maquinários antigos por maquinários considerados mais
modernos, na década de noventa, os problemas com a produção persistiram. Respondendo a
essa situação, no ano de 2003 alguns empresários tiveram a iniciativa de buscar o SEBRAE,
que passou a oferecer incentivos por meio da construção de novos conhecimentos e articulou
diversos órgãos e instituições com a finalidade de promover a sustentabilidade do setor na
região (LEAL, 2007).
20
Dentro da literatura existem alguns autores com estudos voltados à análise da estrutura
de arranjos produtivos. Suzigan (2006) a descreve como um método de idenficicação e distinção
estrutural de arranjos, decompondo e classificando a estrutura destes e fundamentando em duas
variáveis: a sua relevância para a região e para a sua respectiva esfera produtiva. Para o autor,
estas variáveis estruturam os arranjos produtivos classificando-os em: núcleo de incremento
setorial-regional; vetor de incremento local; vetor avançado e embrião de arranjos produtivos.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) tem como enfrentamento a melhoria da
competitividade global e dos serviços e produtos segundo a percepção do cliente, de maneira
especial, por meio da sinergia entre as partes envolvidas. A visão sistemática associada ao
comprometimento dos membros com a criatividade e inovação são elementos permanentemente
exercitados para o alcance do diferencial competitivo. Para atingir tais objetivos, a GCS conta
com uma ampla gama de processos e dimensões que agem em conjunto para acrescentar valor
aos clientes e todos aqueles a que esta fizerem parte (CHAN; ZHANG, 2011; CHAN et al.,
2014; WAGNER; GROSSE-RUYKEN; ERHUN, 2012; SHEN et al., 2013; KATUNZI, 2011).
No que se refere a seus processos, estes vão desde o abastecimento da matéria-prima,
passando pela manufatura, até a entrega do produto final ao consumidor, envolvendo ações
como o planejamento e execução de compras de insumos, produção de bens e serviços e a sua
distribuição. O cumprimento destes processos envolve uma série de entidades, concebidas por
empresas que atuam inteiramente na associação de valor aos produtos, assim como outras
organizações e entidades que influenciam a tomada de decisões. Em se tratando das dimensões
gerenciais existentes nas cadeias de suprimentos, estas são classificadas nos níveis estratégico,
tático e operacional. Cada uma destas etapas está associada a distintos horizontes de tempo,
tamanho das implicações e âmbito das decisões a serem tomadas. A pluralidade de aspectos
envolvidos torna as cadeias de suprimentos ambientes gerenciais complicados, conflituosos e
incertos, mesmo quando se está restrito a uma organização específica. Dessa forma, os decisores
das cadeias têm recorrido a ferramentas de gestão que lhes deixem promover a melhoria do seu
desempenho. Destaca-se, ainda, a ausência de modelos de medição de performance voltados às
MPE’s, cuja aplicação é identificada somente em grandes corporações, havendo, dessa forma,
a necessidade de se utilizar modelos estruturados para a realização do diagnóstico de
performance da cadeia de suprimentos nas micro e pequenas empresas (KATUNZI, 2011;
POZO; TORRICELLI, 2013; JABBOUR et al., 2010).
Em levantamentos apresentados no estudo de Pozo e Torricelli (2013), a indústria têxtil
brasileira é considerada a quinta maior do mundo, e a de confecção é estimada como a quarta
no ranking. Ainda nesse estudo, destaca-se o desempenho negativo da indústria têxtil e de
21
confecção no ano de 2011. Ponderando esses desempenhos negativos, é de relevante
importância que as MPE’s têxteis fiquem cientes de tais números e que busquem cada vez mais
as ferramentas adequadas para a melhoria do seu desempenho. Com esse estudo, o apoio
destinado a estas empresas está na orientação de quais são os obstáculos e problemas existentes
nas cadeias de suprimentos enfrentados pelas MPE’s têxteis (ENSSLIN et al., 2010; POZO;
TACHIZAWA; SOUZA, 2011; CHRISTOPHER, 2013).
Nesse contexto, emerge a questão da presente pesquisa: Como se organizam os
principais arranjos produtivos têxteis da região Seridó/RN e como estes se relacionam
com a cadeia de suprimentos?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Analisar a formação dos principais arranjos produtivos têxteis da região Seridó/RN e
suas relações com a cadeia de suprimentos.
1.3.2 Específicos
a) Caracterizar os principais arranjos produtivos têxteis da região Seridó/RN;
b) Compreender a estrutura e o funcionamento dos principais arranjos produtivos têxteis
da região Seridó/RN;
c) Descrever as relações das principais cadeias de suprimentos têxteis da região
Seridó/RN;
d) Avaliar o desempenho das empresas pesquisadas utilizando medidas do modelo SCOR
na gestão da cadeia de suprimentos.
22
1.3 JUSTIFICATIVA
No contexto das políticas em favor das MPE’s, as alterações que se tem presenciado no
país têm proporcionado uma verdadeira insurreição no ambiente dessas organizações. Como
exemplos, cita-se a criação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, em 2006, a criação
do Microempreendedor Individual (MEI), em 2009, e o aumento dos limites de faturamento do
Simples Nacional, em 2012. O surgimento de novas empresas vem dando impulso em todo o
território nacional. Com isso, amplia-se a responsabilidade nos órgãos de apoio a essas
instituições, no sentido de viabilizar a sua sustentabilidade em longo prazo. É indispensável
monitorar não somente a criação de empresas, mas também as suas taxas de sobrevivência.
Acredita-se que o crescimento do número de novos empreendimentos e a melhora nas taxas de
sobrevivência são fatores que podem contribuir com o desenvolvimento econômico e social do
país (SEBRAE-NA, 2013).
Para Santos e Forcellini (2012) torna-se imprescindível o desenvolvimento das
organizações nesse novo cenário, bem como a identificação dos arranjos produtivos e o uso de
um sistema que permita integrar as empresas participantes da cadeia de suprimentos,
reavaliando as condicionantes que amparem os empreendimentos no enfrentamento dos
desafios do dia a dia, de forma eficiente e duradoura, indo de encontro à necessidade de
prosperidade dessas organizações. Essa necessidade se aplica à realidade competitiva das
empresas existentes no mercado brasileiro, que se veem na necessidade de integração e
aprimoramento do seu modelo de gestão, para suportarem seus objetivos estratégicos de
crescimento perante a concorrência globalizada (SANT ANNA, 2013).
Conforme assevera Campos (2008), os gestores da logística falham em algumas
situações ao optarem por medidas inadequadas para a escolha de seus processos decisórios.
Diante desses fatores, as mudanças constantes pertinentes às formas de gestão transformaram
as estruturas das empresas e organizações. A ampliação econômica exigiu das instituições
privadas e públicas uma gestão mais participativa com relação às ações da competitividade,
observando-se a importância da instalação de arranjos produtivos devido às vantagens que estes
proporcionam para as MPE’s (SANT ANNA, 2013).
Para Sant anna (2013) pesquisas e estudos referentes aos arranjos produtivos não são
recentes. Conhecidos como distritos industriais ou agrupamentos, este é um tema que vêm
ganhando atenção nos últimos anos, estando relacionado às forças oriundas das localidades e
regiões que carecem de desenvolvimento nas suas potencialidades e capacidades. A seriedade
atribuída pela literatura acadêmica à abordagem sobre arranjos produtivos de MPE’s orienta a
23
escolha deste tema. Constatou-se que o mesmo vem recebendo importância nas ações
governamentais direcionadas para o incremento econômico e social das MPE’s em todo o
Brasil.
A relevância do setor têxtil para a economia e o incremento social da região Seridó/RN
é destaque em uma série de matérias veiculadas em mídias locais, setor esse que vai desde as
facções, incluindo as bonelarias e chegando às tecelagens (SÃO JOSÉ DO SERIDÓ-RN, 2013).
O governo do estado do Rio Grande do Norte criou, em parceria com o Sebrae/RN e a Federação
das Indústrias (FIERN), o Pró-Sertão, projeto que garante interiorizar a indústria têxtil no Rio
Grande do Norte por meio da abertura de 360 pequenas unidades de confecções (as
denominadas facções), no prazo de até dezembro de 2018. Esse projeto tem como objetivo
quadruplicar a quantidade de facções e multiplicar por oito o número de empregos gerados na
atividade, nos próximos cinco anos. Atualmente, existem 90 facções gerando cerca de 2,5 mil
empregos diretos e indiretos. A produção deverá ultrapassar 150 mil peças por dia e será
adquirida inicialmente por grandes corporações, como a Guararapes, que vê a criação das
facções no Rio Grande do Norte como uma maneira de sustentar o crescimento da rede de lojas
do grupo (a Riachuelo). A Hering, que é uma das pioneiras em terceirizar a costura de suas
peças no estado por meio das facções, também ampliará o abastecimento a estas utilizando esse
projeto. No nosso estado (RN), esta empresa chega a contratar em média 15 novas facções por
ano, no período dos últimos cinco anos, atualmente chegando ao montante de 90 unidades de
confecções. A pretensão da empresa é de manter o ritmo de contratos. O projeto será
desenvolvido na região do Seridó, por já ter tradição na atividade. O Governo do Rio Grande
do Norte apresentou esse projeto a uma plateia de pequenos empresários e prefeitos da região,
ressaltando o objetivo de buscar novos empreendedores que realizem parcerias com as
prefeituras locais (SENAR-RN, 2013).
A indústria boneleira do Rio Grande do Norte congrega 80 bonelarias, principalmente
na região Seridó/RN. A região é estimada como o segundo maior polo produtor de bonés do
país, com uma fabricação média mensal de 2,4 milhões de produtos. Com relação às tecelagens,
principalmente as do município de Jardim de Piranhas/RN, que detém aproximadamente 95%
das micro e pequenas indústrias têxteis desse setor na região Seridó/RN, ponderando sobre seu
papel no contexto do território, sabe-se que estas possuem um aglomerado de 250 unidades
fabris (SEBRAE-ASN, 2013; LEAL, 2007).
Esta pesquisa teve por intenção analisar a formação dos principais arranjos produtivos
têxteis da região Seridó/RN e suas relações com a cadeia de suprimentos. A pesquisa contribuiu
para uma melhor gestão destas cadeias das MPE’s, bem como para a caracterização dos
24
principais arranjos produtivos têxteis dessas indústrias, aprimorando conceitos, legitimando
técnicas e dando suporte a decisões práticas. Dessa forma, é importante despontar sob a ótica
dos gestores de MPE’s o quanto estes estão preparados para analisar as barreiras existentes em
suas cadeias produtivas e de suprimentos, evidenciando, por meio do diagnóstico de
desempenho e da descrição dos arranjos produtivos, prováveis problemas enfrentados por suas
cadeias e quais as dificuldades dentro desses âmbitos (POZO; TORRICELLI, 2013).
Outra motivação que foi levada em consideração é que existem poucos trabalhos sobre
medição de performance da cadeia de suprimentos em MPE’s, e isto se comprova quando
Teixeira e Lacerda (2010) selecionam periódicos acadêmicos na área de GCS. Em sua pesquisa,
os autores entrevistaram acadêmicos de diferentes continentes para aferir suas percepções em
relação aos periódicos acadêmicos existentes no campo de produção e operações. Foram
considerados os periódicos em duas dimensões, consistindo em relevância e qualidade, onde a
relevância designa-se à importância do tema estudado para as dificuldades gerenciais e a
qualidade refere-se à importância dos problemas avaliados para a teoria e rigor metodológico
empregados nos artigos.
Arranjos produtivos e avaliação de performance das cadeias de suprimento podem ser
instrumentos capazes de suprir certas necessidades de gestão. Chan e Zhang (2011) acrescentam
ainda que, na gestão de negócios, a avaliação de performance na cadeia de suprimentos
aprovisiona uma abordagem para promover o entendimento da situação e identificar a
potencialidade de sucesso de estratégias gerenciais. Além disso, a avaliação de performance na
cadeia de suprimentos e a descrição de arranjos produtivos podem ser utilizados como uma
ferramenta capaz de implementar algumas estratégias de negócios (AMIR, 2011;
DISTELHORST; HAINMUELLER; LOCKE, 2014).
A associação de valor para os clientes por meio das operações das cadeias produtivas e
de suprimentos concebe uma oportunidade. Táticas como a redução de custos, ampliação da
rapidez e confiabilidade de entrega, bem como métodos ambientalmente corretos e
disponibilização de capital de giro devido à minimização de estoque, dentre outros, podem ser
adquiridas por meio da gestão das cadeias produtivas e de suprimentos (CHAN; ZHANG, 2011;
CHAN et al., 2014; POZO; TORRICELLI, 2013; POZO; TACHIZAWA; SOUZA, 2011;
KATUNZI, 2011; SANT ANNA, 2013).
25
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
No presente capítulo serão expostos os fundamentos teóricos que orientam o estudo
sobre os arranjos produtivos e o desempenho na cadeia de suprimentos nas MPE’s. Serão
abordados pontos como a situação atual das MPE’s, o setor têxtil, a competitividade nas
empresas, aglomerações e arranjos produtivos, a gestão da cadeia de suprimentos e a medição
de performance nesta; além disso, será analisada a diferença entre cadeias produtivas e cadeias
de suprimentos. Por fim, a última parte deste capítulo destina-se à apresentação do modelo de
medição de performance da cadeia de suprimentos proposto para aplicação nas MPE’s têxteis
e as variáveis elencadas dentro do estudo bibliográfico.
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS E O SETOR TÊXTIL
As Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) compõem aproximadamente 99% das
organizações privadas atuantes no Brasil e são responsáveis por mais da metade dos empregos
gerados, chegando a quarenta por cento da massa salarial no país. Referente à categorização
destas empresas o SEBRAE adota critérios característicos, como quantidade de servidores e
receita bruta anual, consentindo, desta forma, que as organizações desfrutem dos incentivos e
benefícios previstos nas legislações, dentro dos limites. Justamente as MPE’s podem ser
rotuladas pelo seu faturamento, conforme Lei 9.841/99 e pela quantidade de funcionários.
(SEBRAE-SP, 2012; SEBRAE-NA, 2013).
Infelizmente existe uma grande dificuldade para que as MPE’s consigam se manter no
mercado, em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE-NA (2013), adotando como referência
MPE’s brasileiras fundadas no ano de 2007, e as informações sobre estas organizações
disponíveis na Secretaria da Receita da Fazenda até o ano de 2010, a taxa de sobrevivência das
empresas com até 2 anos de fundação foi de 75,6%. Como a taxa de mortalidade é integrante à
da sobrevivência, pode-se descrever que a taxa de mortalidade de MPE’s com até 2 anos
encontra-se em 24,4% em uma amostra de organizações criadas em 2007.O Instituto Global
Entrepreneurship Monitor (GEM), evidencia que o Brasil é um país de alma empreendedora,
em pesquisa realizada pelo GEM (2010). Na pesquisa explana a tendência de desenvolvimento
da atividade empreendedora no Brasil, fundamentando-se em uma população adulta brasileira
de mais de 100 milhões de pessoas, representando uma faixa de aproximadamente 21,1 milhões
de brasileiros a frente de atividades empreendedoras. Em números totais o Brasil está atrás
26
somente da China com 131,7 milhões de adultos à frente de ações empreendedoras no país
segundo o próprio GEM (2010).
Por anos o Brasil se manteve superior à média dos países analisados pela pesquisa do
GEM (2010), e dos 59 países integrantes, o Brasil se posicionou na decima colocação em
porcentagem da população adulta com alguma ação empreendedora. As MPE’s tendem a iniciar
com os chefes da família criando sua empresa, seus filhos trabalhando e aperfeiçoando com os
pais as técnicas do negócio. Posteriormente estes filhos adquirem seu próprio empreendimento,
contudo sem necessariamente a desistência dos pais no mercado, aumentando assim a
quantidade de organizações atuantes. Isto pode estar ligado a tendência de crescimento das
MPE’s atuantes na mesma atividade e/ou segmento, manifestando como um amontoado de
organizações se concentram geograficamente em um mesmo setor do mercado (POZO;
TORRICELLI, 2013).
As informações que apresentam as melhores características sobre o setor têxtil são do
SEBRAE-NA (2013). Este traz números históricos de crescimento até o ano de 2007. Segundo
informações do estudo a indústria têxtil e de vestuário é um dos mais importantes segmentos
da economia nacional, tanto na geração de empregos, quanto na importância de sua produção.
Em proporções monetários agregaram em 2005 a quantia de US$ 32,9 bilhões (trinta e dois
bilhões e novecentos milhões de dólares), que representaram 4,1% do PIB nacional e 17,2% do
PIB da indústria de transformação. Os empregos originados são da ordem de 1.523.000,
representando 1,7% da população economicamente ativa. Em vários países emergentes como o
Brasil, o setor têxtil é responsável por grande parte do desenvolvimento social e econômico.
Na década de 80 o Brasil alternou entre momentos de crescimento, estabilidade ou até
mesmo retração. A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados à concorrentes
internacionais, foi necessário reformular grande parte do parque industrial nacional, processos,
produtos e preços, objetivando aprimorar a concorrência com os produtos estrangeiros.
Observou-se que a conexão com os mercados internacionais incentivou as indústrias brasileiras
a seguirem a tendência mundial de modernização, com o intuito de igualar-se ou pelo menos
amenizar a diferença em relações ao mercado, qualidade e competição. Esta melhoria foi vista
como ponto positivo para a indústria têxtil brasileira, pois além do progresso tecnológico
iminente, que está inteiramente relacionado ao crescimento do país como um todo, gerou-se um
contexto adequado para o surgimento de inúmeras MPE’s, e o póstumo fortalecimento desta
área tendendo não somente atender ao mercado interno, como também colaborar para que as
exportações apresentem maior expressão a nível internacional (ARRUDA; SANABIO, 2013).
27
2.2 AGRUPAMENTOS PRODUTIVOS
De acordo com Costa (2007), a observação do período após a década de setenta
apresenta um verdadeiro acordar com relação aos estudos das atividades de agrupamentos de
pequenos e médios empreendimentos, as quais ganharam destaque em função da crise do
paradigma fordista-keynesiano e promoção do método de produção flexível. Marshall (1985)
destaca a importância dos agrupamentos industriais produtivos, chamados de “distritos
industriais”, para o crescimento das pequenas empresas por estarem limitadas na manufatura
de produtos específicos e geograficamente próximas, exibindo economias externas e
diminuição nos custos de transação (ZDEBSKI, 2011).
Em seu estudo sobre os distritos industriais na Inglaterra Marshall (1985) denominou as
externalidades como retornos crescentes de escala, que são externos à corporação, mas internos
ao sistema local. Desta forma, o agrupamento de produtores especializados é consegue atrair
outros empreendimentos que operam na mesma indústria ou de setores correspondentes e de
apoio, gerando ganhos de escala. Conforme Suzigan et. al. (2006), as economias externas
assinaladas por Marshall podem ser incidentais, derivadas da existência de um vasto
contingente de mão de obra especializada e com aptidões específicas ao sistema local,
existência de um grupo de fornecedores especializados de matéria-prima, componentes e
serviços, e, por último, uma grande disseminação das informações, habilidades e
conhecimentos, por meio de spillovers (transbordamentos locais), relativos ao ramo de
atividade dos produtores locais.
Já para Mendonça (2008), as externalidades marshallianas podem ser adquiridas por
meio de vantagens aglomerativas da escala territorial local, reservadas aos ganhos de
especialização-localização e oriundas de economias externas às empresas, mas internas ao
agrupamento produtivo, sendo alistadas com a forma de organização da produção. Conforme
Fonseca Netto (2002) as externalidades marshallianas estão listadas com: a disponibilidade de
mão de obra especializada local/regional, o acesso local/regional de fornecedores de bens de
capital e de matérias-primas, o fácil acesso a mercados (domésticos e internacionais), a oferta
no local/região de recursos naturais específicos, o acesso a economias de escala, a
disponibilidade de infraestrutura física apropriada a produção, ligação à jusante, à montante e
horizontais extensivos no método de produção, proveitos tecnológicos via spillovers
(transbordamentos de conhecimento) e fácil acesso à informação.
Borin (2006) aborda o fenômeno da Terceira Itália que conglomera microrregiões do
País e fez insurgir outro grupo teórico importante, que exibe estudos oriundos dos agrupamentos
28
produtivos tradicionais em pequenas e médias empresas, das quais boa parte são de empresas
familiares, sendo reconhecida como uma versão dos distritos industriais marshallianos. Para
Camagni (1991), existe uma nova visão denominada de milieu inovador que delibera este como
sendo o local ou uma complexa rede de relacionamentos sociais em uma determinada área
geográfica, intensificando a aptidão inovativa local adotando um método de aprendizado
sinergético e coletivo.
A noção de milieu inovador observa as relações geradas entre os distintos agentes de
um agrupamento local, que proporcionam a geração de um ambiente inovador, estimadas não
apenas as relações econômicas, mas também as culturais, sociais e psicológicas, essenciais a
um agrupamento específico. Ao se inserir em um agrupamento produtivo, o empreendimento
de menor porte passa a ter chances de se associar a uma gama de contatos locais envolvendo
produtores, usuários, setores elaboradores de conhecimento como universidades e institutos de
pesquisa e desenvolvimento, além de departamentos produtores de bens e serviços da economia.
Esses setores elaboradores do conhecimento incitam o aprendizado e a inovação indispensável
para modificar as indústrias tradicionais (LEMOS, 2003; NADVI, 1995; NADVI; SCHMITZ,
1997; UNCTAD, 1998).
Vários estudos sobre inovação referenciam Joseph Schumpeter, que nos anos cinquenta
conferiu importância ao papel das alterações tecnológicas na configuração de mercados e
empreendimentos, além de prover à inovação uma posição de destaque na teoria do
desenvolvimento econômico. Seus ensinamentos não entusiasmaram decisivamente o
pensamento dominador de sua época, sendo retomado por meio da linha evolucionista ou neo-
shumpeteriana (TIGRE, 1998).
O agrupamento admite o desenvolvimento de interdependências não comercializáveis,
na configuração de difusão de conhecimento tácito, sem codificação e intencional. As
externalidades schumpeterianas estão conexas com a concepção de um ambiente inovativo,
formado por: alta demanda de material humano envolvido em atividades de design e inovação,
alto grau de qualificação da mão de obra, periódicas trocas de informação pessoal entre
fornecedores e usuários, interação com universidades e centros de pesquisa, participação de
associações comerciais e de classe voltadas à qualificação da força de trabalho, habilitação
tecnológica dos empreendimentos, amparo de rotina às atividades técnicas e produtivas,
financeiras e comerciais, intensa cooperação entre empreendimentos competidores
(MENDONÇA, 2008; ALBUQUERQUE; NÓBREGA, 2013).
Tentando diminuir os custos de transação e distribuir as atividades humanas, as
sociedades criam instituições, compostas de um conjugado de regras formais e informais que
29
para Bueno (2004), participam da matriz institucional das sociedades, onde a dinâmica sempre
será path dependency. A teoria institucional procurou debater a dependência como um conceito
essencial na configuração das redes, porém, a dependência é de recursos de legitimação e não
de recursos materiais. Assim, os empreendimentos procuram ganhar legitimidade no período
de estruturar-se em redes (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Esses estudos enfocam as estruturas institucionais pelas quais as relações inter
organizacionais são principiadas, tratadas, esboçadas, coordenadas, monitoradas, ajustadas e
finalizadas. O ingresso a um ambiente institucional fortalecido e favorável pode contribuir para
a sobrevivência e o desenvolvimento dos agrupamentos produtivos, podendo ocorrer: a partir
da concepção de instituições que beneficiam a interação entre empreendimentos, diminuindo a
assimetria de informação e, por conseguinte, os custos de transação; por meio do uso de
aspectos culturais, encurtando os laços de confiança; enfocando o intercâmbio social,
identidade e alvos comuns, a geração de instituições políticas e sociais de apoio, incitando o
desenvolvimento de atividades de sociedade e decompondo as redes em sistemas mais extensos
de inovação e de produção, em um nível local, regional e até mesmo nacional; a diminuição
dos custos pertinentes à informação e à comunicação, reduzindo riscos relacionados à
introdução de novos produtos e restringindo o tempo da inovação, por meio das relações
estabelecidas entre usuários e produtores; por fim, o incremento de políticas para aproximar os
arranjos produtivos às instituições de ensino, pesquisa e setores econômicos, admitindo
oportunidades de aprendizado por interação.
Por último, é relevante salientar que as diferentes abordagens teóricas não necessitam
ser vistas como excludentes, mas sim como integrantes, com o objetivo de realizar uma leitura
mais ampla da complexidade do conceito de agrupamentos produtivos (STORPER, 1995;
PIORE; SABEL, 1984; BEST, 1990; MORGAN; SAYER, 1988; STORPER; SCOTT, 1993;
LUNDVAL, 1988; TIGRE, 2006, MAILLAT; KELBIR, 1999, CASSIOLATO; LASTRES;
MACIEL, 2003).
2.3 ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE EM AGRUPAMENTOS PRODUTIVOS
Conforme destaca Soares (1999), a usabilidade da palavra estratégia em nível
empresarial pode ser deparada após a Segunda Guerra Mundial, quando a atmosfera dos
empreendimentos passou a ser instável, evidenciando que não era possível que todas os
empreendimentos apresentassem um crescimento indefinido, em um mercado cujos alcances
passaram a ser móveis. A essência da estratégia no universo dos empreendimentos consiste em
30
afrontar a concorrência. A estratégia representa nesse sentido a preferência de um caminho de
ação, uma vez delineados os objetivos, para que as organizações possam aproveitar
adequadamente os recursos físicos, humanos e financeiros, tendo como foco o seu crescimento,
sua sobrevivência, manutenção e ampliação no mercado.
Ansoff e McDonnell (1993) conceituam estratégia como as normas e diretrizes para a
decisão, que guiam o processo de desenvolvimento de um empreendimento. As determinações
estratégicas são aquelas que admitem as empresas se ampliarem e perseguirem seus objetivos
da melhor maneira aceitável, considerando-se suas afinidades com o ambiente em que se insere.
Porter (1991) retrata que estratégia competitiva pode ser entendido como a procura de uma
posição competitiva adequada em uma indústria, o ambiente real onde ocorre a competição. A
estratégia competitiva procura estabelecer uma posição sustentável e lucrativa perante as forças
que determinam essa competição nas indústrias. De acordo ainda com o autor, estratégia pode
ser compreendido como criar uma posição específica e valiosa, abrangendo distintos grupos de
atividades. A estratégia está voltada para criação de objetivos de longo prazo e os meios para
obtê-los que comprometem o sistema como um todo. Este significado diferencia a estratégia
como o ambiente que une os objetivos em longo prazo, às ações e metas, adentro de um processo
sistêmico, que abrange toda o empreendimento, situando por sua vez, um elo com os recursos
indispensáveis para sua efetiva prática.
Nóbrega (2013) cita que uma estratégia pode replicar a ações que analisa ser essenciais,
e que necessitam ser compreendidas no começo da criação de quaisquer serviços ou negócios.
Mintzberg (2004) apresenta mais uma definição do termo estratégia, apresentada aos negócios,
compreendida no universo acadêmico como os "5 P's”, por meio de cinco definições de
estratégia, onde destes temos o plano que representa o direcionamento a ser seguido, o padrão
que compreende a consistência comportamental ao longo do tempo, a posição que delibera
sobre determinados produtos em determinados mercados, a perspectiva que é a forma como
organização faz as coisas e o pretexto que compreende manobras específicas para desajustar o
concorrente.
Os pontos de vista sistematizados por Mintzberg (2004) podem ser integrantes umas das
outras, consoante à circunstância em análise, não sendo conflitantes entre si. Normalmente
emprega-se em simultâneo, determinadas perspectivas avaliadas quando se define um conceito
de estratégia. Vale salientar que a estratégia abrange toda o empreendimento, buscando definir
o comando e orientando à empresa competitivamente. Seguindo o estudo da estratégia como
plano padrão, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), relatou que os escopos plenamente
31
realizados podem ser denominados de estratégias deliberadas e os não realizados de estratégias
irrealizadas.
Estratégia emergente aparece quando um padrão realizado não era ambicionado e foram
adotadas providências que convergiram com o tempo para determinado tipo de consistência ou
padrão. Nenhuma ou poucas estratégias são genuinamente deliberadas ou emergentes. Entende-
se a primeira como aprendizado zero e a segunda remete a controle zero. Uma representação
do processo de preparação de uma estratégia é a geração artesanal, pois a arte demanda as
qualidades habituais de desenvoltura, dedicação e perfeição, que despontam-se no domínio dos
detalhes (MINTZBERG, 1998; ALBUQUERQUE, 2013).
Zaccarelli et. al. (2008) asseguram que o conjunto de empreendimentos de um
agrupamento forma um sistema, que pode ser compreendido como uma entidade supra
empresarial, e que ainda essa entidade possa ser analisada como um abstraimento, ela oferece
comportamento com características específicas, que não existem nos empreendimentos
isoladamente. Esses autores definem entidade supra empresarial como um sistema estabelecido
pelo relacionamento entre um conjugado de negócios ligados a um produto, categoria, linha ou
mercado, que ofertam efeitos sistêmicos de ampliação da capacidade competidora do sistema e
de seus elementos em relação aos empreendimentos situados externos a ele.
Partindo de uma visão sistêmica de análise, conforme Cassiollato e Lastres (2003), a
competitividade dos empreendimentos não estar amarrado apenas a sua conduta individual, mas
sim a variações macroeconômicas, sociais e de infraestrutura, político-institucionais e
reguladoras em planos locais, nacionais e internacionais. Essa compreensão segundo os autores,
supõe que o bom emprego das sinergias coletivas provocadas pelas interações entre
empreendimentos destes com os demais indivíduos do ambiente onde se localizam, abrangendo
cooperação e métodos de aprendizado e inovação interativos, podem ser determinantes da
competitividade desses agrupamentos produtivos. Tal abordagem vem sendo constantemente
adotada em políticas dirigidas para aumento da competitividade de países e regiões
(ALBUQUERQUE; NÓBREGA, 2013).
Uma crescente importância tem sido conferida nos últimos anos à estabilização de
sistemas produtivos como fator de desenvolvimento à competitividade dos empreendimentos,
além, de determinados estudos despontarem que a participação de pequenas empresas nesses
sistemas permite o acesso a soluções e competências especializadas disponibilizadas em escala
local, o que admite o aprofundamento de métodos de aprendizado e favorece uma inserção mais
eficaz aos empreendimentos, numa competição que se intensifica e se torna mais globalizada.
Novas classes competitivas, impõem desafios característicos à sobrevivência de pequenos
32
empreendimentos, normalmente mais vulneráveis no que se refere a canais de suprimento,
negociação e financiamento (BORIN, 2006).
Existem evidências de que a inserção de pequenos empreendimentos em sistemas
produtivos reforça suas probabilidades de crescimento e sobrevivência, na medida em que
beneficia a capacitação tecnológica e produtiva desses empreendimentos, ampliando suas
possibilidades aos canais. As benfeitorias que um agrupamento produtivo pode propiciar são
diversos, como, por exemplo, a entrada facilitada à matéria-prima e à mão de obra
individualizada, a economias de escala, a ampliação de barreiras aos novos entrantes, a
diminuição dos custos de transação, à minimização de custos em pesquisas, ao aumento do
desenvolvimento local, entre outros (LASTRES; CASSIOLATO, 2005; FERREIRA JUNIOR;
TEIXEIRA, 2007; ANDRIGHI; HOFFMAMM, 2008).
Entre os vários benefícios que podem ser identificados, os que preponderam na literatura
sobre os benefícios da proximidade geográfica referem-se à propagação da informação, à
permuta do conhecimento e ao aprendizado organizacional (BALESTRIN; FAYARD, 2003;
HOFFMANN, MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2004). Segundo Garcia,
Motta e Amato Neto (2004), as vantagens competitivas dos empreendimentos em agrupamentos
industriais podem ser de duas naturezas: as economias externas puras, de estilo incidental, e as
ações conjuntas que são instituídas pelos agentes econômicos. Para esses autores, as economias
externas são derivadas do extenso processo de separação do trabalho deparado nos sistemas
locais de produção e da especialização dos fabricantes, o que origina a manutenção de
interações entre os indivíduos econômicos de maneira mais frequente, e, altera, por meio da
integração, ao desenvolvimento de um método local de aprendizado. Os benefícios são
adequados pelo grupo dos produtores, mesmo que de forma assimétrica, conforme a capacidade
de administração da cadeia local e global de produção.
Conforme Schmitz (1997), a concentração dos empreendimentos em agrupamentos
industriais é capaz de acomodar um maior escopo para o estabelecimento de atuações conjuntas
deliberadas, que são frutos de construções sociais específicas dos agentes locais e se
decompõem em importantes ganhos de competitividade para os empreendimentos. Amato Neto
(2000) lembra que a cooperação interempresarial pode viabilizar o acolhimento de uma cadeia
de necessidades dos empreendimentos que seriam de difícil satisfação se as organizações
operassem isoladamente.
Empresas e instituições locais podem reforçar sua capacidade competidora por meio de
ações conjuntas deliberadas, tais como a criação de cursos de capacitação gerencial e formação
de mão de obra profissional especializada, aquisição de matérias primas, geração de consórcios
33
de exportação, captação de serviços especializados, criação de cooperativas de crédito, centros
tecnológicos de uso coletivo entre outros. A junção das economias externas fortuitas com as
adquiridas por ações conjuntas deliberadas deriva na chamada “eficiência coletiva”,
fundamental determinante da capacidade competitiva dos empreendimentos locais (SCHMITZ;
NADVI, 1999).
Costa (2007) retrata que o desenvolvimento de um arranjo produtivo não é algo simples.
As questões implementadas devem combinar com as especificidades locais e estarem política
e socialmente respaldadas, tanto na esfera interna quanto externa. O autor ressalta determinadas
ações a serem implementadas nos agrupamentos produtivos, com vistas ao seu incremento,
como: agrupamento dos empreendimentos em cooperativas e associações de maneira que as
compras efetivadas aos fornecedores possam ser conjunta, estrutura de armazenamento central,
aproveitar e reciclar resíduos, adquirir racionalmente os recursos naturais, atos de
responsabilidade social, realinhar as linhas de produção, utilizar coletivamente os
equipamentos, criar novos equipamentos, oferecer capacitação técnica, divulgar os produtos
dos aglomerados e as atividades dos empreendimentos, padronizar os produtos e as embalagens,
preparar estudos de mercados, organizar banco de potenciais clientes.
2.4 TIPOS DE ARRANJOS PRODUTIVOS
Serão discutidos neste tópico os distintos tipos de arranjos produtivos, observando uma
abordagem ampla instituída pelas cadeias produtivas. Tem-se então como compreensão sobre
arranjos produtivos os conjuntos de empresas de diferentes tipos que proporcionam relações
comerciais e físicas (permuta de bens e informações) entre elas, formando partes do processo
de alteração de matérias-primas em produtos acabados propostos aos mercados consumidores
(HANSEN, 2004).
2.4.1 O Enfoque da Filière em Arranjos Produtivos
A origem da análise da Filière inicia-se ao fim da década de sessenta. Determinadas
razões conduziram ao desenvolvimento deste enfoque de meso-análise econômica dos arranjos
de organizações industriais e comerciais, tentando compreender melhor sistemas e estruturas
econômicas, admitindo a formulação de teorias comportamentais sobre as mesmas, a partir do
anseio dos poderes públicos em definir intervenções estruturantes e eficazes ligadas ao
comércio internacional (DE BANDT, 1991).
34
Para Batalha (1997) o enfoque da Filière não expõe uma definição única e específica,
possuindo diversos enfoques de acordo com o desígnio específico de análise. São adotadas
neste sentido como interpretações da Filière: uma sucessão de intervenções de transformação
sobre produtos e bens, separáveis e dissociáveis, onde são ligadas entre si por ligações
tecnológicos; um conjunto de inclusões comerciais e financeiras, que adequam as trocas que se
constatam entre os contínuos estágios do processo de transformação; um conjunto de ações
econômicas fundamentadas em um conjunto de estratégias organizacionais para valorização
dos ambientes de produção.
Ainda tratando da estruturação da Filière a ser analisada, Batalha (1997) recomenda o
método de jusante à montante, que parte do fim para o início. Partindo das condicionantes
estabelecidas pelo mercado consumidor final, fundamental indutor do comportamento do
subsistema, para erguer a noção da Filière a partir de um determinado serviço ou produto final,
até alcançar o primeiro elo da cadeia de empresas integrantes, etapa por etapa. Um outro
aspecto a tratar deste modelo de arranjo empresarial reverência os diversos mercados
intermediários que podem ser deparados no interior da cadeia, além do mercado consumidor
final da cadeia.
Analisando-se a amplitude do enfoque anterior, dois temas salientam-se no conceito da
Filière (KLIEMANN, 1985). O primeiro diz respeito aos contornos do espaço de análise a ser
observado, os dependerão do objetivo de quem administra a análise e, que poderão ser
modificados ao longo do tempo em decorrência dos fatores de influência sobre a cadeia,
conhecidos como fatores econômico-financeiros, políticos, tecnológicos, socioculturais e
jurídicos ou legais. O segundo está relacionado ao grau de detalhamento almejado. Constata-
se a possibilidade de gerir análises destes tipos de arranjos produtivos sob uma abordagem mais
dinâmica ou mais estática. No caso da abordagem dita dinâmica, procura-se verificar as
intercâmbios entre empresas da cadeia e seu ambiente ao longo do tempo. Já na abordagem de
caráter mais estático, a análise pode ser empregada para retratar, em um apontado período de
tempo, os encadeamentos econômicos e técnicos vigentes no segmento em análise.
De acordo com o enfoque da Filière a análise de arranjos produtivos proporciona a
identificação de questões expressivas para a melhoria de desempenho e de sua competitividade,
a partir da assimilação dos chamados “nós”, onde estes se constituem nos pontos chaves onde
são instituídas as políticas de toda a cadeia. Tem-se ainda os chamados estrangulamentos, ou
fraquezas da cadeia, conhecidos como os elos que afetam o desempenho da cadeia como um
todo por suas características específicas, do mesmo modo existem os pontos fortes.
Considerando a questão estratégica, constata-se que a análise de arranjos produtivos, na visão
35
do enfoque da Filière, admite abordagens diferentes, entre as quais: análise técnico-econômica
de sistemas econômicos e análise de cadeia produtiva como apoio à descrição; análise de cadeia
produtiva como base à construção de políticas privadas e públicas; análise da cadeia produtiva
como base à julgamento das estratégias empresariais e de inovações na esfera tecnológica
(PIRES, 2001; HANSEN, 2004).
2.4.2 As Cadeias Globais de Valor em Arranjos Produtivos
As alterações proporcionadas pela globalização vivenciadas pela economia mundial ao
longo dos anos, abarcando a expansão e o investimento das organizações transnacionais e a
internacionalização dos mercados comerciais dentre outros aspectos, solidificou a estruturação
de arranjos empresariais chamados cadeias globais de valor (GEREFFI, 2001).
Mesmo distinguindo-se em termos de organização global dos arranjos produtivos,
especialmente, em cadeias coordenadas pelos produtores e em cadeias coordenadas pelos
consumidores, estes padrões de arranjos organizam-se a partir de uma série de intervenções
sequenciais de transformação do processo produtivo efetivadas por diferentes empresas em
distintos países, surgindo desta forma a sua característica global, desde a aquisição da matéria-
prima até o abastecimento do produto acabado ao consumidor final. O julgamento de tais tipos
de arranjos é considerado básico para ajuizar as relações econômicas internacionais e
comerciais, as tecnologias e estratégias empregadas, a identificação dos “gargalos” na produção
e os processos de gestão e coordenação das ações econômicas (GEREFFI, 2000; HANSEN,
2004).
Partindo deste julgamento, Hansen (2004) identifica uma semelhança existente entre o
enfoque da Filière e o de cadeias globais de valor. Kaplinsky e Morris (2000) aludem que
enquanto a proposta da Filière iniciou-se com uma análise de cadeias de agronegócios ficando
mais limitada as fronteiras de uma nação na ocasião a França, o enfoque de cadeias globais de
valor abrange produtos industrializados de maior tecnologia de diversos segmentos por meio
de arranjos distribuídos em diversos países e regiões do planeta. Observa-se, no entanto, que a
essência do elemento de análise é o parecido em ambos os casos. Com isso, tem-se que o
enfoque de cadeias produtivas proposto acima, poderá ser aplicado aos dois tipos de arranjos
acima analisados, pela clara tendência dos objetos de análise (HANSEN, 2004).
36
2.4.3 Os Clusters Empresariais em Arranjos Produtivos
Um outro enfoque tratado por Porter (1999) sobre arranjos produtivos é o cluster, onde
este abrange arranjos geográficos de empresas de algum setor de atividades e outras
organizações correlatas. Diferente dos enfoques anteriores, os clusters são característicos de
determinadas regiões e segmentos não genéricos, como pode ser identificado em Hollywood e
no Vale do Silício, os dois na Califórnia, EUA. No entanto, estes abarcam tanto características
de competição como de cooperação.
Esta modalidade de arranjos se desenvolvem em direção aos clientes e vias de
distribuição e aproximam para si empreendimentos fabricantes de produtos complementares e
serviços afins. Os clusters oferecem alguns atributos que os estimulam, como maior acesso à
fornecedores, acesso a especializados sistemas de informações, acesso paralelo à instituições e
bens públicos, a excitação à inovação pela competição vivente e o avanço da motivação e da
avaliação de atuação das empresas participantes (HANSEN, 2004; PORTER, 1999).
A estimação dos clusters habita no fato de que a competição moderna estar amarrado ao
alto grau da produtividade e não do acesso a insumos ou da reserva de escala de empresas
isoladas, sendo esta produtividade condicionada ao grau de sofisticação da gestão das
instituições, à qual é intensamente influenciada pelas condições da atmosfera empresarial local
ligadas aos diferentes clusters. Desta forma, os clusters afetam o modo das organizações
competirem de três principais maneiras (PORTER, 1999): acrescendo a produtividade dos
empreendimentos sediados na região; sugerindo a direção e o compasso da inovação que
alimentam a produtividade futura; instigando a formação de novos empreendimentos, o que
robustece o desempenho do próprio cluster.
Organizações integrantes de um cluster podem conseguir avanços em sua produtividade
devido aos fatores antes listados. As oportunidades para a inovação são mais aparentes,
ocorrendo mais rapidamente a sua implementação por meio da proximidade de fornecedores e
parceiros (PORTER, 1999). Contudo, a abordagem deste enfoque possibilita sua análise de
acordo com distintas dimensões, onde estas questões relacionadas evidenciam algumas
propriedades importantes de um cluster, evidenciando sua importância, sobretudo regional e,
em menor escala nacional de arranjos produtivos (FERSTENSEIFER, 1995).
Para Schmitz (1995), cluster é um agrupamento geográfico e setorial de
empreendimentos que não implica essencialmente a especialização e cooperação entre firmas.
Para o mesmo autor, assim que um cluster gera formas de colaboração que levam à
intensificação da produção e da sua aptidão inovativa, um distrito industrial será instituído.
37
Lastres e Cassiolato (2005) mencionam que cluster se refere à agrupamento territorial de
empresas, com particularidades similares, destacando, em algumas percepções, mais o aspecto
da competição do que o da cooperação.
2.4.4 Redes Flexíveis de Pequenas Empresas em Arranjos Produtivos
Outra enfoque acerca das modificações nas relações inter empresariais, está vinculada
à visão de redes flexíveis de pequenas empresas produtivas, tratado por Casarotto Filho e Pires
(1998). Este enfoque de arranjos produtivos de pequenas empresas, funda-se nas variações no
cenário competitivo global que dificultaram as condições de sobrevivência das pequenas e
médias empresas, obrigando as mesmas a formarem alianças com vistas a acessarem soluções
tecnológicas necessárias à sua manutenção e sobrevivência nos mercados contemporâneos.
Com a prática da análise estratégica, as alternativas básicas para as pequenas e médias
empresas seriam formadas pela sua inclusão em uma rede topdown, na categoria de
fornecedoras de uma grande companhia, ou integrar redes flexíveis de empresas de porte
parecido com o seu (HANSEN, 2004). Constata-se, por outro fluxo, que a existência das redes
flexíveis é mais corriqueiro em países ditos desenvolvidos. A alusão à flexibilidade prende-se
a ocorrência das redes assim constituídas serem formadas por pequenos empreendimentos mais
flexíveis e ágeis que as grandes companhias nas funções produtivas (CASAROTTO FILHO;
PIRES, 1998).
Constata-se nesse enfoque distintos tipos de consórcios e acordos firmados entre os
empreendimentos participantes. Os principais grupos de consórcios são representados segundo
Casarotto Filho e Pires (1998) por: Consórcio Setorial – empresas complementares e
competidoras firmam um acordo que consente o ganho de competitividade dos integrantes pela
propagação de informações e complementaridade produtiva; Consórcio Territorial – aglomera
empreendimentos de todos os segmentos e atividades de uma região, ocupando-se da promoção
do conjunto desses empreendimentos e das atividades informativas; Consórcio Específico –
reduz sua atuação às atividades específicas para alcançar um objetivo determinado.
Uma das propriedades essenciais destes consórcios formados pelas empresas que
compõem a rede, é o estabelecimento de um acordo entre os participantes sobre a configuração
operacional mirando o atingimento de objetivos comuns, assim como, a composição de uma
entidade pelos consorciados proposta a conseguir aquelas atividades que os mesmos não
poderiam satisfazer isoladamente. Alguns tipos de serviços comuns prestados aos
empreendimentos integrantes das redes pelos consórcios são os sistemas informatizados, o
38
desenvolvimento de inovação tecnológica, o suporte financeiro, o controle de qualidade, a
promoção e venda territorial ou regional e a aquisição de investimentos externos. Analisa-se
que a convergência central é a de que as atividades primárias, as voltadas inteiramente à
produção do produto ou bem, sejam conseguidas pelas organizações integrantes da rede
(HANSEN, 2004; CASAROTTO FILHO; PIRES, 1998).
