UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

MBA EM GESTÃO DA COMUNICAÇÃO PÚBLICA E EMPRESARIAL

FERNANDA PASSONI GOMES

A COMUNICAÇÃO E O ENGAJAMENTO INTERNO PARA A COMPET ITIVIDADE

ORGANIZACIONAL

CURITIBA

2015

FERNANDA PASSONI GOMES

A COMUNICAÇÃO E O ENGAJAMENTO INTERNO PARA A COMPET ITIVIDADE

ORGANIZACIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao MBA em Gestão da Comunicação Pública e Empresarial, da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito para obtenção do grau especialista. Orientadora: Prof.ª Denise Cecatto

CURITIBA

2015

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que iluminou meus caminhos e permitiu que

eu obtivesse sucesso em minha escolha profissional.

Aos meus pais Nilo e Simone, pela compreensão nos momentos de ausência

e por se orgulharem das minhas conquistas. E especialmente ao meu namorado

Renan, que acompanhou de perto todas as etapas desse trabalho e sempre me

encorajou.

À minha orientadora Denise Cecatto, pelo suporte nо pouco tempo qυе lhe

coube, pela receptividade em sua casa para nossos encontros e pelo incentivo a me

especializar na área de comunicação.

Também agradeço às profissionais de comunicação Carmem Murara, Cecília

Hara e Helena Schweinberger, pela contribuição com este trabalho e por se

tornarem referência e inspiração para minha carreira na área.

RESUMO

A falta de engajamento é um problema crônico nas empresas do mundo

inteiro, que afeta diretamente a produtividade, bem como a imagem e das

organizações perante os seus stakeholders. Como tema central deste projeto,

aborda-se a relação da comunicação com o engajamento corporativo e as formas

com que ambos podem contribuir com a competitividade organizacional. Pretende-

se com esta pesquisa evidenciar conceitos e teorias sobre o relacionamento com os

stakeholders, comunicação interna e cultura organizacional, identificando os fatores

que contribuem com a melhoria do engajamento interno com base na visão de

autores oriundos de diferentes campos de estudo. Por meio de entrevistas

presenciais com líderes de comunicação corporativa de três grandes empresas

paranaenses, também se obtém percepções práticas do dia a dia corporativo sobre

o tema do trabalho. Como resultado, pôde-se observar uma coerência entre o

depoimento das profissionais com os pontos apresentados como fundamentação

teórica. Assim, foi possível concluir que uma cultura organizacional marcada por boa

comunicação interna e engajamento do público interno é essencial para a

competitividade no contexto atual.

Palavras-chave: Stakeholders. Comunicação Interna. Engajamento. Cultura

Organizacional.

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - RELAÇÃO DE ARGUMENTOS PARA RESPONSABILIDADES DOS

STAKEHOLDERS ..................................................................................................... 13

TABELA 2 - MÉTODOS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS ...................... 15

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .............................. 8

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10

1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 10

1.2.2 Objetivos Específicos...................................................................................... 10

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................. ............................................... 11

2.1 STAKEHOLDERS E SEU PAPEL PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES 11

2.1.1 Definição de stakeholders ............................................................................... 11

2.1.2 O engajamento dos stakeholders ................................................................... 12

2.2 PÚBLICO INTERNO: PRINCIPAL STAKEHOLDER DE UMA EMPRESA ......... 16

2.2.1 Os funcionários e seu papel na sustentação da imagem organizacional,

reputação e competitividade. ..................................................................................... 17

2.3 A COMUNICAÇÃO INTERNA E A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS

FUNCIONÁRIOS ....................................................................................................... 19

2.3.1 Cultura organizacional, propósito e significado ............................................... 21

2.3.2 Liderança Comunicadora ................................................................................ 23

2.4 ENGAJAMENTO GERA RESULTADOS ............................................................ 25

3 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................... ............................................... 28

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ...................................................................... 28

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................ 28

3.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 29

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 29

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................. 30

4 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ........................... ................................................. 31

4.1 PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES ENTREVISTADAS .......................................... 31

4.2 ESTRUTURA DE COMUNICAÇÃO .................................................................... 32

4.3 FOCO NO PÚBLICO INTERNO ......................................................................... 34

4.4 COMUNICAÇÃO DO PROPÓSITO PARA O ENGAJAMENTO ......................... 35

4.5 COMUNICAÇÃO INTERNA ESTRATÉGICA E FERRAMENTAL ....................... 37

4.6 COMUNICAÇÃO DE RESULTADO .................................................................... 39

5 CONCLUSÃO ......................................... .............................................................. 42

APÊNDICES ............................................................................................................. 48

APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA ..................... 48

APÊNDICE B – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA GRPCOM .................. 50

APÊNDICE C – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA BEMATECH .............. 58

APÊNDICE D – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA CIMENTO ITAMBÉ ... 66

8

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

“Empresas brasileiras precisam focar em sustentar os níveis de engajamento

de funcionários, uma vez que o crescimento, outrora rápido, se reduziu

consideravelmente”. (CRABTREE, RIOS, 2015).

A manchete publicada no site do Instituto Gallup, chama a atenção para um

problema econômico no país, que deve buscar o aumento da produtividade e

crescimento sustentável. Para isso, é necessário aumentar o engajamento interno

nas organizações. Um estudo de engajamento de funcionários da Gallup, feita em

142 países, mostra que a maioria dos trabalhadores brasileiros não está engajada,

mas apresenta uma perspectiva otimista em comparação a outros países.

Entre brasileiros que trabalham para um empregador, 27% são engajados, ou altamente produtivos e comprometidos em prover valor para suas empresas. Enquanto que somente 12% são ativamente desengajados e susceptíveis a espalhar negatividade a respeito de sua organização entre colegas de trabalho. Entretanto, há pleno espaço para melhorias; a maior parte dos trabalhadores brasileiros está "não engajada", com falta de motivação e simplesmente "levando a vida" durante a jornada de trabalho. No entanto, a razão entre trabalhadores engajados e ativamente desengajados do Brasil - 2.25 para 1 - é uma das mais favoráveis entre os 20 países da américa latina estudados. (CRABTREE, RIOS, 2015).

“A falta de engajamento no trabalho é um problema crônico nas empresas do

mundo inteiro, não apenas no Brasil” (ADMINISTRADORES.COM, 2015). Uma

pesquisa publicada pela Consultoria Deloitte, realizada com líderes de Recursos

Humanos, mostra que no mundo apenas 13% dos funcionários estão ativamente

engajados e aponta que 79% dos gestores entrevistados afirmam que existe um

grande problema de engajamento e retenção. “No Brasil os dados são ainda mais

alarmantes - 98% dos gestores disseram que é necessário desenvolver a liderança e

95% estão insatisfeitos com os programas da empresa na área de retenção e

engajamento”. (Idem)

Manter um profissional desengajado é prejuízo 2 vezes pois, além de produzir pouco, a empresa vai precisar de mais pessoas para realizar as atividades que os desengajados não fazem. Além da influência negativa para equipe, o que chamamos de talento negativo, a própria pessoa acaba perdendo tempo na vida e na carreira deixando de aproveitar oportunidades no mercado que a deixariam mais realizada. (OLIVEIRA, 2015, apud ADMINISTRADORES.COM)

9

Neste contexto de desengajamento, além da atração de novos profissionais

que se torna cada vez mais difícil, percebe-se a necessidade de políticas de

desenvolvimento do capital humano e de comunicação interna para a retenção dos

colaboradores e para que estes estejam comprometidos com as causas da empresa.

Reter um bom valor (bom profissional) já não é a meta fundamental, como no passado, mas sim maximizar sua experiência de trabalho e emprego, garantindo retorno satisfatório para as duas partes. A retenção surge aqui como um ‘efeito secundário’ do sucesso da relação. (SANTO DE CASA, 2013)

Remuneração e os benefícios sempre foram vistos como meios eficazes para

a retenção de profissionais, mas pesquisas comprovam que estas recompensas não

são suficientes para garantir engajamento e motivação dos funcionários.

Nos últimos anos, o mercado tem verificado mudanças significativas na relação das pessoas com seu trabalho, que não mais representa a atividade central da existência do ser humano. Por isso, os valores que o profissional de hoje busca no trabalho já não são apenas aqueles tangíveis, como uma boa remuneração, pacote de benefícios atraente a perspectiva de segurança. O trabalhador de hoje busca uma atividade que lhe garanta também retornos subjetivos, desafiadores. Ele precisa reconhecer seu esforço na atividade em que está envolvido. Quer ser valorizado. Sentir-se efetivamente importante para a criação e desenvolvimento do produto ou serviço oferecido pela organização em que atua. (SANTO DE CASA, 2013)

É necessário que os funcionários estejam não apenas motivados com o seu

trabalho, mas, além disso, que sejam engajados de maneira sustentável, ou seja,

comprometidos a longo prazo e com forte sentimento de pertencimento. Hoje o

termo engajamento tornou-se um jargão do mercado, utilizado frequentemente no

contexto de marketing, RH, jornalismo e comunicação corporativa, mas como

destaca Costa (2015), aos profissionais da comunicação corporativa cabe uma

forma sutil e estratégica de viabilizar o engajamento dentro do ambiente corporativo.

Para ela, o significado do termo engajamento nesse caso é quando o empregado e a

organização em que trabalha têm suas identidades e valores alinhados, criando um

propósito em comum que vislumbra um nível superior de comprometimento (COSTA,

2015).

O presente trabalho apresenta a importância da comunicação interna

estratégica neste contexto, ao analisar o papel dos colaboradores na sustentação da

imagem e da reputação da organização, bem como busca identificar a relação da

10

comunicação interna com o engajamento interno corporativo e entender como esta

relação contribui com a competitividade das organizações.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a relação da comunicação interna com o engajamento interno

corporativo e as formas com que ambos podem contribuir com o sucesso e

competitividade das organizações.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Analisar conceitos e teorias sobre stakeholders, comunicação interna e

engajamento;

b) Identificar os fatores que relacionam a comunicação corporativa com a

melhoria do engajamento interno

c) Conhecer a opinião de líderes de comunicação corporativa sobre a

importância da comunicação interna para o engajamento e as respectivas

práticas correlacionadas.

11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica desta análise inicia-se destacando o papel dos

stakeholders para o sucesso das organizações, primeiramente trazendo a visão de

diferentes autores do campo da administração sobre sua definição, e em seguida,

apresentando como se dão os relacionamentos e a comunicação com os diversos

públicos e formas de engajamento. O capítulo seguinte conta com a visão de

autores de áreas diferentes e destaca o público interno das organizações, mais

especificamente os empregados, como stakeholder de importância primordial, com o

qual a gestão da empresa deve manter um relacionamento estratégico, conhecendo-

o profundamente, para garantir o seu sucesso. Em seguida, apresenta-se visões

sobre o papel da comunicação corporativa, mais especificamente da comunicação

interna, na cultura organizacional, no relacionamento com o público interno e

engajamento sustentável. A fundamentação teórica é finalizada com a apresentação

de estudos e pesquisas que demonstram que a comunicação interna e o resultante

engajamento dos empregados podem gerar resultados tangíveis às organizações.

2.1 STAKEHOLDERS E SEU PAPEL PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES

As organizações possuem diversos públicos de interesse, com os quais se

relacionam direta ou indiretamente. Neste capitulo serão apresentadas algumas

definições do termo stakeholder, bem como a forma com que as organizações

podem engajar seus públicos com os seus objetivos estratégicos.

2.1.1 Definição de stakeholders

Harrison, 2005, define stakeholders como grupos ou indivíduos que podem

afetar ou ser afetados pelas atividades de uma organização, tais como: clientes,

funcionários, acionistas, fornecedores, distribuidores, imprensa, governo,

comunidade, entre outros.

12

Eles têm (ou acreditam ter) um direito legítimo sobre algum aspecto da companhia ou suas atividades porque estão envolvidos com a empresa ou são influenciados por ela. Assim como os públicos interessados têm interesse na organização, a organização depende de seus públicos interessados para sobreviver e prosperar. (HARRISON, 2005, p. 26)

Clarkson (1995) identifica duas categorias para a classificação dos

stakeholders: Primários e Secundários. Os primários são aqueles que impactam

diretamente no funcionamento da empresa e mantêm um alto nível de

interdependência com a organização no âmbito econômico, com relacionamentos de

alta complexidade entre grupos de interesse que possuem diferentes demandas,

direitos, objetivos, expectativas e responsabilidades. Pode-se considerar primários

stakeholders como: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, governo e

comunidade. Já os stakeholders secundários, são grupos de interesse que também

influenciam e são influenciados pela organização, mas não são essenciais para sua

sobrevivência.

Para Clarkson (1995), a corporação é um sistema de grupos de stakeholders primários, com propósitos econômicos e sociais. Para manter-se sustentável ao longo do tempo, a corporação deve garantir a permanência de seus stakeholders primários, satisfazendo as necessidades deles por meio da habilidade de criar e distribuir riqueza e valores suficientes. (ALMEIDA, BERTUCCI, 2010, p. 195)

2.1.2 O engajamento dos stakeholders

O engajamento de stakeholders é uma forma de identificar necessidades e

demandas, antecipar riscos, construir e manter um relacionamento com as partes

envolvidas, construir confiança e reputação, além de gerar uma responsabilidade

compartilhada para o desenvolvimento sustentável. O engajamento é um processo

de construção em que o interesse de ambas as partes, empresa e stakeholder, é

levado em consideração e gera uma relação mútua de “ganha-ganha”.

(FERNANDES, 2014).

Heugens, Bosch e Riel (2002) desenvolveram um estudo para avaliar a

existência de vantagem competitiva em empresa com práticas de engajamento de

stakeholders (MEINERT, 2008, p.31). O desenvolvimento de relacionamentos com

responsabilidades mútuas entre empresa e seus públicos é considerado o caminho

13

para a excelência no desempenho. Os autores alegam que o engajamento de forma

colaborativa faz com que as partes conheçam e entendam suas preocupações

comuns. Dessa forma, é essencial que se desenvolvam indicadores para avaliar a

inclusão de stakeholders, bem como a credibilidade sobre esse processo. A gestão

de relacionamentos deve considerar os mecanismos de integração, pois eles podem

proporcionar à empresa o nível almejado para alcançar seus objetivos. O

aprimoramento do desempenho de empresas e stakeholders depende de uma nova

forma de pensar as organizações, criando sistemas de responsabilidades mútuas

consistentes e duráveis. Para tanto, é preciso entender os fatores que levam os

stakeholders a agir de forma responsável ou não, utilizando este conhecimento para

desenhar, gerenciar e manter as organizações ao longo do tempo (GOODSTEIN e

WICKS, 2007). Na tabela 1 apresentam-se argumentos para a responsabilidade dos

stakeholders, associados a suas implicações práticas:

TABELA 1 - RELAÇÃO DE ARGUMENTOS PARA RESPONSABILIDADES DOS STAKEHOLDERS

Argumentos para as principais

responsabilidades dos Stakeholders

Implicações Práticas

A responsabilidade dos stakeholders possibilita uma nova forma de pensar sobre a ética empresarial.

Empresas e stakeholders compartilham a responsabilidade de desenvolver e manter um ambiente ético.

A responsabilidade dos stakeholders auxilia o entendimento de falhas morais nas organizações, responsabilizando diversos stakeholders.

Oportunismo e/ou indiferença por parte dos stakeholders podem ser determinantes para um comportamento antiético.

A responsabilidade dos stakeholders pode despertar uma nova forma de pensar e agir, na qual falhas morais tornem-se eventos raros.

Empresas e stakeholders podem agir em conjunto, desenvolvendo regime de responsabilidades que promovam o comportamento ético.

A responsabilidade dos stakeholders pode incentivar o pensamento crítico sobre o desenvolvimento de organizações de reconhecida excelência e desempenho excepcional.

