Zaions D. R. (2011) - Gestão da Manutenção

Prof. Douglas Roberto Zaions

Gesto damanutenoJoaaba 2011

2010 Unoesc Virtual Direitos desta edio reservados a Unoesc Virtual Rua Getlio Vargas, 2125, Bairro Flor da Serra, CEP 89600-000 Joaaba, SC, Brasil Fone: (49) 3551-2123 Fax: (49) 3551-2004 E-mail: [email protected] proibida a reproduo desta obra, no todo ou em parte, sob quaisquer meios, sem a permisso expressa da Unoesc Virtual.

Z21g

Zaions, Douglas Roberto. Gesto da manuteno / Douglas Roberto Zaions. Joaaba: Unoesc virtual, 2011. 102 p. : il. ; 30 cm. Bibliografia: p. 96-99

1. 1. Fbricas - Manuteno. 2. Administrao da produo. I. Ttulo. CDD 658.202

Universidade do Oeste de Santa Catarina Unoesc Reitor Aristides Cimadon Vice-reitor Acadmico Nelson Santos Machado Vice-reitores de Campus Campus de So Miguel do Oeste Vitor Carlos DAgostini Campus de Videira Antonio Carlos de Souza Campus de Xanxer Genesio To

Coordenao Geral da Unoesc Virtual Clio Alves de Oliveira Coordenao Pedaggica Alessandra Nicheli Magro Designer Instrucional da Unoesc Virtual Cristiane Macari Coordenaes Locais da Unoesc Virtual Campus de So Miguel do Oeste Cleia Scholles Gallert Campus de Videira Rosa Maria Pascoali Campus de Xanxer Cristiane Sbruzzi Bert

Secretaria executiva e logstica Elisabete Cristina Gelati Reviso lingustica e metodolgica Ronaldo Pasinato Projeto grfico e diagramao Mix Comunicao Professor autor Douglas Roberto Zaions

SUMRIOAPRESENTAO .....................................................................................5 PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM ...........................................................6 UNIDADE 1 INTRODUO E EVOLUO DA MANUTENO .............................8SEO 1 INTRODUO MANUTENO INDUSTRIAL ................................................................... 9 SEO 2 EVOLUO DO GERENCIAMENTO DA MANUTENO.............................................................. 12 SEO 3 A MANUTENO ...................................................................................................... 13

UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL ............................................................................ 16SEO 1 DEFINIES............................................................................................................ 17 SEO 2 FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DAS FALHAS ......................................... 24

UNIDADE 3 INTRODUO MANUTENO PRODUTIVA TOTAL ....................... 36SEO 1 SEO 2 SEO 3 SEO 4 AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAO DA MPT ................................................................... 37 ESTRUTURA DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL ........................................................... 46 ORGANIZAO E COORDENAO ................................................................................. 47 AS PRTICAS MAIS IMPORTANTES DA MPT ................................................................... 49

UNIDADE 4 OS OITO PILARES DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL ............... 52SEO 1 SEO 2 SEO 3 SEO 4 SEO 5 SEO 6 SEO 7 SEO 8 MANUTENO AUTNOMA ............................................................................................... 53 MANUTENO PLANEJADA ........................................................................................ 62 PILAR MELHORIAS ESPECFICAS ................................................................................. 75 PILAR EDUCAO E TREINAMENTO ................................................................................... 82 PILAR CONTROLE INICIAL ......................................................................................... 85 PILAR MANUTENO DA QUALIDADE .......................................................................... 88 PILAR SEGURANA HUMANA E AMBIENTAL ................................................................. 90 PILAR MPT OFFICE ................................................................................................ 92

REFERNCIAS ....................................................................................... 96 RESPOSTAS DAS ATIVIDADES DE AUTOAVALIAO. ..................................... 100

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APRESENTAOSeja bem-vindo disciplina de Gesto da Manuteno! Na busca de maior produtividade e competitividade, a produo mecanizada e automatizada tem garantido a produo de melhores produtos em grandes volumes e a custos reduzidos. Mquinas com maiores potncias e velocidades, alm de maior custo, tornam-se cada vez mais comuns e necessrias. Tais mquinas e processos somente podem produzir com as caractersticas de qualidade exigidas se puderem desempenhar as suas funes bsicas de forma constante, sem afetar a segurana humana e a integridade ambiental. A qualidade dos produtos depende, cada vez mais, do bom funcionamento dos equipamentos e das instalaes de produo. Essas preocupaes tm afetado significativamente a tarefa da gesto industrial, resultando em uma busca intensa da aplicao de novas tecnologias, metodologias e filosofias. Novas estratgias, tecnologias e metodologias de manuteno so o alvo principal de empresas modernas, na busca de um melhor gerenciamento dos custos associados manuteno. Mtodos como a Manuteno Produtiva Total (MPT) e Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) figuram como os mtodos mais utilizados com sucesso. dentro desse contexto que se insere o presente material, que trata da metodologia de gesto da manuteno baseada principalmente na MPT com a utilizao da MCC na identificao de atividades de manuteno planejada. Os assuntos relacionados com a MPT, neste material, so mencionados a partir das principais fontes bibliogrficas sobre o assunto, destacando: Nakajima (1989), Suzuki (1994), Lima (2000), Wireman (1992) e Xenos (1998). O contedo a respeito da MCC, os conceitos bsicos sobre falhas e as ferramentas de apoio gerencial relacionam-se com as pesquisas realizadas por Zaions (2003) e Zaions (2008) e de fontes bibliogrficas, como Smith (1993), SAE JA 1011 (1999), Moubray (2000), dentre outras. Espero que voc faa bom uso deste material a fim de aprimorar seus conhecimentos na rea de Gesto da Manuteno.

Professor Douglas Roberto Zaions.

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PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEMIntroduo e evoluo da Gesto da Manuteno: conceitos bsicos. Mtodos de manuteno. Concepes de Gesto da Manuteno. Principais ferramentas de apoio gerencial. Manuteno Produtiva Total MPT: Manuteno Autnoma. Manuteno Planejada. Melhorias Especficas. Educao e Treinamento. Controle Inicial. Segurana e Sade.

OBJETIVO GERALCONHECER e desenvolver a capacidade de aplicao de tcnicas/ mtodos de gesto da manuteno que objetivem aumentar a disponibilidade e confiana dos equipamentos crticos, bem como reduzir as intervenes e melhorias nos equipamentos.

OBJETIVOS ESPECFICOSREFLETIR sobre a importncia da gesto da manuteno nas empresas; CONHECER a Metodologia da Manuteno Produtiva Total e a sistemtica de aplicao; CONHECER a Metodologia da Manuteno Centrada em Confiabilidade e a sua sistemtica de aplicao no contexto da Manuteno Planejada.

EMENTRIO

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM

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Antes de iniciar seus estudos, verifique as datas-chave para envio das atividades e elabore seu plano de estudo, garantindo dessa forma, uma boa produtividade na disciplina. Sempre que surgirem dvidas, entre em contato com seu professor tutor.

EVENTO Incio da disciplina

ATIVIDADE

DATAS ___/___

CRONOGRAMA DE ESTUDO

___/___

___/___

___/___ Atividades obrigatrias ___/___

___/___

___/___

Trmino da disciplina

___/___

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM

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UNIDADE 1INTRODUO E EVOLUO DA MANUTENO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEMAo final desta unidade, voc ter condies de: REFLETIR sobre a importncia da manuteno nas indstrias; PERCEBER que a manuteno industrial tem evoludo juntamente com o aumento da complexidade dos sistemas e sua importncia para as organizaes; ENTENDER que a manuteno dos equipamentos de produo um elemento chave para a produtividade das indstrias e a qualidade dos produtos.

ROTEIRO DE ESTUDOCom o objetivo de alcanar o que est proposto a esta unidade, o contedo est dividido nas seguintes sees:

SEO 1Introduo manuteno industrial

SEO 2Evoluo do gerenciamento da manuteno

SEO 3A manuteno

INTRODUO E EVOLUO DA MANUTENO

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PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Estudar a manuteno industrial e sua evoluo importante porque voc poder perceber que atualmente ainda h uma grande quantidade de empresas e indstrias que utilizam formas e mtodos de manuteno do incio do sculo passado. A manuteno industrial, principalmente a gesto, uma rea que pode ainda evoluir muito no Brasil e permitir substanciais diminuies de custos de produo. A presente seo tem por objetivo apresentar o histrico e a evoluo da manuteno industrial, sendo abordados aspectos e definies associadas a modelos de gesto da manuteno.

SEO 1

INTRODUO MANUTENO INDUSTRIAL

N

o decorrer da evoluo da humanidade a manuteno apresentou diversas fases distintas, de acordo com o grau de desenvolvimento tecnolgico e da influncia das mquinas e equipamentos na economia das naes. A evoluo da manuteno industrial pode ser dividida em seis fases. A primeira fase corresponde Pr-Revoluo Industrial (Sculo XVIII). Nessa fase no existiam equipes dedicadas atividade de manuteno. O prprio operador, que na maioria das vezes era o dono da mquina, tambm era o responsvel pela sua construo e manuteno. As mquinas no eram

complexas (um moinho acionado por um eixo rvore acoplado a uma roda dgua, por exemplo, com reparo relativamente simples). A parada destas mquinas no causava grandes problemas e sua participao na economia era relativamente pequena. A segunda fase compreende o surgimento das primeiras equipes de manuteno (Sculo XIX). Essa poca corresponde ao surgimento das primeiras grandes invenes que revolucionaram a vida da humanidade: eletricidade, mquinas a vapor e motores. A complexidade das mquinas comeou a aumentar, exigindo pessoal especializado e disponibilidade de recursos para execuo da manuteno das mquinas.

Fotografia 1: Primeira mquina a vapor desenvolvida por James Watt para bombeamento de gua nas minas de carvoFonte: Silva (2010).


