PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EM RECURSOS HUMANOS .Empresas de Fretamento de Transportes
A BASE DA ESTRATÉGIA
A empresa ter bem
definido e aplicar na
prática, qual sua Missão,
Visão e Valores,
estabelecendo assim um
rumo, um compromisso a
ser seguido por todos.
A BASE DA ESTRATÉGIA
Quais seus pontos fracos e os pontos fracos das
concorrentes
Quais seus pontos fortes e os pontos fortes das
concorrentes
Cenários social, econômico e político
Oportunidades e ameaças
A BASE DA ESTRATÉGIA
Território que pretende atuar
Principais clientes da área que pretende atuar
Maiores segmentos da área que pretende atuar
Disponibilidade de ônibus / micros/ Vans e outros
tipos de veículos
Disponibilidade de colaboradores para
operar.(QLP) quadro de lotação de funcionários
necessários para a operação
Turnos em que vai operar
ORGANOGRAMA COM HIERARQUIAS BEM
DEFINIDAS
diretoria
Gerencia tráfego
inspetor motorista
Gerencia manutenção
mecânico
DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Descrição sumária e detalhada de todos os
cargos.
Nome do cargo
Departamento
Gestor
Tarefas
Tempo de experiência necessário
Escolaridade
Cursos extra curriculares necessários
CHA ( conhecimentos, habilidades e atitudes )
necessárias para o cargo
ANÁLISE DE CARGOS E SALÁRIO
Para cada cargo , estudo de mercado
dos salários aplicados na região
Importante pesquisar junto aos
concorrentes
Verificar se existem benefícios , e
quais são adotados pelas
concorrentes e empresas parceiras.
POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
OBJETIVOS DO PROCESSO DE R&S
Suprir a necessidade de pessoal de todas as áreas da
empresa, de modo a captar, candidatos que melhor se
enquadrem dentro do perfil do cargo a ser preenchido.
BENEFÍCIOS DE UM PROCESSO CORRETO DE R&S
Aumento da produtividade;
Redução do índice de turn over;
Redução de custos.
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Gestor
Gestor + rh*
Abertura da Vaga
(Requisição de Pessoal)
Recrutamento
Seleção
Admissão
1
2
3
4
Macrofluxo R&S
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
rh*
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Início
Gestor faz
solicitação da
vaga conforme
formulário padrão
para Área de Rh
RH divulga na
empresa I. as vagas
em aberto.
RH diposnibiliza Ficha
de inscrição para os
Candidatos
RH recebe as fichas e
valida com Gestores as
indicações
Aplicar testes/provas de
acordo com a vaga em
questão. (Matemática,
Português e Testes
específicos, teste de
volante para motoristas )
Iniciar o processo
de SeleçãoInterna
Candidatos no
Perfil?
RH corrige as provas e
testes e fornece feedback
positivo ou negativo para
os participantes
juntamente com o Gestor
RH juntamente com
responsável pela vaga
entrevistam candidatos
aprovados nas provas e
testes.
Para definir os aprovados
Encaminhar candidato
aprovado para validação
com os gestores
Encaminhar candidato
validado para Processo
de Treinamento na
Função (conformepadrão)
Fim
Iniciar processo de
Recrutamento e
Seleção Externos
Sim
Não
Fluxo R&S Interno
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Para Iniciar
Para Operar
Para Crescer
IntegraçãoNa Garagem
Desenvolvimento
Treinamento na Função
ESTRUTURA DO PROCESSO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
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PILARES DE TREINAMENTO
Treinamento na Função
Consiste em transmitir e conscientizar o novo funcionário nos assuntos
que o ajudem a conhecer a garagem, adaptá-lo à cultura e ajudá-lo em
assuntos práticos que facilitem sua adaptação à rotina de trabalho,
APRESENTAÇÃO
AOS COLEGAS.
Garantir que o funcionário recém admitido ou promovido tenha
o direcionamento em todos processos, padrões, rotinas e sistemas
necessários para execução de suas atividades.(manual/cartilha de
Integração, com normas, filosofias explicações etc..