O sucesso dos negócios depende do desenvolvimento de empresas e de relacionamentos com stakeholders que proporcionem tanto a capacidade de respostas como a responsabilidade.

A responsabilidade dos stakeholders nos possibilita a criação de conceitos que permitam assumir novos desafios nos negócios.

As empresas podem ter os stakeholders como parceiros mútuos na construção da excelência responsável dos negócios.

FONTE: GOODSTEIN; WICKS, 2007 apud MEINERT, 2008, p 35.

14

A comunicação organizacional torna-se cada vez mais importante no

relacionamento com os stakeholders, principalmente à medida em que há um

aumento da consciência sobre assuntos como reputação, governança e

responsabilidade socioambiental, pautados tanto no ambiente corporativo quanto na

sociedade. Para Puncheva (2007, apud ALMEIDA, BERTUCCI, 2010, p.203), a

reputação corporativa é um ativo intangível com base na percepção dos

stakeholders que usam as informações disponíveis sobre as organizações para

tomar suas decisões e ter suas preferências como local para trabalhar, produtos e

serviços ou oportunidade de investimento, por exemplo. “Se uma organização é vista

por seus stakeholders como detentora de uma reputação fraca, não será alvo de

interesse” (ALMEIDA e BERTUCCI, 2010, p.203). De acordo com Bronn e Bronn

(2003 apud ALMEIDA e BERTUCCI, 2010) a comunicação corporativa deve ter

como principal responsabilidade o desenvolvimento de estratégias específicas para

lidar com os desafios que se estabelecem no relacionamento com cada tipo de

público, além de ter um alto grau de compreensão sobre os stakeholders mais

relevantes para a organização.

Mitchell; Aglae; Woods (1997 apud MEINERT, 2008, p.32), enfatizam a

importância de priorização dos stakeholders pelas empresas. Os autores propõem

uma classificação dos stakeholders de acordo com três atributos: o poder de

influenciar a empresa, a legitimidade da relação entre o stakeholder e a empresa, e

a urgência do stakeholder em suas demandas. De acordo com os autores, as

definições dos atributos são:

• Poder: relacionamento entre atores sociais no qual um pode pressionar o

outro a tomar determinada atitude por não possuir alternativas plausíveis.

• Legitimidade: o reconhecimento geral de que ações de determinada

instituição são desejadas e adequadas dentro de um sistema de normas, valores,

crenças e definições.

• Urgência: o grau de demandas dos stakeholders para ações imediatas.

Os autores alegam que a análise dos atributos nos stakeholders, aponta uma

maior relevância àqueles que apresentam os três atributos, seguidos dos que

apresentam dois e, por fim, os que apresentam um atributo.

Como uma empresa é constituída por pessoas, e sua existência e

continuidade só se dão por meio do trabalho e decisões tomadas por elas, deve-se

considerar prioritário o público interno às organizações. De acordo com os atributos

15

supracitados, observa-se que os funcionários de uma empresa apresentam poder,

legitimidade e urgência, pois impactam diretamente nas ações e no rumo da

organização.

A tabela a seguir categoriza os tipos de relações e comunicação que uma

organização pode ter com seus stakeholders de acordo com os seus objetivos.

Quanto mais estratégico é o objetivo, mais complexo é o grau de relacionamento

com os públicos de interesse. Como já mencionado, o engajamento dos

stakeholders prioritários às organizações é de extrema importância para que tenham

sucesso na tomada de decisões e alcance dos objetivos.

TABELA 2 - MÉTODOS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS

Finalidade Objetivo Comunicação Método

Ficar passivo Sem engajamento Comunicação de uma via:

stakeholder para a organização

Ser reativo às manifestações de preocupação dos stakeholders

Monitorar Monitorar pontos de vistas Comunicação de uma via:

stakeholder para a organização

Rastrear manifestações na Internet ou em outras mídias

Informar Informar ou educar o stakeholder

Comunicação de uma via: organização para o

stakeholder

Boletins, brochuras, relatórios, páginas na Web, conferências,

assessorai de imprensa, treinamentos e cursos

Transacionar Trabalhar junto através de uma relação contratual ou

parceria

Comunicação limitada de duas vias: performance monitorada por termos

contratuais

Estabelecimento de parcerias ou relacionamentos para fins

específicos

Consultar

Obter informações ou feedback de stakeholders

para apoiar decisões internas

Comunicação limitada de duas vias: organização formula questões para

resposta do stakeholder

Pesquisa, focus group, reuniões públicas ou individuais,

workshops, fóruns, formulários on-line

Envolver

Trabalhar diretamente com skateholders para garantir

entendimento de suas preocupações

Comunicação duas vias ou múltiplas vias: aprendizado

da organização e do stakeholder e ações

individuais

Fóruns multi-stakeholders, painéis de aconselhamento, processo de construção de

consenso e participação nas decisões

Colaborar

Estabelecer uma rede de stakeholders para

desenvolver soluções e planos de ações conjuntos

Comunicação duas vias ou de múltiplas vias: negociação

entre organização e stakeholders e ações

colaborativas

Projetos conjuntos, iniciativas multi-stakeholders e parcerias

voluntárias

Dar poder Delegar processo de decisão de um tema

específico ao stakeholder

Nova forma de responsabilidade por ação:

stakeholders têm papel formal na governança da

organização

Integração do stakeholder à estrutura de governança

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FONTE: ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS, UMA NOVA FORMA DE GESTÃO, 2014,

disponível em: http://ekoeducacaocorporativa.com.br/sustentabilidade-engajamento-de-stakeholders-

uma-nova-forma-de-gestao

Considerando o público interno como prioritário, destacam-se as finalidades

de consultar, envolver; colaborar; e dar poder (no caso de líderes), como objetivos

que podem aprimorar o relacionamento e a comunicação com os funcionários de

uma empresa para que estes estejam comprometidos e engajados com a estratégia

da empresa.

2.2 PÚBLICO INTERNO: PRINCIPAL STAKEHOLDER DE UMA EMPRESA

Do ponto de vista da comunicação corporativa, é fundamental para as

organizações manter um relacionamento de confiança e troca mútua com todos os

seus stakeholders. Estes bons relacionamentos vão contribuir para a projeção de

uma imagem positiva e consequentemente com o sucesso das organizações.

Segundo Balmer e Gray (2003 apud VANCE e ANGELA 2007 p.101, apud

BOSZCZOWSKI 2010, p. 128), a comunicação corporativa representa o processo

por meio do qual os stakeholders percebem a identidade da empresa e, a partir dela,

constroem suas percepções de imagem e reputação. Esses autores argumentam

que a sustentação da vantagem competitiva da corporação está associada à

inseparabilidade entre identidade, comunicação, imagem e reputação corporativa.

Andrade (1977, p. 108), antes mesmo da utilização do termo “colaborador”,

ressalta que o público interno das organizações é pré-disposto a colaborar com a

empresa, mas muitas vezes faltam incentivos de participação, dessa forma os

empregados não se envolvem e não reconhecem sua importância para a

organização, o que gera desmotivação e falta de comprometimento, transformando

os funcionários em uma poderosa força negativa.

O mercado torna-se mais competitivo a cada dia e exige muito mais dos funcionários, que cada vez mais são cobrados e possuem maior responsabilidade sobre o sucesso das organizações. Sendo assim o bom relacionamento com o público interno, pode significar uma grande vantagem competitiva aos negócios. É fato que, as empresas que proporcionam

17

melhor ambiente de trabalho são também as que atingem um maior resultado financeiro. (CONSTANTINO, 2006)

De acordo com a consultoria Santo de Casa as organizações precisam se

adaptar a essa nova realidade e dinâmica de relacionamento com os funcionários.

“Antes de satisfazer o público externo, a organização precisar satisfazer o público

interno” (SANTO DE CASA, 2013). Este público hoje tem motivações diferentes que

vão além de salário e benefícios, sendo que uma das principais mudanças na

relação com o trabalho é o tempo de permanência no emprego, que deixou de ser

um objetivo almejado pelo trabalhador. Se os objetivos da empresa – tangíveis ou

intangíveis – não estão ao alcance do empregado na posição que ocupa, ele já não

hesita em buscar um novo caminho (Idem). Com este novo cenário cada vez mais

competitivo, as organizações estão percebendo o grau de importância que deve ser

dado ao público interno para que haja sucesso nos negócios.

2.2.1 Os funcionários e seu papel na sustentação da imagem organizacional,

reputação e competitividade.

Segundo Nassar (2005, p. 21), historicamente no âmbito das empresas a

comunicação considerada importante é aquela que produz algum tipo de resultado

financeiro, a comunicação que auxilia na venda de produtos e serviços, por meio de

publicidade e promoção. Neste contexto, a comunicação de marketing é vista como

necessária ao sucesso dos negócios, pois é tangível no fluxo de caixa das

empresas. Hoje, sabe-se que os investimentos nas atividades organizacionais,

devem produzir não apenas resultados econômicos, mas principalmente resultados

na imagem, para a perenidade das organizações. Marchesi (2005, p. 48) defende

que a comunicação é fundamental dentro das empresas para que se gere uma

cultura interna de credibilidade e confiança, clareza sobre os objetivos e foco dos

negócios, estímulo à interação, comprometimento e mobilização para as metas,

espírito de pertencer e clima favorável. Para ele, “Em pouco tempo, os clientes

pensarão das empresas o mesmo que seus empregados”. (MARCHESI, 2005, p.50).

Defendo que o público interno é o mais estratégico – e, portanto, o mais importante – para a organização. Incluo os familiares dos empregados neste público. Ambos são fundamentais para a formação da imagem pública da

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empresa. É o que chamo de formadores de opinião para os demais públicos de interesse da empresa. Quando um empregado fala mal da empresa em que trabalha, essa informação é imediatamente repassada e, quase sempre, com um aumento considerável dos pontos negativos. Porém, é necessário ressaltar que apenas a boa comunicação interna não consegue “sustentar” a imagem positiva da empresa. É preciso que haja um “bom pacote” empresarial para que se possa construir e manter a boa imagem de uma organização. (MARCHESI, 2005, p.50).

Bueno (2005), ressaltando os impactos do público interno na imagem das

empresas, defende que “funcionários descontentes, mal informados, geram

prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais

autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura

organizacional”. Como os empregados estão dentro da organização, se tornam a

fonte mais confiável para transmitir o que acontece dentro dela, e assim ganham

relevância na construção da reputação. “Como sabemos, a imagem e a reputação

se formam assim, a partir de pequenas vivências e convivências e os públicos

internos têm papel fundamental neste processo” (BUENO, 2005, p. 38).

Desenvolver uma comunicação interna eficaz, clara, transparente com seus colaboradores e, principalmente, alinhada às estratégias, é cada vez mais condição indispensável para que organizações mantenham-se sólidas e competitivas, em condições de perpetuar seus negócios e seus bons resultados. (SANTO DE CASA, 2013)

De acordo com a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial,

ABERJE, “Engajar o público interno é o caminho mais certo para garantir a

competitividade e sucesso da organização”. Quando engajados, informados e

motivados, os funcionários compreendem seus desafios, assumem um papel de

protagonistas na busca dos resultados e consequentemente geram um clima

organizacional favorável e alto desempenho, fatores que influenciam os resultados

de negócio

A capacidade de uma organização influenciar o comportamento dos funcionários e impulsionar um nível maior de desempenho começa com a construção de relações de confiança em toda a empresa por meio de uma comunicação estratégica. Assim, é necessário desenvolver uma narrativa contínua com base na estratégia de negócios de uma forma participativa, que não só permita, mas, sobretudo, estimule o diálogo, a discussão e o debate interno sobre o rumo da organização e os comportamentos necessários de todos. (ABERJE, 2014)

19

Nesta lógica, o empregado é o stakeholder que, se devidamente engajado,

sustenta a competitividade da organização. Portanto, o planejamento estratégico da

comunicação interna, com seus processos e ferramentas, dá significado e valoriza o

relacionamento entre a organização e seus empregados.

O capítulo seguinte apresentará a visão de diferentes autores sobre a

comunicação interna, seu papel no relacionamento com o publico interno e como ela

pode ser utilizada de forma estratégica pelas lideranças para gerar engajamento e

melhores resultados.

2.3 A COMUNICAÇÃO INTERNA E A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS

FUNCIONÁRIOS

Segundo Kunsch (1997, apud MANSI, 2013), a “comunicação interna é todo

esforço deliberado e planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a

interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da

comunicação institucional e até, da comunicação mercadológica”. Considerando o

colaborador como principal público de interesse da organização, percebe-se a

importância de uma boa comunicação interna, que consiga estabelecer uma relação

de confiança e alinhamento de interesses entre as partes. Pode-se considerar esta

comunicação como o primeiro passo para que se obtenha o verdadeiro engajamento

interno corporativo. De acordo com Marchiori (2001, apud UNIVERSIA, 2016),

quanto mais bem informados estiverem os colaboradores, mais envolvidos com

aquela empresa, sua missão e seu negócio, estarão. A comunicação interna amplia

a visão dos colaboradores, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo.

Quando um funcionário sabe o que seu trabalho representa no todo da organização,

qual a importância das tarefas que realiza, o desempenhará com mais eficiência.

(Idem).

Oliveira e Paula (2010, p. 230) ressaltam o papel ativo do público interno nas

organizações e suas relações e lembram que considerar a comunicação

organizacional apenas como uma ferramenta é subestimar as relações existentes

entre os públicos. Segundo Bueno (2011), esta ainda é uma realidade de muitas

empresas, que resumem a atividade de comunicação interna à pequenas ações

informativas, executadas muitas vezes por apenas um profissional. Ele defende que

a comunicação é um amplo e complexo processo de relacionamentos que abrange

20

todos os públicos das organizações, por isso não pode ficar restrita a um

departamento ou profissional. É necessária uma cultura de comunicação, construída

ao longo do tempo com a participação e comprometimento de todos os públicos

internos, compartilhada e vivenciada permanentemente (BUENO, 2011)

Estamos afirmando que a comunicação interna de uma organização depende, sobretudo, do processo de gestão e que será necessário sempre distribuir a sua responsabilidade por todos aqueles que a integram, incluindo a direção e todos os seus públicos internos. Para um processo efetivo de comunicação interna, tem tanta importância o presidente da empresa quanto os colegas do chamado “chão de fábrica”. (BUENO, 2011)

Atualmente, não há mais como delimitar as fronteiras entre o ambiente

externo e o interno, pois as informações sobre as organizações circulam na

sociedade de maneira cada vez mais ampla e entrelaçada. “Não se deve

desconsiderar a interconexão dos atores internos, que têm acesso a inúmeras fontes

de informação fora da organização e trocam percepções e opiniões a respeito do

que se processa no seu ambiente de trabalho com pessoas de fora”. (OLIVEIRA;

PAULA, 2010, p.230). Marchiori, também observa que a comunicação muitas vezes

é tratada como uma ferramenta, um instrumento que auxilia em processos de

gestão, e concorda que esta pode ser uma das funções da comunicação, mas que é

necessário ampliar a visão de comunicação organizacional. “As empresas que

passarem a entender e a praticar a comunicação nessa perspectiva, certamente,

estarão evoluindo como organização” (MARCHORI, 2010, p. 148).

É possível perceber que hoje muitas empresas têm trabalhado o

endomarketing como um modelo de comunicação interna. Mas vale ressaltar a

diferença entre os termos. O endomarketing é conhecido por utilizar as técnicas de

marketing para “vender”, promover uma ideia, um produto, uma ação para os

empregados, que são chamados de clientes internos. Para o endomarketing são

utilizadas ferramentas que atraiam a atenção dos funcionários através de recursos

publicitários e campanhas promocionais envolventes. Segundo Bekin (1995, apud

CAMPOS, 2012), o bom relacionamento com o público interno reflete na satisfação

do cliente externo, por isso defende a importância do endomarketing.

