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Noções de Administração para Técnico/ANATEL

Teoria e Exercícios

Prof. Carlos Xavier – Aula 06

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 140

AULA 06: Gestão de pessoas. Características, Objetivos e Desafios da gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Comportamento

organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho.

SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. A Gestão de Pessoas: características, objetivos e desafios.

3

2.1. A gestão de pessoas e suas características. 3 2.2. Os objetivos da gestão de pessoas. 6 2.3. Os desafios da gestão de pessoas. 8 3. Equilíbrio organizacional. 14 4. Comportamento Organizacional: relações indivíduo/organização e desempenho.

18

5. Cultura organizacional. 21 5.1. Clima Organizacional. 27 6. Motivação. 33 6.1. Hierarquia das necessidades de Maslow. 34 6.2. Teoria ERC de Aldefer. 36 6.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor. 38 6.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. 38 6.5. Teoria das Necessidades de McClelland. 40 6.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos. 42 6.7. Teoria da Autoeficácia. 43 6.8. Teoria do Reforço. 44 6.9. Teoria da Equidade 45 6.10. Teoria da Expectativa. 48 4. Liderança. 50 4.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal.

56

4.2. Os quatro estilos de liderança de Likert. 57 4.3. Teorias dos Traços. 59 4.4. Teorias Comportamentais da Liderança. 62 4.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 64 4.5. Teorias Contingenciais da Liderança. 65 4.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler. 66 4.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 68 4.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 69 4.5.4. O continuum do comportamento do líder. 73





4.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX). 74 4.7. Liderança Carismática. 75 4.8. Liderança Transformacional. 76 4.9. Liderança Autêntica. 77 4.10. Liderança Servidora. 78 5. Questões comentadas. 79 6. Lista de questões. 122 7. Gabarito. 140 8. Bibliografia principal. 140

1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Mais uma aula saindo para vocês! Essa é uma aula especialmente

longa, com muitos assuntos e oitenta exercícios comentados!

Nela abordaremos questões gerais sobre gestão de pessoas,

conforme deve ser pedido em sua prova. Além disso, estudaremos também

várias questões ligadas ao comportamento organizacional, incluindo a

motivação, liderança e desempenho - conforme pedido em seu Edital.

Como o foco está sempre sobre a prova que vocês vão fazer, trouxe

várias questões comentadas do Cespe no final da aula!

Aproveitem!

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier

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2. A Gestão de Pessoas: características, objetivos e

desafios.

Nesta parte da aula vamos abordar os aspectos mais gerais sobre

gestão de pessoas. Abordaremos aqui o que é cobrado em seu edital sobre as

características, objetivos e desafios da função de gestão de pessoas.

Vamos começar entendendo o que é a gestão de pessoas e quais as

suas características.

Vamos lá!

2.1. A gestão de pessoas e suas características.

A Gestão de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas

e por organizações. O seu foco é a atuação das pessoas nas organizações. Se,

por um lado, as pessoas dependem das organizações para atingir seus

objetivos pessoais, pois é nela que exercem suas profissões e de onde tiram o

seu sustento, as organizações dependem das pessoas, pois é o trabalho destas

que faz com que as organizações possam produzir bens e serviços, atender às

necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo.

Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos

interpessoais, a gestão de pessoas se mostra uma área muito sensível à

mentalidade vigente na organização. Nesse sentido, várias situações podem

influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima

organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organização, etc.

Chiavenato (2010) fez um levantamento de vários conceitos

diferentes de gestão de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a

existência de diferentes percepções a esse respeito. Segundo ele, diferentes

autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:





• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o

conjunto de políticas e práticas necessárias para

conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados

com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo

recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e

avaliação do desempenho.

• ARH é a função administrativa devotada à aquisição,

treinamento, avaliação e remuneração dos

empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido,

gerentes de pessoas, porque todos eles estão

envolvidos em atividades como recrutamento,

entrevistas, seleção e treinamento.

• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as

relações de emprego que influenciam a eficácia dos

funcionários e das organizações.

• ARH é a função na organização que está relacionada

com a provisão, treinamento, desenvolvimento,

motivação e manutenção dos empregados.

• Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades

de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,

recompensar, desenvolver, manter e monitorar

pessoas - no sentido de proporcionar competências e

competitividade à organização.

• Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por

meio de um conjunto integrado de processos e cuida

do capital humano das organizações, o elemento

fundamental do seu capital intelectual e a base do seu

sucesso.





Percebeu como existem varias definições diferentes para esta área da

organização? No fundo, elas são muito parecidas! Tente entender esses

conceitos, ao invés de decorá-los, pois isso pode ajudar muito na prova!

O que se observa, de forma geral, é que o foco central da gestão de

pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para que os objetivos

organizacionais e individuais sejam alcançados. Isso é possível a partir dos seis

processos típicos de gestão de pessoas, que são:

1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para incluir novas pessoas na empresa, que são o

recrutamento e a seleção.

2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os

processos referentes à determinação dos trabalhos que serão

desempenhados pelas pessoas na organização. Inclui processos

como o desenho de cargos, desenho organizacional, análise e

descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do

desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas. São os processos que

servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado

na organização, incluindo salário e benefícios.

4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos são

utilizados pela organização para desenvolver as competências

das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho

para a organização. Incluem treinamento e desenvolvimento do

pessoal, gestão da aprendizagem e crescimento,

desenvolvimento de carreiras, etc.

5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as

organizações buscam assegurar que as pessoas que lá exercem

sua profissão tenham condições psicológicas e ambientais





satisfatórias para continuar trabalhando, evitando as saídas de

pessoas que representam ativos para a organização. Os

processos incluem a gestão da cultura e do clima

organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,

ergonomia, etc.

6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos

pelas pessoas na organização.

Além de compreender seus processos típicos, temos que ter em

mente um princípio básico na gestão de pessoas contemporânea: o de que

gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Mas o

que isso quer dizer? Isso significa que a responsabilidade pela gestão das

pessoas é de cada um dos gerentes da organização em relação aos

funcionários diretamente ligados a eles. São os gerentes de linha que devem

comandar o seu pessoal. Para isso, eles precisam de assessoria especializada

em gestão de pessoas dentro da organização, que os ajude no recrutamento e

seleção, no treinamento, na avaliação de desempenho, etc. Na verdade, o

órgão de gestão de pessoas propriamente dito deve ser uma função de

assessoria a todos os gestores da organização.

Vamos ter agora uma visão estratégica da função de recursos

humanos/gestão de pessoas.

2.2. Os objetivos da gestão de pessoas.

No inicio do estudo da administração, as pessoas eram tidas como

apêndice da máquina, e o grande foco repousava sobre a eficiência da





produção. Naquela época, gerenciar as pessoas estava muito relacionado a

obter o máximo de eficiência produtiva.

Hoje em dia a gestão de pessoas vai muito além disso. Ela busca

maximizar o retorno que tanto a organização quanto suas pessoas recebem

uns dos outros. Mantido um bom grau de eficiência, o foco passa para a

eficácia e para os resultados.

A gestão de pessoas atua como meio para que a organização possa

ser eficaz. Neste sentido, ela busca:

1. Proporcionar maior competitividade à organização;

2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;

3. Servir como base para que a organização possa atuar conforme

sua missão e realizar a sua visão de futuro;

4. Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento

organizacional adequado;

5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;

6. Possibilitar a auto-atualização dos funcionários;

7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;

8. Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais;

9. Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambiental;

10. Construir equipes e organizações de excelência.





2.3. Os desafios da gestão de pessoas.

Para que se possam entender os desafios vividos pela área de gestão

de pessoas hoje em dia, é fundamental que se entenda também a evolução da

função de recursos humanos/gestão de pessoas.

A administração surge enquanto ciência no início do Século XX. Desde

então, o ambiente tem se mostrado em constante evolução e as mudanças

têm se tornado cada vez mais comuns. São mudanças tecnológicas, mudanças

de paradigmas, mudanças sociopolíticas, entre outras, que geram mudanças

na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as

organizações passaram por três grandes eras:

• A era da Industrialização Clássica: trata-se do período

compreendido entre a Revolução Industrial, no início do Século

XX, e meados do da década de 1950. Durante este período a

industrialização foi intensificada, o que gerou o surgimento e a

consolidação da administração enquanto ciência. A estrutura

organizacional era composta por muitos níveis hierárquicos e ela

era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista

era o típico para esta época.

• A era da industrialização neoclássica: nesse período, o

mundo começou a mudar cada vez mais rápido e de forma mais

radical. Os negócios tomaram amplitude cada vez maior,

chegando ao nível de atuação mundial, típico do fenômeno da

globalização. Com isso, as organizações buscaram novos

modelos estruturais para fazer face ao aumento da

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a típica

estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias

administrativas são questionadas e novas teorias tomam o seu

lugar, dando prioridade ao enfoque sistêmico e à relativização

das coisas na organização.





• A era da Informação: trata-se de uma época que começou na

década de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia

da informação e comunicação evoluiu rapidamente e trouxe

diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As

mudanças se tornaram ainda mais rápidas, imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou

muito maior, demandando maior agilidade da organização na

resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgânico da

estrutura é tido como símbolo dessa era, pois este possibilita

maior flexibilidade estrutural, melhores comunicação e interação

interna e externa, e maior capacidade de adaptação, entre

outros.

Como consequência das mudanças vividas em cada uma dessas eras,

a função de recursos humanos também sofreu grandes modificações. Na

verdade, quando surgiu, nem se chamava “recursos humanos”. Vamos ver

como essa função evoluiu ao longo do tempo e quais as características dos

modelos típicos de cada era:

• Perspectiva de Pessoal/Relações Industriais. O

Departamento de Pessoal é um dos órgãos típicos da

organização da era industrial clássica. É nessa época que eles

surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis

e regras relativas ao empregado, desde a sua admissão,

passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle

das horas trabalhadas, até o processo de aposentadoria ou

demissão. Em um segundo momento, surge o “Departamento

de Relações Industriais”, com o objetivo de integrar as funções

do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o

relacionamento da organização e dos departamentos com os

sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicações dos

funcionários. Esses departamentos são meros executores de





rotinas administrativas relativas ao pessoal, não possuindo

verdadeiro poder de decisão, que ficava centralizado na cúpula

da organização. Nesse contexto, o ser humano era visto como

“mão de obra”, ou seja, fornecedor de força de trabalho que

servia como apêndice da máquina.

• Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclássica da

administração, com a complexidade crescente dos negócios, a

organização despertou para o fato de que as pessoas não eram

meras fornecedoras de mão de obra. Muitas delas

desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade,

que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negócio

da organização. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto

como um recurso a ser utilizado pela organização (como os

materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim,

passando a serem compreendidos como “recursos humanos”.

O Departamento de Recursos Humanos, que surge como

decorrência dessa visão, passa a administrar não só as

atividades rotineiras da organização como também funções

táticas na organização, prestando serviços especializados de

recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho,

definição de cargos e salários, trabalhos de higiene e segurança

do trabalho e relações trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro

da própria organização. As atividades desempenhadas já

possuíam mais autonomia em casos específicos.

• Perspectiva de Gestão de Pessoas: chegada a era da

informação, quando a única constante é a mudança, as pessoas

passam a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da

organização. Elas são a solução que permite uma maior

flexibilidade organizacional e que diferenciam a organização no

mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da





organização para representar a contribuição humana para a

organização. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser

responsáveis por gerir estrategicamente o seu capital humano,

buscando alinhar a gestão do dia-a-dia aos objetivos

organizacionais que devem ser alcançados por meio da

colaboração entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de

Recursos Humanos são substituídos por equipes de gestão

com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de

assessoria especializada em toda a organização, ajudando os

gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As

funções burocráticas típicas do Departamento de

Pessoal/Departamento de Relações Industriais são transferidas

para empresas terceirizadas através de um processo de

outsourcing.

Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das visões de

recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro

que resume muito bem as mudanças e transformações ocorridas na área de

RH. Reproduzo o quadro a seguir:





Fonte: Chiavenato (2010)

A visão de gestão de pessoas - condizente com a era da informação -

traz dentro de si a necessidade da organização lidar cada vez mais com

mudanças rápidas e intensas em diversas questões como a globalização, a

tecnologia, o conhecimento, a competitividade, etc.

Essas mudanças geram desafios que impõem novos papéis para a

função de gestão de pessoas nas organizações. Segundo Chiavenato (2010),

os quatro principais são:

1. Administração de estratégias de recursos humanos.

Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia

organizacional.





2. Administração da infraestrutura da empresa. Como RH

pode oferecer uma base de serviços à organização para

ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

3. Administração da contribuição dos funcionários. Como

RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento

dos funcionários, transformando-os em agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para a

organização.

4. Administração da transformação e da mudança. Como

RH pode ajudar na criação de uma organização

criativa, renovadora e inovadora.

Neste sentido, fica claro que a função de recursos humanos tem que

assumir, cada vez mais, um caráter estratégico na organização - com foco no

negócio e no longo prazo-, ao contrário da antiga visão burocrática ligada ao

departamento de pessoal. Para isso, devem ser incentivadas as práticas de

parceria e compromisso entre o funcionário e a organização, que passam a

interagir em busca de uma satisfação mútua.

A função de gestão de pessoas assume o desafio de melhorar a

organização - com foco no cliente-, agindo como uma consultoria interna, de

forma proativa e preventiva nas práticas relacionadas às pessoas. O foco de

sua atividade deve estar nos resultados organizacionais buscados e nos fins a

serem atingidos, não nos meios a serem utilizados.

O desafio da gestão de pessoas está em equacionar todas essas novas

demandas que repousam sobre si e realizar seu trabalho com eficácia, para

que a organização atinja níveis elevados de sucesso no mercado onde atua.





3. Equilíbrio organizacional.

A visão que se tem nessa teoria é que a organização é um sistema no

qual os participantes dão trabalho e dedicação em troca de incentivos. A ideia

é que as organizações fazem investimentos nos participantes (através de

incentivos/alicientes) enquanto esperam retorno (contribuições). Os

participantes, por sua vez, também fazem investimentos na organização

(contribuições), buscando retorno de suas contribuições (incentivos/alicientes).

Essa relação de troca é que gera a reciprocidade.

Neste sentido, o equilíbrio organizacional diz que os participantes da

organização manterão sua participação à medida que percebam que essa

participação vale a pena para eles, pois eles devem receber recompensas que

estejam de acordo com o esforço empreendido em prol da organização.

Recomendo que você memorize para o seu concurso os conceitos

utilizados na teoria e a essência da mesma. Os conceitos básicos utilizados

nessa teoria são:

1. Incentivos ou alicientes. São as recompensas

(“pagamentos”) oferecidas pela organização aos seus

participantes, como salários, prêmios de produção, elogios,

reconhecimento, status, possibilidade de crescimento, etc.;

2. Utilidade dos incentivos. Os incentivos oferecidos para a

organização possuem maior ou menor utilidade para diferentes

indivíduos. Trata-se da função utilidade de cada incentivo para

cada indivíduo. Isto quer dizer que algumas pessoas valorizam

muito o reconhecimento, enquanto outras dão pouco valor ao

mesmo incentivo.

3. Contribuições. São os “pagamentos” realizados pelos

participantes à organização em troca dos incentivos. Incluem-se





aqui o trabalho, dedicação, pontualidade, lealdade,

reconhecimento, etc.

4. Utilidade das contribuições. Trata-se da utilidade do esforço

do indivíduo para com a organização. É o quanto este esforço

contribui para que a organização consiga alcançar seus

objetivos.

