AFT 13 Admgeralpub Renato Aula 04

8/14/2019 AFT 13 Admgeralpub Renato Aula 04

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ADMINISTRAO PBLICAAUDITOR FISCAL DO TRABALHO

PROFESSOR RENATO FENILI

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Ol, amigo(a)!

Tudo bem?

Esta semana foi bastante intensa em termos de disponibilizao dematerial de nossa disciplina. Pegue um tempo dos prximos dias para darrevisar o material, e no deixar acumular para depois, ok?

De certa forma guardando harmonia com as tendncias da NovaGesto Pblica, hoje estudaremos o conceito de Qualidade na gesto, bemcomo suas aplicaes no setor pblico. Eis a programao desta aula:

AULA CONTEDO

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4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade.4.2 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.3 Modelo da fundaonacional da qualidade. 4.4 Modelo de gespublica.

Feita esta introduo, vamos ao trabalho!


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I. PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES

PARA A GESTO DA QUALIDADE

Usamos o termo qualidade nas mais diversas situaes. Desejamosqualidade de vida, queremos estudar por materiais de qualidade, buscamosalimentos de qualidade, para nos mantermos saudveis.

Estando a busca por qualidade to arraigada em nossas vidas, de seesperar que este conceito seja ao menos intuitivo sociedade. De formageral, possvel afirmar que a qualidade um atributo intimamenterelacionado com a satisfao do cliente, sem nos esquecermos de que

satisfao uma resultante emocional, que varia de indivduo para indivduo.O quadro abaixo apresenta uma compilao de definies do conceitode qualidade, segundo autores entendidos como clssicos (ou, como sochamados, gurus) nessa rea.

AUTORES CLSSICOS SOBRE QUALIDADE

AUTOR DEFINIO DE QUALIDADE

William EdwardsDeming

Grau previsvel de uniformidade e confiabilidade abaixo custo, estando adequado ao mercado.

(enfoque no valor agregado + fabricao)

Joseph M. JuranAdequao ao uso (desempenho do produto +ausncia de deficincias) (enfoque no produto + nousurio)

Armand Feigenbaum

Todas as caractersticas de marketing, projeto,manufatura e manuteno do produto e do servio,atravs das quais um produto ou servio irsatisfazer as expectativas do cliente final. (enfoqueno usurio final)

Philip Crosby Conformidade [do produto ou servio] com suasespecificaes tcnicas. (enfoque na fabricao)

Kaoru Ishikawa

Percepo e satisfao das necessidades domercado; adequao ao uso dos produtos ehomogeneidade (baixa variabilidade) dosresultados do processo. (enfoques mltiplos)


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Para Garvin (2002), os diversos conceitos de qualidade podem seragrupados em cinco categorias distintas, de acordo com o enfoquepredominante. So elas:

Em termos histricos, o foco da busca por qualidade nas organizaesremonta, de forma mais significativa, da Revoluo Industrial, a partir daqual o crescimento exponencial da produo demandou uma preocupaocom as caractersticas daquilo que se produzia. Afinal, a m conformidade deprodutos finais com aquilo que fora projetado seria traduzida em prejuzo.

Assim, num primeiro momento, o controle de qualidade era feito porinspees dos produtos, em unidades administrativas voltadas unicamente aeste fim.

No entanto, o controle de qualidade evoluiu significativamente ao longodo sculo XX. Garvin (2002) identifica quatro distintas eras daqualidade:

Qualidade a "excelncia nata", absoluta ereconhecida universalmente, mas no possvelmensur-la.Enfoque comum com relao a obras dearte.

EnfoqueTranscendental

Qualidade uma varivel bem definida emensurvel, com traos refletidos nascaractersticas do produto.

Enfoque noproduto

Qualidade subjetiva, baseada nos olhos docliente, ou seja, em suas preferncias e necessidadespessoais.

Enfoque nousurio

Qualidade a "conformidade com asespecificaes". Uma vez definidas as especificaestcnicas, possvel mensurar a qualidade.

Enfoque nafabricao

Qualidade definida em funo de custo-benefcio.Considera-se o desempenho, mas tambm o custopara tanto.Enfoque no valor


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ERAS DA QUALIDADE (GARVIN, 2002)1. ERA DA INSPEO

No incio do sculo XX, vigorando nas fbricas a Administrao Cientfica de

Taylor, a eficincia organizacional era refletida na produo em massa.Nesta poca eram rarssimas as empresas que apresentavam umdepartamento voltado para o controle de qualidade. Ao invs disso, haviainspetores especficos, espalhados pelos diversos setores de produo, quefaziam suas verificaes unicamente no que diz respeito aos produtos (e noao processo, por exemplo).Somente aps a Primeira Guerra o controle de qualidade passa a ser umsetor independente nas organizaes, mas sua tarefa permanece voltada inspeo, identificando, quantificando e substituindo os produtos defeituosos

e sancionando os culpados.2. ERA DO CONTROLE ESTATSTICOCom o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo passa aassumir custos operacionais insuportveis. No entanto, na dcada de 30,vislumbrou-se uma soluo, ao lidar-se com problemas de controle dequalidade na empresa norte-americana Bell Telephone.A alternativa era aplicar princpios estatsticos, reconhecendo-se que umavariao dos atributos de um produto com relao s suas especificaesera algo inerente aos processos industriais. Bastava definir limites

estatsticos para essas variaes.Chega-se Segunda Guerra e novos procedimentos estatsticos sodesenvolvidos, em especial testes de amostragem em indstrias dearmamentos. Houve melhora do controle de qualidade, que refletiu nagesto: passa-se a utilizar aes corretivas nas causas dos problemas dequalidade (mo de obra, equipamentos, matria prima etc.).

3. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADEAps a Segunda Guerra Mundial, os bens para a sociedade civil eram muitoescassos, j que por anos os investimentos foram efetuados em sua maior

parte na indstria blica.Assim, visando a suprir uma sociedade carente de bens e servios, asempresas aceleravam sua produo, no intuito de garantir uma fatia maiordo mercado. Com toda essa pressa, a qualidade era negligenciada.A carncia por um controle efetivo de qualidade, somada ao grandedesenvolvimento tecnolgico e industrial das dcadas de 50 e 60, trouxeram tona uma srie de novas abordagens sobre a qualidade, transcendendo a


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ERAS DA QUALIDADE (GARVIN, 2002)produo fabril e alcanando a gesto em si: houve a quantificao doscustos de preveno de defeito, bem como a expanso da preveno para

as atividades de projeto de produto e do processo.4. ERA DA GESTO DA QUALIDADE TOTALEste perodo iniciou-se a partir da dcada de 70, como uma resposta dasempresas norte-americanas invaso em seus mercados de produtosjaponeses de alta qualidade.Esta Era engloba as caractersticas dos trs perodos anteriores,defendendo, ainda, a aplicao da qualidade em todas as atividades feitasna organizao, em todas as suas reas e nveis (compras, finanas,vendas, rea jurdica etc., e no somente no setor de produo).