A técnica do endomarketing pode ser aplicada como um recurso dentro do

complexo processo de comunicação interna, que pressupõe um trabalho contínuo de

relacionamento, alinhado aos objetivos estratégicos da companhia. Cappellano

21

(2014) enfatiza que “não há engajamento possível sem uma gestão coerente (dos

negócios e das pessoas) e, muito menos, sem comunicação interna”. Para ela, a

comunicação interna não deve ser entendida como “campanha”, como na visão do

endomarketing, mas sim deve ser trabalhada como um processo estratégico da

narrativa da organização, que somente se dá por meio de pessoas ou canais.

Neste sentido, a comunicação e o endomarketing desempenham papel

estratégico para a criação de significado que leva ao engajamento.

2.3.1 Cultura organizacional, propósito e significado

A noção de cultura organizacional surge na década de 70, em um momento

de crise econômica em que as críticas sobre exploração de recursos naturais e o

consumo exagerado vieram à tona, e as organizações que contribuíam com esse

desgaste se tornaram alvo de condenação pela sociedade. Neste contexto de

ameaça, as empresas procuravam soluções que projetassem aos consumidores e

aos próprios empregados a fidelidade ao consumo, a dedicação ao trabalho e as

metas institucionais. “A comunicação da empresa passa a voltar-se para a

implantação e sedimentação simbólica da própria organização empresarial”

(FERRARA, 2013, p. 83). Marchiori (2013, p. 101), explica que a cultura é formada

pelo relacionamento e pela comunicação de um grupo, que desenvolve um modo se

ser e agir e fomenta a “personalidade da organização”. “A comunicação forma a

cultura organizacional por meio da construção de significados” (Idem).

Os profissionais de Comunicação devem desvendar a cultura de uma organização para poder embasar todo seu processo de comunicação com os diversos grupos, trabalhando na profundidade em nível de relacionamentos; dessa forma, estarão legitimando a organização. Parece-nos que o crucial nesse conhecimento é a avaliação, assim como a gestão da própria comunicação, uma comunicação com conteúdo, portanto construída com significado. Entende-se assim, que a organização deve passar a ser considerada um sistema de comunicação e de cultura. A comunicação nesse contexto deve ser processual, interligando significação e construção de sentido. (MARCHIORI, 2013, p. 113)

“Hoje entende-se como fundamental o construir significado, o gerar novos

contextos, o sugerir e praticar novos comportamentos e o envidar esforços que cujo

sentido é desenvolver seres humanos e a própria sociedade”. (MARCHIORI, 2008,

p.9). Segundo ela, a comunicação é responsável por construir o futuro da

22

organização, entendendo-a como um organismo complexo com processos

comunicativos que ocorrem na interação social e no desenvolvimento de atividades

que façam sentido para as pessoas que a exercem.

A comunicação deve passar a construir significado e ser geradora de novos contextos em todos os relacionamentos organizacionais. Os significados são ativamente produzidos, reproduzidos, negociados e mantidos por meio da interação social. As interações comunicativas e a relação com o contexto passam a ser prioridade na condução de processos de relacionamentos organizacionais. (MARCHIORI, 2008, p. 9)

Para Caldeira (2014), o significado também é fundamental para o

engajamento.

Quando um profissional encontra significado para o que faz, ele passa a desenvolver melhor suas competências, pode até trabalhar mais por conta de sua dedicação espontânea, para aumentar sua produtividade dado o grau de comprometimento. Como regra, esse tipo de profissional gera produtos e experiências melhores para os clientes, que se tornam mais leais. Por conta disso, os resultados financeiros das empresas preocupadas com o engajamento de seus talentos são melhores, na perspectiva de longo prazo. (CALDEIRA, 2014)

Ele defende que o engajamento é mais importante do que a preparação

técnica dos profissionais, pois os tornando cúmplices positivos, aliados da empresa,

é possível despertar-lhes prazer, o orgulho e a emoção de estar ali e poder fazer

parte da continuidade da história, de uma causa coletiva, que também pertence a

todos, construindo-a e mantendo-a viva no dia a dia. (idem)

O desenvolvimento e a manutenção do sentimento do pertencimento possibilitará a criação de um vínculo forte, a sensação do estar juntos, a empresa e seus colaboradores, tornando os objetivos verdadeiramente comuns, vivos e atingíveis. E, assim, ter a sensação plena de estar contribuindo e fazendo parte de uma história. Isso é pertencimento. Uma vez experimentado, os seus resultados e seus efeitos são positivos e prósperos para as pessoas e para o ambiente. (PENSAR GESTÃO, 2013)

Assim, a construção de significados coerentes com os valores e com a cultura

da organização, depende da aplicação do endomarketing e, principalmente, da

comunicação interna conduzida de forma integrada. Vale ressaltar que os líderes

nas organizações têm papel fundamental no auxílio à disseminação dos valores da

cultura organizacional, e na geração de propósito e significado no trabalho.

23

2.3.2 Liderança Comunicadora

Os líderes de equipe nas empresas são parte fundamental para a garantia de

uma boa comunicação interna e alinhamento entre os objetivos da empresa e seus

empregados. Como mencionado anteriormente, as atividades comunicacionais em

uma empresa não podem ficar restritas às áreas de comunicação e marketing, pois

cabe aos gestores o desdobramento das informações em todos os níveis

organizacionais, sendo mediadores e facilitadores da comunicação empresarial.

Segundo o Relatório Brasil de Endomarketing e Comunicação Interna,

publicado pela consultoria Santo de Casa (2013), pesquisas mostram que em geral,

os gestores brasileiros apresentam pouca aptidão para se comunicar com suas

equipes. Um dos principais pontos fracos dos líderes, no que se refere à

comunicação interna, é sua incapacidade de avaliar o desempenho de suas equipes

quando lhes transmite suas impressões. “As dificuldades de feedback aparecem, em

disparado, como os piores indicadores dos líderes brasileiros na visão dos seus

colaboradores” (ibidem). Uma das explicações pode ser o fato de que, ao

alcançarem a posição de líderes, esses profissionais geralmente são preparados

para outros aspectos da gestão, que não a comunicação com suas equipes, e

principalmente são cobrados por resultados de produtividade e indicadores

financeiros.

No Brasil, os líderes destinam menos de 10% de seu tempo para gestão de pessoas, o que, com certeza, os distancia dos mais básicos e adequados processos de comunicação interna. Aprisionados em um modelo que lhes obriga a dedicar mais esforços para atender demandas superiores do que demandar seus comandados, a maioria dos gestores brasileiros habitualmente só se confronta com seus subordinados quando se faz necessário um feedback negativo, uma correção de rota ou realinhamento. (SANTO DE CASA, 2013)

Medeiros (2004), ao enfatizar a importância da comunicação para o aumento

do capital reputacional, também cita a importância do papel do CEO e de sua

capacidade de comunicação com os vários públicos, a começar pelos internos.

“Segundo pesquisa da Burson-Marsteller, executivos recomendam que os CEOs reservem não menos que 53% de seu tempo para se comunicar internamente. Faz sentido. É a comunicação que permite que os empregados conheçam a visão da empresa, seus planos estratégicos, a forma de atingir seus objetivos e como podem contribuir para melhorar os

24

resultados e a reputação corporativos. Também é pela comunicação que os executivos motivam e inspiram os empregados, aumentando seu comprometimento com as metas empresariais. Não é por outra razão que as corporações exigem de seus executivos capacidade de comunicação com os diferentes públicos.” (MEDEIROS, 2004)

Mansi (2014) concorda que a figura do presidente é importante no processo

de comunicação interna, pela confiança e legitimidade que transmite. Mas defende

que deixar toda a narrativa concentrada nele para a disseminação de informações

relevantes pode ser prejudicial. “Quando tudo que é importante é dito pelo

presidente, esvaziamos a agenda dos diretores. Isso não é bom, pois toda a

liderança pode ser porta-voz das grandes questões que importam para a empresa”

(MANSI, 2014). Segundo ela, as lideranças de modo geral como interlocutores e

facilitadores da comunicação, podem ser tão relevantes quanto o presidente,

permitem maior agilidade e proximidade à comunicação, além de mostrarem que

estão alinhados com as diretrizes estratégicas.

A este ponto já ficou claro que eu entendo comunicação e cultura como duas coisas indissociáveis. Não há como dizer qual é consequência ou causa da outra. Sendo assim, a comunicação pode ser ainda mais relevante: para além de uma decisão de canal, passa a ser um instrumento de gestão de cultura. Estamos diante de uma questão de construção de discurso corporativo, e nunca é demais lembrar que nos comunicamos pelo que dizemos, pela forma como dizemos, pela ênfase que damos ao nosso texto e até pelo que não dizemos. (MANSI, 2014)

Nassar (2005), também destaca que no processo de comunicação interna “o

discurso empresarial não pode ser diferente da ação” e que a falha de comunicação

mais grave presente nas empresas é falta de habilidade comunicacional da maioria

dos gestores. “Eles são os principais artífices de boa comunicação interna, os

líderes responsáveis pelo pensamento estratégico que leva a organização a crescer

e desenvolver-se. São eles os primeiros que devem entender que a comunicação é

uma área estratégica de resultados e dar o primeiro exemplo” (NASSAR, 2005,

p.47). Cabe também aos gestores, aos líderes, mostrar o posicionamento e as

diretrizes estratégicas de forma objetiva e clara, em suas atitudes, principalmente

através da comunicação face a face, e não por meio de processos burocráticos. É a

comunicação face a face que permite o alinhamento de informações entre todos os

níveis da organização, a partir da atuação do líder, buscando a criação de um fluxo

de mão dupla: gestor-colaborador/colaborador-gestor, garantindo que as

25

informações sejam disseminadas desde a alta gestão até a base da empresa.

(SANTO DE CASA, 2013)

Além de ser mais efetivo, este modelo de comunicação fortalece o papel dos gestores como principais agentes de comunicação na empresa, sendo eles responsáveis por obter as informações relativas à estratégia e aos desdobramentos que envolvem o dia a dia de sua área, bem como repassá-las com pontualidade, constância, clareza e assertividade. (SANTO DE CASA, 2013)

Neste papel exercido pelas lideranças, ressalta-se também a importância de

uma comunicação empática, com linguagem e meios adequados, para então

garantir o entendimento dos colaboradores sobre o que está sendo comunicado e

proporcionando oportunidades de diálogo e acolhendo as contribuições das equipes.

Matos (2005, apud FALCIONE, 2009 p.49) afirma que a falta de diálogo, de troca de

ideias, opiniões, impressões e sentimentos prejudica o funcionamento de

organizações e países. “A comunicação corporativa está diretamente ligada à cultura

empresarial, seus valores, ao comportamento das lideranças e às crenças dos seus

colaboradores”.

2.4 ENGAJAMENTO GERA RESULTADOS

É importante que haja um sentimento de pertencimento e identificação com a

empresa para a garantia do comprometimento a longo prazo e alta performance, o

que se pode chamar de engajamento interno sustentável. De acordo com Mantovani

(2014), apesar da sustentabilidade ainda ser vista como ações voltadas ao meio

ambiente, empresas sustentáveis pensam no bem-estar de todos os seus públicos:

“no impacto causado sobre as comunidades onde atuam, saúde financeira,

relacionamento com clientes, fornecedores e funcionários”.

Empresas que ouvem, respeitam e reconhecem seus funcionários garantem uma sustentabilidade maior do negócio. Isso cria um círculo virtuoso: quem é respeitado passa a respeitar a empresa de volta, se sente responsável e se engaja com os projetos da companhia. Muitos passam a desenvolver um sentimento de “dono”: o objetivo do colaborador passa a ser fazer a empresa crescer, porque assim ele cresce junto. (MANTOVANI, 2014)

26

Para ele, esta realidade ainda está longe da maioria das organizações, pois

esta sustentabilidade na relação com os empregados é uma conquista de longo

prazo, que se dá com o desenvolvimento de uma cultura com valores como ética,

honestidade, meritocracia e reconhecimento. Pesquisas mostram que empresas

com esse perfil crescem e ganham competitividade no mercado, consequentemente

atraindo bons profissionais.

Segundo a consultoria Santo de Casa, o que o mercado vem comprovando

nos últimos anos é que a partir de uma comunicação interna bem estruturada, não

apenas melhores resultados humanos são possíveis, como também o alcance de

melhores desempenhos econômicos e financeiros.

Empresas que sabem se comunicar de forma eficiente com seus colaboradores compreendem melhor suas necessidades, suas inseguranças e seus objetivos. Já o colaborador entende melhor seu papel no negócio da empresa, sente-se valorizado pelo esforço que empreende para que a organização atinja seus objetivos. E esta mutualidade é combustível para o engajamento do colaborador, indispensável para o alcance dos bons resultados. (IBIDEM)

Para a consultoria, “a qualidade do relacionamento que a empresa mantém

com seus clientes é um reflexo direto da qualidade da relação que ela mantém com

seus colaboradores”.

Um bom indicador para se analisar a importância do investimento para o

engajamento interno, é a rotatividade nas empresas. No curto e médio prazo, essa

rotatividade gera custos com desligamento, novas contratações, treinamentos

técnicos. No longo prazo, a empresa passa a ter problemas mais sérios com gestão

de conhecimento e reputação. E isso pode custar a sobrevivência no mercado.

(MANTOVANI, 2014).

Ainda há quem deixe esse aspecto da sustentabilidade de lado, mas é sempre bom lembrar que uma empresa é feita de pessoas. Lucros, projetos e ganho de mercado são apenas um resultado do esforço de todos esses profissionais, que estão lá com propósitos, sonhos e vontade de produzir. Proporcionar isso é bom para todo mundo – e pode significar o sucesso do seu negócio. (Idem)

Um estudo realizado por Alex Edmans, professor de finanças da London

SchoolofEconomics, demonstra que uma empresa com ambiente de trabalho

saudável e funcionários felizes produz mais e gera mais lucro, colocando em cheque

27

a prática de empresários que insistem na gestão atrelada a resultados de curto

prazo e redução de custos como solução.

Após analisar o desempenho das companhias que estiveram no ranking das melhores empresas para trabalhar, nos Estados Unidos, nos últimos 26 anos, Edmans identificou que as companhias abertas que entraram no ranking registraram valorizações anuais de 2% a 3% acima da média do mercado. A mesma correlação entre felicidade no trabalho e retornos maiores na Bolsa de Valores também foi encontrada em outros países. No Brasil, o valor das companhias na mesma situação superou a média do mercado em 7% ao ano entre 1998 e 2011. (FERRAGINO, 2014)

Os resultados deixam nítida a vantagem que as empresas com gestão mais

humanista têm sobre as empresas que operam apenas sob a conveniência da busca

pelo lucro, sem respeitar ou levar em consideração o interesse dos diferentes

stakeholders (idem) e apontam uma tendência para a comunicação interna em prol

do engajamento que gera resultados.

28

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

De acordo com seus objetivos, a pesquisa desde seu início é exploratória,

pois a questão apresentada é pouco discutida no meio acadêmico e ainda há pouco

material específico sobre o tema engajamento interno corporativo. De acordo com

Samara e Barros (2002, p.29), em um projeto de pesquisa, o estudo exploratório

pode ser essencial como primeiro passo para se determinar uma situação de

mercado ou para se analisar tendências de um segmento específico, como é o caso

da presente pesquisa, que traz reflexões importantes sobre o papel da comunicação

interna para o engajamento interno corporativo e para a melhor competitividade das

empresas.

As pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir

hipóteses (GIL, 2007, p. 41). A pesquisa tem caráter qualitativo e conta com dados

internos e externos às organizações. Primeiramente, foi feita uma vasta pesquisa

bibliográfica para uma fundamentação teórica que pudesse embasar a proposta do

trabalho. Essa pesquisa contou com autores do campo da administração, relações

públicas, marketing e recursos humanos. Em seguida foram analisados dados como

publicações empresariais, notícias, relatórios e pesquisas de consultorias

especializadas. Esta posterior pesquisa documental de dados secundários serviu de

base para entender e formatar apropriadamente um roteiro para uma pesquisa de

dados primários, que foi composta pelas respostas coletadas em entrevistas em

profundidade.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A pesquisa foi realizada com três gestoras da área de comunicação

corporativa de empresas de grande porte e relevância de Curitiba e região, dos

segmentos Tecnologia, Construção e Mídia. Tais empresas foram escolhidas a fim

de garantir uma equilibrada representação do cenário local, e selecionadas de

acordo com a facilidade de acesso do pesquisador, tendo em vista contatos já

29

existentes. O fato das três organizações terem origem paranaense facilitou a

correlação dos dados e comparação, pois as empresas representam a cultura

brasileira de negócios, aparentemente sem influências culturais e econômicas de

outros países em sua gestão.

3.3 COLETA DE DADOS

A fim de coletar informações relevantes sobre a percepção dos gestores,

foram aplicadas entrevistas em profundidade semiestruturadas. As questões foram

previamente elaboradas de forma a permitir liberdade ao entrevistado e flexibilidade

para questionamentos também da parte do entrevistador, dependendo das

respostas obtidas e do rumo da conversa. As entrevistas foram presenciais, todas

realizadas no próprio ambiente de trabalho do entrevistado com uma interlocução

pessoal verbal e uso de aparelho gravador para posterior transcrição do conteúdo.

Podemos entender por entrevista semiestruturada, em geral, aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, frutos de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas dos informantes. Dessa maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de pensamento e de suas experiências dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na elaboração do conteúdo da pesquisa. (TRIVINÕS, 1987)

O principal instrumento de coleta da pesquisa exploratória foi um roteiro de

perguntas que foi aprimorado ao longo das entrevistas, dependendo da relevância e

riqueza das informações obtidas. O mesmo roteiro de entrevista composto por 15

perguntas foi aplicado com três gestoras de comunicação corporativa/institucional de

empresas paranaenses, a fim de obter percepções e opiniões sobre o tema do

trabalho de profissionais que têm entre as suas responsabilidades auxiliar no

engajamento dos funcionários por meio da comunicação interna. O objetivo das

entrevistas foi coletar informações de caráter prático, tendo em vista culturas e perfis

organizacionais distintos.

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

30

Os depoimentos das três entrevistadas foram transcritos na íntegra e alguns

trechos passaram por pequenas adaptações na escrita para facilitar o entendimento.

Muitos dados relevantes foram apresentados de forma espontânea no decorrer da

entrevista, não necessariamente ligados à pergunta. Por isso, as respostas foram

categorizadas em temas chave a fim de permitir a comparação entre as empresas e

a associação com as teorias e pesquisas apresentadas na fundamentação teórica.

Os dados qualitativos coletados foram analisados e tratados por meio de análise de

conteúdo.

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A pesquisa apresenta limitações por tratar de informações e opiniões

subjetivas, que dependem da realidade de cada indivíduo e organização a qual

pertence. Devido à dificuldade de abertura por parte das empresas pesquisadas e

disponibilidade dos funcionários, também não foi possível realizar um grande

número de entrevistas, sendo assim, os dados coletados a partir das entrevistas não

devem ser tomados como verdadeira realidade local.

31

4 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

Neste capítulo são apresentadas as informações obtidas por meios das

entrevistas em profundidade de forma a relacioná-las com os conceitos

apresentados na fundamentação teórica.

4.1 PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES ENTREVISTADAS

As organizações entrevistadas são: Bematech S/A, Cia de Cimento Itambé e

Grupo Paranaense de Comunicação - GRPCOM.

A Bematech iniciou como uma indústria na cidade de Curitiba e hoje é uma

empresa de capital aberto que oferece soluções em tecnologia para diversos

segmentos. A empresa está passando por um processo de transição da cultura

organizacional, principalmente com um reforço do posicionamento perante o público

interno. Sua missão é “levar a eficiência” e este conceito está muito presente na

cultura organizacional.

A Cimento Itambé é uma companhia do segmento da construção civil que

mantém a gestão familiar desde sua origem e tem evidências deste perfil familiar

muito fortes em sua cultura, que são visíveis nos seus processos e no modo com

que se relacionam com seus stakeholders. Pode-se dizer que a empresa tem uma

cultura paternalista, tradicional e conservadora.

O GRPCOM é um grupo de comunicação e mídia que também tem origem

familiar, com algumas questões conservadoras do ponto de vista financeiro, mas

que constantemente busca a inovação no seu modelo de negócios e comunicação

com seus públicos. A identidade paranaense da empresa é o ponto que mais se

destaca em sua cultura, já que o seu negócio está voltado para a população do

estado.

32

4.2 ESTRUTURA DE COMUNICAÇÃO

As três empresas têm em comum uma estrutura de comunicação bastante

autônoma. Diferentemente da realidade de grande parte das empresas brasileiras, a

área de comunicação não é parte de um departamento de marketing ou recursos

humanos, e estão muito alinhadas à estratégia, mantendo uma relação direta com a

alta direção. A Bematech apresenta uma estrutura de comunicação formada por 3

profissionais ligados a uma gerência de comunicação corporativa. O departamento

pertence a Diretoria de Desenvolvimento Organizacional, junto com RH, TI,

Processos, e Qualidade, áreas que são consideradas pela empresa pilares

organizacionais. Como foi mencionado na fundamentação teórica, infelizmente esse

olhar estratégico para a comunicação corporativa ainda é raro, pois a comunicação

ainda é vista como ferramenta. Por isso, a área ser considerada um dos pilares

organizacionais demonstra que a Bematech é uma empresa inovadora, com um

grande diferencial de mercado perante os seus stakeholders.

Nossa área caminha de forma muito alinhada com a estratégia da companhia e esse direcionamento vem da diretoria de DO: para que com essas áreas juntas consigamos trabalhar no sentido de motivar, de engajar as pessoas. (SCHWEINBERGER, Bematech)

A Cimento Itambé, por ter uma comunicação prioritariamente voltada para o

público interno e administrar ferramentas de comunicação focadas nesse público,

tem em seu departamento de comunicação corporativa apenas uma coordenadora e

um assistente. O departamento segue as diretrizes e demandas vindas da

superintendência, para quem responde diretamente. “Muitas decisões são tomadas

na coordenação de comunicação, mas todas as demandas vêm da diretoria de

superintendência”, conta Hara. Essa participação da alta gestão na comunicação é

presente nos três depoimentos, o que demonstra o olhar estratégico e ao grau de

importância que conferem às relações públicas das empresas. “Hoje o CEO da

companhia acompanha todos os resultados, inclusive os indicadores de

comunicação”, diz Murara. A empresa já possui uma estrutura mais robusta, devido

a grande demanda de comunicação, uma equipe formada pela gerência e mais 7

pessoas.

33

Sobre as responsabilidades atribuídas as áreas de comunicação, as três

empresas citam assessoria de imprensa, comunicação institucional, e comunicação

interna. Na Cimento Itambé a área também contempla responsabilidade social, que

é vista como parte da comunicação interna, já que a empresa também considera

como público interno a comunidade em que seus colaboradores pertencem. Mas nas

3 entrevistas é perceptível a atenção especial à comunicação com os funcionários,

para a obtenção de melhores resultados. Também fica evidente a importância da

sinergia com o departamento de RH para as questões ligadas aos colaboradores,

mas com clareza nos papeis de cada setor no relacionamento com esse público.

A área de comunicação não está atrelada ao RH como ocorre em muitas empresas. Acho bem positivo estar separada. Eu não acredito em uma comunicação interna dentro de uma área de RH, mas o RH é o principal cliente interno de uma área de comunicação interna. Então hoje temos que ter uma conexão total com eles na divulgação dos projetos, das ações, da política, da estratégia, porque a estratégia de pessoas é feita dentro da área de Gestão de Pessoas, e a área de comunicação tem que estar totalmente conectada com essa área para comunicar esses processos. (MURARA, GRPCOM) É fundamental ter essa parceria que temos com o RH, estamos realmente muito próximos. Em muitos momentos o RH acaba sendo o grande demandante da área de comunicação porque tem muitas ações em andamento e a gente acaba tendo um papel fundamental em fazer isso chegar nas pessoas e motivá-las a participarem. (SCHWEINBERGER, Bematech) Então dentro do âmbito que nos permite ter decisões sobre o que a gente realiza, trabalhamos muito em parceria com o RH. Então mesmo sendo ferramental, tentamos desenvolver algumas coisas com essas ferramentas visando melhorar essa questão de clima, engajamento e trazendo outras percepções para os funcionários da empresa. (HARA, Cimento Itambé)

Pode-se considerar que o fato das três organizações terem uma estrutura

departamental bastante consolidada e uma área independente de comunicação que

tem entre seus objetivos a comunicação interna e o fortalecimento do sentimento de

pertencimento, contribui para que os resultados do engajamento interno sejam

avaliados de forma muito positiva e otimista. A participação que a comunicação

interna tem nos bons resultados que as empresas apresentam em termos de

engajamento é perceptível na fala das três entrevistadas.

34

4.3 FOCO NO PÚBLICO INTERNO

As organizações pesquisadas demonstram em suas ações e processos de

comunicação que o público interno é visto como essencial para o sucesso do

negócio e por isso deve ser valorizado e envolvido na estratégia. Para o GRPCOM,

apesar de o público prioritário ser o consumidor final devido ao corebusiness, o

público interno é considerado de grande importância, por viabilizar o acesso a outros

públicos de interesse. “É só por meio dos funcionários que eu consigo chegar ao

telespectador, que eu vou chegar às agências de publicidade e clientes. Então o

colaborador aqui dentro é extremamente estratégico”. A empresa tem ao longo do

ano vários projetos desenvolvidos especialmente aos funcionários e a área de

comunicação se envolve inclusive com as ações de treinamento, capacitação e

desenvolvimento. Na Bematech, todas as diretrizes também visam o cliente final, o

usuário das soluções oferecidas pela empresa, mas isso envolve um olhar muito

voltado para dentro para que a comunicação da empresa seja verdadeira e

compartilhada por todos os públicos. Claro exemplo disso é que a empresa passou

por um processo de mapeamento cultural de dentro para fora.

Em 2013 fizemos um mapeamento cultural com praticamente 90% dos nossos colaboradores. Neste mapeamento olhamos aquilo que as pessoas têm como valores individuais, valores que elas percebem na organização e aquilo que elas aspiram. E aí foi feito um comparativo com a empresa. Isso tudo foi levado para a alta gestão da organização e foi o que norteou toda a revisão e atualização da missão, visão e valores da companhia e reforçou do que viria a ser a nova cultura organizacional da Bematech. (SCHWEINBERGER, BEMATECH)

É interessante observar como a empresa considerou o papel do público

interno no momento em que perceberam que precisavam estar preparados para um

novo momento da organização no mercado, posicionando a sua cultura. “Fomos nos

posicionando perante o mercado e os clientes, e a oferta mudou. Só que para os

colaboradores era necessário ter esse posicionamento de uma forma ainda mais

incisiva”.

No caso da Cimento Itambé, como a empresa possui uma carteira de clientes

consolidada no sul do país, sem pretensões de expansão para novos mercados, o

grande objetivo está em fidelizar os clientes que a empresa já tem. Por isso, o

público considerado prioritário é o público interno. “Os funcionários são a principal

35

preocupação da empresa e hoje a comunicação interna é a prioridade dentro do

nosso setor. É com esse foco que trabalhamos nossas ações e vemos como

consequência o engajamento dos funcionários”.

Sobre a priorização dos funcionários no acesso as informações de mercado,

as três organizações entrevistadas afirmam anunciar novidades ou campanhas

antecipadamente para o público interno, sempre que possível. Para Murara, isso

inclusive faz parte de uma estratégia de endomarketing, pois envolvendo os

funcionários nas questões de mercado, conquista-se o engajamento deles para que

também sejam disseminadores fora da empresa.

A nossa proposta sempre é: tentar comunicar o máximo possível antes para o funcionário. (...). Por exemplo: esse ano nós teremos uma série de novidades com plataforma Gourmet da Gazeta do Povo. Então minha proposta enquanto comunicação interna é a apresentar esse projeto internamente, fazendo com que os funcionários o conheçam, possam interagir com o produto, e na sequência, apresenta-lo para fora. (MURARA, GRPCOM)

4.4 COMUNICAÇÃO DO PROPÓSITO PARA O ENGAJAMENTO

As gestoras de comunicação consideram de maneira geral o nível de

engajamento dos funcionários satisfatório. Para Murara, a clareza no propósito da

empresa e na comunicação dos objetivos e metas impacta diretamente no

engajamento. “O engajamento dos funcionários é alto, porque todos aqui trabalham

para alcançar metas ao longo do ano. Então você trabalha com objetivos muito

claros, com indicadores e com metas tangíveis”. Na Cimento Itambé a percepção do

engajamento também é atribuída ao cumprimento das metas.

Hoje eu digo que nosso engajamento é alto. Nossas metas são todas atingidas. Nós não temos pesquisas de clima formalmente constituídas, mas frequentemente os gerentes e coordenadores estão avaliando e percebendo como está o engajamento dos funcionários. (HARA, Cimento Itambé)

Além da clareza nos objetivos e metas, as entrevistadas também comentam

em vários momentos sobre a importância de uma comunicação que carregue o

propósito, o significado para os funcionários, que os envolva e gere o sentimento de

pertencer. Schweinberger da Bematech conta que a classificação entre as melhores

36

empresas para se trabalhar no Paraná, em 2014, é um reflexo do elevado nível de

engajamento no estado. Uma empresa considerada boa para se trabalhar é aquela

em que os funcionários confiam nas pessoas para as quais trabalham e se orgulham

de fazer o que fazem (GreatPlacetoWork, 2015) e esse propósito que elas veem é o

que gera o engajamento. A missão, visão e os valores da empresa devem traduzir e

refletir sua cultura e contribuem para essa identificação dos funcionários, portanto

devem estar presentes no dia a dia deles. No GRPCOM, o grau de conhecimento

por parte dos colaboradores sobre esses elementos, que são chamados pela

empresa de “convicções”, é avaliado anualmente na pesquisa de clima

organizacional e segundo Murara apresenta resultados acima da média do mercado.

“O funcionário toma conhecimento de nossas convicções quando ele entra na

empresa e isso continua sendo muito difundido em reuniões, em conversas e

projetos, e estão sempre presentes no discurso de nosso presidente”. Para

Schweinberger, a disseminação de missão, visão e valores é um trabalho que não

tem fim. “Além da abordagem feita pelo RH para quem chega na organização, temos

que estar sempre reforçando esses elementos em toda a comunicação”. Já para a

Cimento Itambé, segundo Hara, a cultura é tão forte e os valores da companhia

estão tão presentes no dia a dia que não necessitam estar instituídos formalmente

por meio de frases. A empresa entende que para o funcionário essas questões estão

subentendidas, pois são disseminadas informalmente e estão presentes no discurso

da organização. “A orientação dos gerentes e da direção para os líderes é para que

reforcem esses elementos de maneira verbal, em cada diálogo, em cada grupo que

se reúne. Então em cada oportunidade que eles têm isso é colocado de alguma

maneira.” A gestora reforça que independente do formato da comunicação o

importante é garantir que o funcionário entenda o propósito da empresa e se sinta

parte dela.

