1 Fórum de Empreendedorismo UNICAMP 2006 Definição e Importância do Planejamento Estratégico para o Funcionamento e Desempenho de uma Empresa Profa. Maria

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Fórum de EmpreendedorismoUNICAMP 2006

Definição e Importância do Planejamento Estratégico para o Funcionamento e Desempenho de uma Empresa

Profa. Maria Carolina A. F. de Souza

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Conteúdo

Empresa Desempenho Estratégia Estratégia e funcionamento da

empresa Importância da estratégia e do

planejamento estratégico

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O que é empresa

Empresa pode ser vista como: unidade econômica organizada de

forma a desenvolver um conjunto de atividades visando uma rentabilidade (esperada); meio de acumulação;

conjunto de ativos; unidade de decisões e ações

estratégicas.

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O que é empresa

UNIDADE DE ACUMULAÇÃO

DE CAPITAL (ESTRATÉGIAS ECONÔMICA

E FINANCEIRA)

EMPREENDIMENTO CAPITALISTA - EMPRESA -

UNIDADE ORGÂNICA (ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL)

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CUSTOS 1. Padrão Tecnológico: grau de exigências do

FIXOS padrão de concorrência e inserção da empresa

"mark up", formas de inserção CF 2. Estrutura organizacional: grau de complexidade

funcional e decisória

CUSTOS

TOTAIS 3. Especificação de: produtos, processos, etc.

CT = CF + CV 4. Insumos materiais: volumes e qualidade

vi 5. Insumos energéticos: volumes e qualidade

EXCEDENTE CUSTOS 6. Relações c/ trabalhadores: qualificação e pol. salarial PRODUTIVO VARIÁVEIS 7. Comissões, fretes, impostos

LAJI = RT - CT CV = (vi * QPi)

8. Regime de produção: programado ("empurrado") ou

QPi sob pedido ("puxado" pelas vendas)

MARGEM 9. Política de estocagem: garantia de suprimento

LAJI / RT PREÇO DE VENDA

DO PRODUTO i 10. Política de custeio unitário: políticas e sistemas de

TAXA PVi custeio, ciclos de vida dos produtos, etc.

DE LUCRO 11. Grau autonomia p/ fixar preço: inserção da empresa

LAJI / KT

RECEITA TOTAL

QUANTIDADE 12. Estrutura de mercado: grau de competitividade

VENDIDA 13. Forma de inserção: líder, seguidora, etc.

QVi 14. Padrão de concorrência: concentração, barreiras, etc.

15. Estratégia de "marketing": Clientes e Midia16. Sistema de vendas: organização do esforço interno

CAPITAL FIXO 17. Capacidade de investir em inovações

ROTAÇÃO KF 18. Exigências do padrão tecnológico

RT / KT ENTRADAS E 19. Ritmo de obsolescência do "mix" tecnológico

CAPITAL TOTAL DESEMBOLSOS

KT = KF + KC DE CAIXA 20. Fluxos de Receitas/Despesas (em moeda $)

CAPITAL

CIRCULANTE PRAZOS 21.Ciclos (prazos): produção, recebimento das vendas,

Análise da Rotação do Capital KC pagamentos das despesas e custos, etc.

Funções: produtividade dos recursos

Estrutura Técnica do Capital, Condições ESTOQUES 22. Insumos, Produtos, componentes, partes, peças, etc.

de Investimento e Financiamento (garantia de suprimento e minimização de custos)

RT = PVi * QVi)

DESEMPENHO: PROCESSO DE GERAÇÃO DO RESULTADO PRODUTIVO E AS PRINCIPAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS

Análise da Margem de LucroFunções: preços e custos unitários,

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Desempenho: dois momentos

Expectativas: precedem e motivam (ou não) as decisões de investimento e de produção; presentes na definição dos objetivos (esperados) Resultados: só conhecidos a posteriori (objetivos foram ou não alcançados) Desempenho: resultado do participação da empresa no “jogo” da concorrênciaConcorrência: disputa por espaços (posições) em um mercado; portanto, um processo seletivoCompetitividade: condições com que cada participante disputa os espaçosVantagens competitivas: o que distingue cada participante; suas particulares forças na disputa por posições no mercado

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Estratégia

Como concorrer é participar de um processo seletivo, é necessário preparar-se para participar

Seleção: fundamental para a manutenção e expansão da empresa no mercado; revela se a estratégia foi ou não bem sucedida

antecipadamente não há como saber se será um acerto ou não; decisões tomadas em condições de incerteza; o empreendedor tem de estar disposto a correr riscos, mas não pode ser de uma forma “cega” ; há que se preparar