A preocupao com a qualidade torna-se estratgica, preocupando-sesobremaneira com a satisfao do cliente. Nesta Era, sistemasinformatizados so aplicados para a medio de indicadores de desempenhopautados na busca pela qualidade, segundo metodologias especficas (p. ex.Balanced Scorecard).

1.(IADES / CFA / 2010) De acordo com Garvin, a qualidadeevoluiu em etapas por quatro perodos distintos, tendo focodiferenciado em cada um desses perodos. No primeiro perodo

o foco era a inspeo; em seguida, o controle estatstico daqualidade; a terceira fase tinha por foco a garantia daqualidade; e, por ltimo, o perodo atual que prioriza a gestoestratgica da qualidade. O que representa a terceira fase daqualidade, de acordo com Garvin?

a) A garantia da qualidade representa o perodo em que aqualidade, at ento uma disciplina restrita e baseada naproduo fabril, passa a ter aplicaes mais amplas para ogerenciamento.

b) O levantamento de dados e informaes para mensurar a

previsibilidade dos erros no ambiente de manufaturas visando asua reduo.

c) Foi a fase de introduo da gesto de sistemas de softwarepara medir a evoluo dos padres de controle e desempenhoatravs da metodologia Balanced Scorecard.


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d) A satisfao do cliente e a revoluo dos costumes tornam-se fatores preponderantes para garantir a qualidade dosprodutos e servios oferecidos.

Nesta questo, a banca exige do candidato o conhecimento dascaractersticas principais das eras da qualidade, segundo Garvin (2002). Oenunciado restringe-se terceira era, ou seja, a Era da Garantia daQualidade.

Seguem os comentrios s alternativas:

a) Nas eras anteriores (inspeo e controle estatstico), a preocupaocom a qualidade era voltada ao ambiente das fbricas. Somente aps aSegunda Guerra Mundial, na chamada Era da Garantia da Qualidade, houvea extrapolao para outras reas da gesto. A alternativa est correta.

b) A mensurao da previsibilidade (= probabilidade) de erros,restringindo-se ao ambiente de manufaturas, inerente Era do ControleEstatstico. A assertiva est errada.

c e d) Como vimos no quadro anterior, tanto a introduo de sistemasinformatizados para aferir indicadores de desempenho quanto a preocupaoda satisfao do cliente como norteador da qualidade so caractersticas daEra da Gesto da Qualidade Total. Ambas as alternativas esto erradas.

Resposta: A

2.(CESPE / INPI / 2013) A era da qualidade total caracterizou-sepelo abandono do conceito de qualidade do produto ou servio,substitudo pelo foco no cliente.

A era da qualidade total prima-se pela aplicao da qualidade em todasas atividades organizacionais. No houve, logicamente, o abandono doconceito de qualidade do produto ou servio.

A questo est errada.


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3.(CESPE / INPI / 2013) Antes da criao do mtodo da garantiada qualidade, no havia a preocupao com o controle daqualidade dos produtos ofertados pelos fornecedores, o que

prejudicou a difuso da filosofia da qualidade total.

Como vimos, anteriormente Era da Garantia da Qualidade, apreocupao com a qualidade dos produtos j era presente, sendo feitainicialmente com base em inspees e, em momento posterior, em controleestatstico.


4.(CESPE / INPI / 2013) A escola da qualidade, surgida no sculopassado, mais especificamente na dcada de 1920, abandonadapor certo perodo at ser recentemente retomada, pautou-se,em seu incio, por uma concepo de qualidade associada ideia de controle e de inspeo de produtos e servios, combase em um controle amostral estatstico.

As rotinas de qualidade prprias da dcada de 1920 eram

caracterizadas pela inspeo. Somente a partir da dcada de 1930 (e, maisintensivamente, com a proximidade da Segunda Guerra Mundial), o controleamostral estatstico aplicado qualidade torna-se prtica usual.


5.(CESPE / TJ AC / 2012) Na era do controle estatstico, ainspeo um a um de todos os produtos foi realizada no intuitode garantir excelncia na produo.

A questo mistura caractersticas das duas eras iniciais da gesto daqualidade. Est, assim, errada.

Aps essa discusso prvia sobre o conceito de qualidade, hora deapresentar uma definio atual que possa guiar nosso estudo.


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Uma definio satisfatria de qualidade apresentada pela AmericanSociety for Quality1 (= Sociedade Americana para a Qualidade, ASQ), umacomunidade global fundada em 1946 e voltada aos estudos e pesquisa

sobre a implementao de sistemas de qualidade em organizaes:

Qualidade= termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor [daorganizao], tem a sua prpria definio. Em sua utilizao tcnica, aqualidade pode ter dois significados:

1. As caractersticas de um produto ou servio que do suporte suahabilidade em satisfazer requisitos especificados, necessidades implcitas oudeclaradas [explcitas];

2. Um produto ou servio livre de deficincias.

Alguns pontos desta definio merecem destaque:a) a qualidade sempre referente a um produto ou servio;b)a definio de qualidade sempre pessoal (varia de indivduo

para indivduo), j que est relacionada satisfao de suasnecessidades. No entanto, j que estamos lidando comorganizaes voltadas satisfao das necessidades de seusclientes (inmeros indivduos), h de se fazer uso do conceito dequalidade em sua utilizao tcnica, capaz de englobar asvariaes individuais;

c) dois so os significados de qualidade:i. qualidade tcnica = atendimento quilo que foi

especificado, estando o produto ou o servio livre dedeficincias. Uma lmpada 60W no pode apresentarpotncia maior ou menor da especificada. Da mesmaforma, aps a realizao de limpeza de um espao fsico,no deve haver acmulo de poeira.

ii. qualidade humana = satisfao das necessidadesimplcitas e explcitas do cliente. Um exemplo seria um

indivduo cujo celular no est funcionando bem. Suanecessidade explcita (declarada) a aquisio de um novocelular. Ao entrar em uma loja para efetuar a compra,depara-se com outro celular, muito mais avanadotecnologicamente, com recursos que o indivduodesconhece. No entanto, o maior potencial de prestao de

1 Definio apresentada no peridico Quality Progress, 1992, de publicao da ASQ.


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servios do novo aparelho uma necessidade implcita,ainda no percebida pelo cliente.