Eu acredito que a partir do momento em que você consegue trabalhar a comunicação interna, independente da questão de quais informações ou em qual formato, a gente acredita muito no resultado do sentimento de pertencimento. Não se trata de “vestir a camisa”, porque a camisa você tira. É a questão de pertencer literalmente a empresa, de ser empresa. O funcionário sente que é empresa e que está trabalhando ali por um bem maior. (HARA, Cimento Itambé)

Sobre o papel da comunicação no engajamento interno, as entrevistadas

também destacam que ela precisa ter um olhar estratégico e participação da alta

37

gestão para que os direcionamentos da organização sejam entendidos e

compartilhados por seus funcionários. Para Murara, quanto mais a empresa tem a

alta direção da empresa envolvida com a comunicação interna, mais ela terá o

engajamento. Schweinberger reforça que o segredo no engajamento está em alinhar

metas e objetivos da comunicação aos objetivos e ao planejamento estratégico.

Pelo nosso exemplo e imaginando que ele possa ser aplicado em qualquer organização independente do mercado em que atua, eu acho que tivemos um grande avanço no momento em que conseguimos estar com um papel definido no planejamento estratégico com meta relacionada ao que a companhia vinha buscando e assim conseguimos ver mais claramente o papel da comunicação. Da forma com que conduzimos, a alta gestão passou a olhar para todas as atividades que a área realiza, de motivação e engajamento dos funcionários de uma outra forma. (SCHWEINBERGER, Bematech)

Com isso, pode-se concluir que quando a gestão é estratégica, a comunicação é

essencial e isso transforma a visão da alta direção em relação ao trabalho da área e

do papel dela no engajamento. Engajamento não é um objetivo da comunicação

interna somente, mas é a comunicação interna que dá vida às ações que geram

engajamento e fortalecem a cultura, através do conhecimento, da clareza e da

prática.

4.5 COMUNICAÇÃO INTERNA ESTRATÉGICA E FERRAMENTAL

Uma das questões abordadas na fundamentação teórica é a diferença entre

uma comunicação vista como ferramenta e a comunicação utilizada com objetivos

organizacionais estratégicos perante seus stakeholders. Sobre esse assunto,

percebe-se pelas entrevistas de que ambas as formas têm os seus resultados,

dependendo do objetivo proposto. Murara exemplifica que são necessárias

ferramentas para divulgar a estratégia. “Não dá pra dizer a qual é mais importante.

Eu preciso ter ferramentas com o objetivo de divulgar a estratégia da empresa”.

Schweinberger, defente que a comunicação deve estar diretamente ligada ao

planejamento estratégico, para que consiga transmitir a estratégia para toda a

organização. “Considero que hoje é este o grande desafio da nossa comunicação:

se tornar ainda mais estratégica e conseguir consolidar cada vez mais esse trabalho,

38

para continuar atendendo aos objetivos da organização”. Já Hara, conta que o

departartamento que está estabelecido há cerca de 8 anos já passou por momentos

de uma comunicação mais estratégica, mas hoje é prioritariamente ferramental.

Apesar disso, é possível notar de que essas ferramentas tem estratégias muito bem

definidas para que auxiliem nos objetivos organizacionais. “Mesmo sendo uma

comunicação ferramental, tentamos desenvolver algumas ações com essas

ferramentas visando melhorar clima, engajamento e trazendo outras percepções

para os funcionários da empresa”. Um exemplo disso é a estratégia de abordagem

dos funcionários na comunicação interna, coerente com a cultura predominante na

empresa.

Trabalhamos muito com o testemunhal, de estar envolvendo os funcionários. Acho que dentro das estratégias que a gente utiliza, uma das premissas da direção é que em cada campanha, em cada ação que a gente faça, a gente tenha de algum modo a participação do funcionário. Seja perguntando sua opinião sobre alguma ação de data comemorativa, sobre o que ele gostaria de ganhar, ou contando com a participação dele em algum momento do processo. (HARA, Cimento Itambé)

Para ela, a comunicação contribui para que o funcionário se sinta envolvido e

valorizado, reconhecendo o que a empresa faz por ele, e defende que isso é

fundamental para que qualquer estratégia dê certo. “Os funcionários são engajados

porque alcançam a motivação interna quando percebem que são reconhecidos pela

empresa, que suas opiniões são levadas em conta”.

Sobre as ferramentas utilizadas as entrevistadas citam em comum o uso de

jornal interno, murais, intranet, e-mail, eventos e campanhas internas. Murara lembra

que a comunicação em todas as ferramentas deve ser coerente e padronizada, de

forma a reforçar a divulgação da estratégia e atingir de maneira equivalente a todas

as áreas. “A comunicação é única: o mesmo conteúdo que eu divulgo pra TV, eu

divulgo para as rádios, eu divulgo para a Gazeta. Então os 2300 funcionários que a

gente tem, recebem o mesmo conteúdo de comunicação interna”, conta.

Outra questão levantada é a importância de saber diferenciar o tipo de

linguagem e formato da comunicação de acordo com o seu propósito.

Em alguns casos fazemos uso de comunicados. Temos padrões de comunicados para quando estamos lançando produtos, ou quando temos alguma conquista para compartilhar e também pelo informativo. O comunicado é mais breve, com uma comunicação mais objetiva e direta e pelo informativo conseguimos aprofundar um pouco mais. Basicamente dessa forma. Quando tem uma relevância maior pode ter alguma coisa na

39

TV, que procuramos fazer de tempos em tempos. (SCHWEINBERGER, Bematech)

Apesar de todas as empresas terem uma boa gestão dessas ferramentas e

conseguirem observar o resultado que elas proporcionam, as gestoras defendem

que o principal e mais eficaz meio de comunicação interna são os líderes. Para

Hara, a comunicação que mais funciona e aquela feita de maneira informal, pessoal,

pelas conversas com os próprios gestores de cada área.

Quanto mais eu tiver a alta direção da empresa envolvida com a comunicação interna, mais eu vou ter o engajamento. Engajar funcionários é uma missão, é algo que não é simples. Mas se o gestor da equipe está comprometido, se a comunicação conseguir sensibilizar a alta direção, e a alta direção ajudar no processo, é mais fácil eu ter a média gestão engajada. Se eu tenho gestores engajados, automaticamente as equipes vêm junto, porque a equipe se espelha muito no seu gestor, ela tem que ver no seu gestor, o principal canal de comunicação interna dentro da empresa. É o gestor o principal comunicador, não é o jornal interno, não é o mural. As demais ferramentas, elas dão suporte, sustentação e trazem conteúdo, mas é o gestor que tem que ser o braço direito, então a melhor maneira de se engajar um funcionário é engajando o gestor. (MURARA, GRPCOM)

Cabe relacionar os processos e canais de comunicação com o público interno

citados nas entrevistas, com os métodos de engajamento de stakeholders

apresentados na Tabela 2 da fundamentação teórica. No caso do uso das

ferramentas meramente informativas, que comunicam em uma só via – organização

para stakeholder, o grau de engajamento é baixo. O desafio está em trabalhar

ferramentas que além da consulta ao funcionário proporcionem uma relação de

parceria e envolvimento com este público. Mas quando o propósito é que o

stakeholder colabore com as estratégias organizacionais, como é o caso dos

funcionários de uma empresa, a comunicação precisa estar em múltiplas vias e

contemplar ações colaborativas para que se gere o engajamento.

4.6 COMUNICAÇÃO DE RESULTADO

A questão da mensuração dos resultados em comunicação de forma geral é

bastante controversa e vista por muitos gestores como algo difícil de atingir, já que

contempla aspectos subjetivos. Nesta pesquisa, as entrevistas trouxeram uma visão

muito interessante sobre como os resultados e indicadores da comunicação estão

40

alinhados com os objetivos e metas organizacionais e coerentes com a cultura

organizacional. Na Cimento Itambé, que tem uma cultura familiar tradicional e possui

processos de comunicação informais, a percepção dos resultados se dá com base

no diálogo e relacionamento com o público interno. A empresa não possui um

sistema consolidado de avaliação, mas consegue relacionar alguns indicadores de

forma indireta. A avaliação dos resultados gerais da companhia é feita com base no

cumprimento das metas e Hara também interpreta esses indicadores como

indicadores de engajamento. No GRPCOM, os resultados de comunicação são

avaliados juntamente com a pesquisa de clima organizacional, com indicadores

como satisfação com as ferramentas e canais de comunicação interna, satisfação

com o papel do gestor na transmissão das informações e satisfação com os serviços

da equipe de comunicação interna. O mais interessante é que as metas e objetivos

internos da equipe estão atrelados a estes indicadores provenientes da pesquisa de

clima. Murara conta como esses resultados são avaliados pela alta gestão.

Hoje o CEO da companhia acompanha todos os resultados. Ele tem um painel na intranet onde ele pode acompanhar os resultados de tudo, desde ebtda, até audiência, e tem também os indicadores de comunicação. Não dá pra pensar a comunicação como algo não mensurável, intangível. Tem que achar indicadores, então na minha área eu tenho 4 indicadores que são pra fins de bônus, de PPR, e eu tenho um conjunto de 7 indicadores para fins de BSC, balanced score card. (MURARA, GRPCOM)

Sobre os resultados econômicos e financeiros, as entrevistadas explicam que

alguns indicadores podem mostrar que de maneira indireta a comunicação e o

engajamento estão atrelados com o sucesso das companhias.

Quando analisamos um mapa de BSC, aí fica mais tangível ver quais são os níveis que você está impactando e de que maneira. (...) Por exemplo, se um funcionário que trabalha numa área de vendas, se sente respeitado, se sente bem comunicado, sabe o que a empresa quer dele por meio da comunicação interna, é óbvio que ele vai trabalhar de uma maneira mais eficaz. (...) Ao trabalhar com mais eficácia, ele vai trazer retorno financeiro para a empresa. Então assim, sempre de maneira indireta, pois a área de comunicação não é uma área que traz dinheiro, mas como área de backoffice também traz indiretamente o retorno financeiro. (MURARA, GRPCOM)

A retenção de talentos nesse caso, também pode proporcionar uma economia

de gastos com recrutamento e seleção às empresas. De acordo com Hara, para a

Cimento Itambé o retorno financeiro está em ter um funcionário engajado que vai dar

o melhor de si para superara as metas e não precisar ficar recontratando cada vez

que se tem um funcionário insatisfeito. Na Bematech, os resultados do engajamento

41

interno também estão atrelados com os resultados positivos que a empresa

apresenta no mercado.

Além das pesquisas situacionais e das pesquisas de clima feita pelo departamento de RH, outro aspecto é também o próprio resultado da organização. A Bematech vem num período de 3 anos consecutivos de crescimento da receita, melhora da rentabilidade, da lucratividade. Então certamente a companhia não alcançaria esses resultados se não estivesse trabalhando bem a motivação, o engajamento de seus colaboradores. Essa é uma associação que também podemos fazer e acaba demonstrando que estamos fazendo um bom trabalho. Sempre tem uma ou outra correção de rumo, mas a gente também considera isso como um bom indicador. (SCHWEINBERGER, Bematech)

42

5 CONCLUSÃO

Conclui-se que os objetivos desse trabalho foram cumpridos em sua

totalidade. Por meio da análise de conceitos e teorias sobre o relacionamento com

stakeholders, comunicação interna e engajamento, foi possível compreender mais

sobre os fatores que contribuem com o engajamento interno corporativo e

influenciam na imagem e competitividade organizacional. A pesquisa exploratória

bibliográfica e documental deu subsídios para interpretar a problemática atual e

embasou a formulação da entrevista, que teve como o objetivo a obtenção de dados

qualitativos sobre o tema central numa perspectiva da prática corporativa local.

Como resultado, pôde-se observar uma coerência entre o depoimento das

profissionais com os pontos apresentados como fundamentação teórica. As três

organizações pesquisadas apresentam uma estrutura de comunicação bastante

desenvolvida, e o fato de terem os objetivos da área estreitamente ligados à

estratégia geral, mostra a importância que se atribui ao departamento para o auxílio

aos objetivos organizacionais. Por isso, essas empresas estão posicionadas acima

da realidade de mercado e podem ser tomadas como referência em uma

comunicação eficaz para o engajamento.

Resgatando as teorias apresentadas, “a sustentação da vantagem

competitiva da corporação está associada à inseparabilidade entre identidade,

comunicação, imagem e reputação corporativa” (BALMER E GRAY, 2003 apud

VANCE e ANGELA 2007 p.101, apud BOSZCZOWSKI 2010, p. 128). Nota-se que

organizações pesquisadas apresentam resultados econômicos muito positivos, e

pela representatividade e posicionamento notório que têm no mercado, conclui-se

que a comunicação corporativa, que tem entre seus propósitos desenvolvimento da

comunicação interna estratégica, contribui para o engajamento interno e para a

obtenção de resultados positivos para os negócios.

Assim, foi possível concluir que uma cultura organizacional marcada por boa

comunicação interna e engajamento do público interno é essencial para a

competitividade no contexto atual.

43

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48

APÊNDICES

APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

Esta entrevista faz parte de uma pesquisa sobre o engajamento interno corporativo

através da comunicação e sua importância para as organizações e seus

funcionários. Sinta-se a vontade para responder as perguntas conforme suas

opiniões e experiências pessoais. Caso prefira, seu nome e o nome de sua

organização poderão ser omitidas do trabalho.

Nome:

Cargo:

Departamento:

Segmento da empresa:

Local de origem da empresa:

Perfil societário:

1) Qual é o perfil da cultura organizacional da sua empresa?

2) Sua empresa prioriza quais públicos de interesse?

3) A empresa considera o nível de engajamento nos objetivos e metas da empresa

como: Alto, médio ou baixo?Se baixo, quais as ações planejadas?Se alto, quais as

ações atribuídas a esta percepção?

4) Qual é o turnover da empresa? Existem áreas específicas onde o turnover é

maior ou menor? Quais as razões, em sua opinião?

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5) Como é a estrutura de comunicação de sua empresa? Que atividades ela

contempla?

6) A comunicação interna na empresa se dá de forma estratégica ou ferramental?

Explique.

7) As decisões relativas às estratégias e ações de comunicação interna são tomadas

por quem e em que âmbito? A alta direção participa da decisão?

8) Como se dá a interação entre a área de Comunicação e o departamento de RH?

Como estão delimitados os papéis com relação à comunicação interna?

9) Os colaboradores conhecem a missão, visão e valores da empresa? Como estes

elementos são comunicados?

10) Existem ações / programas voltados exclusivamente para o público interno? São

pontuais ou processos perenes? Cite exemplos

11) Como a empresa comunica internamente as ações de mercado (lançamento de

produtos, novos clientes, etc.)

12) Como os resultados da comunicação interna são mensurados?

13) Como são transmitidos os resultados da comunicação interna para os acionistas

(em caso de sociedades de capital aberto) e como eles a enxergam?

14) Em que medida você acha que a comunicação interna pode gerar resultados

financeiros para a empresa?

15) Em sua opinião, que estratégias devem ser utilizadas para ampliar o

engajamento dos funcionários?

Agradecemos sua contribuição.

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APÊNDICE B – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA GRPCOM

Nome: Carmem Murara

Cargo: Gerente de Comunicação Institucional

Departamento: Diretoria de Comunicação e Relacionamento

Segmento da empresa: Mídia

Local de origem da empresa: Curitiba - PR

Perfil societário: Empresa familiar de capital fechado.

1) Qual é o perfil da cultura organizacional da sua empresa?

O GRPCOM é uma empresa familiar que por estar no Paraná trabalha muito voltada

para esse público. Nosso corebusiness é levar informação para a população: para o

leitor, o espectador, o ouvinte, o internauta, enfim, a população em geral. Por conta

disso, o que é muito da cultura do nosso grupo? É levar a informação e fazer com

que essa informação ajude e contribua para desenvolver a sociedade onde ele está.