)Filme institucional da empresa,
Treinar e/ou Reciclar conhecimentos, eliminar as lacunas
técnicas e comportamentais necessárias para otimizar
o desempenho da função. Criar manuais técnicos ilustrativos.
Aprimorar e preparar os funcionários para assumirem novos
desafios.Desenvolvimento
Integração na Função
Integração na garagem
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
“ MOTIVAÇÃO DO COLABORADOR
PELA RECLASSIFICAÇÃO
Verificar se o colaborador tem vontade de mudar
de cargo
Cada cargo possui exigências específicas,
acompanhar o CHA (conhecimentos, habilidades
e atitudes necessárias)
Dedicar tempo para treinamento na nova função.
Antes de mudar o cargo na carteira, esperar pelo
menos 30 dias, e verificar o desempenho e
adaptação
Importante o colaborador ter um “padrinho” que
ensinará a nova função e avaliará seu
desempenho na nova função
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Avaliação de Período de Experiência
Inicio
Não
FimAvaliação
Satisfatória?
Sim
Registrar
acompanha-
mento do
funcionário na
planilha padrão
Realizar a
primeira
avaliação do
período de
experiência
(35 dias)
Fornecer feedback para
funcionário, propor
ações de melhoria e
acompanhar o
treinamento na função
Fornecer feedback
para o funcionário e
acompanhar o
treinamento na
função
Realizar a segunda
avaliação do período de
experiência
(80 dias)
ArquivarFormulário
Desligar
Efetivar
Avaliação
Satisfatória?
Sim
Não
CRESCIMENTO NA CARREIRA
Cada cargo , descrever quais as chances de crescimento tanto horizontalmente como verticalmente.
Quais as exigências para o crescimento?
Quanto tempo na função para poder ser reclassificado
Qual escolaridade desejada para o outro cargo
CHA –Conhecimentos, Habilidades e atitudes
Análise na avaliação do desempenho
Comprometimento
“ MOTIVAÇÃO DO COLABORADOR PELA RECLASSIFICAÇÃO”
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Em que contexto a avaliação está situada?
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Integração
na Função
Treinamento
na Função
Acompanha
mento
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVD Anual
EMPRESA;
• Melhorar continuamente o desempenho das pessoas para o alcance de
resultados;
• Definir e medir o grau de contribuição de cada um para os resultados;
• Verificar a eficácia do plano de treinamento.
GESTOR:
• Dar direcionamento e feed-back;
• Consolidar a parceria Gestor/Funcionário;
• Gerenciar as pessoas para resultados;
• Avaliar o desempenho X metas;
• Avaliar para a trilha de carreira.
COLABORADOR:
• Receber direcionamento e feed-back;
• Adequar e melhorar o desempenho na função;
• Planejar sua carreira.
OBJETIVO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Definir cronograma
de avaliação de
DESEMPENHO
Treinar Gestores para
aplicar a AVD
1ª Avaliação (Semestral)
Avaliação de 100% do
quadro de colaboradores
2ª Avaliação (Anual)
Avaliação de 100% do quadro
de colaboradores
Os resultados
são
satisfatórios ?
Sim
Não
Divulgar a AVD para
todos colaboradores
Validar encarreiramento
caso exista a oportunidade
Início
Os resultadas
são satisfatórios
ecomportamental
adequado?
Verificar
necessidade de
Plano de
Recuperação
Iniciar processo de
acompanhamento de
desligamento
Fim
Gestor acompanha
itens a desenvolver
Sim
Não
Realizar comparativo das
avaliações
AVD
Verificar necessidade de
fazer um plano para
recuperar o funcionário
Iniciar processo de
desligamento
Fim
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COMUNICAÇÃO
INTERNA
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COMUNICAÇÃO INTERNA
Exemplo Jornal Mural -
CAIXA DE SUGESTÕES
Importante ser usada para pesquisas e assuntos
específicos que o RH queira avaliar
Para cada assunto a caixa deve ficar no máximo 3
dias recebendo as informações
Dependendo do caso e sugestão , é importante ser
premiada a melhor ou as melhores idéias
No caso das pesquisas de Percepção de clima
organizacional, as respostas devem ser colocadas
no máximo em 2 dias
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GESTÃO DE
TURN OVER
Forma clássica de cálculo do turnover
Nºde demissões +nº admissões
2
______________________________
Nº de funcionários ativos (último
Dia do mês anterior)
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PESSOAS CERTAS
ATRAIR - DESENVOLVER - MANTER
BLINDAGEM DE GENTE
GESTÃO DO TURN OVER
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Conteúdo:
Motivo da saída * se está indo para outra
empresa tentar checar qual?
