A adequação do PMBoK aos projetos estruturadores

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS NOESTADO DE MINAS GERAIS: A

ADEQUAÇÃO DO PMBOK AOSPROJETOS ESTRUTURADORES

Mauro César da Silveira (fjp)[email protected]

Kamila Pagel de Oliveira (ufmg)[email protected]

Este trabalho é um estudo de caráter exploratório descritivo que temcomo objetivo a comparação do nível de adequação da metodologia do

PMBOK ao planejamento dos projetos estruturadores voltados à infra-

estrutura de apoio ao desenvolvimentoo econômico em relação aos

projetos estruturadores voltados para o desenvolvimento social do

Estado de Minas Gerais. Pretende-se verificar em que medida a

natureza de um projeto, social ou econômica, interfere na adequação

da metodologia do PMBOK, bem como das áreas de conhecimento que

a compõe. A comparação acerca dos níveis de adequação refere-se aos

resultados desta pesquisa com os resultados obtidos por Timóteo

(2005), em levantamento de campo realizado junto à equipe

responsável pelo planejamento dos projetos estruturadores voltados para o desenvolvimento social do Estado de Minas Gerais. A partir da

análise dos dados conclui-se que há fortes indícios que revelam que a

metodologia do PMBOK é relativamente mais adequada aos projetos

estruturadores de infra-estrutura econômica do que aos projetos

estruturadores da área social. De acordo com a percepção dos

respondentes, as técnicas e ferramentas do PMBOK obtiveram maior

nível de adequação nos projetos estruturadores de infra-estrutura

econômica se comparados aos projetos estruturadores da área social.

Palavras-chaves: Metodologia do PMBOK; Níveis de adequação;

Projetos Estruturadores voltados à infra-estrutura econômica;

Projetos Estruturadores da área social

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃOA integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008





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1. Introdução

A crise do Estado, iniciada em quase todo o mundo a partir da década de 70 e que seintensificou na década de 80, foi marcada por dificuldades fiscais e pelo esgotamento domodelo burocrático de gestão. Este modelo tornou-se ineficiente na administração dosrecursos públicos e no atendimento das necessidades e demandas da sociedade.

No Brasil, o movimento de Reforma do Estado , intensificado no Governo Federal na décadade 90, se configura como uma tentativa de resposta a esta crise. O processo de Reforma doEstado se caracteriza pela introdução de um modelo gerencial na Administração Pública,marcado por uma mudança institucional e de gestão. Nesse sentido, a introdução deste novomodelo de gestão tem como objetivos a modernização do Estado buscando associar reduçãode custos e melhoria na qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade.

Acompanhando a tendência mundial e nacional, o Governo do Estado de Minas Geraisimplementou, a partir de 2003, um modelo gerencial denominado Choque de Gestão. Estemodelo se caracteriza pelo estímulo a práticas de gestão voltadas para resultados e para oatendimento das demandas do cidadão, pela busca de eficiência nos processos e pelaracionalização dos recursos públicos

Com base nessas premissas, o Governo do Estado de Minas estabeleceu o gerenciamentointensivo de projetos como um dos focos de atuação para o gerenciamento da carteira deprojetos estruturadores. A carteira de projetos estruturadores compreende os programas eações prioritárias do Governo de Minas Gerais, representando o foco estratégico de atuação

governamental.Os projetos estruturadores compõem o GERAES - Gestão Estratégica dos Recursos e Açõesdo Estado e busca a realização de ações concretas e resultados efetivos, visíveis equantificáveis. Por se tratarem de ações de cunho estratégico do governo mineiro, os projetosestruturadores possuem prioridade quanto à alocação de recursos e de técnicas gerenciais,sendo realizado um acompanhamento intensivo dos processos e alcances desta categoria deprojetos (GUIMARÃES, et al, 2004, p.70).

No intuito de promover o gerenciamento intensivo de projetos, o governo de Minas Geraisdeterminou que os projetos estruturadores seriam planejados e acompanhados de acordo comGuia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), elaborado pelo Project

Management Institute (PMI).O ponto de partida para a adoção desta metodologia de gerenciamento foi a criação de umescritório de projetos, a Unidade de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores (UAGP).Criada no âmbito da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG-MG), suafunção é acompanhar a implementação dos projetos estruturadores, bem como coordenar aelaboração de relatórios visando dar maior transparência às ações de governo

Diante do exposto, a problemática central deste trabalho é discutir em que medida asistemática de gerenciamento de projetos baseada no PMBOK mostra-se adequada aogerenciamento dos projetos estruturadores do Governo de Minas Gerais, comparando aadequação desta metodologia aos projetos voltados para a infra-estrutura de apoio ao

desenvolvimento econômico e aos projetos voltados ao desenvolvimento social do Estado deMinas Gerais. Por se tratar de uma metodologia de gerenciamento de projetos amplamente





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utilizada em projetos da iniciativa privada, buscar-se-á avaliar o nível de adequação dastécnicas e ferramentas do PMBOK aos projetos estruturadores do Estado de Minas Gerais.