Segundo levantado por Chiavenato (2011), os postulados básicos da

teoria do equilíbrio organizacional são:

a. A organização é um sistema de comportamentos

sociais inter-relacionados de várias pessoas, que são os

participantes da organização.

b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe

incentivos (recompensas) em troca dos quais faz

contribuições à organização.

c. O participante somente manterá sua participação na

organização enquanto os incentivos (recompensas) que

lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos

dos valores que representam para o participante) do

que as contribuições que lhe são exigidas.

d. As contribuições trazidas pelos vários participantes

constituem a fonte na qual a organização se alimenta

dos incentivos que oferece aos participantes.

e. Donde: a organização será solvente - e continuará

existindo somente enquanto as contribuições forem

suficientes para proporcionar incentivos em quantidade





suficiente para induzir os participantes à prestação de

suas contribuições.

Perceba que, o que é dito no item E é que haverá equilíbrio quando as

contribuições dadas pelos participantes forem suficientes para que a

organização ofereça os incentivos adequados aos próprios participantes!

Imagine na situação de uma empresa em que o participante e sua

relação com o funcionário (participante): o funcionário deve trabalhar para que

a empresa tenha lucros. Esse lucro deverá ser suficiente para pagar os

incentivos que os funcionários precisam para que possam gerar esses lucros!

Só nessa condição a empresa será solvente!

- Carlos... e existem outros tipos de participantes além dos

funcionários?!

- R.: SIM! Os participantes, internos e externos, são: empregados,

investidores, fornecedores, clientes. Eles atuam no sistema social da

organização em busca de reciprocidade: eles proporcionam contribuições em

troca de incentivos que lhes sejam úteis, enquanto a organização proporciona

incentivos em troca de contribuições que lhe sejam úteis.

As principais contribuições e incentivos dos diferentes participantes

são (Chiavenato, 2011):

Participantes

(parceiros)

Contribuições

(investimentos pessoais)

Incentivos (retorno

esperado)

Empregados Trabalho, dedicação, esforço

pessoal, desempenho,

lealdade, assiduidade.

Salário, benefícios, prêmios,

elogios, oportunidades,

reconhecimento, segurança

no trabalho.





Investidores Dinheiro, na forma de ações,

empréstimos,

financiamentos.

Rentabilidade, lucratividade,

liquidez, dividendos, retorno

do investimento.

Fornecedores Materiais, matérias-primas,

tecnologia, serviços

especializados.

Preço, condições de

pagamento, faturamento,

garantia de novos negócios.

Clientes Dinheiro, por meio da compra

de produtos/serviços, seu

consumo ou utilização.

Preço, qualidade, condições

de pagamento e satisfação de

necessidades.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).





4. Comportamento Organizacional: relações

indivíduo/organização e desempenho.

- O que é comportamento organizacional?

Essa certamente é a primeira pergunta que alguém que está

estudando este assunto deve fazer. Uma boa definição é a de Robbins et. al

(2010):

O comportamento organizacional (CO) é um campo de

estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a

estrutura organizacional têm sobre o comportamento das

pessoas dentro das organizações, com o propósito de

utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia

organizacional.

Podemos dizer, em outras palavras, que a disciplina comportamento

organizacional estuda a forma que a organização se comporta através de seus

membros e dos grupos sociais formados em seu interior.

O objetivo do estudo do comportamento organizacional é melhorar a

eficácia da organização, ou seja, facilitar as interações indivíduo-organização,

para que esta última possa atingir os seus objetivos.

E quais os principais temas de comportamento organizacional pedidos

no seu concurso específico?

• Motivação e

• Liderança

Isso mesmo! Através do processo de motivação e liderança é que os

indivíduos e as organizações se relacionam. E é através deles que o

desempenho dos indivíduos gerará impactos sobre a organização.





Neste sentido, as relações entre indivíduos e organização podem ser

entendidas como uma troca na qual o individuo busca determinadas

recompensas da organização enquanto dá o seu trabalho em troca. A

organização, por sua vez, busca que os indivíduos apresentem o melhor

desempenho possível para que ela possa aprimorar os seus resultados.

- E o que influencia o comportamento dos indivíduos nas

organizações?

R.: Várias coisas, como o clima organizacional, cultura organizacional,

a motivação humana, os estilos de liderança, a comunicação, os grupos e

equipes de trabalho, etc...

São várias as coisas pontuais que o Cespe/UnB pode cobrar aqui.

Infelizmente não dá para abordar tudo, pois só essa parte já necessitaria de

milhares de páginas, o que não seria eficiente para os seus estudos.

Assim, o mais importante é saber um pouco mais sobre o que

condiciona o desempenho humano e o ambiente onde a organização e os

indivíduos interagem.

Sobre desempenho, veremos que as teorias de motivação e

liderança abordam o necessário. Por enquanto, basta você ter a percepção de

que o desempenho dependerá de:

• Motivação;

• Competências (conhecimentos, habilidades e atitudes);

• Condições organizacionais favoráveis.

Com base no nosso Edital, fica claro que o foco deve ser dado às

condições organizacionais e à motivação.





Considerando o histórico da Banca, dois fatores muito importantes

que servem como o meio onde acontecem as relações indivíduo/organizações e

que mediam o desempenho são a cultura e o clima organizacional.

Apesar de não serem pedidos diretamente no seu Edital, é possível

que a banca cobre aspectos mais gerais sobre cultura e clima, partindo do fato

de que ela pediu “relações indivíduo/organizações”.

Então vamos estudá-los nas próximas páginas!





5. Cultura organizacional.

- O que é “cultura organizacional”?

-Resposta: Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos

por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas

na organização.

Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado

de pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus

funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos

funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam

o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para

os objetivos organizacionais.

Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete características

essenciais que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização.

Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as

organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo inúmeros pontos

intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão

dispostas a seguir:

1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da

inovação;

2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado

com os detalhes que se espera dos funcionários;

3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco

da direção está direcionado aos resultados e não aos processos

e técnicas utilizados para alcançá-los;

4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da

organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu

pessoal durante o processo de tomada de decisões;





5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do

trabalho está mais voltada para as equipes e não para os

indivíduos;

6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e

competitividade das pessoas na organização, em oposição à

tranquilidade que poderia existir;

7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela

organização, que busca a manutenção do status quo ao invés

do crescimento organizacional.

Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a

organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores

essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e

subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da

organização.

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Esses são de traços

marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro

de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base

de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais

sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de

inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.

A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte é aquela que é

compartilhada por todos os membros da organização, havendo pouca

divergência de opiniões sobre seus pontos principais. A cultura fraca é aquela

que não está amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles

possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais. Ela pode

ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem

características que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a

mudanças de padrões, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas





conservadoras são justamente o contrário: favorecem a manutenção das

coisas do jeito que estão. Nela, as ideias certas são as que já existem, os

paradigmas devem ser mantidos, etc.

Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente

perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de

remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos

resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os

resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,

que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho

satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.

Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui

diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional

como sendo composta de três dimensões:

• Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da

organização.

• Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e

à forma de interação dos membros da organização.

• Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da

organização.

Outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da cultura

organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura organizacional

formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, os aspectos

visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos estão

submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é apresentado na figura a

seguir:





Você deve ter em mente ainda que o iceberg pode ser estruturado

em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional, que são três:

1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.

Quando eu penso em “artefatos” penso em

antiguidades de colecionadores, como vasos

antigos, por exemplo, que nada mais são do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim é

certeza de acertar na prova: eles são visíveis!

Representam o primeiro nível da cultura

organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos

da organização são exemplos de artefatos. No caso

da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos

dados ao funcionário para vender cada vez mais e

Aspectos formais e visíveis

• Estrutura organizacional

• Títulos e descrições de cargos

• Objetivos e estratégias

• Tecnologia e práticas da organização

• Políticas e diretrizes explicitas da empresa

• Métodos e procedimentos utilizados

• Outras questões visíveis

Aspectos informais e invisíveis

• Valores

• Expectativas

• Padrões de influência e poder

• Percepções e atitudes das pessoas

• Sentimentos e normas de grupos

• Interações informais típicas

• Normas de como agir em grupo

• Afetividade

• Etc.





nos prêmios em dinheiro e em benefícios para

funcionários de alta performance.

2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,

pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o

segundo nível da cultura organizacional e

funcionam como justificativas para o seu

comportamento. Como já vimos, o valor de

agressividade e foco nos resultados é dominante

na AMBEV. Não custa nada dizer: NÃO se trata

de dinheiro, pessoal. A imagem é só para ajudar

a memorizar!

3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da

cultura organizacional, sendo o mais intimo,

profundo e oculto da cultura. É aqui que se

encontram as crenças inconcientes, percepções,

tabus, sentimentos e pressuposições básicas que

regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a

maneira de se fazer as coisas na organização é

regida pelas pressuposições básicas

Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,

ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a

aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:

• Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias

sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos

críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura

organizacional, os acertos e erros da organização no passado

são a base para a legitimação das práticas atuais.





• Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na

organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Alguns rituais comuns são as

celebrações de aniversários e de cumprimento das metas

organizacionais, servindo também para motivar, integrar os

funcionários e reduzir os conflitos.

• Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,

a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,

etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as

pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem

a comunicação não verbal da organização.

• Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo

das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da

organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,

maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte

da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os

indivíduos devem estar adequados também à linguagem

adotada.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce

forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes

bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é

notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o

desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da

estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível

com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a

organização a um desempenho ruim.





Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.

Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma

mudança difícil e demorada.

As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente

arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de

que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e

valores mais profundos.

Agora que você já está craque em cultura organizacional, vamos

estudar o clima organizacional, para que você não confunda os dois.

5.1. Clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação

dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.

É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da

manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

Enquanto a cultura trata da essência da organização e é

relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções

dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo

algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais

difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem

ser implementadas em um prazo mais curto.





O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos

“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e

manejável pela organização do que a sua cultura.

Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O

clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o

seu comportamento”.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito

relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima

positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima

negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir

menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um

clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.

Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do

trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organização podem

classificar o clima de várias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio,

caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos

eles classificações igualmente válidas!

É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura

como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-

dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos

liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,

o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.

que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem

geridos com eficácia.





O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,

gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas

de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional

são:

1. Questionários periódicos;

2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);

3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou

externos);

4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por

especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do

funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o

funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em

conta diversas dimensões do clima.

A realização de pesquisas de clima é importante para que essas

dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho

organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você

compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:

• Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as

práticas de comunicação na organização.

• Integração: trata-se da verificação de quão integradas estão

as várias áreas funcionais e as pessoas da organização.

• Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre

se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus

objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.

• Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização

como éticas?





• Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada

para manter um bom clima organizacional?

• Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina

rígida e que influencie o clima.

• O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas

realizadas pelos funcionários são estimulantes ou

desestimulantes.

• O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se

características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas

ou negativas dos funcionários perante o trabalho.

• Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se

sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da

organização em que trabalham.

• Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário

de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera

insatisfações?

• Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento

que os funcionários sentem que a organização dá ao seu

trabalho bem realizado.

• Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os

funcionários acham o trabalho motivante.

• Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se

os membros da organização sentem que têm oportunidade de

aprender e se desenvolver na organização ou de receber

treinamentos para tal.

• Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande

instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando

consequências positivas/negativas para o clima organizacional.

• Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários

quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?





• Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem

compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação

de seus clientes?

• Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm

relacionamentos saudáveis na organização?

• Processo decisório. A organização possui um processo

decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?

• Identificação com a organização. Os colaboradores se

identificam com os valores, missão, visão e estrutura

organizacionais postos em prática?

• Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar

compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão

dos colaboradores, influenciando o clima.

• Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a

organização oferece ou não estrutura adequada à realização do

trabalho.

• Estágio de vida da organização. A organização está num

estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas

possibilidades para as pessoas ou está em momentos de

declínio onde as pessoas temem por seus empregos?

• Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são

claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?

• Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários

percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou

algo ruim.

• Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de

avaliar o quanto a organização está comprometida com os

funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a

organização.





• Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo

tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria

organização?

- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.

De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima

organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da

organização, assim como as necessidades da própria organização:

• As necessidades da organização devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das

pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

• A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta, pois

são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não

consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na

organização.

- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima

organizacionais, que são o meio onde acontecem as relações entre organização

e indivíduos. Vamos agora estudar sobre motivação!





6. Motivação

Motivação é o processo que move alguém em direção a algo,

mediante uma ação. Este processo possui três características intrínsecas:

• Intensidade: qual o esforço despendido;

• Direção: quais os objetivos a serem alcançados;

• Persistência: por quanto tempo a pessoa consegue manter

seu esforço.

Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas

motivadas despendem esforços na direção de seus objetivos até que eles

sejam atingidos!

Para efeito de concurso, existem alguns aspectos gerais da motivação

que são importantes. Algumas provas, por exemplo, podem buscar a

classificação das teorias em teorias de conteúdo e teorias de processo:

• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao

conteúdo da motivação, ou seja, o que leva o indivíduo a se

motivar.

• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao

processo motivacional e seu funcionamento.

Pessoalmente, eu não gosto dessa classificação, pois a maioria dos

autores de administração sequer separa as teorias dessa forma, enquanto

outros classificam de formas diferentes. Além disso, nem todas as teorias

estão propriamente classificadas na literatura.

Para a sua prova, leve que as principais teorias podem ser

classificadas da seguinte forma:





Teorias de Conteúdo Teorias de Processo

• Teoria da Hierarquia das

necessidades de Maslow;

• Teoria ERC (ERG), de Aldefer;

• Teoria dos dois fatores;

• Teoria das necessidades de

McClelland.

• Teoria da Equidade;

• Teoria da Definição de

Objetivos;

• Teoria da Expectativa

(expectância)

Vamos agora estudar essas e outras teorias.

6.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

Certamente essa é uma das teorias mais conhecidas sobre a

motivação humana e uma das que mais caem em concursos públicos! Segundo

essa teoria, o ser humano está constantemente buscando saciar suas

necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais

básicas para as mais altas:

1. Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano.

Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do

corpo.

2. De segurança: incluem a segurança e a proteção contra danos

físicos e emocionais;

3. Sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades relativas à

sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeição,

amizade e de pertencimento a grupos.

4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de

estima internos e externos à pessoa. Exemplos de fatores





internos são respeito próprio, realização e autonomia. Exemplos

de fatores externos são status, reconhecimento e atenção.

5. Autorrealização: trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo

que se deseja ser. As necessidades de autorrealização incluem

o crescimento, alcance do próprio potencial e

autodesenvolvimento. Estão relacionadas com o

desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.

Essas necessidades compõem a clássica Pirâmide das

Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais básicas na

base da pirâmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo

da pirâmide:

É possível agregar as necessidades fisiológicas e de segurança como

necessidades de nível inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima

e de autorrealização podem ser entendidas como necessidades de nível

superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por

estímulos externos ao indivíduo, enquanto as de nível superior seriam

satisfeitas internamente.





É preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as

pessoas estão motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que

estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as

necessidades do nível imediatamente superior, até que se atinjam as

necessidades de autorrealização, onde o indivíduo pode buscar cada vez mais

sua própria satisfação.

Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow são:

• Existem necessidades mais básicas do que outras, formando

uma pirâmide;

• Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas

para que necessidades mais “avançadas” apareçam;

• Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para

atendê-la;

• As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento,

enquanto necessidades satisfeitas não motivam o

comportamento;

• As necessidades requerem um processo motivacional mais

rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as

mais básicas.

6.2. Teoria ERC de Aldefer

Partindo do desenvolvimento teórico de Maslow, Clayton Aldefer

desenvolveu a teoria ERC (Existência-Relacionamento-Crescimento), também

chamada de teoria ERG. Para ela, a motivação do trabalhador também se

relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como

a teoria de Maslow, essa teoria também tem pouca comprovação empírica, o

que a torna pouco utilizada.