Ambiente de trabalho
Salários e benefícios
Chefia
Se o colaborador voltaria para a empresa no
futuro
De preferência questões objetivas para marcar
com um X..
Tabular os desligamentos a cada mês.
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Como Manter colaboradores ?
Reduzindo o índice de Turn Over;
Identificando as causas dos desligamentos através das
entrevistas;
Entendendo as nossas fragilidades para atuarmos em
melhorias;
Analisando desligamentos voluntários x
forçados em separado;
Atuação Entrevista
De Desligamento
e Blindagem
Ótima consistência e
análise
Entrevista de
Desligamento
Checando a percepção dos
colaboradores
GESTÃO DO TURNOVER
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• Blindagem de Gente;
• Pesquisa de satisfação interna
• Entrevista Desligamento;
• Ferramentas Vitais, Por isso devem estar alinhadas paragarantirmos ...
Blindagem
de GenteRespeito
OrgulhoValorização Satisfação
Reconhecimento
Tratamento Justo
Motivação
Ou seja…
GESTÃO DO TURN OVER
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1- Remuneração e Benefícios
2- Relacionamento
3- Orgulho
4- Respeito
5- Crescimento
6- Reconhecimento
Liderança
Comunicação
Avaliar também:
Condições Básicas
Assuntos a serem Pesquisados:
Avaliação de Percepção
GESTÃO DO TURN OVER
Identificar a percepção dos funcionários em relação:
Objetivo
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Para a parametrização das respostas podemos utilizar as seguintes respostas:
INSATISFEITO
SATISFEITO
Avaliação de Percepção
GESTÃO DO TURN OVER
MUITO SATISFEITO
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Fluxo de aplicação e coleta da Pesquisa
Apresentação do objetivo e importância da
pesquisa –
10 min
Explicação dos itens da pesquisa e tirar dúvidas 10min
4 min
Funcionário deposita formulário preenchido
na urna
Área de Recursos Humanos recolhe
formulários
24 min
O formulário pode ser depositado na
urna, depois da apresentação, caso o
funcionário se sinta à vontade para
preenchê- lo na sala.
Entrega dos formulários para equipe
Avaliação de Percepção
GESTÃO DO TURN OVER
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• No mínimo 1 urna a cada 100
funcionários;
• As urnas devem ficar em locais de grande
circulação em horários específicos (para
garantir o monitoramente pela área de RH);
Disposição das urnasAvaliação de Percepção
GESTÃO DO TURN OVER
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Objetivo:Sistematizar as ferramentas mais importantes para correção das causas de acidentes
identificadas nos quatro pilares: atribuindo responsabilidades e corrigindo os desvios
identificados, buscando garantir a integridade física dos funcionários ,
SEGURANÇA
Gestã
o d
e O
pera
çã
o
Ati
tud
e d
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on
du
tor
Ati
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a L
idera
nça
Fo
co
de R
H
Acidente de Trabalho
ACIDENTES DE TRABALHOS
Estudar as causas
Orientar demais colaboradores
Ter um técnico de segurança
Fazer simulações para evitar acidentes
Treinamentos de reciclagens em caso de
acidentes
Treinamentos preventivos de direção defensiva
para motoristas
Treinamentos preventivos para área operacional
ACIDENTES ENVOLVENDO PASSAGEIROS
Estudo do caso
Culpa de quem ou do que?