Tendo esse discernimento como ponto de partida, a proposta deste artigo é comparar osresultados da pesquisa sobre o nível de adequação da metodologia do PMBOK aoplanejamento dos projetos voltados para a infra-estrutura de apoio ao desenvolvimentoeconômico do Estado de Minas Gerais com aqueles obtidos por Timóteo (2005), emlevantamento de campo realizado junto à equipe responsável pelo planejamento dos projetosestruturadores voltados para o desenvolvimento social no Estado de Minas Gerais. A idéia éverificar se a natureza dos projetos (social ou de infra-estrutura econômica) influenciou onível de adequação das técnicas e ferramentas do PMBOK aos projetos pesquisados, na fasede planejamento desses projetos.

É mister ressaltar que o trabalho desenvolvido por Timotéo (2005) “Gerência de Projetos no

setor Público: Adequações e Limitações do PMBOK a Projetos Governamentais Sociais” cujoobjetivo foi analisar o nível de adequação da metodologia do PMBOK aos projetosestruturadores sociais constitui-se referência central para a elaboração deste artigo.

2. Procedimentos metodológicos

Conforme o objetivo deste artigo que se conforma em realizar uma comparação entre osresultados obtidos quanto ao nível de adequação das técnicas do PMBOK aos projetos deinfra-estrutura com os resultados obtidos por Timóteo (2005) com os projetos sociais, osprocedimentos metodológicos utilizados nesta pesquisa foram os mesmos utilizados por estaautora em seu trabalho. Por se tratar de uma comparação entre resultados mostrou-senecessário reproduzir, no levantamento de campo desta pesquisa, o mesmo instrumento

metodológico utilizado por Timóteo (2005), o questionário semi-estruturado, de forma apossibilitar a comparação dos resultados.

No intuito de atingir os objetivos propostos, foi realizada pesquisa de campo a fim de se obterinformações necessárias à análise, verificação e descrição do nível de adequação dasferramentas e técnicas da metodologia do PMBOK aos projetos estruturadores da área social,por Timóteo (2005) e aos projetos estruturadores voltados para a infra-estrutura de apóio aodesenvolvimento econômico do Estado de Minas Gerais, realizado por esta pesquisa.

Utilizou-se, portanto, um questionário semi-estruturado, aplicado à dois grupos distintos,sendo eles:

a) técnicos da UAGP, que integram a equipe de projetos da SEPLAG-MG,selecionados nesta pesquisa de acordo com a sua participação ativa no planejamento de cadaum dos projetos estruturadores analisados.

b) gerentes dos projetos estruturadores, escolhidos para este cargo na fase deplanejamento, pelas secretarias responsáveis por cada projeto.

O questionário semi-estruturado foi composto pela enumeração de um conjunto de técnicas eferramentas do PMBOK, no qual os entrevistado deveriam apontar se tais técnicas foramcompletamente adequadas, parcialmente adequadas, inadequadas ou inexistentes na fase deplanejamento dos projetos estruturadores voltados para a área social. Na opção pela

adequação parcial ou inadequação foi solicitado que os respondentes identificassem o fatordeterminante desta situação. Foram elencados sete fatores a serem apontados pelo





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entrevistado: cultura organizacional, tecnologia, disponibilidade de infra-estrutura ourecursos, capacitação/qualificação dos recursos existentes, determinantes políticos, legislação

e variáveis do ambiente externo, além da opção “outros”. Neste instrumento também foipermitida a realização de observações que expressassem benefícios advindos do uso de taistécnicas ou obstáculos à utilização das mesmas.

Os resultados obtidos nas duas pesquisas foram relatados de acordo com as nove áreas deconhecimento de projetos definidas no PMBOK e apresentados de forma desagregada no quetange às respostas dos técnicos da UAGP e dos gerentes dos projetos. A apresentação segundoos dois grupos de respondentes permite identificar semelhanças e divergências entre os doisgrupos, possibilitando uma análise mais detalhada em relação à percepção dos grupos sobre onível de adequação das técnicas e ferramentas do PMBOK aos projetos estruturadores.