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GESTO DA MANUTENO

GESTO DA MANUTENO

A terceira fase o perodo da Manuteno Corretiva (1900 a 1920). No incio do sculo XX, a manuteno comea a organizarse com a Administrao Cientfica, proposta por Henry Ford, na qual a produo em srie (modelo T) necessitou de uma manuteno mais elaborada (TAVARES, 1999). A Primeira Guerra Mundial demonstrou a grande influncia das mquinas no poder das naes. Surgiram as primeiras grandes indstrias que necessitaram garantir volumes mnimos de produo e, em consequncia, sentiram a necessidade de criar equipes que pudessem realizar reparos em mquinas operatrizes no menor tempo possvel. Aparecem, ento, os primeiros Setores de Manuteno, cujo enfoque era puramente corretivo. A quarta fase corresponde Manuteno Preventiva (1920 a 1950). A Segunda Guerra Mundial impulsionou a indstria aeronutica, a qual tornou-se um fator decisivo para o conflito. Os avies so mquinas que praticamente no admitem defeitos, nascendo o conceito de preveno na manuteno. Na indstria, a necessidade de aumento de rapidez de produo transformou a atividade de manuteno em uma estrutura to importante quanto a de produo, surgindo a Manuteno Preventiva. A quinta fase denominada de Racionalizao (1950 a 1970). Durante a dcada de 1950, com o desenvolvimento da indstria para atender s necessidades ps-guerra, a evoluo da aviao comercial

e da indstria eletrnica, surge a Engenharia de Manuteno, encarregada de planejar e controlar a Manuteno Preventiva, alm de efetuar a anlise da causa e do efeito das falhas. A partir dos anos 1960, com o desenvolvimento da Engenharia da Confiabilidade, Engenharia Econmica e Estatstica e devido ao aperfeioamento dos sistemas de informao e de controle e o surgimento dos computadores, a manuteno passou a adotar critrios de previso de falhas. As condies de funcionamento das mquinas passaram a ser inspecionadas e monitoradas regularmente, de modo a prever o fim de sua vida til. Surge a Manuteno Baseada na Condio ou a Manuteno Preditiva, como conhecida atualmente (TAVARES, 1999; WYREBSKI, 1997). A crise do petrleo, matria-prima fundamental para os processos industriais, gera grande impacto nos custos de produo. A sexta fase corresponde Manuteno Produtiva Total (1970 at hoje). A globalizao aumenta a concorrncia entre as indstrias e novas tcnicas de controle de qualidade geram produtos de elevado desempenho. As empresas que no acompanham o desenvolvimento tecnolgico no conseguem sobreviver. A manuteno torna-se uma importante ferramenta para a melhoria da produtividade. A dcada de 1970 caracteriza-se pelo surgimento de dois modelos de gesto da manuteno:


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b) em 1974, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos autorizou a fazer um relatrio sobre os processos usados pela indstria de aviao para preparar os programas de manuteno para as aeronaves. A partir dos estudos feitos por Nowlan e Heap (1978) surge a Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC). Durante os anos 1980 surgem os primeiros microcomputadores e o processamento de informaes associadas manuteno passa a ser efetuado pelo prprio rgo de manuteno e as informaes passam a ser armazenadas em banco de dados. Nessa poca, devido ocorrncia dos acidentes com as usinas nucleares de Three Mile Island Pensilvnia, nos Estados Unidos, em 1979, e Chernobil, na Ucrnia, em 1986, surge o modelo de gesto da Manuteno Centrada no Risco (MCR). Nos anos 1990, com a disseminao dos microcomputadores, iniciouse o desenvolvimento de Sistemas Computadorizados de Gerenciamento da Manuteno. O uso do computador para planejar a manuteno preventiva por meio da gerao de ordens de servio, controle de inventrio, informaes

Nos ltimos 25 anos, a necessidade pelo aprimoramento contnuo da qualidade dos produtos e servios frente crescente onda de globalizao, fez com que a atividade de manuteno passasse a ser abordada como estratgica. As metodologias e filosofias desenvolvidas nas dcadas de 1970 passaram a ser incorporadas nos processos estratgicos decisrios. Alm disso, a preocupao crescente com a integridade ambiental fez com que os gestores tratassem a manuteno com uma viso diferenciada. Mudanas de paradigma fizeram com que a manuteno passasse a preservar a funo dos itens fsicos, ao invs do prprio equipamento. O Grfico 1 mostra a evoluo temporal das tcnicas de manuteno nas indstrias.


a) as indstrias japonesas e americanas conseguem destaque na produtividade, utilizando ferramentas administrativas que integram a produo com a manuteno, melhorando a qualidade dos produtos e reduzindo os custos de manuteno. Surge a Manuteno Produtiva Total (MPT);

histricas, suporte logstico, etc., passou a ser uma atividade comum em um grande nmero de empresas e indstrias do mundo. Nos ltimos anos, os Sistemas Computadorizados de Gerenciamento da Manuteno passaram a integrar os sistemas de manuteno preditiva.

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GESTO DA MANUTENO

Manuteno preventiva e corretiva

Manuteno produtiva

Manuteno produtiva total - MPTGESTO DA MANUTENO

Manuteno centrada no risco

Manuteno baseada no tempo

Manuteno centrada na confiabilidadeManuteno baseada na condio

1950Fonte: Lafraia (2001, p. 238).

1960

1970

1980

1990

2000

2010

Grfico 1: Sntese da aplicao das metodologias de manuteno

Diversas abordagens de gesto de manuteno tm sido propostas e cada uma com distintos graus de sucesso ou insucesso nas suas aplicaes. Os trs modelos mais publicados e usados nas empresas, atualmente, so:

a) Manuteno Centrada em Confiabilidade MCC (Reliability Centered Maintenance RCM); b) Manuteno Produtiva Total MPT (Total Productive Maintenance - TPM); c) Manuteno Centrada no Risco MBR (Risk Based Maintenance RBM);

Voc percebeu como a Manuteno evoluiu ao longo do tempo? Na prxima seo estudaremos as mudanas no gerenciamento das informaes.

SEO 2

O

EVOLUO DO GERENCIAMENTO DA MANUTENO

Gerenciamento da Manuteno foi uma das reas administrativas que mais evoluiu nos ltimos vinte anos, devido, principalmente, ao aumento da grande diversidade e complexidade dos itens fsicos, bem como dos novos enfoques e responsabilidades da manuteno (MOUBRAY, 2000).

A anlise do histrico dos ltimos 70 anos permite observar que o enfoque dado para a manuteno comporta uma diviso em trs geraes, conforme ilustrado no Grfico 2 (MOUBRAY, 2000; PINTO; NASIF, 1999; LAFRAIA, 2001). A primeira gerao foi caracterizada pelo gerenciamento de aes


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Moubray (2000) salienta que os fatores que motivaram o surgimento de uma terceira gerao foram:

Primeira gerao: Conserto aps avaria 1940Fonte: adaptado de Moubray (2000).

Segunda gerao: Maior disponibilidade das mquinas Maior vida til dos equipamentos Custos menores 1960 1970

Terceira gerao: Maior disponibilidade e confiabilidade das mquinas Maior segurana Melhor qualidade dos produtos Ausncia de danos ao meio ambiente Maior vida til dos equipamentos Maior risco 1990 2000 2010

1950

1980

Grfico 2: Evoluo da Manuteno

SEO 3

A MANUTENO

A

Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, na norma NBR 5462 (1994) define o termo manuteno como a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida. Item qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional, equipamento ou sistema que possa

ser considerado individualmente. Alguns autores como, por exemplo, Moubray (2000), preferem substituir a palavra item por ativo. Neste material utilizaremos o termo item fsico para caracterizar a parte, o componente, o equipamento ou o sistema fsico. Monchy (1989) menciona que a manuteno dos equipamentos de produo um elemento chave tanto para a produtividade das indstrias quanto para a qualidade


estritamente corretivas. Nessa gerao, os equipamentos eram superdimensionados em termos de capacidade, o que permitia a adoo de aes simplesmente corretivas. Porm, o aumento da complexidade e evoluo das mquinas, bem como da escassez de mo de obra devido ao perodo de guerra, levaram a uma mudana nas aes de gesto da manuteno. Moubray (2000) define esse perodo como segunda gerao.

a) novas expectativas quanto aos itens fsicos com a confiabilidade, disponibilidade, integridade ambiental, segurana humana e ao aumento dos custos totais de manuteno; b) novas pesquisas que evidenciaram a existncia de seis padres de falhas de equipamentos; e c) surgimento de novas ferramentas e tcnicas de manuteno, tais como o monitoramento de condies dos equipamentos, projetos de equipamentos com nfase na manuteno e destaque no trabalho em equipe.

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GESTO DA MANUTENO

do produto. Em seus trabalhos estabelece uma analogia entre

a sade humana com a sade da mquina, conforme o Quadro 1:ANALOGIA

SADE HUMANA Conhecimento do homem Conhecimento das doenas Carn de sade Dossi mdico Diagnsitco, exame, visita mdica Conhecimento de tratamentos Tratamento curativo Operao MEDICINA Morte Sucata Nascimento

SADE DA MQUINA Entrada em operao Conhecimento tecnolgico Conhecimento dos modos de falha Histrico Dossi da mquina Diagnstico, percia, inspeo Conhecimento das aes curativas Retirada do estado de pane, reparo Renovao, modernizao, troca MANUTENO INDUSTRIAL

GESTO DA MANUTENO

Longevidade

Durabilidade

Boa sade

Confiabilidade

Quadro 1: Analogia sade humana versus mquinaFonte: adaptado de Monchy (1989).

Observa-se que a condio operacional da mquina/ equipamento depende da dedicao e do conhecimento que o gestor de

manuteno e sua equipe tem sobre o sistema. Gerir a manuteno cuidar da sade do sistema.

Nesta unidade abordamos a definio, o histrico e a evoluo da manuteno. Percebemos que a manuteno relaciona-se com a importncia das mquinas/equipamentos para as organizaes. Quanto maior a complexidade dos sistemas, maior dever ser a importncia da manuteno para garantir melhor disponibilidade e confiabilidade, segurana, qualidade dos produtos, ausncia de danos ao meio ambiente e maior vida til dos equipamentos. Na unidade a seguir abordaremos a terminologia utilizada na gesto da manuteno e as principais ferramentas de apoio gerencial.


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Autoavaliao 1Para que voc possa verificar se realmente compreendeu o contedo at aqui, responda s questes a seguir: 1 Como ocorreu a evoluo das formas/polticas de manuteno?INTRODUO E EVOLUO DA MANUTENO

2 Qual o enfoque da terceira gerao de gerenciamento da manuteno?

3 Associe cada uma dos modelos de gesto da manuteno com seu surgimento: (A) Manuteno Produtiva Total (B) Manuteno Centrada em Confiabilidade (C) Manuteno Baseada no Risco ( ( ( ) Indstria nuclear ) Indstria japonesa ) Indstria aeronutica

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UNIDADE 2CONCEITOS BSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEMAo final desta unidade, voc ter condies de: CONHECER os conceitos bsicos relacionados s falhas; CONHECER as ferramentas de apoio Gesto da Manuteno.


SEO 1Definies

SEO 2Ferramentas de apoio ao gerenciamento das falhas

CONCEITOS BSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL

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PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Para compreender melhor a gesto da manuteno necessrio entender alguns conceitos bsicos. Esses conceitos e definies estaro diretamente relacionados com as ferramentas de apoio gesto da manuteno e s estratgias de gesto da manuteno.