O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da

teoria de Maslow:

• Para Aldefer, existiriam apenas três necessidades, e não cinco,

como Maslow acreditava;

• Diferentemente da hierarquia rígida das necessidades de

Maslow, para a qual cada nível só poderia ser acionado após o

outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer acredita que as

diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo.

• Para Aldefer, se uma necessidade de nível mais alto for

reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nível

mais baixo irá aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de

frustração-regressão.

• Na teoria ERC não há uma hierarquia segundo a qual uma

necessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa

focar numa necessidade mais elevada.

- E que necessidades são essas da Teoria ERC?

• Necessidades de existência: incluem as necessidades de

bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência.

Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as

fisiológicas e as de segurança.

• Necessidades de relacionamento: são as necessidades de

relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e

relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades

sociais e os componentes externos da necessidade de estima de

Maslow.

• Necessidades de crescimento: são as necessidades que o

ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer.

Relacionam-se com as necessidades de realização de Maslow e

com os componentes extrínsecos das necessidades de Estima.





6.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor

As Teorias X e Y são antagônicas quanto à sua visão do ser humano.

Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua

observação do comportamento dos gestores com relação aos funcionários.

Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem

ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até

coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação

natural para o trabalho.

Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural

quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode

aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos

funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que

eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho.

Na prática, não há provas de que as referidas Teorias estejam certas

ou erradas em suas premissas e consequências quanto à motivação dos

funcionários.

6.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é uma das teorias

motivacionais mais importantes, sendo também chamada de Teoria da

Higiene-Motivação.

Segundo essa teoria, a motivação para o trabalho resulta de dois

fatores:

• Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho,

também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles





evitam a insatisfação caso estejam presentes. Incluem

aspectos como qualidade da supervisão, remuneração, políticas

da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com

colegas e segurança no emprego;

• Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo

também chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis

pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos

como chances de promoção, oportunidades de crescimento

pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização.

Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a

satisfação não é o oposto da insatisfação.

Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação,

enquanto na sua presença se chegaria a um “ponto neutro”, chamado de não-

insatisfação.

Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto

a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes

haveria um estado de satisfação.

Ou seja:

Satisfação é o oposto de não-satisfação

Insatisfação é o oposto de não-insatisfação

Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele

possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a desmotivação) e





fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a

motivação!).

Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na

literatura, havendo várias críticas, como:

1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria

possuiu limitações metodológicas;

2. A confiabilidade da metodologia é questionável devido às

interpretações que os pesquisadores tiveram que fazer para

desenvolvê-la;

3. Herzberg não utilizou uma medida geral para a satisfação em

seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;

4. A Teoria pressupõe uma relação entre satisfação e

produtividade que não foi utilizada pela pesquisa que serviu de

base para a elaboração teórica.

Apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi bastante

divulgada e é bastante reconhecida pelos gestores. Além disso, é uma

queridinha em muitos concursos públicos!

6.5. Teoria das Necessidades de McClelland

De acordo com a teoria de McClelland, também chamada de Teoria

das Necessidades Adquiridas, existem três necessidades que servem de base

para o comportamento:

• Necessidade de realização: trata-se da busca da excelência,

da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto

pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need

for achievement ou sua sigla nAch.





• Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir

poder para fazer com que os outros se comportem de um modo

que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo

nome em inglês need for power ou simplesmente nPow.

• Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de possuir

relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também

é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente

nAff.

As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:

1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem

bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e bastante

feedback;

2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém,

necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque

pessoas preocupadas demais em realizar não costumam se

importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe

melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais não

costumam ter uma alta necessidade de realização.

3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas

ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são aqueles que

possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de

afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo

poder é requisito para a eficácia administrativa.

Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que

possui dificuldades em se operacionalizar, dado que é custoso e demorado

conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas

são subconscientes.





6.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos

O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada

dos estudos de Edwin Locke é que o estabelecimento de objetivos é a maior

fonte de motivação para o trabalho de um funcionário.

Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,

direciona o funcionário para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa

ser feito e qual o esforço que deverá ser gasto para isso.

Alguns pontos chamam a atenção sobre a Teoria do Estabelecimento

de Objetivos:

1. O desempenho é melhorado por objetivos específicos, não

por ideias genéricas como “dê o máximo de si”;

2. Objetivos difíceis podem melhorar o desempenho mais do

que os objetivos fáceis, desde que eles tenham sido aceitos

pelo funcionário.

3. Outro ponto que melhora o desempenho é o feedback, pois

este serve como um guia para o comportamento e ajuda a

perceber as discrepâncias entre o objetivo e o desempenho. Ele

funciona especialmente bem quando não for externo, mas sim

autogerenciado pelo funcionário. Nesse ultimo caso, o

funcionário teria acesso a informações sobre seu próprio

desempenho e não precisaria de ninguém lhe dando feedback,

pois ele próprio poderia gerenciá-lo;

4. O comprometimento com o objetivo é um dos pressupostos

da Teoria, pois o funcionário precisa acreditar que consegue

atingir o objetivo e precisa também querer alcançá-lo. O

comprometimento tende a ser maior quando o compromisso é

público, quando se podem controlar os resultados e quando os





objetivos são autoestabelecidos em vez de ditados por

terceiros.

5. As características das tarefas que favorecem uma melhoria

de desempenho pelo estabelecimento de objetivos são as

seguintes: tarefas simples (e não complexas), conhecidas (e

não novas) e independentes (e não interdependentes). Para

tarefas que dependam do grupo, e não do indivíduo, o ideal é

estabelecer objetivos para o grupo.

6. A cultura nacional também exerce grande influência sobre a

motivação advinda do estabelecimento de objetivos. Em países

com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados

Unidos e Canadá, o estabelecimento de objetivos difíceis tende

a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande

distância do poder, como o Brasil e a França, objetivos

moderadamente difíceis podem ser mais apropriados.

- Para a sua prova, é preciso ter em conta ainda que o

estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo

nos padrões e resultados e a falta de percepção das mudanças que acontecem

no ambiente.

Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos específicos e

desafiadores é o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivação

necessária para que os funcionários melhorem o seu desempenho no trabalho.

6.7. Teoria da Autoeficácia.

A autoeficácia é a convicção que um indivíduo possui de que será

capaz de realizar determinada tarefa. Neste sentido, quanto mais autoeficaz,

maior sua confiança de que poderá realizar determinada tarefa com sucesso.





Robbins et. al (2010) argumentam que as pessoas com baixa

autoeficácia apresentam maior probabilidade de diminuir os esforços ou de

desistir do trabalho, enquanto as pessoas com autoeficácia elevada tentam

vencer os desafios com maior força de vontade.

Além disso, ao recebem feedback negativo, as pessoas com baixa e

alta autoeficácia reagem diferentemente: enquanto as pessoas com baixa

autoeficácia perdem o empenho pela tarefa, as pessoas com alta autoeficácia

tendem a reagir com mais determinação e motivação.

Há quatro formas de se aumentar a autoeficácia individual:

1. Maestria prática: é o ganho de experiência com a prática no

trabalho;

2. Aprendizagem por observação: trata-se de ver alguém

trabalhando e ganhar confiança com isso. Tende a funcionar

melhor quando o funcionário se vê como parecido com a pessoa

que está sendo observada.

3. Persuasão verbal: é a técnica utilizada pelas palestras

motivacionais. O sujeito é convencido de que pode realizar o

trabalho por outra pessoa, que o persuade em uma conversa,

palestra, etc.;

4. Excitação emocional: a pessoa se sente mais autoeficaz quando

está “animada” com a tarefa a ser realizada.

6.8. Teoria do Reforço

Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de

estímulos do ambiente (os reforços).

A aplicação da Teoria do Reforço na gestão é, em grande parte,

decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para





ele, se as pessoas fossem submetidas a consequências positivas em

decorrência de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse

comportamento de forma mais frequente.

Assim, não se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,

uma vez que não considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas

apenas seu comportamento como resposta a estímulos ambientais que podem

ser controlados pela organização.

6.9. Teoria da Equidade

A teoria da equidade é fácil de aprender e possui uma abordagem

bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefícios

(resultados) que obtém através de determinado nível de esforço

(investimentos), com os benefícios e esforços empreendidos por outras

pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes

situações:

• Injustiça por ser sub-recompensado: quando a relação

resultados/investimentos do funcionário é menor do que a que

ele observa em terceiros. O funcionário acha que merecia mais

recompensas.

• Equidade ou justiça: quando a relação

resultados/investimentos do funcionário é igual à observada em

terceiros.

• Injustiça por ser sobrerrecompensado: quando a relação

resultados/investimentos do funcionário é maior do que a que

ele observa em terceiros. O funcionário acha que recebe mais

recompensas do que merece.





Quando os funcionários percebem que estão passando por algum tipo

de injustiça, é possível esperar que eles escolham uma dentre as seguintes

alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida:

1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo,

realizar menos esforços para que receba benefícios de acordo

com o esforço realizado);

2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que

ganhe mais comissão por vender mais peças em uma loja,

independentemente de perceber que o cliente vai devolver as

mercadorias por não lhe servirem);

3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionário

achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e

passa a achar que, na verdade, não produz tanto quanto

pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa

a lhe parecer justo);

4. Rever a percepção que possui de terceiros (por exemplo,

quando o funcionário achava que recebia o mesmo que um

colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar

que, no fundo, o colega dele não trabalha tão pouco assim, a

fim de justificar a mesma remuneração);

5. Buscar outra referência (por exemplo, quando o funcionário

acha que a pessoa com quem ele está se comparando não é

comparável à sua situação por algum motivo, levando o mesmo

a se comparar com outro indivíduo);

6. Abandonar a situação (por exemplo, pedir para ser

transferido de função ou até mesmo pedir demissão).





Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia

que os funcionários podem adotar quando estão fazendo essas comparações.

Eles são os seguintes:

• Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o

próprio funcionário, quando ocupava outra posição dentro da

mesma organização;

• Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o

próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de

outra organização;

• Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro

funcionário que ocupa uma função dentro da mesma

organização;

• Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro

funcionário que ocupa uma função em outra organização.

Para terminar a visão dos pontos mais importantes dessa teoria com

foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evolução tem se

concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justiça, na

percepção do funcionário. Nesse sentido, são três as dimensões de justiça (que

compõem uma quarta e última dimensão) conforme relacionado a seguir:

1. Justiça atributiva (ou distributiva): refere-se à percepção

de que o resultado obtido foi justo. É o conceito clássico

enfocado pela Teoria da Equidade.

2. Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo

utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o

sentimento dos funcionários de que eles exercem algum

controle sobre os processos e de que explicações são dadas

para as recompensas oferecidas pela organização.





3. Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é

tratado com dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas

interações entre funcionários e gestores.

4. Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da

justiça tomadas em conjunto. Trata-se da percepção, pelo

funcionário, de que o ambiente de trabalho é justo como um

todo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada

vez mais com foco na justiça organizacional.

6.10. Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor

Vroom, é uma das teorias da motivação mais amplamente aceitas para o

contexto organizacional atual.

Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para

um trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho

esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba

recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas

pessoais.

Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três

pontos centrais. Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário

na organização são as seguintes:

1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da

crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho

esperado e que esse resultado será percebido pela organização

em sua avaliação de desempenho;

2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade):

trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para





si, o funcionário receberá recompensas da organização, como

remuneração variável, bônus, folgas, etc.;

3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se

do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da

organização servem para que ele possa atingir suas próprias

metas pessoais.

- Vou dar um exemplo para você, amigo(a) concurseiro(a):

Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem

internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso

atendidas as seguintes condições:

1. Se acreditar que o esforço de estudar fará com que faça boas

provas (esforço-desempenho);

2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estará concorrendo

em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levará à

nomeação e consequente recepção de benefícios do trabalho

como renda e férias (desempenho-recompensa);

3. Se acreditar que, uma vez nomeado, terá recompensas

organizacionais (renda, férias, etc.) o suficiente para atingir a

meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional

por ano (recompensa-metas pessoais).

Entendeu agora?! Ficou fácil, não foi!?

Vamos agora ao estudo do fenômeno da liderança!





7. Liderança.

Em primeiro lugar, é preciso estabelecer com clareza o que significa

liderança. São vários os conceitos possíveis, então o melhor é que você

entenda, e não simplesmente decore. Para isso, o melhor é começar dizendo

que a simples chefia não caracteriza liderança.

- O que isso quer dizer?!

R.: Quer dizer que nem todo chefe é líder! Na verdade, ser chefe é

ocupar uma posição hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura

organizacional, possibilitando o uso do poder legítimo para forçar as pessoas a

fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o líder é a pessoa que guia

o comportamento das outras para algo além de seus próprios objetivos

pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o líder acha que

deve ser feito.

- E o chefe pode ser líder?

R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de

chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realização dos

objetivos organizacionais com “boa vontade”. O problema é que nem sempre

isso acontece, então muitos chefes terminam não sendo verdadeiros líderes.

- E qualquer pessoa pode ser líder, independente de possuir

um cargo de chefia?

R.: Sim! Nos grupos informais de uma organização surgem muitos

líderes, que mesmo não possuindo autoridade formal conseguem influenciar o

comportamento de outras pessoas para algo além de seus próprios interesses.





Podemos traçar algumas diferenças entre o chefe e o líder:

Chefe/Gerente Líder

Dá ordens aos subordinados Atua como facilitador das ações

organizacionais

Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanças

Responde aos questionamentos do

funcionário

Antencipa-se aos questionamentos e

incentiva as pessoas

Estabelece limites para os

funcionários

Potencializa as competências

individuais no trabalho

Assegura a disciplina dos funcionários Estimula a criatividade do grupo

Realiza avaliação de desempenho dos

funcionários

Negocia ações e resultados com os

membros da organização

Atua com base na estrutura

hierárquica da organização

Atua com base nas situações que se

apresentam.

Administra Inova

Tem visão de curso prazo Tem visão de longo prazo

É uma cópia É o original

Pergunta como e quanto Pergunta o que e por quê

Tem visão limitada Observa os horizontes

Dá as limitações Dá as origens

Aceita o status quo Desafia o status quo

É um bom soldado É a própria pessoa

Faz certo as coisas Faz as coisas certas!

Outra forma de perceber essas diferenças vem da comparação que

pode ser feita entre a influência por meio da autoridade formal e da liderança.

Vejamos algumas diferenças:





Autoridade Formal Liderança A autoridade formal está fundamentada em leis aceitas de comum acordo que criam figuras de autoridade possuidoras de poder para comandar.

A liderança está fundamentada nas crenças dos seguidores a respeito das qualidades do líder e da sua vontade de segui-lo.

O seguidor obedece às leis e regras que dão o poder ao cargo com autoridade, e não a pessoa que o ocupa.

O liderado segue o líder e busca a missão que o líder representa.

A lei (regras) é o instrumento para possibilitar o convívio entre os membros do grupo.

O líder resolve os problemas do grupo.

É limitada no tempo e no espaço, tendo sua área de atuação definida por limites.

É limitada apenas pelo grupo que o segue por acreditar ou precisar dele. Os limites da liderança definem a sua área de influência.

A pessoa que tem autoridade formal a possui em caráter temporário.

A liderança dura pelo tempo que for útil para o grupo de seguidores.

Usa a força do cargo para impor obediência.

O poder do líder está nos próprios liderados, não sendo necessária imposição.

É um atributo singular, que deriva da lei (regras).

É produto de vários fatores, não sendo qualidade pessoal singular.