Estratégia: preparar-se para concorrer; conjunto de ações, com mobilização e integração dos recursos disponíveis, buscando ser o selecionado no mercado

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Estratégia

- Posições projetadas para a organização como um todo, consistentes com a visão e a missão que norteiam sua atuação, e consideradas desejáveis e viáveis (passíveis de aplicação) pelos dirigentes

- Objetivos (posições a alcançar) + políticas (ações) e os meios (recursos) para viabiliza-los

- Onde e quando se quer chegar; rumo a seguir, e como e em que focalizar os esforços

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Estratégia

- definição dos campos de atuação - mercados, produtos; investimentos; inovação; lucratividade; relações com funcionários, etc.

- definição das formas de expansão, por ex. decisões quanto a diversificação, internacionalização, verticalização ou desverticalização, etc.

- dimensionamento dos recursos financeiros necessários para a expansão ou manutenção da empresa no mercado

- decisões quanto às possíveis combinações margem (Lucro/RT) e giro (RT/Capital); facilita a coerência das decisões e das ações

- facilita a associação da empresa a uma certa imagem

Base para a construção de vantagens competitivas

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Estratégia

Características da estratégia: não pode ser copiável facilmente

Objetivo básico: empresa competitiva

Empresa competitiva: capaz de gerar rentabilidade (lucro líquido/capital total investido; lucro líquido/patrimônio líquido) e reinvestir parte dos lucros visando sua continuidade no mercado, requer: estratégia com política de investimentos;

A estratégia não pode ser tão frouxa e genérica, que não sirva como guia para decisões, e tampouco tão rígida a ponto de ser um obstáculo às necessárias decisões de mudanças

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Estratégia

Decisões:horizonte de planejamento (pensar e

definir as formas de concorrer) - as características e a percepção (a partir dos conhecimentos e experiências acumuladas) dos agentes que participam do processo decisório têm grande peso

funcionamento da empresa (o que foi pensado e definido em ação) – nem sempre o planejado pode ser posto em prática; não admitir isso é fazer da estratégia uma perigosa camisa de força

A operacionalização da estratégia estende-se para cada uma das funções na empresa, de forma a serem úteis aos objetivos esperados

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Estratégia e funcionamento da empresa: funções básicas

Entradas Saídas

Processo de Produção (sentido amplo)

Funções

Produção

Venda s

Finanças

(operações, atividades, tarefas, etc.)

Produção: Garantir a melhor utilização dos recursos produtivos (espaço físico,

máquinas, equipamentos, insumos, força de trabalho) disponíveis, tendo em vista as necessidades do processo de geração do excedente

(Maior relação capital/produto, máxima produtividade, menores custos) Vendas: Garantir manutenção da posição no mercado, via expansão absoluta ou relativa

da participação da unidade nas vendas totais, tendo em vista o objetivo de assegurar a permanência do processo lucrativo.

(Formação do preço, estabilização da margem de lucro, maiores quantidades vendidas)

Finanças: Garantir o suprimento de dinheiro para a obtenção dos recursos produtivos

necessários e as condições do seu financiamento em prazos e custos compatíveis, tendo em vista o objetivo de apropriar-se da maior parcela - possível do excedente gerado.

(Manutenção do capital de giro, reposição do capital fixo, administração do fluxo de caixa, reinvesti mento de recursos líquidos liberados)

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Estratégia

Não há uma cartilha única; são várias as abordagens, cada qual com contribuições e limites, algumas mais prescritivas que outras; algumas viveram o auge em determinado momento (na academia e na aplicação nas empresas) e foram substituídas e complementadas por outras (ciclo de vida das abordagens em estratégia); algumas contribuições difundiram-se, solidificaram-se, continuam atuais e a ser aplicadas

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Componentes da Estratégia

Independentemente da abordagem, os componentes básicos da estratégia empresarial são:

Ambiente: oportunidades e ameaças visualizadas no exterior da empresa

e as restrições eventualmente existentes.

Empresa: objetivos da empresa, recursos e competências que a empresa dispõe, sejam entendidos como pontos fortes e pontos fracos.

Adequação entre ambos: conjunto de ações que a empresa deverá

adotar para compatibilizar as competências internas com as condições ambientais buscando aproveitar as oportunidades e afastar-se das ameaças ambientais.