SEO 1

DEFINIES

FunesUMA FUNO PODE ser definida como qualquer propsito pretendido para um processo ou produto. aquilo que o usurio quer que o equipamento ou sistema faa (SOCIETY OF AUTOMOTIVE ENGINEERS, 1999). A definio de uma funo deve consistir de um verbo, um objeto e o padro de desempenho desejado. As funes podem ser divididas em funes principais e funes secundrias. A funo principal de um equipamento est associada, principalmente, razo pela qual foi adquirido. Geralmente os equipamentos so adquiridos para realizarem uma, possivelmente duas e no mais do que trs funes principais. O objetivo PADRES DE DESEMPENHO Os equipamentos so projetados e desenvolvidos para assegurar um padro mnimo de desempenho, porm, em virtude do trabalho executado pelas mquinas, seus componentes acabam deteriorandose. Entretanto, qualquer mquina ou componente que for colocado em operao dever ser capaz de produzir mais do que o padro mnimo de desempenho desejado pelo usurio. Esse limite de produo do equipamento conhecido como capacidade inicial ou confiabilidade inerente do equipamento. Para um equipamento passvel de manuteno, o desempenho desejado deve situar-se na zona compreendida entre o padro mnimo de desempenho e a capacidade inicial. A manuteno deve manter o desempenho sempre acima do padro de desempenho mnimo desejado pelo usurio. A determinao da capacidade inicial, bem como do desempenho mnimo da manuteno assegurar o desempenho mnimo das funes principais. Na maioria das vezes, os equipamentos realizam outras funes alm das funes principais. Essas funes so chamadas de secundrias e podem ser divididas nas seguintes categorias: a) integridade ambiental; b) segurana/integridade estrutural; c) controle, conteno e conforto; d) aparncia; e) economia e eficincia; f) suprfluas. Embora geralmente menos importantes que as funes principais, as funes secundrias devem ser muito bem analisadas, pois podem trazer graves consequncias em situaes especficas (MOUBRAY, 2000).C O N C E I T O S B S I C O S S O B R E F A L H A S E F E R R A M E N TA S D E A P O I O G E R E N C I A L

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GESTO DA MANUTENO

que o usurio est preparado para aceitar no contexto do item fsico que est sendo utilizado, de relevante importncia quando se deseja desenvolver um programa de manuteno.

A definio de falha est diretamente ligada s funes desempenhadas pelo equipamento e aos padres de desempenho dessas funes.

CAPACIDADE INICIAL (o que o item pode fazer) Margem para deterioraoGESTO DA MANUTENO

DESEMPENHO

DESEMPENHO MNIMO DESEJADO (o que o usurio quer que faa)

Esquema 1: Capacidade inicial e desempenho mnimo desejado de um itemFonte: adaptado de Moubray (2000).

CONTEXTO OPERACIONAL O contexto operacional est associado s condies (funes) nas quais o equipamento ir operar. O contexto operacional se insere inteiramente no processo de formulao estratgica da manuteno. As funes principais e secundrias, alm da natureza dos modos de falha, de seus efeitos e consequncias so afetadas pelo contexto de operao. A perfeita compreenso do contexto operacional requer que os seguintes fatores sejam considerados, segundo Moubray (2000). a) processos em lote e em fluxo; b) redundncia; c) padres de qualidade; d) padres ambientais; e) padres de segurana; f) turnos de trabalho; g) trabalho em processo; h) tempo de reparo; i) j) peas de reposio; demanda de mercado;

k) suprimento de matria-prima. QUEBRA a ocorrncia que provoca a interrupo das funes do componente, impossibilitando o uso do equipamento. A quebra tem o mesmo significado que Falha Funcional e esse termo deveria ser usado em vez de quebra. No entanto, um termo muito utilizado principalmente porque a literatura que aborda os aspectos de qualidade o utiliza.


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FALHA No ambiente da MPT, a falha pode ser entendida como a ocorrncia que provoca a deteriorao das funes, prejudicando a produo. Podemos definir falha pode ser definida como a incapacidade do FALHAS FUNCIONAISC O N C E I T O S B S I C O S S O B R E F A L H A S E F E R R A M E N TA S D E A P O I O G E R E N C I A L

equipamento de fazer o que o usurio quer que ele faa. Essa definio vaga, pois no distingue claramente o estado de falha (falha funcional) e os eventos (modos de falha) que causam o estado de falha.

Para Moubray (2000), prefervel definir falhas em termos de perda da funo especfica, ao invs do equipamento como um todo. Para descrever estados de falha ao necessrio um melhor entendimento dos padres de desempenho. Aplicando os padres de FALHAS POTENCIAIS Falha potencial uma condio identificvel que indica se a falha funcional est para ocorrer ou em processo de ocorrncia (MOUBRAY, 2000). Para Xenos (1998) o conceito de falha potencial leva em considerao o fato de que muitas falhas no acontecem repentinamente, mas se desenvolvem ao longo do tempo. A falha potencial representa o ponto onde o item fsico comea a apresentar perda do desempenho da funo. Segundo Lima (2000), a falha potencial pode ser definida como a perda parcial da funo, estipulada com base em um padro de desempenho estabelecido. O Grfico 3 permite identificar a relao entre falha potencial e falha funcional. Nele podemos identificar trs perodos de tempo distintos na ocorrncia de uma falha: a) um perodo de tempo entre uma condio normal de operao at o incio da falha; b) um segundo

desempenho s funes individuais, a falha enfocada, em termos de falha funcional, definida como a incapacidade de qualquer item fsico cumprir uma funo para um padro de desempenho aceitvel pelo usurio.

perodo de tempo entre o incio da falha at o aparecimento de um sinal da falha; c) um terceiro perodo de tempo que se estende desde o aparecimento do sinal da falha at a sua ocorrncia. Moubray (2000) afirma que a falha potencial o ponto P no processo de falha, onde possvel detectar se a falha est ocorrendo ou est para ocorrer. O ponto F representa o ponto de falha funcional. Assim, o intervalo P-F corresponde ao intervalo entre o ponto onde a falha torna-se detectvel at a sua ocorrncia.

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GESTO DA MANUTENO

Ponto onde a falha inicia P

Intervalo P-F

Condio

Ponto de falha potencial F Tempo Ponto de falha funcional

GESTO DA MANUTENO

Grfico 3: Intervalo P-F

Fonte: Moubray (2000, p. 144).

MODO DE FALHA Um Modo de Falha definido como qualquer evento que possa levar um ativo (equipamento, sistema ou processo) a falhar (SOCIETY OF AUTOMOTIVE ENGINEERS, 1999). O Modo de Falha est associado s provveis causas de cada falha funcional. Segundo Helman (1995), modos de falha so eventos que levam, associados a eles, uma diminuio parcial ou total da funo do produto e de suas metas de desempenho. A descrio de um modo de falha deve consistir de um substantivo e um verbo. Deve-se observar, no entanto, que a escolha do verbo a ser usado deve ser realizada com cuidado, pois influencia fortemente o gerenciamento das falhas. A identificao dos modos de falha de um equipamento um dos passos mais importantes no desenvolvimento de qualquer programa que pretenda assegurar que o equipamento continue a executar suas funes previstas. Quando em um sistema ou processo cada modo de falha foi identificado, torna-se possvel verificar suas consequncias e planejar aes para corrigir ou prevenir a falha. Na prtica, dependendo da complexidade do equipamento, do contexto operacional e do nvel em que est sendo feita a anlise, normalmente so listados de um a trinta modos de falha como causas da falha funcional (MOUBRAY, 2000). Alguns dos modos de falha tpicos que podem gerar a falha funcional so: fratura, separao, deformao, desgaste, corroso, abraso, desbalanceamento, rugosidade, desalinhado, trincamento, mal montado, encurtamento, etc. (BLOCH; GEITNER, 1997; HELMAN, 1995). Nepomuceno (1989) comenta ainda que para que certa falha conduza a um modo de falha em particular, deve existir algum mecanismo de falha, que pode ser um processo metalrgico, qumico, trmico ou tribolgico. Os modos de falha podem ser classificados em um dos trs grupos a seguir: a) quando a capacidade reduz-se abaixo do desempenho desejado; b) quando o desempenho desejado fica acima da capacidade inicial; e c) quando o item fsico no capaz de realizar o que desejado. De acordo com da Rosa (2008) e Dias (2006), os modos de falha podem ser classificados de diversas maneiras, mas um modo necessrio e bastante


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til est relacionado com a varivel tempo, ou vida acumulada do sistema afeta a possibilidade de ocorrncia: a) modos de falhas independentes do tempo; b) modos de falha dependentes do tempo. Os modos de falha independentes do tempo caracterizam-se pelo fato de que a chance de ocorrerem a mesma em qualquer instante da vida til do sistema em estudo, ou seja, tanto podem ocorrer logo no incio da vida, como ao fim desta, com igual possibilidade. So conhecidos tambm por modos de falhas por sobrecarga. Quando associados a sistemas estruturais, esses modos so: a) incio de escoamento; b) colapso plstico; c) flambagem; d) ruptura dctil; e) ruptura frgil; f) deslocamento excessivo. MECANISMO DE FALHA O mecanismo de falha uma descrio de como acontece a falha do sistema, do fenmeno responsvel pelo modo de falha. Estabelece a sequencia de eventos e que grandezas controlam esses CRITRIO DE FALHA O critrio de falha tem como objetivo quantificar o mecanismo de falha de um componente ou sistema, sendo associado diretamente com o modo de falha. A utilizao do critrio de falha confere um carter quantitativo anlise, ou seja, consegue-se avaliar

Nos modos de falha dependentes do tempo, a falha s acontece quando ocorreu um certo tempo mnimo de uso do sistema, pois os mecanismos envolvem a necessidade de um dano progressivo no material, que vai se acumulando com o tempo at desencadear a falha. Os modos de falha dependentes do tempo so tambm chamados de modos de falha por envelhecimento, por acmulo de dano ou por desgaste. De acordo com da Rosa (2008) e Dias (2006), alguns destes modos de falhas para sistemas mecnicos so: a) corroso; b) corroso sob tenso; c) fadiga; d) desgaste adesivo; e) desgaste abrasivo; f) fluncia; g) deformao plstica progressiva.

eventos. uma descrio qualitativa da falha. Geralmente o modo de falha desencadeado por algum tipo de fenmeno fsico ou qumico.

a proximidade do sistema entrar na condio de falha. No Esquema 2, da Rosa (2008) apresenta um exemplo, caracterizando a relao entre modo de falha, mecanismo de falha e critrio de falha.