Timóteo (2005) identificou onze projetos estruturadores como pertencentes à área social, demaneira que o questionário foi aplicado a três técnicos da UAGP e a oito membros dasequipes dos projetos, dentre gerentes, gerentes adjuntos e assessores dos gerentes. No que dizrespeito aos técnicos da UAGP, por serem responsáveis por mais de um projeto, estesresponderam os questionários relacionados a todos os projetos selecionados, totalizando 11questionários respondidos por estes técnicos. Quanto aos membros da equipe dos projetos, osoito entrevistados representaram 72% dos onze projetos pesquisados, totalizando 8questionários respondidos. Os resultados consolidados do levantamento de campo realizadopor Timóteo (2005) são mostrados no Anexo A.

No que tange aos projetos estruturadores voltados para a infra-estrutura de apoio aodesenvolvimento econômico do Estado de Minas Gerais foram identificados dez projetos

estruturadores. O questionário foi aplicado a três técnicos da UAGP que responderam umquestionário para cada projeto pelos quais são os responsáveis, o que representou 100% dosprojetos estruturadores analisados, totalizando 10 questionários respondidos pelo primeirogrupo. Quanto ao segundo grupo de respondentes, foram entrevistados nove gerentes deprojetos, que representaram 90% do número de projetos estruturadores identificados comoprojetos de infra-estrutura econômica, resultando em 9 questionários respondidos pelosegundo grupo de respondentes. O Anexo B apresenta os resultados consolidados da presentepesquisa.

3. Comparação

Esta seção apresenta a comparação dos resultados obtidos por Timóteo (2005) e os obtidospelo presente trabalho. A comparação realizada está relacionada à percepção dosrespondentes sobre o nível de adequação da metodologia do PMBOK aos projetosestruturadores voltados para a área social e aos projetos estruturadores voltados à infra-estrutura de apoio ao desenvolvimento econômico.

A comparação será apresentada a partir dos resultados consolidados obtidos por Timóteo(2005) quanto aos projetos estruturadores sociais (ver Anexo A) e pelo presente trabalho (verAnexo B), quanto aos projetos estruturadores voltados para a infra-estrutura de apoio aodesenvolvimento econômico.

Estes resultados consolidados correspondem a valores médios dos níveis de adequação dastécnicas por área de conhecimento em gerência de projetos, definidas pelo PMBOK.





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A comparação é feita a partir dos resultados agregados dos dois grupos de respondentes, querepresenta a média dos percentuais dos técnicos da UAGP e dos gerentes dos projetos, e

também separadamente, relacionado a percentuais desagregados de um dos dois grupos.3.1 Integração

Analisando os percentuais obtidos a partir da soma dos resultados dos técnicos da UAGP comos gerentes dos projetos, a área de conhecimento de integração apresentou-se mais adequadaaos projetos estruturadores voltados para a infra-estrutura econômica do que aos projetosestruturadores sociais, embora a diferença não seja tão significativa. A partir dos dados,percebe-se que a ferramenta de integração mostrou-se completamente adequada em 62,2%dos projetos de infra-estrutura e parcialmente adequada em 37,8% destes, enquanto que paraos projetos sociais houve a completa adequação para 42,0% dos projetos e a adequaçãoparcial para 58%.

Analisando separadamente os dois grupos de respondentes, percebe-se que a avaliação destesdois grupos foi oposta em relação aos dois tipos de projetos, de maneira que nos projetos deinfra-estrutura econômica, a avaliação dos técnicos da UAGP foi melhor do que a dosgerentes, em contraposição aos projetos sociais, nos quais a ferramenta foi melhor avaliadapelos gerentes dos projetos

3.2 Escopo

As ferramentas e técnicas do escopo também se mostraram mais adequadas aos projetosestruturadores de infra-estrutura econômica do que aos projetos estruturadores sociais,analisando-se os resultados agregados dos dois grupos respondentes. Estes resultados

mostram que nos projetos estruturadores direcionadas à infra-estrutura econômica, a área deescopo apresentou-se completamente adequada ou parcialmente adequada em 93,3% dosprojetos, enquanto nos projetos sociais, este percentual foi de 70,6%. Além disso, asferramentas e técnicas da área de escopo foram utilizadas em todos os projetos de infra-estrutura, sendo que nos projetos sociais elas não existiram em 17,2%.

