Gestão de Projetos Socias (PMD)

Apresentações

Cristiano Moura

Emílio Boyago

O que é o PMD?

Processo de desenvolvimento do PMD

Gerenciamento de Projetos no PMD

Monitoramento, avaliação e controle

Identificação

e design

do projeto

Definição

do projeto

Transição

do projeto

Porta de decisão

Gerenciamento das Partes Interessadas

Gerenciamento da Justificativa

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento dos Recursos

Mudando o mundo através de projetos

Definição de projetos e gerenciamento

Projetos nas organizações de desenvolvimento

Competências

Projetos x Programa x Portfólio

Ciclo de Vida dos projetos

Você trabalha em um projeto! (p.10)

Pergunta: Por que é um projeto, e não uma

atividade “como a de todos os dias”?

Triângulo de Gestão (p.11)

Escopo

Tempo Custo

Gerenciamento de projetos

Planejamento, organização, cronograma, liderança, comunicação e controle das atividadespara atingir um resultado

previamente definido, dentro do prazo, do

orçamento e da qualidade desejados.

Escopo

Tempo Custo

RISCO

Projetos e o ciclo de vida

Qual o papel do gerenciamento de projetos no contexto do

setor de desenvolvimento?

Qual a diferença para o setor comercial?

Características Projetos de Desenvolvimento (p. 9)

Fornecem resultados menos tangíveis

Visam a solução de problemas complexos

Tendem a operar em contextos desafiadores

A abordagem do projeto é tão importante quanto o objetivo.

A transferência de conhecimentos e aprendizagem para a população alvo é prioridade.

Qual o nível de êxito dos projetos? (p.8)

No setor privado, a maioria dos Projetos são:

A

B

C

Bem

sucedidos?

A tempo, dentro do orçamento, com

todas as características e funções

previamente especificadas.

Com

dificuldades?

Projetos completos e operacionais,

mas fora do limite de orçamento, ou

com menos tempo,

ou com menos funções.

Fracassados?Cancelados antes de completar ou

nunca implementados (executados).

Histórico dos resultados de projetos 2000 – 2008 (p.8)

Bem sucedidosNo prazo, dentro do

orçamento previsto e com

todas as características e

funções especificadas no

início.

FracassadosCancelados antes de

terminar ou não

implementados.

DifíceisFinalizados, mas passando

do orçamento e/ou tempo

previstos, e não cumprindo

todas as características

esperadas.

Fonte: Relatório de

Resultados Chaos

2000 2002 2004 2006 2008

Bem sucedidos 28% 34% 29% 35% 32%

Fracassados 23% 15% 18% 19% 24%

Difíceis 49% 51% 53% 46% 44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Histórico de Projetos 2000-2008

Alguns dados

Em uma ONG conhecida, no curso de um ano:

• 65 projetos tiveram necessidade de orçamento adicional de mais de 10%.

Por esta razão, a soma dos orçamentos de projetos foi maior que o

orçamento total do programa.

• 70% programas excederam seus gastos em mais de 10%

• 235 projetos excederam seus gastos em mais de 10%

• O gasto excedente total dos projetos foi mais de £15 milhões

• Ao final do ano, 89 projetos estavam com resultados atrasados

Porque os projetos falham?

Standish Group International

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Necessidadesdos usuários

não estãosendo

atendidas

Falta derecursos

Expectativasirreais

Falta de apoioexecutivo

Mudança dosrequisitos

Falta deplanejamento

Necessidadeacabou

Falta desuporte

funcional

Falta deconhecimento

tecnológico

O desafio do gerente de projetos

O desafio para um gerente de projetos é conseguir que outros façam o que o projeto necessita,

contando com um grau limitado de autoridade.

É um trabalho completo que requer múltiplashabilidades.

Que habilidades são necessárias

para um gerente de projetos?

As principais habilidades são…

Competências do gerente de projeto (p.14)

Competências técnicas (ciência):

• Identificação e desenho do Projeto

• Inicialização do Projeto

• Planejamento do Projeto

• Execução do Projeto…

Autogerenciamento/Gerenciamento pessoal

• Priorização

• Atenção a detalhes

• Gestão de tempo

• Organização

• Autodisciplina…

Interpessoais/liderança (arte):

• Liderança

• Resoluçao de conflitos

• Motivação de grupos

• Formação de equipes

• Construção de consensos

• Técnicas de negociação

• Mobilização de agendas

Específicas para

desenvolvimento

Competências do gerente de projeto (p.16)

