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ESTRUTURA INDUSTRIALA análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter (1986), uma vez que, segundo o autor, e estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, que deverão ser observadas e compreendidas ao se analisar uma indústria, ou as empresas que a compõem.

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ESTRUTURA INDUSTRIAL

Um dos pressupostos básicos da proposta de Porter é que cada empresa que compete em uma indústria deve possuir uma estratégia competitiva. Esta estratégia pode ser desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento, como pode ser evoluída implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa.

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ESTRUTURA INDUSTRIALO desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para realizá-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o seu meio de atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias em que ela compete, de modo a compreender a concorrência e assim identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias na busca de vantagens competitivas.

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CONDIÇÕES PARA O ATAQUE A UM LÍDER DA INDUSTRIA

Uma regra primordial, se tratando de estratégia ofensiva e não atacar o líder de imediato, sem uma estratégia previamente determinada independente dos recursos ou da resistência do desafiante, caso não haja uma boa estratégia para o ataque, certamente o líder ira retaliar o ataque com vigor, e a batalha posterior certamente ira esgotar os recursos do desafiante antes de esgotar os recursos do líder.

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CONDIÇÕES PARA O ATAQUE A UM LÍDER DA INDUSTRIA

Um ataque bem sucedido ao líder exige que o

desafiante satisfaça 3 condições básicas: Uma vantagem competitiva saudável: O desafiante deve contar com uma vantagem

competitiva nítida, seja no custo ou na diferenciação do produto, se a vantagem for um custo baixo a empresa pode reduzir o preço para ganhar posição contra o líder.

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CONDIÇÕES PARA O ATAQUE A UM LÍDER DA INDUSTRIA

Proximidades em outras atividades: O desafiante deve-se dispor de um meio para

neutralizar em partes ou inteiramente as vantagens do líder a ser atacado, ou seja, se o desafiante emprega uma estratégia de diferenciação ele deve contrabalancear em parte com a vantagem de custo, pois se a vantagem de custo entre o desafiante e o líder são próximas ao líder poderá retaliar utilizando-se de uma vantagem de diferenciação. 7

CONDIÇÕES PARA O ATAQUE A UM LÍDER DA INDUSTRIA

Algum impedimento para a retaliação do líder:

O desafiante deve contar com um meio de amenizar a retaliação do líder, e preciso que o líder seja refreado ou não se sinta compelido a uma retaliação prolongada contra o desafiante. Sem esse tipo de impedimento para a retaliação, a retaliação do líder pode esmagar o desafiante apesar da vantagem competitiva. 8

EXEMPLO DE ATAQUE BEM SUCEDIDO

No setor de moagem de milho por via úmida, A Cargill e

a Archer Daniels-Midland(ADM) empreenderam uma

entrada com sucesso contra a CPC Intenational a A.E

Stanley e Syandard Brands, as lideres tradicionais da

industria. A Cargill e a ADM entraram na indústria com

novas fabricas com novas tecnologias, e também se

limitaram a uma linha de produtos estreita, constituído

apenas em itens de volumes mais alto, e também

reduziram as despesas por meio de vendas

racionalizadas, essas opções possibilitaram uma

vantagem de custo significativa em relação aos lideres. 9

CAMINHOS PARA O ATAQUE A LÍDERES

Segundo Porter (1989), para que o ataque a um líder seja

efetivo, é necessária uma vantagem competitiva sustentável. O

líder reagirá com vigor e inibirá o desafiante se sua vantagem

competitiva não for sustentável ao longo do processo de entrada.

A estratégia do desafiante também precisa conter recursos para

neutralizar as vantagens subjacentes do líder. Se o desafiante

emprega uma estratégia de singularidade, ele deve, também de

alguma forma, minimizar a vantagem de custo que o líder possui

em função da escala, com um pacote de valor aceitável para o

comprador.

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Reconfiguração A reconfiguração permite a um desafiante competir

de um modo diferente, embora com o mesmo escopo de atividades do líder.

Com a mudança de algumas atividades ou na reconfiguração da cadeia de valor por inteiro, o desafiante tenta reduzir os seus custos ou acentuar a diferenciação para conseguir a vantagem.

Quanto maior o número de atividades de valor que podem ser reconfiguradas, maior a possibilidade da vantagem competitiva em relação ao líder ser sustentável.

CAMINHOS PARA O ATAQUE A LÍDERES

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Alguns exemplos de reconfiguração bem-sucedida para ataques a um líder:

Mudanças no produto Mudanças no serviço ou na logística Mudanças no Marketing Mudanças nas operações Reconfiguração secundaria

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Redefinição Um desafiante pode modificar o escopo

competitivo dequatro maneiras.Esses quatro modos de redefinição

nãosão mutuamente exclusivos. Enfoque: Enfoque no Comprador Enfoque no Produto Enfoque no Canal Integração ou desintegração: Redefinição Geográfica Estratégia Horizontal

CAMINHOS PARA O ATAQUE A LÍDERES

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CAMINHOS PARA O ATAQUE A LÍDERES

• Mero desembolso – Essa estratégia de ataque

não envolve alteração alguma tanto na cadeia de

valores, quanto na forma de competir. Em

decorrência disso, é a de maior risco e a que

requer maior aporte de capital. Normalmente, essa

estratégia é utilizada por grandes corporações,

visando indústrias específicas e de pequeno porte,

cujos líderes estão descapitalizados e em pressão

por geração de caixa.

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CAMINHOS PARA O ATAQUE A LÍDERES• Alianças para o ataque a líderes - A diversificação

envolve o crescimento da empresa através da aquisição de empresas em outros segmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de diversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha de negócio é completamente diferente. Alem da diversificação através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organização. As alianças estratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico. 15

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* Vantagem de custo* Proximidade na diferenciação* Medo de afetarem o equilíbrio da indústria

Impedimentos para a retaliação do líder

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Impedimentos para a retaliação do líder

Mesmo que o impedimento da retaliação seja por pouco

tempo, esse tempo eleva muito o custo da retaliação para

o concorrente, trazendo um vantagem de custo para a

empresa que têm em mãos o diferencial para conseguir

defender sua posição durante esse tempo, podendo ser

um tempo longo ou curto.

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Sinais da Vulnerabilidade do Líder

• A variedade de sinais que pode indicar que um líder é

vulnerável, se enquadra em dois grupos:

-Sinais da indústria

- Sinais do Líder

SINAIS DA INDUSTRIA:* TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA DESCONTINUA * MUDANÇAS NO COMPRADOR * MUDANÇAS NO CANAIS * MUDANÇAS NA QUALIDADE OU NOS CUSTOS DOS

INSUMOS* JOGO DE CAVALHEIROS

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SINAIS DO LÍDER:* PREÇO NO MEIO TERMO* COMPRADORES INSATISFEITOS * PIONEIRO NA ATUAL TECNOLOGIA INDUSTRIAL * RENTABILIDADE MUITO ALTA * HISTORIA DE PROBLEMAS REGULATÓRIOS * REALIZADOR FRACO NO PORTFÓLIO DA MATRIZ

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