Devo destacar que é possível dizer que a chefia está baseada na

autoridade formal que lhe é concedida por meio da aceitação da estrutura

organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.

Assim, comandar é fazer com que as pessoas façam o que o chefe deseja que

seja feito.

Enquanto isso, a liderança está mais ligada à capacidade de

influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)

ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que

liderar é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o

líder acredita que deve ser feito.

Para os humanistas, a liderança pode ser vista de diferentes ângulos:





1. A liderança como um fenômeno de influência

interpessoal.

Sob essa visão, a liderança decorre dos relacionamentos entre

as pessoas, sendo resultado da influência que efetivamente se

exerce em uma determinada situação para que determinados

objetivos sejam realizados.

Algumas coisas são fundamentais para o exercício da liderança:

a. A comunicação humana, pela qual a influência é exercida;

b. O controle, que representa as tentativas de influência bem

sucedidas;

c. O poder, que é o potencial de influência que pode ser exercido.

d. A autoridade, que é o poder que se tem em virtude do cargo. É

o poder legítimo.

2. A liderança como um processo de redução da incerteza de

um grupo.

Sob essa visão, a liderança seria consequência da capacidade do

líder de dar maior assistência e orientação para que os liderados

alcancem seus objetivos.

3. A liderança como uma relação funcional entre líder e

subordinados.

Neste caso, o grupo de liderados perceberia no líder a

capacidade de satisfazer suas necessidades, por isso o

seguiriam.

4. A liderança como um processo em função do líder, dos

seguidores e variáveis da situação.





Sob essa visão, a liderança dependeria do seguinte:

• Características do líder. O líder pode adotar uma

postura básica autocrática (orientada para as tarefas) ou

democrática (orientada para as pessoas), surgindo

variações. Há várias teorias nesse sentido, como veremos

mais à diante;

• Características dos liderados. Os liderados podem agir

de diferentes maneiras e influenciar a liderança. Uma das

classificações propõe que eles podem ser fiéis (quando

seguem a liderança por razões morais, ideológicas ou de

fé), ou mercenários (quando seguem os líderes em busca

de alguma recompensa pela qual se interessa).

• Características da tarefa (e da organização). A tarefa

ou missão é o que liga o líder aos liderados. Podem existir

dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma missão que

gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos

liderados. Há uma missão a ser cumprida com

compromisso e comprometimento pelos liderados, que

podem agir como fiéis); e a tarefa calculista (se refere a

uma missão na qual os seguidores obedecem ao líder em

troca de benefícios).

• Conjuntura econômica, social e política. São os

aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a

organização como um todo.

Apenas combinando-se essas características é que se

chegaria à liderança.





Como vimos, sob determinada ótica, as lideranças exercem, de fato,

determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenciá-las. Geralmente a

ênfase é sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:

1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa

por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,

servindo como reforço;

2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na

estrutura organizacional;

3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir

coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar,

reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados

pela organização;

4. Poder de especialização: quando o líder possui algum tipo de

especialização para o trabalho, por meio de experiências,

conhecimento, talento, etc., essa especialização serve como

mecanismo de poder dentro da organização em relação aos

liderados.

5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente

associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como

referencia em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento

detido por uma pessoa e é também associado ao carisma

pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões;

6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer

por deter informações que orientem processos decisórios,

escolhas e que ajudem a organização em determinadas

situações. Para que haja esse poder, a informação detida pelo

líder tem que ser pouco ou nada conhecida.





Agora que você já entendeu o fenômeno da liderança de uma forma

mais ampla, vamos partir para as teorias da liderança propriamente ditas. De

forma geral, vários autores agregam as teorias de liderança em:

• Teorias de traços: dão relevo aos traços que os líderes

possuem naturalmente;

• Teorias dos estilos de liderança: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a serem líderes.

• Teorias comportamentais da liderança: consideram a

liderança um comportamento que pode ser aprendido.

Há autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo

das teorias contingenciais da liderança e destacando algumas outras

teorias em separado. Para evitar confusões, o melhor é agregarmos as teorias

conforme feito por autores consagrados.

Vamos então estudar as teorias de liderança!

7.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal.

Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930, foi proposta

a existência de três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a

democrática e a liberal (laissez-faire).

A liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no

exercício da liderança. Está voltada para o líder. A democrática se refere ao

estilo que considera a opinião e participação dos liderados no processo de

liderança. Esta voltada para os liderados e o líder. A liberal dá total liberdade

ao grupo – o líder só participa quando solicitado pelo grupo. Está voltada para

os liderados.





Vejamos uma tabela organizada com base nas características de cada um desses tipos de liderança:

Liderança Autocrática

Liderança Democrática

Liderança Liberal (laissez-faire)

Tomada de decisões

O líder toma decisões sozinho, sem a participação do

grupo.

As decisões são coordenadas pelo líder em conjunto com o grupo.

O grupo toma suas próprias decisões,

com mínima intervenção do líder.

Programação dos trabalhos

O líder dá ordens e determina

providências para a realização das

tarefas, sem explicar ao grupo.

Aconselha e dá orientação para que o

grupo possa desenvolver objetivos e ações. As tarefas ganham perspectiva através de debates.

A participação do líder na programação

dos trabalhos é limitada. Informações

e orientação são dadas quando solicitadas pelo

grupo.

Divisão do trabalho

O líder realiza a divisão do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser feito e

com quem.

O grupo é responsável por decidir sobre a

divisão das tarefas. Cada membro da

equipe tem liberdade para escolher seus

colegas.

O líder não participa do processo. O

próprio grupo é quem divide as tarefas e escolhe os colegas.

Comportamento do líder

Adota uma postura dominadora e pessoal nos elogios e críticas

aos liderados.

O líder adota uma postura objetiva,

limitada aos fatos, no que diz respeito a críticas e elogios.

O líder só comenta sobre as atividades quando solicitado

pelo grupo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

7.2. Os quatro estilos de liderança de Likert.

Outra visão sobre o comportamento dos líderes é a dada por Likert.

Para ele, a liderança pode adotar um dos seguintes estilos:

• Sistema I - Autoritário-coercitivo: é um líder autocrático,

muito arbitrário e que organiza e controla tudo que acontece na

organização. O processo decisório é bastante centralizado e as

comunicações são fortemente verticais e descendentes. As





relações interpessoais podem gerar desconfiança e a

organização informal chega a ser indesejada. O foco do líder

está nas punições e medidas disciplinares como forma de

controlar o desempenho, e não em recompensas, que são raras.

• Sistema II – Autoritário-benevolente: trata-se de um líder

autoritário e impositivo, mas que atua de forma menos rígida do

que o autoritário-coercitivo. Neste caso, ele ainda concentra o

processo de decisão, mas já há delegação das tarefas mais

simples. As comunicações funcionam um pouco melhor do que

no sistema I, mas ainda são precárias. As relações interpessoais

são toleradas, mas a existência de uma organização informal é

tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas

salariais começam a aparecer, mas as recompensas sociais são

raras. Além disso, as punições e medidas disciplinares são

utilizadas com menor frequência e intensidade do que no

sistema I.

• Sistema III – Consultivo: é um líder com um estilo mais

participativo e menos arbitrário que os anteriores. Na tomada

de decisão, ele consulta a opinião de sua equipe e realiza

delegação em alguns casos. As comunicações fluem ainda

melhor, tanto verticalmente quanto horizontalmente. As

pessoas recebem mais confiança e os relacionamentos que

geram uma organização informal eficaz são estimulados. As

punições aos comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É

dada grande ênfase às recompensas materiais, havendo

também certo nível de recompensas sociais.

• Sistema IV – Participativo: trata-se de um líder com estilo

democrático. Nesse estilo, a liderança enfoca o controle dos

resultados, definindo políticas e objetivos e deixando as demais

decisões para serem resolvidas de forma descentralizada.





Trabalhando de forma mais orgânica, as comunicações são

centrais para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento

de informações. O trabalho é realizado em equipe e a existência

de uma organização informal se torna muito positiva para o

bom funcionamento da organização. Ao recompensar sua

equipe, os gestores dão ênfase às recompensas sociais, mas

também oferecem recompensas materiais com certa frequência.

As punições são raras e, para que ocorram, a opinião do grupo

é fundamental.

7.3. Teorias dos Traços.

A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a

exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como

Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população.

Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam

ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos

traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados

para serem lideres.

De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas

diferentes para a Teoria dos Traços. Bryman (1992, apud Limongi-França e

Arellano, 2002) cita a existência de três grandes tipos de traço:

• Fatores físicos: que tem relação com as características físicas

do indivíduo, como peso, altura, aparência, etc. Esses aspectos

marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com

voz firme são percebidas de forma diferente do que pessoas

mais baixas e com vozes mais fracas.





• Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua

inteligência, fluência ao falar, nível de escolaridade,

conhecimentos específicos e formas de aplicá-los, etc.

• Aspectos da personalidade: aqui se encontram questões

como a forma de agir, a extroversão, a autoconfiança, a

sensibilidade pessoal e o controle emocional.

Outra classificação é proposta por Robbins et al (2010). Esses autores

acredita que o foco da teoria dos traços está sobre os traços de personalidade,

que são os últimos apresentados na lista anterior. Esses autores propõem que

os traços de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade

dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:

• Extroversão: é a dimensão que se refere ao nível de conforto

de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais

confortáveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas

costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociáveis do que

as introvertidas.

• Amabilidade: trata-se de uma dimensão que se refere à

propensão que um indivíduo tem de aceitar as ideias dos outros.

Pessoas amáveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e

confiáveis do que as pessoas pouco amáveis, que são mais

frias, desagradáveis e geradoras de conflitos.

• Conscienciosidade: é o nível de confiabilidade das ações que

uma pessoa toma. Alguém consciencioso é persistente e

responsável quando vai realizar determinada tarefa, ao

contrário dos que não possuem essa característica, que são

distraídos, desorganizados e pouco confiáveis quanto à sua

realização.





• Estabilidade emocional: é uma dimensão ligada ao quão

calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto

disso seria o nervosismo, a depressão e insegurança.

• Abertura para experiências: trata-se de uma dimensão que

se refere ao interesse de um individuo por novidades. As

pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do

que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e

conservadoras.

As características que parecem ter maior importância para o

surgimento da liderança é a extroversão, pois sem ela é difícil manter um alto

nível de interação entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o

comportamento destes.

O enfoque dado pela teoria dos traços foi a principal forma de explicar

a liderança até a década de 1950. Várias limitações dessa teoria fizeram com

que ela não fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitações são as

seguintes:

• Não há traços universais que possam prever a liderança em

todas as situações;

• Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança

em situações pouco relevantes do que em situações de grande

importância;

• Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a

capacidade de exercício da liderança;

• Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da

liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e

ineficazes.





Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias

comportamentais da liderança.

7.4. Teorias Comportamentais da Liderança.

As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à

teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por

traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por

comportamentos típicos de líderes.

- E como isso coloca as duas em campos opostos?

R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traços, quando posta em

prática, faria com que a organização procurasse por pessoas com traços

específicos, pois elas seriam “líderes naturais”, já que não haveria a

possibilidade de alguém aprender a liderar. Já as teorias comportamentais

consideram que a liderança se explica pelos comportamentos adotados pelo

líder, e não por seus traços inatos. Com isso, os comportamentos típicos de

um líder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,

diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traços.

Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da

liderança:

• O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio

State University). Para essa corrente de pensamento os líderes

possuem dois tipos de comportamentos:

o Estrutura de iniciação: trata-se da capacidade do líder

de estruturar não só o trabalho de seus subordinados,

mas também o seu próprio trabalho. Líderes com alta

pontuação nessa dimensão definem o padrão de





desempenho dos trabalhos, delegam tarefas específicas e

enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.

o Consideração: essa dimensão se refere a capacidade de

uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de

mútua confiança, de respeito as ideias dos outros e

respeito pelos seus sentimentos.

• O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como

no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam

liderança na Universidade de Michigan propôs a existência de

duas dimensões comportamentais dos lideres. Para eles os

lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:

o Liderança orientada para a produção: é o tipo de

liderança que dá maior ênfase aos aspectos práticos das

tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco está em

fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que

não compreendam o porquê de fazê-lo. É semelhante à

dimensão “estrutura de iniciação”, da Universidade

Estadual de Ohio.

o Liderança orientada para as pessoas: a liderança

deste tipo dá maior ênfase às relações interpessoais no

trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e

suas necessidades e na aceitação das diferenças entre as

pessoas. É importante que os funcionários compreendam

o significado das tarefas realizadas. É semelhante à

dimensão “consideração” da Universidade Estadual de

Ohio.





7.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.

Com base nos estudos das duas correntes teóricas da liderança

comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e

Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderança adotado na organização

com base em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação

com a produção.

Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:

Como vocês observaram na Grade, das várias possibilidades de

gestão 5 se destacam como formas típicas de gestão/liderança:

• Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da

um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade





das pessoas na organização em busca de relacionamentos

amigáveis, mas que dá foco muito baixo à produção.

• Gestão de equipes (9,9). É o estilo de liderança que leva em

consideração máxima tanto as pessoas na organização quanto

os trabalhos a serem realizados.

• Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo

(5,5). É um estilo de liderança equilibrado que busca manter a

moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue

um nível satisfatório de desempenho, já que há uma

preocupação média tanto com as pessoas quanto com a

produção.

• Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do

estilo de liderança que possui pouca preocupação com as

pessoas e com as tarefas. É um tipo de gestão que busca o

mínimo esforço para o desempenho do trabalho esperado com

o menor nível de conflitos.

• Obediência-Autoridade, autoridade-submissão, ou tarefa

(9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à produção

do que a eventuais preocupações com as pessoas, de modo que

o foco está na busca de mínima interferência do elemento

humano sobre a produção.

7.5. Teorias Contingenciais da Liderança.

As teorias contingenciais da liderança representam uma importante

mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as

teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação

apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados,





ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características

absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança.

Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderança

contingencial foi o modelo de Fiedler.

7.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler.

Segundo o Modelo de Liderança de Fiedler, o desempenho do

grupo depende não só do estilo de liderança, mas também do grau de controle

proporcionado ao líder pela situação, conforme apresentado a seguir:

• Estilo do líder:

o Orientado para o relacionamento: quando o foco do

líder está nos relacionamentos interpessoais.

o Orientado para a tarefa: quando o foco do líder está no

desempenho das tarefas na organização.

• Grau de controle proporcionado pela situação:

o Relação líder-liderados: trata-se da avaliação de se os

membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o

líder. Pode ser classificada como boa ou ruim.

o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem

executados possuem estruturação e formalização alta ou

baixa.

o Poder da posição: trata-se de uma avaliação sobre o

grau de poder que o líder possui em virtude de sua





posição para intervir sobre os liderados por meio de

demissões, contratações, ações disciplinares, etc. Pode

ser forte ou fraco.

Combinando-se o estilo do líder com as três variáveis contingenciais,

chega-se ao modelo de contingência de Fiedler propriamente dito, que

apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser

bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado

por Robbins et al (2010):

Fonte: Robbins et. al. (2010).

Com base nessa figura, é possível perceber que, em determinadas

condições, a liderança orientada para a tarefa apresentará melhores resultados

do que a liderança orientada para o relacionamento, enquanto em outras será

o contrário!





7.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.

A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e é

também conhecida como Teoria da Liderança em Passos Gradativos, Teoria

Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o líder deve esclarecer o caminho

que seus seguidores deverão tomar para que possam atingir determinados

objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à

execução dos objetivos, aumentando a motivação dos funcionários para que

eles possam atingir seus próprios objetivos e os objetivos da organização.

House visualizava a existência de quatro diferentes tipos de liderança

que poderiam ser praticadas pelo mesmo líder a depender de cada situação.

Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinâmica da liderança

contingencial. Os quatro tipos de liderança são:

• Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados

igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.

• Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a

comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e

padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu

comportamento.

• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a

participarem da tomada de decisões.

• Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que

prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o

desempenho atingido, buscando os melhores resultados.





7.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse

sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos

funcionários, que pode atingir um dos quatro estágios seguintes:

• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades

(motivação e capacidade baixas).

• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho

mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo

(baixa capacidade e alta motivação).

• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências

necessárias para a realização da tarefa, mas não estão

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).


necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as

tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta

motivação).

Como se vê, o foco está na prontidão dos seguidores para definir

como o líder deverá agir. A prontidão é caracterizada por duas dimensões: 1)

o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos

seguidores cumprirem as tarefas.

Com base nessas duas dimensões é possível elaborar a seguinte

matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situação:

Funcionários capazes Funcionários incapazes

Funcionários O líder não precisará fazer

muita coisa, dado que os

O líder deverá oferecer

orientação para a realização





motivados funcionários já estão

motivados e são capazes de

desempenhar as tarefas.

das tarefas, demonstrando

apoio para conquistar o grupo.

Funcionários

desmotivados

O líder deverá dar apoio aos

funcionários e permitir sua

participação, como forma de

melhorar a motivação do

grupo.

O líder precisará dar

orientações claras e

específicas para cada tarefa.

Ele pode buscar melhorar a

capacidade e a motivação dos

funcionários.

Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo,

o líder deverá adotar uma das formas de liderança possíveis, considerando

tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas),

quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção),

conforme apresentado a seguir:

• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo

para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder

orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de

tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a

maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo

ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas

(por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento,

pois elas possuem baixa capacitação;

• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a

maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito





mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação,

do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas

são capazes;

• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo

adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade

(M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que

eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,

possibilitando ao líder a delegação das tarefas.

Elaborei uma representação gráfica do modelo, para que vocês

possam responder a uma questão de prova se ela cobra dessa forma:





M4 M3 M2 M1

Comporta

mento de

relaciona

mento

Delegar

Participar/

Compartilhar

Narrar/

Determinar

Vender/

Persuadir

Maturidade dos funcionários

Comportamento de tarefa





7.5.4. O continuum do comportamento do líder.

Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres

assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:

• De um lado, a liderança é focada no administrador, que utiliza

seu poder de autoridade para liderar;

• De outro lado, a liderança focada nos funcionários, que recebem

delegações para trabalhar livremente dentro de certos limites.

Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que “cada tipo

de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo

líder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões,

dentro de um continuum de padrões de liderança”.

Para este autor, o administrador deverá escolher seu estilo de

liderança para cada um dos subordinados e para cada situação, partindo das

seguintes forças:

• Forças no administrador (sua personalidade e convicções);

• Forças nos subordinados (sua personalidade e experiências);

• Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser

cumprida).

Com base nisso, o estilo de liderança será escolhido conforme o

continuum apresentado a seguir:





Fonte: Chiavenato (2007)

7.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX).

Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: -

será uma Teoria do Eike Batista sobre liderança?! É que as empresas dele

tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ...

Não é pessoal! Mas você pode tentar associar com o Eike Batista

para ajudar a memorizar! =)





Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja

tradução livre seria “Troca Líder-Membro”, representando as trocas que

ocorrem entre o líder e os membros do seu grupo de liderados.

Neste sentido, o argumento central dessa teoria é que, por conta da

pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento

mais próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo

de confiança, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse

grupo geralmente são escolhidas inconscientemente pelo líder com base em

sua competência e no fato de possuírem atitudes e características similares às

do líder. Os membros desse grupo costumam receber atenção desproporcional

por parte do líder e podem até receber privilégios adicionais aos que os outros

recebem.

Os que não participam do grupo de dentro estão no grupo de fora.

Trata-se do grupo de pessoas com quem o líder costuma manter uma postura

mais centrada nas interações formais de autoridade.

Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes,

confirmando que essa categorização realmente tende a acontecer.

7.7. Liderança Carismática.

Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a

liderança carismática e sua relação com o comportamento organizacional foi

Robert House.

Para essa teoria, os seguidores atribuem características heroicas ou

extraordinárias quando observam determinados comportamentos de seus

lideres. As características centrais para a liderança carismática são:

1. Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão.





2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir

sua visão.

3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. O líder

percebe a capacidade dos outros e é sensível às suas

necessidades e sentimentos.

4. Comportamentos não convencionais. Os líderes apresentam

comportamentos que são tidos como inovadores e contra as

normas vigentes.

A liderança carismática é potencializada por traços inatos que o

individuo possui naturalmente, mas também pode ser aprendida. Para isso, é

preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando

vínculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com

suas emoções.

7.8. Liderança Transformacional.

Trata-se de um modelo de liderança que busca complementar uma

visão de liderança transacional.

A liderança transacional é aquela na qual o líder realiza transações

com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa

seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de

Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranças transacionais.

A liderança transformacional, por outro lado, possui “lideres que

inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são

capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados”

(Robbins et. al., 2010).





É importante entender que a liderança transacional não é o oposto da

transformacional. Na verdade, a liderança transformacional é construída com

base na liderança transacional, produzindo um desempenho bastante superior

ao que seria conseguido apenas com essa última abordagem.

Líderes transacionais e transformacionais apresentam características

distintas, como pode ser observado no quadro a seguir:

Liderança Transacional Liderança Transformacional • Recompensa contingente:

negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

• Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias.

• Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não são alcançados.

• Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.

• Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança.

• Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focas os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.

• Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas.

• Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha, orienta.

Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).

7.9. Liderança Autêntica.

A teoria da liderança autêntica considera que os lideres verdadeiros

agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a





ponto de saber quem são e poder agir exatamente conforme seus valores e

crenças.

Essa teoria considera dois fundamentos da liderança:

• Ética: os líderes devem ser modelos de conduta ética para os

seus liderados.

• Confiança: é o que acontece quando uma pessoa está de

acordo em se tornar vulnerável a outra, tomando por base as

expectativas de como a situação irá evoluir.

7.10. Liderança Servidora.

Acontece quando o líder age como “servo” dos liderados. Ele favorece

o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessário, removendo as

barreiras e dificuldades que possam dificultar a realização do trabalho e o

serviço ao cliente. Em essência, o líder-servo, conforme proposto por James

Hunter no livro O Monge e o Executivo, é aquele que trata as pessoas como

gostaria de ser tratado.

- Pessoal! Por hoje é isso!

Vamos agora para as questões comentadas!

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





8. Questões comentadas.

1. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A

importância da gestão de pessoas como uma função

organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a

conciliação das expectativas entre a organização e as

pessoas e, posteriormente, a concretização dessas

expectativas.

Comentário:

No contexto atual, de mudanças mais rápidas e intensas no ambiente

organizacional, a função de gestão de pessoas deve buscar relacionar as

expectativas de seus funcionários com as da organização, para que ambos

fiquem satisfeitos com o relacionamento entre as partes. Por um lado, a

organização proporciona benefícios materiais e não materiais para satisfazer os

seus funcionários. Por outro, os funcionários se esforçam para que seu

trabalho possa produzir os resultados organizacionais desejados.

É o que está dito na questão, só que com outras palavras!

GABARITO: CERTO.

2. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A gestão de

pessoas deve ser adotada como modelo de gestão

organizacional, uma vez que as pessoas são o principal

ativo das organizações.

Comentário:

Questão interessante. De fato, é possível dizer que as pessoas são o

principal ativo das organizações. Isso justifica a utilização da gestão de

pessoas de uma forma mais moderna, com foco geral e estratégico, sendo

responsabilidade de linha e função de staff. Apesar disso, a gestão de pessoas





não é, por si só, um modelo de gestão organizacional, o que torna este item

errado.

GABARITO: Errado.

3. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Um dos

princípios universais da gestão de pessoas ampara-se no

caráter contingencial da administração de pessoal.

Comentário:

“Princípios universais” são princípios universalmente aceitos como

corretos pelos estudiosos. Na área da gestão de pessoas, que envolve as

pessoas, a organização e seus ambientes, não há princípios universais

aplicáveis em todos os casos. Em geral, a realidade é contingencial, ou seja,

depende dos vários fatores no caso concreto.

Mesmo que algum autor fale (erroneamente) em “princípios

universais”, eles não poderiam estar baseados em um caráter contingencial,

pois este último tem a ver com o fato de que tudo depende da situação

apresentada – o contrário de princípios universais!

GABARITO: Errado.


pessoas compreende aspectos internos e externos das

organizações.

Comentário:

A gestão de pessoas envolve as pessoas dentro da organização. Ela

possui um caráter de ação voltado para dentro da organização.

Além disto, a gestão de pessoas tem sido cada vez mais influenciada

por aspectos externos que geram rápidas e intensas mudanças nas

organizações. Auxiliar a organização a enfrentar os fatores do contexto e a

obter os resultados desejados é um dos grandes desafios da gestão de





pessoas. Assim, fatores externos, como a globalização, as mudanças

tecnológicas, etc., também são relevantes no estudo da gestão de pessoas.

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos

humanos é uma atividade de linha e uma função de

estafe.

Comentário:

É exatamente isso. Em um contexto contemporâneo, a área de

gestão de pessoas/RH deve ser uma responsabilidade (atividade) de linha –

sendo executada diretamente pelos gerentes de linha –, e uma função de staff

– sendo responsabilidade funcional de uma área especializada que presta

assessoria de recursos humanos por toda a organização.

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/STJ/Técnico/2008) O gestor de recursos

humanos que utiliza a liderança centrada nas pessoas se

preocupa em passar o significado das tarefas que os

colaboradores irão desenvolver.

Comentário:

A liderança centrada nas pessoas é aquela que se pauta pelos

funcionários, dando ênfase às relações interpessoais. Por isso, sob este tipo de

liderança, os funcionários compreendem o significado das tarefas que estão

realizando.

GABARITO: Certo.





7. (CESPE/ABIN/Oficial-Administração/2010) Em

organizações públicas, as responsabilidades de gestão de

pessoas não são compartilhadas entre as unidades,

ficando sob responsabilidade, apenas, da área de gestão

de pessoas.

Comentário:

Dizer que a responsabilidade pela função RH é apenas da área de

gestão de pessoas é errado, pois a visão deve ser que o RH é responsabilidade

de linha e função de staff.

GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestação

de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas

metas de contratos elevadas em um terço por um novo

grupo de dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de

pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram

indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar

mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo,

foram tomadas algumas medidas que provocaram alta

motivação na maioria dos funcionários e permitiram que

as metas definidas fossem alcançadas.

Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias

motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a

medidas que permitem o alcance desses resultados

positivos.

8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter

usado como principal estratégia a ameaça de demissão

daqueles que não se engajassem nas novas metas.





Comentário:

A ameaça de demissão gera uma piora nos fatores extrínsecos ao

trabalho, gerando insatisfação. Neste caso, não seria possível esperar melhoria

no desempenho, por isso a alternativa está errada.

GABARITO: ERRADO.

9. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido definidas

metas individuais a partir de estudo realizado acerca do

desempenho de cada empregado, incluindo-se uma

expectativa de resultado um pouco maior que a até então

apresentada pelo empregado.

Comentário:

Metas de melhoria de desempenho, quando tidas como factíveis pelos

funcionários, podem gerar motivação para o trabalho e melhoria no

desempenho.

No caso em questão, as metas foram estipuladas a partir de estudo

realizado sobre o desempenho prévio de cada candidato, o que garante uma

aderência das metas à realidade.

GABARITO: CERTO.

10. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais

podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da

administração ter sido a definição de estratégias de

punição para aqueles que não alcançassem os resultados

esperados.





Comentário:

As metas individuais devem ser ampliadas em função da capacidade

de execução de cada um, para que possam parecer factíveis aos colaboradores

e, ao mesmo tempo, possam representar desafios individuais.

Além disso, estratégias de recompensas positivas tendem a funcionar

melhor como método de reforço de comportamento do que estratégias de

punição.

GABARITO: ERRADO.

11. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada

pesquisa para identificar as expectativas dos empregados

quanto às conseqüências de um melhor desempenho,

visando definir um novo plano de recompensas.

Comentário:

A plena compreensão das capacidades dos funcionários, seu

desempenho anterior e a atribuição de recompensas positivas tendem a fazer

com que o desempenho alcançado seja superior.

Assim, nesse item específico, a realização de pesquisa para identificar

as expectativas dos empregados quanto às consequências de um desempenho

superior pode ser utilizada como base para que se definam quais as

recompensas que serão oferecidas aos colaboradores que atingirem suas

metas, estimulando uma melhoria no desempenho.

GABARITO: CERTO.





12. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o

sistema de avaliação de desempenho, que inclui a

avaliação de resultados como forma de reconhecer o

trabalho realizado pelos empregados.

Comentário:

A avaliação de desempenho permite à organização, entre outras

coisas, acompanhar o desempenho do funcionário e recompensá-lo

adequadamente, o que está totalmente de acordo com o item avaliado.

GABARITO: CERTO.

13. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os administradores

devem ter adotado mecanismos de comunicação que

permitiram a todos os empregados obter amplo acesso às

novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas

agregados.

Comentário:

Mecanismos de comunicação efetivos permitem que a organização

comunique as metas aos funcionários. Além disso, permitem também que os

funcionários conheçam as recompensas que receberão caso as metas sejam

alcançadas.

Assim, com metas e incentivos bem comunicados, o funcionário pode

se motivar para um melhor desempenho.

De outra forma, como poderia o funcionário atingir metas que ele

nem conhece? Ou se sentir motivado por benefícios que ele não sabe que pode

conseguir?





Daí o papel fundamental da comunicação interna!

GABARITO: CERTO.

14. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as

necessidades da base da pirâmide de hierarquias as

únicas que realmente produzem motivação para o

trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados

devem ter sido de natureza monetária.

Comentário:

Segundo a Teoria das Necessidades de Maslow, todas as necessidades

provocam motivação para sua satisfação até o momento em que sejam

completamente satisfeitas. Neste momento, as necessidades do nível

hierárquico superior é que passam a gerar motivação.

Também não se pode afirmar que as recompensas devem ter sido de

natureza monetária.

GABARITO: ERRADO.

15. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido

que os empregados mais antigos da empresa receberiam

as melhores recompensas.

Comentário:





Para provocar motivação, as recompensas devem ser distribuídas de

maneira meritocrática a partir do desempenho de cada um em relação às suas

próprias metas.

Não se pode fala na utilização do critério de antiguidade para

favorecer uns e prejudicar outros, independentemente do cumprimento das

metas fixadas, como forma de motivação para o trabalho.

GABARITO: ERRADO.


devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a

participação dos empregados, para evitar distorções ou

tendência à proteção de determinados grupos.

Comentário:

As metas individuais devem ser fixadas de acordo com a capacidade e

o trabalho de cada um. Além disso, é importante a participação do funcionário

e sua concordância com a meta, para que esse sinta sua participação e passe a

ter compromisso com o resultado a ser alcançado.

GABARITO: ERRADO.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e

aumento no número de atestados médicos. Após

levantamento, verificou-se que o clima organizacional

não estava favorável e que algumas medidas deveriam





ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

Na situação hipotética em apreço, a empresa deve

17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas

que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima

organizacional é fator intimamente relacionado ao nível

de motivação dos membros da organização.

Comentário:

Se o clima organizacional não está favorável, a organização deve

buscar melhorá-lo.

Uma vez que a motivação está diretamente relacionada ao clima,

quanto maior a motivação, melhor o clima, e vice-versa.