As rede topdown apresentam um formato de uma rede de empreendimentos liderados
por uma grande empresa (mãe) que apresenta um conglomerado de empreendimentos menores
como seus fornecedores diretos e indiretos. A rede flexível é constituída por um consórcio de
pequenos e médios empreendimentos onde cada um atua em determinado estágio do processo
produtivo, estabelecendo sua especialização, colaborando para a produção de um bem que
abona a sustentabilidade da cadeia como um todo no mercado em que atua. Com relação às
variáveis que incidem na caracterização de um consórcio que compõe uma rede flexível,
algumas questões podem ser evidenciadas, como sejam as complicações gerenciais, a cultura
empresarial, os níveis de colaboração interempresariais, a força produtiva total, o grau de
especialização dos empreendimentos, o nível de qualidade dos serviços oferecidos, as
necessidades de aportes financeiros, dentre outros (HANSEN, 2004; CASAROTTO FILHO;
PIRES, 1998).
Balestrin e Verschoore (2008) destacam que o conceito de organizações na forma de
rede de cooperação aglomera empreendimentos com comuns objetivos, fortemente inter-
relacionados, estando organizado para desenvolver e manter ganhos em coletividade, sem que
cada integrante da rede perca sua autonomia de gestão. De acordo com Balestrin e Fayard
(2003), há três fatores que corroboram o sucesso das redes e pequenas empresas: as economias
de escala por meio das redes, a condição de bem-estar social proporcionado pela ampliação da
eficiência coletiva de setores industriais regionais e a cooperação e a confiança que existem
com a competição. A viabilidade econômica das redes pode ser elucidada pelo foco na
economia dos custos de transação. De acordo com a Teoria dos Custos de Transação, o proveito
que o mercado abona em termos de economia de escala é reduzido pelos custos crescentes
provenientes de verificar, negociar, redigir e implementar o desempenho adequado das
cláusulas contratuais (custos de transação) (MENDONÇA, 2008).
Schmitz (1997) aponta que os custos de transação podem ser minimizados por meio da
eficiência coletiva adquirida pela colaboração horizontal. As externalidades transacionais que
são externas aos empreendimentos, porém internas ao agrupamento produtivo estão
relacionadas com: vivência de cooperação entre empreendimentos competidores fundamentada
em relações de confiança desenvolvidas, existência de potencialidade de cooperação para
39
integrar recursos e aprendizagem, apresentação de eficiência coletiva que diminui os custos de
transação, comparecimento de confiança recíproca entre os integrantes, apresentação de
contratos mais flexíveis, presença e contatos entre empreendimentos formais e informais,
permutas frequentes de conhecimentos e informação entre os participantes locais de forma não
codificada, controle da gestão interna, e, por fim, contribuição da gestão interna de maneira a
facilitar o processo de compras, vendas e marketing em conjunto (LEMOS; SANTOS;
CROCCO, 2003).
2.4.5 Os Condomínios Industriais em Arranjos Produtivos
Conforme Salerno e Dias (1999) os condomínios industriais concebem novas
configurações produtivas exibidas pelo conjunto das plantas das montadoras de veículos
existentes no Brasil. Estes condomínios industriais, apresentam a construção de instalações de
fornecedores de primeiro nível próximo as plantas da montadora, e as vezes no mesmo terreno,
de onde partem as entregas de componentes ou partes no plano just-in-time ou just-in-time
sequenciado.
Os condomínios industriais são configurações onde alguns fornecedores, selecionados
pela montadora, situam suas instalações nos contornos da planta da montadora passando a
abastecer componentes ou subconjuntos completos, uma propriedade basilar do condomínio
industrial é a presença da montadora como gestora de todo o projeto. Logo, a montadora é cada
vez mais explicitamente a conselheira das estratégias de todos os empreendimentos a montante
e, por conseguinte, são as estratégias da montadora que determinam a configuração da rede
industrial da região onde a mesma se abriga. Condomínios industriais formam arranjos
produtivos específicos, seguindo no restante sua estrutura geral centralizada na organização
foco, neste caso as montadoras de veículos automotores (SALERMO; DIAS, 1999).
2.4.6 O Enfoque dos Arranjos Produtivos Locais (APL)
Para Motta (2002) os APL’s podem ser compreendidos como um agrupamento
geográfico de empresas integrantes de uma cadeia produtiva que obtém vantagens competitivas
que não seriam possíveis caso estes empreendimentos estivessem dispersos geograficamente.
A importância do enfoque dos APL’s habita no fato desta interpretação consentir a análise das
vantagens competitivas que estes conjuntos de arranjos podem obter frente a empreendimentos
geograficamente dispersos. Estes tipos de arranjos produtivos devem buscar o estimulo da
40
gestão local ao invés da gestão exterior, representada por grandes companhias transnacionais,
como as cadeias globais de valor dirigidas por fabricantes ou compradores, referidos por Gereffi
(2000). Com isso os APL’s conseguem alavancar o desenvolvimento das empresas
participantes.
Como se pode averiguar a partir da interpretação de APL’s proposta por Motta (2002),
à similaridade entre estes tipos de arranjos e os clusters mencionados anteriormente é muito
grande. Desta forma, tem-se que os APL’s constituem casos específicos de clusters, situados
em uma determinada microrregião e com sua ação focada em determinado grupo de produtos e
serviços orientados ao mercado (HANSEN, 2004).
A denominação 'arranjo produtivo local' está conexa aos estudos sobre clusters e
distritos industriais. Para Pannicia (1998), clusters e distritos industriais são formatos da
organização produtiva cujas aparições apresentam caráter histórico, resultante de
entrelaçamento de atmosfera econômico, de meios culturais e de relacionamentos sociais
particulares, exibindo características associadas à história da região sob a qual se desenvolvem.
Ao se estudar ocorrências reais, averígua-se uma variedade de configurações, devido à presença
mais ou menos desenvolvida daquelas variáveis (COSTA; COSTA, 2007).
Conforme apontam Costa e Souto-Maior (2006), arranjos produtivos locais, clusters e
distritos industriais são designações parecidas e as distinções entre elas são originárias das suas
origens teóricas e abordagens sobre a análise do nível de relação entre os integrantes do
agrupamento e vertentes oriundos dele. Para Borin (2006), independente da nomenclatura o que
deve atrair a atenção são os meios estruturantes comuns para o incremento de um arranjo
produtivo. Ainda de acordo com o autor os vários trabalhos realizados em países como Brasil,
Itália, França, México, Estados Unidos, entre outros, para quaisquer que constituam as distintas
denominações utilizadas o nível de especialização ou a intensidade das cooperações
interinstitucionais, puseram em foco a relevância das estruturas sociais que condicionam as
ações econômicas, o importância da história e das tradições locais de colaboração, a autoridade
de instituições fundamentadas em regras, formais ou informais, em valores e em reproduções
que organizam a sociedade humana de trabalho (MATOS; STALLIVIERI; BRITT, 2014).
A expressão arranjo produtivo local (APL) é empregada para representar uma
configuração de organização industrial onde a estrutura é constituída por um agrupamento de
empresas, de um costume geral de médio e pequeno porte, situadas territorialmente e
relacionadas entre si, existindo pouca presença de barreiras à inserção de capital, de
aprendizado técnico ou de outra natureza qualquer, apresentando um produto representativo,
em volta do qual se desenvolvem ações subsidiárias a montante e a jusante, conter uma
41
institucionalidade formada por associações empresariais, instituições fornecedoras de serviços
reais, sindicatos, governança local, encontrando ainda normas, valores e cultura que
identificam especificamente o local (COSTA; COSTA, 2007).
De acordo com Cassiolato, Lastres e Maciel (2003) a sigla APL é originalmente
brasileiro, seguido inclusive em periódicos oficiais do governo federal, como estratégia
essencial dentro das políticas de desenvolvimento, tendo sua identificação e prática derivada
das bases teóricas de distritos industriais. Os autores retratam ainda que a formação de arranjos
e sistemas produtivos locais encontra-se comumente relacionados a movimentos históricos de
constituição de identidades e de criação de vínculos territoriais (regionais e locais), partindo de
uma alicerce social, cultural, político e econômica comum. A geração dos arranjos é beneficiado
em ambientes propícios ao intercâmbio, à cooperação e à confiança entre os integrantes
(MATOS; STALLIVIERI; BRITT, 2014).
A interpretação sobre APL’s refere-se ao agrupamento de empreendimentos, que
reunidos geograficamente, especializam-se na produção ou na ampliação de um determinado
produto, seja este primário, secundário ou terciário (BARBOSA, 2004). Já para Sampaio e
Mundim (2004) o APL é composto por uma micro rede básica que tem como papel incubar
outras micro redes, compondo, portanto, conexões produtivas para frente e para trás. Segundo
Tavares, Antoniallil e Santos (2010) é provável identificar alguns elementos convergentes entre
as diversas definições. Os agrupamentos produtivos são comumente definidos a partir de quatro
elementos básicos: agrupamento espacial de empreendimentos que exercem atividades
semelhantes e complementares, agrupamento de instituições locais públicas e/ou privadas que
colaboram com as empresas locais, participação de vínculos Inter organizacionais verticais e
horizontais e consentimento amplo em torno de regras gerais de conduta abalizados por
vínculos sociais e culturais.
Considerando que os APL’s podem proporcionar caracterizações significativas, em
virtude da sua competência dinâmica, Mytelka e Farinelli (2000) decompõem os APL’s em
informais, inovativos e organizados. Os APL’s informais normalmente são compostos por um
grande número de pequenos empreendimentos, com nível baixo de tecnologia, cujos gestores
têm pouca ou nenhuma habilidade e formação gerencial, ajustando, por um lado, uma dinâmica
definida na geração de emprego e, por outro lado, atrapalhando o processo de cooperações
interempresariais. Os APL’s inovativos são fundamentados em áreas nas quais a capacidade
inovativa é a grande saída de seu desempenho, assinalado por alta capacidade gerencial e
adaptativa, treinamento e nível de mão de obra acima da média, conexão estreita ao mercado
externo, além de um alto nível de confiança e cooperação entre os integrantes. Os autores tratam
42
ainda sobre os APL’s organizados que são constituídos, normalmente, por pequenos e médios
empreendimentos, onde a competência tecnológica encontra-se em ampliação, a mão de obra
ganha treinamento constante e a competência gerencial tende a se abranger com o passar do
tempo, tendo como sua fundamental característica a capacidade de coordenação entre as
empresas. APL’s informais e os organizados predominam em países periféricos, os APL’s
inovativos são os mais encontrados nos países centrais (MATOS; STALLIVIERI; BRITT,
2014; MYTELKA; FARINELLI, 2000).
O valor de um cluster ou APL está em viabilizar atos que consintam enfrentar e instituir
alternativas para os empreendimentos em face da competição desenfreada que a globalização
do mercado atribuiu aos vários setores da economia. Esses atos levam a ampliação da
produtividade, pois permitem, por meio da conexão de empresas, a obtenção de matéria-prima,
mão de obra, maquinários modernos, tecnologia da informação, serviços e produtos mais
qualitativos e até inovadores (TRISTÃO, 2000).
2.5 COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS E GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
A discussão sobre a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) para as MPE’s está
fortemente ligado às altercações entre as pequenas e grandes empresas. Comparando as MPE’s
com as grandes empresas, estas não diferem somente com relação ao seu porte mas também na
maneira como são gerenciadas, apresentando implicações sobre como essas organizações
gerenciam sua cadeia de suprimentos. Vários artigos realizam a distinção entre as MPE’s e as
grandes empresas com relação aos seus pontos fortes e fracos. Randall et al. (2011) ao
realizarem uma revisão da literatura sobre internacionalização das MPE’s destacam o forte
controle do proprietário ou do gerente nas MPE’s, além de destacarem que os recursos
gerenciais, financeiros, humanos, de controle, dentre outros são limitados. Ainda que apontem
que a limitação de recursos seja uma informação que está presente na maioria dos artigos, os
autores declaram que estes podem ser superados por meio de relacionamentos em rede.
Gopal e Thakkar (2012) apontam o papel do proprietário-gerente nas MPE’s, onde a
cultura organizacional é uma representação da atitude dos valores, das crenças e habilidades do
gestor. Grande parte dessas organizações não tem planos estratégicos escritos, somente um
mapa mental que encontra-se na cabeça do gestor na forma de como este gostaria que a sua
empresa estivesse em poucos anos. Por mais que a falta de um plano escrito possa derivar na
falta de estratégia, ele também proporciona flexibilidade para que a organização ajuste sua
43
estratégia conforme as alterações no ambiente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2010). Para Kumar e Nambirajan (2013) a vantagem competitiva das MPE’s encontra-se na
diferenciação, no serviço customizado ao cliente, ao oposto de fatores como preço e custo,
como acontece nas grandes corporações. Outras características como a dependência de poucos
clientes e o número restrito de concorrentes podem contribuir para o avanço dessas
organizações. Porter (2009) relata que a competição é uma das forças mais importantes da
sociedade para aperfeiçoar muitos campos do empreendimento humano, as empresas em todas
as esferas, necessitam competir para gerar valor.
Dangayach e Deshmukh (2001) fazem uma análise SWOT das MPE’s de manufatura.
A seguir são expostas algumas das conclusões a que eles chegaram: Pontos Fortes: as MPE’s
são dotadas de flexibilidade, estas empresas possuem custos de mudança mínimos, fazendo com
que estas absorvam com facilidade novas tecnologias, novos artifícios de produção, etc.; tem
um acelerado processo de tomada de decisão, pois contam com poucos níveis hierárquicos; os
gestores conseguem mais facilmente cooperação dos funcionários, pois mantém contato
diretamente com estes. Pontos Fracos: as MPE’s sofrem com a falta de conhecimento técnico
aprofundado, a falta de recursos impede que as MPE’s procurem melhorias em sua capacitação
tecnológica; falta de recursos financeiros, elas dependem de bancos para obter financiamento,
a falta de reconhecimento, boa imagem corporativa e de marca atrapalha a entrada dessas
organizações no mercado de capitais. Oportunidades: as MPE’s podem ser parceiros chave para
as grandes corporações; podendo participar de cadeias globais. A integração com grandes
instituições ou em cadeias globais podem ser realizadas pelo uso de tecnologias da informação,
os autores despedem que essas tecnologias podem proporcionar a troca eletrônica de
informações. Ameaças: as aquisições e fusões concretizadas pelas grandes organizações podem
afetar fortemente os negócios das MPE’s; políticas governamentais de abertura de mercado
podem ocasionar a ameaçar de sua existência.
Segundo estudo realizado pelo IBGE (2003), as MPE’s possuem os seguintes
predicados: altas taxas de natalidade e mortalidade, baixa intensidade de capital, alta presença
de donos, membros e sócios da família como mão de obra do negócio, em muitas ocasiões a
propriedade da organização e a propriedade privada da família se embaraçam em termos
contábeis, tomada de decisão centralizada, emprego de mão de obra não qualificada ou
semiqualificada, baixa aquisição em inovação tecnológica, maior dificuldade de ingresso ao
financiamento de capital de giro e relação de complementaridade e submissão com as grandes
empresas.
44
Naini, Aliahmadi e Eskandari (2011) mencionam diversas características positivas ou
negativas associadas às MPE’s em comparação com as grandes organizações privadas, que são
destacadas na literatura. A respeito das MPE’s os autores relatam que estas não têm aptidão a
aquisição de recursos, capital de produção, entre outros; tem dificuldades de realizar uma
integração vertical verdadeira; são mais vulneráveis no alcance de ativos específicos da
atividade da organização, as MPE’s não conseguem desligar ou liquidar facilmente os ativos
para transformar sua produção de modo a atender as exigências da cadeia; têm custos elevados
de capital e de transação e são mais vulneráveis a custos de contratos, especialmente se estes
incorrem em investimentos fixos; normalmente não têm poder de barganha junto às grandes
organizações; têm reputação baixa no mercado, lidam com a falta de confiança, pois em grande
parte são empresas jovens.
Outro contraste entre as MPE’s e as grandes corporações é o foco no curto prazo e nas
reivindicações do mercado. Cigolini et al. (2014) afirmam que como as MPE’s comumente
sofrem com restrições de recursos financeiros, elas focalizam na maximização de chances de
vendas no curto prazo ao invés de elevar ao máximo o desempenho da cadeia de suprimentos
em um período mais alongado.
No que corresponde a logística, Ballou (2012) dizem que a existência de aliança
logística ocasiona oportunidade de melhora de atendimento ao cliente onde ao mesmo tempo,
reduz custos operacionais, de armazenagem e distribuição. Chen, Preston e Xia (2013) relatam
alguns fatores que podem dificultar a colaboração entre as empresas, sendo: falta de
informação, falta de recursos financeiros ou sua escassez, mão de obra pouco qualificada,
restrições de recursos como máquinas e equipamentos, falta de confiança, restrições de
capacidades das empresas, cultura organizacional, conflito de interesses entre corporações, falta
de visão holística do comércio, tecnologia atrasada e taxa de juros elevadas. Para Campos
(2012) elementos do serviço logístico podem ser decisivos para o nível de satisfação ao cliente.
Uma área respeitável que auxilia as corporações, independentemente de seu porte, é a
logística, um campo de estudo relativamente jovem, confrontando-se com campos tradicionais
como finanças, produção e marketing. A logística trata de todas as ações de movimentação,
informação e armazenagem, tendo como finalidade promover o fluxo do produto desde a
obtenção da matéria-prima até o ponto do consumo final (POZO, 2010). As ações logísticas
têm sido realizadas há muitos anos, onde esta é uma área fascinante e em plena expansão. Ofício
da logística é arranjar produtos ou serviços, no lugar certo, no momento certo e nas condições
desejadas, ao mesmo tempo aprovisionando a maior contribuição à organização (BALLOU,
2012).
45
Gerenciar atividades organizacionais separadamente incide em riscos desnecessários
para a empresa, (GUARNIERI; HATAKEYAMA, 2010). Os autores expõem que isto se
justifica ao ponderar que a relação de todas as atividades logísticas e a consequente troca de
informações trata-se de um processo único, objetivando contentamento das necessidades do
cliente final. Pozo (2010) considera a logística satisfatória quando há relação total da
administração de materiais e a completa satisfação de clientes e acionistas na distribuição física
de produtos e serviços é atingida. A finalidade da partilha de informações é aperfeiçoar a
eficiência (BALLOU, 2006), porém um dado impreciso ou distorcido poderá trazer mais
problemas do que benfeitorias a uma organização (MOREIRA, 2011). Pozo (2010) completa
que para o alcance de sucesso no processo logístico, é importante ter um sistema de informação,
conseguindo rapidez na resposta ao consumidor. Ballou (2012) traz a importância em empregar
um computador para armazenagem das informações, tornando os processos em torno do
manuseio de informações mais estruturados.
Ballou (2006) relata que a qualidade da tecnologia não é seguida pela qualidade da
informação, podendo gerar inúmeros problemas operacionais, tais como: informações recebidas
incorretamente ou informações processadas incoerentes ao solicitado pelo cliente. Neste âmbito
surge a GCS, onde esta é uma disciplina emergente e em fase de consolidação segundo
MIGUEL e BRITO (2010), complementando Christopher (2013) retrata a GCS como a gestão
da cadeia do suprimento de forma completa onde matérias-primas, manufatura, montagem e
distribuição ao cliente final estão interligados.
O GCS é uma área que pode ser aplicada a qualquer organização. Porém, muitos fatores
podem tornar-se obstáculos para sua implementação, para Ballou (2006) uma barreira pode ser
qualquer fator que proceda tanto na otimização local das etapas da cadeia de suprimentos, como
no crescimento da distorção e variabilidade de informações na cadeia de suprimentos. O
objetivo básico das é gerar sinergia entre os membros da cadeia produtiva, atingindo
eficazmente o consumidor final por meio da redução de custos (POZO, 2010). Melhorar a
satisfação do comprador final (MIGUEL; BRITO, 2010), para isso faz-se necessário muita
cooperação entre as organizações participantes da cadeia (JABBOUR et al., 2010).
Para Pozo, Tachizawa e Souza (2011) o alvo da GCS é controlar o custo total, avanço
da qualidade, maximização da gama de serviços ao cliente, expandindo se possível os lucros.
A GCS visa parcerias estratégicas, com empenho de beneficiar toda a cadeia, juntando
processos de negócios, clientes e fornecedores e a interação de todas as atividades logísticas
sendo isto uma realidade do mundo organizacional (GUARNIERI; HATAKEYAMA, 2010).
Ainda que exista de forma moderada uma quantidade de literatura acercada implementação da
46
GCS nas MPE’s. Katunzi (2011) traz que a GCS é um estudo ainda contemporâneo, e somente
agora que as organizações estão percebendo os benefícios e as barreiras que seguem a
implementação da GCS.
Integrar processos internos e externos das organizações está bem longe de ser
considerada uma tarefa fácil, entretanto quando uma empresa consegue gerenciar e trabalhar
efetivamente bem a GCS, estas conseguem objetivos como: aumento da fatia de mercado e
aumento de vendas, diminuição do nível de inventário, redução dos custos da GCS,
minimização dos tempos de entregas, flexibilidade no atendimento dos componentes solicitados
pelos clientes, maximização das previsões (KATUNZI, 2011). Para implementação da GCS
segundo Glenn Junior et al. (2010) os obstáculos são em muitas vezes complexos de serem
superadas, por motivos associados à aversão à mudança, algumas organizações evidenciam em
seus resultados que os facilitadores à interação têm maior impacto no desempenho do que as
barreiras, sobressaindo alguns facilitadores como: compartilhamento de conhecimentos,
comunicação, metas e objetivos comuns.
A modificação e o compartilhamento de informações entre as pessoas, ainda é
observado como ameaçador, pois muitos temem em perder o emprego (KATUNZI, 2011).
Glenn Junior et al. (2010) coloca que algumas barreiras necessitariam ser enfrentadas para o
sucesso da implementação da GCS, e inclui nesta lista, ausência de confiança, incapacidade de
entender a importância da cadeia de suprimentos, medo da relação por associar a perda de
controle, metas e objetivos desalinhados, dificuldades com sistema de comunicação e a
complexidade sobre a cadeia de suprimentos. Para reforçar Katunzi (2011) cita alguns itens
como eficazes para a integração da cadeia de suprimentos, sendo: colaboração, cooperação,
compartilhamento de informações, confiança, parceria e tecnologia compartilhada. As
distorções de informações e o problema de visualizar o conhecimento ao longo da cadeia é uma
dificuldade comum no processo de integração.
Esta ausência de informações na cadeia de suprimento surge de longo tempo. Katunzi
(2011) em seu artigo apresenta uma pesquisa de 2002 evidenciando esta dificuldade, neste
mesmo artigo ele apresenta que a falta de compartilhamento de conhecimento poderá causara
perda de clientes finais e custos mais elevados. A ausência de compartilhamento de
informações também poderá ocasionar em compras de materiais em quantidades maiores do
que as que serão empregadas, neste caso os espaços para armazenagem necessitarão ser
maiores, conforme Pozo (2010) as despesas com armazenagem e manuseio de produtos, podem
variar entre 10 a 40% das despesas logísticas de uma empresa.
47
O conceito de GCS tem sido comumente confundido com o conceito de logística, porém
existe um entendimento entre os gestores das organizações que a GCS abrange um escopo maior
de ações e funções do que a logística. (TAVANA et al., 2013; BALLOU, 2006). Existe uma
obrigação crescente de reorganização dessas relações, onde vai acrescer o potencial de sucesso
das empresas que compreenderem a interdependência entre todos os membros da cadeia, ou
seja, o processo deve ser observado como um único sistema (TRACHT; NIESTEGGE;
SCHUH, 2013).
Alicerçado nos modelos de Bourlakis et al. (2013) e Agrell e Hatami-marbini (2013),
quando cada empresa observa apenas seus limites logísticos, geram-se limites desnecessários
entre as organizações, assim como um rompimento de fluxos de materiais e um concludente
aumento dos custos. A integração da logística externa pode efetuar uma composição dentro de
toda a cadeia de suprimentos, com a finalidade de remover tais limites entre os membros da
cadeia e para que tenha-se um compartilhamento de objetivos comuns entre as empresas chave
integrantes da cadeia. A colaboração é o ponto inicial da conexão de uma cadeia de
suprimentos, mas não pode ser considerada uma condição suficiente, e o potencial de
economias com uma organização na cadeia não deve ser ignorado quanto à permuta de fluxos
de materiais conjuntamente com conhecimentos e outros mecanismos que evitem ruptura entre
os fluxos ao longo da cadeia, por que tal proximidade resulta em melhor gerenciamento das
ações.
A atmosfera e a cultura organizacional potencializam a cooperação devido a uma
abertura de trocas de conhecimentos e políticas de relacionamento além dos alcances
organizacionais para se compartilhar um ambiente de fidelização na cadeia (SHEN et al., 2013).
A abertura do nível de cooperação para colaboração solicita maior confiança entre os membros
da cadeia para que estes planejem o seu futuro em conjunto, delineiem metas de desempenho,
partilhem intenções estratégicas e obtenham os benefícios de rapidez e flexibilidade no
atendimento aos clientes, que afeta o nível de serviço e qualidade dos produtos derivando em
maior percepção de um preço justo ofertado (BOURLAKIS et al., 2013; DISTELHORST;
HAINMUELLER; LOCKE, 2014; GREEN JR.; WHITTEN; INMAN, 2012).
Lambert (2010) relata que uma parceria bem gerida traz benefícios similares àqueles
interesses baseados em integração vertical, sem as dificuldades de controle de capital. Tavana
et al. (2013) explicam que a conexão dos parceiros sem ligação societária pode ser gerenciada
de diferentes maneiras e por isso não há uma obrigação de se praticar a mesma condição de
parceria entre todos os membros de uma cadeia, ainda que a parceria acaba por originar um
maior potencial de implicação em processos e funções cruzadas. A informação para a GCS é o
48
combustível que mantém as práticas colaborativas, permitindo, de modo conjunto entre os
membros da cadeia, planejar, mensurar o comportamento da cadeia e aumentar o nível de
confiança entre os membros. Tal informação é realizada por meio de práticas tomadas com
suporte da tecnologia da informação, que é o veículo que possibilita agilidade dessa informação,
ajustamento e tempestividade em uma implantação bem sucedida.
A mensuração dos gastos permite o conhecimento sobre a lucratividade de produtos, de
frações de clientes e maior visão para transações com parceiros na cadeia de suprimentos,
promovendo o estabelecimento de parcerias mais equilibradas. A coordenação de diminuição
de custos entre organizações pode auxiliar a encontrar formas adicionais de reduzir custos
produtivos, aperfeiçoar a eficiência da cadeia e do serviço ao cliente, o que engrandece a
vantagem competitiva da cadeia, com troca de informações entre os membros da cadeia para
identificação de oportunidades de progressos de um ou mais segmentos em uma cadeia,
fortalecendo a relação de longo prazo. (YOUN et al., 2011; LONGINIDIS; GEORGIADIS,
2012).
O ambiente vivenciado atualmente pelas organizações exige a integração de toda cadeia
de suprimentos por meio de sua gestão, que compreende todo o fluxo de modificação do produto
(SANTOS; FORCELLINI, 2012). Wagner, Grosse-Ruyken e Erhun (2012) complementam
alegando que a GCS não deve apenas focalizar processos logísticos, mas sim todos os processos
de interesses relacionados aos requisitos dos clientes finais. AGCS pode ser considerada um
admirável modelo para alcançar vantagens competitivas, tendo como objetivo adicionar valor
na visão dos clientes e demais interessados da cadeia (MELO; ALCÂNTARA, 2011).
2.5.1 Gestão dos Processos na Cadeia de Suprimentos
Na década de 80 a 90 as empresas manufatureiras concentraram esforços na modificação
de gestão departamental para a gestão por processos. No final dos anos 90 apareceu um novo
paradigma segundo o qual os processos de negócios se tornaram os processos da cadeia de
suprimentos e não mais apenas os da organização. A modificação da gestão individual para o
gerenciamento das relações entre os membros da GCS visa a conexão dos processos de negócios
na cadeia de suprimentos, instituindo um sistema de valor (SANTOS; FORCELLINI, 2012).
Diante dessa precisão de integração, Tavana et al. (2013) lembra o modelo de Martins
(2011), que expõe três elementos: os processos de negócios, o gerenciamento dos elementos e
a composição da cadeia de suprimentos.
49
2.5.2 Gestão do Relacionamento com os Clientes
Para Ballou (2006), atrelamento entre organizações ajuíza a diferença de poder entre
estas pois uma empresa tem mais ou menos poder, em relação às outras, à medida que domina
os recursos necessários às outras ou diminui sua própria dependência, por meio da autoridade
desses recursos. O poder desempenhado na cadeia de suprimentos sofre transformações ao
longo do tempo, passando este dos produtores para os varejistas, por conta do exercício de
preferência do consumidor, ou o inverso. Os produtores são afetadas por vários riscos de
desabastecimento e rupturas que podem incorrer de várias configurações a serem influenciadas
por diversos fatores. Esses fatores alternam desde uma instabilidade geopolítica em uma área
fornecedora até fatores mais localizados, como as greves nos produtores, contudo, o risco de
desabastecimento está relacionado ao poder exercido por um dos membros da cadeia e,
consequentemente, ao processo de gestão de relacionamento.
2.5.3 Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
A gestão da demanda incide em criar um fluxo coordenado da demanda entre os
participantes da cadeia de suprimentos e o cliente final, tendo como meta equilibrar a oferta
comparada à demanda e calcular os estoques de segurança imprescindíveis para o nível de
serviço predefinido (PEREIRA; MELO; ALCÂNTARA, 2010). A eficiência na gestão da
demanda é atingida diretamente pelo fluxo de informações, em que ocasionais interferências
podem causar uma redução do nível de serviço, acompanhante à queda do giro de estoque. O
andamento de informações é um dos elementos que influenciam a gestão da demanda. A
variabilidade dos estoques na cadeia de suprimentos, são frequentemente decorrentes dos
problemas de comunicação, é um dado conhecido como efeito chicote, que obedece às
distorções entre a demanda real e a prevista, que se proliferam à montante da cadeia de
suprimentos, derivado do incremento de garantias no nível de estoque (MELO; ALCÂNTARA,
2011).
Essa consequência resulta em variação da demanda, atrapalhando a gestão de estoques
e o controle e planejamento dos pedidos de compra ao longo da cadeia, interferindo
negativamente nos custos das empresas (TAZELAAR; SNIJDERS, 2012). Low e Chen (2012)
resumem o efeito chicote como o efeito provocado pela expectativa de demanda que não se
analisa na prática, o que deriva na ampliação da demanda no sentido contrário ao sentido do
consumo.
50
2.5.4 Gestão do Estoque na Cadeia de Suprimentos
Um olhar estendido sobre a cadeia de suprimentos, que em algumas empresas equivale
ao aproveitamento de ciclo dos produtos e a GCS, consegue também o impacto pós-consumo
dos produtos, comprovadas pelas preocupações em diminuir a quantidade de estoque
(CARVALHO, 2011). A finalidade do gerenciamento de estoques é certificar-se que o produto
esteja disponível no tempo e nas quantidades esperadas. Uma das fundamentais preocupações
de uma empresa manufatureira na atualidade é a diminuição do inventário. Diante desse
panorama, o efeito chicote passa a ser uma questão importante a ser estudado, pois deriva
inteiramente em oscilação dos níveis de estoques, que tendem a se intensificar ao se distanciar
do ponto de consumo da cadeia (LOW; CHEN, 2012). Para a redução dos estoques sem a
diminuição do nível de serviço aos clientes, as organizações varejistas vêm utilizando o sistema
de estoque gerido pelo fornecedor (FOLLMANN; RODRIGUEZ, 2009).
2.6 MODELOS PARA ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os modelos para análise da cadeia de suprimentos estão entre os temas de maior
destaque nos dias atuais (BEAMON, 1999; CHAN; QI, 2003; MORGAN, 2004; SAAD e
PATEL, 2006; WONG; WONG, 2007). De tal maneira que, Santana (2004) adverte que o
ambiente organizacional demanda dos líderes constante adequação logística em suas
organizações. Dentre estas adequações, o desenvolvimento de uma análise adequada para suas
cadeias de suprimentos.
Almeida e Giacon (2001) ressalvam a importância dos indicadores na cadeia de
suprimentos sob o aspecto do melhoramento continuado, ou seja, a análise da cadeia possibilita
ao gestor uma checagem entre o desempenho corrente com o desempenho planejado. Barbosa
et al. (2007) advertem algumas vantagens ocasionadas pelo uso de indicadores de desempenho
na cadeia de suprimentos, estas podem ser: melhoramento da eficiência, diminuição de custos
e avanço da competitividade.
Já Chan e Qi (2003) alegam que a medição de desempenho pode promover a
comunicação e a integração entre os integrantes da cadeia, além de adequar um baseamento
para a avaliação da estratégia e subsídio na detecção de oportunidades. Designadamente sobre
a medição de desempenho em cadeias de suprimento, Almeida e Giacon (2001) sugerem um
modelo que admite o monitoramento das ações de melhoria praticadas por meio de: um enfoque
51
analítico com o uso de algoritmo, que admite o cálculo do indicador de desempenho e um
enfoque gráfico que emprega o recurso visual, despedindo sobre as regiões de melhoria e as
regiões onde os saldos superaram as metas instituídas.
Da mesma forma que os modelos de análise da cadeia tradicionais focados em medidas
financeiras receberam críticas, os modelos de análise utilizados no contexto da cadeia de
suprimentos são seguidos de alguns problemas. Os modelos de análise de medição na cadeia de
suprimentos carecem de melhorias por quatro questões. A primeira questão está relacionada
com o foco excessivo que é dado aos aspectos de custos financeiros na medição do desempenho
das cadeias. A segunda questão está relacionada ao fato de que muitas análises de medição não
contemplam a cadeia como um sistema complexo, desconsiderando aspectos de composição
entre os integrantes da cadeia. A terceira questão lembra a carência de direcionamento
estratégico dentro das cadeias de suprimentos e a quarta questão relaciona-se com a carência de
considerar os problemas com incertezas provindas do ambiente organizacional (BEAMON,
1999).
Segundo Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) existem outros obstáculos como a
ausência de uma abordagem balanceada, várias organizações têm compreendido a importância
de utilização de medidas tanto financeiras quanto as não-financeiras. Entretanto, elas têm
fracassado na captação de uma abordagem balanceada que pondere a quantidade e a qualidade
dos indicadores. Além deste obstáculo os autores ressalvam que não existe uma diferença aberta
entre os indicadores estratégicos, operacionais e táticos. Indicadores que são utilizados em
medidas de desempenho influenciam nas deliberações que são realizadas no nível estratégico,
operacional e tático. Necessita-se garantir que cada indicador encontre-se no seu nível
apropriado. Holmberg (2000) assegura que apesar da medição de desempenho ser assinalada
como estratégica, esta não está compreendida de maneira satisfatória, necessitando de um
sistema estruturado.
Beamon (1996) lembra das características necessárias para uma análise da cadeia de
suprimentos eficaz, onde estas englobam a abrangência que deve inserir todos os indicadores
pertinentes, a universalidade que deve permitir a comparação sob diversas condições, a
mensurabilidade que deve garantir que os dados necessários são mensuráveis e a consistência
que precisa garantir que as medidas estejam consistentes com os objetivos da organização.
Bowersox e Closs (2010) alegam que a medição do desempenho na cadeia de
suprimentos é uma necessidade para alocação e monitoramento dos recursos, pois o
agrupamento do lento crescimento econômico adicionado a ampliação da concorrência força as
organizações a concentrarem-se na ampliação dos seus recursos logísticos. Apresenta-se a
52
seguir quatro abordagens que representam modelos de análise de desempenho na cadeia de
suprimentos, juntamente com a motivação pelas escolhas das mesmas:
Abordagem Bowersox e Closs (2010): por considerar a necessidade de relação entre as
funções de uma mesma organização, e por ponderar sobre aspectos externos pertinentes
a outras organizações e aos clientes, além de ser considerada uma das abordagens mais
tradicionais sobre o assunto;
Abordagem Beamon (1999): por ser uma das abordagens mais propagadas dentro da
literatura das cadeias de suprimentos, tanto que Aravechia e Pires (2000) aconselham as
suas medidas. Os indicadores aconselhados possuem aspectos gerais pertinentes com três
elementos importantes (resultados, recursos e flexibilidade). Outro questão importante
estar relacionado à análise da flexibilidade, aspecto-chave frente ao ambiente
organizacional instável;
Abordagem Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001): que define os procedimentos que
fazem parte da cadeia de suprimentos, organizando-os dentro dos três principais níveis
gerenciais (estratégico, operacional e tático), além de sugerir uma estrutura delineada de
indicadores de desempenho não-financeiros e financeiros para cada nível gerencial.
Modelo SCOR: Por se tratar de um modelo de referência que tem uma linguagem-
padrão para todas as organizações. Este modelo considera cinco processos principais que
são: planejamento, compra, fabricação, entrega e retorno. O processo referente ao retorno
não é contemplado em outras abordagens, outro motivo é que este é o modelo mais atual
entre os demais, sendo atribuído a este novos indicadores que retratam melhor a realidade
das organizações (SCC, 2002).
2.6.1 Abordagem Bowersox e Closs
Conforme Bowersox e Closs (2010), medir e controlar o desempenho são duas questões
primordiais para que a empresa consiga diferenciar quais são as suas ações rentáveis e, por
conseguinte, instituir vantagem competitiva. Os três principais objetivos de uma abordagem de
medição de uma cadeia de suprimentos incluem monitoramento, controle e direcionamento das
ações logísticas, em que a monitoração segue o histórico do desenvolvimento logístico, com o
intuito de informar os gestores e os clientes. Como padrão, tem-se o grau de serviço e as
despesas logísticos. Já o controle, segundo os autores, confrontam as medidas reais com as
medidas desejadas. Neste episódio, um exemplo característico é a quantidade de avarias no
53
transporte. Por fim, direcionamento é utilizado para motivação da equipe por meio de
bonificações adicionais de produtividade.
Uma análise de desempenho na cadeia de suprimentos pode estar centrada entre dois
aspectos: as tarefas, que é fundamentada em tarefas individuais necessárias para conferir e
expedir pedidos, e os processos, que ponderam a satisfação do cliente na cadeia de suprimentos
por completa. Bowersox e Closs (2010) ressaltam que a última é acatada como mais adequada
diante o ambiente atual.
Dentro deste argumento, as mensurações internas, externas e abrangente da cadeia de
suprimentos são tratadas. Na mensuração interna, tem-se uma comparação das ações e dos
processos com metas e/ou ações anteriores. Esta é divindade em 5 categorias que são as de
custos onde são os gastos assumidos para se obter certo objetivo; o de serviços aos clientes que
avaliam a capacidade da organização em atender as demandas dos clientes; as medidas de
produtividade que pautam o resultado com os insumos necessários; a mensuração dos ativos
que irá ponderar os investimentos em instalações e equipamentos; e por último a qualidade que
analisa a eficácia das atividades (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
Na mensuração externa, será estimada o ponto de vista do cliente com relação à
organização e também a busca das melhores práticas tendo: a mensuração da percepção do
cliente onde estas medidas podem ser adquiridas por meio de pesquisas patrocinadas pela
organização com o intuito de avaliar o desempenho dos pedidos conforme a ótica dos clientes,
e a outra mensuração externa é a do benchmarking que auxilia na comparação do desempenho
da organização frente a outras organizações. Estas podem ser do mesmo ramo de atividades ou
setores semelhantes, com o intuito de melhorar as práticas empregadas (BOWERSOX; CLOSS,
2010).
No planejamento da mensuração interna e externa, faz-se indispensável desenvolver um
conjunto abrangente e integrado de medidas para serem utilizadas na cadeia de suprimentos,
buscando a satisfação do cliente que mensura a habilidade da organização em satisfazer
totalmente seus anseios. O atendimento perfeito do pedido, a qualidade do produto e o tempo
da entrada do pedido até a concordância do cliente colaboram. As medidas típicas são o envio
do pedido pelo cliente, o frete, os custos base e a mão de obra direta. Os Ativos concentram-se
nos planos de vendas que podem ser motivados com determinado grau. Exemplificando tem-se
a precisão das previsões e a obsolescência dos produtos em estoque (BOWERSOX; CLOSS,
2010).
54
2.6.2 Abordagem de Beamon
Em sua avaliação sobre as medidas de desempenho utilizadas na cadeia de suprimentos,
Beamon (1999) ressalta que o uso de uma única medida de desempenho é atrativo, mas é
inadequado devido a sua simplicidade. A inadequação existe devido ao fato do SMD não ser
inclusivo, ignorar as interações presentes na cadeia de suprimentos e aspectos críticos da
estratégia. Portanto, a autora propõe um SMD que envolva três componentes vitais: recurso
(relacionado com custo), resultado (relacionado com receptividade do cliente) e a flexibilidade
(relacionada com a capacidade de mudança), conforme a Figura 1:
Figura 1 – Sistema de Beamon de Medição na Cadeia de Suprimentos
Fonte: Adaptado de Beamon (1999).
Cada elemento está diretamente conectado com os demais, assim uma modificação em
um tipo de indicador irá interferir em todo o sistema. Além de estarem interligados, os
elementos possuem objetivos e propósitos distintos. Menciona-se que análise da cadeia de
suprimentos deve utilizar no pelo menos um indicador de cada elemento respeitando a conexão
com os objetivos estratégicos da empresa. Dentro dos tipos de medida de desempenho tem-se:
o Recurso que é normalmente analisado em termos de quantidade mínima ou um ajuste de
medida de eficiência. A Eficiência mede o emprego de recursos em um sistema para a obtenção
dos objetivos, entre os indicadores característicos, observa-se as solicitações de pessoal, o nível
dos estoques, a utilização de equipamentos, o custo e ouso de energia. Normalmente, os gestores
perseguem uma redução de recursos sem aferir de forma apropriada o seu impacto na
flexibilidade. Vale lembrar que os recursos estão inteiramente relacionados com os resultados
e a flexibilidade. Logo o resultado pode ser espontaneamente expresso de forma quantitativa
55
como a quantidade de itens produzidos, o tempo demandado para a produção de um algum item
e o número de entregas no prazo (BEAMON, 1999).
Existem outras medições que são difíceis de serem expressadas numericamente, como
a satisfação dos stakeholders (as partes interessadas) e a qualidade dos produtos. Ainda que os
gestores especifiquem a quantidade desejada de saídas, o seu relacionamento com os recursos
indispensáveis são normalmente ignorados. As medidas de desempenho de resultado
necessitam não só estar sólidas com a estratégia da organização, mas também satisfazer as
necessidades dos clientes. Já a flexibilidade no contexto de análise da cadeia de suprimentos
tem sido raramente tratada, apesar da sua importância para o sucesso da cadeia como um todo
(BEAMON, 1999).
2.6.3 Abordagem Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) descrevem que muitas organizações já
constataram as vantagens de se utilizar a análise de medição de desempenho das cadeias de
suprimentos, entretanto existe uma carência no desenvolvimento de um modelo eficaz de
análise. Os autores sugerem um sistema que pondere os indicadores no nível estratégico, tático
e operacional, além da utilização de medidas financeiras e não-financeiras.
Neste modelo são discutidos os quatro processos da cadeia de suprimentos, que lidam
com: o Planejamento que trata do tempo do ciclo do pedido, procurando diminuir o tempo
consumido na entrada do pedido, além de rever o caminho corrido pelo pedido com o intuito
de melhorar o tempo de resposta da cadeia de suprimentos como um todo. O Fornecimento que
trata da parceria entre os integrantes da cadeia, tornando-se cada vez mais corriqueiro. Estes
relacionamentos têm como propriedades principais: visão de longo prazo, esforços conjuntos
na solução de problemas e planejamento. A Produção que tem maior impacto na qualidade, no
custo do produto, na rapidez da entrega, na confiabilidade e na flexibilidade. Alguns questões
no processo de produção necessitam ser considerados para a melhoria do desempenho, como a
diversidade de produtos, a capacidade de uso e a eficácia da programação. A Entrega lida
inteiramente com os clientes. Porém, devido a sua complexidade, o seu diagnóstico e melhoria
são mais complexos de serem realizados (GUNASEKARAN; PATEL; TIRTIROGLU, 2001).
Com a exposição dos quatro processos principais, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
(2001) sugerem na Figura 2 uma estrutura de indicadores de desempenho para avaliar cada
processo descrito.
56
Figura 2 – Indicadores de Desempenho Sugeridos por Gunasekaran
Fonte: Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001)
Os autores relatam a necessidade de ligação entre a medição na cadeia e a satisfação dos
clientes.
2.6.4 Modelo SCOR
O SCOR é um modelo de referência que foi elaborado pelo Supply Chain Council que
habilita os integrantes a identificar, melhorar e comunicar as melhores práticas da cadeia de
suprimentos entre todos os integrantes participantes da cadeia. O modelo é organizado em cinco
processos diferentes, que são: Planejar, Comprar, Produzir, Entregar e Retornar. Estes
processos são trabalhados dentro de cada participante da cadeia de suprimentos, logo cada
empresa é cliente e fornecedora de seus elos imediatos. O modelo só analisa os processos
primários, não se procurando descrever todos os processos ou atividades que fazem parte de
uma organização. Designadamente, o Planejamento realiza o balanço entre a ação e o
57
fornecimento para o desenvolvimento de uma estratégia que localize o melhor fornecimento,
produção, entrega e retorno. Já a aquisição busca os produtos ou serviços para atender a
demanda delineada ou a demanda atual. A produção decompõe os recursos em produto final
para atender os anseios dos clientes. Com relação a entrega, esta municia produtos ou serviços
para atender a demanda, normalmente inclui o gerenciamento do pedido, da distribuição e do
transporte. Por último, o retorno é ligado ao retorno dos produtos, abrangendo o atendimento
pós-entrega. O modelo prevê que os cinco processos devem estar mapeados e detalhados até o
nível das atividades, onde seus indicadores de desempenho são atribuídos a duas categorias: as
relativas aos clientes (contemplando a confiabilidade, a responsabilidade e a flexibilidade) e as
relativas à organização (relacionados aos custos e ativos), o modelo SCOR será melhor
detalhado em um tópico posterior (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
2.6.5 Diagnóstico Sobre as Abordagens de Modelos de Análise de Desempenho na
Cadeia de Suprimentos
O Quadro 1 apresenta um diagnóstico das propostas sugeridas pelos autores.