C O N C E I T O S B S I C O S S O B R E F A L H A S E F E R R A M E N TA S D E A P O I O G E R E N C I A L

22

GESTO DA MANUTENO

Modo de falha Ruptura dctil Mecanismo de falha Nucleao, crescimento e coalescimento de vazios, criados em torno de impurezas do material. Ocorre quando a deformao plstica atinge um valor limite. Ruptura final por cisalhamento.GESTO DA MANUTENO

Localizao da falha A falha inicia no ponto crtico, mas necessita se propagar por toda a seo.

Critrio de falha A deformao equivalente no ponto atingiu um valor t*, que funo do estado de tenso no ponto. um critrio difcil de ser aplicado pela dificuldade de clculo. Um critrio aproximado usar 1Mx=f e peq=t*

Carga limite Carga de incio de escoamento: FR; MR; qR; T R; QR .

Esquema 2: Exemplo de relao entre modo de falha, mecanismo de falha e critrio de falhaFonte: adaptado de da Rosa (2008).

CAUSA DA FALHA A causa da falha representa os eventos que geram (provocam, induzem) o aparecimento do tipo modo de falha, e pode ser detalhada em diferentes nveis para diferentes situaes. A causa da falha pode estar associada : a) falha de projeto; b) falha de manufatura; c) falha de uso (BLOCH; GEITNER, 1997).Causa da falha

Projeto

Manufatura

Uso

Falha de projeto

Falha de resistncia

Falha de manufatura

Falha de envelhecimento

Falha de uso inadequado

Falha de manuseio

Organograma 1: Causa de falha

EFEITOS DA FALHA Conforme Moubray (2000), os efeitos de falhas descrevem o que acontece quando um modo de falha ocorre. Para Helman (1995) os efeitos das falhas so entendidos como as formas ou os modos de falha afetam o desempenho do sistema do ponto de vista do cliente. Alguns efeitos tpicos em mquinas e equipamentos em geral so: a) esforo de operao excessivo; b) vazamento de ar; c) desgaste prematuro; d) consumo excessivo, etc. (HELMAN, 1995). Deve-se ter o cuidado de no confundir efeito da falha com consequncias da falha. O efeito da falha responde a questo O que acontece quando o modo de falha ocorre?, enquanto a consequncia da falha responde a questo Quais


23

so as consequncias quando o modo de falha ocorre?.

A interligao entre Funo, Modo de Falha, Causa Potencial e Efeitos pode ser visualizada no Esquema 3. EfeitosModo de falha

Causas

Funo

Esquema 3: Interligao entre Causa, Modo de falha e EfeitosFonte: Zaions (2003, p. 48).

CONSEQUNCIAS DAS FALHAS Cada vez que ocorre alguma falha, a empresa que usa o item afetada de alguma maneira. As falhas podem abalar a produo, a qualidade do servio ou do produto, a segurana e o meio ambiente, podendo incorrer em aumento do custo operacional e do consumo de energia. A natureza e a severidade dessas consequncias orientam a maneira como ser vista a falha pela empresa. A combinao do contexto operacional, dos padres de desempenho e dos efeitos indica que cada falha tem um conjunto especfico de consequncias a ela associadas. Se tais consequncias forem muito severas para a empresa, grandes esforos devero ser realizados para evitar ou reduzir a falha. Porm, falhas que provocam pequenas consequncias no requerem que medidas proativas sejam tomadas. Nesses casos, mais sensato corrigir a falha aps a ocorrncia (MOUBRAY, 2000). Por essa tica, a anlise da manuteno sugere que as consequncias da falha so muito mais importantes do que suas caractersticas tcnicas. Dessa forma, qualquer tarefa s deve ser aplicada se tratar com sucesso as consequncias da falha e os meios de evit-las. A anlise das consequncias da falha requer que essas sejam divididas em falhas evidentes e ocultas. Uma falha evidente aquela que, ao ocorrer, torna-se aparente para o grupo de operao ou manuteno sob condies normais. Essas falhas podem provocar a parada da mquina, a perda da qualidade do produto ou ainda podem estar acompanhadas de efeitos fsicos, como: odor incomum, rudo elevado, escape de vapor, gotejamento de gua ou leo, dentre muitos outros. As falhas evidentes so classificadas em trs categorias, em ordem decrescente de importncia: com


Afeta

24

GESTO DA MANUTENO

consequncia sobre a segurana humana e ambiental, com consequncias operacionais e com consequncias no operacionais (MOUBRAY, 2000). As falhas ocultas ocorrem sem que ningum perceba que o item fsico encontra-se em estado de falha. Elas no tm um impacto direto,GESTO DA MANUTENO

porm expem a empresa a falhas mltiplas com consequncias que podem ser graves ou at mesmo catastrficas. Tais falhas esto geralmente associadas operao de dispositivos de segurana e proteo, utilizados com o objetivo de evitar ou reduzir as consequncias das falhas evidentes.

1 - Segurana humana e ambiental a) morte; b) ferimentos; c) poluio.

2 - Operacionais a) produo total; b) qualidade do produto; c) servio de atendimento ao cliente; d) custos operacionais.Esquema 4: Consequncias das falhasFonte: adaptado de Zaions (2003).

CONSEQUNCIAS DA FALHA

3 - No operacionais a) perdas de oportunidade; b) perdas de competitividade; c) problemas econmicos.

SEO 2

N

FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DAS FALHAS

esta seo sero apresentadas as principais ferramentas para o apoio da gesto da manuteno. Elas so

aplicadas durante a realizao das atividades previstas no gerenciamento da manuteno.

Anlise de modos e efeitos de falha FMEAA ANLISE DE Modos e Efeitos de Falhas, traduzido do ingls FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), foi desenvolvida inicialmente nas foras armadas norte-americanas, tendo suas origens no procedimento militar MIL-P-1629 (OCONNOR, 1991). A FMEA reconhecida como uma das ferramentas mais empregadas na engenharia de confiabilidade, devido, principalmente, sua praticidade e aplicao quantitativa (SMITH, 1993). Helman (1995, p. 17) define a tcnica da FMEA como [...] um mtodo de anlise de projetos (de produtos ou processos, industriais ou administrativos) usado para identificar todos os possveis modos potenciais de falhas e determinar o efeito de cada um sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um raciocnio basicamente dedutivo. Pinto e Nasif (1999) afirmam que


25

a manuteno est mais envolvida com a FMEA de processos, pois nessa fase os equipamentos esto instalados e operando. Hoyland e Rausand (apud SCHENEIDER, 2001) mencionam os seguintes objetivos da FMEA: a) assegurar que todos os modos de falha e seus efeitos sobre o sistema sejam considerados; b) listar potenciais falhas e a magnitude de seus efeitos; c) prever bases para estabelecer prioridades nas aes corretivas. O desenvolvimento da FMEA fortemente documentado, permitindo padronizar procedimentos, realizar um registro histrico de falhas, que posteriormente poder ser utilizado

em outras revises do processo ou do produto e selecionar e priorizar projetos de melhoria (HELMAN, 1995). A FMEA pode ser conduzida a partir de duas abordagens: Botton-up e Top-down. A abordagem Bottonup inicia a anlise no nvel do componente. A abordagem Top-down inicia a anlise no nvel do sistema, descendo at o nvel do componente (HOYLAND e RAUSAND, 1994 apud SCHENEIDER, 2001). As informaes referentes a cada falha funcional so analisadas e repassadas a uma planilha que assegurar uma perfeita documentao dos modos de falha associados a cada falha funcional, suas causas e seus efeitos. O Quadro 2 ilustra uma planilha tpica da FMEA.

PLANILHA DE ANLISE DE MODOS E EFEITOS DE FALHAS Sistema(01)

Sistema no Subsistema no

Equipe Analista

Data Data

Folha no de

Subsistema

Equipamento(02)

Funo(03)

Modo de falha(04)

Causa da falha(05)

Efeitos da falha(06)

Consequencias da falha S(07) (08)

Fatores O(09)

D(10)

R(11)

Quadro 2: Formulrio FMEAFonte: Zaions (2003, p. 54).

De acordo com esse modelo, apresentado, na sequencia, os campos relevantes relacionados com a numerao e sua forma de utilizao: 1 Cabealho: identifica o sistema e subsistema funcional, bem como a equipe de anlise da FMEA; Equipamento: campo destinado

identificao do cdigo e nome do equipamento que pertence ao subsistema e provoca, por sua vez, a falha funcional; 3 4 Funo: identifica a funo do subsistema; Modo de Falha: campo destinado a identificar o cdigo do modo de falha e descrever a forma como o equipamento em questo

2


26

GESTO DA MANUTENO

poder apresentar a falha; 5 Causa da Falha: campo destinado a identificar o cdigo da falha e descrever a causa raiz do modo de falha; Efeitos da Falha: descreve os efeitos que o modo de falha apresenta, ou seja, de que forma a falha se manifesta; Consequncias da Falha: campo destinado a identificar de que maneira a empresa afetada quando ocorre o modo de falha; Severidade (S): campo destinado indicao do ndice de severidade da falha. O critrio severidade quantifica a gravidade da falha potencial, analisando a consequncia da falha e seu impacto no sistema; Ocorrncia (O): campo destinado indicao do ndice de ocorrncia da falha. O critrio ocorrncia traduz de forma qualitativa a probabilidade de falha da funo pretendida. A avaliao da ocorrncia da falha deve ser bastante criteriosa, pois a subestimativa desse parmetro poder acarretar em taxas de falhas no previstas.

uma falha catastrfica. Logo, a definio dos ndices de deteco deve ser realizada com muita ponderao, evitando superestimar o equipamento em anlise; 11 Grau de Risco (R): campo destinado indicao do grau de risco da falha. O grau de risco um ndice que prioriza as aes a serem tomadas sobre os modos de falha. igual ao produto da severidade pelo fator de ocorrncia e de deteco. Esse ndice permite uma hierarquizao dos modos de falhas, que podem ser classificados em ordem decrescente de criticidade. As escalas de avaliao de severidade, de ocorrncia e de deteco dos modos de falhas sugeridas por Lafraia (2001) para a FMEA podem ser vistas nos quadros a seguir:

6

GESTO DA MANUTENO

7

8

9

10 Deteco (D): campo destinado indicao do ndice de deteco da falha. O critrio de deteco o indicador da capacidade do operador ou da equipe de manuteno detectar o modo de falha potencial antes que o sistema realmente falhe. Uma deteco baixa indica que o sistema poder parar sem dar um prvio aviso. Dependendo da severidade atribuda ao evento, poder estar ocorrendo um grande risco de permitir


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Severidade Severidade do Efeito Muito alta Envolve riscos operao segura do sistema e/ou descumprimento dos requisitos legais. Alta Provoca um alto grau de insatisfao do cliente. O sistema se torna inoperante. A falha no envolve riscos segurana operacional ou descumprimento de requisitos legais. A falha ocasiona razovel insatisfao ao cliente. O cliente ficar desconfortvel e irritado com a falha. O cliente notar razovel deteriorao no desempenho do sistema. A falha causa pequenos transtornos ao cliente. O cliente notar, provavelmente, leves variaes no desempenho do sistema. A falha no teria efeito real no sistema. O cliente, provavelmente, nem notaria a falha.

ndice 10 9 8 7 6 5C O N C E I T O S B S I C O S S O B R E F A L H A S E F E R R A M E N TA S D E A P O I O G E R E N C I A L

Moderada

Baixa

4 3 2 1

MarginalFonte: Lafraia (2001, p. 112)

Quadro 3:Escala sugerida para avaliao da severidade dos modos de falha

Freqncia de Falha Muito alta: falha quase inevitvel

Possveis Taxas de Falha 1 em 2 1 em 8 Alta: 1 em 20 falhas repetidas 1 em 40 1 em 80 Moderada: 1 em 400 falhas ocasionais 1 em 1000 Baixa: 1 em 4000 relativamente poucas falhas 1 em 200000 Remota < 1 em 106Quadro 4: Escala sugerida para avaliao da ocorrncia dos modos de falhaFonte: Lafraia (2001, p. 113).

ndice 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Deteco

Deteco do Efeito

ndice 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Absolutamente indetectvel O modo de falha no ser detectvel com certeza. Muito baixa O modo de falha provavelmente muito pouco detectvel. Baixa No provvel que o modo de falha seja detectvel. Moderada Alta Muito alta H 50 % de chance de detectar o modo de falha. H boa chance de detectar o modo de falha. O modo de falha ser, certamente, detectado durante a operao do sistema.