De preferência ter uma comissão para analisar as
causas
Ações corretivas que devem ser tomadas
Ações preventivas que devem existir
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Ferramenta da Qualidade para alcançar metas, onde a partir do monitoramento dos
resultados, permite a tomada de ações preventivas ou corretivas no processo,
quando existe desvio entre o RESULTADO e a META.
Conceito de Gerenciamento da Rotina
GR
Meta
Resulltado
Gerenciamento da Rotina
GESTÃO
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ACTION PLAN
CHECK DO
- ESTABELECER METAS
- DEFINIR METODOLOGIA
- EDUCAR
- TREINAR
- EXECUTAR O TRABALHO
- VERIFICAR A EFETIVIDADE
DAS AÇÕES
- AGIR
- PADRONIZAR
Método PDCA
Tratamento IC Vermelho
Gerenciamento da RotinaGESTÃO
GERENCIAMENTO DA ROTINA
A
C
P
DConduzir a
Execução do
Plano/treinar
envolvidos
Verificar o
atingimentoda
meta
Padronizar e
Treinar no
sucesso
3
2
4
6
Estabelecer
Plano de
Ação
Tomar Ação
Corretiva no
Insucesso
5
1 Diagnosticar,Localizar Problemas
e estabelecer Metas
MÉTODO PDCA
GERENCIAMENTO DA ROTINA
São características numéricas sobre as quais é
necessário exercer o controle.
Deixam muito claro para cada um dos níveis que
compõe a empresa, qual a sua Responsabilidade
(O que se espera dele).
ITENS DE CONTROLE
Análise
viagem
bancos cintos cortinas limpeza
Muito bom X
bom X
regular X
desfavorável X
EXEMPLO ITENS DE CONTROLES
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Todo item de controle crítico, quando ficar “vermelho”, deve ser tratado e existem
duas formas para isso:
• Tratamento mínimo e completo:
1 - Entender as causas do item estar “vermelho”
2 - Propor ações para eliminar estas causas
3 - Acompanhar a execução deste plano
4 - Verificar o andamento deste item de controle
Tratamento IC Vermelho
Gerenciamento da RotinaGESTÃO
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EfeitoCausas
IC
VERMELHO
Diagrama de Causa e EfeitoEntender as causas do item estar “vermelho”
Gerenciamento da RotinaGESTÃO
GERENCIAMENTO DA ROTINA
MÁQUINA MÉTODO MEDIDA
MEIO AMBIENTE MATÉRIA PRIMAMÃO DE OBRA
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO
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É um planejamento detalhado de ações que devem ser tomadas para se atingir uma
meta ou corrigir alguma anomalia.
Deve conter os seguintes tópicos:
O QUE? QUEM?
QUANDO? POR QUE?
ONDE? COMO?
QUANTO?
PLANO DE AÇÃO
Plano de AçãoPropor ações para eliminar estas causas
GESTÃOGerenciamento da Rotina
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Gestão à Vista
• É um quadro/painel onde devem ser expostos os gráficos dos resultados, os itens de
controle e os planos de ação definidos.
• As informações devem ser tão claras que não seja necessária nenhuma explicação
para entendê-las
• Cada área deverá ter o seu Gestão à Vista em local de acesso aos funcionários.