Diferentemente do apresentado na área de integração, na área de escopo os técnicos da UAGPresponsáveis pelos projetos de infra-estrutura econômica apresentaram uma avaliação menospositiva do que os técnicos dos projetos sociais, enquanto que os gerentes dos projetosestruturadores de infra-estrutura verificaram uma adequação maior das técnicas do PMBOKligadas ao escopo do que os gerentes dos projetos sociais.

3.3 TempoNa percepção dos respondentes, as técnicas e ferramentas da área de conhecimento de tempotambém se mostram relativamente mais adequadas aos projetos estruturadores de infra-estrutura econômica do que aos projetos estruturadores sociais. Nos projetos de infra-estrutura econômica, tais técnicas foram avaliadas como completamente adequadas eparcialmente adequadas em 79,6% dos projetos, enquanto que nos projetos estruturadoressociais essa adequação ocorreu em 58,7% dos projetos analisados.

A diferença na adequação pode ser melhor percebida quando se analisa apenas o percentualdos projetos, os quais tais técnicas foram consideradas completamente adequadas, sendo quenos projetos de infra-estrutura a completa adequação se deu em 59,5% dos projetos e nos

projetos sociais, esse percentual caiu para 29,9%. O percentual que revela a não utilizaçãodas técnicas nos projetos também é bem divergente entre os dois tipos de projeto, de modo





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que as técnicas da área de tempo não foram utilizadas em 9,4%, enquanto que nos projetossociais este número sobe para 33,6% dos projetos.

Quanto ás técnicas e ferramentas da área de conhecimento de tempo, tanto os técnicos daUAGP quanto os membros das equipes de projetos avaliaram estas técnicas como maisadequadas aos projetos estruturadores direcionados à infra-estrutura econômica do que aosprojetos estruturadores sociais.

3.4 Custos

As duas ferramentas listadas relacionadas à área de custos também foram consideradas maisadequadas aos projetos estruturadores de infra-estrutura econômica do que aos projetosestruturadores sociais. Os dados agregados dos dois grupos de respondentes mostram que taisferramentas foram completamente adequadas ou parcialmente adequadas para 87,5% dosprojetos estruturadores de infra-estrutura econômica, sendo que em 61,1% estas foramcompletamente adequadas. Já nos projetos sociais, estas ferramentas e técnicas foramavaliadas em completamente adequada ou parcialmente adequadas em 67,6% dos projetossociais analisados, sendo que para 34,1% foram completamente adequadas.

Nesta área de conhecimento destaca-se que os gerentes dos projetos estruturadores de infra-estrutura econômica avaliaram de maneira bem mais positiva as técnicas e ferramentaslistadas do que os gerentes dos projetos sociais. Nos projetos de infra-estrutura suas respostasoscilaram entre completamente adequadas (72,2%) e parcialmente adequadas (27,8), enquantoque nos projetos sociais, estas distribuíram-se em todas as alternativas, sendo que foramconsideradas completamente adequadas para 50,0%, parcialmente adequadas para 12,5%,inadequadas para 31,2% e não existiram em 6,3% dos projetos pesquisados por Timóteo

(2005).3.5 Recursos Humanos

As ferramentas e técnicas de recursos humanos também foram consideradas mais adequadasnos projetos estruturadores direcionados à infra-estrutura econômica do que aos projetosestruturadores sociais. Os dados agregados revelam que as ferramentas da área de recursoshumanos mostraram-se completamente adequadas ou parcialmente adequadas para 64,8% dosprojetos estruturadores de infra-estrutura econômica, enquanto que para os projetosestruturadores sociais esta adequação total ou parcial ocorreu para 44,2% desses projetos.

Na área de conhecimento de Recursos Humanos, tantos os técnicos da UAGP, quanto os

gerentes dos projetos de infra-estrutura econômica avaliaram as técnica e ferramentas, demaneira mais positiva do que os técnicos e gerentes dos projetos sociais. No entanto, para ostécnicos da UAGP a completa adequação foi menor (20%) para os projetos de infra-estruturado que para os técnicos dos projetos sociais (28,6%). Em compensação, para os técnicos daUAGP, tais técnicas não foram utilizadas em 27,1% dos projetos estruturadores de infra-estrutura enquanto que nos projetos sociais este percentual sobe para 48,0%.