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Estratégia e Planejamento Estratégico

Papel do planejamento estratégico: adequação entre ambiente e empresa. Passos básicos:

Objetivos da empresa

Análise do ambiente: análise das condições e variáveis econômicas e características estruturais da indústria; perspectivas, perspectivas, ameaças e oportunidades percebidas no contexto (influências externas sobre as quais o poder de gestão é praticamente nulo)

Análise organizacional: análise das condições da empresa, recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologias) potencialidades, estrutura organizacional, competências, forças e fraquezas da empresa (sobre as quais os dirigentes têm poder de gestão)

Formulação de estratégia: o que fazer; como compatibilizar todas as variáveis envolvidas; tomada de decisões abrangentes que produzirão efeitos no futuro da empresa em um determinado horizonte de tempo (LP)

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Orçamentos e programas

Procedimentos de controle

Objetivos empresariais

Regras e regulamentos

Planos táticos

Normas e procedimentos

Planos estratégicos

Políticas gerais

Objetivos empresariais INSTITUCIONAL

INTERMEDIÁRIO

OPERACIONAL

NÍVEIS

Retroação

Desdobramentos derivados dos objetivos

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Planejamento Estratégico

Definição da missão;Análise do ambiente externo;Análise do ambiente interno;Escolha dos objetivos e metas;Desenvolvimento da estratégia;Preparo dos planos de ação;Implementação dos planos de ação;“Feedback” e controle.

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Planejamento Estratégico

Missão do

negócio

Análise do

ambiente externo

Análise do

ambiente interno

Formula- ção de

objetivos

Formula- ção da

estratégia

Formula- ção do

programa de ação

Implemen- tação

Feedback e controle

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Missão

Estratégia pressupõe princípios de conduta da organização, uma forma de pensá-la e um propósito básico, mesmo que não explicitados em um documento oficial e espalhadas nas paredes da empresa como um credo

Questões relacionadas à missão: Que necessidade está sendo atendida?Quem é o cliente? (real e potencial)O que os clientes valorizam? (forma de atender a necessidade: tecnologia utilizada, nível de serviço, etc.)Como a forma de atender a necessidade pode evoluir ao longo do tempo?

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Análise do ambiente externo: identificação e análise das ameaças e oportunidades

Variáveis macroambientais demografia evolução sócio econômica e cultural (mudanças no

padrão de vida; acesso a informação; hábitos culturais; novas demandas sociais, etc.)

tecnologia atuação do Governo (legislação, políticas,

regulamentações, restrições ambientais, etc.) Variáveis microambientais clientes concorrentes (atuais e potenciais) distribuidores substitutos fornecedores

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Análise do ambiente interno: identificação e análise dos pontos fortes e fracos da empresa

Marketing: linhas de produtos; qualidade e diferenciação; participação de mercado; políticas de preço; comunicação e promoção; serviço ao cliente; pesquisa de marketing; canais de distribuição; força de vendas

Produção:condições para atender as especificações e o padrão de qualidade requerido

Logística: custos de distribuição; agilidade na entrega; vantagens/desvantagens de localização

Custos e Finanças: custos, preços e condições de financiamento das atividades da empresa

Pesquisa e Desenvolvimento: capacidade de P&D em produtos e processos (produtivos e administrativos)

Sistemas de Informações Gerenciais: funcionalidade, agilidade e qualidade das informações

Características organizacionais e equipe de Gestão: história da empresa; estrutura organizacional; composição,experiência, habilidades e competências dos dirigentes

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Análise SWOT - strengths, weakness, opportunities, threats (ou FOFA – forças, oportunidades, fraquezas, ameaças): ferramenta analítica desenvolvida em quatro passos:

1: analise do ambiente interno da organização – identificar seus pontos fortes fracos

2: analise do ambiente externo da organização – identificar as oportunidades e ameaças.

3: combinar: a) os pontos fortes com as oportunidades; b) os pontos fracos com as ameaças; c) os pontos fortes com as ameaças e d) os pontos fracos com as oportunidades

4: Definição de objetivos e formulação de estratégias combinando pontos fortes e fracos com oportunidades e ameaças: explorar oportunidades em que a organização seja forte; defender-se das ameaças em que possui pontos fracos.

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Objetivos da empresa

Horizonte temporal período próximo (maior visibilidade e conhecimento

sobre tecnologias, clientes, fornecedores, concorrentes, condições do mercado em geral, facilita o cálculo econômico); objetivos do tipo: atingir X em vendas e lucro X no próximo ano, etc.

longo prazo (incerteza, inviabiliza o cálculo econômico); objetivos do tipo: pesquisar novos produtos; acordos estratégicos com concorrentes, etc.