Quadro 1– Diagnóstico das Abordagens de Modelos de Análise de Desempenho na Cadeia de
Suprimentos
Abordagens Críticas consideradas em cada abordagem
Escopo Abrangência Universalidade Mensurabilidade Consistência
Bowersox e
Closs
Sugerem uma
ponderação
interna, externa e
abrangente da
cadeia de
suprimentos.
Analisa a visão
dos clientes, dos
concorrentes e
dos
funcionários.
A comparação é
feita por meio
de
benchmarking.
Simples de ser
mensurada. Os
autores sugerem
um conjunto de
indicadores para
cada aspecto.
Não é
contemplado.
Beamon Analisa três
elementos- chave:
insumos,
flexibilidade e
resultados.
Não avalia a
visão dos
fornecedores
nem as ações
internas da
organização.
É universal ao
sugerir um
modelo genérico
que pode ser
aproveitado por
diversas
organizações.
Simples de ser
mensurada. O
autor sugere um
conjunto de
indicadores para
cada aspecto-
chave.
Lembra a
necessidade de
orientação
estratégica.
Gunasekara
n, Patel e
Tirtiroglu
Indicadores para
as quatro áreas:
planejamento,
fornecimento,
produção e
entrega.
Compreende a
satisfação do
cliente, mas não
afere os
concorrentes
nem os
funcionários.
É específico
para
organizações
manufatureiras.
Simples de ser
mensurada. O
modelo sugere um
conjunto de
indicadores para
cada processo.
É direcionado
para a
estratégia, até
apresenta
indicadores
característicos
para o nível.
SCOR Indicadores para
as cinco áreas:
planejamento,
compra,
produção, entrega
e retorno.
Abrange na
mensuração a
percepção do
cliente, além das
cinco áreas
principais.
É um modelo de
referência para
ser utilizado em
qualquer cadeia
de suprimentos
Simples de ser
mensurada. O
modelo sugere um
conjunto de
indicadores
típicos.
O alinhamento
estratégico é
destacado na
ação de
planejamento.
Fonte: Adaptado de XAVIER (2008).
58
A abordagem de Bowersox e Closs (2010) pondera o ambiente interno da organização
a partir dos indicadores de custo, de produtividade, de ativos, de serviço ao cliente e de
qualidade. No âmbito externo, é analisado a percepção dos clientes e as melhores práticas.
Entretanto, falham ao não ponderar os fornecedores e não advertir sobre a precisão de
alinhamento entre os indicadores utilizados e a estratégia seguida pela organização. Já na
abordagem de Beamon (1999), o ambiente interno não é avaliado. O autor se atem as entradas
(insumos) e as saídas (resultados). Contudo, o processo de transformação não é contemplado.
A flexibilidade é uma questão em destaque, um fato positivo, ponderando a incerteza presente
no ambiente organizacional (XAVIER, 2008; ARAÚJO, 2009).
O modelo SCOR abrange a percepção do cliente em sua mensuração, igualmente como
Bowersox e Closs (2010), além das cinco principais áreas da cadeia de suprimento. Porém, os
competidores e os funcionários não são considerados. O direcionamento estratégico é
contemplado no processo de planejamento, onde a demanda e o suprimento são equilibrados.
Por fim, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) abrangem a satisfação do cliente na medição
de desempenho advertindo que todo o esforço demandado na cadeia de suprimentos é para a
sua satisfação. Contudo, falham ao não aferir a visão dos competidores e dos funcionários
(XAVIER, 2008).
Os processos na cadeia de suprimentos são corriqueiros no modelo SCOR e também na
abordagem de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001); a fundamental diferença entre estas duas
abordagens é que, no modelo SCOR, o processo de retorno é considerado. No mais, os métodos
se assemelham, incluindo o planejamento, o fornecimento, a produção e a entrega. A
abordagem de Bowersox e Closs (2010) é a única que alude a medição abrangente da cadeia de
suprimentos em um formato estruturado, não limitando-se a um diagnóstico isolado, além de
advertir sobre a necessidade da integração entre as funções da organização (XAVIER, 2008;
ARAÚJO, 2009).
2.7 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS (PMS)
O interesse por procedimentos estruturados de medição de performance empresarial
aumentou a partir dos anos 90, especialmente pela insatisfação apresentada pelas organizações
com medições somente em resultados financeiros passados. Tais medições apresentam
resultados atuais que foram estabelecidos por decisões tomadas em momentos passados.
Ocasionais perdas não podem mais ser revertidas, apenas lastimadas. Para que haja mais
escolha de controle de resultados, são imprescindíveis medições intermediárias, que ainda não
59
se solidificam como lucro ou prejuízo, mas que possam sugerir a tendência de resultado que a
operação proporciona. As variáveis envolvidas na medição devem ajuizar o entendimento da
organização acerca das metas, dos artifícios e das relações causa-efeito acatadas válidas na
formulação da estratégia (PAPAKIRIAKOPOULOS, PRAMATARI, 2010).
Para Chan et al. (2014), medição de desempenho é o processo no qual se mede a
eficiência e eficácia de uma atuação ou estratégia. Eficácia faz referência ao grau com que
objetivos foram obtidos. Eficiência aludi o modo como o foram. Para Giovanni e Vinzi (2011),
performance é uma informação numérica de resultados de uma operação. Tal informação pode
ser realimentada e confrontada com metas, padrões, resultados anteriores e outros processos,
auxiliando decisões sobre cursos de ações gerenciais.
Um sistema de medição de desempenho pode ser ponderado como um escopo
hierarquizada de variáveis de estado, com métodos específicos de cálculo para cada variável e
sistematizações de tratamento da complexidade presente, especialmente das mútuas influências
que podem nascer entre variáveis. Em medição de desempenho, nem sempre é aceitável
estruturar o objetivo em hierarquias autônomas, pode existir interferências mútuas,
nebulosidades, não-linearidades e sombreamentos entre algumas variáveis, isso depende do
modelo utilizado para essa medição. Para Chan et al. (2014), indicadores de desempenho devem
ser compatibilizados de modo a improvisar parte de um conjunto maior estruturado em
dimensões.
Para Giovanni e Vinzi (2011), antes de estabelecer as medições, deve-se acomodar a
estratégia da operação em questão. Tal assimilação pode ser mais difícil em cadeia de
suprimentos, pois envolve várias organizações com estratégias particulares que devem ser
ajustadas para que se obtenha o objetivo comum. Um problema adicional surge quando uma
organização participa de várias cadeias ao mesmo momento, sendo obrigada a atuar
simultaneamente com mais de uma estratégia, tal como acontece com fornecedores de
montadoras de veículos, com fornecedores de organizações focais da indústria calçadista ou
com produtores de subsistemas para projetistas montadores de maquinários industriais.
A medida de performance (ou desempenho) pode ser descrita como uma informação
entregue sobre o funcionamento da gestão, onde esta avalia a eficácia e a eficiência de um
determinado recurso, processo ou um resultado (GREEN JR. et al., 2013). Medição do
desempenho na cadeia de suprimentos ou PMS é considerada uma área que pode ser conduzida
por meio de diferentes perspectivas. Esses variados aspectos podem proporcionar uma imagem
negativa a decisão sobre o que o PMS significa para o processo de medição de uma cadeia de
suprimentos, desta forma, faz-se necessário um estudo crescente nessa área de atuação,
60
aconselhando um aumento das quantidades atuais de medidas de desempenho disponíveis na
literatura.
Ao final da década de 90, a grande maioria das medidas de desempenho sugeridas na
área de gestão da cadeia de suprimentos enfocavam somente o desempenho da logística e a
distribuição em redes (YU et al., 2013). As medidas pertinentes ao custo de estoque ou
relacionadas com prazos de entregas são necessárias, porém, fornecer uma visão limitada
quando o nível da discussão refere-se para configurações mais complexas da cadeia de
suprimentos, pode ser considerado algo insuficiente.
Dependendo das atividades e dos processos envolvidos na cadeia de suprimentos, pode-
se detectar as mais variadas perspectivas sobre medidas de desempenho dentro de sua estrutura.
A maior parte dos estudos pertinentes à medição de desempenho em cadeias de suprimentos
discuti o que é necessário para medir informações valiosas disponíveis dentro da cadeia (LIN;
CHEN; NGUYEN, 2011). Dentro da literatura pouca atenção tem sido dada em estudos de
casos que comportem a validação e extração de conhecimento sobre a prática e uso de um PMS
em um ambiente real.
Alguns desses estudos apontam para a necessidade da adoção de um modelo de medição
de desempenho específico, destacando também questões que se fazem importantes durante o
processo de implementação (PAPAKIRIAKOPOULOS, PRAMATARI, 2010). A utilização de
um sistema tecnológico adequado é necessário para o desenvolvimento de um PMS adequado.
Defende-se que os desafios para a constituição de uma PMS inclui barreiras gerenciais e
tecnológicas que parceiros comerciais da cadeia de suprimentos necessitam superar.
2.7.1 Características e Questões Relacionadas a PMS
Quando um modelo, uma abordagem, um procedimento, um estudo de caso, ou uma
pesquisa é concretizada na área de PMS, geralmente alguma medida de desempenho do sistema
é exibida e analisada (QRUNFLEH; TARAFDAR, 2012) . Normalmente, as pesquisas de
medição de desempenho adotam uma análise de sistemas de medição de desempenho que já
estejam sendo utilizadas, categorizando medidas de desempenho, onde posteriormente
analisam-se as medidas dentro de uma categoria, suas regras de construção e os enquadramentos
pelos quais essas medições podem ser desenvolvidas para diversos tipos de sistemas.
Dentro das características de medição de desempenho pode-se inserir a inclusão de
todos os aspectos pertinentes, a universalidade que permiti a checagem sob diversas condições
de operação, a mensurabilidade onde esta se responsabiliza por mensurar os dados necessários,
61
e a consistência que se encarrega de medir os objetivos da organização de forma sólida (YU et
al., 2013). Além de avaliar as medidas apoiando-se na sua eficácia, a aferição é outro processo
importante que é utilizado na avaliação da medição do desempenho. Comparações podem
contribuir na medida em que as mesmas conseguem agir como veículos de identificação de
oportunidades e melhorias.
A categorização da PMS é considerada uma ferramenta de grande utilidade na análise
de sistemas. Um modelo pode ser projetado para melhorar uma característica de um sistema,
podemos pegar como exemplo o tempo. O modelo consegue comparar o prazo de entrega ou
execução da fabricação de um produto, com base na data das alterações e na configuração do
sistema (GREEN JR. et al., 2013). Deste modo, escolhe-se um único tipo de medida, neste caso
o tempo, porém dentro desta categoria, existem diversas medidas específicas que podem ser
utilizadas. Portanto, todas as medidas dentro de uma categoria podem ser analisadas e
comparadas, de modo que a escolha da medida de desempenho dentro de uma categoria pode
ser uma tarefa mais fácil. Ainda que nesta abordagem, a categoria de desempenho já tenha sido
escolhida.
Um dos campos mais difíceis na escolha de medida de desempenho é o de
desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho (WU; CHUANG; HSU, 2013). Esta
área envolve métodos pelos quais uma empresa elabora o seu sistema de medição. Questões
importantes devem ser consideradas aqui como: O que medir? Como são integradas as diversas
medidas em um sistema de medição? Quantas vezes deve-se realizar as medições? Como e
quando são reavaliadas as medidas? Ainda que existam todas estas importantes questões, e que
as análises do sistemas de medição já estejam em vigor e prontas para a aplicação, o problema
apresenta-se mais difícil do que parece, pois o objetivo é criar o melhor sistema de medição
possível para a aplicação da cadeia de suprimentos. Tipos diferentes de sistemas exigem
características específicas de medição, e é neste ponto que encontra-se a maior dificuldade para
a criação de uma abordagem geral.
2.7.2 Moldando a PMS
A PMS pode ser considerado um dos componentes centrais da atividade administrativa
com um grau de importância cada vez maior quando se pretende alcançar objetivos estratégicos
organizacionais. Espera-se que os gestores moldem o design de PMS que se adeque melhor as
necessidades de suas organizações, no entanto, existem poucas evidências de pesquisa que
descrevam se isto acontece de fato (YANG et al., 2013). Entretanto, o modelo inverso já ocorre
62
com frequência, e muitos gestores estão utilizando modelos de PMS que foram projetados há
10, 20 anos atrás. Mesmo que estes tenham sido moldados de forma correta, não devem ser
utilizados por outras organização. Para a elaboração de PMS que funcione corretamente na
organização, este deve se dar de forma individualizada onde as relações entre as estratégias da
empresa, a cadeia de suprimentos, a cadeia de distribuição, o processo de agregação de valor e
o cliente são fundamentais para o seu funcionamento.
Dentro da elaboração de PMS a estratégia é elaborada conforme as restrições
deliberadas por: padrões operacionais (comparativo ou genérico) que fundam os qualificadores
básicos para competição, as atividades econômicas, o mercado que constituem, perspectivas de
desempenho financeiro, ambientes abertos que determinam os limites de operações aceitáveis
e a habilidade da organização em termos de conhecimentos, recursos, competências e pessoas
(AZEVEDO; CARVALHO; MACHADO, 2011). Independente da escolha da estratégia esta
deve ser conduzida pelas atividades operacionais e metas deliberadas para o PMS. As atividades
cotidianas de uma organização várias vezes tem muitos níveis de medição de desempenho
ocorrendo simultaneamente. Estes outros níveis podem ser focados em problemas transitórios,
projetos especiais ou iniciativas de gestão específicas. A vantagem competitiva pode ocorrer
por meio do melhor aproveitamento dos recursos, utilizando estes de forma mais eficaz do que
os outros competidores.
Desafios identificados para a medição de desempenho podem ser aqueles associados
com a gestão do conhecimento, interações organizacionais, organizações virtuais e
adaptabilidade organizacional (LIN; CHEN; NGUYEN, 2011). Dentro da conjuntura das
interações organizacionais, muito ainda deve ser entendido sobre o papel da medição de
desempenho nas organizações dentro dos sistemas integrados da cadeia de suprimentos.
Atividades de medição de desempenho precisam transformar os aspectos estratégicos de uma
organização em metas competitivas para o mercado, manter os aspectos operacionais da
organização sobre alvos estratégicos, fornecer informações importantes para os aspectos
fundamentais da gestão do conhecimento, dados para o planejamento, controle e
monitoramento dos progressos. Eles devem ainda modificar-se juntamente com alterações do
mercado, permitindo uma gestão proativa.
2.7.3 Viabilidade do Sistema de PMS
A complexidade atual das cadeia de suprimentos na prática é quem acomoda os
problemas advindos do mapeamento da estrutura da cadeia, da gestão de relações de integração
63
e da medição do desempenho do sistema como um todo (DISTELHORST; HAINMUELLER;
LOCKE, 2014). No que diz respeito à medição do desempenho, os estudos atuais que são
relevantes para a seleção das medidas de desempenho e design de PMS, dificilmente cobrem o
contexto real da cadeia de suprimentos, ainda que contribuam expressivamente para a melhoria
do desempenho da gestão de negócios.
Um processo sugerido para essa abordagem baseia-se no objetivo de identificar os
integrantes e analisar a estrutura da cadeia de suprimentos. Este enfoque é utilizado para
elaborar a performance baseada em processos de medição em PMS. Este tipo de análise em
PMS obtém muitas vantagens, como apoiar a melhoria contínua e o progresso de comunicação
das metas (CHAN; ZHANG, 2011). Um outro método de seleção com base em um conjunto de
métricas tem sido sugerido, onde este consiste nas extensões holísticas de desempenho de
atividades. Essas extensões abrangem insumos, resultados e diferentes aspectos críticos de
performance da atividade do ponto de vista dos fornecedores e clientes. Este método tem como
finalidade facilitar a identificação aplicando as medidas de desempenho e indicadores que se
referem a um acesso sistemático. Nos ambientes de negócios atuais, muitos são os tipos de
medidas de desempenho, assim como seus métodos de seleção. Existe uma necessidade de um
enfoque adequado para agregação das novas medidas de desempenho existentes, ou na criação
de um sistema global e integrado, com a finalidade de avaliar a cadeia de suprimentos como
um todo. O avanço da maturidade dos métodos de medição de desempenho na gestão da cadeia
de suprimentos, acontece paralelamente ao avanço da maturidade desta gestão, afastando-se de
um nível inicial para um plano avançado comparado ao seu escopo de medição, coleta de
informações, armazenagem de informações, entendimento dos resultados, utilização das
medidas e qualidade do processo de medição (FREDERICO, 2012).
2.8 DIFERENCIAÇÃO ENTRE CADEIAS PRODUTIVAS E CADEIAS DE
SUPRIMENTOS
Considerando-se o conteúdo observado até o momento, ajuíza-se adequado constituir
uma distinção entre as cadeias produtivas e cadeias de suprimentos. Observa-se que as cadeias
produtivas são arranjos mais amplos, abrangendo desde a aquisição inicial da matéria-prima até
o provimento dos produtos acabados ao mercado consumidor final. Logo as cadeias de
suprimentos, compõem partes das cadeias produtivas, compreendendo fundamentalmente os
elos de maior valor agregado, centrados mais próximos ao mercado consumidor final
(HANSEN, 2004; HANSEN ET AL, 2004).
64
Cadeias produtivas conglomeram todas as fases do processo de transformação,
abrangendo as várias empresas que atuam em cada etapa, na procura de uma compreensão
abrangente dos distintos tipos de relacionamentos existentes. Já as cadeias de suprimentos
enfocam no negócio (produto e/ou serviço) característico de determinada organização,
desempenhando a coordenação deste negócio, abrangendo um, dois ou mais níveis de
fornecedores e clientes do mesmo e as inter-relações ali envolvidas (HANSEN, 2004;
HANSEN ET AL, 2004).
Hansen (2004) constata que as cadeias produtivas formam arranjos empresariais amplos
e complexos, compreendendo, por muitas vezes, organizações de diversos segmentos
econômicos com estratégias e conexões interempresariais diversas, centrada em um plano
intermediário entre os enfoques da macroeconomia e microeconomia. Para o autor, as cadeias
de suprimentos tem seu foco microeconômico, instituindo uma melhora dos processos de
desverticalização e desfronteirização de grandes corporações, na procura de aumentar suas
aptidões centrais e aprimorar sua competitividade de ação no mercado. Em outro enfoque, as
cadeias produtivas formam campo de análise para institutos de classe e governamentais, ao
passo que as cadeias de suprimentos constituem-se no campo de análise mais voltado a
empresas individuais que comandam os níveis iniciais de fornecedores e clientes (ARAÚJO;
CAMPOS, 2011).
2.9 MODELO REFERENCIAL DE OPERAÇÕES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS
(SCOR)
O Modelo Referencial de Operações de cadeia de suprimentos ou Supply Chain
Operations Reference Model (SCOR) foi desenvolvido pela organização Supply Chain Council,
Inc. (SCC), uma empresa global sem fins lucrativos cujo processos, análises e ferramentas de
benchmarking contribuem para que as organizações possam realizar melhorias consideráveis
nos processos da cadeia de suprimentos. SCC criou o modelo de referência do processo SCOR
para avaliar o desempenho das atividades da cadeia de suprimentos. O SCOR fornece uma
estrutura privilegiada que junta processos de negócios, métricas e melhores práticas para
aprimorar a eficácia da gestão da cadeia de suprimentos e atividades relacionadas ao progresso
da cadeia de suprimentos (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012; TATICCHI; PASQUALINO,
2013).
O arcabouço do modelo SCOR inseri todos os elementos de satisfação da demanda,
iniciando pela ordem de demanda (ordem ou previsão) findando com a entrega da demanda de
65
forma satisfatória (fatura final e pagamento). Desta forma, segundo Fattahi, Nookabadi e
Kadivar (2013) o SCOR pode contribuir de duas maneiras com a melhor performance e
desempenho da cadeia: na primeira o modelo da cadeia de suprimentos garante uma estrutura
que disponibiliza informações sobre os objetivos do negócios (estratégicas e táticas) e as
operações da cadeia de suprimentos. O plano SCOR associa as características com as ações
inseridas dentro dos processos fundamentais: planejamento, execução e habilitação. Em um
terceiro momento do plano é fornecido dados detalhados com cada elemento do processo
abordado no segundo momento. Entre estes dados detalhados estão inseridos entradas, saídas,
descrições e fluxos fundamentais de elementos do processo, estes são capturados para o plano
do modelo SCOR. As organizações devem implantar práticas específicas de gestão da cadeia
de suprimentos, apoiado em um conjunto de preferências competitivas e condições de negócios
que obtenham um nível de desempenho desejado, não esquecendo de nenhum dos integrantes
pertencentes a cadeia, esta deve estar interligada e coesa com todas as etapas (CHO et al., 2011).
O modelo de referência SCOR foi desenvolvido pelo Supply Chain Council (SCC) com
a auxílio das 70 maiores empresas de manufatura do mundo e está em contínuo
desenvolvimento desde o lançamento da versão 1.0 até a atual, em vigor no ano de 2012, a
versão 11.0. Ele pode ser descrito como o modelo mais próspero de tomada de decisões
estratégicas na cadeia de suprimentos segundo Ainapur, Singh e Vittal (2012). A Figura 3
apresenta o modelo SCOR e seus cinco processos básicos (SUPPLY CHAIN COUNCIL,
2012).
Figura 3 – Os Cinco Processos de Negócios do Modelo SCOR
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL (2012).
66
O processo de retorno no modelo, proporciona ampliar o mesmo para a área de suporte
ao cliente pós-entrega (apesar de não operar com todas as ações nessa área). A Figura 4
apresenta o modelo arquitetado para suportar a análise da cadeia de suprimentos em vários
níveis (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012; ELGAZZAR et al., 2012).
Figura 4 – Processos Hierárquicos do Modelo SCOR
Níveis Exemplos Definição
I
Ilustração
Descrição
d
Dentro do
escopo do
modelo
SCOR
Tipos de Processos (Escopo) Planejamento,
Suprimento, Produção,
Entrega e Retorno
Nível 1 - define o
escopo e o conteúdo
de uma cadeia de
suprimentos. No nível 1 as metas de
medição de
desempenho da
cadeia de suprimentos estão
definidas.
Categorias de Processos
(Configuração)
Preparar o estoque,
preparar a encomenda,
condução da ordem,
produtos defeituosos, produtos em excesso
Nível 2 - define a
estratégia de
operações. No nível
2 as capacidades de processo para uma
cadeia de
suprimentos estão
definidas. (Preparar o estoque, preparar
a encomenda).
Elementos do Processo (Passos)
Entregas de
programação, receber o
produto, verifique o
produto, a transferência de produto, autorizar o
pagamento
Nível-3 - define a
configuração do
processo individual.
No nível 3 a capacidade de
executar é definida.
No nível 3, o foco é
sobre as etapas de: - Processos
- Entradas e saídas
- Desempenho dos
processos - Práticas
- Recursos de
tecnologia
- Competências do pessoal
F
Fora do
escopo do
modelo
SCOR
Atividades (Implementação)
Indústria, empresa, localização e / ou
tecnologia de passos
específicos
Nível 4 descreve as atividades
realizadas dentro da
cadeia de
suprimentos, as empresas
implementam e
aprimoram as práticas existentes
com o intuito de
alcançar o
desempenho desejado.
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012.
67
É importante compreender que este modelo apresenta os processos e não funções. O
modelo SCOR focaliza a atividade envolvida, não as pessoas ou os elementos da organização
que realizam as atividades. SCOR é um modelo de referência de processos sua arquitetura
constitui formato como os processos interagem, como se comportam e como estes são
configurados (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
2.9.1 Métricas do Modelo SCOR
As métricas do modelo SCOR são dispostos em uma estrutura hierárquica. O SCOR é
descrito por meio dos níveis 1, 2 e 3 que compreendem as métricas. As afinidades entre estes
níveis é diagnóstica. As métricas do Nível 2 servem como diagnóstico para as métricas do Nível
1. Com isso, observando o desempenho das métricas de Nível 2, pode-se explicar as brechas de
desempenho ou melhorias para as métricas doNível1. Este modelo de análise para desempenho
na cadeia de suprimentos é popularmente conhecido como Decomposição Métrica. Da mesma
maneira as métricas do Nível 3 convêm como diagnóstico para as métricas do Nível 2. O nível
de uma métrica abrange a compilação da própria métrica. Métricas de compilação foram
inseridas a partir do modelo SCOR 9.0, com o intuito de abonar as empresas que adotam
métricas do modelo SCOR sem a obrigação de renomear suas métricas viventes (SUPPLY
CHAIN COUNCIL, 2012).
A compilação inicia-se a partir dos atributos de desempenho que compreendem a
confiabilidade, a capacidade de resposta, a agilidade e a gestão. A métrica inicia-se com um
código de duas letras maiúsculas seguido de um número para indicar o nível, em seguida existe
um identificador da variável um exemplo seria RL.1.1, que corresponde ao Nível 1, onde RL
corresponderia ao atributo e o último 1 corresponde ao identificador da variável. Os números
são atribuídos tendo como base uma ordem alfabética das variáveis, utilizando ainda um
agrupamento lógico. Com o passar dos anos e o aprimoramento dos modelos, aposentou-se
algumas métricas, o que implicou na existem de identificadores métricos não atribuídos. Esta
aposentadoria dos identificadores, é utilizado para garantir a compatibilidade com modelos do
SCOR mais antigos. Nessa pesquisa não serão utilizados as nomenclaturas e identificações do
modelo SCOR, estes foram adaptados para um melhor entendimento (SUPPLY CHAIN
COUNCIL, 2012).
68
2.9.2 Processos Relacionados ao Modelo SCOR
Os processos relacionados ao SCOR proveem de um conjunto de descrições pré-
definidos relacionado as atividades cotidianas da maioria das empresas, onde estas possam
executar eficazmente as suas cadeias de suprimentos. Os cinco processos relacionados ao
modelo SCOR que compreendem PLANEJAR, ENTREGAR, COMPRAR, PRODUZIR E
RETORNAR são conhecidos e largamente adotados. Pode-se observar os processos descritos
aqui na Figura 3 exposta acima. O modelo SCOR identifica-os no Nível l ao qual indica a
expansão desses processos. O processo dos níveis l e 3 estão situados em atividades mais
detalhadas. Um processo relacionado ao Nível 1 pode abranger diversos processos do Nível 3.
A Figura 4 apresenta os Níveis dentro dos processos no modelo SCOR (SUPPLY CHAIN
COUNCIL, 2012).
Os processos relacionados ao Nível 2 são relacionados a preparação do estoque e a
preparação da encomenda dentro dos 5 processos descritos acima, menos o processo de
devolução. No Nível 3 os processos são passos do método que são executados em uma
determinada ordem, com o intuito de delinear as atividades da cadeia de suprimentos que
englobam as matérias-primas, produção, fornecedores de bens e/ou serviços e lidam com as
devoluções de produtos. As empresas podem delinear descrições de processos de atividades
padrão dentro do Nível3. Os processos referentes ao Nível4 são comumente relacionado à
indústria, localização, produto e/ou alguma tecnologia específica. Grande parte das empresas,
se não todas, necessitam realizar uma tarefa como receber, entregar e/ou validar um pedido
realizado por um determinado cliente. Este é um processo relacionado ao Nível 3(SUPPLY
CHAIN COUNCIL, 2012).
Os processos de Nível4 expõem as etapas como a ordem foi recebida. Cada uma dessas
etapas podem precisar de um nível de descrição única dos processos. Outro cobertura desse
nível condiz como a ordem foi inserido. Sistemas de computadores talvez abastecidos
automaticamente por um determinado procedimento de programação, vendas direto no balcão,
entre outros. O nível em que os processos devem ser descritos depende dos procedimentos
utilizados pela empresa. Para a maioria dos procedimentos de nível 2 diagramas de processo
contribuem para identificar problemas estruturais na cadeia de suprimentos. Esquemas
desenhados sobre os processos de Nível 3 contribuem com a identificação dos pontos de decisão
e processos internos. Os processo de codificação podem diferir através dos níveis. Existem
representações para os processos de Nível 1, Planejamento, Compra, Produção, Entrega e
Retorno. Já os Processos de Nível 2 adiciona-se um número para a maioria como exemplo SD1
69
para entregar os produtos estocado. Para os processos de Nível 3 adiciona-se um período
seguido de um número único, como exemplo tem-se sD1.1 que é utilizado em processos de
investigação e citações. Existem exceções para os processos de retorno dentro dos processos de
Nível2 relacionados ao Retorno, onde estes processos necessitam reconhecer a diferença entre
o retorno para si mesmo (advindo do fornecedor) ou a receber um determinado retorno do
cliente. O processos de Nível 3 podem ainda ser relacionados com autorização de defeituoso a
devolução de produtos, entre outros (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
2.9.3 Modelo SCOR - Práticas e Pessoas
As Práticas anteriormente eram conhecidas como "melhores práticas", estas fornecem
um conjunto de práticas da indústria e de empresas famosas por seus valores. A prática é uma
atitude inédita para configurar um processo ou um conjunto de processos. A singularidade pode
estar conexa com a automação do processo, uma tecnologia justaposta no processo,
desenvolturas especiais aplicadas para o processo, um encadeamento único para o desempenho
do processo, ou um procedimento único para distribuir os processos de transação entre
empresas. O modelo SCOR reconhece que distintas qualificações de diferentes práticas podem
existir dentro de qualquer organização como práticas emergentes, melhores práticas, práticas
padrão, práticas em declínio, entre outras. O modelo SCOR adota a qualificação de uma prática
em diversas nomenclaturas propostas pelas organizações e/ou áreas geográficas. Para algumas
empresas pode ser utilizado uma prática padrão, enquanto que a mesma prática pode ser
nomeada uma prática emergente para uma outra empresa. A classificação de práticas no modelo
SCOR foi constituída com base na entrada de profissionais e especialistas de várias indústrias.
Todas as práticas utilizadas no modelo SCOR tem sido mapeadas e desenvolvidas através de
uma ou mais espécies. O modelo SCOR 11.0 reconhece no total 21 classificações. Estas
classificações contribuem na identificação de práticas por área de foco, como exemplo pode-se
ter a gestão de inventário ou a introdução de novos produtos (SUPPLY CHAIN COUNCIL,
2012).
As Pessoas foram introduzidas a partir do modelo SCOR 10.0 e estes fornecem um
padrão para apresentar as habilidades imprescindíveis para executar afazeres e gerenciar os
processos. Comumente essas habilidades são específicas da cadeia de suprimentos.
Determinadas habilidades identificadas podem ser aplicáveis fora do escopo dos processos da
cadeia de suprimentos. Habilidades são definidas por uma descrição padrão e associadas a
aspectos de outras pessoas como aptidões, experiências, treinamentos, nível de competência
70
entre outros. No Nível l essas competências não estão descritas na Figura 4 (SUPPLY CHAIN
COUNCIL, 2012).
O modelo SCOR reconhece cinco níveis de competência habitualmente aceitos que são
o de Iniciante 1 que está relacionado as pessoas sem qualquer treinamento e/ou experiência.
Existe o Iniciante 2 que realiza os trabalhos com uma percepção situacional restrita. Existe o
Competente que é aquela pessoa que compreende o trabalho e pode definir as prioridades para
se alcançar os objetivos. Existe o Proficiente que supervisiona todos as exterioridades do
trabalho podendo priorizar algumas ações com base em aparências situacionais. Por último
existe o Especialista que tem uma compreensão intuitiva, estes podem aplicar padrões de
experiência para gerar novas situações. Estes níveis de competência são utilizados como
processos ou práticas de maturidade entre os níveis (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
A especialização da pessoa ou do trabalho é analisado no indivíduo encontrado (pessoa)
e/ou no desejado (especificação de trabalho) de acordo com o nível de competência. A
existência de codificação dentro da seção de Pessoas consiste da união das competências, bem
como, as disposições, experiências e treinamento que definem as envergaduras. Todos as
identificações das pessoas iniciam com uma letra maiúscula seguida da letra T para
treinamentos. Estes são sequenciados por um período e um número de dígitos, como exemplo
pode-se ter HT.0039. Tal número de identificação, por exemplo, o 0039, não indica qualquer
tipo de privilégio, importância ou outro significado. É único e exclusivamente utilizado como
um identificador (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
2.9.4 Alterações do Modelo SCOR 11.0
Alterações na revisão do modelo SCOR 11.0 proveem atualizações para três seções que
são as métricas, processos e práticas de métricas, estas atualizações ocorreram nas métricas de
Custo com relação ao (Custo Total de Servir), substituindo as métricas de relacionadas a custos
que eram expostas anteriormente e que causavam confusão. Modificou-se também os Custo dos
Produtos Vendidos, onde estes foram rebaixados para uma métrica de Nível 2 servindo como
uma análise para o Custo Total de Servir. Foram definidas melhorias para as métricas de Nível2
e 3 com relação a diagnósticos, A habilitação de processos é agora um processo de Nível 1,
Alguns processos do Nível3 não são mais categorizações, estando agora no mesmo nível de
detalhamento do Planejamento, Compra, Entrega, Produção e Retorno. Todas as melhores
práticas devem ser agora classificadas, esclarecendo as descrições a que estão ligadas, processos
e métricas (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
71
As alterações nas métricas de custo foram conduzidas com base em preocupações
constantes do Nível1, onde estas métricas eram confusas criando potenciais sobreposições. No
modelo SCOR 10.0 as métricas do Nível 1 eram difíceis de referenciá-las como exemplo tem-
se a interpretação do Custo dos Produtos Vendidos (CPV) que difere por setor, empresa e
provavelmente até mesmo fornecer corrente, isso foi ajustado. Por fim, os profissionais
responsáveis pelas alterações levantaram a bandeira de que a tomada de decisões da cadeia de
suprimentos com base apenas nos Custos dos Produtos Vendidos poderia proporcionar
resultados incertos. O modelo SCOR 11.0 apresenta métricas de custo que sobrevêm sobre o
ponto de consumo ou emprego. As alterações de melhores práticas no modelo SCOR 11.0
reflete a mudança na forma como as empresas estão utilizando estas práticas, a maneira como
estas padronizam (e automatizar) seus processos (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
2.9.5 Alterações nos Processos no Modelo SCOR 11.0
O modelo SCOR é desenvolvido e sustentado pelos esforços voluntários dos integrantes
da Supply Chain Council (SCC). Diferente de outras organizações com vastas equipes técnicas,
o SCC depende dos subsídios dos seus membros para progredir o estado dos conhecimentos na
cadeia de suprimentos, identificando as modificações necessárias do modelo, pesquisando e
validando essas alterações, desenvolvendo um consonância sobre as mudanças propostas. As
versões dos modelos SCOR anteriores a versão 6.0 foram criados em uma estrutura de comissão
que foi focalizada no desenvolvimento de um modelo estável, que poderia ser utilizado por
integrantes experientes da SCC, bem como, por empresas recém-introduzidos no modelo SCOR
(SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
Em 2002, confiante de que o equilíbrio do modelo havia sido comprovado por mais de
cinco anos de experiência de aplicação pelos integrantes da SCC, estes modificaram seu foco
desenvolvendo técnicas de implementações específicas. Atualmente, o processo de
desenvolvimento técnico atualizado é constituído de equipes de projeto compostas por
voluntários da SCC e integrantes de seu Conselho. Estas equipes são grupos curta duração que
se concentram na aplicação sobre os desafios de modelos específicos. Acredita-se que o prazo
normal de uma equipe gire em torno de três a seis meses de duração. O processo de alteração e
arranjo das atividades da equipe do projeto é comandado por um grupo de voluntários eleitos,
amparada por um integrante do projeto SCC (pessoal). Modificações no modelo são iniciadas
por um integrante voluntário ou membros do SCC. O fundamental mecanismo de modificação
do modelo é a equipe do projeto. Essas equipes propõem áreas de investigação, desenvolvendo
72
propostas para o aprimoramento dos modelos, publicando os resultados da pesquisa no site do
SCC. Usuários podem adicionar comentários e sugestões às métricas do modelo SCOR, aos
processos, às práticas e às habilidades. Para isso, basta obter mais informações no site:
http://supply-chain.org/online-access (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
2.10 CADEIAS PRODUTIVAS TÊXTEIS
O parâmetro utilizado por Lacerda (2014) para analisar a cadeia produtiva têxtil foi à
variedade de negócios que contemplem as fases desta cadeia produtiva. Quanto mais vasta for
à variedade de negócios, mais competitivo ele se torna. A distribuição segundo Araújo (2006)
pode se dá através de sacoleiros, grandes magazines, varejistas entre outros que adquirem os
produtos. Analisa-se que a composição da cadeia produtiva envolve vários elos de cadeias
produtivas bastante complexas. Conforme Nascimento (2006) os passos que mais se destacam
são os do segmento de fiação e tecelagem, pois são etapas que demandam mais investimento
em capital. Outro item que se sobressai está relacionado ao melhoramento do aparato
tecnológico, que está voltado ao desenvolvimento de novos desenhos e cortes de produtos
(LACERDA, 2014).
Após avaliar a cadeia têxtil de confecções do agreste Pernambucano, Lacerda (2014)
relata que muitos empreendimentos são compradores de outras empresas do setor na região. Na
cidade de Toritama/PE pode-se encontrar desde o fabricante de fios, passando pela produção
de artigos têxteis, atacadistas e varejistas de confecção até a confecção de vestuário. As relações
de terceirização são dominantes dentro da cadeia.
Conforme o estudo de Andrade (2008) todas os empreendimentos formalizados
contratam a produção de outras empresas do local, fortalecendo as organizações da cadeia.
Dentre as etapas do processo que são mais terceirizadas destacam-se as atividades que
envolvem os processos de costura em geral, processos de lavanderia, máquinas e tingimento.
Esses processos tornam-se corrente na medida em que existe o aumento das demandas.
Uma cadeia produtiva têxtil pode ser composta por múltiplos elos, empreendimentos de
vários setores, desde fornecedores de matérias- prima e insumos, embalagens, transformação,
entre outros. O SENAI do estado de São Paulo desenvolveu um estudo sobre algumas cadeias
produtivas têxteis e mapeou estes em um fluxograma, apresentando uma visão geral de algumas
cadeias produtivas (FIESP, 2011). A Figura 5 apresenta um fluxograma com todos os elos da
cadeia produtiva da indústria têxtil, confecção e vestuário.
73
Figura 5 – Fluxograma da Cadeia Produtiva do Setor Têxtil e Confecção
Fonte: Adaptado da FIESP (2011)
74
Pode-se observar na ilustração anterior a especialização das empresas que constituem a
cadeia produtiva têxtil, onde as organizações desenvolvem internamente poucos passos da
cadeia produtiva, terceirizando uma parte expressiva de suas atividades e,desta forma,
colaborando para o fortalecimento da cadeiatornando esta mais competitiva (FIESP, 2011;
LACERDA, 2014).
2.11 VARIÁVEIS ELENCADAS NA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
As variáveis foram elencadas no processo de pesquisa bibliográfica que representam os
arranjos produtivos e as variáveis do modelo SCOR para a medição de performance na cadeia
de suprimentos. Schönsleben (2000) apresenta alguns atributos de desempenho logísticos em
arranjos produtivos. Segundo o autor, esses atributos avaliam o efeito da logística nos escopos
globais da organização. O Quadro 2 apresenta os atributos do desempenho logisticos em
arranjos produtivos, propostos por Schönsleben (2000).
Quadro 2 – Atributos do Desempenho Logístico em Arranjos Produtivos
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Referência
VP1 Taxa de desperdício de
produção Taxa de produção rejeitada
Schonsleben (2000)
VP2 Taxa total de Reclamações Taxa de todas as reclamações (cliente,
equipe e fornecedor)
VP3 Giro do Estoque Giro do estoque dividido pelo estoque
médio
VP4 Giro de trabalho no processo Trabalho médio em processo de
produção
VP5 Disponibilidade de capacidade Capacidade disponível dividida pela
capacidade ideal
VP6 Eficiência dos núcleos de
trabalho
Unidades produzidas atualmente
divididas pelos núcleos de trabalho
VP7 Taxa do custo de gestão Custos da gestão no faturamento bruto
VP8 Nível de entrega Produtos entregues no prazo previsto.
VP9 Tamanho do lote Quantidade média de produtos em um
pedido
VP10 Parcela de aprovisionamento Tempo demandado no
aprovisionamento
VP11 Volume de trabalho Tempos dos processos de trabalho
VP12 Tempo de resposta Tempo decorrido desde a fabricação
até o aprovisionamento
VP13 Nível de polivalência da equipe
Nível de polivalência devido a
funcionários que executam várias
operações dentro do processo
produtivo
VP14 Flexibilidade produtiva Tempo de produção médio reduzido
por um funcionário
Fonte: Elaborado pelo autor
75
O Quadro 3 apresenta os atributos de arranjos produtivos que incorporam as motivações
envolvidas, sendo elencadas de diversos autores da literatura, referenciados na fundamentação
teórica.
Quadro 3 – Atributos das Motivações Envolvidas em Arranjos Produtivos
Fonte: Elaborado pelo autor
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Referência
VP15 Quantidade de fornecedores na
região
Disponibilidade de fornecedores na região
onde a empresa está situada
Fonseca Neto
(2002)
VP16 Mercados próximos Existência de mercados domésticos e
internacionais
VP17 Recursos naturais Existência de recursos naturais
VP18 Nível de adequação das instalações Nível de adequação das instalações (galpões,
maquinário, transportes, entre outros)
VP19 Informação com fácil acesso Acesso à informação sendo facilitado
VP20 Presença de rede de relações
sociais
Existência de uma rede de relacionamentos
sociais Lemos (2003)
VP21 Existência de cooperação para
recursos e aprendizagem
Existência de cooperação para completar
recursos e aprendizagem
Lemos, Santos
e Crocco
(2003)
VP22
Quantidade de negócios realizados
com empresas informais e/ou
profissionais autônomos
Quantidade de negócios realizados entre a
empresa e empresas informais
VP23 Nível de confiança entre a empresa
e os concorrentes locais
Nível de confiança entre a empresa e os
concorrentes locais (integrantes do arranjo)
VP24 Trocas de conhecimento entre os
integrantes
Trocas de conhecimento entre os integrantes
de forma não codificada
VP25
Nível da administração da empresa
relacionada as facilidades de
compra, venda e produção
Nível da administração da empresa (gestores
e funcionários) relacionada as facilidades de
compra, venda e produção
VP31 Nível de mão-de-obra qualificada
na empresa
Nível de mão-de-obra qualificada dentro da
empresa
Mendonça
(2008)
VP32 Presença de mão-de-obra
especializada dentro da empresa
Presença de mão-de-obra especializada
dentro da empresa
VP33
Presença de associações de classe,
cooperativas e/ou redes de
relacionamento favorecendo a
integração do arranjo
Existência de associações de classe e
comerciais favorecendo a integração da
empresa com seus concorrentes (integrantes
do arranjo)
VP34 Nível de cooperação entre a
empresa e os concorrentes locais
Nível de cooperação entre empresas
competidoras (integrantes do arranjo)
VP35 Eficiência coletiva presente Presença de eficiência coletiva entre os
integrantes
VP37 Nível de objetivos comuns entre a
empresa e os concorrentes locais
Existência de objetivos comuns entre
empresas competidoras (integrantes do
arranjo)
VP38
Nível de importância para empresa
de instituições de apoio ao
crescimento e desenvolvimento
Nível de importância para empresa de
instituições de apoio ao crescimento e
desenvolvimento como SEBRAE, SENAI,
SESI e IFRN
VP39 Instituições para interação entre
integrantes
Presença de instituições que favoreçam a
interação entre os integrantes Storper (1995)
VP40
Presença de políticas e ações
públicas voltadas para
aproximação da empresa as
instituições de ensino e pesquisa
Presença de políticas e ações públicas para
aproximação as instituições de ensino e
pesquisa
Tigre (2006)
76
O Quadro 4 exibe os atributos que englobam as ações estratégicas envolvidas nos
arranjos produtivos. Abordando a teoria de diversos autores da literatura.
Quadro 4 – Atributos das Ações Estratégias Envolvidas em Arranjos Produtivos
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Referência
VP41
Nível de existência de estrutura
física comum entre a empresa e
os concorrentes locais
Nível de estrutura comum (galpões) entre a empresa
e seus concorrentes (integrantes do arranjo) para
armazenamento e produção de mercadorias
Costa
(2007)
VP42 Reciclagem e aproveitamento de
resíduos Reciclagem e aproveitamento de resíduos
VP43 Extração dos recursos naturais Extrair racionalmente e conscientemente os recursos
naturais
VP44 Ações de responsabilidade social Realização de ações de responsabilidade social
VP45 Reestruturar as linhas de
produção Reestruturar as linhas de produção
VP46 Ações inovativas Existência ao estimulo de ações inovativas
VP47 Equipamentos coletivos Presença de utilização de equipamentos de modo
coletivo
VP48 Elaboração de novos
equipamentos Desenvolver e elaborar novos equipamentos
VP49 Padrão e qualidade das
embalagens dos produtos
Embalagens dos produtos existentes de forma
padronizada com qualidade.
VP50 Criar um programa de marketing Criação de um programa de marketing em conjunto
VP51 Presença de controle de qualidade Presença de controle de controle de qualidade
implementado
VP52 Geração de design competitivo e
moderno para os produtos
Geração de design competitivo e moderno para os
produtos
VP53 Estudos de mercados Criação de estudos de mercados
VP54 Banco de potenciais clientes Criar um banco de potenciais clientes
VP55 Importância da qualidade da
mão-de-obra
Importância da qualidade da mão-de-obra dentro do
arranjo
Matos,
Stallivieri
e Britt
(2014)
VP56 Importância do custo da mão-de-
obra
Importância do custo da mão-de-obra dentro do
arranjo
VP57 Relevância da qualidade dos
equipamentos
Relevância da qualidade dos equipamentos dentro
do arranjo
VP58 Relevância da capacidade de
inserir inovações
Relevância da capacidade de inserir inovações
dentro do arranjo
VP59 Posicionamento no mercado Posicionamento no mercado dentro do arranjo
VP60
Frequência de compras de
matéria-prima e insumos da
empresa em conjunto com outras
do mesmo setor
Frequência de compras de matéria-prima e insumos
realizadas pela empresa em conjunto com outras
empresas junto aos fornecedores.