Quadro 5: ndice sugerido para avaliao da deteco dos modos de falhaFonte: Lafraia (2001, p. 113).

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GESTO DA MANUTENO

GESTO DA MANUTENO

Normas e autores definem suas prprias metodologias para a anlise e documentao das informaes da FMEA. Moubray (2000) e Smith (1993) no avaliam a severidade, detectabilidade e criticidade da falha. O mtodo de anlise e documentao sugerido por Moubray (2000) prioriza as funes do sistema e suas respectivas falhas funcionais. O mtodo de documentao definido por Smith

(1993), alm de priorizar as funes do sistema e suas falhas funcionais, tambm apresenta os equipamentos associados a cada falha funcional. Assim, possvel associar cada modo de falha com seu respectivo equipamento, embora todos os mtodos encontrados na literatura incluam a descrio do modo de falha, da causa potencial da falha e do efeito da falha.

Anlise da rvore de falhas FTAO MTODO DA Anlise da rvore de Falhas foi desenvolvido por H. A. Watson em 1961-1962. Os primeiros artigos sobre o mtodo foram apresentados em 1965 no Simpsio de Segurana, patrocinado pela Universidade de Washington e a Boeing Company. Posteriormente, o mtodo foi adaptado e utilizado em aspectos diversos, associados a projetos de mquinas e equipamentos e at na anlise de processos industriais ou administrativos (HELMAN, 1995). O Mtodo da Anlise da rvore de Falhas, traduzido do ingls Faut Tree Analysis (FTA), uma tcnica dedutiva formalizada que permite a investigao das possveis causas da ocorrncia de estados pridentificados do sistema. Esses estados, referidos como eventos de topo, esto associados com o comportamento anormal do sistema, causados por uma falha do equipamento, ou erros humanos e/ou perturbaes externas (SAKURADA, 2001). Ebeling (1997) menciona que a Anlise da rvore de Falhas uma tcnica grfica de anlise dedutiva, estruturada em termos de eventos ao invs de componentes. um mtodo de anlise de falhas do tipo Top-down, cuja anlise inicia com um evento indesejvel, como uma falha ou mal funo, chamado evento de topo e, ento, so determinadas todas as maneiras na qual esse evento de topo pode ocorrer. Os benefcios da utilizao da Anlise de rvore de Falhas, segundo Helman (1995) e Scapin (1999) so: a) auxiliar na identificao dos modos de falha do sistema; b) apontar os aspectos do sistema mais relevantes em relao a uma falha de interesse; c) facilitar uma maior compreenso do comportamento do sistema; d) facilitar a elaborao do FMEA por meio do encadeamento lgico das falhas do sistema; e) definir planos de manuteno de equipamentos centrados em confiabilidade; f) identificar procedimentos de manuteno com o objetivo de diminuir a probabilidade de quebra;


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g) permitir que o analista concentre-se em uma falha do sistema por vez; e h) possibilitar anlises qualitativas e quantitativas. As finalidades da elaborao de uma rvore de Falhas, segundo Helman (1995) so: a) estabelecer um mtodo padronizado de anlise de falhas ou problemas, verificando como ocorrem em um equipamento; b) analisar a confiabilidade de um produto ou processo; c) compreender os modos de falha de um sistema, de maneira dedutiva; d) priorizar aes corretivas a serem tomadas;

e) analisar e projetar sistemas de segurana ou alternativos em equipamentos; f) compilar informaes para manuteno de sistemas e elaborao de procedimentos de manuteno; g) indicar claramente os componentes mais crticos ou as condies crticas de operao; h) compilar informaes para treinamento de operadores de equipamentos; i) compilar informaes para planejamento de testes e inspees; simplificar e otimizar equipamentos.C O N C E I T O S B S I C O S S O B R E F A L H A S E F E R R A M E N TA S D E A P O I O G E R E N C I A L

j)

ELEMENTOS UTILIZADOS NA CONSTRUO DE RVORE DE FALHAS Com o objetivo de visualizar as relaes casuais entre os vrios nveis hierrquicos a partir da falha de topo, so utilizados dois grupos de smbolos: portas lgicas e eventos (SCAPIN, 1999). A rvore de Falhas, apresentada no Esquema 5, ilustra o que um nvel hierrquico, uma porta lgica e um evento. Essa rvore apresenta dois nveis hierrquicos. Os eventos relacionados diretamente com o evento topo (falha de topo) representam o primeiro nvel hierrquico. Os eventos relacionados aos eventos abaixo do primeiro nvel hierrquico representam os eventos do segundo nvel hierrquico. O desdobramento dos nveis hierrquicos realizado empregando-se as portas lgicas e e ou que representam as relaes causais entre os eventos de entrada e sada.

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GESTO DA MANUTENO

Evento de topo

e Primeiro nvel hierrquico

eGESTO DA MANUTENO

1

ou

1

Segundo nvel hierrquicoEsquema 5: Representao dos nveis hierrquicos em uma rvore de falhasFonte: Zaions (2003, p. 60).

O Quadro 6 apresenta as portas lgicas E e OU e suas relaes causais. SmboloA

Nome

Relao causal O evento de sada A ocorre se todos os eventos de entrada B1, B2 ...Bn ocorrerem simultaneamente.

EB1 B2 ...Bn A

OUB1 B2 ...Bn

O evento de sada A ocorre se pelo menos um dos eventos de entrada B1, B2 ...Bn ocorrerem.

Quadro 6: Portas Lgicas E e OUFonte: Zaions (2003, p. 60).

Os smbolos de eventos utilizados com mais frequncia na rvore de falhas so apresentados no Quadro.


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Smbolo

Descrio do evento Evento representando combinao de outros eventos atravs da associao de portas lgicas.

Retngulo

Evento bsico.CrculoC O N C E I T O S B S I C O S S O B R E F A L H A S E F E R R A M E N TA S D E A P O I O G E R E N C I A L

Evento no desenvolvido.Losango

Smbolo de transferncia.Transfer out e transfer inQuadro 7: Representao de eventosFonte: Zaions (2003, p. 61).

O evento denotado por um retngulo representa um evento de falha resultante de uma combinao de eventos bsicos por meio de portas lgicas (OCONNOR, 1991). O evento denotado por um crculo representa um evento de falha bsica. um evento elementar independente de outros eventos (OCONNOR, 1991; EBELING, 1997). A anlise termina com um evento bsico que no apresenta eventos abaixo dele. Conforme Scapin (1999), esses eventos so aqueles onde possvel obter informaes de confiabilidade (tempo mdio entre falhas, tempo mdio at a falha, confiabilidade, taxa de falhas, etc.). Sakurada (2001) afirma que o evento bsico um evento que o componente em si e, uma vez ocorrido, deve ser reparado ou substitudo.

O evento simbolizado por um losango representa um evento no desenvolvido em decorrncia da falta de informao (SCAPIN, 1999). Tais eventos so includos na rvore de falha, pois essa uma ferramenta de comunicao; entretanto, so freqentemente removidos antes de uma anlise quantitativa. O evento denotado por um tringulo representa um evento de transferncia. Geralmente, usado para interligar sees da rvore de falha que no so contnuas ou aparecem em pginas diferentes. O par de tringulos transfer-in e transfer-out se referem a duas partes idnticas de relaes causais. Os tringulos que apresentam o mesmo nmero se referem aos mesmos eventos. O tringulo transfer-out possui uma linha ao seu lado que sai de uma porta lgica de onde sero

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GESTO DA MANUTENO

usados os eventos, enquanto que o tringulo transfer-in apresenta uma linha que sai de seu topo e vai para outra porta lgica e representa o ponto para onde sero transferidas cpias dos eventos. Os principais passos para a anlise da rvore de falhas so: a) definir o sistema, suas fronteiras e o evento topo; b) construir a rvore de falhas que represente simbolicamente o sistema e seus eventos relevantes; c) efetuar uma avaliao qualitativa, identificando a combinao de eventos que causa o evento topo; d) realizar uma avaliao quantitativa, determinando a probabilidade de falha ou indisponibilidade dos eventos bsicos e calcular a probabilidade do evento topo.

Para construir a rvore de falhas, realiza-se uma anlise do tipo Topdown, iniciando com os eventos de topo, que so os eventos indesejveis, os quais se quer evitar. A partir disso, as causas associadas diretamente com o evento de topo so determinadas, correspondendo aos eventos do primeiro nvel hierrquico. A anlise prossegue para os eventos de segundo nvel hierrquico e assim por diante, dependendo da complexidade do sistema, das informaes do sistema e das informaes sobre as falhas. Dependendo do maior ou menor detalhamento da rvore de falhas, tem-se uma determinada quantidade de nveis hierrquicos. Finalmente, define-se o relacionamento entre os eventos por meio do uso das portas lgicas.

GESTO DA MANUTENO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA O Diagrama de Ishikawa utilizado para realizao do "Brainstorming e da organizao de anlises de falha, por meio da identificao dos fatores causais do Modo de FalhaMEDIO MTODO MATERIAL Quebra Causas provveis Modo de falha Falha funcional

dentre os Seis Fatores de Processo (Medio, Mtodo, Material, Meio Ambiente, Mo de Obra e Mquina), conhecidos por 6M's.