A gente costuma dizer que a estratégia é: Prover a sociedade de informação e

entretenimento, ou seja, conteúdo jornalístico e de entretenimento e que este

conteúdo contribua para você melhorar a sociedade em que você vive. Aí dessa

maneira você tem um resultado econômico. Por ser uma empresa familiar ela tem

aspectos muito conservadores em sua gestão do ponto de vista financeiro, não tem

tanto arrojo financeiro. Então é uma empresa que caminha muito no passo a passo

dentro das suas possibilidades. Agora, o pilar inovação a gente tem buscado muito

em transformar essa empresa numa empresa inovadora.

2) Sua empresa prioriza quais públicos de interesse ?

A gente tem vários públicos que a gente trabalha. A prioridade é o público final

consumidor, que é o leitor, o telespectador, que é o ouvinte. Esse é o público

principal porque é ele que viabiliza todo o restante dos negócios. Um outro público

estratégico pra viabilizar a sustentabilidade do negócio é o meio publicitário, são as

agencias de publicidade e os clientes. Quem são os clientes? São os anunciantes.

51

Os anunciantes são um público estratégico, as agências também, porque é por meio

das agências que a gente chega no anunciante e o público interno é um outro

público super importante, porque é o público interno que vai conseguir viabilizar o

acesso a esses outros públicos. É só por meio dos funcionários que eu consigo

chegar no telespectador, que eu vou chegar nas agências de publicidade e clientes.

Então o colaborador aqui dentro é extremamente estratégico. E aí tem outros

públicos periféricos que são os fornecedores, e demais stakeholders.

3) A empresa considera o nível de engajamento nos o bjetivos e metas da

empresa como: Alto, médio ou baixo? Quais as ações atribuídas a esta

percepção?

O engajamento dos funcionários é alto, porque todos aqui trabalham para alcançar

metas ao longo do ano. Então você trabalha com objetivos muito claros, com

indicadores e com metas. Isso é muito focado. 100% dos funcionários aqui têm uma

meta a ser atingida independente da área. Nós temos metas gerais da organização

que todos nós buscamos, até chegar nas metas específicas mas que não são

individuais. Por exemplo: a gerência de comunicação aqui tem metas especificas de

comunicação para as quais todos os funcionários da equipe trabalham. Ele é alto

porque você tem metas tangíveis a cumprir. Então você sabe o que deve cumprir.

Ex. eu sei que eu tenho que ter um volume x de notícias positivas emplacadas em

veículos especializados, eu sei que tenho que atingir x% na pesquisa de satisfação

com os públicos internos. Então isso acaba engajando.

4) Qual é o turnover da empresa? Existem áreas específicas onde o

turnover é maior ou menor? Quais as razões, em sua opinião?

Existem algumas áreas de bastante turnover. O turnover é alto e o momento que o

Brasil está, acaba refletindo isso. A gente está vivendo o pleno emprego

praticamente no Brasil. Então por conta disso, existe uma rotação muito grande

dessa mão-de-obra em todos os segmentos. Setores onde mais temos turnover aqui

na empresa: callcenter, isso é comum, é inerente a todos os callcenters do Brasil, a

52

área de TI também apresenta uma escassez muito grande de mão de obra

especializada, por conta desse momento que o país está passando.

5) Como é a estrutura de comunicação de sua empres a?

O departamento de comunicação é dividido nas seguintes áreas: assessoria de

imprensa, comunicação interna, comunicação institucional, que é a parte de

publicidade, eventos e branding. Então são nessas 3 frentes que a gente atua e

essas 3 frentes fazem a área de comunicação institucional. É uma equipe formada

pela gerência e mais 7 pessoas trabalhando comigo.

6) A comunicação interna na empresa se dá de forma estratégica ou

ferramental? Explique.

São as duas. Eu diria que se precisa das ferramentas para divulgar a estratégia.

Então não dá pra dizer a qual é mais importante. Eu preciso ter ferramentas, mas

qual é o objetivo delas? É divulgar a estratégia da empresa. A comunicação é única:

o mesmo conteúdo que eu divulgo pra TV, eu divulgo pras rádios, eu divulgo pra

Gazeta. Então os 2300 funcionários que a gente tem, recebem o mesmo conteúdo

de comunicação interna. O mesmo jornal, as mesmas campanhas, as mesmas

ações, o mesmo conteúdo de mural, por exemplo, os meios e-mails-marketing, as

mesmas reuniões, que compõe a comunicação interna.

7) As decisões relativas às estratégias e ações de comunicação interna são

tomadas por quem e em que âmbito? A alta direção pa rticipa da

decisão?

A alta direção da empresa nos ajuda a aprovar o plano de comunicação interna, o

que vamos fazer ao longo do ano. A medida que esse plano está consolidado, ele

vai ser operacionalizado pela equipe, pela gerência, enfim. Então a alta direção, ela

53

não está no passo a passo que a gente faz, mas é acionada de tempos em tempos

quando você precisa de aprovações ou definições de mudanças de estratégia.

8) Como é a relação aqui dentro da empresa de comun icação interna com

RH? Onde se delimitam os papéis?

A área de comunicação não está atrelada ao RH como ocorre em muitas empresas.

Acho bem positivo estar separada. Eu não acredito em uma comunicação interna

dentro de uma área de RH, mas o RH é o principal cliente interno de uma área de

comunicação interna. Então hoje temos que ter uma conexão total com eles na

divulgação dos projetos, das ações, da política, da estratégia, porque a estratégia de

pessoas é feita dentro da área de Gestão de Pessoas, e a área de comunicação tem

que estar totalmente conectada com essa área para comunicar esses processos. O

RH hoje é o principal cliente da comunicação interna, mas temos outros clientes

também, também tenho que fazer endomarketing, também tenho que divulgar

produtos e serviços que são lançados aqui, coisas que vêm da área de marketing.

Então eu também tenho que divulgar o que a presidência do Grupo pensa e a partir

disso eu divulgo a estratégia macro, os valores, a cultura do Grupo...

9) Os colaboradores conhecem a missão, visão e val ores da empresa?

Como estes elementos são comunicados?

Conhecem. Eu diria que aqui no grupo o percentual de funcionários que conhecem a

missão, visão e valores é muito alto. A gente tem uma pesquisa de clima

organizacional que é feita todo ano e dá índices muito altos, muito acima da média

de mercado. Cultura, missão, visão, valores, aqui no grupo chamamos de

convicções. O funcionário toma conhecimento quando ele entra e isso é muito

difundido em reuniões, em conversas, projetos. O discurso do nosso presidente

também é muito forte em relação as convicções. A nossa convicção é: desenvolver

pela comunicação o Paraná, e as pessoas que aqui vivem e desta maneira alcançar

o resultado econômico. Quando eu digo: “desenvolver pela comunicação”, todos nós

aqui fazemos comunicação, então ela é muito coerente com o nosso negócio. Então

não é aquela coisa distante e que foi feita aleatoriamente, ou que não tem muita

conexão. Como ela é muito conectada, eu arrisco dizer que ao longo da semana

54

pelo menos umas 5 vezes eu ouço em algum momento alguém falar da nossa

convicção. E isso permeia as pessoas, elas realmente dizem isso, não está só na

parede. E um dos nossos projetos de comunicação interna é: comunicar todo ano as

convicções do grupo. Então ano passado a gente teve nossa grande ação de

comunicação interna para trabalhar as convicções e esse ano teremos outras ações

também.

10) Existem ações/programas voltados exclusivament e para o público

interno? São pontuais ou processos perenes? Cite ex emplos

A empresa tem ao longo do ano vários projetos que são só para o funcionário.

Desde as políticas de RH até as ações que fazemos dentro da comunicação interna,

específicas pra esse público. Por exemplo: temos uma coisa que acho muito bacana

aqui dentro que é um encontro do presidente da empresa com os funcionários.

Reunimos todos eles no barracão aqui da Gazeta do Povo que é o espaço onde a

gente roda o jornal, que é um espaço romântico que tem todo o maquinário, que é

saudosista e bonito por mais rústico que seja. Então no começo do ano todos os

funcionários vão pra lá, fazemos uma fala do presidente, quer dizer, é um momento

de engajamento para começar bem o ano. Lá no meio do ano de vez em quando a

gente tem essa mesma conversa e no final do ano também. Aí a gente tem ações de

treinamento, capacitação e desenvolvimento para os funcionários. Tudo isso a

comunicação interna tem que fazer.

11) Como a empresa comunica internamente as ações de mercado

(lançamento de produtos, novos clientes, etc.)

Essa é a parte que eu chamo de endomarketing. A nossa proposta sempre é: tentar

comunicar o máximo possível antes para o funcionário. Por exemplo: esse ano

teremos uma série de novidades com plataforma Gourmet da Gazeta do Povo.

Então qual é minha proposta enquanto comunicação interna? É apresentar esse

projeto internamente, fazendo com que os funcionários conheçam, possam interagir

com o produto, e depois na sequência, apresentar para fora. Outro exemplo,

55

recentemente a gente mudou a marca da RPC. Fizemos um evento interno para

apresentar essa marca ao funcionário, explicar o porquê, as razões, o estudo feito.

Fizemos um evento informativo e lúdico também. E fizemos isso com 20 dias de

antecedência da marca ir para o mercado. Então todos os produtos que vão pra fora,

a gente primeiramente divulga aqui. Divulgamos através de nosso jornal interno,

nossos murais, e-mail-marketing, campanhas e blitz. Lançamentos de novela, por

exemplo, que trabalhamos de forma conectada com as ações da Globo, passamos

vídeos das novelas na RPC, então vamos trabalhando cada caso.

12) Como os resultados da comunicação interna são mensurados?

A gente tem uma pesquisa. Procuramos acompanhar todas as campanhas e

entender como está se dando o engajamento nessas campanhas. Se as pessoas

abrem nossos e-mails, o que elas acham das nossas blitz, mas uma grande

pesquisa que a gente faz anualmente é perguntar pras pessoas aqui qual é a

avaliação delas em cima dos canais, das ferramentas de comunicação. Então é uma

pesquisa de clima organizacional em que algumas dessas perguntas dizem respeito

à comunicação. Uma delas é: “Qual é o seu nível de satisfação em relação às

ferramentas?” Outra é: “O meu gestor, ajuda a conhecer os processos da empresa”,

outra: “a empresa tem canais eficientes de comunicação interna?”. Então são

algumas perguntas que nos são um balizador e mensuram nossos resultados. E as

metas da minha equipe de comunicação interna estão baseadas nessa pesquisa.

Então essa pesquisa tem que estar boa. E eu tenho uma pesquisa de nível de

serviço também, em que eu pergunto como está se dando a prestação de serviço da

equipe de comunicação interna.

13) Como são transmitidos os resultados da comunic ação interna para os

acionistas (em caso de sociedades de capital aberto ) e como eles a

enxergam?

Hoje o CEO da companhia acompanha todos os resultados. Ele tem um painel

na intranet onde ele pode acompanhar os resultados de tudo, desde EBTDA, até

56

audiência, e tem também os indicadores de comunicação. Não dá pra pensar a

comunicação como algo não mensurável, intangível. Tem que achar indicadores,

então na minha área eu tenho 4 indicadores que são pra fins de bônus, de PPR,

e eu tenho um conjunto de 7 indicadores para fins de BSC, balanced score card.

14) Em sua opinião, que estratégias devem ser util izadas para ampliar o

engajamento dos funcionários?

Quanto mais eu tiver a alta direção da empresa envolvida com a comunicação

interna, mais eu vou ter o engajamento. Engajar funcionários é uma missão, é algo

que não é simples. Mas se o gestor da equipe está comprometido, se a

comunicação conseguir sensibilizar a alta direção, e a alta direção ajudar no

processo, é mais fácil eu ter a média gestão engajada. Se eu tenho gestores

engajados, automaticamente as equipes vêm junto, porque a equipe se espelha

muito no seu gestor, ela tem que ver no seu gestor, o principal canal de

comunicação interna dentro da empresa. É o gestor o principal comunicador, não é o

jornal interno, não é o mural. As demais ferramentas, elas dão suporte, sustentação

e trazem conteúdo, mas é o gestor que tem que ser o braço direito, então a melhor

maneira de se engajar um funcionário é engajando o gestor. Você me pergunta: Isso

é fácil? Não, não é fácil. Você me pergunta: Carmem, aqui os gestores são

engajados? Eu diria, mais ou menos, em termos, porque são todos pessoas com

habilidades e características diferentes. O que tenho que tentar fazer é engajá-los.

Tem até uma pesquisa da GreatPlacetoWork, que mostra que mais da metade dos

funcionários dizem que o principal canal de comunicação deles é o gestor. Então

mostra o quanto é necessário.

15) Em que medida você acha que a comunicação inte rna pode gerar

retorno financeiro pro negócio?

Quando analisamos um mapa de BSC, aí fica mais tangível ver quais são os níveis

que você está impactando e de que maneira. Por exemplo, eu aqui faço uma

informação eficaz, ou seja, levo uma informação correta para os funcionários, vamos

57

pegar uma área de vendas, que é mais ligada ao dinheiro, então trabalho o clima

organizacional da empresa, então este funcionário que trabalha numa área de

vendas, ele se sente respeitado, se sente bem comunicado, sabe o que a empresa

quer dele por meio da comunicação interna. É óbvio que ele vai trabalhar de uma

maneira mais eficaz pra trazer receita pra dentro da empresa, de uma forma indireta.

Eu trabalho junto com o RH, comunicando todos os processos de RH de uma

maneira eficaz, eu facilito a vida do RH por meio da Comunicação interna, eu

consigo engajar mais o funcionário, ou ele consegue se ver mais na empresa, ele

consegue trabalhar com mais eficácia. Ao trabalhar com mais eficácia, ele vai trazer

retorno financeiro para a empresa. Então assim, sempre de maneira indireta, pois a

área de comunicação não é uma área que traz dinheiro, mas como área de

backoffice também traz indiretamente o retorno financeiro.

58

APÊNDICE C – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA BEMATECH

Nome: Helena Schweinberger

Cargo: Gerente de Comunicação Corporativa

Departamento: Diretoria de Desenvolvimento Organizacional

Segmento da empresa: Tecnologia

Local de origem da empresa: Curitiba - PR

Perfil societário: Capital aberto – S.A.

1) Qual é o perfil da cultura organizacional da sua empresa?