6.(CESPE / Correios / 2011) As aes de qualidade desenvolvidascom o intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-selimitar aos processos problemticos das organizaes.

Em harmonia com a acepo mais atual de qualidade nas organizaes,a fim de se assegurar a satisfao dos clientes, as aes de qualidade devemser aplicadas em todos os processos organizacionais. Com essa poltica, serpossvel obter a sinergia necessria melhor performance da organizao,culminando no atendimento pleno ao cliente.


1. A Implantao de um Programa de Qualidade

O objetivo na implantao de um Programa de Qualidade, de formageral, corresponde obteno de produtos e servios com atributos quesejam capazes de ampliar a satisfao dos clientes.

Dentre os aspectos gerais que devem ser considerados na

implantao de um Programa de Qualidade, podemos citar: foco nos clientes internos e nos usurios (clientes externos),visando sua satisfao e sua fidelizao organizao. Este considerado o princpio central da gesto da qualidade;

foco na eficincia2, ou seja, em empregar os recursos com amelhor relao custo-benefcio. Em outras palavras, objetiva-sea eliminao de desperdcios.

melhoria contnua dos processos, atravs de ciclos de qualidade(como o PDCA, por exemplo, a ser visto mais adiante nestaaula);

no aceitao de erros, tomando-se constantemente medidaspara minimiz-los;

atendimento s demandas especficas dos clientes(customizao, sempre que possvel);

2 Um processo eficientequando apresenta uma relao tima do custo-benefcio envolvido. Um processo eficaz

quando, simplesmente, atinge o objetivo final esperado. Por fim, um processo efetivoquando provoca os impactos

desejados no ambiente.


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comprometimento expresso e ativo da cpula da organizao noPrograma de Qualidade, bem como participao de toda aequipe envolvida. No deve haver delegao do papel central

ocupado pela direo da organizao na gesto de qualidade.Somente a partir dessa medida que haver o engajamento detodas as reas e colaboradores envolvidos.

Este contedo muito cobrado em concursos. Vejamos algumasquestes:

7.(ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que completacorretamente a frase a seguir:

Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos.............., buscam a maior ................ dos processos, evitando............... Caracterizam-se pela ................ e ...............

a)clientes internos e externos da organizao / eficincia /desperdcios. / participao de toda a equipe / melhoriacontnua.

b)fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas. /horizontalizao das estruturas organizacionais / mudanasdrsticas.

c)acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao sdecises da diretoria / melhoria contnua.

d)clientes internos da organizao / eficcia / horizontalizaodas tarefas. / mudana fundamental dos processos / melhoriacontnua.

e)stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas. / busca depadres de desempenho / mudanas fundamentais.

Como vimos, quando da implantao de um programa de qualidade,devem ser considerados os clientes internos e externos ou, em ltimainstncia, os stakeholders3 da organizao. No se deve restringir a apenas

3 Stakeholders = todos aqueles que, direta ou indiretamente, afetam ou so afetados pelas atividades de determinada

organizao. So os funcionrios, fornecedores, acionistas, o Estado (dado o seu carter normativo) etc.


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os fornecedores ou acionistas, por exemplo. Assim, logo na primeira anlise,poderamos descartar as alternativas b, c e d.

Ainda, o que se busca mediante um programa de qualidade a maior

eficincia nos processos. o que se pretende quando falamos emeliminao de desperdcios, ou em melhoria contnua. J com essaanlise, eliminaramos a alternativa e, e chegaramos concluso que aalternativa a est correta.

Apenas para complementar a resoluo, devemos ter em mente que arepetio de tarefas, os desperdcios, a perda de tempo, entre outrosfatores, devem ser evitados a todo custo. Da mesma forma, deve-se buscara o envolvimento de todos (com especial comprometimento da cpulaorganizacional). Por vezes isso pode ser obtido por meio da horizontalizaodas estruturas organizacionais, promovendo uma gesto menos centralizada,e mais participativa.

Resposta: A.

8. (FCC / TCE-SP / 2008) Inclui-se como princpio central dagesto da qualidade:

a)Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dosprocessos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidadede produtos e servios.

b)Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas emobjetivos e medidas tangveis, visando elevao daprodutividade e da qualidade de produtos e servios de umaempresa.

c)Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliaodas tarefas, da sua variedade e das condies ambientais,visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresaou organizao.

d)Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio

da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opiniopara os funcionrios e reunies sistemticas que resultem emmedidas inovadoras.

e)Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes einsatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtose servios fornecidos pela empresa.


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O princpio central da gesto da qualidade, como vimos, amanuteno do foco nos clientes e usurios (ou cidados). Assim, a

alternativa E est correta.Comentrios s demais alternativas:

a) reduzir ou ampliar nveis hierrquicos ou, em outras palavras,descentralizar ou centralizar, so opes de poltica de gesto que possuem,como vimos na aula passada, prs e contras. No se relacionam,diretamente, com as diretrizes da gesto de qualidade. A alternativa esterrada.

b) esta medida certamente est inserida na poltica de gesto dequalidade organizacional. Mas uma vez que as diretrizes so elaboradastendo-se como ponto de partida o foco no cliente, a alternativa nocorresponde ao princpio central da gesto de qualidade. A assertiva esterrada.

c) e d) um funcionrio motivado essencial para a gesto dequalidade. No entanto, sua motivao s ser plenamente utilizada sehouver diretrizes que, por sua vez, so elaboradas a partir do foco no cliente.Ainda, a ampliao genrica de tarefas (alternativa c) pode no gerarmotivao, bem como so as melhorias contnuas e no os saltos inovadores(alternativa d) que esto mais relacionadas gesto de qualidade. Asalternativas esto erradas.

Resposta: E

9.(FGV / CAERN / 2010) Os itens a seguir correspondem aaspectos (princpios) que habitualmente so considerados naimplantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM.Assinale-o.

a) satisfao do cliente

b) gerncia de processosc) inconstncia de propsitosd) melhoria contnuae) no aceitao de erros

Conforme teoria exposta anteriormente, apenas a alternativa c(inconstncia de propsitos) no se insere dentre os princpios deimplantao de um Programa de Qualidade.


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No que diz respeito alternativa b, a gerncia (ou gesto) deprocessos a poltica organizacional por meio da qual a melhoria contnuados processos perseguida. Desta forma, esta alternativa est correta.

Resposta: C.

10. (ESAF / ENAP / 2006) Indique a opo que apresenta umprincpio que no est relacionado com programas dequalidade:

a)Fazer produtos sem defeitos de fabricao.b)Atender s necessidades especficas do cliente.c)Redesenhar de forma radical os processos.d)Eliminar desperdcios.e)Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e

gradual.