MEIO AMBIENTEEsquema 6: Diagrama de Ishikawa

MO DE OBRA

MQUINA

ANLISE DOS CINCO PORQUS A anlise dos cinco porqus consiste em perguntar o porqu da ocorrncia de cada causa provvel, permitindo obter as causas fundamentais da falha.


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CAUSA PROVVEL

1O Por qu?

2O Por qu?

3O Por qu?

4O Por qu?

5O Por qu?

Causas fundamentaisEsquema 7: Anlise dos cinco porqus para determinao das causas fundamentais

RESUMINDO Nesta seo apresentamos alguns conceitos bsicos sobre as falhas e as principais ferramentas de apoio gesto da manuteno. Voc pode encontrar na internet alguns softwares livres e outros pagos para o FMEA e FTA. Pesquise no Google com as palavras-chaves open FMEA, open FMECA, open FTA. No site Industrial Maintance Portal, disponvel no endereo voc encontrar diversos softwares para a utilizao na gesto da manuteno.


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GESTO DA MANUTENO

Autoavaliao 21 A figura mostra um sistema de bombeamento de um processo formado por (1) Motor eltrico; (2) Acoplamento; (3) Bomba; (4) Reservatrio inferior e (5) Reservatrio superior. O processo produtivo da indstria de celulose e papel consome 3000 litros/hora de gua. A bomba pode liberar at 5000 litros/hora de gua. Com bases nessas informaes, associe as colunas:

Indstria de celulose e papelGESTO DA MANUTENO

A bomba pode liberar at 5000 litros/hora

Sada do Tanque 3000 litros/hora

(A) Capacidade inicial (B) Desempenho mnimo esperado (C) Contexto operacional (D) Falha funcional (E) Modo de falha (F) Causa da falha (G) Efeito da falha (H) Consequncia da falha (I) Funo

( ( ( ( ( ( ( ( (

) Desgaste do selo mecnico da bomba. ) Aperto inadequado do selo mecnico. ) Bombear no menos do que 3000 litros/hora de gua. ) Para completamente o processo de fabricao de papel. ) 5000 litros/hora. ) Utilizao para transporte de gua na indstria de celulose e papel. ) Vazamento de gua no piso. ) 3000 litros/hora. ) No bombeia gua suficiente.

CONCEITOS BSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 35


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UNIDADE 3INTRODUO MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEMAo final desta unidade, voc ter condies de: CONHECER os principais pilares da Manuteno Produtiva Total; ESTUDAR a organizao e planejamento para implementao da Manuteno Produtiva Total.


SEO 1As doze etapas para implantao da MPT

SEO 2Estrutura da Manuteno Produtiva Total

SEO 3Organizao e coordenao

SEO 4As prticas mais importantes da MPT

INTRODUO MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

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PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Nesta unidade descreveremos as etapas para implantao da Manuteno Produtiva Total (MPT) em uma organizao. Veremos que a estrutura que suporta a MPT dividida em oito pilares que so coordenados pelo pessoal de gerncia e superviso e operacionalizados pelos funcionrios da operao e manuteno. H, tambm, quatro prticas importantes que devem ser constantemente realizadas para garantir o sucesso da implantao, as quais veremos nesta unidade.

SEO 1

AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAO DA MPT

MPT {Quebra zero Falha zero

Metodologia Conjunto de mtodos

Equipamentos

De modo a garantir Defeito zero Processos Perda zeroEsquema 8: Sntese da Manuteno Produtiva Total

Produto

Algumas das principais caractersticas do Programa MPT so: a) engloba todo o ciclo de vida til dos equipamentos e mquinas;

b) exige a participao direta da engenharia, produo e manuteno;

I N T R O D U O M A N U T E N O P R O D U T I VA T O TA L

P

odemos definir a metodologia da Manuteno Produtiva Total, como uma srie de mtodos destinados a garantir que cada mquina, em um processo de produo, esteja sempre em condies de realizar tarefas necessrias para que a produo jamais seja interrompida, buscando a falha zero e quebra zero dos equipamentos, associada ao defeito zero

nos produtos e perda zero no processo, atuando diretamente no lucro da empresa medida que melhora a produtividade e, consequentemente, adquire maior competitividade. O xito da MPT depende da participao direta de operadores e mantenedores qualificados para conhecer perfeita e continuamente o funcionamento e o estado do equipamento a fim de prevenir e evitar falhas.

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GESTO DA MANUTENO

c) facilita a participao de todos os nveis hierrquicos da empresa; d) motiva os funcionrios por meio dos trabalhos realizados em equipe. Os benefcios que podem ser alcanados com a implementao do Programa MPT so: a) maior controle de peas de reposio e reduo de estoque;

b) melhoria das habilidades tcnicas, desenvolvidas atravs da educao e treinamento, para atingir um grau elevado de motivao, participao e orgulho profissional; c) incentiva a anlise de riscos e falhas medida que os operadores e mantenedores participam das decises diretamente.

GESTO DA MANUTENO

A MPT significa a reformulao da postura tanto dos homens como das mquinas. Em outras palavras, a sua abrangncia por toda a organizao, ou seja, trata-se da reformulao para uma nova empresa. Essas mudanas provam a consolidao do novo sistema, pois quando o homem decide por uma realizao e aprimora a sua capacidade, a Perda Zero / Falha Zero torna-se vivel (NAKAJIMA, 1989).O Esquema 9 apresenta as etapas para a conduo da MPT na viso de Nakajima (1989) com a insero da 11 etapa na viso de Lima (2000). Existem quatro grandes fases: preparao, introduo, implementao e consolidao.


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1. Deciso e manifestao da alta direo sobre a deciso de introduzir a MPT. 2. Campanha de divulgao e treinamento para introduo da MPT. Fase 1 3. Estrutura para implantao da MPT. 4. Estabelecimento de diretrizes bsicas e metas para a implantao da MPT. 5. Elaborao do plano diretor para implantao da MPT. Fase 2

Essa manifestao deve acontecer num encontro interno da empresa sobre MPT, e deve ser publicada num boletim interno da empresa. Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os cargos que ocupam. Funcionrios em geral: passam por sees orientados por projeo de "slides" ou outros recursos. Comisso ou grupos de estudo por especialidade. Secretaria. Benchmark e metas: previso dos resultados. Desde os preparativos para introduo at os detalhes da implantao. Convites: - Clientes; - Empresas Relacionadas; Empresas Colaboradoras. Seleo de um equipamento modelo: organizao de uma equipe de projetos.

6. Incio do programa de MPT. 7. Aperfeioamento individualizado nos equipamentos para melhorar rendimento operacional.8. Estruturao da manuteno por iniciativa prpria.

Mtodo de evoluo passo a passo, diagnstico e aprovao. (Manuteno Autnoma). Manuteno peridica, manuteno preditiva, controle de construes, peas sobressalentes, ferramentas e desenhos. Treinamento concentrado dos lderes: treinamento das outras pessoas envolvidas. (Educao e Treinamento). Projeto MP: controle de flutuao na fase inicial: LCC.

9. Estruturao da manuteno programada pelo departamento de manuteno. 10. Treinamento para melhora do nvel de capacitao da operao e da manuteno. 11. Estruturao do controle da fase inicial de operao dos equipamentos.

Fase 3

Esquema 9: As 12 etapas para implantao da MPTFonte: Nakajima (1989).

Fase 4

12. Aplicao total da MPT e elevao do nvel geral.

Inscrio ao prmio PM: busca de maior desafio atravs de objetivos cada vez mais ambiciosos.


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GESTO DA MANUTENO

As etapas apresentadas no Esquema 9 sero discutidas nos pargrafos que seguem: Primeira etapa: Deciso e manifestao oficial da alta administrao sobre a deciso de introduzir a MPT Segundo Wyrebski (1997), a deciso da alta direo de adotar a MPT dever ser divulgada para todos os funcionrios, pois todos devero se preparar psicologicamente para colaborar na consecuo das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questo. Shirose (1990) sugere as seguintes aes: a) em reunio de diretoria ou com as gerncias, a alta direo dever declarar sua deciso pela introduo do MPT; b) organizar eventos, como seminrios e encontros sobre MPT, direcionados para todos os executivos e pessoal de chefia da empresa. Nessas etapas, a direo dever afirmar novamente sua deciso de introduzir a MPT; c) publicar essa declarao no boletim interno da empresa. Shirose (1990) complementa que nesta primeira etapa recomendvel que a MPT seja desenvolvida a nvel de empresa como um todo. Contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte e que possua muitas divises em vrios locais, devemse selecionar algumas divises ou localidades como modelos e efetuar nestes a introduo piloto da MPT. A partir dos resultados obtidos nessas reas piloto, pode-se

passar a difundir a MPT por toda a empresa. Porm, mesmo quando se fizer a introduo da MPT em apenas algumas divises ou localidades, o presidente dever manifestar aos funcionrios sua deciso pela introduo da MPT e que ele prprio dedique grande entusiasmo ao projeto. Segunda etapa: Campanha para introduo, divulgao e treinamento da MPT Para Wyrebski (1997) a MPT um movimento para o aperfeioamento da empresa por meio do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz treinamento para a introduo da MPT em todos os nveis hierrquicos, consegue-se maior compreenso sobre o assunto por todos, que, alm disso, passaro a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pela MPT. Nessa etapa dever ser implementado um programa de conscientizao veiculando o conceito, a filosofia e os objetivos a serem almejados. Os participantes devero ser convidados por categorias funcionais para que haja um melhor direcionamento funcional (NAKAJIMA, 1989). Assim, a conscientizao tem como objetivo neutralizar os seguintes preconceitos associados MPT: a) a MPT transgride a definio funcional (a produo produz e a manuteno mantm); b) a MPT impem um novo trabalho Produo; c) a MPT resulta numa sensao de perda da funo da Manuteno;