Bom, a Bematech está passando por um momento de uma transição. A cultura

organizacional vem sendo alvo de bastante atuação das áreas de Recursos

Humanos e comunicação corporativa. A gente fez em 2013 um processo que iniciou

com o mapeamento cultural, foi feita uma pesquisa na qual participaram

praticamente 90% dos nossos colaboradores, hoje temos cerca de 1200

funcionários. Neste mapeamento cultural olhamos aquilo que as pessoas têm como

valores individuais, valores que elas percebem na organização e aquilo que elas

aspiram. E aí foi feito um comparativo, enfim, é uma pesquisa que tem uma

metodologia mundial que foi aplicada por uma consultoria e este resultado foi

avaliado e com base no que foi percebido ali foram feitos focusgroups, então grupos

de colaboradores de diversos níveis foram reunidos juntamente com gestores para

aprofundar um pouco esse resultado que o estudo trouxe. E aí depois isso tudo foi

levado para a alta gestão da organização e isso foi o que norteou toda a revisão e

atualização da missão, visão e valores da companhia e foi um reforço do que viria a

ser a nova cultura organizacional da Bematech. A empresa tem por si só

características muito peculiares que vêm desde a sua fundação, mas ela mudou

muito porque ela nasceu como uma empresa de equipamentos que foi expandindo,

se tornou líder em alguns segmentos com determinados produtos, e depois

começou a adquirir outras empresas e mudou o seu foco para a solução em

automação e não só restringindo a oferta de equipamentos. Então isso tudo fez

parte de um movimento que demonstrou que não teria como não haver uma revisão

da cultura e estar preparado para um novo momento da organização. Perante o

59

mercado a gente foi fazendo isso, e a oferta mudou, e fomos nos posicionando

assim perante os clientes. Só que para os colaboradores era necessário ter esse

posicionamento de uma forma mais incisiva. Então, o que foi feito foi esse trabalho

de pesquisa, de ver o que as pessoas também estavam buscando, aquilo que já

existia e com o que elas se identificavam. E aí a gente conseguiu chegar num

modelo que a gente vem propagando desde então. Isso começou em 2013, já no

início do ano de 2014 a gente já tinha tudo formatado, a revisão da missão, visão e

valores já tinha acontecido. Aí foi feito todo o trabalho de divulgação e de 2014 pra

cá a gente vem consolidando isso, em todas as mensagens da comunicação a gente

reforça. Agora mesmo está sendo feita pela área de RH uma revisão de toda a parte

de avaliação de desempenho. A ideia é que para 2015 em diante a gente tenha as

competências refletindo os valores. Porque até então a gente tinha uma linha de

competências comportamentais, relacionadas a negócios, e aí tinha uma lista de

comportamentos que eram esperados conforme aqueles descritivos. E agora não, já

está acontecendo toda esta revisão e agora o comportamento das pessoas precisam

refletir os valores da organização. Então estamos neste momento ainda vivendo

uma transição, mas a gente já teve resultados que demonstram que estamos no

caminho certo, que as pessoas estão se identificando e estão satisfeitas com isso.

Fizemos um trabalho de desenvolvimento das equipes, foi feita uma atividade

vivencial em um final de semana que gerou conteúdo que depois foi discutido aqui

em grupos, então assim, isso tudo já está mostrando resultados de que estamos

num processo bem assertivo relacionado à cultura organizacional.

2) De forma geral a empresa prioriza quais públicos de interesse?

Na verdade a empresa tem como missão “levar a eficiência” e aí isso se traduz num

primeiro momento para o usuário da nossa solução. Só que acaba que é dessa

forma que a gente procura atingir todos os públicos com os quais a gente se

relaciona então a gente procura que os funcionários entendam que eles tem um

papel muito importante nesta questão de levar a eficiência para o cliente. Atuamos

por meio de revendas então a gente também leva pra eles isso, do quanto é

importante o papel deles nesta questão da busca pela eficiência. E por sermos uma

empresa de capital aberto, a gente nunca perde de vista a questão dos acionistas,

60

que é o resultado, então também de uma forma ou de outra estaremos sendo

eficientes se trouxemos o resultado para os acionistas. Não acho que é possível

determinar que a gente tem um olhar mais direcionado a um determinado público.

Temos por meio de nossa missão esse olhar mais abrangente, por todos os

públicos.

3) A empresa considera o nível de engajamento nos o bjetivos e metas da

empresa como: Alto, médio ou baixo?

Eu acho que, considerando toda essa história do processo pelo qual passamos, hoje

não sei se daria pra gente classificar ou colocar no mesmo nível todas as nossas

unidades/ localidades. Mas eu acho que nesse sentido estamos num nível médio pra

alto. Aqui no Paraná o engajamento está num nível bem elevado até porque um

resultado recente que tivemos foi a classificação entre as melhores empresas pra se

trabalhar no Paraná. Então claro, talvez se olharmos para a unidade que temos no

Rio de Janeiro, ou em São Paulo, não seja exatamente este mesmo resultado, não

estejamos no mesmo nível, mas a variação que existe é essa: de médio pra alto no

nível de engajamento.

4) Qual é sua percepção sobre o turnover na empresa? Existem áreas

mais críticas? Há alguma meta para diminuição desse índice?

Nesse sentido, estamos dentro da meta de turnover. Só que a gente considera

turnover todos os movimentos de entrada, saída, deslocamento. Então a gente não

lê o termo turnover como pessoas que estão deixando a organização e que isso

signifique um alto índice de baixa retenção. Quando a gente olha turnover

considerando que ele representa movimentos como aquisições, isso não

necessariamente é visto como ruim, pois estamos agregando pessoas. Então nesse

sentido a gente está considerando o índice bem satisfatório e cumprindo a nossa

meta. Mas se olharmos especificamente o índice de desligamento voluntário, aí eu

teria que avaliar em que nível estamos. Não tenho esse indicador, mas posso

pesquisar isso com o RH.

61

5) Como é a estrutura de comunicação da empresa?

Primeiramente acho que é importante explicar a forma como a Bematech trata a

comunicação corporativa. Ela engloba as atividades de comunicação com os

funcionários e também o relacionamento com a imprensa, então na verdade são

dois perfis de público que a gente aborda de maneira distinta, mas essas duas

atividades estão sob a gestão da comunicação corporativa. A nossa estrutura hoje é

composta de uma gerência e três pessoas ligadas nessa estrutura que acabam

dedicando a maior parte do seu tempo à comunicação interna mesmo, porque para

a parte de relacionamento com a imprensa a gente tem uma consultoria contratada,

então acaba que muitas coisas são direcionadas através da assessoria mesmo.

Então assim, temos essas três pessoas bastante focadas em conduzir as atividades

por meio de alguns veículos que são consolidados na empresa. A gente tem

intranet, jornal interno, de tempos em tempos a edição de uma TV corporativa, muita

demanda de comunicados, e também campanhas, ações, eventos... Basicamente

essa é a forma com que o trabalho é realizado. Temos uma parceria muito forte com

a área de RH, inclusive a gente fica praticamente na mesma localização, as duas

equipes estão muito próximas, a diretoria da área hoje é a diretoria de

Desenvolvimento Organizacional, então ela engloba além da comunicação, RH, TI,

processos, qualidade, áreas que são consideradas pilares organizacionais. Então a

gente caminha muito alinhado com a estratégia da companhia e esse

direcionamento vem da diretoria de DO, pra que a gente consiga com essas áreas

juntas trabalhar no sentido de motivar, engajar as pessoas.

6) A comunicação interna na empresa se dá de forma estratégica ou

ferramental? Explique.

O planejamento estratégico da companhia foi revisto de 2013 para 2014. Foram

estabelecidas metas bem agressivas para os próximos anos e um dos objetivos que

constam nesse planejamento é: “alinhar a organização a estratégia”, e aí a

comunicação está diretamente ligada a isso. A gente já vem nesse movimento

desde então, desde o ano passado nosso trabalho está pautado por isso, e eu

considero que é o grande desafio hoje da nossa comunicação: se tornar ainda mais

62

estratégica e conseguir consolidar cada vez mais esse trabalho para continuar

atendendo esse objetivo e esse anseio da organização. Então é de fato desta forma

que estamos nos posicionando.

7) As decisões relativas às estratégias e ações de comunicação interna são

tomadas por quem e em que âmbito? A alta direção pa rticipa da

decisão?

Participa. A gente tem muita demanda que parte diretamente da alta gestão.

Exemplo: Esse é o nosso objetivo anual, precisamos buscar essa meta, então como

que a gente vai comunicar e engajar as pessoas a buscar esse resultado? Então a

gente tem a diretoria muito próxima, compartilhando com a área tudo o que vem

sendo discutido e definido na alta gestão da companhia, e aí trabalhando em

conjunto para que seja discutida a melhor forma de fazer aquilo chegar nas pessoas.

A maior parte das questões são decididas em conjunto com a diretoria, em muitos

casos aprovando determinadas iniciativas, outras talvez mais simples a gente tenha

autonomia para conduzir, mas o olhar da diretoria é de bastante valorização ao

trabalho da área.

8) Como é a relação aqui dentro da empresa de comun icação interna com

RH? Onde se delimitam os papéis?

É fundamental ter essa parceria que temos com o RH, estamos realmente muito

próximos. Em muitos momentos o RH acaba sendo o grande demandante da área

de comunicação porque tem muitas ações em andamento e a gente acaba tendo um

papel fundamental em fazer isso chegar nas pessoas e motivá-las a participarem. O

RH da Bematech está num nível muito estratégico, então isso consequentemente

faz com que a gente precise estar muito alinhados para que consigamos fazer com

que a companhia atinja os objetivos e os resultados. Isso depende das pessoas, o

RH está ali no dia a dia conduzindo todas as ações voltadas a gestão de pessoas e

nós da comunicação damos todo o suporte e contribuindo para o alcance desses

resultados.

63

9) Os colaboradores conhecem a missão, visão e val ores da empresa?

Como estes elementos são comunicados?

Esta comunicação que você está vendo está bem recente. O que estamos fazendo

agora é justamente reforçar isso, em todas as outras iniciativas e campanhas que

talvez não estejam tão diretamente relacionadas, mas procuramos trazer, por

exemplo: um comunicado sobre direcionar notas fiscais para o faturamento. É uma

coisa totalmente prática, operacional, até certo ponto burocrática do dia a dia. Neste

caso, quando a gente vai passar a mensagem, reforçamos os valores de

cooperação, melhoria contínua, destacamos os pontos que devem ser levados em

consideração. Agora até estamos com um projeto em algumas localidades em que a

gente possa explorar um pouco essa comunicação mais visual, onde a gente possa

ter paredes adesivadas com as mensagens. Hoje temos materiais distribuídos,

quadros nas salas, etc. Pra quem chega na organização e passa por uma

abordagem de Recursos Humanos também. Mas estamos de fato sempre

procurando reforçar. Então é um trabalho que não tem fim. Temos que estar sempre

realimentando.

10) Como a empresa comunica internamente as ações de mercado

(lançamento de produtos, novos clientes, etc.)

Em alguns casos fazemos uso de comunicados. Temos padrões de comunicados

para quando estamos lançando produtos, ou quando temos alguma conquista para

compartilhar e também pelo informativo. O comunicado é mais breve, com uma

comunicação mais objetiva e direta e pelo informativo conseguimos aprofundar um

pouco mais. Basicamente dessa forma. Quando tem uma relevância maior pode ter

alguma coisa na TV, que procuramos fazer de tempos em tempos. A gente procura

compartilhar uma notícia internamente antes sempre que possível. As vezes não

conseguimos que seja necessariamente antes. Vou citar um exemplo: no final do

ano passado a gente teve um grande lançamento de um produto que envolveu a

parceria com uma outra empresa do mercado. E aí assim, por ser de capital aberto,

essa é uma informação que tem que ser tratada com muito cuidado porque não

64

podemos correr o risco de, de repente, ela vazar e sermos penalizados perante a

CVM1, alegando que aquela informação de alguma forma nos beneficiou na questão

da movimentação das ações. Aí como a gente conduz: Até que a gente tenha todos

os contratos legalmente formalizados o assunto fica restrito a certas áreas, em

conformidade com as boas práticas de governança. Após isso é importante que a

gente vá pro mercado com um grande anúncio e ao mesmo tempo a gente noticia

internamente.

11) Como os resultados da comunicação interna são mensurados?

Procuramos fazer a mensuração através de pesquisa, de tempos em tempos

avaliamos nossas ações, há pesquisas de percepção sobre a comunição interna em

geral. A gente acaba utilizando de outros meios quando por exemplo: se o RH faz

alguma abordagem de forma a averiguar como que está o clima organizacional a

gente acaba também aproveitando um pouco daquilo para ver se algo está

relacionado com a comunicação e se tem algum resultado que possa demonstrar

que precisa de uma ação de comunicação ou enfim, que demonstre que estamos

alcançando o devido resultado. As pesquisas de clima conduzidas pelo RH não

aconteceram especificamente nos útlimos anos mas uma das pesquisas que

tivemos foi a do GreatPlacetoWork em que todos os colaboradores respondem um

questionário e então tivemos a classificação no ranking então foi um resultado

positivo que a gente teve. São formas de mensurar, fora essas pesquisas

específicas mesmo, como o resultado da festa de final de ano, que fizemos pois

achamos importante verificar o que o pessoal achou, como foi a percepção, então

vamos fazendo dessa forma. E assim, um outro aspecto é também o próprio

resultado da organização. A Bematech vem num período de 3 anos consecutivos de

crescimento da receita, melhora da rentabilidade, da lucratividade. Então certamente

a companhia não alcançaria esses resultados se não estivesse trabalhando bem a

motivação, o engajamento de seus colaboradores. Essa é uma associação que

também podemos fazer e acaba demonstrando que estamos fazendo um bom

_______________ 1 Comissão de Valores Mobiliários

65

trabalho. Sempre tem uma ou outra correção de rumo mas a gente também

considera isso como um bom indicador.

12) Como são transmitidos os resultados da comunic ação interna para os

acionistas e como eles a enxergam?

De certa forma os resultados são transmitidos sim porque todo ano publicamos um

relatório onde a gente acaba descrevendo uma serie de ações que foram realizadas

pela comunicação, então acaba que a gente tem uma maneira de fazer esses

resultados chegarem até os acionistas.

13) Em sua opinião, que estratégias devem ser util izadas para ampliar o

engajamento dos funcionários?

Pelo nosso exemplo e imaginando que ele possa ser aplicado em qualquer

organização independente do mercado em que atua, eu acho que tivemos um

grande avanço no momento em que conseguimos estar com um papel definido no

planejamento estratégico com meta relacionada ao que a companhia vinha

buscando e assim conseguimos ver mais claramente o papel da comunicação. Da

forma com que conduzimos, a alta gestão passou a olhar de fato para todas as

atividades que a gente realiza, de motivação e engajamento dos funcionários de

uma outra forma. Então acho que o grande segredo está nisso, em alinhar metas e

objetivos da comunicação aos objetivos e ao planejamento estratégico. Aí você

consegue ser mais assertivo, você tem a alta direção bem mais próxima, se chega

para argumentar que determinada ação é importante, eles acabam conseguindo

associar e entender determinado evento não como uma despesa, mas como um

investimento porque você vai fazer aquilo para melhorar o clima naquela

determinada unidade ou determinado momento então eles não vão considerar que

você está simplesmente querendo distribuir brindes, por exemplo. Então eu acho

que é desta forma que a gente vem conseguindo melhores resultados e aí

assumimos esse papel mais estratégico. Eu acho que esse deveria ser o cuidado

que as organizações deveriam ter.

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APÊNDICE D – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA CIMENTO ITAMBÉ

Nome: Cecília Hara

Cargo: Coordenadora de Comunicação Corporativa

Departamento: Comunicação Corporativa

Segmento da empresa: Construção

Local de origem da empresa: Balsa Nova - PR

Perfil societário: Empresa familiar de capital fechado.

1) Qual é o perfil da cultura organizacional da sua empresa?

A Itambé foi fundada em 1976 por um grupo de famílias tradicionais de Curitiba e

Irati. Apesar de ser uma empresa grande hoje, já que são mais de 1000

funcionários, ela tem uma cultura predominantemente familiar. Temos funcionários

com muito tempo de casa, alguns que estão aqui desde a fundação, temos

funcionários de famílias que passaram por 3 gerações dentro da empresa. Então a

Itambé por esse lado faz questão de manter essa característica familiar porque foi a

receita que deu certo até agora.

2) Sua empresa prioriza quais públicos de interesse ?

Predominantemente o público interno. A empresa cuida bem de seus clientes mas

hoje ela tem uma carteira fechada, atuando no sul do país. Apesar da gente ter

ampliado a capacidade de produção a gente tem essa carteira há muitos anos então

a nossa preocupação é fidelizar esses clientes que já estão conosco há muito

tempo. E prioritariamente, justamente como consequência dessa cultura familiar, ela

mantém essa preocupação com os funcionários.

3) A empresa considera o nível de engajamento nos o bjetivos e metas da

empresa como: Alto, médio ou baixo?