Assim, buscar motivar os funcionários é uma boa estratégia para

melhorar o clima organizacional.

GABARITO: CERTO.

18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico

sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ação exequível de

melhoria do clima organizacional.

Comentário:

Uma coisa que é muito útil para acertar questões de concurso é

desmembrá-las, quando elas dizem várias coisas ao mesmo tempo. Assim:





"realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima

organizacional."

=

"realizar diagnóstico sobre o clima organizacional" CERTO.

+

" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação"

CERTO.

+

"exequível" CERTO.

+

"de melhoria do clima organizacional" CERTO.

Percebe-se, assim, que o item está todo correto.

GABARITO: CERTO.

19. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou

seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.

Comentário:

Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam

ser realizadas com sucesso é necessário que todos os colaboradores estejam

cientes e comprometidos com as mudanças.

Manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional

não geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito

menos o compromisso necessário para melhorá-la.





GABARITO: ERRADO.

20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que

visem à melhoria do clima organizacional, as quais

deverão ser fundamentadas exclusivamente na

experiência da equipe técnica da área de gestão de

pessoas da organização.

Comentário:

Essa é uma pegadinha típica do CESPE, mas comum em muitas outras

Bancas também. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:

Tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as

quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe

técnica da área de gestão de pessoas da organização.

A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois

significa que a experiência e conhecimento de qualquer outra fonte não

poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que está errado.

GABARITO: ERRADO.

21. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) De acordo com a

teoria dos dois fatores — motivação e higiene —, o oposto

de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa

teoria, a eliminação dos aspectos de insatisfação de um

trabalho não o torna necessariamente satisfatório.

Comentário:





Essa questão se refere à Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg. Para

ela, o oposto da satisfação é a não-satisfação, enquanto o oposto da

insatisfação é a não-insatisfação. Ou seja, a eliminação de aspectos que geram

a satisfação não faz com que o individuo mude para a insatisfação. O mesmo

também não ocorre no sentido oposto: da insatisfação para a satisfação.

Assim, o que a questão diz está perfeitamente correto!

GABARITO: CERTO.

22. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) Entre as teorias

motivacionais focadas em necessidades, uma das mais

importantes é a de McClelland, que trata das

necessidades individuais de realização, de poder e de

associação.

Comentário:

Vamos relembrar as três necessidades individuais previstas pela

teoria de McClelland:

• Necessidade de realização: trata-se da busca da excelência,

da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto

pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need

for achievement ou sua sigla nAch.

• Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir

poder para fazer com que os outros se comportem de um modo

que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo

nome em inglês need for power ou simplesmente nPow.

• Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de possuir

relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também





é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente

nAff.

É exatamente o que está na questão.

GABARITO: CERTO.

23. (CESPE/STJ/Analista/2012) A motivação, sob o

enfoque das necessidades, enfatiza a influência de

valores, crenças e desejos no comportamento humano no

trabalho.

Comentário:

Eu gosto do Cespe porque ele faz o candidato pensar! Veja só essa

questão...

Em primeiro lugar, lembre-se das teorias mais importantes de

necessidades: Maslow, Aldefer e McClelland. Todas elas enfocam aquilo que os

indivíduos precisam satisfazer internamente como forma de motivar para o

trabalho.

Valores e crenças são coisas que condicionam o comportamento

humano, através da cultura organizacional, mas que não tem nada a ver com a

motivação sob a ótica das teorias de necessidades.

Assim, a questão está errada!

GABARITO: ERRADO.

24. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) As intervenções que

busquem agregar aspectos motivacionais extrínsecos





tendem a ser eficazes para a manutenção da motivação

dos indivíduos com forte necessidade de realização.

Comentário:

Questão interessante. Misturou alguns conceitos para ver como o

candidato se resolve. Aspectos motivacionais extrínsecos são aqueles ligados

ao ambiente de trabalho (segundo Herzberg).

Indivíduos com forte necessidade de realização (McClelland) buscam a

motivação no trabalho em si, e não no ambiente.

Assim, não se pode estabelecer a relação proposta na questão, que

está errada, portanto.

GABARITO: ERRADO.

25. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) De maneira similar ao

que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no

setor público, o pagamento de prêmios por desempenho

motivado pelo alcance de metas contratadas.

Comentário:

Não se trata de uma questão específica de “motivação”. Era preciso

você conhecer um pouco sobre direito administrativo também. É que o

Cespe/UnB tem tradição de buscar mais de um conhecimento em cada

questão... então esteja atento!

De fato, na iniciativa privada, sabe-se que são pagos prêmios por

desempenho conforme as metas. E no setor público?





Também pessoal! Algumas carreiras possuem remuneração que

considera também a produtividade dos indivíduos e as avaliações de

desempenho. Isso tudo ocorreu depois da série de reformas administrativas

ocorridas nos últimos 20 anos no Brasil, em busca de uma administração

pública mais gerencialista.

GABARITO: CERTO.

26. (CESPE/EBC/Técnico/2011) A teoria dos dois fatores,

de Herzberg, pode ser representada por meio de uma

pirâmide constituída de dois tipos de necessidade das

pessoas: uma básica, a necessidade de segurança; e

outra, mais complexa e difícil de ser atingida, a

necessidade de autorrealização.

Comentário:

A Teoria dos Dois Fatores têm alguma pirâmide? Não! A teoria que

apresenta uma pirâmide de necessidades é aquela proposta por Maslow!

GABARITO: ERRADO.

27. (CESPE/ANEEL/Técnico/2010) No modelo piramidal

criado por Maslow para explicar a motivação, constam as

seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem

hierárquica: fisiológicas, segurança, social, estima e

autorrealização.

Comentário:

É exatamente o que diz a Teoria de Maslow!





GABARITO: CERTO.

28. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois

fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores

ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma

duradoura, a satisfação e a consequente motivação para

um bom desempenho do funcionário em seu trabalho.

Comentário:

Na teoria dos dois fatores de Herzberg, os fatores higiênicos são

aqueles ligados ao ambiente de trabalho e evitam a insatisfação, enquanto os

fatores motivacionais são aqueles ligados diretamente às tarefas executadas e

possibilitam a satisfação dos empregados.

Assim, quando o item fala em fatores do ambiente de trabalho

(higiênicos) garantindo satisfação, ele está errado!

GABARITO: ERRADO.

29. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da

equidade como forma de maximizar o desempenho dos

colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor

público deve levar em conta que qualquer injustiça

sentida em relação às recompensas pode motivar essas

pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de

equidade percebida.

Comentário:





É isso mesmo que acontece. Quando uma injustiça é percebida, o

funcionário tende a adotar uma das várias posturas possíveis de forma a

restaurar o senso de equidade percebida.

GABARITO: CERTO.

30. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista

motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente

a referir-se ao controle do indivíduo na organização.

Comentário:

Vejam como a banca escolheu palavras difíceis para colocar um

conhecimento mais fácil.

Na verdade, o item está correto. Com o uso do condicionamento

operante de Skinner, a organização poderia utilizar estímulos externos para

condicionar o comportamento do individuo e controlá-lo de modo que as

atitudes desejadas pela organização fossem reforçadas.

GABARITO: CERTO.

31. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) No âmbito do controle de

desempenho, os padrões de desempenho podem ser

utilizados para medir resultados, mas não com fins

motivacionais.

Comentário:





Os padrões de desempenho poderão ser utilizados para medir

resultados com fins de identificar o desempenho do funcionário e oferecer

recompensas adequadas. Por meio dessas recompensas, os funcionários

tenderão a se sentir mais motivados para o trabalho. Esta perspectiva é

corroborada por diferentes teorias da motivação.

GABARITO: ERRADO.

32. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) O gestor, utilizando um

processo decisório mais participativo, tende a liderar com

mais eficiência e a aumentar a motivação de seus

colaboradores.

Comentário:

Essa questão relaciona motivação e liderança. Como vimos nas teorias

de motivação, uma maior participação do funcionário no estabelecimento de

metas gera maior envolvimento e maior motivação.

A fixação de metas é apenas um exemplo de tomada de decisão na

organização que pode influenciar positivamente a motivação do trabalhador.

Além disso, participar do trabalho envolve uma maior determinação

dos fatores intrínsecos do trabalho, o que também gera motivação.

Se buscássemos, encontraríamos ainda referencias em outras teorias

da motivação para corroborar essa questão do Cespe, que está correta.

GABARITO: CERTO.





33. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Necessidades

são razões para que o ser humano se ponha em

movimento para buscar determinados fins.

Comentário:

O que é a motivação? É mover-se em direção a algo, para que esse

algo possa ser realizado. Aqui, a banca trocou “algo” por “necessidade”. Como

existem várias teorias sobre as necessidades, que consideram que o ser

humano se move para satisfazer suas necessidades, a questão está correta!

GABARITO: CERTO.

34. (CESPE/TRE-BA/Técnico-2010) As necessidades de

estima envolvem, entre outros aspectos, o

autorreconhecimento das capacidades pessoais e o

reconhecimento dos outros em face da capacidade

individual de adequação às funções que são

desempenhadas.

Comentário:

Questão redigida para confundir. Em outras palavras, o que ela diz é

que as necessidades de estima se dividem em duas: os aspectos internos do

individuo, que reconhece suas capacidades; e os aspectos externos, da

percepção do individuo sobre se as pessoas reconhecem a sua capacidade.

Segundo Maslow, é isso mesmo! Está certa!

GABARITO: CERTO.





35. (CESPE/STM/Analista/2011) É possível afirmar que

quanto maior for a motivação de um funcionário para o

trabalho, tanto melhor será o seu desempenho em

determinado contexto laboral.

Comentário:

A motivação ajuda o funcionário a obter um desempenho de

qualidade, mas não é determinante. De nada adianta querer realizar um

trabalho se o funcionário não detém as competências necessárias para isso.

GABARITO: ERRADO.

36. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas revelam que os

funcionários mais antigos normalmente se sentem menos

comprometidos com a organização em que trabalham.

Comentário:

Trata-se de uma questão completamente imprevisível por parte da

Banca. Nestes casos, certamente há autor que afirme que sim e outro que diga

que não. É uma pena que ainda sejam cobradas questões assim nos

concursos...

Isto posto, o candidato deveria pensar que, na verdade, o fator

antiguidade não gera qualquer influência sobre o compromisso com o trabalho.

O que gera compromisso são a participação na fixação das metas, trabalhos

interessantes, participação na definição do seu próprio trabalho, etc...

GABARITO: ERRADO.





37. (CESPE/ABIN/OTI/2010) As atitudes dos empregados,

reflexo de sentimentos e crenças, determinam, em

grande parte, o modo como os funcionários percebem

seus ambientes.

Comentário:

Questão redigida de forma duvidosa...

A percepção que o individuo tem sobre o ambiente organizacional

decorre dos fatores mais profundos que ele traz dentro de si com base na

cultura. Entre esses fatores encontram-se os valores, crenças, sentimentos, e

atitudes - como na cultura organizacional. A questão foi considerada correta.

Apesar disso, as afirmativas de que as atitudes são reflexo de

sentimentos e crenças, e de que elas determinam a percepção do ambiente,

são bastante fortes. Inclusive seria possível dizer que a atitude determina o

comportamento, e não a percepção da realidade. Esta questão deveria ter sido

anulada.

GABARITO: CERTO.

38. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Dado o conceito

multidimensional de satisfação no trabalho, uma pessoa

pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho,

mas insatisfeita com outro.

Comentário:

A satisfação com o trabalho envolve diversas questões ligadas ao

trabalho em si, como a satisfação com cada uma das tarefas realizadas, por

exemplo.





GABARITO: CERTO.

39. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas realizadas em

organizações têm demonstrado que a alta satisfação no

trabalho implica maior desempenho.

Comentário:

Essa prova de OTI 2010 foi realmente atípica para o Cespe. Veio

buscando detalhes conceituais incomuns.

O candidato precisaria saber aqui que a satisfação com o trabalho não

gera melhor desempenho como consequência imediata. É preciso a existência

de satisfação (para gerar motivação) e de competências para realização das

tarefas.

GABARITO: CERTO.

40. (CESPE/ABIN/OTI/2010) O valor que um indivíduo

atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma

promoção - é fator determinante do seu nível de

motivacção em relação a determinada atividade.

Comentário:

Trata-se de uma questão sobre a teoria da expectativa (ou

expectância) de Victor Vroom. Para ela, quanto maior o valor atribuído a um

objetivo, maior a motivação para alcança-lo. Está correta!

GABARITO: CERTO.





41. (CESPE/ABIN/OTI/2010) O estabelecimento de metas

é uma estratégia motivacional por meio da qual se evita

que seja criada discrepância entre o desempenho atual

dos funcionários e o desempenho deles esperado.

Comentário:

A teoria do estabelecimento de objetivos (ou metas) busca

exatamente o contrário: que sejam estabelecidas discrepâncias entre o

desempenho atual e o futuro, de modo que o desempenho futuro seja melhor

que o atual!

GABARITO: ERRADO.

42. (CESPE/ABIN/ATI/2010) O desempenho no ambiente

de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivação e

habilidades de uma pessoa e condições organizacionais

favoráveis.

Comentário:

São os fatores que geram o desempenho:

• Motivação

• Competências

• Condições organizacionais favoráveis.

Ao falar em competências, devemos entender: conhecimentos,

habilidades e atitudes do indivíduo que podem ser aplicadas à realidade

organizacional.

Ao restringir para “habilidades”, a banca continuou considerando

correto! Fique atento a isso nas próximas provas!





GABARITO: CERTO.

43. (CESPE/ABIN/ATI/2010) Classifica-se como

comprometimento afetivo o comportamento de

funcionário que exerce atribuições além das que são

exigidas para o cargo que ocupa.

Comentário:

Comprometimento afetivo é a identificação do individuo com a

organização e o desejo de se comprometer com ela e de continuar

trabalhando. Não se trata de querer exercer atribuições além das exigidas.

GABARITO: ERRADO.

44. (CESPE/ABIN/ATI/2010) A crença dos empregados de

que os esforços por eles despendidos na execução das

atividades e no cumprimento das metas serão

recompensados pela organização caracteriza a motivação

por autoeficácia.

Comentário:

A autoeficácia é a crença que o próprio indivíduo poderá realizar as

tarefas que deve fazer.

GABARITO: ERRADO.

45. (CESPE/ABIN/ATI/2010) De acordo com a teoria da

equidade, a motivação no ambiente de trabalho ocorre





quando um funcionário reconhece que a organização lhe

paga salário melhor que a média salarial de mercado.

Comentário:

A teoria da equidade é aquela que diz que os funcionários comparam

o esforço que realizam e as recompensas que recebem da organização com os

esforços e recompensas de outras pessoas. A questão diz outra coisa.

GABARITO: ERRADO.

46. (CESPE/MPU/Analista/2010) A teoria da autoeficácia

explica como as intenções e os objetivos pessoais podem

resultar em determinado comportamento.

Comentário:

A autoeficácia é a crença que o próprio indivíduo poderá realizar as

tarefas que deve fazer.

GABARITO: ERRADO.

47. (CESPE/MPU/Analista/2010) As teorias de motivação

no trabalho são mais voltadas para as razões do que para

as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas

tarefas melhor que outros.

Comentário:

Existem as teorias voltadas para as razões, ou seja, “o que” motiva as

pessoas (teorias de conteúdo) e há teorias voltadas para o processo





motivacional (teorias de processo). Não existem grandes teorias com foco nas

habilidades que motivam. Assim, a questão está correta.

GABARITO: CERTO.

48. (CESPE/INCA/Analista/2010) A motivação de um

indivíduo inserido em uma organização tem relação

direta com a intensidade de esforços que ele emprega,

por isso indivíduos motivados geram resultados

favoráveis para a organização.