Schmitz e
Nadvi
(1999)
VP61 Cursos de capacitação e formação
profissional
Existência de cursos de capacitação e formação
profissional
VP62
Nível de cooperação entre a
empresa e os concorrentes locais
na aquisição de serviços
especializados
Nível de cooperação entre a empresa e seus
concorrentes (integrantes do arranjo) na aquisição de
serviços especializados (técnicos, engenheiros, entre
outros)
VP63 Centros tecnológicos de uso
coletivo Existência de centros tecnológicos de uso coletivo
VP64
Nível de importância das
cooperativas de crédito que
atendem a empresa e os
concorrentes
Nível de importância das cooperativas de crédito que
atendem a empresa e os concorrentes disponíveis aos
integrantes do arranjo
Fonte: Elaborado pelo autor.
77
O Quadro 5 expõe os atributos que compõem os benefícios e aprendizagem em arranjos
produtivos. Contemplando a teoria de diferentes autores da literatura.
Quadro 5 – Atributos de Benefícios e Aprendizagem em Arranjos Produtivos
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Quadro 6 apresenta os atributos de externalidades, densidade e cooperação em
arranjos produtivos. Matos, Stallivieri e Britt (2014) apresentam alguns atributos de arranjos
produtivos que abordam as externalidades, densidade e cooperação que possam apresentar
incidencia perante o grupo.
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Referência
VP65 Riscos compartilhados Existência de compartilhamento de riscos
Amato Neto (2000)
VP66 Troca de conhecimento Troca de conhecimento pelo arranjo
VP67 Troca de recursos Troca de recursos pelo arranjo
VP68 Poder de barganha Poder de compra fortalecido pelo arranjo
VP69 Diminuição de custos em
pesquisa Diminuição de custos em pesquisa
VP70 Barreiras aos novos entrantes Implantação de barreiras aos novos
entrantes
Ferreira Junior e
Teixeira (2007)
VP72 Facilidade de acesso à matéria-
prima
Facilidade de acesso à matéria-prima
através do arranjo
Lastres e Cassiolato
(2005)
VP73 Estimulo ao treinamento Estimulo ao treinamento dos integrantes
Matos, Stallivieri e
Britt (2014)
VP74
Incentivo e políticas públicas que
a empresa tem na contratação de
novos funcionários
Incentivo e políticas públicas que
contribuam para contratação de novos
funcionários
VP75
Nível de aprendizagem adquirido
no dia-a-dia da empresa pelos
funcionários
Nível de aprendizagem adquirido pelos
funcionários no dia-a-dia da empresa
VP76
Nível de conhecimento que a
empresa adquire com outros
concorrentes locais
Aprendizagem adquirida com integrantes
similares do arranjos (concorrentes)
VP77
Nível de conhecimento que a
empresa adquire com clientes e
fornecedores
Aprendizagem adquirida com outros
participantes do arranjo (fornecedores e
clientes)
VP78
Nível de conhecimento e
capacitação que a empresa
adquire com instituições de apoio
ao crescimento e
desenvolvimento
Nível de conhecimento e capacitação que
a empresa adquire com instituições de
apoio ao crescimento e desenvolvimento
como SEBRAE, SENAI, SESI e IFRN
VP79 Aprendizagem a partir de
serviços especializados
Aprendizagem a partir de serviços
especializados
VP80 Aprendizagem com demais
agentes
Aprendizagem com demais agentes que
podem a vir compor o arranjo
VP81 Incremento da produtividade dos
integrantes
Incremento da produtividade dos
integrantes do arranjo Tristão (2000)
VP82 Diminuição dos custos de
transação
Diminuição dos custos de transação
dentro do arranjo Zdebski (2011)
78
Quadro 6 – Atributos de Externalidades, Densidade e Cooperação em Arranjos Produtivos
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Referência
VP83 Qualidade nas externalidades
da mão-de-obra Mão-de-obra externalizada de qualidade
Matos, Stallivieri e Britt
(2014)
VP84 Custos de externalidades da
mão-de-obra Custos de mão-de-obra externalizadas
VP85 Externalidades para apoio a
produção
Apoio a produção adquirido
externamente
VP86 Maior concentração das
vendas aos clientes
Regiões ou lugares onde concentram-se
a maior parte das vendas da empresa
VP87 Externalidade relacionadas
aos serviços de apoio
Serviços de apoio adquiridos
externamente
VP88 Integração em redes de
produção
Integração e interação junto as redes de
produção
VP89 Cooperação verticalizada Cooperação entre integrantes similares
do arranjo (competidores)
VP90 Cooperação horizontalizada Cooperação entre outros integrantes do
arranjo (fornecedores, clientes)
VP91 Cooperação com instituições
de ciência e tecnologia
Cooperação junto a instituições de
ciência e tecnologia
VP92 Cooperação junto a serviços
especializados
Cooperação junto a serviços
especializados
VP93 Cooperação junto a demais
agentes
Cooperação junto a demais agentes
integrantes do arranjo
Fonte: Elaborado pelo autor
Com relação à medição de performance na cadeia de suprimentos, a pesquisa baseou-se
na investigação das variáveis do modelo SCOR que foram adaptadas de SUPPLY CHAIN
COUNCIL (2012) através da literatura científica. Procurou-se adaptar o instrumento de
pesquisa para ser aplicado aos empresários dos principais setores têxteis da região Seridó/RN.
Os Quadros A, B e C apresentam os atributos referentes a confiabilidade do modelo SCOR.
Com relação ao nível de receptividade do modelo SCOR que foram adaptadas de SUPPLY
CHAIN COUNCIL (2012), estes são exibidos nos Quadros D, E e F. As variáveis pertencentes
ao nível de agilidade do modelo SCOR serão exibidas no Quadro G. As variáveis integrantes
do nível de eficiência do gerenciamento de ativos do modelo SCOR serão expostas nos Quadros
H e I.
Todos os Quadros com as variáveis utilizadas no modelo SCOR que foram adaptadas
de SUPPLY CHAIN COUNCIL (2012), encontram-se no apêndice E. Na etapa que
corresponde a preparação da metodologia, esta lida com o esquema metodológico, tipo de
pesquisa, universo da pesquisa, entrevistas, variáveis analíticas, instrumento de pesquisa, plano
de coleta de dados e tratamento dos dados.
79
3. METODOLOGIA
3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO
Para a obtenção dos objetivos da pesquisa, foram realizados os processos metodológicos
ilustrados na Figura 6.
Figura 6 – Esquema Metodológico
Fonte: Elaborado pelo autor
80
O esquema metodológico da figura 6 descreve todas as etapas de criação, execução e
obtenção das análises dos resultados obtidos. Durante a revisão, alcançaram-se as opções mais
adequadas sobre arranjos produtivos e modelo de medição de desempenho na cadeia de
suprimentos, utilizando o modelo SCOR. Com o embasamento teórico sobre o assunto bem
estruturado, definiu-se a realização do estudo que caracterizou os arranjos produtivos das micro
e pequenas empresas têxteis da região Seridó/RN e suas relações com a cadeia de suprimentos.
Após essa definição, uma entrevista estruturada foi utilizada empregando método survey junto
aos gestores têxteis. Com isso, as variáveis analíticas do estudo foram definidas, o que
possibilitou a realização, elaboração e validação do instrumento de pesquisa. Com os dados
coletados junto às empresas, realizou-se um tratamento das informações para a obtenção dos
resultados.
Foram elaborados quatro quadros que expõem as diretrizes norteadoras para a conquista
do alcance dos objetivos específicos. Cada um, desses quadros, apresenta as diretrizes
referentes a cada um dos quatro objetivos específicos, os quais foram necessários para a
obtenção do objetivo geral do estudo. Os quadros encontram-se no apêndice D.
3.2 TIPO DE PESQUISA
O tipo de pesquisa se caracteriza por ser exploratória, adotando o levantamento
bibliográfico e a aplicação de questionário. Para Hair Jr. et al. (2005), a pesquisa exploratória
objetiva municiar/abastecer o pesquisador de um maior conhecimento sobre a questão ou
problema de pesquisa. A presente pesquisa proporcionou maiores esclarecimentos sobre os
arranjos produtivos têxteis da região Seridó/RN e suas relações com a cadeia de suprimentos.
A pesquisa foi alcançada de forma quantitativa, com o objetivo de ratificar as variáveis
identificadas na bibliografia (HAIR JR. et al., 2005; GIL, 1999; MATTAR, 2012).
A presente pesquisa abordou as características do universo dos principais setores têxteis.
O trabalho foi descritivo e de natureza aplicada. Este método serviu para delinear as
características dos sujeitos da pesquisa, aferindo o comportamento dos pesquisados e
analisando as frequências obtidas. A aplicação da técnica quantitativa foi empregada em virtude
da coleta de dados obtida na pesquisa utilizando uma análise estatística. Desse modo, foi
81
possível confirmar a incidência das variáveis na investigação, convencionando credibilidade à
análise do trabalho (HAIR JR. et al., 2005; GIL, 1999; MATTAR, 2012).
Existiu ainda a aplicação de uma etapa qualitativa, que foi aplicada em forma de
entrevista. O emprego dessa técnica foi utilizado com o objetivo de buscar nas respostas, as
percepções dos entrevistados sobre arranjos produtivos têxteis e suas relações com a cadeia de
suprimentos. Desse modo, correlacionaram-se as respostas adquiridas nas entrevistas com as
variáveis propostas na bibliográfica (HAIR JR. et al., 2005; GIL, 1999).
Optou-se por uma pesquisa de campo com a aplicação de questionário. A utilização de
uma abordagem de pesquisa quantitativa pode ser ratificada através de uma pesquisa voltada
para dados quantificados através de um instrumento de pesquisa (questionário) (HAIR JR. et
al., 2005).
3.3 UNIVERSO DA PESQUISA
A região Seridó/RN é uma área geográfica e cultural integrante do estado do Rio Grande
do Norte. Seu território é compreendido pelas microrregiões do Seridó Ocidental e Oriental.
Compreendendo uma área de 9.374.063 km² com uma população estimada em 310.067
habitantes, segundo levantamentos do IBGE de 2014, a região também possui predicados
históricos e culturais únicos se conferidas a outras áreas do Rio Grande do Norte. Sendo
bastante procurada pelo turismo gastronômico, por eventos culturais e esportes radicais. A
região apresenta a maior concentração de municípios com índice de desenvolvimento humano
(IDH) elevado ou médio-elevado das regiões Norte e Nordeste do país. Um dos fatores que
contribui para esse elevado IDH da região, pode ser a presença de indústrias têxteis, as quais
possuem um papel significativo para a economia local (SERIDÓ, 2015).
Conforme levantamentos do SENAR-RN (2013) existem na região 90 facções,
responsáveis por mais de 1.800 empregos diretos e indiretos. Dados da Associação Seridoense
de Confecções (ASCONF), apontam que a região do Seridó/RN é o setor do estado com a maior
concentração de facções, responsáveis por movimentar cerca de R$ 2 milhões/mês. A
expectativa é que, com o novo programa do governo - o Pró-Sertão, esses números sejam
expandidos, e 360 novas facções sejam criadas no RN, gerando 20.000 empregos até dezembro
de 2018 (FJA-RN, 2013). Segundo dados do SEBRAE-ASN (2013) e de Leal (2007), a região
Seridó/RN reúne 80 bonelarias que respondem por mais de 1.300 empregos diretos e indiretos,
82
produzindo em torno de 1,4 milhões de peças/mês (V&C, 2011). Além de facções e bonelarias,
na região seridoense há o funcionamento de 250 tecelagens que geram mais de 2.900 empregos
diretos e indiretos, produzindo cerca de 500 toneladas de produtos têxteis ao mês. Segundo
levantamentos do PEGN (2007), a região Seridó/RN é o maior polo produtivo de panos de
limpar prato da região Nordeste do Brasil, sendo a cidade de Jardim de Piranhas/RN o principal
produtor desse ramo. Essas três categorias totalizam 420 MPE’s têxteis, empregando direta ou
indiretamente mais de 6.000 pessoas. Existem ainda, na região, a área têxtil de pequenas
confecções. Contudo, estas não foram incluídas na pesquisa por não terem uma
representatividade elevada, tanto na força de trabalho quanto na contribuição per capita da
região.
Segundo Hair Jr. et al. (2005), o universo da pesquisa representa a população ou o grupo
total de indivíduos no qual o pesquisador precisa obter informações. Nesta pesquisa, optou-se
por utilizar o universo dos principais setores têxteis de MPE’s localizadas na região Seridó/RN,
englobando facções, bonelarias e tecelagens. Estas empresas situam-se nos municípios de
Jardim de Piranhas, Caicó, São José do Seridó, Jardim do Seridó, Acari, Cruzeta, São Fernando,
Serra Negra do Norte, Currais Novos, Cerro Corá, Parelhas e Ouro Branco. Utilizou-se uma
abordagem censitária que, para Mattar (2012), aumenta o nível de confiança e eleva a precisão
da pesquisa. Buscou-se aplicar o questionário em todos os indivíduos do universo proposto,
procurando absorver a maior quantidade possível de integrantes.
A maior incidência de empresas de tecelagem foi detectada no município de Jardim de
Piranhas/RN, seguido por Caicó/RN e Currais Novos/RN. A cidade de Caicó/RN apresentou a
maior concentração de bonelarias, seguida por Serra Negra do Norte/RN e São José do
Seridó/RN. As facções apresentaram uma maior incidência de fábricas nos municípios de
Jardim do Seridó/RN, São José do Seridó/RN e Acari/RN, seguido por Parelhas/RN,
Cruzeta/RN, Cerro Corá/RN, São Fernando/RN e Ouro Branco/RN.
Durante todo o processo da etapa de coleta, os empresários do setor de tecelagem
colaboraram com um retorno de 238 questionários, com representatividade de 95,2% do
universo. Dentre os 90 empresários faccionistas, obteve-se um retorno de 77 questionários,
representando 85,6% do universo total do grupo. No setor de bonelaria, 58 empresários
contribuíram com a pesquisa, obtendo um percentual de 72,5% de respostas. Obteve-se 373
respondentes nos três setores, com representatividade de 88,8% do universo. O Quadro 7
apresenta dados demográficos dos municípios que sediam as empresas envolvidas neste estudo.
A Figura 7 ilustra o mapa do RN, destacando a região e as cidades que sediam essas empresas.
83
Quadro 7 – Municípios, Áreas, População e PIB
Município Área
(km²)
População em
2013
PIB (R$ 1.000,00)
em 2013
PIB per
capita em
2013
Caicó 1 228,574 66.246 803.9 milhões 12.136,40
São José do Seridó 174,504 4.488 30.7 milhões 6.280,00
Ouro Branco 253,300 4.860 45.7 milhões 9.398,00
Cruzeta 295,829 8.182 69.4 milhões 8.489,00
Jardim de Piranhas 330,533 14.342 122.2 milhões 8.568,00
Jardim do Seridó 368,643 12.526 97.8 milhões 7.809,00
Cerro Corá 393,569 10 928 81.6 milhões 7.467,00
São Fernando 404,415 3.556 46.3 milhões 13.029,00
Parelhas 513,052 21.288 165.4 milhões 7.772,00
Serra Negra do
Norte 562,395 8.083 40.9 milhões 5.069,00
Acari 608,565 11.355 84.1 milhões 7.406,91
Currais Novos 864,341 44.528 476.8 milhões 10.709,78
Fonte: SERIDÓ 2015.
84
Figura 7 – Ilustração do Mapa do RN com Destaque à Região Seridó/RN
Fonte: Elaborado a partir de base cartográfica existente no site do IBGE.
85
3.4 ENTREVISTAS
Conforme assevera Mattar (2012), o método de entrevistas é útil quando se almeja
encontrar aspectos que não podem ser notados e medidos inteiramente, como pensamentos,
sentimentos, experiências, intenções e condutas passadas por outros. Nesta pesquisa, foi
utilizada a entrevista pessoal realizada individualmente, constituindo um contato direto do
entrevistador com o entrevistado - para a obtenção das informações. O entrevistador efetuou as
perguntas existentes no apêndice A, tomando nota dos retornos dos entrevistados. As entrevistas
foram aplicadas à 30 empresários de MPE’s têxteis da região Seridó/RN. Constituíram 10
entrevistas aos empresários do setor de tecelagem, 10 entrevistas ao setor boneleiro e 10
entrevistas ao setor de facções.
O roteiro das entrevistas, aplicado aos empresários têxteis, abordou diversos temas
ligados aos arranjos produtivos e às cadeias de suprimentos, tratando questões sobre matéria-
prima, ambiente de trabalho, mercado de atuação, produção, suporte e apoio de outras
instituições, bem como assuntos relacionados aos arranjos produtivos. Após os depoimentos
das entrevistas, todas as informações capturadas pelo áudio da gravação foram redigidas na
íntegra.
Foram identificados, dentre as frequências do padrão de respostas dos entrevistados,
questões que seriam compatíveis com as variáveis elencadas na revisão bibliográfica,
reconhecendo novas variáveis que pudessem ser aplicadas. Mesmo com declarações fora do
padrão, foram averiguadas as relevâncias de suas respostas. Conforme aponta Mattar (2012), a
explanação dos dados é subjetiva, uma vez que o pesquisador poderá descobrir por
conveniência algo que permaneça ligado aos próprios pontos de vista sobre o problema (HAIR
JR. et al., 2005).
Partindo da obrigação de conferir e ratificar as variáveis elencadas na literatura, essas
entrevistas realizadas em forma de pesquisa qualitativa, aferiram similaridades com as variáveis
elencadas. Novas variáveis que não foram abordadas na pesquisa bibliográfica surgiram,
contribuindo para o aperfeiçoamento da pesquisa (HAIR JR. et al., 2005).
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
As variáveis analíticas foram selecionadas a partir das variáveis elencadas na revisão
bibliográfica, presentes no Capítulo 2. Também estão inseridas as novas variáveis que se
86
destacaram no processo de entrevistas. O processo de seleção dessas variáveis seguiu as bases
das seguintes diretrizes:
A eliminação de similaridades existentes dentro das variáveis de pesquisa que
correspondem aos arranjos produtivos (AP). Como exemplo, tem-se: a variável
Aprendizagem adquirida com outros participantes com a variável Troca de
conhecimento pelo arranjo. Observa-se que ambas as variáveis tratam da aprendizagem
adquirida entre os participantes do arranjo.
A eliminação de variáveis comuns aos arranjos produtivos (AP) e ao modelo SCOR.
Como exemplo, tem-se: Giro do Estoque que pertence aos arranjos produtivos e Capital
empatado em estoque de produto acabado do modelo SCOR. Ambas remetem ao capital
em quantidade de estoque disponível após os processos produtivos.
Aglutinação, justaposição ou variáveis específicas. Como exemplo, tem-se:
Cooperação verticalizada, Cooperação horizontalizada, Cooperação com instituições
de ciência e tecnologia, Cooperação junto a serviços especializados, Cooperação junto
a demais agentes.
Universo proposto na pesquisa representado por empresas pertencentes ao grupo das
MPE’s têxteis da região Seridó/RN. Existem variáveis que não se aplicam a este grupo,
por exemplo: Valor do estoque defeituoso disponível para reparo no fornecedor ou
Tempo demandado em testes de produção.
A realização das entrevistas com empresários têxteis da região. Percebeu-se que
algumas variáveis poderiam ser removidas da pesquisa. Surgiram 15 novas variáveis
advindas das necessidades regionais desses grupos, as quais foram inseridas dentro dos
arranjos produtivos.
O Quadro 8 exibe as variáveis de arranjos produtivos que se referem ao abastecimento
e a distribuição. Essas variáveis lidam com a relação de abastecimento entre os fornecedores e
as empresas pertencentes ao arranjo além de fazer uso dos relacionamentos de distribuição
existentes entre as empresas e os clientes. Essas variáveis de abastecimento e distribuição
mantém relação direta com a disponibilidade e dificuldades impostas por fatores externos,
87
comprometimento da produção, acessibilidade, contribuições e colaborações, importância
sobre divulgação de produtos, concentração de vendas e dificuldades produtivas em períodos
de alta demanda do mercado. As variáveis foram obtidas após análise, utilizando a teoria de
Fonseca Neto (2002), Matos, Stallivieri e Britt (2014) e das oriundas do estudo.
Quadro 8 – Atributos para Caracterização dos Arranjos Produtivos Referentes ao
Abastecimento e Distribuição
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Referência
Q2 Quantidade de
fornecedores na região
Disponibilidade de fornecedores na região onde o
arranjo (grupo de empresas) estão localizadas.
Fonseca Neto
(2002)
Q4
Fornecedores com
acesso via sistema de
informação aos
estoques de matéria-
prima da empresa
Em qual medida o fornecedor tem acesso direto via
sistema ao estoque da empresa.
Variáveis
advindas da
pesquisa Q9
Nível de
comprometimento da
produção por
sazonalidade de
matéria-prima
Nível de comprometimento da produção devido à
baixa oferta de matéria-prima em alguns períodos do
ano
Q30
Nível de dificuldades
impostas pela
localização no envio de
mercadorias para os
clientes
Nível de dificuldades impostas pela localização da
empresa com relação ao envio de mercadorias
produzidas (entrega dos produtos acabados)
Q31 Maior concentração das
vendas aos clientes
Regiões ou lugares onde concentram-se a maior
parte das vendas da empresa
Matos, Stallivieri
e Britt (2014)
Q32
Nível de dificuldades
impostas pela
localização da empresa
relacionado ao
recebimento de matéria-
prima e insumos
Nível de dificuldades impostas pela localização da
empresa com relação ao recebimento de matéria-
prima e insumos (obstáculos pela localização no
recebimento de matéria-prima)
Variáveis
advindas da
pesquisa
Q37
Nível de contribuição
na produção de
fornecedores
participativos e
prestativos
Nível de contribuição na produção do fornecedor
que entra sempre em contato, é participativo e
prestativo
Q47
Nível de importância
dos clientes
distribuidores na
divulgação e
apresentação dos
produto
Quão importante é o cliente distribuidor
(intermediador) na divulgação e apresentação dos
seus produtos frente aos consumidores finais.
Q50
Nível de produção
afetada por período de
alta demanda de vendas
Nível de produção afetada por aumento de vendas
em períodos específicos do ano.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
88
O Quadro 9 exibe as variáveis de arranjos produtivos referentes à produção em arranjos
produtivos. Essas variáveis lidam com a relação de nível de polivalência da equipe, instalações,
qualificação de mão-de-obra e a produtividade, por exemplo.
Quadro 9 – Atributos para Caracterização dos Arranjos Produtivos Referentes a Produção
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Referência
Q11 Qualidade da matéria-prima
utilizada na produção
Em que nível de qualidade encontra-se a
matéria-prima utilizada no processo
produtivo
Variáveis
advindas da
pesquisa
Q16
Nível de padrão estético e
qualidade das embalagens dos
produtos
Nível de embalagens dos produtos existentes
de forma padronizada e com qualidade
Costa
(2007)
Q22
Carteira com clientes antigos
contribuindo com a
programação da produção
O tempo de relacionamento longo com um
mesmo cliente contribuindo para a
flexibilização na produção e entrega dos
produtos
Variáveis
advindas da
pesquisa
Q23 Nível de polivalência da equipe
Nível de polivalência devido a funcionários
que executam várias operações dentro do
processo produtivo
Schonslebe
n (2000)
Q26
Nível de aprendizagem
adquirido no dia-a-dia da
empresa pelos funcionários
Nível de aprendizagem adquirido pelos
funcionários no dia-a-dia da empresa
Matos,
Stallivieri e
Britt (2014)
Q33 Nível de adequação das
instalações da empresa
Nível de adequação das instalações da
empresa (galpões, maquinário, transportes,
entre outros)
Fonseca
Neto
(2002)
Q36
Nível da administração da
empresa relacionada as
facilidades de compra, venda e
produção
Nível da administração da empresa (gestores
e funcionários) relacionada as facilidades de
compra, venda e produção
Lemos,
Santos e
Crocco
(2003)
Q38 Nível de mão-de-obra
qualificada na empresa
Nível de mão-de-obra qualificada na empresa
dentro da empresa Mendonça
(2008)
Q39 Presença de mão-de-obra
especializada dentro da empresa
Presença de mão-de-obra especializada
dentro da empresa
Q48
Nível de importância das
empresas que prestam serviços
terceirizados
Nível de importância das empresas que
prestam serviços terceirizados durante os
processos produtivos
Variáveis
advindas da
pesquisa
Q51
Nível de absorção de produção
de grande variedade de produtos
em baixas quantidades
Nível de absorção de produção devido à
grande variedade de produtos existentes na
linha de produção em baixas quantidades,
podendo interferir em regulagens específicas
de maquinários, entre outros
Q52
Nível de produtividade com a
continuidade de grandes lotes
com pouca variedade de
produtos
Nível de produtividade com a manutenção de
um mesmo produto na linha de produção por
um determinado tempo, ou com uma maior
quantidade do mesmo
Q53
Nível de interferência de rígida
fiscalização dos órgãos
governamentais nos processos
produtivos da empresa
Até que ponto uma fiscalização rígida dos
órgãos governamentais, atrapalha no dia-a-
dia dos processos de produção.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
O Quadro 10 exibe as variáveis de arranjos produtivos que se referem a aprendizagem
e relacionamento.
89
Quadro 10 – Atributos de Caracterização dos Arranjos Produtivos Referentes a Aprendizagem
e Relacionamento
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Referência
Q6
Frequência de compras de matéria-
prima e insumos da empresa em
conjunto com outras do mesmo setor
Frequência de compras de matéria-prima e
insumos realizadas por sua empresa em
conjunto com concorrentes
Schmitz e
Nadvi (1999)
Q24
Incentivo e políticas públicas que a
empresa tem na contratação de
novos funcionários
Incentivo e políticas públicas que
contribuam para contratação de novos
funcionários
Matos,
Stallivieri e
Britt (2014)
Q25
Presença de políticas e ações
públicas voltadas para aproximação
da empresa as instituições de ensino
e pesquisa
Presença de políticas e ações públicas para
aproximação as instituições de ensino e
pesquisa
Tigre (2006)
Q27
Nível de conhecimento que a
empresa adquire com outros
concorrentes locais
Aprendizagem adquirida com integrantes
similares do arranjos (concorrentes) Matos,
Stallivieri e
Britt (2014)
Q28
Nível de conhecimento que a
empresa adquire com clientes e
fornecedores
Aprendizagem adquirida com outros
participantes do arranjo (fornecedores e
clientes)
Q29
Nível de conhecimento que a
empresa tem como diferencial
competitivo em relação aos
concorrentes locais
Nível de conhecimento que a empresa tem
como diferencial competitivo com relação
aos concorrentes
Variáveis
advindas da
pesquisa
Q34
Quantidade de negócios realizados
com empresas informais e/ou
profissionais autônomos
Quantidade de negócios realizados entre a
empresa e empresas informais Lemos,
Santos e
Crocco
(2003) Q35 Nível de confiança entre a empresa e
os concorrentes locais
Nível de confiança entre a empresa e os
concorrentes locais (integrantes do arranjo)
Q40
Nível de importância para empresa
de instituições de apoio ao
crescimento e desenvolvimento
Nível de importância para empresa de
instituições de apoio como SEBRAE,
SENAI, SESI e IFRN
Piore e Sabel
(1984)
Q41
Nível de conhecimento e capacitação
que a empresa adquire com
instituições de apoio ao crescimento
e desenvolvimento
Nível de conhecimento e capacitação que a
empresa adquire com instituições de apoio
ao crescimento e desenvolvimento como
SEBRAE, SENAI, SEISI e IFRN
Matos,
Stallivieri e
Britt (2014)
Q42 Nível de cooperação entre a empresa
e os concorrentes locais
Nível de cooperação entre empresas
competidoras (integrantes do arranjo)
Mendonça
(2008)
Q43 Nível de objetivos comuns entre a
empresa e os concorrentes locais
Existência de objetivos comuns entre
empresas competidoras
Piore e Sabel
(1984)
Q44
Presença de associações de classe,
cooperativas e/ou redes de
relacionamento favorecendo a
integração do arranjo
Existência de associações de classe e
comerciais favorecendo a integração da
empresa com seus concorrentes (integrantes
do arranjo)
Mendonça
(2008)
Q45
Nível de existência de estrutura
física comum entre a empresa e os
concorrentes locais
Nível de estrutura comum (galpões) entre a
empresa e seus concorrentes (integrantes do
arranjo) para armazenamento e produção
Costa (2007)
Q46
Nível de cooperação entre a empresa
e os concorrentes locais na aquisição
de serviços especializados
Nível de cooperação entre a empresa e seus
concorrentes (integrantes do arranjo) na
aquisição de serviços especializados
(técnicos, engenheiros, entre outros) Schmitz e
Nadvi (1999)
Q49
Nível de importância das
cooperativas de crédito que atendem
a empresa e os concorrentes
Nível de importância das cooperativas de
crédito que atendem a empresa e os
concorrentes disponíveis aos integrantes
Q54
Acesso a matéria-prima, mão-de-
obra e mercado prejudicado pela
ausência de concorrentes locais
Até que ponto a ausência de parceiros
comerciais (concorrentes) pode atrapalhar
no processo e melhoria de produção
Variáveis
advindas da
pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Autor.
90
O Quadro 11 exibe as variáveis de medição de performance na cadeia de suprimentos
utilizando o modelo SCOR 11.0. As variáveis foram agrupadas conforme os processos de
Confiabilidade, Receptividade, Agilidade e Eficiência do Gerenciamento de Ativos.
Quadro 11 – Atributos Utilizados na Pesquisa para Medição de Performance utilizando o
modelo SCOR 11.0
Atributos Nome das Atributos Descrição dos Atributos Classificação
processos
Q1
Capital empatado em estoque de
mercadorias acabadas (produtos
finalizados em estoque)
Capital empatado em estoque de produção
acabada, disponível para abastecimento aos
clientes
Eficiência do
Gerenciamento
de Ativos
Q3
Capital empatado em estoque de
matéria-prima e insumos para
produção
Capital de estoque de insumos e matéria-
prima disponíveis para produção. Matéria-
prima e insumos para abastecimento
Q5 Quantidade de material reciclado
utilizado na produção
Quantidade de insumos advindos de material
reciclado utilizados nos processos produtivos.
Nível de insumos e matéria-prima reciclados
Q7 Nível de desperdício de matéria-
prima na fabricação dos produtos
Nível de desperdício de matéria-prima
durante a fabricação dos produtos Confiabilidade
Q8
Prazo médio disponibilizado pelos
fornecedores para realização de
pagamentos
O tempo médio disponibilizado pelos
fornecedores para realização de pagamentos
de insumos e matéria-prima Receptividade
Q10
Tempo médio utilizado pelos
fornecedores para entregar
matéria-prima e insumos.
Tempo médio demandado pelo fornecedor
para entrega dos principais insumos e
matéria-prima
Q12
Quantidade de recursos naturais
(água, madeira) utilizados na
produção.
Nível de recursos naturais como água e/ou
madeira utilizados na produção Eficiência do
Gerenciamento
de Ativos Q13
Gastos com a produção exceto
matéria-prima e insumos.
Nível de gastos durante os processos
produtivos exceto os gastos com matéria-
prima e insumos
Q14 Quantidade de pedidos atendidos
corretamente pelos fornecedores
Quantidade de pedidos atendidos
corretamente pelos fornecedores conforme
combinado
Confiabilidade
Q15 Quantidade de pedidos entregues
corretamente aos clientes
Quantidade de pedidos entregues aos clientes
realizados corretamente com tempo,
quantidades, documentação de envio todos
conforme combinado
Q17
Tempo médio de permanência na
empresa dos produtos fabricados
(mercadoria acabada em estoque)
Média de tempo em que os produtos
fabricados permanecem dentro da empresa.
Eficiência do
Gerenciamento
de Ativos
Q18 Tempo médio de produção dos
produtos da empresa
Média de tempo utilizado na fabricação dos
produtos
Agilidade
Q19
Nível de comprometimento da
produção da empresa quando na
ausência de um ou mais
funcionários
Nível de comprometimento da produção
quando a mão-de-obra é reduzida por
ausência de indivíduos da equipe por motivos
pessoais
Q20
Nível do planejamento da
produção da empresa (cronograma
de produção).
Nível de planejamento conforme cronograma
de produção Receptividade
Q21 Tempo médio de entrega dos
produtos da empresa aos clientes
Tempo médio gasto para a entrega dos
produtos aos clientes
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012.
91
3.6 INSTRUMENTO DE PESQUISA
O instrumento de pesquisa foi constituído em dois Módulos. O Módulo 1 representa a
caracterização das empresas contendo informações como: nome da empresa, força de trabalho
(familiares e funcionários), escolaridade do proprietário, existência de gerentes, faixa etária do
proprietário, média idade equipe, atividade, sexo do proprietário, quantidade de galpões,
quantidade de fornecedores, produção mensal e faturamento bruto anual. Já o Módulo 2 é
composto por um questionário de pesquisa contendo 54 questões que corresponderam à
caracterização dos arranjos produtivos e aos atributos de medição de desempenho da cadeia de
suprimentos, utilizando o modelo SCOR 11.0.
O questionário de pesquisa utilizou uma escala Likert de sete pontos, variando de um a
sete. Cada questão ofereceu sete alternativas de respostas, utilizando diversas escalas para cada
uma das questões. A seguir, temos quatro exemplos de como as questões se apresentaram no
questionário. O instrumento completo encontra-se no Apêndice C.
Questão 1
Indique o capital empatado (dinheiro parado) em estoque de mercadorias finais em relação ao
faturamento mensal de sua empresa (considere somente o estoque de produtos finalizados):
Até 1 mês Até 2
meses
Até 3 meses Até 4
meses
Até 5 meses Até 6
meses
Acima de 6
meses
1 2 3 4 5 6 7
Questão 6
Indique a frequência de compras de matéria-prima e insumos realizadas por sua empresa em
conjunto com outras do mesmo setor junto aos fornecedores. A escala varia de 1 (nunca realiza) a
7 (sempre realiza):
Nunca
realiza
Sempre
realiza
1 2 3 4 5 6 7
Questão 24
Incentivos e políticas públicas que ajudem a sua empresa na contratação de novos funcionários (empresas e/ou instituições que ligam empregados a empregadores, como o IEL):
Não existem
Existem muito
poucos
Existem Poucos
Existem Existem e atuam bem
Existem e atuam muito
bem
Existem e atuam com excelência
1 2 3 4 5 6 7
Questão 25
Você considera a presença de políticas e ações públicas (prefeituras, câmaras de vereadores, órgãos públicos, associações e cooperativas) voltadas para a aproximação de sua empresa às instituições de ensino e pesquisa em um nível:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
92
Para a validação dos questionários foi implementado um pré-teste, no qual 21
empresários contribuíram para o melhor entendimento deste. Estes participantes foram
distribuídos em 12 empresários do setor de tecelagem, 4 do setor de bonelaria e 5 do setor de
facções. Diversas questões tiveram contribuições advindas do pré-teste, durante o qual
aconteceram alguns ajustes sugeridos pelos próprios empresários. Essas sugestões foram
filtradas e acatadas na medida do possível, contribuindo para uma melhor aplicação e coleta de
informações do instrumento. Como exemplo de contribuição dos entrevistados para um maior
esclarecimento das questões do instrumento de pesquisa, vale salientar as questões 1 e 3 do
questionário. A primeira trata do capital empatado em estoque de mercadorias acabadas e a
terceira refere-se ao capital empatado em matéria-prima e insumos para fabricação dos
produtos. Os empresários contribuíram com a adição do termo “dinheiro parado”, tornando as
questões claras ao entendimento de todos.
3.7 PLANO DE COLETA DE DADOS
O processo de coleta de dados constituiu-se em uma pesquisa de campo, tendo em vista
a obtenção de dados primários que, segundo Mattar (2012), são dados coletados para solucionar
um problema específico de pesquisa. Os gestores de MPE’s têxteis da região Seridó do estado
do Rio Grande do Norte foram pesquisados durante o mês de abril do ano de 2015. Uma equipe
- composta por três pesquisadores, sendo um mestrando de administração e dois graduandos do
curso de administração - foi treinada adequadamente para a aplicação do questionário.
Os gestores das MPE’s têxteis foram abordados em seu ambiente de trabalho.
Constituíram-se válidos somente os questionários com o Módulo 1 e o Módulo 2
completamente preenchidos. O Módulo 2 com indicação de uma única resposta.
3.8 TRATAMENTO DOS DADOS
Com a coleta, os dados foram tabulados e analisados por meio de estatística descritiva
utilizando o software de planilha eletrônica Microsoft Excel 2013, junto as variáveis de arranjos
produtivos e as variáveis de medição de desempenho na cadeia de suprimentos. Identificando,
além das participações das frequências dentro das sete posições propostas, as médias de
importância e a moda para cada uma das variáveis.
93
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
O presente capítulo tem por desígnio explanar os resultados obtidos, conexos com os
objetivos da pesquisa. Os empresários do setor de tecelagem contribuíram com um retorno de
238 questionários devidamente preenchidos, os faccionistas colaboraram com o retorno de 77
questionários, já os boneleiros colaboraram com 58 respondentes. Para a análise dos resultados
obteve-se 373 respondentes dentro do total de 420 empresas pertencentes ao universo dentro de
todos os setores. Para uma melhor interpretação sobre as análises, optou-se por estruturar o
capítulo nos moldes: 4.1 Caracterização dos Setores, 4.2 Polo de Tecelagem, 4.3 Polo de
Bonelaria, 4.4 Polo de Facção, 4.5 Análise Comparativa dos Setores Têxteis da Região
Seridó/RN.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS SETORES
4.1.1 Participação
A Tabela 1 apresenta a participação dos municípios dentro do setor têxtil. Além de exibir
o total a média e a moda de cada um dos setores, a tabela também contempla todos os
municípios pesquisados.
Tabela 1 – Participação dos Municípios dos Principais Setores Têxteis da Região Seridó/RN
TECELAGENS BONELARIAS FACÇÕES GERAL
Escala Cidades Frq % Frq % Frq % Frq %
1 JARDIM DE PIRANHAS 233 97,90% 0 0,00% 0 0,00% 233 62,47%
2 SÃO JOSÉ DO SERIDÓ 0 0,00% 3 5,17% 14 18,18% 17 4,56%
3 CAICÓ 4 1,68% 37 63,79% 0 0,00% 41 10,99%
4 SÃO FERNANDO 0 0,00% 0 0,00% 4 5,19% 4 1,07%
5 SERRA NEGRA DO NORTE 0 0,00% 18 31,03% 0 0,00% 18 4,83%
6 JARDIM DO SERIDÓ 0 0,00% 0 0,00% 22 28,57% 22 5,90%
7 ACARI 0 0,00% 0 0,00% 11 14,29% 11 2,95%
8 CRUZETA 0 0,00% 0 0,00% 8 10,39% 8 2,14%
9 PARELHAS 0 0,00% 0 0,00% 10 12,99% 10 2,68%
10 OURO BRANCO 0 0,00% 0 0,00% 1 1,30% 1 0,27%
11 CERRO CORÁ 0 0,00% 0 0,00% 7 9,09% 7 1,88%
12 CURRAIS NOVOS 1 0,42% 0 0,00% 0 0,00% 1 0,27%
Média 1,08 3,57 6,42 2,57
Moda 1 3 6 1
Fonte: Pesquisa.
94
O município de Jardim de Piranhas/RN aparece com a maior participação de fábricas
tanto dentro do setor de tecelagens (97,9%) como no contexto geral (62,47%). A cidade de
Caicó/RN apresenta a maior participação dentre as bonelarias (63,79%) e a cidade de Jardim
do Seridó/RN dentre as facções (28,57%). As modas exibidas convergem para tais constatações.
O setor que apresenta a distribuição mais uniforme é o setor de facções. E, o que apresenta a
maior concentração de empresas em uma única cidade é o de tecelagem.
4.1.2 Força de Trabalho
A Tabela 2 apresenta a força de trabalho dos principais setores têxteis. Expõe o total,
a média e a moda de cada um dos setores, abordando familiares e os não familiares que atuam
dentro da força de trabalho existente nas empresas.
Tabela 2 – Força de Trabalho dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN
SETORES FAMILIARES FUNCIONÁRIOS TOTAL
TECELAGENS
Total 454,00 2505,00 2959,00
Média 1,91 10,53 12,43
Moda 2,00 4,00 7,00
BONELARIAS
Total 97,00 1215,00 1312,00
Média 1,67 20,95 22,62
Moda 1,00 21,00 13,00
FACÇÕES
Total 114,00 2223,00 2337,00
Média 1,48 28,87 30,35
Moda 1,00 30,00 31,00
GERAL
Total 665,00 5943,00 6608,00
Média 1,78 15,93 17,72
Moda 1,00 4,00 8,00
Fonte: Pesquisa.
O setor com a maior concentração de força de trabalho é o de tecelagem, seguido por
facções e bonelarias. Um dado que vale salientar é que mais de 15% da força de trabalho das
tecelagens é composta por membros da família. Facções tem a maior média de pessoas
trabalhando por empresa (30,35), seguida pelas bonelarias (22,62) e por último aparecem as
tecelagens (12,43).
95
4.1.3 Grau de Instrução
A Tabela 3 exibe informações referentes ao grau de instrução dos empresários têxteis,
apresentando frequências, porcentagens, médias e moda.
Tabela 3 – Grau de Instrução dos Empresários dos Principais Setores Têxteis da Região Seridó/RN
GRAU DE
INTRUÇÃO
TECELAGENS BONELARIAS FACÇÕES
Frq % Frq % Frq %
NENHUM 5 2% 0 0% 0 0%
ENS. BÁSICO 142 59% 27 47% 5 6%
ENS. MÉDIO 85 36% 24 41% 43 56%
SUP. INCOMPLETO 4 2% 2 3% 9 12%
SUP. COMPLETO 2 1% 5 9% 18 23%
PÓS-GRADUAÇÃO 0 0% 0 0% 2 3%
TOTAL 238 100% 58 100% 77 100%
Fonte: Pesquisa.
Os empresários de tecelagens (59%) apresentam maior incidência no ensino básico,
conferindo somente 3% aos empresários do setor de tecelagem que possuem ensino superior
(completo e/ou incompleto). Os boneleiros também apresentam uma maior incidência no ensino
básico (47%). 11% desses possuem ensino superior (Completo e/ou Incompleto). Já a maior
parte dos faccionistas (56%) incidem no ensino médio, com 23% deste grupo no ensino
superior. Somados superior completo, superior incompleto e pós-graduação, os empresários de
facção apresentam 38% de incidência.
4.1.4 Administração por Terceiros
A Tabela 4 apresenta os dados que indicam se as empresas são administradas por
terceiros, com as frequências e porcentagens.
Tabela 4 – Presença de Administração de Terceiros dentro dos Principais Setores Têxteis da
Região Seridó/RN
INCIDÊNCIA TECELAGENS BONELARIAS FACÇÕES
Frq % Frq % Frq %
SIM 34 14% 30 52% 65 84%
NÃO 204 86% 28 48% 12 16%
TOTAL 238 100% 58 100% 77 100%
Fonte: Pesquisa.
96
A maior parte das tecelagens são administradas pelos próprios empresários (86%). As
bonelarias apresentam resultados mais equilibrados, no qual 52% são administradas pelos
empresários e 48% por administradores terceirizados. Já as facções, são geridas em sua maioria
por administração terceirizada (84%).
4.1.5 Faixa Etária
A Tabela 5 apresenta os dados referentes a faixa etária dos empresários com a
frequência, porcentagem, média e moda para cada um dos setores.
Tabela 5 – Faixa Etária dos Empresários dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN
Escala FAIXA ETÁRIA
TECELAGENS BONELARIAS FACÇÕES
Frq % Frq % Frq %
1 ENTRE 18 E 25 ANOS 5 2% 0 0% 0 0%
2 ENTRE 25 E 35 ANOS 53 22% 11 19% 29 38%
3 ENTRE 35 E 50 ANOS 118 50% 33 57% 43 56%
4 ACIMA DE 50 ANOS 62 26% 14 24% 5 6%
TOTAL 238 100% 58 100% 77 100%
MÉDIA 3,97 3,66 2,95
MODA 3 3 3
Fonte: Pesquisa.
Os três setores apresentam maior incidência de empresários pertencentes à faixa etária
compreendida entre 35 e 50 anos, a média e a moda apontam para essa constatação. Tecelagens
apresentam 2% dos empresários com idade entre 18 e 25 anos, sendo o único setor que apresenta
gestores nessa faixa etária.
Tabela 6 – Faixa Etária Média das Equipes dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN
Escala FAIXA ETÁRIA
TECELAGENS BONELARIAS FACÇÕES
Frq % Frq % Frq %
1 ENTRE 18 E 25 ANOS 9 4% 1 2% 10 13%
2 ENTRE 25 E 35 ANOS 218 92% 57 98% 67 87%
3 ENTRE 35 E 50 ANOS 11 5% 0 0% 0 0%
4 ACIMA DE 50 ANOS 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL 238 100% 58 100% 77 100%
MÉDIA 2,21 2,84 2,83
MODA 2 2 2
Fonte: Pesquisa.
97
Todos os setores apresentaram uma maior participação na faixa que compreende entre
25 e 35 anos. 13% das facções apresentam trabalhadores na faixa etária compreendida entre
indivíduos com idade entre 18 e 25 anos. Tecelagens apresentam 5% das empresas com equipes
de trabalho que compreendem a faixa etária entre 35 e 50 anos.
4.1.6 Gênero dos Proprietários
A Tabela 7 apresenta informações referentes ao gênero dos empresários, explicitando
as frequências, porcentagens, médias e moda de cada setor.
Tabela 7 – Gênero dos Empresários dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN
Escala SEXO
TECELAGENS BONELARIAS FACÇÕES
Frq % Frq % Frq %
1 MASCULINO 225 95% 56 97% 41 53%
2 FEMININO 13 5% 2 3% 36 47%
TOTAL 238 100% 58 100% 77 100%
MÉDIA 1,05 1,03 1,47
MODA 1,00 1,00 1,00
Fonte: Pesquisa.