As alternativas a, b, d, e e espelham, de forma apropriada,caractersticas inerentes Programas de Qualidade.

J a alternativa b o redesenho radical de processos refere-se a umaferramenta de melhoria de processos chamada de reengenharia (queveremos com detalhes, mais adiante nesta aula). Tal mtodo no usualmente empregado em Programas de Qualidade, justamente por seucarter radical de mudana drstica das rotinas de trabalho.

Resposta: C.

11. (IADES / Conselho Federal de Administrao / 2010) Aimplementao de sistemas de qualidade em uma organizaos possvel com o engajamento de todas as reas e pessoasenvolvidas. Para o sucesso na implementao fundamental:

a) reunies dirias dos comits de gesto da qualidade erotinas de avaliao sobre a evoluo do projeto.b) reutilizar-se de processos e planejamentos feitos por gruposdirigentes que participaram da constituio da organizao.c) o comprometimento expresso e ativo do corpo de direo daorganizao.d) a participao efetiva das comisses de trabalhadores e oacompanhamento de representantes sindicais.


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Para o sucesso da implementao de sistemas de qualidade imprescindvel a participao ativa do corpo diretor da organizao. A

alternativa C est correta.Seguem os comentrios s demais alternativas:a) a periodicidade diria(!) das reunies de acompanhamento no

fundamental para o sucesso da implantao. Alis, com reunies dirias,pouco ou nada ir ser percebido como evoluo, dado o curto espao detempo entre encontros. A alternativa est errada.

b) A melhoria implica a evoluo de rotinas anteriores. No faz sentidoa reutilizao de prticas passadas. A afirmativa est errada.

d) Gesto de qualidade e polticas trabalhistas so coisas distintas. Aalternativa est errada.

Reposta: C.

12. (IADES / GDF SEAP / 2011) As organizaes atuais nopodem estar satisfeitas apenas com o fato de que seusprocessos produzem resultados dentro dos limites devariabilidade predefinidos, ou seja, de que seus processosestejam sob controle. necessrio um questionamentoconstante e a busca pela reduo dos limites da variabilidadeem si. Assinale a alternativa incorreta sobre o tema esforos demelhoria de qualidade.

a) Os processos de melhoria contnua contribuem para,gradualmente, reduzir os limites de variabilidade dosprocessos.

b) Os projetos de melhoria visam a saltos qualitativos de nveisde qualidade.

c) O comprometimento para a melhoria da qualidade na

prestao dos servios pela organizao vai alm da meraalocao de recursos, passando inclusive por definies clarasdas prioridades negociais.

d) A alta direo da organizao deve delegar o papel deformadora de opinio e difusor dos conceitos-chave para a reade T&D (Treinamento e Desenvolvimento), que a responsvel


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por elaborar a estratgia organizacional para a melhoria naqualidade da gesto.

e) Presses de curto prazo tendem a ocupar mais e mais

esforo gerencial em detrimento dos esforos de melhoria dequalidade.

A exemplo da questo anterior, frisa-se o papel da cpula daorganizao como elemento central da implementao da poltica dequalidade de gesto.

Nesse sentido, no cabe direo da organizao a delegao dessafuno, visto que a cpula a responsvel pela elaborao da estratgiaorganizacional para a melhoria da qualidade da gesto. Dessa forma, a

alternativa d est errada.As demais alternativas esto corretas. Vale ressaltar que as

alternativas a e b mostram a distino entre os conceitos de processo eprojeto:

Processo = contnuo, sem horizonte de tempo definido. Assim,os esforos dirios na evoluo das rotinas so processos,almejando-se sempre resultados graduais;

Projeto = um esforo com horizonte temporal definido, quealmeja a consecuo de determinado objetivo. Com o sucesso de

um projeto, h um salto (e no uma evoluo gradual) dequalidade.

Resposta: D.

2. A Qualidade na Administrao Pblica

As razes para a busca pela qualidade pelo setor pblico no so asmesmas das inerentes iniciativa privada.

As empresas privadas visam, em ltima instncia, ao lucro. Para tanto,elas devem tornar-se competitivas, fidelizando clientes e garantindo suaparcela do mercado consumidor. Para tanto, imprescindvel aimplementao de programas de qualidade, minimizando custos eimpactando positivamente seus clientes.

No setor pblico, em especial na Administrao Direta, o objetivo (comrarssimas excees) a prestao de servios populao. No entanto, noh a preocupao em termos de competitividade, ou de lucro. Caso, por


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exemplo, o Ministrio da Fazenda no cumpra suas metas para o exerccio,ou apresente uma m gesto, seguramente no ir ser substitudo por outrorgo ou deixar de existir.

O fato que o esforo de implantar a qualidade no setor pblicoapresenta algumas especificidades inerentes prpria atividade pblica,ausentes no setor privado. O Caderno MARE n 4 (p. 12-13) faz a seguintelista das diferenas entre os setores:

DIFERENAS ENTRE OS SETORES PBLICO E PRIVADO, A SEREMCONSIDERADAS NA IMPLANTAO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE

SETOR PBLICO SETOR PRIVADOA finalidade principal do setorpblico est imbuda do idealdemocrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estarcomum.

A finalidade principal o lucro e asobrevivncia em um ambiente dealta competitividade.

H o dever de prover satisfao aocliente(cidado)

H interesse em prover satisfaoao cliente.

O pagamento pelo servio prestadod-se por meio de impostos, nohavendo simetria entre o valordespendido e a quantidade e aqualidade do servio recebido.

O cliente atendido remuneradiretamente a organizao,havendo proporcionalidade entre ovalor despendido e a quantidade /qualidade do servio recebido.

A meta, em termos de poltica dequalidade, a busca da excelnciano atendimento a todos os cidados,ao menor custo possvel.

A meta, em termos de poltica dequalidade, a obteno,manuteno e expanso do mercado.

Atuao limitada pelo estritamentedisposto em lei (Princpio daLegalidade).

Atuao no pode contrariar odisposto em lei (Princpio daLegalidade).

A diferena entre tais caractersticas das administraes privada e pblicajustifica a seguinte afirmativa (um pouco extremista) de Flauzino et al.(2005, p. 12-13)

As organizaes pertencentes ao setor de servios pblicos no recebem apresso direta de sua clientela (que frequentemente a populao em


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geral), da mesma forma que as empresas do setor privado. Portanto, suapercepo de necessidade de qualidade no servio prestado tende a sermenor do que no setor privado. O setor pblico acaba por esbarrar em

lentido e ineficincia; na maioria dos casos, sem um resultado que promovaa satisfao pessoal da organizao e da populao-cliente.