GESTO DA MANUTENO


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d) a MPT introduz um potencial de acidente ao permitir a manuteno das mquinas pela produo. Nakajima (1989) salienta que o processo de conscientizao deve ser diferente para os diferentes nveis da empresa e sugere que: a) a alta direo e o pessoal operacional passem por um programa com dois dias de treinamento; b) os tcnicos passem por trs dias de programa, incluindo sesses de clculos de rendimentos e discusses dirigidas; c) os supervisores e lderes de grupo faam cursos virtuais, como os vdeos relativos MPT; d) gerentes e chefes faam uso de painis de discusso; e) os operrios utilizem o sistema de informao em cascata, liderados pelos supervisores e lideres; Quanto mdia usada, sugerese a criao de faixas, cartazes, emblemas, slogans que marquem o incio das atividades da MPT. Terceira etapa: Estrutura encarregada da implantao da MPT criada uma estrutura matricial que unte a estrutura horizontal, formada por comisses e equipes de projetos da MPT, com a estrutura formal, hierrquica e vertical da empresa. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente por meio de pequenos grupos multifuncionais. Dependendo da necessidade e caractersticas da empresa, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo

ou equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas reas de divulgao, treinamento, manuteno autnoma, manuteno programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras. Nakajima (1989) salienta que a MPT dever ser abraada por toda a organizao. Todos os setores estaro envolvidos. No topo da estrutura tem-se a direo da organizao ou da fbrica; na parte central, a mdia gerncia e, na base, os elementos operacionais. Shirose (1990) sugere as seguintes aes para a execuo desta etapa: a) ao ser desenvolvido o programa de MPT a nvel geral da empresa, deve-se formar uma comisso da MPT de toda a empresa que se preocupar em promover a implantao do programa de forma global; b) igualmente, ser necessrio estabelecer uma comisso de promoo da MPT em cada diviso e filial; c) deve-se criar uma secretaria administrativa de promoo da MPT e designar uma pessoa dedicada, que ser responsvel pela promoo do programa; d) dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudos ou equipes de projeto visando melhorias individualizadas nas reas de divulgao, treinamento, manuteno espontnea, manuteno programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras;


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GESTO DA MANUTENO

e) criar e desenvolver dentro da estrutura formal pequenos grupos voltados para a MPT, que tero como lideres os responsveis de primeira linha da empresa. Quarta etapa: Estabelecimento de diretrizes bsicas e metas para a MPT A MPT deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da empresa, bem como dos seus planos de mdio e longo prazos. Alm disso, as metas da MPT devem fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoo precisa seguir as diretrizes e os objetivos da empresa. Nakajima (1989) menciona que os objetivos devem ser concretos e compostos de trs parcelas: o que, de que modo e at quando. Uma meta difere de uma diretriz, que vaga, pois essa exprime a essncia do pensamento que norteia a vida da organizao. Nakajima (1989, p. 53) apresenta um exemplo de uma diretriz:A MPT na nossa organizao constitui um meio para a conquista da Quebra Zero/ Falha Zero das mquinas e

equipamentos, propiciando defeitos zero nos produtos e acidentes zero no trabalho. Significa a eliminao de todas as modalidades de perdas, o que propicia uma maior lucratividade para a organizao e gera um ambiente salutar de trabalho para todos os nossos colaboradores.

GESTO DA MANUTENO

A busca de Quebra Zero/Falha Zero das mquinas e equipamentos constitui uma temtica sem fim que ser eternamente perseguida pelo homem. Por isso devem-se definir claramente as metas efetivas, no ambguas, e conhecer a situao vigente, pois caso contrrio, no se saber delinear o salto ou o progresso que se deseja conferir.

Se o nmero de quebras ou paradas das mquinas totalizam 40 casos por ms e o ndice de produtos com defeito for de 3%, pode-se estabelecer uma meta trienal, para atingir quatro casos de quebra ou parada de mquina por ms e de 0,3% de produtos defeituosos. Definese, assim, um objetivo com patamar equivalente a 1/10 da situao vigente. Cada um dos setores envolvidos dever buscar as variveis que contribuam para esse efeito indesejvel e concentrar os esforos para elimin-las. No Esquema 10 h uma representao geral identificando as etapas para elaborao das diretrizes e metas.


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Exigncias externas da empresa

Exigncias internas da empresa

Diretriz bsica

Itens fundamentais

MetasEsquema 10: Etapas para elaborao das diretrizes e metas

Quinta etapa: Elaborao do plano diretor para implantao da MPT Ao elaborar um plano de metas (Plano Diretor) de fundamental importncia contemplar os preparativos para a introduo do T. P M Durante o desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em mente o propsito de alcanar o nvel esperado de avaliao em base anual. Shirose (1990) sugere as seguintes aes para a execuo dessa etapa: a) inicialmente, deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no programa de desenvolvimento da MPT, especialmente o proposto nos pilares bsicos do MPT, e indicar claramente o que e at quando deve ser feito. O cronograma, estabelecido a nvel da empresa como um todo ou de suas

c) anualmente efetua-se a comparao entre o previsto e o real, fazendo-se uma avaliao do progresso conseguido e induzindo correes de acordo com a necessidade. Como o MPT visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se no houver tempo suficiente no se alcanar a melhora desejada. A elaborao do Plano Diretor deve considerar um espao de tempo suficiente para que surjam resultados. Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos deve-se elaborar um manual que possibilite a qualquer pessoa a compreenso do desenvolvimento do programa de MPT. Sexta etapa: Incio do programa de MPT A sexta etapa refere-se ao incio propriamente dito das atividades. Encerrada a fase preparatria, ter incio a implantao do programa. Trata-se, nesta etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis


O plano geral dever ser divulgado por toda a organizao e desmembrado por cada setor que definir as parcelas anuais ou semestrais a serem conquistadas. Os trabalhos desenvolvidos pelos grupos tambm devero ser consoantes tanto com o objetivo qaunto com a poltica que foi traada.

divises ou filiais, denominado Plano Diretor; b) baseando-se neste plano diretor, cada departamento, seo ou unidade dever elaborar ser prprio cronograma;

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GESTO DA MANUTENO

grandes perdas dos equipamentos, procurando que cada funcionrio da empresa compreenda as diretrizes da diretoria conseguindo, assim, elevar a motivao moral de todos para participar, desafiando as condies e limites atuais e atingir as metas visadas. Shirose (1990) sugere algumas aes para a execuo desta sexta etapa: a) preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis grandes perdas, com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os funcionrios s diretrizes emanadas da diretoria; b) a cerimnia deve ser um encontro de todos os funcionrios na qual: a) reafirmada a deciso da Diretoria de implantar a MPT; b) o procedimento de promoo da MPT explicado, bem como as diretrizes bsicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos; c) realizada por um representante dos funcionrios uma declarao solene de aceitao do desafio de conquistar o prmio PM; d) so recebidas manifestaes de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento. Nesse encontro devero ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e empresas coligadas. Stima etapa: Melhoria individualizada nos equipamentos para maior rendimento operacional Selecionando um equipamento piloto e formando uma equipe de projeto composta por pessoal da engenharia de processo e da manuteno,

supervisores de linha de produo e operrios, possvel efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos da MPT. Shirose (1990) sugere as seguintes aes para a execuo dessa etapa: a) como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de produo, ou onde estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos trs meses, pois assim, aps a introduo das melhorias pretendidas, ser possvel obter resultados altamente positivos; b) dentre os temas para melhoria, deve-se escolher uma das sete grandes perdas (quebras; setup e ajustes; perdas devidas ao ferramental; operao em vazio e paradas momentneas; reduo da velocidade; defeitos no processo e incio de produo; queda no rendimento), aquela que melhor atende necessidade de reduo de perdas; c) ao demonstrar melhorias individualizadas atravs de equipes de projeto com temas especficos, possvel demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e de manuteno. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada lder de grupo poder realizar as melhoria nos equipamentos do seu prprio local de trabalho por meio de pequenos grupos. Oitava etapa: Estruturao para a manuteno autnoma

GESTO DA MANUTENO


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O objetivo desta etapa fazer com que a atitude, segundo a qual, cada pessoa se encarrega de cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja definida para todos os trabalhadores da empresa, ou seja, a habilidade de executar uma manuteno autnoma (espontnea) deve ser adotada por cada operador. Para o desenvolvimento da manuteno autnoma deve-se proporcionar treinamento a cada passo, executar as manutenes, e as chefias devem avaliar os resultados que, uma vez aprovados, permitiro prosseguir para os passos (etapas) subsequentes. Nona etapa: Estruturao da manuteno programada pelo departamento de manuteno Nesse perodo a produo e a manuteno buscam complementarse com a adoo da manuteno autnoma ou voluntria por parte da produo, enquanto a rea de manuteno se encarrega da conduo do planejamento da manuteno. O departamento de manuteno se desloca para uma nova modalidade de trabalho que o da incorporao de melhorias. O planejamento da manuteno a prtica tradicional recomendada para a preservao de mquinas, equipamentos e instrumentos, atravs da preparao dos calendrios de trabalho e a definio das normas e padres para a sua conduo, no se tratando, portanto, de algo indito. Dcima etapa: Treinamento para melhoria do nvel de capacitao da operao e da manuteno

O quarto pilar de sustentao da MPT anlogo ao dcimo estgio preconizado pelo programa de sua implementao. Visa desenvolver novas habilidades e conhecimentos tanto para o pessoal de produo quanto para o de manuteno. No se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial; a segunda etapa se baseia na conscientizao; esta busca a obteno dos conhecimentos suplementares e habilidades necessrias por meio de aulas tericas e prticas, desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas, constituindo-se como parte integrante do programa de formao profissional, visando boa performance no trabalho. Portanto, nesta etapa a empresa deve encarar este programa de educao e treinamento como um investimento, no qual no se deve economizar, visto que apresenta um retorno garantido. Dcima primeira etapa: Estruturao do controle da fase inicial de operao dos equipamentos O dcimo primeiro estgio do programa de implementao coincidente com o quinto pilar de sustentao da MPT, ou seja, a estruturao para a administrao dos equipamentos desde a sua fase inicial de instalao e funcionamento. Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no que se refere aos processos como no que se refere determinao ou construo de mquinas, buscando o mximo rendimento operacional global.


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GESTO DA MANUTENO

nessa fase que os levantamentos das inconvenincias, imperfeies e a incorporao de melhorias so efetivadas mesmo nas mquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos possibilitam o desenvolvimento de projetos que estejam presentes os conceitos de P M Preveno da Manuteno, destinada conquista de resultados de mquinas com Quebra Zero/Falha Zero.

Dcima segunda etapa: Execuo total da T. P M e elevao do nvel geral Esta a etapa da consolidao da MPT, onde ocorre o incremento do nvel geral da sua performance. Uma das maneiras de celebrar este marco de consolidao inscreverse para a conquista do Prmio PM de excelncia em Manuteno, submetendo um relatrio de implementao da MPT comisso de Avaliao da JIPM.

GESTO DA MANUTENO

Nesta seo foram apresentadas as doze etapas para a implantao da Manuteno Produtiva Total. Essas etapas podem ser utilizadas e ainda desdobradas em outras para elaborar o plano diretor de implantao da MPT. Geralmente, em uma empresa de mdio porte, a realizao das doze etapas leva aproximadamente trs anos para ser executada.