Tecelagens e bonelarias apresentam uma predominância de empresários do sexo
masculino. Faccionistas exibem um equilíbrio, apesar de uma leve superioridade no sexo
masculino (53%), com 47% para o sexo feminino.
4.1.7 Estrutura produtiva
A Tabela 8 apresenta a quantidade de galpões por empresa, com média e moda.
Tabela 8 – Galpões dos Principais Setores Têxteis da Região Seridó/RN
SETORES TOTAL MÉDIA MODA
TECELAGENS 378,00 1,59 1
BONELARIAS 95,00 1,64 1
FACÇÕES 77,00 1 1
GERAL 489,00 1,41 1
Fonte: Pesquisa.
98
O setor com a maior quantidade de galpões é o de tecelagem. As bonelarias detêm a
maior média de galpões por empresa (1,64). Já o setor com a distribuição mais uniforme é o de
facções que possui média e moda 1.
Tabela 9 – Média de Fornecedores por Empresa nos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN
SETORES MÉDIA MODA
TECELAGENS 3,36 3
BONELARIAS 7,64 6
FACÇÕES 1,25 1
ANÁLISE GERAL 4,08 3
Fonte: Pesquisa.
O setor de tecelagem apresentou média e moda equivalentes, com algo em torno de 3
fornecedores por empresa. Facções também exibiram uma média de 1 fornecedor por empresa.
Já as bonelarias, apresentaram uma discrepância entre a média (7,64) e a moda (6). A análise
apurou que algumas empresas do setor boneleiro possuem uma quantidade superior de
fornecedores, elevando sua média. O setor boneleiro também detêm a maior quantidade de
fornecedores por empresa.
Tabela 10 – Produção Mensal dos Principais Setores Têxteis da Região Seridó/RN
SETORES T. PRODUÇÃO MÊS MÉDIA MODA
TECELAGENS (Kg) 2.313.700 9.721,43 5.000
BONELARIAS (Pçs) 1.463.500 25.232,76 20.000
FACÇÕES (Pçs) 743.500 9.655,84 8.000
ANÁLISE GERAL 4.520.700 12.119,84 8.000
Fonte: Pesquisa.
As tecelagens apresentaram a maior produção mensal com 2.313.700 Kg. As Bonelarias
apresentam maior média produtiva 25.232,76 peças/mês por empresa. As Facções exibem uma
produção mensal de 743.500 peças/mês. O motivo pelo qual as tecelagens apresentam uma
média produtiva menor do que o setor boneleiro - mesmo apresentando um total produtivo
maior - pode ser ocasionado pela diferença na quantidade de empresas de cada setor, pois o
número de tecelagens é quatro vezes superior à quantidade de bonelarias.
A Tabela 11 apresenta informações referentes ao faturamento bruto anual de cada
empresa, considerando a frequência, porcentagem, média e moda de cada um dos principais
setores têxteis.
99
Tabela 11 – Faturamento Anual por Empresa dos Principais Setores Têxteis da Região
Seridó/RN
Escala FATURAMENTO ANUAL
TECELAGENS BONELARIAS FACÇÕES
Frq % Frq % Frq %
x R$ 1.000,00
1 ATÉ 20 0 0% 0 0% 0 0%
2 DE 20 A 40 1 0% 0 0% 0 0%
3 DE 40 A 80 4 2% 0 0% 0 0%
4 DE 80 A 160 13 5% 4 7% 0 0%
5 DE 160 A 240 60 25% 0 0% 3 4%
6 DE 240 A 360 26 11% 2 3% 39 51%
7 DE 360 A 500 63 26% 12 21% 22 29%
8 DE 500 A 750 18 8% 11 19% 6 8%
9 DE 750 A 1000 25 11% 16 28% 3 4%
10 DE 1000 A 2000 13 5% 9 16% 4 5%
11 DE 2000 A 2900 8 3% 2 3% 0 0%
12 ACIMA DE 2900 7 3% 2 3% 0 0%
TOTAL 238 100% 58 100% 77 100%
MÉDIA 8,79 9,88 7,89
MODA 7 9 6
Fonte: Pesquisa.
As bonelarias apresentam maior incidência na faixa de faturamento anual, em que
abrangem a faixa entre R$ 750.000,00 à R$ 1.000.000,00. As tecelagens apresentaram uma
maior incidência na faixa que compreende entre R$ 360.000,00 à R$ 500.000,00. Mais da
metade das facções (51%) estão na faixa de faturamento anual que compreende valores de R$
240.000,00 à R$ 360.000,00. Um dos fatores que podem influenciar o faturamento de facções,
sendo inferior ao de tecelagens e bonelarias, pode ser o fato desse setor não demandar recursos
para compra de matéria-prima e insumos, diminuindo consideravelmente os volumes
monetários operados.
Em uma análise geral sobre os resultados apresentados, o setor de tecelagem é o que
concentra o maior número de empresas, consequentemente este também possui a maior força
de trabalho, quantidade de galpões e volume de produção mensal. Quanto ao grau de instrução
dos empresários, o setor de tecelagem encontra-se abaixo dos outros arranjos. Em sua maioria
são administradas por homens e possuem pouca participação de administração por terceiros.
Este é o único setor que apresenta jovens empresários que compreendem a faixa etária entre 18
e 25 anos. Possuem em média 3 fornecedores por empresa, onde estes localizam-se próximos
ao arranjo. Com relação ao faturamento anual, foram os únicos que apresentaram 2% dos
empresários na menor faixa registrada que compreende entre R$ 40.000,00 à R$ 80.000,00
100
anuais, este setor ainda apresenta 3% de suas empresas em um faturamento que ultrapassa os
R$ 2.900.000,00, sendo este o maior registrado junto as empresas do setor boneleiro.
O setor boneleiro, como o de tecelagem, apresenta uma maior concentração de
empresas em um mesmo município, com mais da metade das indústrias do setor localizadas no
município de Caicó/RN. Mais de 80% dos empresários do setor possuem ensino básico, ou
ensino médio. Este setor apresenta uma distribuição mais equilibrada entre empresários
administrando as empresas com 52% e uma administração por terceiros com 48%. É o setor
dentre os três arranjos que possui a maior proporção de empresários do sexo masculino, sendo
estes 97% do total. Este setor detém a maior média de galpões (1,64) e fornecedores (7,64) por
empresa. Uma maior disponibilidade de espaço físico e fornecedores locais disponíveis, podem
colaborar para o crescimento do arranjo. As bonelarias possuem a maior média produtiva com
produção de 25.232,76 peças/empresa. Esta média apresenta-se superior a do setor de
tecelagem, que detém o maior volume produtivo, devido ao fato da quantidade de tecelagens
serem quatro vezes superior que a de bonelarias. Bonelarias apresentam 28% de suas empresas
em uma faixa de faturamento anual entre R$ 750.000,00 e R$ 1.000.000,00 e 3% destes
ultrapassam a faixa de R$ 2.900.000,00, sendo o arranjo com a maior média de faturamento
anual, comparado aos outros. Um dos fatores que colaboram com esse faturamento, pode ser as
próprias médias produtivas do setor, que são quase três vezes maiores do que as médias
produtivas do setor de tecelagem e facções.
As facções apresentaram uma distribuição mais uniforme entre as cidades. As políticas
de distribuição de peças pelas empresas abastecedoras podem contribuir para essa maior
distribuição. O arranjo apresenta média de 30 trabalhadores por empresa, sendo esta a maior
dentre os setores. O setor de confecção, para o alcance de uma alta produtividade, demanda
muitas máquinas de costura, consequentemente uma quantidade maior de costureiros, podendo
ser esta uma das causas para essa quantidade de trabalhadores. Mais da metade dos empresários
de facções possuem ensino médio, e 38% destes possuem ensino superior
(completo/incompleto). Empresários com um grau maior de instrução podem proporcionar uma
melhor gestão para suas empresas. Mais de 80% das facções tem uma administração
terceirizada. A administração terceirizada sendo executada por profissionais - que possuem o
conhecimento de técnicas adequadas para a área de atuação -pode proporcionar um melhor
aproveitamento produtivo da empresa. Mais de 10% das facções possuem equipes de trabalho
com idade entre 18 e 25 anos. Comparado aos outros grupos, as facções possuem maior
101
incidência de empresárias do sexo feminino (47%). Este dado pode ser atribuído a cultura da
costura que, segundo Leite (2004) tem uma predominância feminina.
4.2 POLO DE TECELAGEM
Este polo é representado por indústrias localizadas nas cidades de Jardim de
Piranhas/RN com participação de mais de 95% das empresas deste setor, seguida por Caicó/RN
e Currais Novos/RN. As tabelas com frequência, média e moda sobre arranjos produtivos e
medição de performance deste setor encontram-se no apêndice F.
4.2.1 Cadeia Produtiva das Tecelagens
Durante a fase de entrevistas, descobriram-se variáveis analíticas utilizadas na
caracterização de arranjos produtivos. Foram entrevistados 30 empresários, sendo 10
empresários do setor de tecelagem, que contribuíram para compreensão e caracterização de sua
cadeia produtiva. As entrevistas levantaram informações importantes que relatam a origem da
matéria-prima, o tipo de matéria-prima utilizada para a produção, os principais insumos que
compõem o arranjo, a origem dos fornecedores (localização) e eventuais problemas com o
abastecimento do setor têxtil. Esse setor, ainda apresenta etapas que contemplam a produção do
arranjo, considerando os procedimentos padrões utilizados praticamente por todo o grupo de
empresas. Etapas como recebimento e preparação, produção, acabamento, revisão, conferência
e envio, foram consideradas. Durante os processos produtivos, constatou-se a utilização de
serviços de manutenção, reparos e operações, verificando os produtos e acessórios necessários
e a origem dos fornecedores destes serviços. Dentro desses processos, identificou-se a
existência de serviços terceirizados e que tipo de serviços desta natureza. Indicando suas
localizações e os produtos utilizados na prestação destes serviços.
Relacionado à distribuição das mercadorias junto aos clientes, identificou-se os
principais artigos produzidos dentro do arranjo, qual o tipo dos clientes e se estes são
consumidores finais ou distribuidores. Os eventuais problemas, referentes ao envio de
mercadorias, foram esclarecidos. Informações como o destino e reaproveitamento dos resíduos
foram constatados. A Figura 8 apresenta e ilustra as etapas dos componentes da cadeia
produtiva de tecelagem.
102
Figura 8 – Ilustração da Cadeia Produtiva do Setor de Tecelagem
Fonte: Elaborado pelo autor.
103
4.3 POLO DE BONELARIA
Este polo é representado por empresas localizadas nas cidades de Caicó/RN, com
participação de mais de 63% das empresas deste setor. Seguida por Serra Negra do Norte/RN
com 31,03% e São José do Seridó/RN com 5,17%.
As tabelas com frequência, média e moda sobre arranjos produtivos e medição de
performance deste setor encontram-se no apêndice G.
4.3.1 Cadeia Produtiva das Bonelarias
Durante a fase de entrevistas, descobriu-se variáveis analíticas utilizadas na
caracterização de arranjos produtivos. Foram entrevistados 30 empresários, sendo 10
empresários do setor de bonelaria - que contribuíram para compreensão e caracterização de sua
cadeia produtiva. As entrevistas levantaram informações importantes que relatam a origem da
matéria-prima, o tipo de matéria-prima utilizada para a produção e os principais insumos que
compõem o arranjo e origem dos fornecedores (localização). Relatando também eventuais
problemas com o abastecimento do arranjo.
Apresentam-se ainda as etapas que contemplam a produção do arranjo, considerando
os procedimentos padrões utilizados praticamente por todo o grupo de empresas desse
segmento. Etapas como recebimento, preparação, produção, acabamento, revisão, conferência
e envio, foram consideradas.
Durante os processos produtivos, constatou-se a utilização de serviços de manutenção,
reparos e operações, verificação dos produtos (acessórios necessários) e a origem dos
fornecedores destes serviços. Dentro dos processos produtivos, identificou-se a existência de
serviços terceirizados, o tipo de serviço desta natureza, a localização destes serviços e - quando
informados - os produtos utilizados na prestação destes serviços.
Relacionado à distribuição das mercadorias junto aos clientes, identificou-se os
principais artigos produzidos dentro do arranjo, o tipo dos clientes e se estes são consumidores
finais, distribuidores ou outros. Eventuais problemas que acontecem com o envio de
mercadorias, também foram esclarecidos. Informações como o destino e reaproveitamento dos
resíduos foram constatados. A Figura 9 apresenta as etapas e componentes da cadeia produtiva
do setor boneleiro.
104
Figura 9 – Ilustração da Cadeia Produtiva do Setor Boneleiro
Fonte: Elaborado pelo autor.
105
4.4 POLO DE FACÇÃO
Este polo apresenta uma distribuição uniforme das empresas frente aos municípios.
Estas empresas estão localizadas nos municípios de Jardim do Seridó/RN com 28,57% de
participação, São José do Seridó/RN com 18,18%, Acari/RN com 14,29%, Parelhas/RN com
12,99%, Cruzeta/RN com 10,39%, Cerro Corá/RN com 9,09%, São Fernando/RN e Ouro
Branco/RN com aproximadamente 7% as duas cidades. As tabelas com frequência, média e
moda sobre arranjos produtivos e medição de performance encontram-se no apêndice H.
4.3.1 Cadeia Produtiva das Facções
Durante a fase de entrevistas, descobriu-se variáveis analíticas utilizadas na
caracterização de arranjos produtivos. Foram entrevistados 30 empresários, sendo 10
empresários do setor faccionista, que contribuíram para compreensão e caracterização de sua
cadeia produtiva. As entrevistas levantaram informações importantes que relatam a origem da
matéria-prima, o tipo de matéria-prima utilizada para a produção, os principais insumos que
compõem o arranjo, a origem dos fornecedores (localização) e os eventuais problemas com o
abastecimento desse arranjo. Apresentam ainda as etapas que contemplam a produção do
arranjo, considerando os procedimentos padrões utilizados praticamente por todo o grupo de
empresas. Etapas como recebimento, preparação, produção, acabamento, revisão, conferência
e envio foram consideradas. Durante os processos produtivos, constatou-se a utilização de
serviços de manutenção, reparos e operações, verificando os produtos e acessórios necessários,
além da origem dos fornecedores destes serviços. Dentro dos processos produtivos, identificou-
se o retorno de peças defeituosas para o reprocesso, em que a empresa abastecedora utiliza um
controle de qualidade interno para avaliar a mercadoria oriunda de suas terceirizadas. Pois se o
produto não estiver dentro de suas especificações pré-estabelecidas, a mercadoria retorna para
facção de origem para eventuais correções.
Relacionado à distribuição das mercadorias junto aos clientes, identificou-se as
principais confecções produzidas dentro do arranjo, o tipo dos clientes - que no caso das facções
são as próprias empresas abastecedoras que ocupam a função de clientes – e seus fornecedores.
Eventuais problemas que acontecem com o envio também foram esclarecidos. Informações
como o destino e o reaproveitamento dos resíduos também foram mencionados. A Figura 10
apresenta as etapas e componentes da cadeia produtiva do setor faccionista.
106
Figura 10 – Ilustração da Cadeia Produtiva do Setor de Facções
Fonte: Elaborado pelo autor.
107
4.5 ANÁLISE COMPARATIVA DOS SETORES TÊXTEIS DA REGIÃO SERIDÓ/RN
Diante das informações adquiridas, apresenta-se o comparativo sobre os arranjos
produtivos e a medição de desempenho na cadeia de suprimentos, utilizando o modelo SCOR,
junto aos três principais arranjos têxteis da região Seridó/RN.
4.5.1 Comparativo dos Arranjos Produtivos dos Setores
O comparativo dos arranjos produtivos dos setores apresenta a média e a moda de cada
arranjo, comparados por 3 perspectivas: 1 - Abastecimento e Distribuição; 2 – Produção; 3 –
Aprendizagem e Relacionamento.
Abastecimento e Distribuição
No que diz respeito ao Abastecimento e Distribuição, a Tabela 12 apresenta o
comparativo dos arranjos produtivos dos três setores, expondo a média e moda de cada um dos
setores.
Tabela 12 – Análise Comparativa dos Arranjos Produtivos dos Setores Referentes ao
Abastecimento e Distribuição
RELAÇÃO ABASTECIMENTO (FORNECEDORES) - ARRANJO
Setores TECELAGEM BONELARIA FACÇÃO
Variáveis MÉDIA MODA MÉDIA MODA MÉDIA MODA
Q2 - Quantidade de fornecedores na região 5,62 6 4,05 4 2,65 2
Q4 - Fornecedores com acesso via sistema de informação
aos estoques de matéria-prima da empresa 1,26 1 2,00 1 4,68 6
Q9 - Nível de comprometimento da produção por
sazonalidade de matéria-prima 1,47 1 5,28 7 2,21 1
Q32 - Nível de dificuldades impostas pela localização da
empresa relacionado ao recebimento de matéria-prima e
insumos
3,26 4 1,60 1 1,75 1
Q37 - Nível de contribuição na produção de fornecedores
participativos e prestativos 4,55 7 5,83 7 6,34 7
RELAÇÃO ARRANJO - MERCADO (CLIENTES)
Variáveis MÉDIA MODA MÉDIA MODA MÉDIA MODA
Q30 - Nível de dificuldades impostas pela localização no
envio de mercadorias produzidas 3,91 4 1,57 1 1,83 1
Q31 - Maior concentração das vendas aos clientes 5,42 6 5,90 6 6,00 6
Q47 - Nível de importância dos clientes distribuidores na
divulgação e apresentação dos produtos 3,49 4 2,93 1 1,21 1
Q50 - Nível de produção afetada por período de alta
demanda de vendas 5,42 6 4,90 7 4,92 7
Fonte: Pesquisa.
108
Os empresários do setor de tecelagem apontam para uma alta quantidade de
fornecedores locais. Um dos fatores que pode contribuir para essa elevada disponibilidade, são
os interesses de fornecedores e distribuidores em abastecer a região que comporta grande
quantidade de empresas têxteis. Os faccionistas indicam a baixa quantidade de fornecedores
locais. Pois esse setor é abastecido por grandes empresas, sendo 95% deste abastecimento
realizado por dois dos maiores confeccionistas de roupas do Brasil. Já os boneleiros,
consideram a quantidade de fornecedores locais em escala normal. Segundo Marshall (1985), a
proximidade de fornecedores de matéria-prima são favoráveis ao desenvolvimento do
aglomerado, ponderando ainda, que uma aglomeração é capaz de atrair outras empresas do
mesmo segmento econômico e de apoio à produção, promovendo ganhos de escala.
O setor faccionista é o único que apresenta uma incidência de uso de um sistema de
informação integrado aos seus fornecedores. Algumas destas empresas abastecedoras utilizam
um sistema de informação que conecta os dados operacionais, como abastecimento e transporte,
para controlar a dinâmica de produção de cada empresa abastecida. O uso desse sistema pode
proporcionar uma melhor performance no abastecimento de matéria-prima, reduzindo
eventuais rupturas.
Um período sazonal de matéria-prima compromete a produção nos arranjos de
tecelagens e facções. Ambos os setores utilizam o algodão na composição de seus produtos que,
em períodos de baixa oferta, compromete o abastecimento. Na contramão desse cenário, o setor
boneleiro não sofre com a sazonalidade. A grande disponibilidade de fornecedores e a utilização
de material sintético na confecção de bonés, pode beneficiar o abastecimento do setor.
Quanto ao recebimento de matéria-prima e insumos, os três arranjos não apresentam
dificuldades relacionadas a sua localização espacial. A alta disponibilidade e proximidade de
fornecedores que abastecem as tecelagens e as bonelarias, além do fornecimento das facções
sendo de total responsabilidade das empresas abastecedoras, podem minimizar as dificuldades
da localização espacial desses arranjos.
Os empresários dos três arranjos comungam da opinião de que um fornecedor
participativo e prestativo, contribui com os processos produtivos da empresa. Conforme
Christopher (2013), fornecedores atuantes contribuem com a eficiência produtiva, melhoram o
abastecimento e minimizam eventuais rupturas dentro dos processos de fabricação.
Na distribuição dos produtos produzidos, bonelarias e facções não apresentam
dificuldades pertinentes a localização espacial de suas empresas. As tecelagens também
apontam que estas dificuldades encontram-se dentro de uma normalidade. Em geral, os três
arranjos não apresentam problemas com a distribuição dos produtos. Na maior parte das
109
entregas, o cliente é o responsável pelo transporte das mercadorias adquiridas. No setor
faccionista esse transporte é de total responsabilidade das empresas abastecedoras.
Os empresários dos três arranjos, evidenciam que suas vendas são distribuídas em todo
o território brasileiro, não concentrando-se apenas em uma região geográfica específica. Para
Matos, Stallivieri e Britt (2014), a expansão das vias de comercialização estabelece uma
significativa vantagem para o fortalecimento do arranjo.
Bonelarias e facções apontam que a importância dos clientes distribuidores na
divulgação e apresentação dos produtos é muito baixa. Já para as tecelagens, esses índices de
importância apresentam-se normais.
Para os três arranjos, um período de alta demanda de vendas afeta consideravelmente a
produção. Empresas faccionistas são prejudicadas com a pressão, por maior produtividade,
impostas pelas empresas abastecedoras. A cobrança exercida pelos clientes por uma maior
demanda de mercadorias pode afetar a produção de bonelarias e tecelagens. Nesses períodos os
três arranjos costumam aumentar o quadro de funcionários.
Produção
Na análise comparativa dos arranjos produtivos dos setores referentes a produção, há
os comparativos das ações da equipe de trabalho. Tais ações referem-se a: qualidade da matéria-
prima utilizada na produção, nível de padrão estético e qualidade das embalagens dos produtos,
carteira com clientes antigos contribuindo com a programação da produção, nível de
polivalência da equipe, nível de aprendizagem adquirido no dia-a-dia da empresa pelos
funcionários, nível de adequação das instalações, nível de administração da empresa
relacionada as dificuldades (compra, venda e produção), nível de mão-de-obra qualificada na
empresa, presença de mão-de-obra especializada dentro da empresa, nível de importância das
empresas que prestam serviços terceirizados, nível de absorção de produção de grande
variedade de produtos em baixas quantidades, nível de produtividade com a continuidade de
grandes lotes com pouca variedade de produtos e nível de interferência de rígida fiscalização
dos órgãos governamentais nos processos produtivos da empresa.
A Tabela 13 compara as variáveis de arranjos produtivos dos setores, apresentando
média e moda de cada uma.
110
Tabela 13 – Análise Comparativa dos Arranjos Produtivos dos Setores Referentes a
Produção
Escala TECELAGEM BONELARIA FACÇÃO
Variáveis MÉDIA MODA MÉDIA MODA MÉDIA MODA
Q11 - Qualidade da matéria-prima utilizada na
produção 4,79 4 5,86 6 5,86 6
Q16 - Nível de padrão estético e qualidade das
embalagens dos produtos 3,98 4 4,84 4 4,31 4
Q22 - Carteira com clientes antigos contribuindo
com a programação da produção 4,92 5 2,34 1 1,43 1
Q23 - Nível de polivalência da equipe 4,26 4 4,90 5 5,22 6
Q26 - Nível de aprendizagem adquirido no dia-a-
dia da empresa pelos funcionários 3,18 4 4,33 4 5,23 6
Q33 - Nível de adequação das instalações 3,97 4 4,28 4 4,52 4
Q36 - Nível da administração da empresa
relacionada as facilidades de compra, venda e
produção
3,03 2 4,14 4 4,26 4
Q38 - Nível de mão-de-obra qualificada na
empresa 3,32 4 4,31 4 5,71 6
Q39 - Presença de mão-de-obra especializada
dentro da empresa 1,70 1 1,45 1 1,71 1
Q48 - Nível de importância das empresas que
prestam serviços terceirizados 4,24 4 4,97 6 1,47 1
Q51 - Nível de absorção de produção de grande
variedade de produtos em baixas quantidades 3,55 4 3,09 4 4,48 4
Q52 - Nível de produtividade com a continuidade
de grandes lotes com pouca variedade de produtos 6,08 7 6,78 7 6,69 7
Q53 - Nível de interferência de rígida fiscalização
dos órgãos governamentais nos processos
produtivos da empresa
6,53 7 2,52 1 1,47 1
Fonte: Pesquisa.
Facções e bonelarias apontam que a matéria-prima utilizada na produção é de boa
qualidade. Já as tecelagens apontam para uma normalidade na qualidade da matéria-prima.
Tanto os processos produtivos quanto o produto final podem apresentar melhorias, devido a
boa qualidade da matéria-prima. Para Leal (2007), a matéria-prima de má qualidade pode causar
transtornos para empresa.
Os três setores apontam para uma normalidade no padrão estético e na qualidade das
embalagens dos produtos. Para Costa (2007), ações como a padronização estética e a qualidade
das embalagens dos produtos, reforçam a capacidade competitiva, contribuindo com o
desenvolvimento do arranjo.
Segundo os empresários de tecelagem, uma carteira de clientes de longa data pode
contribuir com a programação da produção. O fato das empresas já conhecerem os produtos
solicitados por seus clientes, pode agilizar os processos de fabricação. Faccionistas e boneleiros
111
apontam que essa modalidade de clientes não contribuem com seus processos produtivos.
Bonés e roupas estão sempre seguindo tendências de moda, sendo este um dos influenciadores.
Facções apresentam uma alta polivalência em sua equipe de trabalho, e um alto índice
de aprendizagem dos funcionários no dia-a-dia da empresa. Um fator que pode contribuir com
essas ações, é a capacitação adquirida junto a instituições como o SENAI e o SEBRAE. As
bonelarias apresentam uma leve alta na polivalência da equipe, e uma aprendizagem diária em
níveis normais. Tecelagens apontam para uma normalidade em ambos os quesitos. Para Matos,
Stallivieri e Britt (2014) a aprendizagem decorrente da prática das atividades corriqueiras do
dia-a-dia da organização, contribui com a experiência cotidiana da equipe, aprimorando as
demandas de produção.
Os três arranjos apontam para uma normalidade na adequação das instalações,
apresentando-se satisfatória para suas funções. Segundo Ballou (2012), a existência de
instalações adequadas colabora com a redução dos custos de produção.
O arranjo de tecelagem indica uma considerável dificuldade relacionada a facilidades
de compra, venda e produção dentro de suas empresas. A baixa capacitação de funcionários e
gestores dentro do setor, pode influenciar nessas dificuldades. Para os outros arranjos, há uma
normalidade. Conforme Santos e Forcellini (2012) as facilidades de compra, venda e produção,
contribuem com a administração das entradas de matéria-prima e insumos e as saídas de
mercadorias acabadas.
O setor faccionista assinala para uma alta qualificação de mão-de-obra. A capacitação
dos colaboradores, organizada pelas instituições como SENAI e IFRN, podem colaborar com
esse alto nível capacitivo. Bonelarias e tecelagens incidem em níveis normais de qualificação.
Os empresários do setor de tecelagem não investem em capacitação de funcionários. Para
Suzigan et al (2006), a qualificação da equipe de trabalho pode aprimorar o contingente de mão-
de-obra produtiva.
Os três arranjos apontam para uma ausência de mão-de-obra especializada. Os
empresários alegam que estes serviços tem elevado custo para sua implementação. A grande
quantidade destes serviços especializados vem das regiões sul e sudeste, não havendo
disponibilidade nas proximidades. Indo na contramão das afirmativas, Fonseca Neto (2002)
salienta que a disponibilidade de mão-de-obra especializada pode aperfeiçoar os processos
produtivos.
112
Bonelarias apontam para uma alta importância dos serviços prestados por empresas
terceirizadas. Serviços de dublagem, bordado e costura, contribuem de forma significativa com
os processos produtivos do arranjo. O setor faccionista aponta para uma baixa importância dos
serviços prestados por empresas terceirizadas. As empresas abastecedoras não permitem que
facções estabeleçam vínculos com outros serviços terceirizados, pois esse processo configura
uma quarteirização. Nesse quesito, tecelagens incidem em uma normalidade. Para Lacerda
(2014), as relações com empresas terceirizadas podem contribuir com o crescimento da cadeia.
Os empresários dos três arranjos apontam para uma normalidade na absorção de
produção de pequenos lotes com grande variedade de produtos. Esses lotes podem dificultar os
processos produtivos, na medida em que há a necessidade de ajustar o maquinário e reorganizar
o layout (modo como estão organizados os equipamentos), no entanto, as empresas indicaram
que não existem tais interferências.
Os arranjos evidenciam um aumento considerável na produção quando há a
permanência de grandes lotes com pouca variedade de produtos. A permanência de um mesmo
produto por um longo tempo na linha de produção, pode proporcionar uma aprendizagem e
aperfeiçoamento produtivo.
Os empresários do setor de tecelagem afirmam que uma alta fiscalização por parte dos
órgãos governamentais, dificulta os processos produtivos. Já os faccionistas e boneleiros
afirmam que tais órgãos fiscalizadores não atrapalham a produção. Facções afirmam que essa
fiscalização tem início a partir das empresas abastecedoras, sendo passiveis de penalização com
o corte no abastecimento. As bonelarias afirmam que encontram-se regularizadas e que a visita
de tais órgãos fiscalizadores a suas empresas, não atrapalham a produção.
Aprendizagem e Relacionamento
No campo de arranjos produtivos relacionados à aprendizagem e relacionamento,
observa-se vários fatores ligados às inter-relações dentro do arranjo e conhecimento adquirido
com outros competidores, clientes, fornecedores, instituições de apoio ao crescimento,
incentivo e políticas públicas que contribuam para a absorção de funcionários. A Tabela 14
apresenta os comparativos dos setores exibindo médias e moda para cada um.
113
Tabela 14 – Análise Comparativa dos Arranjos Produtivos dos Setores Referentes a
Aprendizagem e Relacionamento
Escala TECELAGEM BONELARIA FACÇÃO
Variáveis MÉDIA MODA MÉDIA MODA MÉDIA MODA
Q6 - Frequência de compras de matéria-prima e
insumos da empresa em conjunto com outras do
mesmo setor
1,18 1 1,60 1 1,17 1
Q24 - Incentivo e políticas públicas que a empresa
tem na contratação de novos funcionários 1,11 1 1,24 1 2,35 1
Q25 - Presença de políticas e ações públicas
voltadas para aproximação da empresa as
instituições de ensino e pesquisa
1,08 1 1,16 1 1,65 1
Q27 - Nível de conhecimento que a empresa
adquire com outros concorrentes locais 2,60 2 3,72 5 4,42 4
Q28 - Nível de conhecimento que a empresa
adquire com clientes e fornecedores 2,84 4 4,36 4 4,91 4
Q29 - Nível de conhecimento que a empresa tem
como diferencial competitivo em relação aos
concorrentes locais
3,87 4 4,14 4 4,94 4
Q34 - Quantidade de negócios realizados com
empresas informais e/ou profissionais autônomos 3,66 3 2,83 1 1,27 1
Q35 - Nível de confiança entre a empresa e os
concorrentes locais 3,28 4 3,74 4 4,88 4
Q40 - Nível de importância para empresa de
instituições de apoio ao crescimento e
desenvolvimento
1,31 1 4,33 4 6,32 7
Q41 - Nível de conhecimento e capacitação que a
empresa adquire com instituições de apoio ao
crescimento e desenvolvimento
1,27 1 3,83 4 4,99 5
Q42 - Nível de cooperação entre a empresa e os
concorrentes locais 2,42 2 4,62 6 4,88 6
Q43 - Nível de objetivos comuns entre a empresa e
os concorrentes locais 2,60 2 4,83 4 5,92 7
Q44 - Presença de associações de classe,
cooperativas e/ou redes de relacionamento
favorecendo a integração do arranjo
1,37 1 3,02 4 3,47 4
Q45 - Nível de existência de estrutura física
comum entre a empresa e os concorrentes locais 1,68 1 1,26 1 1,39 1
Q46 - Nível de cooperação entre a empresa e os
concorrentes locais na aquisição de serviços
especializados
1,73 2 1,24 1 1,47 1
Q49 - Nível de importância das cooperativas de
crédito que atendem a empresa e os concorrentes 1,20 1 2,93 1 4,00 4
Q54 - Acesso a matéria-prima, mão-de-obra e
mercado prejudicado pela ausência de
concorrentes locais
2,19 2 3,21 4 4,81 6
Fonte: Pesquisa.
Os empresários dos três arranjos afirmam não realizarem compras conjuntas de matéria-
prima e insumos. Esse fato pode ser prejudicial para o arranjo, porquanto segundo Costa (2007),
a aquisição de produtos através do arranjo pode alavancar um desenvolvimento produtivo.
114
Os três setores afirmam que não existem políticas públicas que incentivem as empresas
na contratação de novos funcionários. Os empresários alegam que apesar da importância de
seus arranjos para a economia local, estes não tem o apoio de instituições e órgãos públicos.
Balestrin e Verschoore (2008) admitem que essas políticas e ações de aproximação de
empregados e empregadores, podem colaborar para integração e expansão do arranjo.
Nas bonelarias percebe-se uma ligeira incidência de conhecimento adquirido com outros
concorrentes locais. Nas tecelagens essa aquisição é baixa. Já entre os faccionistas há a
incidência de uma normalidade nesse quesito. Com base nessas assertivas, pode-se mencionar
os autores Balestrin e Fayard (2003), que apontam para uma existência de benefícios advindos
da permuta de conhecimento entre os integrantes do arranjo.
No diferencial competitivo das empresas e no conhecimento adquirido com clientes e
fornecedores, os três arranjos apontam para uma normalidade. Para Guarnieri e Hatakeyama
(2010), os conhecimentos advindos de clientes e fornecedores podem contribuir com a gestão
do arranjo. Segundo Chan e Zhang (2011), o conhecimento como diferencial competitivo
acrescenta valor aos clientes, e a todos os outros integrantes do arranjo.
As tecelagens realizam poucos negócios com empresas informais, o mesmo não ocorre
com os outros arranjos, pois estes não efetuam negócios com o setor informal. Nessa
perspectiva, Lemos (2003) evidencia que os contatos com empresas informais podem facilitar
alguns processos de compras e permutas.
Os três segmentos empresariais incidem em uma normalidade relacionada aos níveis de
confiança entre os concorrentes locais. De acordo com Balestrin e Fayard (2003), a confiança
mútua entre os integrantes do arranjo colabora com o sucesso e crescimento individual de cada
empresa.
Empresários do setor de tecelagem indicam que as instituições de apoio ao crescimento
e desenvolvimento, como SEBRAE e SENAI, não são importantes para o seu arranjo, uma vez
que as empresas não adquirem conhecimento e capacitação junto a essas instituições. A baixa
atuação da associação de classe deste setor, pode contribuir para esse dado. A importância das
instituições de apoio ao crescimento e desenvolvimento e a capacitação adquirida junto a estes,
dentro do setor boneleiro, encontra-se em níveis normais. Já nas facções as instituições de apoio
são agentes fundamentais para o desenvolvimento do arranjo. Com uma associação de classe
atuante, os faccionistas conseguem junto a estas instituições, vários cursos de gestão e
capacitação. Leal (2007) afirma que estas instituições oferecem incentivos e promovem a
sustentabilidade e o desenvolvimento do arranjo.
115
Facções e bonelarias apontam para uma alta cooperação entre os concorrentes locais.
Ambos os arranjos possuem associações de classe atuantes. Já as tecelagens apresentam uma
baixa cooperação entre si. Para Mendonça (2008), essa intensa cooperação entre empresas
competidoras pode proporcionar benefícios ao grupo.
O grupo de empresários do ramo de tecelagem salienta que há poucos objetivos em
comum em relação aos outros do mesmo segmento. Nas bonelarias o cenário é de normalidade.
Enquanto que nas facções os mesmos objetivos são compartilhados por todos. Diante disso para
Hansen (2004), os objetivos comuns entre as empresas competidoras é uma das propriedades
basilares para uma formação apropriada do arranjo.
A participação de associações de classe no setor de tecelagens é baixa, enquanto que
nas facções e bonelarias essa participação encontra-se normalizada. Segundo Mendonça (2008)
o agrupamento de empresas competidoras admite um maior desenvolvimento individual.
Os três arranjos apontam para a ausência de uma estrutura física comum ao grupo.
Diante desta situação, vale salientar que o setor de tecelagem possui um galpão construído para
o uso das empresas pertencentes a associação, mas, a ausência de atuação da associação
ocasionou a inoperabilidade do galpão. Sobrepondo-se a essas afirmativas, Mendonça (2008)
revela que uma estrutura física aglomerativa pode proporcionar vantagens ao arranjo.
Os três setores ainda indicam que não existe cooperação entre os concorrentes locais
para a aquisição de serviços especializados. Nesse quesito, Schmitz e Nadvi (1999) afirmam
que cooperações advindas do arranjo podem reforçar sua capacidade competidora com a
captação de serviços especializados.
Tecelagens e bonelarias indicam que as cooperativas de crédito, que atendem a região,
tem uma importância muito baixa para o crescimento dos arranjos. Os empresários de ambos
os setores alegam ter dificuldades para captação de crédito dentro de tais cooperativas. Nesse
sentido as facções apontam para uma normalidade. Segundo Schmitz e Nadvi (1999), a
captação de economias externas pode colaborar com investimentos internos de equipamentos e
infraestrutura.
Os empresários do setor de tecelagem afirmam que se não existissem concorrentes
locais, o acesso tanto de matéria-prima como de mão-de-obra poderiam ser prejudicados. Ao
contrário do cenário anterior, os faccionistas assinalam que com a ausência de outras facções,
suas empresas produziriam mais. Já os boneleiros acreditam que esse fator não mudaria o
panorama atual de produção. Para Marshall (1985), a existência de um arranjo produtivo
consegue atrair outras empresas que atuam no mesmo segmento, proporcionando o crescimento
do arranjo como um todo.
116
4.5.2 Comparativo de Performance das Cadeias de Suprimento dos Setores
A medição de performance na cadeia de suprimentos utilizando o modelo SCOR 11.0
abordou relações da cadeia referentes a Confiabilidade, Receptividade, Agilidade e Eficiência
do Gerenciamento de Ativos. A Tabela 15 apresenta os comparativos das medições de
performance na cadeia de suprimentos dos três arranjos. As variáveis foram separadas em três
blocos: abastecimento, produção e entrega.
Tabela 15 – Análise Comparativa de Medição de Performance da Cadeia de Suprimentos
dos Setores Utilizando Modelo SCOR
ABASTECIMENTO (FORNECEDORES)
Setores TECELAGEM BONELARIA FACÇÃO
Variáveis MÉDIA MODA MÉDIA MODA MÉDIA MODA
Q3 - Capital empatado em estoque de matéria-
prima e insumos para produção 1,12 1 1,60 1 1,00 1
Q8 - Prazo médio disponibilizado pelos
fornecedores para realização de pagamentos 2,37 2 2,14 2 1,00 1
Q10 - Tempo médio utilizado pelos fornecedores
para entregar matéria-prima e insumos 1,57 1 2,50 2 1,00 1
Q14 - Quantidade de pedidos atendidos
corretamente pelos fornecedores 5,17 6 4,97 4 4,69 4
PRODUÇÃO
Variáveis MÉDIA MODA MÉDIA MODA MÉDIA MODA
Q5 - Quantidade de material reciclado utilizado na
produção 2,41 1 2,98 4 1,58 1
Q7 - Nível de desperdício de matéria-prima na
fabricação dos produtos 4,89 6 4,41 4 5,90 6
Q12 - Quantidade de recursos naturais (água,
madeira) utilizados na produção 3,01 2 2,33 2 2,32 1
Q13 - Gastos com a produção exceto matéria-
prima e insumos 4,84 4 5,95 6 5,58 6
Q18 - Tempo médio de produção dos produtos da
empresa 1,64 1 1,33 1 1,00 1
Q19 - Nível de comprometimento da produção da
empresa quando na ausência de um ou mais
funcionários
4,85 7 4,12 5 5,31 5
Q20 - Nível do planejamento da produção da
empresa (cronograma de produção) 3,42 4 4,88 5 6,35 7
ENTREGA (CLIENTES)
Variáveis MÉDIA MODA MÉDIA MODA MÉDIA MODA
Q1 - Capital empatado em estoque de mercadorias
acabadas (produtos finalizados em estoque) 1,18 1 1,48 1 1,00 1
Q15 - Quantidade de pedidos entregues
corretamente aos clientes 4,53 4 5,33 6 5,06 4
Q17 - Tempo médio de permanência na empresa
dos produtos fabricados (mercadoria acabada em
estoque)
1,84 2 2,24 3 1,00 1
Q21 - Tempo médio de entrega dos produtos da
empresa aos clientes 2,27 2 2,28 2 1,00 1
Fonte: Pesquisa.
117
No abastecimento de matéria-prima e insumos referente à cadeia de suprimentos. O
capital empatado em estoque de matéria-prima e principais insumos, abastece os três arranjos
por um período de até um mês. Uma constatação que pode influenciar essa afirmativa, pode ser
o fato das empresas pertencerem ao grupo das MPE’s, não disponibilizando de capital para
estocagem de MP por mais de um mês. Reforçando essa ideia, Santos e Forcellini (2012)
afirmam que o gerenciamento da cadeia de suprimentos propõe processos enxutos por meio da
diminuição de capital investido em estoques.
Bonelarias e tecelagens tem um prazo de até dois meses para realização de pagamentos
de MP e insumos junto aos fornecedores. Prazos maiores podem contribuir com um melhor
abastecimento, minimizando o risco de ruptura. As facções que prestam serviços terceirizados
de costura, não contraem despesas com aquisição de MP. Estas empresas recebem os
pagamentos pelos seus serviços, junto as empresas abastecedoras, em um período de até um
mês.
As facções e tecelagens recebem MP e insumos dos fornecedores em um prazo máximo
de até 1 semana. As bonelarias recebem seus produtos em até 15 dias. Um pronto atendimento
do fornecedor referente as entregas, pode contribuir para o abastecimento das empresas do
arranjo, diminuindo eventuais rupturas na produção.
Para a tecelagem, é alta a quantidade de pedidos atendidos corretamente pelos
fornecedores. A alta oferta de fornecedores próximos ao arranjo, pode contribuir com esse
elevado índice. As bonelarias e as facções apontam para uma normalidade. Ballou (2006) indica
que uma reposição adequada do estoque, contribui com o nível de serviços prestados pela
empresa.
Dentro da cadeia produtiva, a quantidade de material reciclado utilizado em tecelagens
e facções é considerado muito baixo. Neste panorama, as bonelarias apontam para uma
normalidade. Segundo Christopher (2013), a reutilização de material contribui com a redução
dos custos de produção e colabora com uma cadeia sustentável.
As tecelagens e as facções indicam um baixo desperdício de MP. No que se refere as
facções, as empresas abastecedoras enviam as peças cortadas juntamente com os insumos (linha
e aviamento) com projeto de montagem, reduzindo o desperdício de material. Já as bonelarias
incidem em índices de normalidade. Para Pozo (2010) a eliminação de desperdícios contribui
com um melhor desempenho da cadeia.
Os três arranjos apontam para uma baixa utilização de recursos naturais como água e
madeira, por exemplo. Alguns empresários do ramo de tecelagem e bonelaria, utilizam poços
artesianos e centrais de reaproveitamento de água. Nessa perspectiva, Christopher (2013)
118
ratifica que a utilização consciente de recursos naturais colabora com uma cadeia produtiva
mais sustentável.
Faccionistas e boneleiros assinalam um alto gasto produtivo exceto a MP. As facções
não apresentam despesas com a aquisição de MP e insumos. Com isso, todos os outros gastos
são considerados altos para essas empresas. A mão-de-obra e serviços terceirizados como
dublagem e bordado, representam uma fatia considerável nas despesas das bonelarias. As
tecelagens apontam para uma normalidade quanto a estes gastos. Reforçando essa ideia, Youn
et al (2011) afirmam que a mensuração dos gastos permite o conhecimento sobre a lucratividade
da empresa.
Os três arranjos apontam para um tempo médio de produção de seus produtos de até
uma semana. Esse baixo tempo demandado para a produção pode colaborar com o desempenho
dos arranjos.
Quando um ou mais funcionários se ausentam por motivos pessoais, o rítmo produtivo
é comprometido nas tecelagens. As facções e bonelarias apresentam um leve
comprometimento. As MPE’s não apresentam um quadro de funcionários elevado como as
grandes, a falta de um ou mais integrantes pode interferir na sua produção.
Existe um planejamento produtivo dentro das facções. O sistema integrado junto às
empresas abastecedoras, pode contribuir com esse dado. As bonelarias apresentam um ligeiro
planejamento produtivo. E, as tecelagens apontam para uma normalidade.
Com relação aos processos de entrega aos clientes, o capital empatado em estoque de
mercadorias finalizadas nos três arranjos é de até um mês. Segundo Santos e Forcellini (2012),
o gerenciamento da cadeia de suprimentos propõe processos enxutos por meio da diminuição
de capital investido em estoques.
As tecelagens e as facções apontam para uma normalidade na quantidade de pedidos
entregues aos seus clientes. As bonelarias apontam para uma alta quantidade. Grande parte das
empresas do setor boneleiro, possuem uma área de conferência de mercadorias finalizadas, que
contribuem para essa alta incidência de pedidos entregues corretamente.
O tempo médio de permanência dos produtos fabricados nas tecelagens é de até 15 dias,
nas bonelarias é de até 1 mês e nas facções é de até 1 semana. O tempo médio para realização
da entrega dos produtos para os clientes, nas tecelagens e nas bonelarias é de até 15 dias. Nas
facções esse período é de até 1 semana. O planejamento produtivo e o sistema integrado são
fatores que podem contribuir com a rápida performance de distribuição das facções. Conforme
Christopher (2013), uma menor permanência dos produtos acabados proporciona um melhor
desempenho da cadeia de suprimentos.