As diferenas entre a gesto pblica e a privada j foi cobrada emconcursos:

13. (ESAF / AFT MTE / 2006) Na coluna A so indicados doistipos de gesto Pblica e Privada. Na coluna B, caractersticasdas organizaes pblicas e privadas e de sua gesto.

Correlacione as colunas e escolha a opo que apresentacorretamente essa correlao.

a)A1 com B2, B3, B4 e B5.b)A2 com B1, B3, B5 e B7.c)A1 com B3, B4, B6 e B7.


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d)A2 com B6, B7 e B8.e)A1 com B2 e B6 e A2 com B6 e B7.

A correlao entre as caractersticas arroladas na coluna B e os tiposde gesto (coluna A) pode ser assim disposta:

A1 Organizaes Pblicas(Gesto Pblica)

A2 OrganizaesPrivadas

(Gesto Privada)

CriaoB6 na maioria das vezes,

so criadas por lei.

B1 so criadas porvontade individual ou de um

grupo de pessoas.

Princpiosnorteadores

B3 esto sujeitas aosprincpios da legalidade,impessoalidade, publicidade

e eficincia.(faltou o princpio da

moralidade)

B2 regem-se pelacompetitividade, a conquista

de mercados e aresponsabilidade social.

PropsitoB4 existem para prestar

servios de interesse para acoletividade.

B8 propem-se a realizarobjetivos de natureza

particular para benefcio dos

prprios instituidores.

Liberdadede atuao

B7 s podem fazer o quea legislao e regras

permitem. (Princpio daLegalidade)

B5 podem fazer tudo,exceto o que a legislao e

as regras cobem.

Feita esta correlao, vemos que a alternativa C est correta.Resposta: C.

14. (ESAF / AFT- MTE / 2006) Indique a opo correta:

a)O gestor pblico est sujeito competitividade do mercado,devendo prestar servios a um maior nmero de pessoas.

b)O gestor pblico presta servios sociedade em prol do bemcomum e o gestor privado est sujeito venda de produtos eservios.


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c)O gestor privado deve prestar conta de seus atos sociedade etomar decises transparentes, atendendo os interesses dousurio-cidado.

d)O gestor pblico visa sobrevivncia e retorno do investimentoe o gestor privado tem o dever de satisfazer os interesses domercado.

e)O gestor pblico foca a excelncia dos servios e o gestorprivado dependente dos contribuintes.

Vejamos os comentrios s alternativas:

a) O gestor pblico usualmente no est sujeito competitividade domercado (as excees seriam empresas pblicas e sociedades deeconomia mista, voltadas explorao de atividades no mercado). Ogestor pblico, em geral, est sujeito to somente observncia aosprincpios constitucionais que regem a administrao pblica. Aalternativa est errada.

b)Em atendimento ao Princpio da Finalidade, o gestor pblicoefetivamente deve prestar servios comunidade em prol do bemcomum. J o gestor pblico submete-se sua atuao no mercado,visando ao lucro, auferido mediante a comercializao de produtos e

servios. A alternativa est correta.c) As caractersticas listadas nesta alternativa referem-se ao gestor

pblico, e no ao privado. Est, assim, errada.

d)No o gestor pblico, mas sim o privado que visa sobrevivncia e aoretorno do investimento feito. A alternativa est errada.

e) No o gestor privado, mas sim o pblico que dependente doscontribuintes. O gestor privado obtm seus recursos financeiros do lucroauferido do mercado, e no do pagamento de impostos dos

contribuintes. A alternativa est errada.Resposta: B.

Apesar de a motivao para a busca de qualidade no ser a mesma ainiciativa privada, nas ltimas duas dcadas houve significativos avanos na


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implementao de programas de qualidade na gesto pblica brasileira. oque veremos na prxima seo.


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II. A GESTO DA QUALIDADE NA ADMINISTRAOPBLICA BRASILEIRA (MODELO DA FNQ E MEGP4)

Podemos listar quatro iniciativas formais principais, datadas do final dosculo passado, responsveis pela implantao de programas de qualidadena Administrao Pblica brasileira. So elas:

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP 1990); Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica

(QPAP 1996);

Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP 1999), e Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao

(GesPblica 2005).

A disposio temporal destes programas, bem como seus focos principaisso apresentados pelo Documento de Referncia do GesPblica (2008 /2009) da seguinte forma:

Tais iniciativas, conforme salienta o Documento de Referncia doGesPblica (2008 / 2009), no representam rupturas, mas sim

4 MEGP = Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, inerente ao GesPblica.


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incrementos importantes na relao entre qualidade e o exerccio daatividade pblica.

A seguir, falaremos sobre as caractersticas principais de cada um desses

Programas.

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP 1990)

De forma geral, o marco inicial a partir do qual se discute formalmente aimplantao de um programa de qualidade na administrao pblicabrasileira o incio da dcada de 1990.

Em 1990, durante o governo Collor, a Secretaria de Cincia e Tecnologiada Presidncia da Repblica, em conjunto com o Departamento da Indstriae Comrcio (DIC) do Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento5,lanou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),com o objetivo de apoiar a modernizao de empresas brasileiras quenecessitavam de suporte frente a recente abertura econmica e a forteconcorrncia estrangeira. Desta maneira, o PBQP voltava-se,primordialmente, iniciativa privada, tendo desempenhado progressos dedestaque em pequenas e micro empresas.

Contudo, no mbito do PBQP, criou-se, em 1991, o Subprograma deQualidade e Produtividade na Administrao Pblica, com o intuito deimplantar programas de qualidade em rgos pblicos. Nesse momentoinicial, o foco foi a melhoria de processos, bem como o uso intensivo deferramentas de qualidade, de forma a tornar as organizaes pblicas menos(disfuncionalmente) burocrticas e mais voltadas ao atendimento sdemandas sociais.

Ainda em conformidade com um dos subprogramas do PBQP, quepreconizava a instituio de prmios destinados ao reconhecimento dascontribuies em prol da qualidade e da produtividade, criou-se, em outubrode 1991, a Fundao Nacional da Qualidade, uma entidade privada, semfins lucrativos, cujo objetivo era a coordenao do recm-institudo Prmio

Nacional de Qualidade. Inicialmente voltado ao setor privado, a premiaovoltada ao setor pblico foi instituda a partir de 1998.

ATENO!O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) foipioneiro ao destacar a qualidade na administrao pblica como importante

5 Trata-se da denominao dada ao Ministrio da Fazenda durante o Governo Collor (1990 a 1992).


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instrumento para a eficincia do aparelho estatal. No entanto, conformeressaltado no Caderno MARE n 4 (p. 11), havia total desvinculao dasdiretrizes da reforma da estrutura organizacional e administrativa implantada

no Governo da poca com o PBQP. De qualquer forma, o saldo alcanadopelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas [para a importnciada implantao de programas de qualidade] foi positivo.

Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica(QPAP 1996)

Em 1995, formaliza-se o Plano Diretor da Reforma do Aparelho doEstado (Pdrae), entendido como marco principal da Reforma Gerencial.Inserido no mbito do Pdrae, em 1996 institudo o Programa deQualidade e Participao na Administrao Pblica, contemplando doisobjetivos gerais:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, pormeio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase naparticipao dos servidores;

Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para acultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado,a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, amotivao dos servidores e o controle dos resultados.6

O Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica(QPAP) cumpriu a funo de principal instrumento para a mudana deuma cultura burocrtica para gerencial. Para tanto, enfatizava doisaspectos:

Qualidade: contava com uma dimenso formal, referente competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas eferramentas de qualidade, e com uma dimenso poltica,referente competncia para projetar e realizar organizaespblicas que atendam s necessidades dos clientes-cidados.

6 Fonte: Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica, Caderno MARE n 4, 1997, p. 16.


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Participao: representava o envolvimento de todos osservidores independentemente do nvel, cargo ou funo coma melhoria do servio pblico, havendo compromisso de

cooperao entre gerentes e gerenciados com vistas busca desoluo de problemas, ao aperfeioamento contnuo e satisfao dos clientes-cidados.

ATENO!O Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica(QPAP)promoveu uma mudana cultural no sistema de gesto, passandoa dar base Reforma Gerencial. Entre os novos valores estabelecidos peloQPAP, citam-se: participao, reconhecimento do potencial do servidor e desua importncia no processo produtivo, igualdade de oportunidades e aopo pela cidadania. A qualidade inserida, como forma de promover omelhor atendimento ao cliente-cidado. Para tanto, seguem-se 8 (oito)princpios:

satisfao do cliente; envolvimento de todos os servidores (com a qualidade); gesto participativa dos funcionrios (disseminao de informaes ecooperao);

gerncia de processos; valorizao do servidor pblico; constncia de propsitos (objetivos de longo prazo); melhoria contnua, e no aceitao de erros.

15. (ESAF / CGU / 2006) O Programa de Qualidade e

Participao da Administrao Pblica institudo no mbito daReforma do Estado de 1995 tem como princpios:

I. Avaliao e premiao das melhores prticas.II. Gesto participativa dos funcionrios.III.Gesto participativa dos clientes.IV.Gerncia por processos.V. Identificao dos clientes.


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VI.Descentralizao das aes.

Selecione a opo que indica corretamente princpios desse

Programa.

a)I e II;b)I e III;c)III e IV;d)V e VI;e)II e IV

Trata-se de uma questo um pouco decoreba. Exige do candidato o

conhecimento dos princpios do QPAP, listados anteriormente.Das assertivas, apenas II e IV so, efetivamente, princpios daquele

Programa (h uma diferena conceitual entre gesto DE processos e gestoPOR processos, no considerada pela banca nesta questo).

Assim, a alternativa E est correta.

Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP 1999)

Em 1999, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento eGesto (MPOG), criado o Programa de Qualidade no Servio Pblico(1999).

De modo geral, possvel a seguinte interpretao resumida: o PBQP(voltado ao setor pblico) visava melhoria da gesto de processos,revelando um foco preponderantemente interno, ou seja, restrito sfronteiras operacionais da administrao pblica. J o QPAP, ao promoveruma mudana cultural no sistema de gesto, contemplava tanto o focointerno quanto o externo (inerente relao da administrao pblica com asociedade).

Ao chegarmos no Programa de Qualidade no Servio Pblico(PQSP), decorrida uma dcada desde a primeira iniciativa formal deimplementao de um programa de qualidade na administrao pblica, aateno volta-se principalmente para o cidado-usurio (foco externo).

Os objetivos gerais do PQSP eram:

apoiar as organizaes pblicas no processo de transformaogerencial, com nfase na produo de resultados positivos para a


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sociedade, na otimizao dos custos operacionais, na motivao e naparticipao dos servidores, na delegao de atribuies, naracionalidade do modo de fazer, na definio clara de objetivos e no

controle de resultados; promover o controle social.

ATENO!Com o Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP), h um novoenfoque na promoo de qualidade do atendimento ao cidado. O cidado,nessa tica, passa a ser considerado como parte interessada e essencial boa gesto pblica. So institudos projetos de avaliao da satisfao dos

usurios dos servios pblicos, padres de atendimento ao cidado efomento criao de unidades integradas de atendimento.

Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao(GesPblica 2005)

O Programa Nacional de Gesto Pblica eDesburocratizao (GesPblica) entendido como o

resultado da evoluo dos programas anteriores. Institudopelo Decreto n 5.378/2005, trata-se de uma polticapblica que visa a apoiar rgos e entidades, das trsesferas da federao, na melhoria de sua capacidade deproduzir resultadosefetivos para a sociedade.

merecedor de destaque o art. 2 do citado Decreto,que contempla os objetivos gerais do GesPblica:

Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao eimplementao de medidas integradas em agenda de transformaes dagesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no planoplurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada aointeresse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais,que objetivem:

I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimentodas competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;


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II - promover a governana, aumentando a capacidade deformulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;

III -promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos

recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;

IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental,promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e

V -promover a gesto democrtica, participativa, transparente etica.

As caractersticas principais do GesPblica so assim listadas pelo

Documento de Referncia (2008/2009):

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GESPBLICA

Caracterstica Discriminao

Trata-se de umapoltica de gesto

essencialmentepblica

O GesPblica uma poltica formulada a partir dapremissa de que a gesto de rgos e entidadespblicos pode e deve ser excelente e ser comparadacom padres internacionais de qualidade em gesto,mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A

qualidade da gesto pblica tem que ser orientadapara o cidado, e desenvolver-se dentro do espaoconstitucional demarcado pelos princpios daimpessoalidade, da legalidade, da moralidade, dapublicidade e da eficincia.

A poltica de gesto focada em

resultados para ocidado

Sair do servio burocracia e colocar a gestopblica a servio do resultado dirigido aocidado tem sido o grande desafio do GesPblica.Entenda-se por resultado para o setor pblico oatendimento total ou parcial das demandas da

sociedade traduzidas pelos governos em polticaspblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia seroto positivas quanto a capacidade que tero deproduzir mais e melhores resultados para o cidado(impacto na melhoria da qualidade de vida e nagerao do bem comum).