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ESTRUTURA DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

S

egundo o JIPM (Japan Institute Productive Management), a estrutura da MPT est baseada nos oito pilares (Desenho 1), onde a aplicao de todos poder levar a empresa a um resultado de excelncia. Esses pilares possuem objetivos prprios, conforme seguem: a) Pilar manuteno autnoma: detectar e lidar prontamente com as anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condies ideais de funcionamento; b) Pilar manuteno planejada: busca reduzir custos de manuteno, mantendo condies timas de processos e equipamentos atravs de atividades de melhoria contnua

e gerenciamento da manuteno. Suporta fortemente o pilar de Manuteno Autnoma; c) Pilar melhoria especfica: conhecer e eliminar perdas de todo o processo produtivo por meio de tcnicas analticas; d) Pilar educao e treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de MPT; e) Pilar controle inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, custo, tempo, quebras, etc.); f) Pilar manuteno da qualidade: garantir zero


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defeito de qualidade, mantendo condies ideais de materiais, equipamentos, mtodos e pessoas; g) Pilar segurana, sade e meio ambiente: busca zero de acidentes com danos pessoais, materiais e ambientais atravs de equipamentos confiveis,

preveno do erro humano e processos e equipamentos que no agridam o meio ambiente; h) Pilar MPT office: identificar e eliminar perdas administrativas; tipicamente reduz tempo e aumenta a qualidade/preciso das informaes.

Manuteno Produtiva TotalSegurana, Sade e Meio Ambiente

Desenho 1: Os oito pilares de sustentao da metodologia MPT

Conforme mencionado, os oito pilares sustentam a Manuteno Produtiva Total, cada qual desempenhando funes especficas. Na prxima seo estudaremos como os pilares devem ser organizados.

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ORGANIZAO E COORDENAO

P

ara a conduo e implementao da MPT, necessrio estabelecer uma estrutura de coordenao, conforme podemos identificar no Esquema 11:


Manuteno da Qualidade

Educao e Treinamento

Manuteno Autnoma

Manuteno Planejada

Melhorias Especficas

Controle Inicial

MPT Office

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GESTO DA MANUTENO

Diretor

Coordenador

Gerncia Plano estratgico Coordenao dos pilares Superviso Plano ttico Coordenao dos grupos

NVEL 3 Comit MPT

NVEL 2 Pilares MPT

Secretaria Mantenedores e operadores OperacionalizaoGESTO DA MANUTENO

NVEL 1 Grupo MPT

Esquema 11: Estrutura organizacional tpica da MPT

No Nvel 1 os grupos MPT so responsveis pela operacionalizao do programa. Os grupos so formados pelo pessoal de operao e manuteno. No Nvel 2 os pilares MPT elaboram o plano ttico e a coordenao dos grupos MPT, os quais fazem a efetiva operacionalizao do programa. No Nvel 3 o Comit MPT responsvel pelo plano estratgico

e pela coordenao dos pilares. Associado a esse nvel esto o pessoal de gerncia, diretores, o coordenador do programa e uma secretaria. Durante a organizao dos pilares MPT, fundamental que se estabelea uma estrutura matricial interligando os departamentos da empresa com os pilares. Cada pilar ser composto por diversos membros de departamentos afins.

Departamentos

Engenharia (5)

Manuteno (8)

Treinamento (5)

Planejamento Almoxarifado (3) (2)

Manuteno autnoma (7)Desenho 2: Exemplo de formao dos pilares

Na formao dos pilares deve-se cuidar para que os pilares Sade, Segurana e Meio Ambiente tenham membros de todos os

departamentos; o departamento de Treinamento deve ter membros agindo em todos os pilares.


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AS PRTICAS MAIS IMPORTANTES DA MPT

A

s quatro prticas mais importantes da MPT constituem o grande tesouro da MPT.

Quadro de gesto da rotinaOS QUADROS DE Gesto tm como finalidades principais: a) descrever a metodologia a ser utilizada e definir a orientao e a estratgia das atividades; b) identificar o plano de aes para cada passo e os objetivos de cada um deles; c) descrever o planejamento das atividades que esto sendo desenvolvidas, incluindo os prazos estabelecidos, os responsveis e mostrando de forma clara o seu andamento;I N T R O D U O M A N U T E N O P R O D U T I VA T O TA L

d) apresentar os resultados obtidos com as grandes perdas, com a eficincia operacional, bem como o consumo de insumos, tempo gasto com manuteno, limpeza, dentre outros.

Lio de um pontoA LIO DE um Ponto (LUP), tambm conhecida como Lio Ponto a Ponto (LPP), constitu-se em um elemento eficaz para gerar e transmitir conhecimento, experincia e informaes prticas sobre os equipamentos. As LUPs devem ser emitidas espontaneamente pelos operadores dos equipamentos. O mais importante na elaborao das LUPs a qualidade das informaes. Geralmente elaborada em folha A2, evidenciando aspectos visuais (figuras, grficos) e afixada prximo aos postos de trabalho. O tempo necessrio para sua transmisso deve estar em torno de 5 a 10 minutos. As LUPs podem evidenciar conhecimentos bsicos, melhorias realizadas nos equipamentos, identificao de problemas comuns que podem ocorrer ou enfatizar aspectos associados segurana.

AuditoriasPARA SE OBTER resultados consistentes, as atividades de manuteno autnoma devem ser auditadas periodicamente. Os pontos fortes e os fracos dos grupos auditados devem ficar esclarecidos no relatrio da auditoria e expostos no quadro de gesto da manuteno autnoma para que os membros dos grupos entendam bem a relao de suas atividades com os resultados obtidos.

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GESTO DA MANUTENO

ReuniesNO DESENVOLVIMENTO DA Manuteno Autnoma ser fundamental a realizao de reunies de grupo com o objetivo de discutir as atividades desenvolvidas, evidenciando os pontos fortes e fracos, realizar uma autoavaliao e planejar atividades futuras. Ao final de cada reunio, o grupo dever elaborar uma minuta da reunio, identificando aquilo que foi discutido e planejado. Os responsveis por atividades futuras devero rubricar as aes a eles estabelecidas.

Autoavaliao 31 De acordo com o que foi visto nesse captulo, quais as principais metas da Manuteno Produtiva Total?

GESTO DA MANUTENO

2 Analisando o exemplo de diretriz mencionada por Kakajima (1989), elabore uma diretriz pensando na implementao da MPT em sua empresa. Reflita sobre os aspectos internos e externos que podem levar definio da diretriz.

3 Quais so as principais prticas que devem ser realizadas para garantir o sucesso da implantao da MPT em uma organizao?

INTRODUO MANUTENO PRODUTIVA TOTAL 51


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UNIDADE 4OS OITO PILARES DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEMAo final desta unidade, voc ter condies de: CONHECER os oito pilares da MPT; CONHECER a organizao e planejamento para a implementao da MPT.


SEO 1Manuteno autnoma

SEO 2Manuteno planejada

SEO 3Pilar melhorias especficas

SEO 4Pilar educao e treinamento

SEO 5Pilar controle inicial

SEO 6Pilar manuteno da qualidade

SEO 7Pilar segurana humana e ambiental

SEO 8Pilar MPT Office

OS OITO PILARES DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

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PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS Na unidade anterior vimos uma introduo a MPT e as principais etapas para implement-la. Vimos tambm uma sntese dos oito pilares que compem a MPT e como realizada a estrutura para a organizao e as prticas mais importantes da MPT. Nesta unidade estudaremos cada um dos oito pilares mais especificamente: a) Manuteno Autnoma; b) Manuteno Planejada; c) Melhorias Especficas, d) Educao e Treinamento; e) Controle Inicial; f) manuteno da Qualidade g) Segurana Sade e Meio Ambiente; g) MPT Office;

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MANUTENO AUTNOMA

A

Para Nakajima (1989) as atividades de MA se iniciam concomitantemente com o incio da MPT. O operador assumir a paternidade da mquina com que trabalha, dentro do enfoque: Da minha mquina cuido eu. A MA promover uma cooperao mtua entre os diversos setores, fazendo com que os operadores tenham domnio sobre o seu equipamento e possam assumir tarefas que antes apenas eram desempenhadas pelo pessoal da manuteno. Essa situao d condio ao pessoal da manuteno de se desenvolver, passando tambm a desempenhar novas atividades, melhorando a qualidade dos seus servios de manuteno e podendo se dedicar de forma mais intensa s atividades preventivas e ao melhoramento dos equipamentos e processos. A mudana de paradigma imposta pela MPT exige a necessidade

Um dos principais objetivos da MA desenvolver os sentidos humanos e conhecimentos tcnicos dos operadores para que eles prprios possam detectar e relatar o mais rpido possvel para o pessoal de manuteno as anomalias nos equipamentos, tais como: rudos, vibraes, odores e temperaturas, permitindo que a manuteno atue antes que as falhas ocorram. A deteco e o relato rpido das anomalias nos equipamentos so o ponto-chave da manuteno autnoma. Alm do mais, a MA uma estratgia simples e prtica para envolver os operadores dos equipamentos nas atividades, principalmente de limpeza, lubrificao e inspees visual. Mirshawka (1991) salienta que medida que as rotinas de limpeza forem sendo estabelecidas, e os operadores desenvolverem competncia necessria para perceber as condies anormais do

O S O I T O P I L A R E S D A M A N U T E N O P R O D U T I VA T O TA L

Manuteno Autnoma (MA) um processo que visa capacitar os operadores, de maneira a torn-los aptos a promover melhorias no seu ambiente de trabalho para elevar os nveis de produtividade da empresa.

de desenvolver nos operadores a habilidade e a capacidade para conduo de funes que antes eram somente executadas pelo pessoal de manuteno.

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GESTO DA MANUTENO

funcionamento dos equipamentos, eles se sentiro recompensados

por estarem cuidando das suas mquinas.

O desenvolvimento das habilidades dos operadoresEM GERAL, A consolidao dos objetivos da MA requer o perfeito domnio dos fatores preconizadores dos 5S: Seiri (organizao), Seiton (ordem), Seifu (limpeza), Seiketsu (asseio) e Shitsuke (educao e aprendizado). Assim, para que o operador tenha domnio de seu equipamento necessrio desenvolv-lo em certas habilidades, como: a) identificar,Etapas 1 Limpeza iniciala

corrigir e prevenir anomalias; b) detectar as causas das anomalias; c) entender a relao entre equipamentos e qualidade do produto; d) executar reparos. Nakajima (1989) salienta que a implementao da MA requer o desenvolvimento de sete etapas sendo que esto relacionadas com o desenvolvimento das habilidades dos operadores.Contedo

GESTO DA MANUTENO

Habilidade Habilidade de identificar, corrigir e prevenir anomalias Habilidades de detectar as causas das anomalias Habilidade de entender a relao entre equipamento e qualidade Habilidade de executar reparos

Eliminao do lixo e sujeira que se formam junto aos equipamen

Documents

Zaions D. R. (2011) - Gestão da Manutenção