119
5. CONCLUSÃO
Esse estudo analisou a formação dos principais arranjos produtivos têxteis da região
Seridó/RN e suas relações com a cadeia de suprimentos. Para o alcance do primeiro objetivo
específico que contornava sobre a caracterização dos principais arranjos produtivos têxteis,
estabeleceu-se a população da pesquisa, englobando empresários de tecelagens, bonelarias e
facções. O setor de tecelagem concentra o maior número de empresas, tem a maior força de
trabalho, quantidade de galpões e volume de produção. A grandeza do setor atrai diversas
empresas do mesmo segmento. Esse setor possui em média três fornecedores por empresa, onde
estes se localizam próximos ao arranjo. Essa proximidade pode colaborar com os processos
produtivos. Dentre os três setores é o que apresenta o maior faturamento bruto anual, sendo um
dos mais importantes para economia local.
O setor boneleiro, como o de tecelagem, apresenta uma maior concentração de empresas
em um mesmo município. Este grupo detêm a maior média de galpões e fornecedores por
empresa, uma maior disponibilidade de espaço físico e fornecedores locais disponíveis. O grupo
apresenta a maior média produtiva e faturamento anual mostrando-se superior a do setor de
tecelagem, que detêm o maior volume produtivo. Um dos fatores que colaboram com esse
faturamento, pode ser as próprias médias produtivas do setor que são quase três vezes maiores
do que as de tecelagem e o de facção. O arranjo boneleiro é um dos principais setores da
economia têxtil da região Seridó/RN.
As facções apresentaram uma distribuição de empresas uniforme entre as cidades. As
políticas de distribuição de peças das empresas abastecedoras colaboram com essa
uniformidade. Dentre os três arranjos, esse setor apresenta a maior média de trabalhadores por
empresa. Mais da metade dos empresários de facção possuem ensino médio e mais de um terço
possuem ensino superior (completo/incompleto). Os empresários com um grau maior de
instrução podem proporcionar uma melhor gestão administrativa. A grande maioria das
empresas são administradas por terceiros. Essa terceirização quando executada por
profissionais que entendam da área de atuação, colabora com um melhor aproveitamento
produtivo da empresa. O setor apresenta a maior incidência de empresárias. Este dado pode ser
atribuído a cultura da costura que, segundo Leite (2004) tem uma predominância feminina.
O segundo objetivo específico incidiu em compreender a estrutura e o funcionamento
dos principais arranjos produtivos têxteis da região Seridó/RN. No setor de tecelagem existe
120
uma grande disponibilidade de fornecedores locais. Em períodos sazonais de matéria-prima, as
empresas tem suas produções prejudicadas. Os fornecedores prestativos e participativos
contribuem bastante junto aos processos produtivos do setor. As vendas distribuem-se em todo
o território brasileiro, não apresentando concentração em uma única região específicas. O setor
apresenta dificuldades relacionadas a períodos de alta demanda de vendas. A presença de mão-
de-obra especializada é muito precária nesse setor. O vínculo à clientes antigos, colabora com
os processos produtivos das empresas. O setor é o único que aponta uma alta interferência de
órgãos fiscalizadores junto aos seus processos produtivos. O setor não apresenta qualquer tipo
de parceria junto aos outros integrantes do arranjo, havendo ausência de instituições de apoio
ao crescimento como SEBRAE, SENAI e IFRN.
No setor boneleiro o comprometimento da produção por sazonalidade de matéria-prima
é elevado. Os fornecedores prestativos são importantes. As vendas distribuem-se em todo
território brasileiro. A produção do setor é afetada por um período de alta demanda de vendas.
A qualidade da matéria-prima utilizada é considerada alta. Apresenta uma alta polivalência da
equipe de trabalho. Este setor considera alta a importância de empresas que prestam serviços
terceirizados. Relacionado a parcerias dentro do arranjo, o setor reconhece que o conhecimento
adquirido com outros concorrentes locais é elevado. Existe uma elevada cooperação entre a
empresa e os concorrentes locais. O setor aponta para uma normalidade com relação a
contribuição de instituições de apoio ao crescimento.
Nas facções, a quantidade de fornecedores é considerada baixa, pois estas confecções
são abastecidas por grandes empresas. Este setor foi o único que apresentou a utilização de um
sistema de informação que integra fornecedor-empresa, com trocas constantes de informação.
Tal sistema proporciona um total abastecimento das empresas, minimizando os níveis de
ruptura em sua produção. O setor sofre com a sazonalidade de matéria-prima. As vendas são
distribuídas em todo o Brasil. As equipes de trabalho apresentam altos níveis de polivalência e
de aprendizagem no cotidiano da empresa. Os níveis de mão-de-obra qualificada são
considerados altos no setor. As instituições de apoio ao crescimento apresentam-se atuantes no
setor, realizando cursos de gestão e capacitação. Asempresas apresentam alto índice de
cooperação de umas facções com outras. Estas apontam para uma grande incidência de
objetivos comuns.
O terceiro objetivo especifico descreveu as relações das principais cadeias de
suprimentos têxteis da região Seridó/RN. Observou-se na pesquisa que a origem da matéria-
prima e insumos atua de forma diferente dentro de cada um dos setores. Nos setores de
121
tecelagem e bonelaria os insumos e matéria-prima são adquiridos através dos próprios
fabricantes ou distribuidores locais. As facções por serem empresas terceirizadas, são
aprovisionadas pelas empresas abastecedoras, estas enviam todos os insumos e matéria-prima
necessários à produção.
Quando necessário, tecelagens e bonelarias se valem da terceirização. Algumas etapas
de seus processos produtivos são realizados por empresas que prestam esses serviços. Para
bonelarias, existem os serviços terceirizados de dublagem, bordado e costura. Para as
tecelagens, existem o alvejamento e/ou tingimento, estamparia e costura. As facções não
contratam serviços terceirizados. Dentro das instalações de cada um dos três setores produtivos,
acontecem os processos de preparação, produção, acabamento, conferência (revisão) e envio.
Os transportes utilizados para o recebimento de matéria-prima e insumos dos setores de
bonelaria e tecelagem são em sua maioria de responsabilidade dos fornecedores. A grande
maioria dos fornecedores desses dois setores se encontram próximos aos arranjos, facilitando a
entrega de seus produtos. Para a distribuição de mercadorias, bonelarias e tecelagens utilizam
transportes alternativos, na maioria das vezes essa responsabilidade é do próprio cliente. Existe
uma baixa incidência de frota própria para entrega de produtos. O transporte no recebimento de
matéria-prima e no transporte dos produtos finalizados no setor faccionista, é de
responsabilidade da própria empresa abastecedora. Estes serviços podem ser realizados por
frota própria ou por empresas específicas contratadas para transporte de mercadorias.
A maioria dos clientes dos setores de bonelaria e tecelagens são os intermediadores,
aqueles que adquirem os produtos para revenda. Estes intermediadores podem ser
distribuidores, lojistas, ambulantes e comerciantes autônomos. Existe a venda direta para o
consumidor final, só que esta tem uma pequena incidência dentro de ambos os setores. Os
principais clientes dos faccionistas são as empresas abastecedoras. Atuam na região dois
grandes confeccionistas de roupas, os quais são responsáveis por mais de 95% do
abastecimento.
O quarto objetivo específico avaliou o desempenho das empresas utilizando medidas do
modelo SCOR para medição de performance na cadeia de suprimentos. A coleta e organização
dos dados levantaram informações sobre cada um dos principais setores têxteis. No setor de
tecelagem com relação ao abastecimento, os fornecedores realizam a entrega de MP e insumos
em até uma semana, estes apresentam uma alta incidência de entrega de pedidos além de
disponibilizar um prazo de até dois meses para realização de pagamentos, contribuindo com a
122
cadeia de suprimentos do setor. O capital empatado em estoque de matéria-prima para produção
comporta um abastecimento de até um mês, não apresentando uma alta estocagem. Com relação
a produção, são baixos os índices de utilização de material reciclado, desperdício de matéria-
prima e o uso de recursos naturais. O tempo médio para fabricação dos produtos é de até uma
semana. Quando um ou mais funcionários faltam ao trabalho, a produção fica comprometida.
Com relação a distribuição dos produtos finalizados junto aos clientes, o tempo médio de
permanência dos produtos na empresa e o tempo médio de entrega dos produtos aos clientes é
de até 15 dias, apresentando uma boa performance na distribuição dos produtos.
No setor boneleiro, com relação ao abastecimento de matéria-prima e insumos, os
fornecedores disponibilizam um prazo de até dois meses para realização dos pagamentos de
produtos e necessitam de um período de 15 dias para realizarem seu abastecimento,
apresentando um desempenho satisfatório. O capital empatado em estoque de matéria-prima
para produção admite um provimento de até um mês, não exibindo uma alta estocagem. Com
relação a cadeia produtiva, o setor utiliza poucos recursos naturais em sua produção. Os gastos
com a produção exceto matéria-prima são elevados. O tempo necessário para produção dos
produtos é de até uma semana, apresentando uma excelente performance produtiva da cadeia.
Na ausência de um ou mais integrantes da equipe de trabalho, a produção fica ligeiramente
comprometida. O setor apresenta uma leve incidência de um planejamento produtivo.
Apresenta uma elevada quantidade de pedidos entregues aos clientes, onde estes recebem os
produtos em um período de até 15 dias, proporcionando uma boa performance na cadeia.
Já o setor faccionista, apresenta uma cadeia de suprimentos com a melhor performance
entre os três arranjos. Com relação ao abastecimento de matéria-prima e insumos, as empresas
abastecedoras necessitam de até uma semana para realizarem a entrega dos produtos, estes
realizam os pagamentos junto aos faccionistas em um período de até 1 mês. A estocagem de
matéria-prima para produção admite um provimento de até um mês, apresentando um controle
regular de abastecimento. Relacionado à cadeia produtiva, o desperdício de matéria-prima é
baixo. As facções não apresentam gastos com matéria-prima e insumos, estes são de
responsabilidade das empresas abastecedoras. O tempo médio para produção dos produtos é de
até uma semana, apresentando um ótimo desempenho da cadeia produtiva. O setor apresenta
um leve comprometimento na produção quanto há a ausência de um ou mais funcionários. O
setor apresenta um alto nível de planejamento na produção, este pode ser atribuído aos cursos
de capacitação e gestão adquiridos em instituições como SEBRAE, SENAI e IFRN. Com
relação a distribuição dos produtos aos clientes (empresas abastecedoras), o tempo de
123
permanência dos produtos na empresa e o tempo médio para realização das entregas as
empresas abastecedoras é de até 1 semana, apresentando um elevado desempenho.
O objetivo geral desse estudo era analisar a formação dos principais arranjos produtivos
têxteis da região Seridó/RN e suas relações com a cadeia de suprimentos. Com o alcance dos
quatro objetivos específicos, acredita-se que o objetivo geral do trabalho foi preenchido.
Em uma análise geral, pode-se observar comportamentos dos arranjos produtivos mais
atuantes em alguns setores do que em outros. As tecelagem não apresentam de forma direta e
organizada a atuação de um arranjo produtivo. Este setor não realiza compras conjuntas, não
adquire cursos de capacitação e/ou mão-de-obra especializada de forma conjunta, não realiza
trocas de equipamentos e conhecimentos. O setor afirma que se não existissem concorrentes,
suas cadeias de produção poderiam estar comprometidas. Existe na região uma associação de
classe, mas os empresários advertem que a mesma encontra-se inoperante, não contribuindo
para o fortalecimento do arranjo. O setor aponta para a ausência de empresas de apoio ao
crescimento. Embora a cadeia de suprimentos deste arranjo apresente-se bem atuante e com alta
incidência de distribuidores locais, exibindo uma cadeia produtiva com elevada performance.
O setor de bonelaria apresenta uma boa incidência organizacional dentro de seu arranjo
produtivo. Sua associação de classe realiza ações que contribuem com o avanço do arranjo. A
participação de empresas de apoio ao crescimento industrial acontece de forma moderada. Sua
cadeia de abastecimento é bem estruturada, com fácil acesso aos fornecedores, e a distribuição
dos produtos sendo realizada de forma eficiente. Este é o setor com a maior média de
fornecedores por empresa. Apesar dessa boa quantidade, a cadeia de suprimentos do setor
apresentou uma performance inferior aos setores de tecelagem e facção, no entanto, essa ainda
expõe índices de entregas e recebimentos elevados, apresentando um bom desempenho
produtivo em sua cadeia de suprimentos.
O setor de facções foi o que apresentou um arranjo produtivo mais atuante. A associação
de faccionistas aproxima os empresários as empresas de apoio ao crescimento, adquirindo
vários benefícios dessa parceria, fortalecendo o arranjo como um todo. O setor está progredindo
com relação ao seu crescimento na região, com a operacionalização do projeto Pró-Sertão, por
exemplo. Suas cadeias produtivas aparecem como um fator diferenciado, pois comungam de
um sistema de informação que é utilizado em conjunto com as empresas abastecedoras,
facilitando e agilizam os processos produtivos. Boa parte dos empresários relatam que se não
existissem outros parceiros (facções), suas empresas poderiam estar em uma situação mais
124
confortável. A cadeia de suprimentos apresenta os melhores resultados relacionados ao
abastecimento e a distribuição. Com isso, seu sistema produtivo é bastante eficiente.
Ao comparar os resultados da pesquisa aos encontrados no estudo de Kieckbusch
(2010), que abordou a cadeia de suprimentos da indústria têxtil e de confecções do médio vale
do Itajaí, os estudos desse autor apontaram para a dificuldade das empresas de apresentarem
forças advindas da visão de um arranjo organizado, e não apenas de suas individualidades. Na
pesquisa o setor de facções aponta que um arranjo organizado e estruturado pode apresentar
forças e colher frutos. Ao conferir os resultados do estudo de Albuquerque (2013) sobre APL’s
de panificação e cerâmica vermelha, estes apresentam um alto nível de objetivos comuns dentro
de seus arranjos produtivos, convergindo com os resultados apresentados pelo setor faccionista
e divergindo dos resultados exibidos no setor de tecelagem.
As fundamentais contribuições da pesquisa podem ser desmembradas em teóricas,
práticas e metodológicas. Quanto ao modelo utilizado para a mensuração do constructo que
considera estudos sobre arranjos produtivos e medição da cadeia de suprimentos (utilizando o
modelo SCOR 11.0) explanou-se a contribuição deste estudo dentro do universo das MPE’s
têxteis da região Seridó/RN. Vale salientar que em todo referencial bibliográfico analisado, não
foi encontrado trabalhos que abordassem arranjos produtivos e suas relações com a cadeia de
suprimentos em uma única pesquisa. O estudo concentrou um grupo de variáveis analíticas que
completaram lacunas específicas, podendo estas serem aproveitadas em outros estudos.
Apesar do esforço científico, algumas limitações devem ser observadas. Após uma
análise detalhada, uma quantidade significativa de variáveis do estudo foram retiradas da
pesquisa por fatores relacionados ao público pesquisado. Para a realização de outras pesquisas
seriam necessárias novas análises dentro das variáveis do estudo. Embora a presente pesquisa
tenha preenchido os requisitos básicos de um procedimento de validação de constructo, as
escalas utilizadas demandam novos estudos para que sua eficácia possa ser aprimorada.
Toda via, para uma afirmação das variáveis descobertas, seria necessário uma pesquisa
utilizando o mesmo padrão e instrumento. A aplicação desse estudo em empresas têxteis de
maior porte, ou empresas de segmentos diversificados (independentemente do seu porte),
poderia confrontar os resultados dessa pesquisa. Dessa forma, recomenda-se a prática de novos
estudos de cunho qualitativo, inseridos na mesma parábola de pesquisa, apresentando algumas
alternativas dentro dessa gama de possibilidades de estudos sobre arranjos produtivos e suas
relações com a cadeia de suprimentos.
125
REFERÊNCIAS
AGRELL, P. J.; HATAMI-MARBINI, A. Frontier-Based Performance Analysis Models for
Supply Chain Management: State of the art and research directions. Computers & Industrial
Engineering. Louvain, p. 567-583. fev. 2013.
AINAPUR, B.; SINGH, R. K.; VITTAL, P. R. Strategic Study on Enhancement of Supply
Chain Performance. International Journal Of Business Insights &
Transformation. Cambridge, p. 98-106. mar. 2012.
ALBUQUERQUE, R. A; NÓBREGA, K. C. Arranjo produtivo Local como Estratégia para o
Incremento da Competitividade de Pequenas Empresas do Segmento de Panificação do RN. In
Anais do XXXVII Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro, 2013.
ALBUQUERQUE, R. A. Motivações, ações estratégias e benefícios envolvidos em arranjos
produtivos Locais. Dissertação de Mestrado. Universidade Potiguar – UNP, Programa de Pós-
Graduação em Administração Profissional, Natal, RN, Brasil, 2013.
ALMEIDA, D. A.; GIACCON, F. M. Avaliando o Desempenho de cadeias Locais de
suprimentos. Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico; 2001; UNIFEI; 24; 4; 169; 174;
Português; 0101-5850.
AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para
as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
AMIR, A. M. The indirect effects of PMS design on Malaysian service firms’ characteristics
and performance. Asian Review Of Accounting. Bangi, p. 31-49. jan. 2011. p50.
ANDRIGHI, F. F.; HOFFMAMM, V. E. Aglomeração territorial no turismo: uma avaliação
dos atores sociais na destinação turística de Urubici/SC. Cultur: Revista de Cultura e Turismo,
n.2, 2008.
ANSOFF, H. I; MCDONNEL, E. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo:
Atlas, 1993.
ARAÚJO, C. A. C. L. Análise da cadeia Têxtil e de Confecções do Estado de Pernambuco
e os Impactos nela decorrentes do fim de acordo sobre Têxteis e vestuário – ATV. Recife,
PE, 2006.
ARAÚJO, V. F. S. A cadeia Logística do Melão: fatores intervenientes no desenvolvimento
do Agropólo Fruticultor Mossoró/Assú. Dissertação de Mestrado. Universidade Potiguar –
UNP, Programa de Pós-Graduação em Administração Profissional, Natal, RN, Brasil, 2009.
ARAÚJO, V. F. S; CAMPOS, D. F. Redes de pequenas empresas: a aplicação de uma tipologia
em uma rede de supermercados. Revista Econômica do Nordeste – REN, v. 42, n. 3, p. 505-
530, 2011.
126
ARAVECHIA, C. H. M.; PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos e avaliação de
desempenho. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração,
23, 2000, Florianópolis. Anais. Florianópolis: UFSC, 2000.
ARRUDA, B. S.; SANABIO, M. T. As Micro e Pequenas Empresas e o Setor Têxtil e Vestuário
no Município de Juiz de Fora, Mg. Seget Simpósio de Excelência em gestão e Tecnologia:
gestão e Tecnologia para a Competitividade. Resende, RJ. out. 2013.
AZEVEDO, S. G.; CARVALHO, H.; MACHADO, V. C. The Influence of Green Practices on
Supply Chain Performance: A case study approach. Transportation Research Part e. Covilhã,
p. 850-871. Maio 2011.
BALESTRIN, A.; FAYARD, P. Redes interorganizacionais como espaço de criação de
conhecimento. In: XXVII Encontro da Associação Nacional de Pós- Graduação e Pesquisa
em Administração. Anais, Atibaia: ANPAD, 2003.
BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J. Redes de Cooperação Empresarial: estratégias de
gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/ Logística Empresarial. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006. 616 p.
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e
Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 2012. 387 p. Tradução de Hugo T. Y. Yoshizaki.
BARBOSA, D. H et al. A utilização de medidas de desempenho logístico no setor
sucroalcooleiro: um estudo de caso exploratório. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e
Sistemas, v. 2, p. 103-115, 2007.
BARBOSA, L. C. Arranjos produtivos Locais: uma estratégia de política industrial. In:
CAPORALI, R.; VOLKER, P. (eds). Metodologia de desenvolvimento de arranjos produtivos
Locais: projeto PROMOS – SEBRAE – BID versão 2.0. SEBRAE, Brasília, 2004.
BATALHA, M. O. Gestão Agroindustrial. v.1, São Paulo: Atlas, SP, 1997.
BEAMON, B. Performance measures in supply chain management. Proceedings of the 1996
Conference on Agile and Intelligent Manufacturing Systems, Rensselaer Polytechnic
Institute, Troy, New York, NY, 1996.
BEAMON, B. Measuring supply chain performance. International Journal of Operations &
Production Management, v. 19, n. 3, p. 275-292, 1999.
BEST, M. The new competition institutions of industrial restructuring. Cambridge: Polity
Press, 1990.
BORIN, E. C. P. O SEBRAE e os arranjos produtivos Locais: o caso de Nova Friburgo/RJ.
Tese (Doutorado em Planejamento Urbano e Regional) - Universidade Federal do Rio de
Janeiro; RJ, 2006.
127
BOTELHO, M. R. A.; OLIVEIRA, P. A.; CARRIJO, M. C. Cooperação e inovação: uma
análise evolutiva para empresas de eletroeletrônicos do arranjo produtivo de Santa Rita do
Sapucaí (MG). Revista de Economia e Administração, v. 12, n. 4, p. 428-455, 2013.
BOURLAKIS, M. et al. Examining Sustainability Performance in the Supply Chain: The case
of the Greek dairy sector. Industrial Marketing Management. Bedford, p. 56-66. set. 2013.
BOURLAKIS, M. et al. Firm size and sustainable performance in food supply chains: Insights
from Greek SMEs. Int. J. Production Economics. Bedford, p. 1-19. dez. 2013.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. Logística Empresarial: O processo de integração da cadeia
de suprimento. São Paulo: Atlas, 2010.
BUENO, N. P. Lógica da ação coletiva, instituições e crescimento econômico: uma resenha
temática sobre a nova economia institucional. Economia, Niterói, v. 5, n. 2, p. 361-420, 2004.
CAMAGNI, R. Innovation networks. London: GREMI, Belhaven Press, 1991.
CAMPOS; D. F. Satisfação e Qualidade do Serviço Prestado por Distribuidores ao Setor Médio
Supermercadista. In Anais do XI Simpósio de Administração da Produção, Logística e
Operações Internacionais – SIMPOI. 2008.
CAMPOS; D. F. Avaliação do serviço de distribuição ao varejo: um estudo empírico no
segmento dos médios supermercados. Revista Contemporânea de Economia e gestão, v. 10,
n. 2, p. 83-98, 2012.
CARVALHO, A. P. Gestão Sustentável de cadeias de suprimentos: análise da indução e
implementação de práticas socioambientais por uma empresa brasileira do setor de cosméticos.
2011. 202 f. Tese (Doutorado) - Curso de Doutor em Administração de Empresas, Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2011.
CASAROTTO FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e médias empresas e
desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com base na
experiência italiana. São Paulo: Atlas, 1998.
CASSIOLATO, J. E., LASTRES, H. M. M.; MACIEL, M. L. Pequena empresa: Cooperação
e Desenvolvimento Local. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 2003.
CHAN, F. T. S. et al. An Innovative Supply Chain Performance Measurement System
Incorporating Research and Development (R&D) and Marketing Policy. Computers &
Industrial Engineering. Kharagpur, p. 64-70. jan. 2014.
CHAN, F. T. S.; QI H. J. An innovative performance measurement method for supply chain
management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 8, n. 3, p. 209-223,
2003.
CHAN, F. T. S; ZHANG, T. The Impact of Collaborative Transportation Management on
Supply Chain Performance: A simulation approach. Expert Systems With
Applications. Pokfulam, p. 2319-2329. out. 2011.
128
CHEN, D. Q.; PRESTON, D. S.; XIA, Weidong. Enhancing Hospital Supply Chain
Performance: A relational view and empirical test. Journal Of Operations
Management. Texas, p. 391-408. mar. 2013.
CHO, D. W. et al. A Framework for Measuring the Performance of Service Supply Chain
Management. Computers & Industrial Engineering. Hanyang, p. 801-818. nov. 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento na Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2013. 331 p. Tradução de: James Richard Hunter.
CIGOLINI, R. et al. Linking Supply Chain Configuration to Supply Chain Performance:
A discrete event simulation model. Elsevier. Cambridge, p. 1-11. jan. 2014.
CONSULT Pesquisa. APL de Tecelagem do Seridó: aferição do projeto das fases T2 e T3.
Natal: SEBRAE, 2006
COSTA, A. B.; COSTA, B. M. Cooperação e Capital Social em arranjos produtivos Locais.
Revista de Desenvolvimento Econômico: Ano IX, No.15, p. 51- 60, 2007.
COSTA, E. J. M. Políticas Públicas e o Desenvolvimento de arranjos produtivos Locais em
Regiões Periféricas. Tese (Doutorado em Economia Aplicada) - Instituto de Economia da
Universidade Estadual de Campinas; Campinas/SP, 2007.
COSTA, H; SOUTO-MAIOR, A. Sistemas produtivos locais em turismo: relacionamentos
estratégicos e aglomeração territorial como vantagens competitivas. Revista OIT, vol. 1, 22p.
2006.
DANGAYACH, G. S.; DESHMUKH, S. G. Manufacturing strategy: literature review e some
issues. International Journal of Operations & Production Management, vol. 21, nº 7, 2001,
pp. 884 – 932.
DE BANDT, J. La Filière comme Méso-Système. In: ARENA, Richard et al. Traité
dÉconomie Industrielle. 2. ed., Paris: Econômica, France, 1991.
DISTELHORST, G.; HAINMUELLER, J.; LOCKE, R. M. Does Lean Improve Labor
Standards? Capability Building and Social Performance in the Nike Supply Chain. Rotman
School Of Management. Toronto, p. 1-31. jan. 2014.
ELGAZZAR, S. H. et al. Linking Supply Chain Processes Performance to a Company's
Financial Strategic Objectives. European Journal Of Operational Research. Huddersfield,
p. 276-289. jun. 2012.
ENSSLIN, L. et al. Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da
metodologia multicritério de apoio à decisão-construtivista. Revista Pesquisa Operacional, v.
30, 125-152, 2010.
FATTAHI, F.; NOOKABADI, A. S.; KADIVAR, M. A model for measuring the performance
of the meat supply chain. British Food Journal. London, p. 1090-1111. ago. 2013.
129
FERREIRA JUNIOR, I.; TEIXEIRA, R. M. Redes de pequenas empresas: a aplicação de uma
tipologia em uma rede de supermercados. Revista de Administração Mackenzie. 8(3), 128-
152, 2007.
FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. Elos da cadeia (Têxtil e
Confecção). 2011. Disponível em: < http://www.fiesp.com.br/elos-da-cadeia-textil-e-
confeccao/>. Acesso em: 09 ago. 2014.
FJA-RN – Secretaria Extraordinária de Cultura Fundação José Augusto. Facções do Seridó já
estão produzindo para empresas parceiras do Pró-Sertão. Nov, 2013. Disponível em: <
http://www.fja.rn.gov.br/Conteudo.asp?TRAN=ITEM&TARG=14578&ACT=null&PAGE=n
ull&PARM=null&LBL=Programas>. Acesso em: 08 ago. 2014.
FONSECA NETTO, H.P. Análise e avaliação de sistemas territoriais de produção e
inovação organizacional. Rio de Janeiro: Edital Faperj-05/2000 – Programa Cientista do
Nosso Estado, ago. 2002.
FREDERICO, G. F. Proposta de um Modelo para Adequação dos Sistemas de Medição de
Desempenho aos Níveis de Maturidade da gestão da cadeia de suprimentos. 2012. 193 f.
Tese (Doutorado) - Curso de Doutorado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de
São Carlos, São Carlos, 2012.
GARCIA R.; MOTTA F. G.; AMATO NETO J. Uma análise das características da estrutura de
governança em sistemas locais de produção e suas relações com a cadeia global. Gestão e
Produção, v.11, n.3, p. 343 -354, 2004.
GEREFFI, G. Beyond the Producer-Driven / Buyer-Driven Dichotomy: an Expanded
Typology of Global Value Chains, with Special Reference to the Internet. Duke University,
USA, 14 September, 2000.
GEREFFI, G. Shifting Governance Structures in Global Commodity Chains, with Special
Reference to the Internet. American Behavorial Scientist, v.44, n.10, p. 1616-1637. June
2001.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GIOVANNI, P.; VINZI, V. E. Covariance versus Component-Based Estimations of
Performance in Green Supply Chain Management. Int. J. Production Economics. Lisbon, p.
907-916. nov. 2011.
GLENN JR., R. R et al. Exploring a Governance theory of supply chain management: barriers
and facilitators to integration. Journal Of Business Logistics. Cambridge, p. 237-256. mar.
2010.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil,
Silmara Maria de Souza Silveira Greco et al. Curitiba: IBQP, 286 p., 2010.
GOPAL, P. R. C; THAKKAR, Jitesh. A review on supply chain performance measures and
metrics: 2000-2011. International Journal Of Productivity And Performance
Management. Cambridge, p. 518-547. Mai 2012.
130
GREEN JR., K. W. et al. Total JIT (T-JIT) and its Impact on Supply Chain Competency and
Organizational Performance. Int. J. Production Economics. Magnolia, p. 125-135. set. 2013.
GREEN JR., K. W.; WHITTEN, D.; INMAN, R. A. Aligning Marketing Strategies Throughout
the Supply Chain to Enhance Performance. Industrial Marketing Management. Magnolia, p.
1008-1018. fev. 2012.
GUARNIERI, P.; HATAKEYAMA, K. Formalização da logística de suprimentos: caso das
montadoras e fornecedores da indústria automotiva brasileira. Revista Produção, v. 20, n. 2,
p. 186-199, 2010.
GUNASEKARAN A.; PATEL C.; TIRTIROGLU E. Performance Measures and Metrics in a
Supply Chain Environment. International Journal of Operations & Production
Management, v. 21, n. 1/2, p. 71-87, 2001.
HAIR JUNIOR, J. F. et al. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. Porto
Alegre: Bookman, 2005. 471 p.
HANSEN, P. B. et al. Análise do arranjo coureiro - calçadista do RS a luz do conceito de
competitividade sistêmica. In Anais do XXIV Encontro Nacional de Engenharia de
Produção - ENEGEP. Florianópolis, SC, Brasil, 2004.
HANSEN, P. B. Um modelo meso-analítico de medição de desempenho competitivo de
cadeias produtivas. Tese de Doutoramento. Tese de Doutoramento. Universidade Federal
do Rio Grande do Sul – UFRS, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Porto
Alegre, RS, Brasil, 2004.
HOFFMANN, V. E.; MOLINA-MORALES, F. X.; MARTÍNEZ-FERNADEZ, M. T. Redes
de empresas: Uma tipologia para sua classificação. In XXVIII Encontro da Associação
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração. Anais, Curitiba: ANPAD, 2004.
HOLMBERG, S. A systems perspective on supply chain measurements. International Journal
of Physical Distribution & Logistics Management, v.30, n. 10, p. 847-868, 2000.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. As micro e
pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil 2001. Estudos e Pesquisas:
Informação Econômica, nº1. Rio de Janeiro: 2003.
JABBOUR, A. B. L. S et al. Verificação do Papel da Logística no Contexto de Colaboração na
gestão da cadeia de suprimentos: Um Estudo de Multicasos. Revista de Administração da
UNIMEP, v. 9, n. 1, p. 124-144, 2010.
KAPLINSKY, R.; MORRIS, M. A Handbook for Value Chain Research. Prepared for IDRC.
IDS – Institute of Development Studies, UK, 2000.
KATUNZI, T. M. Obstacles to Process Integration along the Supply Chain: Manufacturing
Firms Perspective. International Journal of Business and Management, v. 6, n. 5, p. 105-
113, 2011.
131
KIECKBUSCH, R. E. Cadeia de suprimentos da Indústria Têxtil e de Confecções do Médio
Vale do Itajaí: Comparativo entre a Realidade Encontrada e Os Referenciais Teóricos. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina;
Florianópolis/SC, 2010.
KLIEMANN, F. J. Contribution Methodologique a la Comprehension de la Dynamique
des Filières: Analyse Strategique da la Filière Bois de Santa Catarina (Brésil). Tese de
Doutoramento. Institut National Polytechnique de Lorraine, France, 1985 (PPGEP- UFRGS).
KUMAR, C. G.; NAMBIRAJAN, T. An Integrated Model for Supply Chain Management
Components, Supply Chain Performance and Organizational Performance: Purification and
Validation of a Measurement Instrument. The Journal Contemporary Management
Research. Pondicherry, p. 37-56. ago. 2013.
LACERDA, C. C. O. Efeitos da Competitividade no Cluster de Confecções do Agreste
Pernambucano: Um estudo focalizado no município de Toritama-PE. Trabalho de Conclusão
de Curso. Universidade Estadual da Paraíba, Campina Grande, PB, Brasil, 2014.
LAMBERT, D. M. Customer Relationship Management as a Business Process. Journal Of
Business & Industrial Management. Cambridge, p. 4-17. 2010.
LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E. Glossário de arranjos e sistemas produtivos e
inovativos locais. Rio de Janeiro: UFRJ, 2005.
LEAL, M. Análise e Proposta de Projeto para Dinamização do APL Têxtil de Jardim de
Piranhas/RN. CEPAL – Comissão Econômica para América Latina e Caribe. Brasília:
SEBRAE, 2007.
LEITE, M. P. Tecendo a Precarização: trabalho a domicílio e estratégias sindicais na indústria
de confecção em São Paulo. Scielo - Trab. Educ. Saúde [online]. v. 2, n. 1, p. 57-94, 2004.
LEMOS, C. Micro, pequenas e médias empresas no Brasil: novos requerimentos de políticas
para a promoção de sistemas produtivos locais. Tese (Doutorado em Ciências) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro; Rio de Janeiro/ RJ, 2003.
LEMOS, M. B.; SANTOS, F.; CROCCO, M. arranjos produtivos Locais sob ambientes
periféricos: os condicionantes territoriais das externalidades restringidas e negativas. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ECONOMIA – ANPEC, 31. Porto Seguro. Anais. Porto
Seguro, BA, 2003. p. 01-20.
LIN, R.; CHEN, R.; NGUYEN, T. Green supply chain management performance in automobile
manufacturing industry under uncertainty. Asia Pacific Business Innovation And Technology
Management Society. Taoyuan, p. 233-245. jun. 2011.
LONGINIDIS, P.; GEORGIADIS, M. C. Managing the Trade-offs Between Financial
Performance and Credit Solvency in the Optimal Design of Supply Chain Networks Under
Economic Uncertainty. Computers And Chemical Engineering. Kozani, p. 264-279. out.
2012.
132
LOW, C.; CHEN, Y. H. A Model Measurement System for Collaborative Supply Chain
Partners. Journal Of Manufacturing Systems. Yunlin, p. 180-188. jul. 2012.
LUNDVAL, B. A. Innovation as an interactive process: from user-producer interaction to the
national system of innovation. In: DOSI, G. et al. (Eds.). Technical change and economic
theory. Londres: Pinter Publishers, 1988. p. 349-369.
MAILLAT, D.; KELBIR, L. Learning region et systemes territoriaux de production. Revue d'
Conomie et Urbaine, v.3, p. 429-448, 1999.
MARTINS, F. C. Gestão da cadeia de suprimentos: Aprimoramento da Metodologia de
Diagnostico e Proposição de um Método para Implantação baseado em Processos de
Negócio. In Anais do Congresso de Iniciação Científica Unimep. 2011.
MARSHALL, A. Princípios de economia. 3. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1985.
MATOS, M. G. P.; STALLIVIERI, F.; BRITT, J. Construção de Capacitações e inovação em
arranjos produtivos Locais: segmentos industriais e culturais em perspectiva comparativa.
In Anais do XLI Encontro Nacional de Economia. 2014.
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing: Edição Compacta. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2012.
MEDEIROS, M. S. S. A Produção do Espaço das Pequenas Cidades do Seridó Potiguar.
Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação e Pesquisa em Geografia, área de
concentração: Dinâmica e Reestruturação do Território, da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte, Natal, RN, Brasil, 2005.
MELO, D. C.; ALCÂNTARA, R. L. C. A gestão da demanda em cadeia de suprimentos: uma
abordagem além da previsão de vendas. Gestão & Produção. São Paulo, p. 809-824. abr. 2011.
MENDONÇA, F. M. Formação, desenvolvimento e estruturação de arranjos produtivos
Locais da indústria tradicional do Estado de Minas Gerais. Tese (Doutorado em Engenharia
de Produção) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro/RJ, 2008.
MIGUEL, P. L. S.; BRITO, L. A. L; Fórum - Antecedentes da gestão da cadeia de suprimentos:
eles realmente existem? Estudo empírico no Brasil. RAE-eletrônica, v. 9, n. 2, 2010.
MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: Montegomery, C. A.; Porter, M.
Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2004.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: Um Roteiro pela
Selva do Planejamento Estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 392 p. Revisão
Técnica: Carlos Alberto Vargas Rossi.
MOREIRA, D. A. S. Administração da produção e operações, 2. ed., São Paulo: Cengage
Learning, 2011.
MORGAN, K.; SAYER, A. Microcircuits of capital: sunrise industry and uneven development.
Boulder (CO): [S.l.]: Westview Press, 1988.
133
MORGAN, C. Structure, speed and salience: performance measurement in the supply chain.
Business Process Management Journal, v. 10, n. 5, p. 522-536, 2004.
MOTTA, F. G. Eficiência Coletiva e Governança de Sistemas Locais de Produção: O Caso da
Indústria Moveleira de Bento Gonçalves – RS. Anais do XXII ENEGEP – 2002, Curitiba, 23-
25 out., PR, Brasil. 2002.
MYTELKA; FARINELLI, F. Local clusters: innovation systems and sustained
competitiveness. NT 05 Projeto arranjos e Sistemas produtivos Locais e as Novas Políticas de
Desenvolvimento Industrial e Tecnológico. [S.l.]: RedeSist/IE/UFRJ, BNDES, Finep, 2000.
NADVI, K. Industrial clusters and networks: case studies of SME growth and innovation,
case studies prepared for the UNIDO small and médium industries branch. [S.l.]: UNIDO, 1995.
NADVI, K.; SCHMITZ, H. SME responses to global challenges: case studies of private and
public initiatives. In: Seminar on new trends and challenges in industrial policy. Viena: UNIDO,
Oct. 1997.
NAINI, S. G. J.; ALIAHMADI, A. R.; ESKANDARI, M. J. Designing a Mixed Performance
Measurement System for Environmental Supply Chain Management Using Evolutionary Game
Theory an Balanced Scorecard: A case study of an auto industry supply chain. Resources,
Conservation And Recycling. Cambridge, p. 593-603. Maio 2011.
NASCIMENTO, R. B. Arranjos produtivos Locais e Desenvolvimento: Uma análise do
setor têxtil-vestuário no estado do Rio de Janeiro. 127f. Dissertação (Mestrado em
Economia) – Universidade Federal de Uberlândia, Uberlândia, MG, 2006
NÓBREGA, K. Falando de Serviços: Um Guia para Compreender e Melhorar os Serviços em
Empresas e Organizações. 1ª Edição. São Paulo: Atlas 2013. 288p.
PAPAKIRIAKOPOULOS, D.; PRAMATARI, K. Collaborative Performance Measurement in
Supply Chain. Industrial Management & Data Systems, V. 110, No. 9, pages 1297-1318.
Emerald Group Publishing Limited, 2010.
PEGN – Pequenas Empresas e Grandes Negócios. Há Vagas e Bons Negócios no Seridó –
Edição 222. Jul, 2007. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/EditoraGlobo/
componentes/article/edg_article_print/1,3916,1575841-5060-3,00.html>. Acesso em: 08 ago.
2014.
PEREIRA, C. R.; MELO, D. C.; ALCÂNTARA, R. L. C. A gestão da Demanda em uma cadeia
de suprimentos Emergente: o Caso de um Frigorífico de Peixe do Estado de São Paulo. In
Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção. São Carlos, 2010.
PIORE, M.; SABEL, C. The second industrial divide. [S.l.]: Basic Books, 1984.
PIRES, M. S. Construção de Modelo Endógeno, Sistêmico e Distintivo de
Desenvolvimento Regional e a sua Validação através da elaboração e da aplicação da
Metodologia ao Caso do Mercoeste. Tese de Doutoramento. Universidade Federal de Santa
Catarina – UFSC, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas –
PPGEPS, Florianópolis, SC, Brasil, 2001.
134
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, M. E. Clusters e Competitividade. HSM - Management 15, Julho-Agosto 1999,
Ano 3, n.15.
PORTER, M. E. Competição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 545 p. Tradução de: Afonso
Celso da Cunha Serra.
POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística,
6.ed., São Paulo: Atlas, 2010.
POZO, R.; TACHIZAWA, T.; SOUZA, J. H.; Supply Chain Management nas Micro e
Pequenas Empresas (MPE): Impactos de sua aplicação na redução de custos e na
competitividade. Revista de Administração da UNIMEP. v. 9, n. 3, p. 114-136, 2011.
POZO, H.; TORRICELLI, T. A. Barreiras para Implantar a Gestão da Cadeia de Suprimentos
em Micro e Pequenas Empresas: O Caso do Arranjo Produtivo Local de Malharias e Confecções
de Socorro/SP. Simpoi 2013: XVI Simpósio de Administração da Produção, Logística e
Operações Internacionais. Unidade Berrini da FGV, Rio de Janeiro, v. 2013, n. 280, p.14-29,
ago. 2013.
QRUNFLEH, S.; TARAFDAR, M. Supply Chain Information Systems Strategy: Impacts on
supply chain performance and firm performance. Int. J. Production Economics. Michigan, p.
340-350. out. 2012.
RANDALL, W. S. et al. Retail supply chain management: key priorities and practices. The
International Journal Of Logistics Management. Denton, p. 390-402. mar. 2011.
SAAD, M.; PATEL, B. An investigation of supply chain performance measurement in the
Indian automotive sector. Benchmarking: An International Journal, v. 13, n. 1/2, p. 36-53,
2006.
SALERNO, M. S.; DIAS, A. V. C. Condomínios Industriais: Novas Fábricas, Novos arranjos
produtivos e Novas Discussões na Indústria Automobilística Brasileira. Anais do XIX
ENEGEP – 1999, Rio de Janeiro, 01-03 nov., RJ, Brasil.
SAMPAIO, C. A. C.; MUNDIM, S. A. arranjo produtivo local (APL) para a promoção do
turismo voltado para o ecológico comunitário na área da lagoa de Ibiraquera (Garopaba e
Ibiraquera – SC): um experimento em comunidades localizadas em zona costeira, sob o enfoque
do Ecodesenvolvimento. Anais do VII ENTBI. Curitiba/PR, 2004.
SANT ANNA, L. A. N. Arranjos produtivos Locais Potenciais: Um Estudo sobre o Setor
Moveleiro no Município de Duque de Caxias. 2013. 91 f. Dissertação (mestrado em
Administração) - Universidade do Grande Rio “Prof. José de Souza Herdy”, Escola de Ciências
Sociais e Aplicadas, 2013.
SANTANA, W. C. Proposta de Modelo de Desenvolvimento de Sistema de Medição de
Desempenho Logístico. Dissertação (Mestrado) Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro, 2004.
SANTOS, A. C.; FORCELLINI, F. A. As relações do projeto de produtos com a cadeia de
suprimentos: um estudo de caso no setor de eletrodomésticos. Gestão & Produção. São Paulo,
p. 534-548. mar. 2012.
135
SÃO JOSÉ DO SERIDÓ-RN. Setor Têxtil de São José do Seridó Passa a Ser Destaque no
RN. 2013. Disponível em: < http://www.saojosedoserido.com/site/setor-textil-de-sao-jose-do-
serido-passa-a-ser-destaque-no-rn/>. Acesso em: 27 jul. 2014.
SCC. Supply-Chain Operations Reference-Model – Overview of SCOR Version 5.0.
Supply-Chain Council Inc., Pittsburg, USA, 2002
SCHMITZ, H. Collective efficience: growth path for small-scale industry. Journal of
Development Studies, v. 31, n. 4, p. 529-566, 1995.
SCHMITZ, H. Collective efficiency and increasing returns. IDS Working Paper, Brighton,
IDS, n. 50, march, 1997.
SCHMITZ, H.; NADVI, K. Clustering and industrialization: introduction. World
Development, Oxford, v. 27, n. 9, p. 1503-1514, 1999.
SCHONSLEBEN, P. Integral Logistics Management – Planning & Control of Comprehensive
Business Processes. APICS, CRC Press LLC, St. Lucie Press, Florida, USA, 2000.
SENAR-RN – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural. Pró-sertão promete impulsionar
RN. 2013. Disponível em: <http://www.senarrn.com.br/novosite/noticia/pro-sertao-promete-
impulsionar-rn>. Acesso em: 27 jul. 2014.
SEBRAE-ASN. Boneleiros querem tornar bonés do Seridó mais competitivos. 2013.
Disponível em: < http://www.rn.agenciasebrae.com.br/sites/asn/uf/RN/Boneleiros-querem-
tornar-bon%C3%A9s-do-Serid%C3%B3-mais-competitivos>. Acesso em: 26 mar. 2014.
SEBRAE-NA. Pequenos Negócios: Desafios e Perspectivas. 2013. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/uf/rio-de-janeiro/como-o-sebrae-pode-me-atender/materiais-para-
consulta/livro educação empreendedora.pdf>. Acesso em: 26 mar. 2014.
SEBRAE-NA. Sobrevivência das Empresas no Brasil: Coleção Estudos e Pesquisas. 2013.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/taxa-de-
sobrevivencia-das-empresas-no-brasil/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil.pdf>. Acesso em:
26 mar. 2014.
SEBRAE-SP (São Paulo). MPE's em Números. 2012. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/index.php/234-uncategorised/institucional/pesquisas-sobre-
micro-e-pequenas-empresas-paulistas/micro-e-pequenas-empresas-em-numeros>. Acesso em:
26 mar. 2014.
SERIDÓ (RIO GRANDE DO NORTE). In: WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Flórida:
Wikimedia Foundation, 2015. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/w/index.php
?title=Serid%C3%B3_(Rio_Grande_do_Norte)&oldid=41277235>. Acesso em: 9 maio 2015.
SHEN, L. et al. A Fuzzy Multi Criteria Approach for Evaluating Green Supplier's Performance
in Green Supply Chain With Linguistic Preferences. Resources, Conservation And
Recycling. Odense, p. 170-179. mar. 2013.
SOARES, A. C. S. Qualidade; Estratégia de competitividade industrial – uma análise na
indústria sul brasileira [Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção]. Florianópolis:
UFSC, 1999.