• Entender os valores e paradigmas do setor de desenvolvimento

• Entender os diferentes interessados envolvidos em projetos de desenvolvimento

• Entender e navegar em ambientes de desenvolvimento complexos

• Trabalhar efetivamente com um conjunto de parceiros de implementação

• Lidar com as pressões exclusivas e os ambientes de desenvolvimento

Manifestar sensibilidade cultural

Específicas para

desenvolvimento

Matriz de valor / complexidade / risco

3 4

1 2

Alto

Baixo

Simples Complexo

Valo

r eco

nô

mic

od

e s

eu

sp

roje

tos

Complexidade de seus projetos

Matriz de valor / complexidade / risco (p.16)

3 4

1 2

Alto

Baixo

Simples Complexo

Val

or

eco

nôm

ico

de s

eus

pro

jeto

s

Complexidade de seus projetos

Há alguma relação entre este

enquadramento e o nível de

conhecimentos e habilidades

do gerente?

Classifique os projetos!

A

E

D

C

B

R$ 970.350,16

Tem 3 diferentes doadores e visa oferecer assistência social, jurídica e psicológica aos

moradores deslocados da favela de Paraisópolis por obras de urbanização. Será integrado

a um projeto da Prefeitura de São Paulo.

R$ 100.321,98

Tem como objetivo acompanhar o desenvolvimento psicomotor de crianças de

Educação Infantil (até 5 anos) nas creches da rede municipal de São Paulo localizadas na

favela de Paraisópolis para comparar com as creches localizadas no Jardins.

R$ 31.297,12

Fruto de rifas e um evento realizado com este fim, este recurso será utilizado em

campanhas de adoção de animais resgatados de situações de risco em Paraisópolis.

R$ 562.759,00

Visa construir a sede da organização “Paraisópolis Vive”. Tem 5 diferentes doadores

institucionais e conta com 11% proveniente de uma campanha de crowdfunding.

R$ 20.000,00

Projeto aprovado em edital para o desenvolvimento e implementação de

uma campanha e portal web contra a violência doméstica na favela de

Paraisópolis.

Matriz de valor / complexidade e risco (p.16)

3 4

1 2

Alto

Baixo

Simples Complexo

Val

or

econô

mic

od

o p

roje

to

Complexidade do projeto

A

E

D

CB

Portfólios, programas e projetos (p.11)

• Pergunta: por que unir um ou mais projetos em um programa? Quais os motivos?

Portfólio

Sub Portfólio

Projeto Programa

Projeto

Projeto Programa

Projeto Programa

Projeto

Projeto

Gestão de programas e portfólios (p.11)

• A gestão de programas é o processo de gerenciar umgrupo de projetos conexos de forma coordenada para obter benefícios e um grau de controle que não seriampossíveis com a gestão individual de cada projeto. Diferentemente dos projetos, programas são dirigidos geralmente por uma direção centralizada que coordenaum grupo de projetos para alcançar os objetivos estratégicos e benefícios do programa.

• Na gestão de portfólio se supervisiona o desempenho do conjunto de projetos e programas da organização.

Há tantos ciclos de vida de projetos!

Organizção das

Nações Unidas

para a

Agricultura e

Alimentação

Atividades pósprojeto

Monitoramente e avaliação do projeto

Desenho e planejamento

Execução do Projeto

European

Union

Planejamento

Identificação

Análise

Financiamento

Execução

Avaliação

União Européia

Ciclo de vida do Projeto (p.18)

Monitoramento, avaliação e controle

Identificação

e design

do projeto

Definição

do projeto

Transição

do projeto

Porta de decisão

Como as fases do Ciclo de Vida de Projetos

interagem? (p.21)

Inicio do projeto Final do projeto

Identificação e

Desenho do projeto

Nív

eld

e t

rab

alho

e In

tera

ção

das

fas

es

Definição do

projeto

Planejamento

do projeto

Implementação /

Execução do projeto

Transição do

projeto

Monitoramento,

avaliação e controle do

projeto

INTRODUÇÃO

Seção 1 : Projetos do setor de desenvolvimento

Diferença de um Projeto de

Desenvolvimento para o Setor Comercial

Responsabilidade do gerente de projeto

(não assume responsabilidade pessoal) –

Sucesso geral

Monitoramento, avaliação e controle

Identificação

e design

do projeto

Definição

do projeto

Transição

do projeto

Porta de decisão

Técnicas

Interpessoais

Autogerenciamento

Específicas

CONSOLIDANDO

O que vimos hoje?

• Como foi criado o PMD;

• Fases do Ciclo de Vida e Disciplinas de Gerenciamento;

• O que é um projeto

• Triângulo de Gestão

• Características de projetos de impacto social

• Porque os projetos falham

• Competências do gestor de projetos

• Portfólio x Programa x Projeto

• Ciclos de vida

Até a próxima!