Comentário:

A questão até que ia bem, mas não se pode afirmar que “indivíduos

motivados geram resultados favoráveis para a organização”. E se os indivíduos

estiverem motivados, mas não possuírem as competências necessárias?

GABARITO: ERRADO.

49. (CESPE/INCA/Analista/2010) Considere que um

gestor de pesquisas de determinado órgão

governamental da área de saúde, em vez de se esforçar

para solucionar problemas e definir novas metas mais

desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros

integrantes da sua unidade. A sua preferência é atuar em

situações competitivas voltadas para o status, e ele se

preocupa mais com o prestígio decorrente dos resultados

e da influência sobre os outros. Com base na teoria das

necessidades de McClelland, esse indivíduo possui a

necessidade de afiliação como a mais preponderante.





Comentário:

A necessidade de afiliação é aquela que faz o individuo buscar

relações sociais e de amizade, o que não é o caso no exemplo estudado. O

gestor em questão tem grande necessidade de poder, pois busca influenciar o

comportamento dos outros, independentemente de ter boas relações.

GABARITO: ERRADO.

50. (CESPE/INCA/Analista/2010) A teoria motivacional da

equidade reconhece que os indivíduos julgam a

quantidade absoluta de suas recompensas

organizacionais, não só pelos seus esforços, mas também

pela recompensa obtida pelos outros em face dos

insumos por eles empregados.

Comentário:

É exatamente isso. A teoria da equidade é aquela que diz que os

funcionários comparam o esforço que realizam e as recompensas que recebem

da organização com os esforços e recompensas de outras pessoas. A questão

diz outra coisa.

GABARITO: CERTO.

51. (CESPE/MS/Administrador/2010) Considere a

seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de

vacinação decidiu promover uma reformulação em seu

processo de atendimento aos usuários. Criou-se, então,

na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa





decorrente do desempenho a ser alcançado por essa

reformulação. Nessa situação, é correto afirmar que a

satisfação esperada por um indivíduo, associada a cada

produto resultante do desempenho, é denominada

valência.

Comentário:

Trata-se de uma questão sobre a teoria da expectância. Para ela:

• Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da

crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho

esperado e que esse resultado será percebido pela organização

em sua avaliação de desempenho;

• Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade):

trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para

si, o funcionário receberá recompensas da organização, como

remuneração variável, bônus, folgas, etc.;

• Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se

do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da

organização servem para que ele possa atingir suas próprias

metas pessoais.

Assim, vemos que a valência é justamente o valor que a recompensa

terá para a satisfação das metas do próprio individuo. É o que está dito na

questão, em outras palavras!

GABARITO: CERTO.

52. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Se o gerente de uma

agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10

terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única





como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta

estará de acordo com os pressupostos da teoria de

Maslow.

Comentário:

Esta questão pede que o candidato raciocine com base na Teoria de

Maslow. Ela dizia que as pessoas estariam motivadas para suprir as suas

necessidades, de acordo com a pirâmide de hierarquias.

Assim, se um gerente adota a mesma postura para todos os

funcionários, não estará buscando saber quais as necessidades de cada um e,

por isso, não estará agindo de acordo com a referida teoria.

GABARITO: ERRADO.

53. (CESPE/TCU/ACE/2009) Segundo a teoria proposta

por McClelland, os principais vetores da necessidade,

para que um ser humano possa obter a sua satisfação,

são realização, afiliação e poder.

Comentário:

Trata-se de uma simples aplicação da teoria de McClelland e suas

necessidades: realização, afiliação e poder.

GABARITO: CERTO.

54. (CESPE/TCU/ACE/2009) Considerando a teoria dos

dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar

os empregados: uma pautada em uma ação mais dura,





voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e

outra mais participativa, voltada para aspectos de

socialização (fator Y).

Comentário:

A Teoria dos Dois Fatores fala em fatores higiênicos e motivacionais,

não tendo nada a ver com a Teoria X e a Teoria Y.

GABARITO: ERRADO.

55. (CESPE/TCU/ACE/2009) O administrador público,

buscando atuar alinhado com um estilo de liderança

pautado em pressupostos de motivação propostos por

Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que

motivará o seu subordinado, a garantia de atendimento

das necessidades que geram o comprometimento e a

satisfação do grupo no trabalho.

Comentário:

Questão muito bem redigida para dar um ar de que está correta.

Apesar disso, os pressupostos de Maslow estão ligados a uma pirâmide de

satisfação de necessidades. Assim, para motivar os funcionários, o gestor

deveria se preocupar em identificar e possibilitar a satisfação das necessidades

de cada indivíduo através do trabalho.

O que a questão diz está muito bonito, mas não tem nada a ver com

Maslow.

GABARITO: ERRADO.





56. (CESPE/TRE-AL/Técnico/2004) Um dos principais

problemas das teorias da motivação está no fato de não

incluírem, entre as principais necessidades humanas,

aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas

necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de

autorrealização.

Comentário:

Basta citar o exemplo da Teoria da Motivação de Maslow que elenca

as necessidades de estima, para mostrar que a questão está errada.

GABARITO: ERRADO.

57. (CESPE/MPE-PE/Técnico/2012) A liderança

contemporânea é caracterizada pela capacidade de o líder

conduzir a equipe na direção de objetivos sob a

autoridade do cargo.

Comentário:

As teorias contemporâneas da liderança possuem uma visão mais

voltada para a capacidade do líder de inspirar comportamento nas pessoas,

transformando sua visão pessoal em uma visão de terceiros. O foco não está

no exercício do poder do cargo, como previsto pelo item. Por isto, está errado.

GABARITO: Errado.

58. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da

liderança transformacional baseia-se em traços de

personalidade.

Comentário:





A liderança transformacional é aquela para a qual o líder inspira seus

seguidores de modo a causar impactos profundos. É uma visão mais

contemporânea, que acredita que a liderança pode ser desenvolvida. Neste

caso específico, a liderança estaria ligada à comunicação, ao estímulo, à

consideração, e a outros fatores, que não dependem de traços inatos da

personalidade.

PS.: em geral, para as questões de concurso, a liderança com base

em traços de personalidade é uma ideia antiquada. A visão contemporânea é

de que a liderança pode ser aprendida!

GABARITO: Errado.

59. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas

organizações, tanto as características individuais quanto

as condições organizacionais referentes às interações

entre líder e liderado ou supervisor e subordinado

determinam o exercício do poder.

Comentário:

Pode-se considerar que tanto as características do líder, dos

liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderança. É o que está no

item avaliado, só que com outras palavras.

GABARITO: Certo.

60. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa

exerce influência sobre outra por saber fazer o trabalho

de forma exemplar, então, nesse caso, a relação de poder

entre ambas baseia-se na referência que uma é para a

outra.

Comentário:

A influência que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de

forma exemplar caracteriza o poder de especialização/de perito.





O poder de referência é aquele que se dá por conta da legitimidade

do conhecimento e por conta do carisma.

GABARITO: Errado.

61. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques

comportamental e contingencial enfatizam os

comportamentos do líder. A liderança, sob esses

enfoques, relaciona-se à adoção, pelo líder, de

comportamentos tidos como adequados.

Comentário:

As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à

teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por

traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por

comportamentos típicos de líderes.

As teorias contingenciais da liderança representam uma importante

mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as

teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação

apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados,

ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características

absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança.

Assim, o que está previsto pelo item está correto!

GABARITO: Certo.

62. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias

baseadas em traços de personalidade visam determinar

as características pessoais de bons líderes.

Comentário:

A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a

exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como

Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população.





Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam

ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos

traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados

para serem lideres.

É exatamente o que está dito pelo item!

Vale lembrar que além dos traços de personalidade, traços físicos

também são considerados para este enfoque do estudo da liderança. Além

disso, para futuras questões, lembre-se que esta não é uma perspectiva aceita

como correta no mundo atual!

GABARITO: Certo.

63. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias

contingenciais de liderança, as metas organizacionais só

são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder

adota um comportamento democrático.

Comentário:

A liderança contingencial é aquela onde o estilo de comportamento do

líder dependerá da situação apresentada. Não se pode falar que a única forma

possível é a de uma liderança com perfil democrático.

GABARITO: Errado.

64. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Liderança

é a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu

comportamento em direção ao alcance de objetivos e

metas, podendo ser orientada para pessoas e também

para tarefas.

Comentário:





Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das

pessoas para que elas possam desejar executar as atividades propostas para o

atingimento da visão do líder. Ela pode ser de diversos tipos e abordar

diferentes questões. Uma dessas visões considera que ela pode ser orientada

para as pessoas ou para as tarefas. Assim, a questão está correta.

GABARITO: Certo.

65. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Em uma

organização, existem, basicamente, três estilos de

liderança: o autocrático, voltado para o líder; o

democrático, voltado para o líder e o subordinado; e o

liberal, voltado para o subordinado.

Comentário:

Trata-se da visão de Kurt Lewin, para quem a liderança poderia

adotar esses três estilos.

GABARITO: Certo.

66. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O líder

deve despertar virtudes pessoais em cada indivíduo e

apontar um norte para a direção dos esforços do grupo.

Comentário:

Trata-se de uma questão mais genérica sobre liderança. Sabe-se que

o líder deve inspirar as pessoas para que elas adotem a sua visão e trabalhem

na sua concretização. Para isso, ele deve buscar despertar as virtudes de cada

um e aplicá-las na busca de uma visão de futuro, que é o norte para os

esforços do grupo.

GABARITO: Certo.





67. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O

compartilhamento de valores interfere negativamente na

cooperação espontânea em apoio ao líder.

Comentário:

Esta questão pedia que o candidato conhecesse também sobre

cultura organizacional. A existência de valores profundamente arraigados e

compartilhados é algo que torna a cultura mais forte e o relacionamento coeso.

Com isso, certamente fica facilitado o exercício da liderança, pois as pessoas

tendem a colaborar de forma mais espontânea.

Como o item analisado diz exatamente o contrário, deve ser

considerado incorreto!

GABARITO: Errado.

68. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Liderança

não é uma qualidade intrínseca da organização formal,

surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

Comentário:

O que decorre da organização formal é a autoridade formal da chefia,

e não a liderança, que é algo mais amplo e que existe de forma natural nos

grupos humanos, como previsto pela questão.

GABARITO: Certo.

69. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em

qualquer situação, o estilo de liderança positiva,

participativa e cordial é o mais apropriado.

Comentário:

De acordo com a visão situacional, o estilo de liderança decorrerá da

situação enfrentada pelo líder. Não existe um único estilo adequado para todas

as situações. Assim, o que está dito pelo item analisado está incorreto.





GABARITO: Errado.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) No

contexto das organizações, pesquisadores ligados ao

estudo da liderança situacional têm apresentado diversas

propostas de modelos para serem aplicados em

instituições. Um desses modelos baseia-se em três

aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,

o comportamento de relacionamento e a maturidade dos

subordinados. Com base nessas informações, julgue os

itens que se seguem, referentes à liderança situacional.

70. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A

maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e não somente em relação à

tarefa específica a ser realizada.

Comentário:

Segundo a Teoria da Liderança de Hersey e Blanchard, a maturidade

do funcionário deve ser considerada em relação as tarefas e responsabilidades

a serem assumidas:

• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades

(motivação e capacidade baixas).

• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho

mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo

(baixa capacidade e alta motivação).


necessárias para a realização da tarefa, mas não estão

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).


necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as





tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta

motivação).

Deste modo, o item está errado quando diz que tal maturidade deve

ser considerada de forma global.

GABARITO: Errado.

71. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)

Consideram-se comportamento de tarefa o apoio

socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.

Comentário:

O apoio emocional e encorajamento dado pelo líder são o núcleo do

comportamento de relacionamento, segundo a Teoria de Hersey e Blanchard.

O comportamento de tarefa dá foco nas tarefas e na produção.

GABARITO: Errado.

72. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) O

gestor, utilizando um processo decisório mais

participativo, tende a liderar com mais eficiência e a

aumentar a motivação de seus colaboradores.

Comentário:

Essa questão envolve conhecimentos amplos sobre liderança e

motivação, além do relacionamento dos dois construtos.

Um processo decisório mais participativo certamente tende a

aumentar a motivação dos funcionários, que passam a ter suas opiniões

levadas em consideração no trabalho, o que torna mais interessante o

conteúdo das tarefas a serem realizadas.

A percepção de uma palavra-chave faria com que o candidato

entendesse onde o Cespe quis complicar: na palavra “tende”. A banca não





disse que o processo participativo fará com que a liderança seja mais eficiente.

Disse apenas que tende, ou seja, há uma tendência, de que isso aconteça.

GABARITO: Certo.

73. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os líderes

informais influenciam o ambiente de trabalho em menor

grau do que os líderes formalmente designados.

Comentário:

Os lideres informais exercem grande influência sobre o ambiente de

trabalho, muitas vezes maior até do que a influência dos lideres designados

pela estrutura organizacional.

GABARITO: Errado.

74. (CESPE/ABIN/Oficial-Administração/2010) A

liderança, por constituir traço de personalidade, não está

relacionada a fatores situacionais relativos à execução de

tarefas em uma organização.

Comentário:

Num contexto contemporâneo, não se pode considerar que a

liderança é baseada em traços de personalidade, mas sim em uma interação

situacional entre líderes e liderados.

GABARITO: Errado.

75. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O

investimento de uma organização na capacitação de seus

empregados, com objetivo de obter desempenho

exemplar no trabalho, caracteriza situação de

reciprocidade organizacional.





Comentário:

A reciprocidade, segundo a ideia do equilíbrio organizacional, acontece

quando os participantes oferecem esforços e recebem incentivos em

contrapartida. É o que acontece no caso mencionado por este item.

GABARITO: Certo.

76. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Estudos

sobre liderança demonstram que há correlação entre a

personalidade do líder e a sua capacidade de influenciar

os funcionários, do que se conclui que a personalidade é

fator decisivo no exercício da liderança.

Comentário:

Mais uma questão que traz a ideia de que os traços de personalidade

são fundamentais para o exercício da liderança. Essa ideia é errada, não sendo

mais aceita nos dias de hoje. Não há comprovação em estudos de que os

traços são decisivos na liderança. Em questões do Cespe, a maior parte das

vezes que se menciona traços de personalidade, a questão está querendo

confundir o candidato!

GABARITO: Errado.

77. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O líder

cujas ações voltam-se para as tarefas e para o

relacionamento com seus subordinados atua de acordo

com o princípio de liderança comportamental.

Comentário:

Segundo a grade gerencial de Blake e Mouton (integrante da liderança

comportamental), o comportamento do líder pode ser orientado para as tarefas

ou para o relacionamento com as pessoas (funcionários). É o que diz a

questão, que está correta.

GABARITO: Certo.






liderança carismática é exercida mediante apresentação

de meta idealizada, compromisso com essa meta,

assertividade e autoconfiança na relação com

subordinados.

Comentário:

A liderança carismática possui as seguintes características:

1. Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão.

2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir

sua visão.

3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. O líder

percebe a capacidade dos outros e é sensível às suas

necessidades e sentimentos.

4. Comportamentos não convencionais. Os líderes apresentam

comportamentos que são tidos como inovadores e contra as

normas vigentes.

Neste sentido, os líderes possuem idealização e compromisso com

uma visão (meta) e assertividade e autoconfiança para transmitir essa visão

com sensibilidade às necessidades dos liderados.

GABARITO: Certo.

79. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o

poder deve ser compartilhado entre os membros para que

a liderança não seja confundida com chefia.

Comentário:

Na chefia, detentora da autoridade formal, o poder vem diretamente

do cargo. Na liderança, o poder está nos liderados, não sendo necessárias

imposições por parte do líder.