136
STORPER, M.; E SCOTT, A. Pathways to industrial and regional development. Londres:
Routledge, 1993.
STORPER, M. Regional economies as relational assets. Paper prepared for presentation to
the association des Sciences Régionales de Langue Française. Toulouse, 30 Aug. /Sept. 1995.
SUPPLY CHAIN COUNCIL. Supply Chain Operations Reference Model
(SCOR): Revision 11.0. 2012. Disponível em: <http://docs.huihoo.com/scm/supply-chain-
operations-reference-model-r11.0.pdf>. Acesso em: 26 mar. 2014.
SUZIGAN, W. Identificação, mapeamento e caracterização estrutural de arranjos
produtivos Locais no Brasil. Rio de Janeiro: IPEA, 2006. Relatório Consolidado.
SUZIGAN, W. et al. Inovação e Conhecimento: indicadores regionalizados e aplicação a São
Paulo. Revista Economia Contemporânea. Rio de Janeiro, v.10, pp.323-356, 2006.
TATICCHI, P.; PASQUALINO, F. T. R. Performance measurement of sustainable supply
chains: A literature review and a research agenda. International Journal Of Productivity And
Performance Management. London, p. 782-804. jun. 2013.
TAVANA, M. et al. A New Network Epsilon-Based DEA Model for Supply Chain
Performance Evaluation. Computers & Industrial Engineering. Philadelphia, p. 501-513.
jun. 2013.
TAVARES, B.; ANTONIALLIL, M.; SANTOS, M. I. P. dos; Influência das características das
aglomerações sobre a geração de externalidades para as empresas. Revista Ibero-Americana
de Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 9, n. 2, p. 115- 142, mai./ago. 2010.
TAZELAAR, F.; SNIJDERS, C. Operational Risk Assessments by Supply Chain Professionals:
Process and performance. Journal Of Operations Management. Utrecht, p. 37-51. dez. 2012.
TEIXEIRA, R.; LACERDA, D. P. gestão da cadeia de suprimentos: análise dos artigos
publicados em alguns periódicos acadêmicos entre os anos de 2004 e 2006. Gestão da
Produção, v. 17, n. 1, p. 207-227, 2010.
TIGRE, P. B. Inovação e teoria da firma em três paradigmas. Revista de Economia
Contemporânea, nº 3, Jan – Jun, 1998.
TIGRE, P.B. gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Campus,
2006.
TRACHT, K.; NIESTEGGE, A.; SCHUH, P. Demand planning based on performance
measurement systems in closed loop supply chains. Elsevier. Cambridge, p. 324-329. set.
2013.
TRISTÃO, H. M. Cluster e a cadeia produtiva de Calçados de Franca. Texto apresentado
no Primeiro Fórum de Competitividade do Sapato em Franca, SP, 2000.
137
UNCTAD. Promoting and sustaining SMEs clusters and networks for development: expert
meeting on clustering and networking for SME development. Genebra, Sep,1998. p2-4.
V&C – Artigos e Notícias. Seridó é o segundo maior polo boneleiro do país e busca
expansão da produção por meio da Expoboné. Set, 2011. Disponível em: <
http://www.vcartigosenoticias.com/2011/09/serido-e-o-segundo-maior-polo-
boneleiro.html#.U-eSW_ldWSo>. Acesso em: 08 ago. 2014.
WAGNER, S. M.; GROSSE-RUYKEN, P. T.; ERHUN, F. The Link Between Supply Chain fit
and Financial Performance of the Firm. Journal Of Operations Management. Zurich, p. 340-
353. jan. 2012.
WONG, W. P.; WONG, K. Y. Supply chain performance measurement system using DEA
modeling. Industrial Management & Data Systems, v. 107, n. 3, p. 361-381, 2007.
WU, I.; CHUANG, C.; HSU, C. Information sharing and collaborative behaviors in enabling
supply chain performance: A social exchange perspective. Int. J. Production
Economics. Cambridge, p. 122-132. out. 2013.
XAVIER, S. S. Medição de Desempenho da cadeia de suprimentos: Um Estudo de Caso em
Uma Empresa Fornecedora do Setor Elétrico. Dissertação de mestrado submetida ao Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 2008.
YANG, C. S. et al. The Effect of Green Supply Chain Management on Green Performance and
Firm Competitiveness in the Context of Container Shipping in Taiwan. Transportation
Research Part e. Cardiff, p. 55-73. out. 2013.
YOUN, S. et al. Strategic Supply Chain Partnership, Environmental Supply Chain Management
Practices, and Performance Outcomes: an empirical study of Korean firms. Journal Of
Cleaner Production. Toledo, p. 121-130. out. 2011.
YU, W. et al. The Effects of Supply Integration on Customer Satisfaction and Financial
Performance: An organizational learning perspective. Int. J. Production Economics. London,
p. 346-358. ago. 2013.
ZACCARELLI, S. B. et al. Clusters e redes de negócios: uma nova visão para a gestão dos
negócios. São Paulo: Atlas, 2008.
ZDEBSKI, D. C. Identificação do grau de maturidade de estratégias: um estudo em dois
aglomerados produtivos do estado do Paraná. Ponta Grossa, PR. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção). Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, PR,
2011.
138
APÊNDICES
Apêndice A – Roteiro de Entrevista Aplicado aos Empresários Têxteis da Região
Seridó/RN
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Matrícula: 201317538 Responsável pela Pesquisa: LEANDRO APARECIDO DA SILVA Professor Orientador: PROF. DR. DOMINGOS FERNANDES CAMPOS Período: 2013.2 à 2015.1
INFORMAÇÕES DO ENTREVISTADO
RAZÃO SOCIAL
NOME FANTASIA
ROTEIRO DE ENTREVISTA
MATÉRIA-PRIMA
1) Qual a origem da matéria-prima (Indústria ou Distribuidores)? Como se dá a aquisição?
2) Quais são as principais matérias-primas e insumos?
3) Existem problemas no abastecimento? Explique como acontece no dia a dia.
4) Qual a sua opinião sobre a infraestrutura das rodovias para transporte de mercadorias e
matéria-prima?
5) Existe alguma preocupação com relação à qualidade da matéria-prima adquirida?
6) Existe algum fator na matéria-prima que possa agregar valor ao seu produto em uma eventual
divulgação do mesmo (algodão ecologicamente correto)?
7) Fale um pouco sobre os principais fornecedores: como estes atuam?
AMBIENTE
1) Como funcionam os órgãos de fiscalização que atuam na sua região?
2) Existe a utilização de produtos reciclados em sua produção, tratamento de resíduos, coleta
seletiva, dentre outros? Quais são? Como funcionam?
3) O que acontece com o desperdício da produção?
4) Existe alguma preocupação com o meio ambiente? Qual? Exemplifique.
5) Quais medidas tomadas por sua organização com relação a esses problemas ambientais? Até
que ponto isso afeta a produção?
6) Há alguma legislação específica ou restrições para produção?
MERCADO
1) Quais os principais obstáculos enfrentados por sua empresa para o abastecimento dos seus
produtos no mercado? Existe alguma ação para solucionar esses obstáculos?
2) Como se dá o transporte da mercadoria pronta no pós-venda?
3) Comercializa por mediação de intermediários? Como funciona?
4) Quais os principais destinos no mercado (interno e/ou externo)? Explique melhor.
139
5) Como se dá o relacionamento com os concorrentes locais?
6) Na sua visão, o que motiva a ascensão de indústrias têxteis no seu ramo de atuação
localizadas na região Seridó/RN?
7) Quais os principais obstáculos enfrentados no transporte da mercadoria?
8) Existe algum projeto para a expansão da capacidade de transporte da mercadoria? Qual?
9) Qual a região (outra localidade) que você considera como maior concorrente na fabricação
dos seus produtos? Por quê?
10) Com relação ao seu cliente, você considera este um consumidor final ou um intermediário do
seu produto? Como se dá o relacionamento?
11) Existe alguma preocupação de como o cliente intermediador trabalha na divulgação e
fornecimento do seu produto para o consumidor final?
PRODUÇÃO
1) Quais os principais produtos? Caso exista, descreva acerca dos produtos secundários (outros
produtos fabricados).
2) Qual a produção mensal da empresa (em kg, peças, litros, outros)?
3) A quantidade de funcionários muda no período de alta produtividade? Em que proporção isso
ocorre, conforme o quadro médio de funcionário (ex: aumenta 20%)?
4) Há aquisição de produção terceirizada? Como se dá esse processo? Quem fornece?
5) Embalagem e empacotamento dos produtos produzidos?
6) Qual o tipo de transporte utilizado? Estes fazem parte da frota própria ou esta é terceirizada?
Como funciona?
7) Qual o período do ano ideal para a produção? Por quê?
8) Quais os principais complicadores na produção?
9) Quais fatores favorecem a produção?
SUPORTE
1) Existe algum órgão envolvido nos processos de soluções de problemas?
2) Qual sua opinião sobre as instituições de apoio como SEBRAE, SENAI e SENAC?
3) Existe alguma participação de universidades e institutos educacionais (como o IFRN)? Como
se dá essa participação?
4) Existe capital disponível no mercado financeiro (bancos) com condições adequadas para a
sua indústria? Como é o acesso?
5) Possui certificação? Quais são?
ARRANJOS PRODUTIVOS
1) Existe alguma cooperativa ou associação de empresas do mesmo setor na região? Como
funciona?
2) O transporte na compra (matéria-prima) e venda (produtos) é compartilhado ou auxiliado
pelos parceiros comerciais (concorrentes)?
3) Você observa alguma vantagem comercial na participação dessas associações e/ou
cooperativas?
4) Quais as ações organizacionais (estratégicas) envolvidas na participação dessas associações
e/ou cooperativas?
5) Quais os benefícios e aprendizagens envolvidos nessas associações e/ou cooperativas?
6) Quais as cooperações entre as empresas participantes existentes nessas associações e/ou
cooperativas?
140
Apêndice B – Módulo 1 do Questionário de Pesquisa Aplicado aos Empresários Têxteis
da Região Seridó/RN
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Matrícula: 201317538 Responsável pela Pesquisa: LEANDRO APARECIDO DA SILVA Professor Orientador: PROF. DR. DOMINGOS FERNANDES CAMPOS Período: 2013.2 à 2015.1 Ementa Solicito a sua colaboração para responder este questionário. Todas as respostas serão tratadas de maneira consolidada garantindo o sigilo das informações individuais. O questionário leva em torno de 30 minutos. Agradeço imensamente a sua colaboração. Para qualquer dúvida ou esclarecimento, segue a informação sobre os contatos. Leandro A. da Silva: (84) 9921 9206. Coordenação do Mestrado: (84) 3216-8616.
FICHA CADASTRAL DAS EMPRESAS PESQUISADAS
RAZÃO SOCIAL NOME FANTASIA
CIDADE EQ. DE TRAB. ____ FAMILIARES
____ FUNCIONÁRIOS ESCOLARIDADE DO
PROPRIETÁRIO NENHUM ENSINO BÁSICO ENSINO MÉDIO SUP. INCOMPLETO SUP. COMPLETO PÓS-GRADUAÇÃO
EXISTÊNCIA DE GERENTE(S)
SIM NÃO
FAIXA ETÁRIA DO PROPRIETÁRIO
ENTRE 18 E 25 ANOS ENTRE 25 E 35 ANOS ENTRE 35 E 50 ANOS ACIMA DE 50 ANOS
MÉDIA DE IDADE DA EQUIPE
ENTRE 18 E 25 ANOS ENTRE 25 E 35 ANOS ENTRE 35 E 50 ANOS ACIMA DE 50 ANOS
ATIVIDADE FACÇÃO TECELAGEM BONELARIA
SEXO PROPRIETÁRIO
MASCULINO FEMININO
QNT. GALPÕES (INSTALAÇÕES)
______________________
QNT. FORNECEDORES
______________________ PRODUÇÃO MENSAL (Kg, litros, peças, outros)
______________________
FATURAMENTO BRUTO EM 12
MESES (VEZES R$ 1000,00)
ATÉ 20 DE 20 A 40 DE 40 À 80 DE 80 A 160
DE 160 A 240 DE 240 A 360 DE 360 À 500 DE 500 A 750
DE 750 A 1000 DE 1000 A 2000 DE 2000 À 2900 ACIMA DE 2900
141
Apêndice C – Módulo 2 do Questionário de Pesquisa Aplicado aos Empresários Têxteis
da Região Seridó/RN
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Abastecimento e Estoque
Questão 1
Indique o capital empatado (dinheiro parado) em estoque de mercadorias finais em relação ao faturamento mensal de sua empresa (considere somente o estoque de produtos finalizados):
Até 1 mês Até 2 meses
Até 3 meses Até 4 meses
Até 5 meses Até 6 meses
Acima de 6 meses
1 2 3 4 5 6 7
Questão 2
Você considera a quantidade de fornecedores disponíveis em sua região (mesma cidade, cidades vizinhas):
Muito baixa Baixa Ligeiramente baixa
Normal Ligeiramente alta
Alta Muito alta
1 2 3 4 5 6 7
Matéria-Prima Questão 3
Indique o capital empatado (dinheiro parado) em estoque de matéria-prima e insumos em relação ao faturamento mensal de sua empresa:
Até 1 mês Até 2 meses
Até 3 meses
Até 4 meses
Até 5 meses
Até 6 meses
Acima de 6 meses
1 2 3 4 5 6 7
Questão 4
Indique em que medida os seus fornecedores têm acesso às informações do estoque de matérias-primas de sua empresa (em que medida o seu fornecedor gerencia seus estoques):
Não tem acesso
Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 5
A quantidade de material reciclado que sua empresa utiliza na produção é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 6
Indique a frequência de compras de matéria-prima e insumos realizadas por sua empresa em conjunto com outras do mesmo setor, junto aos fornecedores. A escala varia de 1 (nunca realiza) a 7 (sempre realiza):
Nunca realiza
Sempre realiza
1 2 3 4 5 6 7
Questão 7
O desperdício de matéria-prima na fabricação dos seus produtos é:
Muito alto Alto Ligeiramente alto
Normal Ligeiramente baixo
Baixo Muito baixo
1 2 3 4 5 6 7
Questão 8
O prazo médio para pagamento (tempo) dado pelos fornecedores de matéria-prima:
Até 1 mês Até 2 meses
Até 3 meses Até 4 meses
Até 5 meses
Até 6 meses
Acima de 6 meses
1 2 3 4 5 6 7
142
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Questão 9
Indique o nível de comprometimento da produção da sua empresa pela falta de matéria-prima em alguns períodos do ano. A escala varia de 1 (sempre comprometida) a 7 (nunca comprometida):
Sempre comprometida
Nunca comprometida
1 2 3 4 5 6 7
Questão 10
O tempo médio de entrega da matéria-prima e insumos mais importantes pelo fornecedor é:
Até 1 semana
Até 15 dias Até 1 mês Até 45 dias Até 2 meses Até 3 meses
Acima de 3 meses
1 2 3 4 5 6 7
Questão 11
A qualidade da matéria-prima utilizada na produção é:
Muito ruim Ruim Ligeiramente ruim
Normal Ligeiramente boa
Boa Muito boa
1 2 3 4 5 6 7
Questão 12
A quantidade de recursos naturais (como água, madeira ou outros) utilizada na sua produção é:
Muito baixa Baixa Ligeiramente baixa
Normal Ligeiramente alta
Alta Muito alta
1 2 3 4 5 6 7
Pedidos e Faturamento Questão 13
Os gastos com a produção, exceto matéria-prima (mão de obra, energia, entre outros), são considerados:
Muito baixos
Baixos Ligeiramente baixos
Normais Ligeiramente altos
Altos Muito altos
1 2 3 4 5 6 7
Questão 14
A quantidade de pedidos atendidos corretamente pelo fornecedor é:
Muito baixa Baixa Ligeiramente baixa
Normal Ligeiramente alta
Alta Muito alta
1 2 3 4 5 6 7
Questão 15
A quantidade de pedidos entregues corretamente aos seus clientes (tempo, quantidades, documentação), o chamado pedido perfeito, é:
Muito baixa Baixa Ligeiramente baixa
Normal Ligeiramente alta
Alta Muito alta
1 2 3 4 5 6 7
Questão 16
O padrão (estético) e a qualidade das embalagens de seus produtos são:
Muito baixos
Baixos Ligeiramente baixos
Normais Ligeiramente altos
Altos Muito altos
1 2 3 4 5 6 7
143
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Tempo Questão 17
O tempo em que os produtos fabricados permanecem dentro da sua empresa (considere somente produtos finalizados; mercadoria acabada em estoque) é:
Até 1 semana
Até 15 dias Até 1 mês Até 45 dias Até 2 meses
Até 3 meses
Acima de 3 meses
1 2 3 4 5 6 7
Questão 18
O tempo de produção dos seus produtos (tempo utilizado na fabricação dos produtos) é:
Até 1 semana
Até 15 dias Até 1 mês Até 45 dias Até 2 meses Até 3 meses
Acima de 3 meses
1 2 3 4 5 6 7
Questão 19
Indique o nível de comprometimento da produção de sua empresa quando falta um ou mais funcionários. A escala varia de 1 (muito baixo) a 7 (muito alto):
Muito baixo Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 20
Indique o nível de planejamento da produção de sua empresa (cronograma de produção). A escala varia de 1 (sem planejamento) a 7 (totalmente planejado):
Sem planejamento
Totalmente planejado
1 2 3 4 5 6 7
Questão 21
O tempo de entrega dos seus produtos aos clientes (tempo médio de entrega dos produtos aos clientes) é:
Até 1 semana
Até 15 dias Até 1 mês Até 45 dias Até 2 meses Até 3 meses
Acima de 3 meses
1 2 3 4 5 6 7
Questão 22
Indique em que medida o fato de ter uma carteira com clientes antigos, de longa data, contribui para a programação da produção de sua empresa. A escala varia de 1 (nada contribui) a 7 (contribui muito):
Nada contribui
Contribui muito
1 2 3 4 5 6 7
Funcionários Questão 23
A polivalência dos seus funcionários (aqueles que executam mais de uma operação no processo de fabricação dentro da empresa) é:
Muito baixa Baixa Ligeiramente baixa
Normal Ligeiramente alta
Alta Muito alta
1 2 3 4 5 6 7
144
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Questão 24
Incentivos e políticas públicas que ajudem a sua empresa na contratação de novos funcionários (empresas e/ou instituições que ligam empregados a empregadores, como o IEL):
Não existem
Existem muito
poucos
Existem Poucos
Existem Existem e atuam bem
Existem e atuam muito
bem
Existem e atuam com excelência
1 2 3 4 5 6 7
Questão 25
Você considera a presença de políticas e ações públicas (prefeituras, câmaras de vereadores, órgãos públicos, associações e cooperativas) voltadas para a aproximação de sua empresa às instituições de ensino e pesquisa em um nível:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Aprendizagem Questão 26
O nível de aprendizagem adquirido no dia a dia dentro da sua empresa, pelos seus funcionários, é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 27
O nível de conhecimento que sua empresa adquire com outros concorrentes é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 28
O nível de conhecimento que sua empresa adquire com clientes e fornecedores é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 29
O nível de conhecimento que sua empresa tem como diferencial, em relação aos seus concorrentes, é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Localização e Infraestrutura
Questão 30
O nível de dificuldades impostas pela localização de sua empresa, com relação ao envio de suas mercadorias produzidas (obstáculos pela localização na entrega dos produtos), é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 31
Em termos de distância, a maior parte das vendas de sua empresa se concentra:
Em sua cidade
Na região Seridó
No Rio Grande do
Norte
Nos estados que
fazem divisa com
o RN
No Nordeste Brasileiro
No Brasil Em outros países
1 2 3 4 5 6 7
145
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Questão 32
O nível de dificuldades impostas pela localização de sua empresa com relação ao recebimento de matéria-prima e insumos (obstáculos pela localização no recebimento de matéria prima) é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 33
O nível de adequação de suas instalações (galpões, máquinas, transportes, estrutura física, dentre outros) está:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Relacionamento e arranjos produtivos
Questão 34
A número de negócios realizados entre sua empresa e empresas informais (as consideradas fundo de quintal) e/ou profissionais autônomos é:
Muito pouco Pouco Ligeiramente pouco
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 35
O nível de confiança entre sua empresa e seus concorrentes locais é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 36
O nível da administração de sua empresa (você e seus funcionários), com relação às facilidades de compra, venda e produção é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 37
Indique em que nível um fornecedor que é participativo e prestativo e que sempre entra em contato pode ajudar na sua produção, entre 1 (não ajuda) e 7 (ajuda muito):
Não ajuda Ajuda muito
1 2 3 4 5 6 7
Mão de Obra Questão 38
O nível de mão de obra qualificada em sua empresa é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 39
Qual a presença de mão de obra especializada (engenheiros, técnicos) em sua empresa, entre 1 (muito ausente) e 7 (muito presente):
Muito ausente
Muito presente
1 2 3 4 5 6 7
146
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Questão 40
Indique o nível de importância que instituições como SEBRAE, SENAI, SESI e IFRN têm para o desenvolvimento de sua empresa. A escala varia de 1 (nenhuma importância) a 7 (muita importância).
Nenhuma importância
Muita importância
1 2 3 4 5 6 7
Questão 41
O nível de conhecimento e capacitação que sua empresa (você e sua equipe de trabalho) adquiriu por meio de instituições como SEBRAE, SENAI, SESI e IFRN é:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 42
Indique o nível de cooperação entre sua empresa e suas concorrentes (exemplos: empréstimos de equipamentos, matérias-primas, funcionários, dicas de como produzir, indicação de novos fornecedores e clientes):
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 43
Indique em que nível os objetivos de sua empresa são comuns aos dos concorrentes. A escala varia de 1 (nenhum objetivo comum) a 7 (todos objetivos comuns):
Nenhum objetivo comum
Todos objetivos comuns
1 2 3 4 5 6 7
Questão 44
Indique em que nível a presença de associações de classes, redes e/ou grupos de empresas e cooperativas favorece a integração de sua empresa com seus concorrentes:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 45
Indique em que nível há uma estrutura comum entre sua empresa e seus concorrentes para armazenamento e produção de mercadorias (galpões em comum):
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 46
Indique o nível de cooperação (parceria) entre sua empresa e seus concorrentes na aquisição de serviços especializados, como técnicos, engenheiros e outros profissionais autônomos:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 47
Indique o nível de importância dos distribuidores (clientes intermediários) na divulgação e apresentação dos seus produtos:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
147
UNIVERSIDADE POTIGUAR Mestrado Profissional em Administração
Questão 48
Indique o nível de importância das empresas que prestam serviços terceirizados, como alvejamento, tingimento, estamparia, dublagem (serviço de bonelaria), costura e corte, dentre outros, para sua empresa:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 49
Indique o nível de importância das cooperativas de crédito que atendem sua empresa e aos seus concorrentes:
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Produção Questão 50
Indique em que nível a sua produção pode ser afetada por um período sazonal de vendas (ex: aumento de vendas no final de ano), entre 1 (não afeta) e 7 (afeta bastante):
Não afeta Afeta bastante
1 2 3 4 5 6 7
Questão 51
Indique o nível que sua empresa tem de absolver uma produção com grande variedade de produtos em baixas quantidades (ex. produz 10 bonés de um tipo, 20 de outro, etc.):
Muito baixo Baixo Ligeiramente baixo
Normal Ligeiramente alto
Alto Muito alto
1 2 3 4 5 6 7
Questão 52
Quando ocorre a produção de grandes lotes com pouca variedade nos produtos, o nível de produtividade de sua empresa:
Não aumenta
Aumenta muito
1 2 3 4 5 6 7
Questão 53
Em que nível uma fiscalização rígida dos órgãos governamentais (IDEMA, IBAMA, Ministério do Trabalho) pode atrapalhar na produção, entre 1 (não atrapalha) e 7 (atrapalha bastante)?
Não atrapalha
Atrapalha bastante
1 2 3 4 5 6 7
Questão 54
Caso não existissem concorrentes (parceiros comerciais) em sua região, o acesso à matéria-prima, mão de obra e mercado poderia ser:
Muito prejudicado
Prejudicado Ligeiramente prejudicado
Normal Um pouco melhor
Melhor Bem melhor
1 2 3 4 5 6 7
148
Apêndice D – Diretrizes Norteadoras para o Alcance do Objetivo Geral
Quadro – Diretrizes Norteadoras para o Alcance do Primeiro Objetivo Específico
OBJETIVO GERAL: ANALISAR A FORMAÇÃO DOS PRINCIPAIS ARRANJOS PRODUTIVOS TÊXTEIS DA
REGIÃO SERIDÓ/RN E SUAS RELAÇÕES COM A CADEIA DE SUPRIMENTOS.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
QUESTÕES O QUÊ PERGUNTAR A QUEM
PERGUNTAR?
FINALIDADE TIPO DE
DADO
a) Caracterizar
os principais
arranjos
produtivos
têxteis da
região
Seridó/RN.
1- Quais as
principais
característi
cas dos
arranjos
produtivos
têxteis da
região?
2- Em que
contexto
econômico
social está
inserida a
região?
3- Qual o
perfil do
setor têxtil
local?
4- Qual o
perfil das
indústrias
que
compõem
o setor
têxtil
local?
Quais os municípios que
compõem o setor têxtil da
região?
(PEGN, 2007)
(V&C, 2011)
(FJA-RN, 2013)
IBGE
Estabelecer a
população da
pesquisa
Primária/
Secundário
Qual a população dos
municípios envolvidos na
indústria têxtil da região?
IBGE e WEB Conhecer o
potencial
Secundário
Qual o PIB dos municípios
envolvidos na indústria
têxtil da região?
Órgãos
Governamentais
IBGE e WEB
Conhecer o
potencial
Secundário
Como estão distribuídas as
indústrias têxteis nas
cidades?
IBGE e WEB Conhecer as
condições de
produtividade
Primário/
Secundário
Qual o porte das indústrias
têxteis?
Indústrias Têxteis
da Região
Identificar o tipo
e a participação
da indústria
Primário
Qual a produção da
indústria dentro do setor
têxtil local?
Indústrias Têxteis
da Região
A participação
na produção
Primário
Qual a quantidade de
funcionários no período de
alta demanda em períodos
normais?
Indústrias Têxteis
da Região
A demanda de
mão-de-obra e a
geração de
emprego e renda
Primário
Participações de
cooperativas e/ou
associações de classe?
Indústrias Têxteis
da Região
IdentificaR a
integração das
indústrias.
Primário
Participações de empresas
de apoio ao crescimento
como SENAI, SEBRAE,
SESC, SENAC e IFRN?
Indústrias Têxteis
da Região
Apoio ao
crescimento do
setor têxtil local
Primário/
Secundário
Fonte: Elaborado pelo Autor.
149
Quadro – Diretrizes Norteadoras para o Alcance do Segundo Objetivo Específico
OBJETIVO GERAL: ANALISAR A FORMAÇÃO DOS PRINCIPAIS ARRANJOS PRODUTIVOS
TÊXTEIS DA REGIÃO SERIDÓ/RN E SUAS RELAÇÕES COM A CADEIA DE SUPRIMENTOS.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
QUESTÕES O QUÊ
PERGUNTA
R
A QUEM
PERGUNTAR?
FINALIDADE TIPO DE
DADO
b) Compreender a
estrutura e o
funcionamento
dos principais
arranjos
produtivos
têxteis da
região
Seridó/RN.
1 Qual o
desempenho
logístico em
arranjos
produtivos?
2 Quais as
motivações
envolvidas em
arranjos
produtivos?
3 Quais as
ações
estratégias
envolvidas em
arranjos
produtivos?
4 Quais os
benefícios e
aprendizagem
envolvidos
em arranjos
produtivos?
5 Quais as
externalidades
, densidade e
cooperação
existentes nos
arranjos
produtivos?
Questões do
instrumento
de pesquisa
que abordam
as variáveis
analíticas dos
arranjos
produtivos
Indústrias
Têxteis da
Região
Conhecer o
funcionamento
dos arranjos
produtivos
Primário
Conhecer a
estrutura dos
arranjos
produtivos
Conhecer o
desempenho
logístico dos
arranjos
produtivos.
Identificar as
motivações
envolvidas
dentro dos
arranjos
produtivos.
Verificar as
ações
estratégicas
envolvidas nos
arranjos
produtivos.
Identificar os
benefícios e
aprendizagens
advindas dos
arranjos
produtivos.
Identificar as
externalidades,
densidades e
cooperação
existentes nos
arranjos
produtivos
Fonte: Elaborado pelo Autor.
150
Quadro – Diretrizes Norteadoras para o Alcance do Terceiro Objetivo Específico
OBJETIVO GERAL: ANALISAR A FORMAÇÃO DOS PRINCIPAIS ARRANJOS PRODUTIVOS
TÊXTEIS DA REGIÃO SERIDÓ/RN E SUAS RELAÇÕES COM A CADEIA DE SUPRIMENTOS.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
QUESTÕES O QUÊ
PERGUNTAR
A QUEM
PERGUNTAR?
FINALIDADE TIPO
DE
DADO
c) Descrever
as relações
das
principais
cadeias de
suprimentos
têxteis da
região
Seridó/RN.
1- Como está
estruturada
as cadeias
de
suprimentos
têxtil da
Região
Seridó/RN?
2- Como
funciona a
cadeia de
suprimentos
têxtil local?
3- Quais as
principais
etapas da
cadeia de
suprimentos
têxtil?
4- Quais os
principais
agentes da
cadeia de
suprimentos
têxtil?
5- Como se
estabelece a
matriz
origem-
destino?
Acesso aos
insumos e
equipamentos?
Indústrias
Têxteis da
Região
Conhecer a
origem.
Primário
Adquiri
produção
terceirizada?
Como se dá
esse processo?
Quem fornece?
Conhecer volume
comercializado
através de
terceiros e/ou
parceiros.
Possui
instalações
adequadas para
produção,
embalagem e
empacotamento
dos produtos
produzidos?
Capacidade
interna de
beneficiamento,
aprovisionamento
e desempenho
interno.
Possui
certificação?
Quais são?
Nível de
qualidade exibida
no mercado.
Qual o tipo de
transporte
utilizado? Estes
fazem parte da
frota própria?
Capacidade de
transporte,
modelo de acordo
utilizado, como
funciona.
Comercializa
por mediação
de
intermediários?
Conhecer a forma
de
comercialização.
Quais os
principais
destinos no
mercado
(interno e/ou
externo)?
Qual o volume
comercializado?
Conhecer a
matriz origem-
destino.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
151
Quadro – Diretrizes Norteadoras para o Alcance do Quarto Objetivo Específico
OBJETIVO GERAL: ANALISAR A FORMAÇÃO DOS PRINCIPAIS ARRANJOS PRODUTIVOS
TÊXTEIS DA REGIÃO SERIDÓ/RN E SUAS RELAÇÕES COM A CADEIA DE SUPRIMENTOS.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
QUESTÕES O QUÊ
PERGUNTAR
A QUEM
PERGUNTAR?
FINALIDADE TIPO
DE
DADO
d) Avaliar o
desempenho
das empresas
pesquisadas
utilizando
medidas do
modelo
SCOR na
gestão da
cadeia de
suprimentos.
1- Qual é a
Confiabilidade
dentro do modelo
SCOR?
2- Qual é a
Receptividade
dentro do modelo
SCOR?
3- Qual é a
Agilidade dentro
do modelo
SCOR?
4- Qual é a
Eficiência do
Gerenciamento
de Ativos dentro
do modelo
SCOR?
Questões do
instrumento de
pesquisa que
abordam as
variáveis
analíticas de
medição de
performance na
cadeia de
suprimentos
utilizando o
modelo SCOR
11.0
Indústrias
Têxteis da
Região
Conhecer a
Confiabilidade
dentro do
modelo SCOR
junto as
classificações
interativas na
cadeia de
suprimentos
Primário
Conhecer a
Receptividade
dentro do
modelo SCOR
junto as
classificações
interativas na
cadeia de
suprimentos
Conhecer a
Agilidade
dentro do
modelo SCOR
junto as cadeia
de suprimentos
Conhecer a
Eficiência do
Gerenciamento
de Ativos
dentro do
modelo SCOR
junto as
classificações
interativas na
cadeia de
suprimentos
Fonte: Elaborado pelo Autor.
152
Apêndice E – Atributos de Confiabilidade, Receptividade, Agilidade e Eficiência do Gerenciamento de Ativos do Modelo SCOR 11.0
Quadro A – Atributos de Confiabilidade do Modelo SCOR 11.0 Classificação COMPRA e COMPRAR E DEVOLVER
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação
segundo processos
V15 Quantidade de pedidos atendidos corretamente pelos fornecedores Quantidade de pedidos atendidos corretamente pelos fornecedores
conforme combinado.
COMPRAR
V16 Mercadorias recebidas pelo fornecedor livres de defeitos Mercadorias recebidas dos fornecedores livres de defeitos, dentro do total
de mercadorias recebidas
V17 Insumos recebidos dos fornecedores, que atendam a solicitação dos
clientes
Pedidos atendidos pelo fornecedor, para que o atendimento ao cliente
possa ocorrer dentro do prazo solicitado
V18 Pedidos atendidos pelos fornecedores que dispõem de conteúdo correto Pedidos atendidos pelos fornecedores com material e especificações dos
produtos conforme solicitado
V20 Pedidos entregues pelo fornecedor com tempo e documentação corretos Pedidos entregues pelos fornecedores dentro do prazo e com
documentação de embarque corretos.
V21 Pedidos entregues pelos fornecedores livres de defeitos. Pedidos entregues pelos fornecedores livres de defeitos, dentro do total
de pedidos recebidos.
V22 Produtos recebidos dos fornecedores no prazo solicitado. Produtos recebidos pelos fornecedores no prazo solicitado.
V23 Produtos recebidos pelos fornecedores sem erros de transação. Produtos recebidos pelos fornecedores sem erros de transação.
V4 Produtos devolvidos ao fornecedor referente a erros no envio do pedido. Produtos devolvidos aos fornecedor por defeito, excesso ou a falta de
produtos ou divergentes do que foram solicitados no pedido.
COMPRAR e
DEVOLVER
V5 Produtos armazenados para manutenção, revisão e reparos que devem
retornar aos fornecedores.
Produtos armazenados que serão devolvidos aos fornecedores para
manutenção, revisão e reparos.
V25 Atendimento de devolução de produtos realizados pelos fornecedores. Devolução de produtos defeituosos atendidos pelo fornecedor, com
tempo de atendimento correto.
V34 Ocorrências de devolução de produtos aos fornecedores referentes a
excesso dos mesmos em estoque.
Ocorrências de produtos devolvidos aos fornecedores, referente ao
excesso dos mesmos em estoque.
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012.
153
Quadro B – Atributos de Confiabilidade do Modelo SCOR 11.0 Classificação PRODUZIR e PRODUZIR E ENTREGAR
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação
segundo processos
V40 Fabricação de produtos realizadas no tempo correto. Produtos fabricados no tempo correto, pré-determinado por um
cronograma de produção.
PRODUZIR
V43 Custos de produtos de garantia dentro da empresa. Custos de produtos de garantia incluindo (material, mão de obra,
tempo de reparo, dentre outros).
V44 Erros de processamento de insumos Erros de processamento de insumos, dentro do total de insumos
utilizados para fabricação do produto.
V45 Rendimento dos insumos dentro da fabricação dos produtos Rendimento de matéria-prima na fabricação dos produtos.
V46 Nível de desperdício de matéria-prima na fabricação dos produtos. Nível de desperdício de matéria-prima durante a fabricação dos
produtos.
V26 Documentação de conformidades de produtos corretas. Documentação de conformidade do produto correta e disponível aos
que interessarem.
PRODUZIR E
ENTREGAR
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012.
154
Quadro C – Atributos de Confiabilidade do Modelo SCOR 11.0 Classificação ENTREGAR, PLANEJAR e PLANEJAR, PRODUZIR E ENTREGAR
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação
segundo processos
V6 Produtos alocados corretamente. Produtos alocados corretamente, dentro do total de produtos
disponíveis para alocação.
ENTREGAR
V8 Pedidos solicitados pelos clientes atendidos de forma correta. Pedidos processados sem problemas ou erros pela empresa.
V27 Quantidade de pedidos entregues corretamente aos clientes
Quantidade de pedidos entregues aos clientes realizados
corretamente com tempo, quantidades, documentação de envio todos
conforme combinado.
V28 Pedidos entregues aos clientes corretamente. Pedidos entregues aos clientes corretamente, conforme quantidades
e especificações de produtos.
V29 Pedidos entregues no local e ao cliente corretamente. Pedidos entregues no local e ao cliente corretamente.
V30 Pedidos entregues aos clientes com as quantidades de produtos sendo
atendidas.
Pedidos entregues aos clientes com as quantidades de produtos
atendidos de forma satisfatória.
V35 Pedidos entregues aos clientes livres de danos Pedidos entregues aos clientes livres de danos de transporte.
V36 Pedidos entregues aos clientes livres de defeitos Pedidos entregues aos clientes livres de defeitos.
V41 Precisão na documentação de expedição do pedido. Precisão de documentação de envio de pedido, atendido de forma
adequada e correta.
V32 Precisão de fabricação de produtos, conforme estimativa de tempo pré-
determinado.
Precisão de fabricação de produtos, conforme estimativa de tempo
de produção.
PLANEJAR
V7 Pedidos recebidos e/ou entregues de forma correta ao destino correto (pedido
perfeito).
Pedidos recebidos e/ou entregues de forma correta ao destino
correto, atendendo o cronograma, com os produtos e a
documentação correta (pedido perfeito).
V31 Pedidos concluídos dentro do prazo de 24h, após seu recebimento. Pedidos concluídos dentro do prazo de 24h, após seu recebimento. PLANEJAR,
PRODUZIR
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012.
155
Quadro D – Atributos de Receptividade do Modelo SCOR 11.0 Classificação COMPRAR, COMPRAR E DEVOLVER e PRODUZIR
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação segundo
processos
V53 Prazo médio disponibilizado pelos fornecedores para realização de
pagamentos
O tempo médio disponibilizado pelos fornecedores para realização
de pagamentos de insumos e matéria-prima.
COMPRAR
V55 Atrasos de entrega realizados pelo fornecedor em dias Atrasos de entrega realizados pelo fornecedor em dias, comparado
com o total de entregas dos fornecedores.
V78 Tempo médio utilizado pelos fornecedores para entregar matéria-
prima e insumos.
Tempo médio demandado pelo fornecedor para entrega dos
principais insumos e matéria-prima.
V155 Média de tempo negociada com os fornecedores para a entrega de
insumos
Média de tempo acordada entre empresa e fornecedores para a
entrega de insumos.
V157 Tempo médio de devolução associado a terceirização. Tempo médio de devolução associado a terceirização. COMPRAR E
DEVOLVER
V49 Receita bruta disponível para produção. Receita bruta disponível para produção, conforme receita bruta
ideal para produção dos produtos.
PRODUZIR
V66 Média de tempo gasto para produção. Média de tempo demandado na produção.
V91 Tempo de problemas na produção. Tempo de problemas na produção, conforme tempo total de ciclo
de produção.
V131 Tempo demandado em testes de produção. Tempo demandado em testes de produção.
V158 Média de tempo gasto com o protótipo do produto, Média de tempo gasto com o protótipo do produto. Conforme o
tempo total do ciclo de produção.
V165 Média de tempo gasto para coleta e armazenamento adequado de
insumos para produção.
Média de tempo gasto para coleta e armazenamento adequado de
insumos para produção.
V166 Média de tempo gasto na embalagem dos produtos. Média de tempo gasto na embalagem dos produtos.
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012
156
Quadro E – Atributos de Receptividade do Modelo SCOR 11.0 Classificação ENTREGAR e ENTREGAR E DEVOLVER
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação segundo
processos
V61 Média de tempo gasto no transporte e entrega dos produtos. Média de tempo gasto no transporte e entrega dos produtos feitos
pela empresa.
ENTREGAR
V62 Média de tempo gasto na conferência do pedido. Média de tempo gasto pelo cliente para conferencia do pedido
recebido.
V65 Tempo médio de entrega dos produtos da empresa aos clientes Tempo médio gasto para a entrega dos produtos aos clientes
V89 Quantidade de insumos que estão em estoque quando necessários
para produção.
Quantidade de insumos que estão em estoque quando necessários
para produção. Em proporção de produção.
V90 Média de tempo gasto na geração e emissão de uma fatura ao
cliente.
Média de tempo gasto na geração e emissão de uma fatura ao
cliente.
V93 Média de tempo demandado para carregamento e faturamento do
produto para envio ao cliente.
Média de tempo demandado para carregamento e faturamento do
produto para envio ao cliente.
V123 Média de tempo gasto com a cotação de pedidos realizados pelos
clientes.
Média de tempo gasto com a cotação de pedidos realizados pelos
clientes.
V124 Tempo de permanência de pedidos dos clientes. Tempo de espera do pedido do cliente, referente a atividades e
exigências impostas pelos clientes.
V130 Tempo médio gasto pelo cliente com orçamento de compras. Tempo médio gasto pelo cliente com orçamento de compras.
V145 Média de tempo gasto para entrega de um pedido realizado pelo
cliente, a partir do estoque.
Média de tempo gasto para entrega de um pedido realizado pelo
cliente. A partir da análise do estoque de produtos existentes na
empresa.
V154 Média de tempo gasto por transportadores para entrega de pedidos. Média de tempo gasto por transportadores para entrega de pedidos.
V160 Média de tempo de transição de processos de devolução dos
produtos defeituosos.
Média de tempo gasto na devolução dos produtos defeituosos
(recebimento, conferencia, reparo, entre outros). ENTREGAR E
DEVOLVER V161
Média de tempo de transição de processos de devolução dos
produtos excedentes no pedido
Média de tempo gasto na transição de processos de devolução dos
produtos excedentes no pedido (recebimento, conferencia, entre
outros).
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012
157
Quadro F – Atributos de Receptividade do Modelo SCOR 11.0 classificação PLANEJAR
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação segundo
processos
V47 Desempenho dos processos de entrega dos produtos. Desempenho dos processos de entrega dos produtos conforme
tempo de produção.
PLANEJAR
V48 Desempenho dos fornecedores na entrega dos insumos. Desempenho dos fornecedores na entrega dos insumos conforme o
tempo de solicitação dos mesmos.
V72 Nível do planejamento da produção da empresa (cronograma de
produção). Nível de planejamento conforme cronograma de produção.
V74 Média de custo anual de estoques de insumos obsoletos. Média de custo anual de estoques de insumos obsoletos. A partir
do custo total de compra de insumos.
V87 Média de tempo gasto para identificar e priorizar as necessidades
da cadeia de suprimentos.
Média de tempo gasto para identificar e priorizar as necessidades
da cadeia de suprimentos.
V103 Tempo demandado no gerenciamento de estoque da cadeia de
suprimentos.
Média de tempo gasto no gerenciamento de estoque da cadeia de
suprimentos.
V104 Média de tempo gasto no gerenciamento de transportes da cadeia
de suprimentos.
Média de tempo gasto no gerenciamento de transportes da cadeia
de suprimentos.
V105 Média de tempo gasto no gerenciamento de instalações e
equipamentos de produção.
Média de tempo gasto no gerenciamento de instalações e
equipamentos de produção.
V112 Média de tempo gasto no gerenciamento de desempenho de
produção.
Média de tempo gasto no gerenciamento de desempenho de
produção.
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012.
158
Quadro G – Atributos de Agilidade do Modelo SCOR 11.0 Classificação COMPRAR, COMPRAR E DEVOLVER, PRODUZIR, ENTREGAR,
ENTREGAR E DEVOLVER.
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação segundo processos
V171 Insumos adicionais adquiridos em 30 dias. Insumos adicionais adquiridos em 30 dias. Conforme total de
insumos necessários para produção no período.
COMPRAR
V175 Média de tempo necessário para confirmação de
compra de insumos ao fornecedor.
Média de tempo necessário para confirmação de compra de
insumos ao fornecedor.
V177 Quantidade de insumos adquiridos. Quantidade de insumos adquiridos junto ao fornecedor. Conforme
o total de insumos necessários para produção.
V179 Pedidos atendidos corretamente pelo fornecedor. Pedidos atendidos corretamente pelo fornecedor. Dentro do total
solicitado.
V176 Quantidade de ocorrências de devoluções ao
fornecedor.
Quantidade de ocorrências de devoluções ao fornecedor. Conforme
o total de pedidos solicitados aos fornecedores. COMPRAR E DEVOLVER
V168 Comprometimento produtivo por mão-de-obra
reduzida
Nível de comprometimento da produção quando a mão-de-obra é
reduzida por fatores externos. PRODUZIR
V174 Tempo de produção Média de tempo utilizado na fabricação dos produtos
V167 Mão-de-obra utilizada especificamente na
logística.
Mão-de-obra utilizada especificamente na logística. Não inclui
trabalhadores da linha de produção.
ENTREGAR V170 Entregas de pedidos adicionais. Entregas de pedidos adicionais dos fornecedores. Conforme o total
de pedidos solicitados no período.
V173 Pedidos entregues aos clientes. Pedidos entregues aos clientes. Diante o total de pedidos
solicitados por estes.
V169 Devolução de pedidos adicionais atendidos. Devolução de pedidos adicionais atendidos. Diante o total de
devoluções solicitados pelos fornecedores no período.
ENTREGAR E DEVOLVER
V172 Devolução de pedidos atendidos. Devolução de pedidos atendidos. Diante o total de devoluções
solicitadas pelos clientes no período.
V178 Devoluções atendidas corretamente no prazo de 30
dias.
Devoluções atendidas corretamente no prazo de 30 dias.
Compreendendo todos os processos, desde a solicitação de
devolução por parte do cliente até o retorno do produto enviado
pela empresa.
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012.
159
Quadro H – Atributos de Eficiência do Gerenciamento de Ativos do modelo SCOR 11.0 classificação COMPRAR, COMPRAR E DEVOLVER.
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação segundo
processos
V179 Pedidos entregues pelo fornecedor com a documentação
oportuna e correta.
Pedidos entregues pelo fornecedor com toda a documentação oportuna e
correta.