3.6 Comunicação

A área de conhecimento de comunicação foi a única cuja a adequação das técnicas eferramentas do PMBOK apresentaram um nível de adequação maior nos projetosestruturadores sociais do que nos projetos estruturadores de infra-estrutura econômica. De

acordo com os dados agregados dos dois grupos respondentes, as duas ferramentas decomunicação listadas foram completamente adequadas ou parcialmente adequadas para





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66,7% dos projetos estruturadores de infra-estrutura, enquanto que para os projetosestruturadores de cunho social este percentual sobe para 92,4%. Além disso, as ferramentas

da área de comunicação foram utilizadas em todos os projetos sociais, enquanto que nosprojetos direcionados à infra-estrutura, estas ferramentas não foram utilizadas em 7,5%.

O menor nível de adequação das técnicas de comunicação do PMBOK aos projetosestruturadores voltados à infra-estrutura de apoio econômico foi revelado tanto pelos técnicosda UAGP quanto pelos gerentes dos projetos. Porém, a divergência maior de opiniões entreos dois tipos de projetos ocorreu entre os técnicos da UAGP.

3.7 Riscos

As ferramentas e técnicas da área de conhecimento de riscos apresentaram nível de adequaçãomaior nos projetos estruturadores de infra-estrutura econômica do que nos projetosestruturadores sociais, de maneira que foram considerados completamente adequados ouparcialmente adequados para 74,5% dos projetos estruturadores voltados para a infra-estruturaeconômica, enquanto que para os projetos sociais esta adequação total ou parcial se deu em59,1% dos projetos analisados. Apesar de as técnicas e ferramentas de riscos apresentaremnível de inadequação maior nos projetos de infra-estrutura econômica (10%) do que nosprojetos sociais (3,1%), estas técnicas não foram utilizadas em 15,5% dos projetos de infra-estrutura, enquanto não existiram em 37,9% dos projetos sociais.

3.8 Aquisições

Analisando-se os dados agregados para os dois grupos de respondentes, observa-se que aferramenta da área de aquisição listada também apresentou maior nível de adequação aos

projetos estruturadores direcionados à infra-estrutura econômica do que aos projetosestruturadores sociais. A diferença, desta área de conhecimento entre o nível de adequaçãoaos dois tipos de projetos foi uma das maiores, de maneira que a ferramenta foi consideradacompletamente adequada ou parcialmente adequada para 63,9% dos projetos estruturadoresde infra-estrutura econômica, enquanto que para os projetos estruturadores da área social estepercentual foi de apenas 9,1%. Outro dado que reforça esta divergência é que esta ferramentanão foi utilizada em 25,6% dos projetos estruturadores de infra-estrutura econômica, enquantoque para os projetos sociais este número sobe para 90,9%.

Tanto os técnicos da UAGP, quanto os gerentes dos projetos estruturadores de infra-estruturaeconômica consideraram a técnica da área de conhecimento de aquisição mais adequada aestes projetos, se comparados aos dois grupos relacionados aos projetos estruturadores sociais.Quanto aos dois grupos de respondentes, merece destaque a grande divergência de opiniõesentre os gerentes dos projetos, visto que para os gerentes dos projetos sociais, tal ferramentanão foi utilizada em 100% dos projetos analisados. Já os gerentes dos projetos de infra-estrutura apresentaram opiniões mais distribuídas entre as opções, visto que consideraram aárea de conhecimento de aquisições completamente adequada para 44,4% dos projetos,parcialmente adequada para 33,3%, inadequada para 11,1% e não utilizada também para11,1%.

3.9 Qualidade

A ferramenta relacionada à elaboração do planejamento da qualidade, também apresentoumaior nível de adequação aos projetos estruturadores voltados à infra-estrutura econômica secomparados aos projetos estruturadores da área social. Analisando os dados agregados dosdois grupos de respondentes tem-se que o planejamento da qualidade foi considerado





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completamente ou parcialmente adequado para 69,4% dos projetos estruturadores de infra-estrutura econômica, enquanto que para os projetos sociais este percentual foi de 12,5%. Esta

área de conhecimento apresentou a maior diferença dos níveis de adequação relacionados aosdois tipos de projetos.