A poltica de gesto A base conceitual e os instrumentos doGesPblica no esto limitados a um objeto


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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GESPBLICA

Caracterstica Discriminao federativa especfico a ser gerenciado (sade, educao,

previdncia, saneamento, tributao, fiscalizaoetc.). Aplicam-se a toda administrao pblicaem todos os poderes e esferas de governo. Essageneralidade na aplicao, assim como a estratgia doPrograma de formar uma rede de organizaes epessoas voluntrias a Rede Nacional de GestoPblica fez com que, pouco a pouco, o GesPblicarecebesse demandas de rgos e entidades pblicosno pertencentes ao Poder Executivo Federal.

Fonte: adaptado do Documento de Referncia do GesPblica (2008/2009).

1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e os Critrios paraa Avaliao da Gesto Pblica

O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao(GesPblica) marcado pela gesto por resultados, voltada ao cidado.Toma por base um modelo de gesto prprio, denominado Modelo deExcelncia em Gesto Pblica (MEGP), cujos pilares, por sua vez, so osprprios princpios constitucionais aplicveis administrao pblica (art. 37

da CF/88) e os fundamentos da excelncia gerencial contempornea, ambosdispostos nos esquemas ilustrativos abaixo7:

7Fonte: Documento de Referncia do Gespblica 2008 / 2009, p. 18 e p. 20. Disponvel em:

http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/forum_nacional_gp/Documento_referencia2

009_29abr.pdf
http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/forum_nacional_gp/Documento_referencia2009_29abr.pdfhttp://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/forum_nacional_gp/Documento_referencia2009_29abr.pdfhttp://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/forum_nacional_gp/Documento_referencia2009_29abr.pdfhttp://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/forum_nacional_gp/Documento_referencia2009_29abr.pdf


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16. (CESPE / ANAC / 2012) O GesPblica tem como principalreferncia o modelo de excelncia em gesto pblica (MEGP) eos fundamentos contemporneos de boa gesto, como, por

exemplo, gesto baseada em processos e informaes,valorizao das pessoas e viso de futuro.

Os fundamentos relacionados na questo podem ser visualizados noesquema anterior. Note apenas que valorizao das pessoas pode serassociado a comprometimento com as pessoas, ok?

A questo est correta.

O MEGP, de acordo com o documento de referncia do Gespblica(BRASIL, 2009, p. 29), a representao de um sistema gerencialconstitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas deexcelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicasbrasileiras a atingir padres elevados de desempenho e de excelncia emgesto.

Importante a noo de que as oito partes que compem do MEGP

foram adotadas como critrios para a avaliao da gesto pblica:Para efeito de avaliao da gesto pblica, as oito partes do Modelo deExcelncia em Gesto Pblica foram transformadas em Critrios paraAvaliao da Gesto Pblica. A esses critrios foram incorporadosreferenciais de excelncia (alneas) a partir dos quais a organizao pblicapode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua gesto.

A representao grfica do MEGP, de acordo com o citado documentode referncia, assim ilustrado:


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17. (CESPE / ANAC / 2012) O modelo de excelncia em gestopblica composto por critrios que, juntos, compem umsistema gerencial para organizaes do setor pblico. Os

critrios usualmente aceitos incluem estratgias e planos,informao e processos.

Os critrios relacionados no enunciado (estratgias, planos, informaes eprocessos) realmente fazem parte do MEGP, e podem ser visualizados noesquema acima.


18. (CESPE / TRE RJ / 2012) O modelo de excelncia emgesto pblica no adota o critrio resultados, haja vista ser o

interesse pblico o seu foco principal.

O critrio Resultados adotado pelo MEGP, conforme visualizamos noesquema anterior ( o oitavo critrio).



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O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, representado noesquema anterior, contm 4 (quatro) blocos, passveis de serem assimanalisados pelo documento de referncia do Gespblica:

MEGP E OS CRITRIOS DE AVALIAO DA GESTO PBLICA

1 bloco Planejamento

Por meio da liderana forte da altaadministrao, que focaliza asnecessidades dos cidados-usurios, osservios, produtos e processos soplanejados conforme os recursosdisponveis, para melhor atender esseconjunto de necessidades.

2 bloco Execuo doPlanejamento

Nesse espao, concretizam-se as aes

que transformam objetivos e metas emresultados. So as pessoas, capacitadas emotivadas, que efetuam esses processos efazem com que cada um deles produza osresultados esperados.

3 bloco Controle(Resultados)

Serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios eda ao do Estado, o oramento e asfinanas, a gesto das pessoas, a gestode suprimento e das parceriasinstitucionais, bem como o desempenhodos servios/produtos e dos processosorganizacionais.

4 bloco Inteligncia daOrganizao

(Informaes e

Conhecimento)

Nesse bloco, so processados e avaliadosos dados e os fatos da organizao(internos) e aqueles provenientes doambiente (externos), que no esto sob

seu controle direto, mas, de algumaforma, podem influenciar o seu

desempenho. Esse bloco d organizaoa capacidade de corrigir ou melhorar suasprticas de gesto e, consequentemente,seu desempenho.

Cada um dos oito critrios desdobrado em itens, assim dispostos:


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FONTE: Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - Ciclo 2010, p. 35


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19. (FGV / POTIGS / 2006) No Brasil, a primeira propostaformal de qualidade para o setor pblico, criada em 1990,denomina-se Sub-Programa da Qualidade e Produtividade na

Administrao Pblica, enfatizando a gesto de processos. A eleseguiram o Programa da Qualidade e Participao naAdministrao Pblica (QPAP 1996) e o Programa deQualidade no Setor Pblico (PQSP 2000). Finalmente, em2005 o Governo Federal lanou o GESPBLICA, direcionandopara gesto por resultados orientada para o cidado. Esseprograma tambm recebe o nome de:

a)Programa de Qualidade no Servio Pblico.

b)Programa de Qualidade no Setor Pblico.c)Gesto de Qualidade na Administrao Pblica.

d)Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.

e)Programa Nacional de Qualidade e Produtividade naAdministrao.

Apesar de as datas, no enunciado, no estarem 100% corretas, muito apropriada a reviso feita.

O GesPblica, como vimos, um nome alternativo para o Programa

Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.Resposta: D.

20. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelncia em gestopblica uma poltica formulada a partir da premissa de queuma organizao pblica deve ser excelente, nos mesmosmoldes aplicados na iniciativa privada.

O MEGP preconiza a excelncia nos servios pblicos, mas traz consigo anoo exata de que h particularidades intrnsecas ao setor pblico queimpede a moldagem exata iniciativa privada. Nesse sentido, veja oseguinte excerto do Documento de Referncia do GesPblica (2008 / 2009):

O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual preciso ser excelentesem deixar de ser pblico.