67

Hoje eu digo que é alto. Nossas metas são todas atingidas. Nós não temos

pesquisas de clima formalmente constituídas, mas frequentemente os gerentes e

coordenadores estão avaliando e percebendo como está o engajamento dos

funcionários. E como comentei que os funcionários são a principal preocupação da

empresa, hoje a nossa comunicação interna é a prioridade dentro do setor. Então é

com esse foco que trabalhamos e vemos como consequência das ações que a

gente faz esse engajamento dos funcionários, mesmo que isso seja avaliado de

forma informal.

4) Como você vê a questão do turnover na empresa? Pelo que você

comentou isso então não chega a ser um problema pra vocês?

Não, não chega a ser um problema. A Itambé hoje tem a divisão Cimento e a divisão

Concreto. É praticamente meio a meio a quantidade de funcionários em cada uma. A

divisão Concreto começou a operar há menos tempo, foi uma empresa adquirida

pela Itambé. Por si só negócio do concreto já tem um turnover mais alto em sua

operação, com motoristas, por exemplo, pela característica do negócio. No cimento

isso não ocorre. A Itambé é considerada pelos moradores da cidade uma empresa

boa para se trabalhar. O pai trabalhou aí traz o filho, traz o sobrinho, o primo. Nisso

a gente avalia, vendo o todo, como uma empresa que consegue manter os

funcionários aqui dentro.

5) Como é a estrutura de comunicação da empresa?

Bom, como eu falei, nossa prioridade é a comunicação interna. De maneira muito

“low profile” a comunicação externa com a atuação de assessoria de imprensa, mas

isso é muito discreto. Como o perfil é familiar e são famílias que se destacam, é uma

opção da empresa não aparecer demais para que não sejam os nomes dessas

famílias que estejam aparecendo. Tratamos também da parte de responsabilidade

social, pois a Itambé se preocupa com o público interno, mas de certa maneira

estende isso para a comunidade porque entende que os familiares fazem parte dela,

então consideramos como algo interno também. E, além disso, Relações

68

Governamentais. A Itambé está com cede em Curitiba, mas tem a mineração em

Campo Largo e a fábrica em Balsa Nova. A primeira atividade da empresa foi na

mineração que é em Campo Largo, depois foi pra Balsa Nova onde começou a

produção do cimento em si. Então nesses dois municípios a gente procura ter uma

relação mais estreita com o poder público, porque principalmente nessa questão de

responsabilidade social trabalhamos muito em parceria, a Itambé não faz nada

sozinha porque a gente entende que isso é um trabalho de parceria público –

privado. Então isso quem cuida é também nosso departamento. Então todas as

demandas que a gente tem com o poder público, em termos de aproximação e

facilitação para algumas ações que fazemos são de nossa responsabilidade. No

departamento sou eu na coordenação e mais um assistente. Respondemos

diretamente para o Diretor Superintendente.

6) Na sua visão a comunicação interna na empresa se dá de forma mais

estratégica ou mais ferramental?

Ferramental. Justamente por ser um perfil familiar a gente não consegue ter essa

questão estratégica. O departamento de comunicação está estabelecido há uns 8

anos e já teve momentos mais estratégicos, mas hoje é realmente mais ferramental.

7) As decisões relativas às estratégias e ações de comunicação interna são

tomadas por quem e em que âmbito? A alta direção pa rticipa da

decisão?

Muitas decisões são tomadas na coordenação de comunicação, mas todas as

demandas vêm da diretoria de superintendência.

8) Como é a relação aqui dentro da empresa de comun icação interna com

RH? Onde se delimitam os papéis?

69

Bom como eu falei, hoje a gente não quer trabalhar muito essa questão estratégica

mas para essa parte da comunicação ferramental, uma das nossas grandes

demandas vem justamente da área de RH. Então, apesar da comunicação não ser

muito estratégica, a gente procura trabalhar essas demandas do RH da maneira

mais estratégica que conseguimos sem precisar levar isso pra âmbitos de muita

discussão. Pois todas as decisões estratégicas tem que vir de cima. Então dentro do

âmbito que nos permite ter decisões sobre o que a gente realiza, trabalhamos muito

em parceria com o RH. Então mesmo sendo ferramental, tentamos desenvolver

algumas coisas com essas ferramentas visando melhorar essa questão de clima,

engajamento e trazendo outras percepções para os funcionários da empresa.

9) Os colaboradores conhecem a missão, visão e val ores da empresa?

Como estes elementos são comunicados?

A Itambé optou a não ter missão, visão e valores definidas formalmente, por meio de

frases. Porque a diretoria entende que os funcionários já tem o conhecimento disso,

pois está no cerne da empresa. Então por isso a gente não tem como opção em

nenhum lugar institucionalizado. Já os departamentos têm e transmitem isso para

suas equipes. Nossa diretoria parte do princípio que nossos valores são, por

exemplo: a honestidade porque é algo que deve ser intrínseco do ser humano e o

funcionário deve trazer para a Itambé, estamos trabalhando em um estudo que

mostra o que os funcionários apontam como responsabilidade, respeito, confiança,

credibilidade. Então a gente vê que eles de uma maneira ou de outra tem isso bem

definido quando a gente vai pesquisar. A empresa entende que o funcionário a

partir do momento que entra aqui e conhece a Itambé, essas questões estão

subentendidas, pois são disseminadas informalmente e estão presentes no discurso

da empresa. Por exemplo: os funcionários da fábrica têm o DDS, diálogos diários de

segurança, então a orientação dos próprios gerentes e da direção é: em cada

diálogo, estar reforçando esses elementos de maneira verbal, em cada grupo que se

reúne, então em cada oportunidade que eles têm isso é colocado de alguma

maneira.

70

10) Existem ações/programas voltados exclusivament e para o público

interno? São pontuais ou processos perenes? Cite ex emplos

Para o público interno, são processos pontuais. O SIPAT2 é perene porque acontece

a cada ano. Quando a gente teve lançamento da logo nova, festa de aniversário da

empresa. Por isso que eu digo que são pontuais, são conforme a demanda de

acordo com o que está acontecendo naquele momento. Homenagem por tempo de

casa é algo que é mais perene, mas de forma geral são mais pontuais.

11) Quais são as ferramentas de comunicação intern a que vocês utilizam?

Hoje a gente usa bastante como veículo um jornal impresso, o AconteCimento,

temos a demanda ainda do jornal mural, murais diferenciados. O email para o

corporativo é muito utilizado e a Intranet também. E a comunicação pelos líderes de

forma geral. Há 2 anos fizemos uma pesquisa com focusgroups e o resultado foi que

esses veículos estavam funcionando. Temos uma orientação da direção para não

aumentar o número de veículos. Apesar de estarmos vivendo essa questão das

redes sociais e da internet de forma geral, a orientação é que a gente procure focar

nesses canais, que são os que estão funcionando. Até porque a gente tem um

público muito diversificado. Temos desde o pessoal bem operacional até o

administrativo. Então através dos meios que temos hoje conseguimos atingir bem os

funcionários. Não contamos com nenhum outro recurso e no momento não sentimos

essa necessidade.

12) Como a empresa comunica internamente as ações de mercado

(lançamento de produtos, novos clientes, etc.)

A gente não tem muitos lançamentos. Todas as ações que envolvem o cliente, são

desenvolvidas pelo marketing. Antes do cliente receber essa ação, isso é

comunicado antes aos funcionários. Por exemplo: eles vão desenvolver um

aplicativo de cimento para celular. Então assim, eu sei que será feito no marketing,

_______________ 2 Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho

71

mas eles já comunicaram a gente num primeiro momento pois quando isso estiver

desenvolvido eles querem divulgar a novidade para os funcionários. Quando a gente

lançou a nova marca, nós desenvolvemos uma ação para os funcionários partindo

da ação que foi feita para os clientes. No ano passado, na época da Copa do

Mundo, foi desenvolvida uma ação no site da empresa, mas replicado também a

todos os veículos internos.

13) Como os resultados da comunicação interna são mensurados?

Desde a época que eu trabalhei com assessoria de imprensa se falava assim: “A

comunicação não se mede”. Isso há 20 anos. E hoje você vê todo mundo vindo com

instrumentos de avaliação, mensuração, aí você vai lá e faz a centimetragem. Fui

numa palestra recentemente em que se discutiu isso, sobre como a centimetragem é

algo defasado, mas a palestrante defendeu que enquanto as pessoas conhecerem

essa medida de avaliação, ela vai continuar sendo utilizada e solicitada pela diretoria

das empresas, não tem muito o que discutir. Mas na Itambé uma de nossas

premissas, mais uma vez por termos essa cultura familiar, é que a gente circule

pelos setores, converse com as pessoas e que informalmente colha as informações.

É isso que fazemos. Estamos sempre conversando com os gerentes, com os

coordenadores, aí vamos um pouco na fábrica, um pouco na mina pra perguntar se

o pessoal está lendo os informativos, se o pessoal está levando o jornalzinho pra

casa, etc. Então a nossa avaliação é muito informal. Eu já fiz curso de mensuração

com um economista lá em São Paulo, dois dias de palestra para saber como medir

com base no faturamento da empresa, etc. Fui pra conhecer a ferramenta, mas na

hora que você chega na empresa e vê a sua realidade, você percebe que tem que

trabalhar da sua maneira. Na Itambé nossa filosofia de comunicação é muito mais

no verbal, no informal, na base do relacionamento, do diálogo. E é assim que a

gente consegue mensurar. Nosso diretor foi fazer um curso em São Paulo que

envolveu a questão de comunicação interna onde a instrutora falou que contar

historinhas, perguntar o que o funcionário quer no jornal interno, não é comunicação

interna. Na minha interpretação, isso é o que ela acredita, é a fórmula dela.

Concordo que a comunicação interna quando a gente começou é realmente divulgar

os assuntos de interesse da empresa para os funcionários e por meio dessa

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comunicação fazer com que ele esteja engajado com as metas e resultados porque

ele sabe o que está acontecendo para a empresa. Isso na teoria acho que funciona,

só que para nós a gente vê que não adianta. Nosso informativo ainda é assim,

precisa de fotos de cada um dos colaboradores para que eles se identifiquem como

parte daquilo, homenagem por tempo de casa, assuntos relacionados à família,

novos funcionários, eles gostam de ver quem está entrando na empresa. Então

acredito que cada um deve adaptar a comunicação interna de acordo com a sua

realidade.

14) Em que medida você acredita que a comunicação interna pode gerar

resultados financeiros para a empresa?

Eu acredito que a partir do momento em que você consegue trabalhar a

comunicação interna, independente da questão de quais informações ou em qual

formato, a gente acredita muito no resultado do sentimento de pertencimento. Não

se trata de “vestir a camisa”, porque a camisa você tira. É a questão de pertencer

literalmente a empresa, de ser empresa. O funcionário sente que é empresa e que

está trabalhando ali por um bem maior, ele sabe que no final da linha, nosso objetivo

é fazer sair um saco de cimento bem bonitinho, sem estourar, com o peso

adequado, com a qualidade muito boa e que vai entrar no caminhão empilhado e

que aquele cimento vai chegar não só na loja, mas numa casa, numa empresa, que

vai construir uma garagem, uma escola, etc. Então a partir do momento em que o

funcionário está engajado dessa maneira, a gente não trabalha, a gente tem meta de

produção, temos a meta do comercial também. Mas não é esse tipo de meta que

nós queremos atingir só. É que cada um de nós saiba que está fazendo o melhor de

si para fazer aquele saco de cimento e que se precisar nós vamos fazer até mais do

que a meta e ninguém vai reclamar ou pedir mais por isso. Então na ponta do lápis o

financeiro para nós é isso, é saber que podemos contar com os funcionários para

superar nossas metas sem precisar ficar recontratando cada vez que se tem um

funcionário insatisfeito. Isso financeiramente é benefício para a empresa.

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15) Em sua opinião, que estratégias devem ser util izadas para ampliar o

engajamento dos funcionários?

Quando a gente fala em estratégia de comunicação, isso é uma questão muito difícil,

porque o que funciona para uma empresa pode não funcionar na outra. É preciso

entender a particularidade de cada uma. Então assim, quando falamos das

campanhas internas que já foram realizadas, a gente sempre escolhe um funcionário

que tem alguma coisa positiva para trazer. Temos até uma dificuldade de escolher

esses personagens para as campanhas porque todo mundo tem algo positivo, todos

são merecedores. Trabalhamos muito com o testemunhal, de estar envolvendo os

funcionários. Acho que dentro das estratégias que a gente utiliza, uma das

premissas da direção é que em cada campanha, em cada ação que a gente faça, a

gente tenha de algum modo a participação do funcionário. Seja perguntando sua

opinião sobre alguma ação de data comemorativa, sobre o que ele gostaria de

ganhar, ou contando com a participação dele em algum momento do processo. Para

nós é o que funciona. Acreditamos que se ele se sentiu em algum momento

envolvido, ele vai reconhecer o que a empresa faz por ele, que está sendo

reconhecido. Isso para nós é mais válido do que muitas outras estratégias. Pela

minha experiência, que vim de um grupo educacional e agora estou numa indústria,

nesses dois ambientes o que eu tomei como base é isso, é envolver o funcionário

para que se sinta reconhecido e participante de alguma maneira, é o fundamental

para que qualquer estratégia dê certo. Os funcionários são engajados porque

alcançam a motivação interna quando percebem que são reconhecidos pela

empresa, que suas opiniões são levadas em conta.

16) Gostaria de fazer mais algum comentário?

Sobre nossos desafios: Temos bastantes funcionários antigos, com muito tempo de

casa, mas os novos já estão vindo com outra cabeça. Então a gente está correndo

atrás pra conseguir trazê-los para junto da companhia. São pessoas de outra

geração que estão vindo de uma outra realidade, com muito mais rapidez, querendo

ver a Itambé no Whatsapp, no Facebook. É isso que a gente hoje está tendo como

desafio. Para quem já está aqui dentro, está muito legal. Só que hoje, por exemplo,

a gente não tem um turnover alto, mas tem um pouco, e esse pouco pode fazer a

diferença. O pessoal questiona muito por não estar no Facebook. Mas a gente tem o

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blog Massa Cinzenta, que é voltado para o público da construção. Pode ir um pouco

mais além do cliente? Pode. Hoje são mais de 4000 acessos. A gente tem o blog, aí

no blog tem os podcasts, que fomos pioneiros a trabalhar com recurso do podcast.

Então a Itambé tem esse lado também, mas voltada para o público dela. A Itambé é

realmente mais low profile, mas é que a gente entende que quem tem que conhecer,

quem tem que saber o que a Itambé faz, são as pessoas beneficiadas por ela. Então

não é a placa na frente da escola falando que a gente fez o refeitório, que cobriu a

quadra, que vai fazer a diferença. A gente entende que a diferença é que cada aluno

da escola vai chegar em casa e vai dizer pro pai e pra mãe que foi a Itambé que fez

a quadra e que agora protege a gente da chuva e do sol. Pode ser um discurso meio

lúdico, mas o posicionamento da diretoria e dos acionistas é esse. Nós não temos

que aparecer, as pessoas beneficiadas são as que devem saber e ponto. A Itambé

não tem que ficar sendo conhecida pelas ações de responsabilidade social. Em

nenhum momento vamos fazer algo em troca de visibilidade ou publicidade. Não é

esse o objetivo. O fato de termos as carteiras de clientes fechadas também acaba

ajudando em não precisarmos dessa publicidade, de estar aparecendo. Não é que a

gente não queira vender, mas como já temos aquele público a gente destina as

verbas do marketing para a fidelização dos clientes. E por isso os nossos projetos de

responsabilidade social não são gigantescos, são pequenas ações para beneficiar

as comunidades que precisam e que estão em nosso entorno.