Tanto técnicos da UAGP quanto gerentes dos projetos de infra-estrutura econômica avaliarammais positivamente a ferramenta do que os técnicos e gerentes dos projetos sociais. Noentanto, diferentemente da área de conhecimento de aquisição, a maior divergência deopiniões foi apresentada pelos técnicos da UAGP, de maneira que, para os técnicos dosprojetos estruturadores sociais a técnica da área de qualidade não foi utilizada em nenhum dosprojetos sociais avaliados, enquanto que para os técnicos dos projetos estruturadores de infra-estrutura, esta ferramenta foi completamente adequada para 30% dos projetos avaliados,parcialmente adequada para 20%, inadequada para 10% e não foi utilizada em 40% desses

projetos.Quanto aos fatores determinantes da inadequação houve uma convergência de opiniões, vistoque nos dois tipos de projetos foram apontados como principais fatores, a culturaorganizacional, a disponibilidade de infra-estrutura e recursos e a capacitação/qualificação derecursos.

4. Conclusão

A partir dos resultados da pesquisa referente à percepção dos técnicos da UAGP e dosgerentes dos projetos quanto ao nível de adequação da metodologia do PMBOK aos projetosestruturadores há fortes indícios que esta metodologia mostra-se relativamente mais adequadaaos projetos estruturadores voltados à infra-estrutura de apoio ao desenvolvimento

econômico, visto que as técnicas e ferramentas avaliadas relacionadas às nove área deconhecimento identificadas pelo PMBOK apresentaram níveis de adequação total ou parcialsuperiores à 60% dos projetos pesquisados, tomando-se os resultados agregados referentes aosdois grupos de respondentes.

Percebe-se que nem todas as técnicas e ferramentas listadas apresentaram nível de adequaçãoelevado, sendo que algumas delas, inclusive não foram utilizadas em uma significativa partedos projetos estruturadores a exemplo das ferramentas das áreas de aquisições e qualidade, noque tange aos projetos de infra-estrutura. Essa inadequação não pode ser justificada porlimitações características desses instrumentos, mas sim por especificidades do setor públicoque restringem, muitas vezes, o uso de tais técnicas. Dessa forma, é importante salientar que

muitas das técnicas e ferramentas avaliadas não foram utilizadas na fase de planejamento dosprojetos estruturadores não porque a ferramenta era limitada, mas sim porque o contexto dosetor público não possuía características e estrutura para utilizá-las. Ainda, em alguns casos,as ferramentas não foram utilizadas por escolha dos envolvidos no planejamento dos projetosestruturadores, por não serem consideradas úteis ao gerenciamento dos projetos em questão.Como exemplo tem-se as ferramentas da área de tempo, MS Project e “modelos de lista deatividades de outros projetos”, além das ferramentas da área de recursos humanosrelacionadas ao planejamento organizacional dos recursos humanos que não foram utilizadasem alguns projetos por serem consideradas desnecessárias ao projeto em questão.

O PMBOK pode ser considerado um conjunto de boas práticas de gestão de projetos, porém,

como toda metodologia possui um alto grau de generalização que se, por um lado, permite suaaplicação em diversas organizações, por outro, exige a adequação da metodologia à realidadede cada uma delas, quer seja pública ou privada.





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Quanto à divergência de opiniões dos técnicos da UAGP e dos gerentes dos projetosestruturadores percebe-se que, de modo geral, os gerentes dos projetos avaliaram de maneira

mais positiva as técnicas e ferramenta do que os técnicos da UAGP. Dessa forma, para osgerentes de projetos a metodologia de gerenciamento do PMBOK apresenta maior nível deadequação aos projetos estruturadores do que para os técnicos da UAGP.

Essa situação pode ser explicada pelo fato de que os técnicos da UAGP apresentam maiorconhecimento acerca de gerenciamento de projetos do que o outro grupo de respondentes.Para muitos dos gerentes dos projetos, aquele era o primeiro contato com gerência deprojetos, e as técnicas eram as primeiras que haviam utilizado, representando, então umavanço nesta área. Esse maior conhecimento também poder ser visto como conseqüência domaior contato que os técnicos da UAGP tiveram com uma empresa especializada em gestãode projetos, que prestou consultoria nessa fase de planejamento e cujo objetivo era repassar os

conhecimentos a respeito de gerência de projetos. Além disso, essa divergência também podeser justificada pelo próprio perfil dos dois grupos de respondentes, visto que os técnicos daUAGP apresentam uma visão mais técnica e, portanto, mais crítica acerca do gerenciamentode projetos, enquanto que os gerentes dos projetos apresentam uma visão mais política.