Verificar o andamento deste item de controle
GESTÃOGerenciamento da Rotina
GERENCIAMENTO DA ROTINA
GERENCIAMENTO DOS RESULTADOS
Identificação das
CAUSAS
EFEITO
Plano de Ação
AGO SET
Gefab - Paradas de Fabricação Produto Critico 2 e Diretriz Reginaldo / Célio 6% 0 5.39
Gefilt - Paradas de Filtração Produto Critico 2 e Diretriz Reginaldo / Luciano 5% 2.13 2.08
Cumprimento do Cronograma Manutenção Autônoma Produto Critico 2 e Diretriz Dario / Marcelo Sim Sim Sim
% Itens Verdes PTP Produto Critico 2 Reginaldo/Carlos 95% 74,46% 71.79%
% Ítens verdes PTP - Meio Ambiente Produto 3 Reginaldo/Carlos 100% 100 100
Nº RECLAMAÇÕES PROCEDENTES - SAC Produto Critico 2 e Diretriz Belizário 0% 0%
Tina de Fermento - SW Produto Critico 2 Raimundo / Dario 0,27% F/F 2,22% 0%
Tina de Fermento - UA Produto Critico 2 Raimundo / Dario 0,27% F/F 0,52% 7,41
Tanque OD - SW Produto Critico 2 Jumar / Deozetti 0,27% F/F 5,8% 10,5
Tanque OD - UA Produto Critico 2 Jumar / Deozetti 0,27% F/F 0,48% 5,26
Resultado Microbiológico - OD Fermentação - láctica Produto Critico 2 Marcelo / Adriano 0,27% F/F 24,07% 27,6%
Resultado Microbiológico - OD Maturação - láctica Produto Critico 2 Marcelo / Adriano 0,27% F/F 59,62% 23,1%
Propagadores - SW Produto Critico 2 Belizário / Mota 0,27% F/F 0 14,3%
Propagadores - UA Produto Critico 2 Belizário / Mota 0,27% F/F 0 3,33
Schwand Adegas Diretriz Claudinei / Luiz H. 2,50% 3,4 5.13%
Perda de Extrato Adegas Diretriz Claudinei / Luiz H. 2,50% 2,9 4.97%
Taxa de Multiplicação do Fermento 2 Raimundo / Carlos 0,27% F/F 82,6 90.81
Compactação do Fermento deslodado Diretriz Claudinei / Luiz H. 75,00% 75.53% 75.88%
Consumo de Água Diretriz Luciano / Célio 0,4 0,31 0,34Consumo de Produtos Químicos Diretriz Luciano / Célio 0,0375 0,0425 0,0401
MIP-Detergentes Sólidos (Fermentação g) Diretriz Sandro 4,59 5,00
MIP-Detergentes Sólidos (Fermentação R$) Diretriz Sandro 7423,99 9826,77
MIP-Detergentes Sólidos (Maturação g) Diretriz Sandro 4,59 5,00
MIP-Detergentes Sólidos (Maturação R$) Diretriz Sandro 6752,58 9680,38
Matéria prima ( Lúpulo Maturação Kg) Diretriz Sandro 0,00 0,000830327
Matéria prima ( Lúpulo Maturação R$) Diretriz Sandro 13633,06 13516,06
MIP- Aditivos Sòlidos (Fermentação g) Diretriz Sandro 2,04 1,87
MIP- Aditivos Sòlidos (Fermentação R$) Diretriz Sandro 5975,39 6159,76
MIP- Aditivos Sòlidos (Maturação g) Diretriz Sandro 2,04 1,87
MIP- Aditivos Sòlidos (Maturação R$) Diretriz Sandro 5434,98 6067,99
MIP-Aguas Industriais (Fermentação g) Diretriz Sandro 2.78 0,76
MIP-Aguas Industriais (Fermentação R$) Diretriz Sandro 299,33 96,43
MIP-Aguas Industriais (Maturação g) Diretriz Sandro 2,78 0,76
MIP-Aguas Industriais (Maturação R$) Diretriz Sandro 272,26 94,99
ÍTEM DE CONTROLE ANO 2000RESPONSÁVELProduto
CU
ST
O
QU
AL
IDA
DE
ATENDIMENTO
CB
Z
Área de Trabalho META
FAROL
ITEM CONTROLE
VERMELHO
Sistemática de acompanhamento dos resultados:
46
– Plano de Ação
Elaborado por:
Data: ??O QUE QUEM COMO QUANDO REALIZADO REPROGRAMADO
(IMPLANTAÇÃO DA AÇÃO)(PROPOSTA DE NOVAS AÇÕES / DATAS ou
FUTURAS MELHORIAS)
RESULTADOS / PONTOS PROBLEMÁTICOS
(PLANEJAMENTO DA AÇÃO)(RESULTADOS OBTIDOS / PROBLEMAS QUE INFLUENCIARAM A
REALIZAÇÃO OU NÃO DA AÇÃO)
DP C A
GESTÃO