COMPRAR V181 Recursos naturais utilizados na produção. Quantidade de recursos naturais como água, madeira ou outros,
utilizados na produção.
V190 Capital empatado em estoque de matéria-prima e insumos
para produção.
Capital de estoque de insumos e matéria-prima disponíveis para
produção. Matéria-prima e insumos para abastecimento produtivo.
V185 Tempo médio de permanência na empresa dos produtos
fabricados (mercadoria acabada em estoque) .
Média de tempo em que os produtos fabricados permanecem dentro da
empresa.
COMPRAR E
DEVOLVER
V198 Valor do estoque defeituoso disponível para reparo no
fornecedor.
Valor de estoque defeituoso disponível para reparo no fornecedor.
Dentro do valor total de estoque disponível.
V203 Valor de produtos em transporte para devolução ao
fornecedor.
Valor de produtos em transporte para devolução ao fornecedor. Dentro
do total de estoque excedente na empresa.
V206 Valor do excesso de estoque. Valor do excesso de estoque. Dentro do valor total do estoque.
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012.
160
Quadro I – Atributos de Eficiência do Gerenciamento de Ativos do modelo SCOR 11.0 classificação PRODUZIR, PRODUZIR E ENTREGAR,
ENTREGAR, COMPRAR ENTREGAR E RETORNAR.
Atributos Nome dos Atributos Descrição dos Atributos Classificação segundo
processos
V182 Materiais de embalagem reutilizáveis no
processo de empacotamento.
Materiais de embalagem reutilizáveis no processo de empacotamento (sucatas de
embalagens que podem ser provenientes de armazenamento inadequado e
transporte). Dentro do total de material de embalagem disponível na produção.
PRODUZIR
V183 Insumos e matéria-prima reutilizados na
produção.
Insumos e matéria-prima reutilizados na produção (sucatas provenientes de erros de
produção).
V184 Quantidade de material reciclado utilizado na
produção.
Quantidade de insumos advindos de material reciclado utilizados nos processos
produtivos. Nível de insumos reciclados utilizados na produção.
V186 Utilização da capacidade de produção da
empresa.
Utilização da capacidade de produção da empresa. Considerando potencial de
produção dos equipamentos, mão de obra, dentre outros.
V188 Insumos emitidos (por peso) para produção
classificados como material perigoso.
Insumos emitidos (por peso) para produção classificados como material perigoso.
Dentro do total de insumos dispostos na produção.
V189 Resíduos gerados na produção (por peso)
classificados como material perigoso.
Resíduos gerados na produção (por peso) classificados como material perigoso.
Dentro do total de resíduos produzidos.
V191 Gastos com a produção exceto matéria-prima e
insumos.
Nível de gastos durante os processos produtivos exceto os gastos com matéria-
prima e insumos.
PRODUZIR E
ENTREGAR
V213 Capital em estoque de produção acabado
disponível para abastecimento aos clientes.
Capital de estoque de produção acabado disponível para abastecimento aos
clientes. Produto final em estoque. ENTREGAR
V197 Valor de estoque defeituoso existente na
empresa (entrada e saída).
Valor de estoque defeituoso existente na empresa (entrada e saída). Conforme
faturamento bruto.
COMPRAR,
ENTREGAR e
RETORNAR
Fonte: Adaptado de SUPPLY CHAIN COUNCIL 11.0, 2012.
161
Apêndice F – Tabelas com Frequência, Média e Moda das Variáveis sobre Arranjos Produtivos e Medição de Performance das
Tecelagens
Tabela A – Análise Sobre Arranjos Produtivos das Tecelagens Referentes ao Abastecimento e Distribuição
RELAÇÃO ABASTECIMENTO (FORNECEDORES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q2 - Quantidade de fornecedores na região 1 0% 3 1% 2 1% 35 15% 47 20% 100 42% 50 21% 5,62 6
Q32 - Nível de dificuldades impostas pela localização da empresa
relacionado ao recebimento de matéria-prima e insumos 9 4% 65 27% 42 18% 107 45% 8 3% 7 3% 0 0% 3,26 4
Escala NTA AB ALB N ALA AA AMA MÉDIA MODA
Q4 - Fornecedores com acesso via sistema de informação aos estoques de
matéria-prima da empresa 203 85% 23 10%
2 1%
6 3%
4 2%
0 0%
0 0%
1,26 1
Escala SC 2 3 4 5 6 NC MÉDIA MODA
Q9 - Nível de comprometimento da produção por sazonalidade de matéria-
prima 172 72% 48 20% 4 2% 7 3% 3 1% 1 0% 3 1% 1,47 1
Escala NAJ 2 3 4 5 6 AJM MÉDIA MODA
Q37 - Nível de contribuição na produção de fornecedores participativos e
prestativos 15 6% 14 6% 47 20% 43 18% 43 18% 21 9% 55 23% 4,55 7
RELAÇÃO DISTRIBUIÇÃO (CLIENTES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q30 - Nível de dificuldades impostas pela localização no envio de
mercadorias produzidas 5 2% 58 24% 25 11% 81 34% 14 6% 45 19% 10 4% 3,91 4
Q47 - Nível de importância dos clientes distribuidores na divulgação e
apresentação dos produtos 35 15% 24 10% 46 19% 85 36% 24 10% 19 8% 5 2% 3,49 4
Escala C RS RN ERN NB B I MÉDIA MODA
Q31 - Maior concentração das vendas aos clientes 0 0% 2 1% 3 1% 19 8% 83 35% 131 55% 0 0% 5,42 6
Escala NAF 2 3 4 5 6 AFB MÉDIA MODA
Q50 - Nível de produção afetada por período de alta demanda de vendas 1 0% 11 5% 8 3% 28 12% 63 26% 73 31% 54 23% 5,42 6
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; SC=Sempre Comprometida; NC=Nunca Comprometida; NAJ=Não Ajuda; AJM=Ajuda Muito;
C=Mesma Cidade; RS=Região Seridó; RN=Rio Grande do Norte; ERN=Estados Vizinhos do RN; NB=Nordeste Brasileiro; B=Brasil; I=Outros Países; NTA=Não Tem Acesso; AB=Acesso Baixo; ALB=Acesso
Ligeiramente Baixo; ALA=Acesso Ligeiramente Alto; AA=Acesso Alto; AMA=Acesso Muito Alto; NAJ=Não Ajuda; AJM=Ajuda Muito; NAF=Não Afeta; AFB=Afeta Bastante.
Fonte: Pesquisa.
162
Tabela B – Análise sobre Arranjos Produtivos de Tecelagens Referentes a Produção
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
1 2 3 4 5 6 7
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q16 - Nível de padrão estético e qualidade das embalagens dos produtos 0 0% 20 8% 28 12% 146 61% 32 13% 10 4% 2 1% 3,98 4
Q23 - Nível de polivalência da equipe 11 5% 39 16% 23 10% 83 35% 19 8% 12 5% 51 21% 4,26 4
Q26 - Nível de aprendizagem adquirido no dia-a-dia da empresa pelos
funcionários 9 4% 60 25% 63 26% 93 39% 10 4% 3 1% 0 0% 3,18 4
Q33 - Nível de adequação das instalações 2 1% 12 5% 16 7% 175 74% 28 12% 3 1% 2 1% 3,97 4
Q36 - Nível da administração da empresa relacionada as facilidades de
compra, venda e produção 5 2% 87 37% 61 26% 74 31% 3 1% 8 3% 0 0% 3,03 2
Q38 - Nível de mão-de-obra qualificada na empresa 4 2% 57 24% 56 24% 107 45% 8 3% 5 2% 1 0% 3,32 4
Q48 - Nível de importância das empresas que prestam serviços
terceirizados 17 7% 30 13% 34 14% 70 29% 19 8% 22 9% 46 19% 4,24 4
Q51 - Nível de absorção de produção de grande variedade de produtos
em baixas quantidades 46 19% 6 3% 24 10% 111 47% 36 15% 15 6% 0 0% 3,55 4
Escala MR R LR N LB B MB MÉDIA MODA
Q11 - Qualidade da matéria-prima utilizada na produção 1 0% 9 4% 5 2% 109 46% 26 11% 75 32% 13 5% 4,79 4
Escala NC 2 3 4 5 6 CM MÉDIA MODA
Q22 - Carteira com clientes antigos contribuindo com a programação da
produção 7 3% 11 5% 13 5% 64 27% 67 28% 19 8% 57 24% 4,92 5
Escala MA 2 3 4 5 6 MP MÉDIA MODA
Q39 - Presença de mão-de-obra especializada dentro da empresa 109 46% 99 42% 26 11% 1 0% 3 1% 0 0% 0 0% 1,70 1
Escala NAU 2 3 4 5 6 AUM MÉDIA MODA
Q52 - Nível de produtividade com a continuidade de grandes lotes com
pouca variedade de produtos 2 1% 1 0% 0 0% 50 21% 4 2% 44 18% 137 58% 6,08 7
Escala NAT 2 3 4 5 6 ATB MÉDIA MODA
Q53 - Nível de interferência de rígida fiscalização dos orgãos
governamentais nos processos produtivos da empresa 3 1% 4 2% 1 0% 2 1% 10 4% 45 19% 173 73% 6,53 7
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; MA=Muito Ausente; MP=Muito Presente; NC=Não
Contribui; CM=Contribui Muito; NAU=Não Aumenta; AUM=Aumenta Muito; MR=Muito Ruim; R=Ruim; LR=Ligeiramente Ruim; LB=Ligeiramente Boa; B=Boa; MB=Muito Boa;
NAT=Não Atrapalha; ATB=Atrapalha Bastante
Fonte: Pesquisa.
163
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; NR=Nunca Realiza; SR=Sempre Realiza; MP=Muito Pouco; P=Pouco; LP=Ligeiramente
Pouco; NOC=Nenhum Objetivo Comum; TOC=Todos Objetivos Comuns; NI=Nenhuma Importância; MI=Muita Importância; NE=Não Existem; EMP=Existem Muito Poucos; EP=Existem Poucos; E=Existem;
EAB=Existem e Atuam Bem; EAM=Existem e Atuam Muito Bem; EAE=Existem e Atuam com Excelência; MPR=Muito Prejudicado; PR=Prejudicado; LPR=Ligeiramente Prejudicado; PM=Pouco Melhor; M=Melhor;
BM=Bem Melhor. Fonte: Pesquisa.
Tabela C – Análise sobre Arranjos Produtivos das Tecelagens Referentes a Aprendizagem e Relacionamento
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q25 - Presença de políticas e ações públicas voltadas para aproximação da empresa as instituições de
ensino e pesquisa 223 94% 12 5% 1 0% 2 1% 0 0% 0 0% 0 0% 1,08 1
Q27 - Nível de conhecimento que a empresa adquire com outros concorrentes locais 51 21% 66 28% 61 26% 50 21% 7 3% 3 1% 0 0% 2,60 2
Q28 - Nível de conhecimento que a empresa adquire com clientes e fornecedores 49 21% 47 20% 57 24% 67 28% 15 6% 3 1% 0 0% 2,84 4
Q29 - Nível de conhecimento que a empresa tem como diferencial competitivo em relação aos
concorrentes locais 4 2% 19 8% 38 16% 141 59% 18 8% 15 6% 3 1% 3,87 4
Q34 - Quantidade de negócios realizados com empresas informais e/ou profissionais autônomos 21 9% 48 20% 50 21% 47 20% 25 11% 39 16% 8 3% 3,66 3
Q35 - Nível de confiança entre a empresa e os concorrentes locais 47 20% 20 8% 30 13% 109 46% 25 11% 7 3% 0 0% 3,28 4
Q40 - Nível de importância para empresa de instituições de apoio ao crescimento e desenvolvimento 211 89% 9 4% 2 1% 10 4% 1 0% 3 1% 2 1% 1,31 1
Q41 - Nível de conhecimento e capacitação que a empresa adquire com instituições de apoio ao
crescimento e desenvolvimento 205 86% 21 9% 2 1% 4 2% 3 1% 3 1% 0 0% 1,27 1
Q42 - Nível de cooperação entre a empresa e os concorrentes locais 55 23% 100 42% 20 8% 58 24% 2 1% 3 1% 0 0% 2,42 2
Q43 - Nível de objetivos comuns entre a empresa e os concorrentes locais 63 26% 73 31% 43 18% 34 14% 12 5% 7 3% 6 3% 2,60 2
Q44 - Presença de associações de classe, cooperativas e/ou redes de relacionamento favorecendo a
integração do arranjo 183 77% 37 16% 6 3% 9 4% 3 1% 0 0% 0 0% 1,37 1
Q45 - Nível de existência de estrutura física comum entre a empresa e os concorrentes locais 132 55% 83 35% 6 3% 5 2% 9 4% 3 1% 0 0% 1,68 1
Q46 - Nível de cooperação entre a empresa e os concorrentes locais na aquisição de serviços
especializados 97 41% 124 52% 8 3% 3 1% 6 3% 0 0% 0 0% 1,73 2
Q49 - Nível de importância das cooperativas de crédito que atendem a empresa e os concorrentes 208 87% 21 9% 1 0% 7 3% 1 0% 0 0% 0 0% 1,20 1
Escala MPR PR LPR N PM M BM MÉDIA MODA
Q54 - Acesso a matéria-prima, mão-de-obra e merecado prejudicado pela ausência de concorrentes
locais 69 29% 107 45% 21 9% 34 14% 3 1% 4 2% 0 0% 2,19 2
Escala NR 2 3 4 5 6 SR MÉDIA MODA
Q6 - Frequência de compras de matéria-prima e insumos da empresa em conjunto com outras do
mesmo setor 214 90% 15 6% 4 2% 2 1% 2 1% 0 0% 1 0% 1,18 1
Escala NE EMP EP E EAB EAM EAE MÉDIA MODA
Q24 - Incentivo e políticas públicas que a empresa tem na contratação de novos funcionários 217 91% 17 7% 2 1% 2 1% 0 0% 0 0% 0 0% 1,11 1
164
Tabela D – Análise da Medição de Performance da Cadeia de Suprimentos das Tecelagens Utilizando o Modelo SCOR (Abastecimento)
ABASTECIMENTO (FORNECEDORES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
1 2 3 4 5 6 7
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q14 - Quantidade de pedidos atendidos corretamente
pelos fornecedores 0 0% 0 0% 25 11% 44 18% 52 22% 99 42% 18 8% 5,17 6
Escala A1M A2M A3M A4M A5M A6M 6MA MÉDIA MODA
Q3 - Capital empatado em estoque de matéria-prima e
insumos para produção 213 89% 22 9% 3 1% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,12 1
Q8 - Prazo médio disponibilizado pelos fornecedores para
realização de pagamentos 13 5% 133 56% 85 36% 6 3% 0 0% 1 0% 0 0% 2,37 2
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q10 - Tempo médio utilizado pelos fornecedores para
entregar matéria-prima e insumos 162 68% 22 9% 50 21% 3 1% 1 0% 0 0% 0 0% 1,57 1
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; A1M=Até 1 Mês; A2M=Até 2 Meses; A3M=Até 3
Meses; A4M=Até 4 Meses; A5M=Até 5 Meses; A6M=Até 6 Meses; 6MA=Acima de 6 Meses; A1S=Até 1 Semana; 15D= Até 15 Dias; 45D=Até 45 Dias; 3MA=Acima de 3
Meses.
Fonte: Pesquisa.
165
Tabela E – Análise da Medição de Performance da Cadeia de Suprimentos das Tecelagens Utilizando Modelo SCOR (Produção e Entrega)
PRODUÇÃO
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q5 - Quantidade de material reciclado utilizado na produção 134 56% 35 15% 5 2% 14 6% 7 3% 37 16% 6 3% 2,41 1
Q12 - Quantidade de recursos naturais (água, madeira) utilizados na produção 17 7% 130 55% 24 10% 18 8% 7 3% 34 14% 8 3% 3,01 2
Q13 - Gastos com a produção exceto matéria-prima e insumos 0 0% 5 2% 10 4% 81 34% 70 29% 66 28% 6 3% 4,84 4
Q19 - Nível de comprometimento da produção da empresa quando na ausência
de um ou mais funcionários 6 3% 18 8% 26 11% 51 21% 49 21% 30 13% 58 24% 4,85 7
Escala MA A LA N LB B MB MÉDIA MODA
Q7 - Nível de desperdício de matéria-prima na fabricação dos produtos 1 0% 2 1% 42 18% 52 22% 38 16% 87 37% 16 7% 4,89 6
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q18 - Tempo médio de produção dos produtos da empresa 122 51% 80 34% 35 15% 1 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,64 1
Escala SP 2 3 4 5 6 TP MÉDIA MODA
Q20 - Nível do planejamento da produção da empresa (cronograma de produção) 48 20% 1 0% 45 19% 103 43% 31 13% 9 4% 1 0% 3,42 4
ENTREGA (CLIENTES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q15 - Quantidade de pedidos entregues corretamente aos clientes 1 0% 2 1% 29 12% 110 46% 33 14% 59 25% 4 2% 4,53 4
Escala A1M A2M A3M A4M A5M A6M 6MA MÉDIA MODA
Q1 - Capital empatado em estoque de mercadorias acabadas (produtos
finalizados em estoque) 201 84% 32 13% 5 2% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,18 1
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q17 - Tempo médio de permanência na empresa dos produtos fabricados
(mercadoria acabada em estoque) 87 37% 106 45% 41 17% 3 1% 1 0% 0 0% 0 0% 1,84 2
Q21 - Tempo médio de entrega dos produtos da empresa aos clientes 43 18% 112 47% 67 28% 9 4% 6 3% 0 0% 1 0% 2,27 2
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; A1M=Até 1 Mês; A2M=Até 2 Meses; A3M=Até 3 Meses; A4M=Até 4 Meses;
A5M=Até 5 Meses; A6M=Até 6 Meses; 6MA=Acima de 6 Meses; A1S=Até 1 Semana; 15D= Até 15 Dias; 45D=Até 45 Dias; 3MA=Acima de 3 Meses; SP=Sem Planejamento; TP=Totalmente Planejado.
Fonte: Pesquisa.
166
Apêndice G – Tabelas com Frequência, Média e Moda das Variáveis sobre Arranjos Produtivos e Medição de Performance das Bonelarias
Tabela F – Análise sobre Arranjos Produtivos das Bonelarias Referentes ao Abastecimento e Distribuição
RELAÇÃO ABASTECIMENTO (FORNECEDORES) - ARRANJO
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
1 2 3 4 5 6 7
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q2 - Quantidade de fornecedores na região 1 2% 9 16% 15 26% 15 26% 3 5% 9 16% 6 10% 4,05 4
Q32 - Nível de dificuldades impostas pela localização da empresa relacionado ao
recebimento de matéria-prima e insumos 37 64% 13 22% 2 3% 6 10% 0 0% 0 0% 0 0% 1,60 1
Escala NTA AB ALB N ALA AA AMA MÉDIA MODA
Q4 - Fornecedores com acesso via sistema de informação aos estoques de matéria-prima
da empresa 33 57% 8 14% 2 3% 14 24% 1 2% 0 0% 0 0% 2,00 1
Escala SC 2 3 4 5 6 NC MÉDIA MODA
Q9 - Nível de comprometimento da produção por sazonalidade de matéria-prima 4 7% 5 9% 4 7% 6 10% 5 9% 7 12% 27 47% 5,28 7
Escala NAJ 2 3 4 5 6 AJM MÉDIA MODA
Q37 - Nível de contribuição na produção de fornecedores participativos e prestativos 1 2% 0 0% 0 0% 7 12% 14 24% 13 22% 23 40% 5,83 7
RELAÇÃO DISTRIBUIÇÃO (CLIENTES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q30 - Nível de dificuldades impostas pela localização no envio de mercadorias
produzidas 39 67% 11 19% 2 3% 6 10% 0 0% 0 0% 0 0% 1,57 1
Q47 - Nível de importância dos clientes distribuidores na divulgação e apresentação dos
produtos 23 40% 8 14% 4 7% 5 9% 9 16% 9 16% 0 0% 2,93 1
Escala C RS RN ERN NB B I MÉDIA MODA
Q31 - Maior concentração das vendas aos clientes 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 6 10% 52 90% 0 0% 5,90 6
Escala NAF 2 3 4 5 6 AFB MÉDIA MODA
Q50 - Nível de produção afetada por período de alta demanda de vendas 7 12% 3 5% 2 3% 7 12% 14 24% 8 14% 17 29% 4,90 7
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; SC=Sempre Comprometida; NC=Nunca Comprometida; NAJ=Não Ajuda; AJM=Ajuda
Muito; C=Mesma Cidade; RS=Região Seridó; RN=Rio Grande do Norte; ERN=Estados Vizinhos do RN; NB=Nordeste Brasileiro; B=Brasil; I=Outros Países; NTA=Não Tem Acesso; AB=Acesso Baixo; ALB=Acesso Ligeiramente Baixo; ALA=Acesso Ligeiramente Alto; AA=Acesso Alto; AMA=Acesso Muito Alto; NAJ=Não Ajuda; AJM=Ajuda Muito; NAF=Não Afeta; AFB=Afeta Bastante.
Fonte: Pesquisa.
167
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; MA=Muito Ausente; MP=Muito Presente; NC=Não Contribui;
CM=Contribui Muito; NAU=Não Aumenta; AUM=Aumenta Muito; MR=Muito Ruim; R=Ruim; LR=Ligeiramente Ruim; LB=Ligeiramente Boa; B=Boa; MB=Muito Boa; NAT=Não Atrapalha;
ATB=Atrapalha Bastante
Fonte: Pesquisa.
Tabela G – Análise sobre Arranjos Produtivos de Bonelarias Referentes a Produção
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
1 2 3 4 5 6 7
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q16 - Nível de padrão estético e qualidade das embalagens dos produtos 0 0% 0 0% 3 5% 24 41% 14 24% 13 22% 4 7% 4,84 4
Q23 - Nível de polivalência da equipe 4 7% 4 7% 0 0% 9 16% 18 31% 15 26% 8 14% 4,90 5
Q26 - Nível de aprendizagem adquirido no dia-a-dia da empresa pelos funcionários 3 5% 3 5% 1 2% 26 45% 16 28% 8 14% 1 2% 4,33 4
Q33 - Nível de adequação das instalações 0 0% 2 3% 0 0% 42 72% 8 14% 6 10% 0 0% 4,28 4
Q36 - Nível da administração da empresa relacionada as facilidades de compra, venda e
produção 0 0% 2 3% 0 0% 46 79% 8 14% 2 3% 0 0% 4,14 4
Q38 - Nível de mão-de-obra qualificada na empresa 0 0% 1 2% 2 3% 40 69% 8 14% 7 12% 0 0% 4,31 4
Q48 - Nível de importância das empresas que prestam serviços terceirizados 0 0% 3 5% 5 9% 12 21% 15 26% 17 29% 6 10% 4,97 6
Q51 - Nível de absorção de produção de grande variedade de produtos em baixas
quantidades 4 7% 14 24% 18 31% 19 33% 1 2% 2 3% 0 0% 3,09 4
Escala MR R LR N LB B MB MÉDIA MODA
Q11 - Qualidade da matéria-prima utilizada na produção 0 0% 1 2% 0 0% 2 3% 10 17% 35 60% 10 17% 5,86 6
Escala NC 2 3 4 5 6 CM MÉDIA MODA
Q22 - Carteira com clientes antigos contribuindo com a programação da produção 29 50% 5 9% 3 5% 19 33% 0 0% 2 3% 0 0% 2,34 1
Escala MA 2 3 4 5 6 MP MÉDIA MODA
Q39 - Presença de mão-de-obra especializada dentro da empresa 41 71% 12 21% 3 5% 1 2% 0 0% 1 2% 0 0% 1,45 1
Escala NAU 2 3 4 5 6 AUM MÉDIA MODA
Q52 - Nível de produtividade com a continuidade de grandes lotes com pouca variedade
de produtos 0 0% 0 0% 0 0% 1 2% 2 3% 6 10% 49 84% 6,78 7
Escala NAT 2 3 4 5 6 ATB MÉDIA MODA
Q53 - Nível de interferência de rígida fiscalização dos orgãos governamentais nos
processos produtivos da empresa 28 48% 9 16% 5 9% 4 7% 6 10% 3 5% 3 5% 2,52 1
168
Tabela H – Análise sobre Arranjos Produtivos das Bonelarias Referentes a Aprendizagem e Relacionamento
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q25 - Presença de políticas e ações públicas voltadas para aproximação da empresa as instituições de
ensino e pesquisa 49 84% 9 16% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,16 1
Q27 - Nível de conhecimento que a empresa adquire com outros concorrentes locais 9 16% 9 16% 2 3% 12 21% 21 36% 5 9% 0 0% 3,72 5
Q28 - Nível de conhecimento que a empresa adquire com clientes e fornecedores 2 3% 6 10% 1 2% 20 34% 19 33% 9 16% 1 2% 4,36 4
Q29 - Nível de conhecimento que a empresa tem como diferencial competitivo em relação aos
concorrentes locais 0 0% 2 3% 0 0% 47 81% 7 12% 1 2% 1 2% 4,14 4
Q34 - Quantidade de negócios realizados com empresas informais e/ou profissionais autônomos 16 28% 13 22% 9 16% 12 21% 2 3% 5 9% 1 2% 2,83 1
Q35 - Nível de confiança entre a empresa e os concorrentes locais 1 2% 6 10% 3 5% 45 78% 3 5% 0 0% 0 0% 3,74 4
Q40 - Nível de importância para empresa de instituições de apoio ao crescimento e desenvolvimento 11 19% 2 3% 2 3% 14 24% 10 17% 9 16% 10 17% 4,33 4
Q41 - Nível de conhecimento e capacitação que a empresa adquire com instituições de apoio ao
crescimento e desenvolvimento 12 21% 8 14% 3 5% 13 22% 8 14% 5 9% 9 16% 3,83 4
Q42 - Nível de cooperação entre a empresa e os concorrentes locais 2 3% 8 14% 13 22% 5 9% 2 3% 15 26% 13 22% 4,62 6
Q43 - Nível de objetivos comuns entre a empresa e os concorrentes locais 1 2% 0 0% 4 7% 21 36% 14 24% 13 22% 5 9% 4,83 4
Q44 - Presença de associações de classe, cooperativas e/ou redes de relacionamento favorecendo a
integração do arranjo 17 29% 2 3% 3 5% 35 60% 1 2% 0 0% 0 0% 3,02 4
Q45 - Nível de existência de estrutura física comum entre a empresa e os concorrentes locais 43 74% 15 26% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,26 1
Q46 - Nível de cooperação entre a empresa e os concorrentes locais na aquisição de serviços
especializados 44 76% 14 24% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,24 1
Q49 - Nível de importância das cooperativas de crédito que atendem a empresa e os concorrentes 16 28% 16 28% 6 10% 7 12% 2 3% 11 19% 0 0% 2,93 1
Escala MPR PR LPR N PM M BM MÉDIA MODA
Q54 - Acesso a matéria-prima, mão-de-obra e merecado prejudicado pela ausência de concorrentes
locais 4 7% 11 19% 14 24% 28 48% 0 0% 1 2% 0 0% 3,21 4
Escala NR 2 3 4 5 6 SR MÉDIA MODA
Q6 - Frequência de compras de matéria-prima e insumos da empresa em conjunto com outras do
mesmo setor 38 66% 13 22% 5 9% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,60 1
Escala NE EMP EP E EAB EAM EAE MÉDIA MODA
Q24 - Incentivo e políticas públicas que a empresa tem na contratação de novos funcionários 44 76% 14 24% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,24 1
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; NR=Nunca Realiza; SR=Sempre Realiza; NE=Não Existem; EMP=Existem Muito Poucos;
EP=Existem Poucos; E=Existem; EAB=Existem e Atuam Bem; EAM=Existem e Atuam Muito Bem; EAE=Existem e Atuam com Excelência; MPR=Muito Prejudicado; PR=Prejudicado; LPR=Ligeiramente Prejudicado;
PM=Pouco Melhor; M=Melhor; BM=Bem Melhor.
Fonte: Pesquisa.
169
Tabela I – Análise da Medição de Performance da Cadeia de Suprimentos das Bonelarias Utilizando Modelo SCOR (Abastecimento)
ABASTECIMENTO (FORNECEDORES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
1 2 3 4 5 6 7
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q14 - Quantidade de pedidos atendidos corretamente pelos fornecedores 0 0% 0 0% 0 0% 26 45% 14 24% 12 21% 6 10% 4,97 4
Escala A1M A2M A3M A4M A5M A6M 6MA MÉDIA MODA
Q3 - Capital empatado em estoque de matéria-prima e insumos para produção 29 50% 24 41% 4 7% 1 2% 0 0% 0 0% 0 0% 1,60 1
Q8 - Prazo médio disponibilizado pelos fornecedores para realização de pagamentos 11 19% 33 57% 10 17% 3 5% 1 2% 0 0% 0 0% 2,14 2
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q10 - Tempo médio utilizado pelos fornecedores para entregar matéria-prima e insumos 13 22% 21 36% 12 21% 6 10% 6 10% 0 0% 0 0% 2,50 2
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; A1M=Até 1 Mês; A2M=Até 2 Meses; A3M=Até 3 Meses; A4M=Até 4
Meses; A5M=Até 5 Meses; A6M=Até 6 Meses; 6MA=Acima de 6 Meses; A1S=Até 1 Semana; 15D= Até 15 Dias; 45D=Até 45 Dias; 3MA=Acima de 3 Meses.
Fonte: Pesquisa.
170
Tabela J – Análise da Medição de Performance da Cadeia de Suprimentos das Bonelarias Utilizando Modelo SCOR (Produção e Entrega)
PRODUÇÃO
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q5 - Quantidade de material reciclado utilizado na produção 7 12% 15 26% 12 21% 22 38% 1 2% 0 0% 1 2% 2,98 4
Q12 - Quantidade de recursos naturais (água, madeira) utilizados na produção 11 19% 31 53% 2 3% 14 24% 0 0% 0 0% 0 0% 2,33 2
Q13 - Gastos com a produção exceto matéria-prima e insumos 0 0% 0 0% 0 0% 3 5% 8 14% 36 62% 11 19% 5,95 6
Q19 - Nível de comprometimento da produção da empresa quando na ausência de um ou
mais funcionários 7 12% 6 10% 9 16% 7 12% 13 22% 12 21% 4 7% 4,12 5
Escala MA A LA N LB B MB MÉDIA MODA
Q7 - Nível de desperdício de matéria-prima na fabricação dos produtos 1 2% 3 5% 5 9% 28 48% 8 14% 9 16% 4 7% 4,41 4
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q18 - Tempo médio de produção dos produtos da empresa 42 72% 13 22% 3 5% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,33 1
Escala SP 2 3 4 5 6 TP MÉDIA MODA
Q20 - Nível do planejamento da produção da empresa (cronograma de produção) 0 0% 3 5% 5 9% 10 17% 22 38% 14 24% 4 7% 4,88 5
ENTREGA (CLIENTES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q15 - Quantidade de pedidos entregues corretamente aos clientes 0 0% 0 0% 2 3% 11 19% 18 31% 20 34% 7 12% 5,33 6
Escala A1M A2M A3M A4M A5M A6M 6MA MÉDIA MODA
Q1 - Capital empatado em estoque de mercadorias acabadas (produtos finalizados em
estoque) 30 52% 28 48% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,48 1
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q17 - Tempo médio de permanência na empresa dos produtos fabricados (mercadoria
acabada em estoque) 17 29% 15 26% 18 31% 6 10% 2 3% 0 0% 0 0% 2,24 3
Q21 - Tempo médio de entrega dos produtos da empresa aos clientes 6 10% 30 52% 22 38% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2,28 2
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; A1M=Até 1 Mês; A2M=Até 2 Meses; A3M=Até 3 Meses; A4M=Até 4
Meses; A5M=Até 5 Meses; A6M=Até 6 Meses; 6MA=Acima de 6 Meses; A1S=Até 1 Semana; 15D= Até 15 Dias; 45D=Até 45 Dias; 3MA=Acima de 3 Meses; SP=Sem Planejamento;
TP=Totalmente Planejado.
Fonte: Pesquisa.
171
Apêndice H – Tabelas com Frequência, Média e Moda das Variáveis sobre Arranjos Produtivos e Medição de Performance das Facções
Tabela K – Análise sobre Arranjos Produtivos das Facções Referentes ao Abastecimento e Distribuição
RELAÇÃO ABASTECIMENTO (FORNECEDORES) - ARRANJO
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
1 2 3 4 5 6 7
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q2 - Quantidade de fornecedores na região 10 13% 34 44% 6 8% 27 35% 0 0% 0 0% 0 0% 2,65 2
Q32 - Nível de dificuldades impostas pela localização da empresa relacionado ao
recebimento de matéria-prima e insumos 48 62% 16 21% 2 3% 8 10% 1 1% 2 3% 0 0% 1,75 1
Escala NTA AB ALB N ALA AA AMA MÉDIA MODA
Q4 - Fornecedores com acesso via sistema de informação aos estoques de matéria-prima da
empresa 10 13% 5 6% 3 4% 14 18% 7 9% 26 34% 12 16% 4,68 6
Escala SC 2 3 4 5 6 NC MÉDIA MODA
Q9 - Nível de comprometimento da produção por sazonalidade de matéria-prima 39 51% 12 16% 12 16% 7 9% 3 4% 0 0% 4 5% 2,21 1
Escala NAJ 2 3 4 5 6 AJM MÉDIA MODA
Q37 - Nível de contribuição na produção de fornecedores participativos e prestativos 0 0% 0 0% 0 0% 6 8% 7 9% 19 25% 45 58% 6,34 7
RELAÇÃO ARRANJO - MERCADO (CLIENTES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q30 - Nível de dificuldades impostas pela localização no envio de mercadorias produzidas 50 65% 11 14% 3 4% 10 13% 0 0% 1 1% 2 3% 1,83 1
Q47 - Nível de importância dos clientes distribuidores na divulgação e apresentação dos
produtos 64 83% 10 13% 3 4% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,21 1
Escala C RS RN ERN NB B I MÉDIA MODA
Q31 - Maior concentração das vendas aos clientes 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 77 100% 0 0% 6,00 6
Escala NAF 2 3 4 5 6 AFB MÉDIA MODA
Q50 - Nível de produção afetada por período de alta demanda de vendas 8 10% 3 4% 2 3% 17 22% 14 18% 10 13% 23 30% 4,92 7
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; SC=Sempre Comprometida; NC=Nunca Comprometida; NAJ=Não
Ajuda; AJM=Ajuda Muito; C=Mesma Cidade; RS=Região Seridó; RN=Rio Grande do Norte; ERN=Estados Vizinhos do RN; NB=Nordeste Brasileiro; B=Brasil; I=Outros Países; NTA=Não Tem
Acesso; AB=Acesso Baixo; ALB=Acesso Ligeiramente Baixo; ALA=Acesso Ligeiramente Alto; AA=Acesso Alto; AMA=Acesso Muito Alto; NAJ=Não Ajuda; AJM=Ajuda Muito; NAF=Não
Afeta; AFB=Afeta Bastante.
Fonte: Pesquisa.
172
Tabela L – Análise sobre Arranjos Produtivos das Facções Referentes a Produção
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
1 2 3 4 5 6 7
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q16 - Nível de padrão estético e qualidade das embalagens dos produtos 0 0% 2 3% 2 3% 59 77% 1 1% 10 13% 3 4% 4,31 4
Q23 - Nível de polivalência da equipe 0 0% 0 0% 1 1% 23 30% 19 25% 26 34% 8 10% 5,22 6
Q26 - Nível de aprendizagem adquirido no dia-a-dia da empresa pelos funcionários 0 0% 0 0% 0 0% 28 36% 11 14% 30 39% 8 10% 5,23 6
Q33 - Nível de adequação das instalações 0 0% 3 4% 5 6% 35 45% 17 22% 17 22% 0 0% 4,52 4
Q36 - Nível da administração da empresa relacionada as facilidades de compra, venda e
produção 4 5% 0 0% 0 0% 53 69% 9 12% 10 13% 1 1% 4,26 4
Q38 - Nível de mão-de-obra qualificada na empresa 0 0% 0 0% 0 0% 5 6% 23 30% 38 49% 11 14% 5,71 6
Q48 - Nível de importância das empresas que prestam serviços terceirizados 58 75% 14 18% 1 1% 0 0% 1 1% 2 3% 1 1% 1,47 1
Q51 - Nível de absorção de produção de grande variedade de produtos em baixas quantidades 2 3% 4 5% 3 4% 34 44% 20 26% 8 10% 6 8% 4,48 4
Escala MR R LR N LB B MB MÉDIA MODA
Q11 - Qualidade da matéria-prima utilizada na produção 0 0% 0 0% 0 0% 11 14% 6 8% 43 56% 17 22% 5,86 6
Escala NC 2 3 4 5 6 CM MÉDIA MODA
Q22 - Carteira com clientes antigos contribuindo com a programação da produção 65 84% 5 6% 3 4% 0 0% 0 0% 2 3% 2 3% 1,43 1
Escala MA 2 3 4 5 6 MP MÉDIA MODA
Q39 - Presença de mão-de-obra especializada dentro da empresa 51 66% 18 23% 1 1% 0 0% 1 1% 5 6% 1 1% 1,71 1
Escala NAU 2 3 4 5 6 AUM MÉDIA MODA
Q52 - Nível de produtividade com a continuidade de grandes lotes com pouca variedade de
produtos
1 1% 0 0% 0 0% 0 0% 6 8% 6 8% 64 83% 6,69 7
Escala NAT 2 3 4 5 6 ATB MÉDIA MODA
Q53 - Nível de interferência de rígida fiscalização dos orgãos governamentais nos processos
produtivos da empresa 61 79% 9 12% 3 4% 0 0% 1 1% 1 1% 2 3% 1,47 1
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; MA=Muito Ausente; MP=Muito Presente; NC=Não Contribui;
CM=Contribui Muito; NAU=Não Aumenta; AUM=Aumenta Muito; MR=Muito Ruim; R=Ruim; LR=Ligeiramente Ruim; LB=Ligeiramente Boa; B=Boa; MB=Muito Boa; NAT=Não Atrapalha;
ATB=Atrapalha Bastante
Fonte: Pesquisa.
173
Tabela M – Análise sobre Arranjos Produtivos das Facções Referentes a Aprendizagem e Relacionamento
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q25 - Presença de políticas e ações públicas voltadas para aproximação da empresa as instituições de
ensino e pesquisa 47 61% 18 23% 4 5% 8 10% 0 0% 0 0% 0 0% 1,65 1
Q27 - Nível de conhecimento que a empresa adquire com outros concorrentes locais 1 1% 8 10% 2 3% 40 52% 6 8% 13 17% 7 9% 4,42 4
Q28 - Nível de conhecimento que a empresa adquire com clientes e fornecedores 0 0% 5 6% 1 1% 27 35% 13 17% 25 32% 6 8% 4,91 4
Q29 - Nível de conhecimento que a empresa tem como diferencial competitivo em relação aos
concorrentes locais 0 0% 0 0% 0 0% 37 48% 14 18% 20 26% 6 8% 4,94 4
Q34 - Quantidade de negócios realizados com empresas informais e/ou profissionais autônomos 57 74% 19 25% 1 1% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,27 1
Q35 - Nível de confiança entre a empresa e os concorrentes locais 0 0% 1 1% 0 0% 35 45% 15 19% 23 30% 3 4% 4,88 4
Q40 - Nível de importância para empresa de instituições de apoio ao crescimento e desenvolvimento 1 1% 2 3% 0 0% 6 8% 3 4% 12 16% 53 69% 6,32 7
Q41 - Nível de conhecimento e capacitação que a empresa adquire com instituições de apoio ao
crescimento e desenvolvimento 4 5% 2 3% 2 3% 18 23% 23 30% 13 17% 15 19% 4,99 5
Q42 - Nível de cooperação entre a empresa e os concorrentes locais 2 3% 4 5% 4 5% 21 27% 10 13% 32 42% 4 5% 4,88 6
Q43 - Nível de objetivos comuns entre a empresa e os concorrentes locais 0 0% 0 0% 0 0% 15 19% 9 12% 20 26% 33 43% 5,92 7
Q44 - Presença de associações de classe, cooperativas e/ou redes de relacionamento favorecendo a
integração do arranjo 11 14% 5 6% 5 6% 51 66% 3 4% 2 3% 0 0% 3,47 4
Q45 - Nível de existência de estrutura física comum entre a empresa e os concorrentes locais 58 75% 11 14% 5 6% 3 4% 0 0% 0 0% 0 0% 1,39 1
Q46 - Nível de cooperação entre a empresa e os concorrentes locais na aquisição de serviços
especializados 54 70% 15 19% 3 4% 5 6% 0 0% 0 0% 0 0% 1,47 1
Q49 - Nível de importância das cooperativas de crédito que atendem a empresa e os concorrentes 3 4% 9 12% 9 12% 32 42% 13 17% 10 13% 1 1% 4,00 4
Escala MPR PR LPR N PM M BM MÉDIA MODA
Q54 - Acesso a matéria-prima, mão-de-obra e merecado prejudicado pela ausência de concorrentes
locais 2 3% 3 4% 3 4% 25 32% 14 18% 27 35% 3 4% 4,81 6
Escala NR 2 3 4 5 6 SR MÉDIA MODA
Q6 - Frequência de compras de matéria-prima e insumos da empresa em conjunto com outras do
mesmo setor 67 87% 7 9% 3 4% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,17 1
Escala NE EMP EP E EAB EAM EAE MÉDIA MODA
Q24 - Incentivo e políticas públicas que a empresa tem na contratação de novos funcionários 35 45% 10 13% 10 13% 14 18% 8 10% 0 0% 0 0% 2,35 1
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; NR=Nunca Realiza; SR=Sempre Realiza; NE=Não Existem; EMP=Existem Muito Poucos;
EP=Existem Poucos; E=Existem; EAB=Existem e Atuam Bem; EAM=Existem e Atuam Muito Bem; EAE=Existem e Atuam com Excelência; MPR=Muito Prejudicado; PR=Prejudicado; LPR=Ligeiramente Prejudicado;
PM=Pouco Melhor; M=Melhor; BM=Bem Melhor. Fonte: Pesquisa.
174
Tabela N – Análise da Medição de Performance da Cadeia de Suprimentos das Facções Utilizando Modelo SCOR (Abastecimento)
ABASTECIMENTO (FORNECEDORES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
1 2 3 4 5 6 7
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q14 - Quantidade de pedidos atendidos corretamente pelos fornecedores 2 3% 6 8% 0 0% 29 38% 14 18% 21 27% 5 6% 4,69 4
Escala A1M A2M A3M A4M A5M A6M 6MA MÉDIA MODA
Q3 - Capital empatado em estoque de matéria-prima e insumos para produção 77 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,00 1
Q8 - Prazo médio disponibilizado pelos fornecedores para realização de pagamentos 77 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,00 1
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q10 - Tempo médio utilizado pelos fornecedores para entregar matéria-prima e insumos 77 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,00 1
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; A1M=Até 1 Mês; A2M=Até 2 Meses; A3M=Até 3 Meses; A4M=Até 4
Meses; A5M=Até 5 Meses; A6M=Até 6 Meses; 6MA=Acima de 6 Meses; A1S=Até 1 Semana; 15D= Até 15 Dias; 45D=Até 45 Dias; 3MA=Acima de 3 Meses. Fonte: Pesquisa.
175
Tabela O – Análise da Medição de Performance da Cadeia de Suprimentos das Facções Utilizando Modelo SCOR (Produção e Entrega)
PRODUÇÃO
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q5 - Quantidade de material reciclado utilizado na produção 43 56% 27 35% 3 4% 4 5% 0 0% 0 0% 0 0% 1,58 1
Q12 - Quantidade de recursos naturais (água, madeira) utilizados na produção 25 32% 21 27% 12 16% 19 25% 0 0% 0 0% 0 0% 2,32 1
Q13 - Gastos com a produção exceto matéria-prima e insumos 0 0% 0 0% 1 1% 21 27% 9 12% 24 31% 22 29% 5,58 6
Q19 - Nível de comprometimento da produção da empresa quando na ausência de um ou
mais funcionários 0 0% 7 9% 2 3% 7 9% 24 31% 18 23% 19 25% 5,31 5
Escala MA A LA N LB B MB MÉDIA MODA
Q7 - Nível de desperdício de matéria-prima na fabricação dos produtos 1 1% 2 3% 0 0% 8 10% 4 5% 37 48% 25 32% 5,90 6
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q18 - Tempo médio de produção dos produtos da empresa 77 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,00 1
Escala SP 2 3 4 5 6 TP MÉDIA MODA
Q20 - Nível do planejamento da produção da empresa (cronograma de produção) 0 0% 0 0% 0 0% 2 3% 10 13% 24 31% 41 53% 6,35 7
ENTREGA (CLIENTES)
Escala MB B LB N LA A MA MÉDIA MODA
Variáveis Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq % Frq %
Q15 - Quantidade de pedidos entregues corretamente aos clientes 0 0% 0 0% 0 0% 35 45% 9 12% 26 34% 7 9% 5,06 4
Escala A1M A2M A3M A4M A5M A6M 6MA MÉDIA MODA
Q1 - Capital empatado em estoque de mercadorias acabadas (produtos finalizados em
estoque) 77 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,00 1
Escala A1S 15D A1M 45D A2M A3M 3MA MÉDIA MODA
Q17 - Tempo médio de permanência na empresa dos produtos fabricados (mercadoria
acabada em estoque) 77 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,00 1
Q21 - Tempo médio de entrega dos produtos da empresa aos clientes 77 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1,00 1
Notas: MB=Muito Baixo; B=Baixo; LB=Ligeiramente Baixo; N=Normal; LA=Ligeiramente Alto; A=Alto; MA=Muito Alto; A1M=Até 1 Mês; A2M=Até 2 Meses; A3M=Até 3 Meses; A4M=Até 4
Meses; A5M=Até 5 Meses; A6M=Até 6 Meses; 6MA=Acima de 6 Meses; A1S=Até 1 Semana; 15D= Até 15 Dias; 45D=Até 45 Dias; 3MA=Acima de 3 Meses; SP=Sem Planejamento;
TP=Totalmente Planejado.
Fonte: Pesquisa.