No que tange à comparação dos níveis de adequação da metodologia do PMBOK aos projetosestruturadores direcionados à infra-estrutura de apoio ao desenvolvimento econômico e aosprojetos estruturadores sociais, os resultados obtidos indicam que as técnicas e ferramentasdesta metodologia mostraram-se mais adequadas aos projetos de infra-estrutura econômica.Essa maior adequação foi revelada nas nove áreas de conhecimento de gerência identificadaspelo PMBOK, com exceção apenas da área de conhecimento de comunicação, cuja adequaçãoapresentou maiores percentuais nos projetos sociais. Essa maior adequação da metodologiado PMBOK aos projetos estruturadores de infra-estrutura econômica pode ser justificadapelas características intrínsecas aos dois tipos de projetos. Reconhece-se que os projetos deinfra-estrutura possuem metas e produtos mais palpáveis e, portanto, mais tangíveis. Para osprojetos de infra-estrutura econômica tem-se também maior facilidade em escolher, identificare monitorar os indicadores, que são mais físicos do que os relacionados aos projetos sociais.Por essas características, percebe-se que nos projetos de infra-estrutura há maior facilidade emse identificar: o escopo do projeto; as atividades que devem ser realizadas para o alcance dosobjetivos, bem como o tempo necessário para cada uma delas; os materiais a serem utilizadose, portanto, as aquisições demandadas; os custos dessas atividades e materiais, os riscos eameaças à entrega dos produtos; e, por fim, a qualidade desses produtos.

É importante destacar, porém, que parte desta divergência na adequação da metodologia doPMBOK aos projetos estruturadores de infra-estrutura e aos projetos estruturadores sociaispode ser justificada pela diferença do espaço de tempo decorrido entre a fase de planejamentodesses projetos, que ocorreu em 2003, e a avaliação de cada um dos tipos de projetos. Dessaforma, o trabalho de Timóteo (2005), que avaliou a adequação das técnicas e ferramentas doPMBOK aos projetos estruturadores sociais, por ter sido realizado em momento mais próximoà fase de planejamento, fase que estava sendo analisada, pode ter sido avaliado de maneiramais criteriosa, até mesmo pelo fato de as informações, observações, críticas e sugestõesestarem mais evidentes do que, no presente momento, no qual foi realizada a avaliação dosprojetos estruturadores de infra-estrutura econômica.

É mister ressaltar que a maior adequação encontrada nos projetos estruturadores direcionadosà infra-estrutura econômica ainda pode ser justificada pelo fato de que três dos projetos deinfra-estrutura avaliados são gerenciados por empresas públicas: COPASA, responsável por





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um dos projetos e a CEMIG, responsável por dois outros. Por apresentarem características eatividades mais próximas às desenvolvidas por empresas privadas, essas instituições possuem

maior conhecimento acerca das técnicas gerenciais e tecnologias da iniciativa privada,especificamente acerca do gerenciamento de projetos que os demais órgãos do governo,possuindo, até mesmo, profissionais especializados e mais qualificados em gerência deprojetos. Inclusive para se realizar o planejamento e acompanhamento de um desses projetosfoi contratada uma consultoria externa que trouxe uma metodologia própria de gestão,baseada no PMBOK.

Por fim é importante destacar que embora, segundo os respondentes, o nível de adequação dastécnicas e ferramentas do PMBOK apresenta-se significativamente maior nos projetosestruturadores de infra-estrutura econômica, os fatores determinantes da inadequação destastécnicas apontados para os dois tipos de projetos foram os mesmos. Os principais fatores

determinantes de inadequação apontados pelos entrevistados, para os dois tipos de projetos,foram: a cultura organizacional, destacando a existência de uma estrutura hierarquizada,rígida e resistente à aplicação de técnicas modernas de gerenciamento de projetos; a baixadisponibilidade de infra-estrutura e recursos e as especificidades intrínsecas aos projetospúblicos, tais como mutabilidade, complexidade e amplitude. A estrutura burocráticamarcada pela resistência à inovação e à utilização de técnicas e tecnologias advindas dainiciativa privada se conforma como um grande dificultador à adequação ainda maior dasferramentas do PMBOK. Em outros casos, embora haja abertura a mudanças quanto aogerenciamento de projetos e às inovações gerenciais, ressalta-se a baixa disponibilidade derecursos, sejam eles materiais informacionais e humanos, recursos esses essenciais aogerenciamento intensivo dos projetos e, consequentemente, ao efetivo alcance de seus

resultados. A baixa capacitação dos recursos revela a necessidade de o Estado promover acapacitação, em gerência de projetos, dos envolvidos no gerenciamento dos projetosestruturadores. Em muitos casos, foi identificado que essa capacitação foi realizada apenaspara a alta cúpula da administração, de maneira que o conhecimento acerca de gerência deprojetos não foi disseminado entre os funcionários que efetivamente acompanhariam aexecução desses projetos. Dessa forma, percebe-se que embora a natureza do projeto(econômico ou social) promova níveis de adequação diferentes, as características intrínsecasdo setor público influenciam tanto os projetos direcionados à infra-estrutura econômicaquanto os projetos sociais.