Assim, o poder compartilhado é característica da liderança. Ao não se

compartilhar o poder, se está diante de uma chefia.

GABARITO: Certo.

80. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de

liderança situacional proposto por Hersey e Blanchard,

integrante da abordagem comportamental, vincula a

competência e a motivação como elementos importantes

do processo de liderança, além de reconhecer que a

maturidade dos subordinados define o comportamento do

líder mais orientado para a tarefa ou para o

relacionamento.

Comentário:

O erro desse item está em dizer que o modelo de liderança de Hersey

e Blanchard faz parte da abordagem comportamental, quando na verdade ele

pertence à abordagem contingencial (situacional) da liderança.

GABARITO: Errado.





9. Lista de questões.


importância da gestão de pessoas como uma função

organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a

conciliação das expectativas entre a organização e as

pessoas e, posteriormente, a concretização dessas

expectativas.


pessoas deve ser adotada como modelo de gestão

organizacional, uma vez que as pessoas são o principal

ativo das organizações.

3. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Um dos

princípios universais da gestão de pessoas ampara-se no

caráter contingencial da administração de pessoal.


pessoas compreende aspectos internos e externos das

organizações.

5. (CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos

humanos é uma atividade de linha e uma função de

estafe.

6. (CESPE/STJ/Técnico/2008) O gestor de recursos

humanos que utiliza a liderança centrada nas pessoas se

preocupa em passar o significado das tarefas que os

colaboradores irão desenvolver.





7. (CESPE/ABIN/Oficial-Administração/2010) Em

organizações públicas, as responsabilidades de gestão de

pessoas não são compartilhadas entre as unidades,

ficando sob responsabilidade, apenas, da área de gestão

de pessoas.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestação

de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas

metas de contratos elevadas em um terço por um novo

grupo de dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de

pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram

indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar

mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo,

foram tomadas algumas medidas que provocaram alta

motivação na maioria dos funcionários e permitiram que

as metas definidas fossem alcançadas.

Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias

motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a

medidas que permitem o alcance desses resultados

positivos.

8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter

usado como principal estratégia a ameaça de demissão

daqueles que não se engajassem nas novas metas.





9. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido definidas

metas individuais a partir de estudo realizado acerca do

desempenho de cada empregado, incluindo-se uma

expectativa de resultado um pouco maior que a até então

apresentada pelo empregado.


podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da

administração ter sido a definição de estratégias de

punição para aqueles que não alcançassem os resultados

esperados.

11. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada

pesquisa para identificar as expectativas dos empregados

quanto às consequências de um melhor desempenho,

visando definir um novo plano de recompensas.

12. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o

sistema de avaliação de desempenho, que inclui a

avaliação de resultados como forma de reconhecer o

trabalho realizado pelos empregados.

13. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os administradores

devem ter adotado mecanismos de comunicação que

permitiram a todos os empregados obter amplo acesso às





novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas

agregados.

14. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as

necessidades da base da pirâmide de hierarquias as

únicas que realmente produzem motivação para o

trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados

devem ter sido de natureza monetária.

15. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido

que os empregados mais antigos da empresa receberiam

as melhores recompensas.


devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a

participação dos empregados, para evitar distorções ou

tendência à proteção de determinados grupos.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e

aumento no número de atestados médicos. Após

levantamento, verificou-se que o clima organizacional

não estava favorável e que algumas medidas deveriam

ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

Na situação hipotética em apreço, a empresa deve





17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas

que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima

organizacional é fator intimamente relacionado ao nível

de motivação dos membros da organização.

18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico

sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ação exequível de

melhoria do clima organizacional.

19. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou

seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.

20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que

visem à melhoria do clima organizacional, as quais

deverão ser fundamentadas exclusivamente na

experiência da equipe técnica da área de gestão de

pessoas da organização.

21. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) De acordo com a

teoria dos dois fatores — motivação e higiene —, o oposto

de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa





teoria, a eliminação dos aspectos de insatisfação de um

trabalho não o torna necessariamente satisfatório.

22. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) Entre as teorias

motivacionais focadas em necessidades, uma das mais

importantes é a de McClelland, que trata das

necessidades individuais de realização, de poder e de

associação.

23. (CESPE/STJ/Analista/2012) A motivação, sob o

enfoque das necessidades, enfatiza a influência de

valores, crenças e desejos no comportamento humano no

trabalho.

24. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) As intervenções que

busquem agregar aspectos motivacionais extrínsecos

tendem a ser eficazes para a manutenção da motivação

dos indivíduos com forte necessidade de realização.

25. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) De maneira similar ao

que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no

setor público, o pagamento de prêmios por desempenho

motivado pelo alcance de metas contratadas.





26. (CESPE/EBC/Técnico/2011) A teoria dos dois fatores,

de Herzberg, pode ser representada por meio de uma

pirâmide constituída de dois tipos de necessidade das

pessoas: uma básica, a necessidade de segurança; e

outra, mais complexa e difícil de ser atingida, a

necessidade de autorrealização.

27. (CESPE/ANEEL/Técnico/2010) No modelo piramidal

criado por Maslow para explicar a motivação, constam as

seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem

hierárquica: fisiológicas, segurança, social, estima e

autorrealização.

28. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois

fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores

ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma

duradoura, a satisfação e a consequente motivação para

um bom desempenho do funcionário em seu trabalho.

29. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da

equidade como forma de maximizar o desempenho dos

colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor

público deve levar em conta que qualquer injustiça

sentida em relação às recompensas pode motivar essas

pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de

equidade percebida.





30. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista

motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente

a referir-se ao controle do indivíduo na organização.

31. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) No âmbito do controle de

desempenho, os padrões de desempenho podem ser

utilizados para medir resultados, mas não com fins

motivacionais.

32. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) O gestor, utilizando um

processo decisório mais participativo, tende a liderar com

mais eficiência e a aumentar a motivação de seus

colaboradores.

33. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Necessidades

são razões para que o ser humano se ponha em

movimento para buscar determinados fins.

34. (CESPE/TRE-BA/Técnico-2010) As necessidades de

estima envolvem, entre outros aspectos, o

autorreconhecimento das capacidades pessoais e o

reconhecimento dos outros em face da capacidade

individual de adequação às funções que são

desempenhadas.





35. (CESPE/STM/Analista/2011) É possível afirmar que

quanto maior for a motivação de um funcionário para o

trabalho, tanto melhor será o seu desempenho em

determinado contexto laboral.

36. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas revelam que os

funcionários mais antigos normalmente se sentem menos

comprometidos com a organização em que trabalham.

37. (CESPE/ABIN/OTI/2010) As atitudes dos empregados,

reflexo de sentimentos e crenças, determinam, em

grande parte, o modo como os funcionários percebem

seus ambientes.

38. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Dado o conceito

multidimensional de satisfação no trabalho, uma pessoa

pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho,

mas insatisfeita com outro.

39. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas realizadas em

organizações têm demonstrado que a alta satisfação no

trabalho implica maior desempenho.

40. (CESPE/ABIN/OTI/2010) O valor que um indivíduo

atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma





promoção - é fator determinante do seu nível de

motivacção em relação a determinada atividade.

41. (CESPE/ABIN/OTI/2010) O estabelecimento de metas

é uma estratégia motivacional por meio da qual se evita

que seja criada discrepância entre o desempenho atual

dos funcionários e o desempenho deles esperado.

42. (CESPE/ABIN/ATI/2010) O desempenho no ambiente

de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivação e

habilidades de uma pessoa e condições organizacionais

favoráveis.

43. (CESPE/ABIN/ATI/2010) Classifica-se como

comprometimento afetivo o comportamento de

funcionário que exerce atribuições além das que são

exigidas para o cargo que ocupa.

44. (CESPE/ABIN/ATI/2010) A crença dos empregados de

que os esforços por eles despendidos na execução das

atividades e no cumprimento das metas serão

recompensados pela organização caracteriza a motivação

por autoeficácia.





45. (CESPE/ABIN/ATI/2010) De acordo com a teoria da

equidade, a motivação no ambiente de trabalho ocorre

quando um funcionário reconhece que a organização lhe

paga salário melhor que a média salarial de mercado.

46. (CESPE/MPU/Analista/2010) A teoria da autoeficácia

explica como as intenções e os objetivos pessoais podem

resultar em determinado comportamento.

47. (CESPE/MPU/Analista/2010) As teorias de motivação

no trabalho são mais voltadas para as razões do que para

as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas

tarefas melhor que outros.

48. (CESPE/INCA/Analista/2010) A motivação de um

indivíduo inserido em uma organização tem relação

direta com a intensidade de esforços que ele emprega,

por isso indivíduos motivados geram resultados

favoráveis para a organização.

49. (CESPE/INCA/Analista/2010) Considere que um

gestor de pesquisas de determinado órgão

governamental da área de saúde, em vez de se esforçar

para solucionar problemas e definir novas metas mais

desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros

integrantes da sua unidade. A sua preferência é atuar em





situações competitivas voltadas para o status, e ele se

preocupa mais com o prestígio decorrente dos resultados

e da influência sobre os outros. Com base na teoria das

necessidades de McClelland, esse indivíduo possui a

necessidade de afiliação como a mais preponderante.

50. (CESPE/INCA/Analista/2010) A teoria motivacional da

equidade reconhece que os indivíduos julgam a

quantidade absoluta de suas recompensas

organizacionais, não só pelos seus esforços, mas também

pela recompensa obtida pelos outros em face dos

insumos por eles empregados.

51. (CESPE/MS/Administrador/2010) Considere a

seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de

vacinação decidiu promover uma reformulação em seu

processo de atendimento aos usuários. Criou-se, então,

na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa

decorrente do desempenho a ser alcançado por essa

reformulação. Nessa situação, é correto afirmar que a

satisfação esperada por um indivíduo, associada a cada

produto resultante do desempenho, é denominada

valência.

52. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Se o gerente de uma

agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10

terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única





como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta

estará de acordo com os pressupostos da teoria de

Maslow.

53. (CESPE/TCU/ACE/2009) Segundo a teoria proposta

por McClelland, os principais vetores da necessidade,

para que um ser humano possa obter a sua satisfação,

são realização, afiliação e poder.

54. (CESPE/TCU/ACE/2009) Considerando a teoria dos

dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar

os empregados: uma pautada em uma ação mais dura,

voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e

outra mais participativa, voltada para aspectos de

socialização (fator Y).

55. (CESPE/TCU/ACE/2009) O administrador público,

buscando atuar alinhado com um estilo de liderança

pautado em pressupostos de motivação propostos por

Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que

motivará o seu subordinado, a garantia de atendimento

das necessidades que geram o comprometimento e a

satisfação do grupo no trabalho.

56. (CESPE/TRE-AL/Técnico/2004) Um dos principais

problemas das teorias da motivação está no fato de não





incluírem, entre as principais necessidades humanas,

aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas

necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de

autorrealização.

57. (CESPE/MPE-PE/Técnico/2012) A liderança

contemporânea é caracterizada pela capacidade de o líder

conduzir a equipe na direção de objetivos sob a

autoridade do cargo.

58. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da

liderança transformacional baseia-se em traços de

personalidade.

59. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas

organizações, tanto as características individuais quanto

as condições organizacionais referentes às interações

entre líder e liderado ou supervisor e subordinado

determinam o exercício do poder.

60. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa

exerce influência sobre outra por saber fazer o trabalho

de forma exemplar, então, nesse caso, a relação de poder

entre ambas baseia-se na referência que uma é para a

outra.

61. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques

comportamental e contingencial enfatizam os

comportamentos do líder. A liderança, sob esses

enfoques, relaciona-se à adoção, pelo líder, de

comportamentos tidos como adequados.





62. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias

baseadas em traços de personalidade visam determinar

as características pessoais de bons líderes.

63. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias

contingenciais de liderança, as metas organizacionais só

são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder

adota um comportamento democrático.

64. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Liderança

é a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu

comportamento em direção ao alcance de objetivos e

metas, podendo ser orientada para pessoas e também

para tarefas.

65. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Em uma

organização, existem, basicamente, três estilos de

liderança: o autocrático, voltado para o líder; o

democrático, voltado para o líder e o subordinado; e o

liberal, voltado para o subordinado.

66. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O líder

deve despertar virtudes pessoais em cada indivíduo e

apontar um norte para a direção dos esforços do grupo.

67. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O

compartilhamento de valores interfere negativamente na

cooperação espontânea em apoio ao líder.





68. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Liderança

não é uma qualidade intrínseca da organização formal,

surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

69. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em

qualquer situação, o estilo de liderança positiva,

participativa e cordial é o mais apropriado.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) No

contexto das organizações, pesquisadores ligados ao

estudo da liderança situacional têm apresentado diversas

propostas de modelos para serem aplicados em

instituições. Um desses modelos baseia-se em três

aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,

o comportamento de relacionamento e a maturidade dos

subordinados. Com base nessas informações, julgue os

itens que se seguem, referentes à liderança situacional.

70. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A

maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e não somente em relação à

tarefa específica a ser realizada.

71. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)

Consideram-se comportamento de tarefa o apoio

socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.

72. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) O

gestor, utilizando um processo decisório mais

participativo, tende a liderar com mais eficiência e a





73. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os líderes

informais influenciam o ambiente de trabalho em menor

grau do que os líderes formalmente designados.

74. (CESPE/ABIN/Oficial-Administração/2010) A

liderança, por constituir traço de personalidade, não está

relacionada a fatores situacionais relativos à execução de

tarefas em uma organização.

75. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O

investimento de uma organização na capacitação de seus

empregados, com objetivo de obter desempenho

exemplar no trabalho, caracteriza situação de

reciprocidade organizacional.

76. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Estudos

sobre liderança demonstram que há correlação entre a

personalidade do líder e a sua capacidade de influenciar

os funcionários, do que se conclui que a personalidade é

fator decisivo no exercício da liderança.

77. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O líder

cujas ações voltam-se para as tarefas e para o

relacionamento com seus subordinados atua de acordo

com o princípio de liderança comportamental.


liderança carismática é exercida mediante apresentação

de meta idealizada, compromisso com essa meta,





assertividade e autoconfiança na relação com

subordinados.

79. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o

poder deve ser compartilhado entre os membros para que

a liderança não seja confundida com chefia.

80. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de

liderança situacional proposto por Hersey e Blanchard,

integrante da abordagem comportamental, vincula a

competência e a motivação como elementos importantes

do processo de liderança, além de reconhecer que a

maturidade dos subordinados define o comportamento do

líder mais orientado para a tarefa ou para o

relacionamento.





10. Gabarito.

1-C 11-C 21-C 31-E 41-E 51-C 61-C 71-E

2-E 12-C 22-C 32-C 42-C 52-E 62-C 72-C

3-E 13-C 23-E 33-C 43-E 53-C 63-E 73-E

4-C 14-E 24-E 34-C 44-E 54-E 64-C 74-E

5-C 15-E 25-C 35-E 45-E 55-E 65-C 75-C

6-C 16-E 26-E 36-E 46-E 56-E 66-C 76-E

7-E 17-C 27-C 37-C 47-C 57-E 67-E 77-C

8-E 18-C 28-E 38-C 48-E 58-E 68-C 78-C

9-C 19-E 29-C 39-C 49-E 59-E 69-E 79-C

10-E 20-E 30-C 40-C 50-C 60-E 70-E 80-E

11. Bibliografia principal.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011.

• KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem

rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.

• LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e

comportamento organizacional. In: As pessoas na organização. São Paulo:

Editora Gente, p. 259-270, 2002.

• ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2010.

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