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Desenvolvimento da estratégia - definição do modo como a empresa irá concorrer

Contexto da formulação da estratégiaPontos fortes e

pontos fracos da companhia

Ameaças e oportunidades

(macroambiente microambiente)

Valores pessoais dos principais

implementadores

Expectativas mais amplas da sociedade

Estratégia Competitiva

Fatores internos à empresa

Fatores externos à empresa

Porter (1980)

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Formulação da estratégia

A empresa deve situar-se não só com relação à natureza e intensidade da rivalidade entre os concorrentes com os quais disputa espaços no mercado (concorrentes atuais), mas também considerar as possibilidades de entrada de novos concorrentes (ameaça de entrada, concorrência potencial) na indústria; a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos fornecedores, e o poder de negociação dos clientes

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Estratégia e Planejamento Estratégico formulação da estratégia

características da estrutura do setor/segmento(Porter)

ENTRANTES POTENCIAIS (Ameaça de Entrada)

COMPRADORES (Poder de

Negociação) FORNECEDORES

(Poder de Negociação)

PRODUTOS SUBSTITUTOS

(Ameaça de Substituição)

GOVERNO (Políticas e

Regulamentações)

INOVAÇÕES (Transformações Tecnológicas e

Organizacionais)

CRITÉRIOS AMBIENTAIS

(Restrições Ambientais)

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

(Rivalidade entre as empresas já

instaladas)

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Escolha da estratégia

Expansão pela ampliação da capacidade produtiva (redução dos custos unitários, nos mesmos produtos)

Diversificação (pode ser com integração vertical a montante ou a jusante)

Fusão

Parcerias de vários tipos

Capacidade (ou não) de adaptação da estrutura (maior ou menor flexibilidade)

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estratégias genéricas (Porter)

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NO CUSTO

TOTAL

ENFOQUE

A L V O

E S T R A T É G I C O

No Âmbito de toda a Indústria

Apenas um Segmento Particular

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade Observada pelo

Cliente

Posição de Baixo Custo

Fonte: Porter, 1991:53.

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Formulação de programas de açãoformuladas as estratégias é necessário elaborar os programas de ação para implementá-las

Para cada objetivo ou grupo de objetivos, considerando a estratégia definida é necessário definir recursos e atividades, que consistirão em programas que farão parte do orçamento operacional da empresa

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ImplementaçãoEmbora não seja possível antecipar se a estratégia será bem sucedida, uma vez definida deve ser implementada, o que requer:

estrutura organizacional cultura e valores um conjunto de pessoas um conjunto de habilidades um eficiente sistema de informação para

planejamento, acompanhamento e controle disponibilidade para aplicação de ferramentas de

implantação (como oBalanced Scorecard , por exemplo)

“Feedback” e controle: acompanhamento e ajustes às mudanças do ambiente

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Não há grandes questionamentos sobre a importância de a empresa, como qualquer organização, ter um planejamento. No entanto, não são poucos os questionamentos sobre a importância e mais que isso, sobre a efetiva viabilidade de um planejamento estratégico como uma formalização (em planos com definição de metas quantitativas e rígidas)O questionamento aumentou à medida que o ambiente concorrencial passou a ser marcado pela instabilidade: como estabelecer metas quantitativas rígidas em um ambiente no qual as mudanças tornam-se obrigatórias? Simultaneamente, exatamente em situações de instabilidade, a estratégia pode ser mais necessária ao representar um guia para indicar por onde não caminhar

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Variáveis de desempenho• Retorno sobre o capital (margem e giro do capital total)• Imagem da empresa no mercado• Valor da marca• Tamanho da empresa (número de funcionários; capital

total, etc.)• Capacidade de adaptação a mudanças no ambiente

concorrencial (aprendizagem organizacional) • Preservação e ampliação do poder de mercado • Capacidade de inovação (condição básica para a

continuidade no mercado) inovar para concorrer; cumulatividade no aprender a inovar; percepção da apropriabilidade dos resultados – lucro gerado pela inovação

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Advertência:

extrema rigidez na estratégia e no planejamento estratégico pode ser um grande mal para a organização, impedindo-a de olhar para os lados, para novas oportunidades; i é, excesso de estratégia pode ser extremamente prejudicial à saúde da organização

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