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ANEXO A

RESULTADOS CONSOLIDADOS - MÉDIA DOS NÍVEIS DE ADEQUAÇÃO DASTÉCNICAS POR ÁREA DE CONHECIMENTO EM GERÊNCIA DE PROJETOS

BELO HORIZONTE - 2005

ÁREA

UAGP GERENTES/ASSESSORES UA

CA PA IN NE TOTAL CA PA IN NE TOTAL CA P

1.Integração 9,0% 91,0% 0,0% 0,0% 100,0% 75,0% 25,0% 0,0% 0,0% 100,0% 42,0% 58

2.Escopo 68,2% 13,6% 18,2% 0,0% 100,0% 53,1% 6,3% 6,3% 34,3% 100,0% 60,7% 10

3.Tempo 24,3% 34,8% 9,1% 31,8% 100,0% 35,4% 22,9% 6,3% 35,4% 100,0% 29,9% 28

4.Custos 18,2% 54,5% 27,3% 0,0% 100,0% 50,0% 12,5% 31,2% 6,3% 100,0% 34,1% 33

5.RH 28,6% 16,9% 6,5% 48,0% 100,0% 30,3% 12,5% 5,4% 51,8% 100,0% 29,5% 14

6.Comunicações 54,6% 36,4% 9,0% 0,0% 100,0% 68,7% 25,0% 6,3% 0,0% 100,0% 61,7% 30

7.Riscos 39,4% 12,1% 6,1% 42,4% 100,0% 41,7% 25,0% 0,0% 33,3% 100,0% 40,6% 18

8.Aquisições 18,2% 0,0% 0,0% 81,8% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0% 9,1% 0

9.Qualidade 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0% 25,0% 0,0% 0,0% 75,0% 100,0% 12,5% 0

Fonte: Timóteo (2005, p. 64)

Legenda:

CA - Completamente Adequado

PA - Parcialmente Adequado

IN – Inadequado

NE - Não existiu

ANEXO B

RESULTADOS CONSOLIDADOS - MÉDIA DOS NÍVEIS DE ADEQUAÇÃO DASTÉCNICAS POR ÁREA DE CONHECIMENTO - PROJETOS ESTRUTURADORES

VOLTADOS À INFRA-ESTRUTURA ECONÔMICA

BELO HOIZONTE - 2006

ÁREA UAGP MEMBROS DAS EQUIPES UAGP

CA PA IN NE TOTAL CA PA IN NE TOTAL CA PA

1. Integração 80,0% 20,0% 0,0% 0,0% 100,0% 44,4% 55,6% 0,0% 0,0% 100,0% 62,2% 37,8%

2. Escopo 53,3% 33,3% 13,3% 0,0% 100,0% 74,1% 25,9% 0,0% 0,0% 100,0% 63,7% 29,6%

3. Tempo 46,7% 20,0% 18,3% 15,0% 100,0% 72,2% 20,4% 3,7% 3,7% 100,0% 59,5% 20,2%

4. Custo 50,0% 25,0% 15,0% 10,0% 100,0% 72,2% 27,8% 0,0% 0,0% 100,0% 61,1% 26,4%

5. RH 20,0% 28,6% 24,3% 27,1% 100,0% 44,4% 36,5% 7,9% 11,1% 100,0% 32,2% 32,6%





13

6. Comunicações 15,0% 35,0% 35,0% 15,0% 100,0% 55,6% 27,8% 16,7% 0,0% 100,0% 35,3% 31,4%

7. Riscos 46,7% 11,7% 20,0% 21,7% 100,0% 64,8% 25,9% 0,0% 9,3% 100,0% 55,7% 18,8%

8. Aquisições 0,0% 50,0% 10,0% 40,0% 100,0% 44,4% 33,3% 11,1% 11,1% 100,0% 22,2% 41,7%

9. Qualidade 30,0% 20,0% 10,0% 40,0% 100,0% 66,7% 22,2% 0,0% 11,1% 100,0% 48,3% 21,1%

Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Legenda:

CA: Completamente adequado

PA: Parcialmente adequado

IN: Inadequado

NE: Não Existe

Documents

A adequação do PMBoK aos projetos estruturadores