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Esse modelo est, portanto, alicerado em fundamentos prprios da gesto deexcelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios danatureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios constitucionais,

juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.

Desta maneira, a questo est errada.

2. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) e seu modelo degesto

Caminhado para o seu 23 ano de existncia, a Fundao Nacional da

Qualidade uma instituio brasileira, sem finslucrativos, voltada ao estudo, ao fomento e disseminao de prticas em termos de excelnciana gesto das organizaes.

Criada em 11 de outubro de 1991, trata-se deuma iniciativa conjunta de organizaes privadas e pblicas, inicialmenteconcebida para administrar o Prmio Nacional da Qualidade. Ao longo dotempo, o escopo de atuao da FNQ tornou-se abrangente, buscandoparcerias com entidades internacionais, e envidando esforos em prol da

consolidao de seu Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG

).Para fins de nosso estudo, de grande interesse os fundamentos e os

critrios que do forma ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).

O Modelo de Excelncia da Gesto baseado em 11 (onze)fundamentos de excelncia, que espelham, segundo a FNQ, prticasencontradas em organizaes de elevado desempenho. O quadro8 a seguirapresenta tais fundamentos:

8 Fonte:http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf.Acesso em 18.07.2013.
http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdfhttp://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdfhttp://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdfhttp://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf


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A fim de colocar em prtica estes fundamentos, o Modelo de Excelncia daGesto estabelece, ainda, 8 (oito) critrios, por meio dos quais a lgicada dinmica modelo estabelecida. Os critriosso assim arrolados:

liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos, e resultados


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A representao do Modelo de Excelncia da Gesto, dada por meioda concatenao desses critrios, apresentada a seguir:

O funcionamento do MEG dado por meio do conceito de PDCA9(planejar executar monitorar agir). De acordo com a explanaoconstante do prprio stio da FNQ na internet:

A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como umsistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo

diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA(Plan, Do, Check, Action).

O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade deatender s necessidades e expectativas de seusclientes. Elas devem ser identificadas,entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reteresses clientes.

9 Tambm poder-se-ia utilizar o conceito de PDCL: planejar executar monitorar aprender.
https://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelencia


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Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar,entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedadee das comunidadescom as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando oambiente.

De posse de todas essas informaes, alideranaestabelece os princpios daorganizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, comseu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam odesempenho e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidandoo aprendizado organizacional.

Asestratgiasso formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seudesempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todosos nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursosadequados so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avaliapermanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planose responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo.

Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P)do ciclo PDCA.

Aspessoasque compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas,atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia.

Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente osprocessos,criando valorpara os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. Aorganizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeirosso quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultadosem relao a:situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processosprincipais do negcio e processos de apoio, e fornecedores.

Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e peladinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas paraeventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas.

Esses resultados, apresentados sob a forma deinformaes e conhecimento,retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A).

Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlisedo desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A gesto dasinformaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca daexcelncia.
https://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelenciahttps://fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelencia


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21. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelncia da gestoda fundao nacional da qualidade permite que os vrioselementos de uma organizao sejam avaliados

individualmente.O Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ, baseado nos fundamentos e

nos critrios vistos anteriormente, permite uma avaliao conjunta doselementos organizacionais, em especial pela sua concepo de que hrelaes de interdependncia entre eles (ver o conceito de PensamentoSistmico, no quadro anterior).

Nas palavras da publicao do FNQ:

O Modelo estabelece uma orientao integrada e interdependentepara gerir uma organizao. Considera que os vrios elementos da

organizao e as partes interessadas interagem de forma harmnicae balanceada nas estratgias e resultados. Assim, o MEG permiteque os vrios elementos de uma organizao possam serimplementados e avaliados em conjunto, de formainterdependente e complementar.

Com esse entendimento, a assertiva est errada.

22. (CESPE / TJ AC / 2012) O modelo de excelnciagerencial (MEG) proposto pela Fundao Nacional da Qualidadeapoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramentade melhoria contnua proveniente da escola da qualidade.Como vimos, o MEG realmente est baseado na lgica do PDCA. Eis,

por exemplo, a ilustrao que a FNQ10 apresenta ao explicitar a lgica deamadurecimento da gesto de uma organizao.

10 Fonte:http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf.Acesso em 18.07.
http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdfhttp://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdfhttp://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdfhttp://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf


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23. (CESPE / TJ AC / 2012) O programa de excelnciagerencial, voltado para organizaes interessadas em

implementar ou que j implementam o modelo de excelnciagerencial (MEG), fundamentado em trs etapas sensibilizao, acompanhamento e medio do impacto.

O Programa de Excelncia da Gesto visa a implementar umametodologia de autoavaliao e de capacitao com base no MEG. realizado pela FNQ, em conjunto com suas organizaes parceiras.

Este Programa possui 5 (cinco) etapas, assim representadas pelo stioda FNQ na internet:


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A questo, assim, est errada.

24. (CESPE / TRE - MS / 2013) Os critrios de excelncia que

devem ser observados pela organizao pblica que se pauta nomodelo de excelncia gerencial da Fundao Nacional daQualidade incluem:

a)Projetos.b)A gerncia.c)A tecnologia.d)A constitucionalidade.e)Informaes e conhecimento.

Como vimos, os critrios do MEG so os que seguem: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas;


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processos, e resultados.

Resposta: E.


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III. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

H uma srie de ferramentas de planejamento que auxiliam a

implantao de um Programa de Qualidade em uma organizao. Estasferramentas so as mais variadas: vo desde mtodos de trabalho aprocedimentos que auxiliam alguma etapa especfica da implantao (como odiagnstico ou a definio de prioridades, por exemplo).

Veremos, a seguir, as principais ferramentas.

FERRAMENTAS DE DIAGNSTICO

3.1. Benchmarking

Denomina-se benchmarkinga prtica de determinada empresa / rgoir ao mercado a fim de identificar as melhores prticas organizacionais, paradepois compar-las com aquilo que feito em sua rotina.

Trata-se de uma atividade de pesquisa, um procedimento deinvestigao, capaz de angariar informaes valiosas, atinentes aoportunidades de melhorias e a identificao de ameaas externas (porexemplo, a identificao que um concorrente est desenvolvendodeterminada tecnologia). Gariba Junior (2005) oferece uma tima

conceituao sobre benchmarking:

Benchmarking um procedimento de pesquisa, contnuo esistemtico, pelo qual se realizam comparaes entre organizaes, objetosou atividades, criando-se um padro de referncia. A tcnica debenchmarking visa, portanto, procura de pontos de referncia quecomparem o desempenho com a concorrncia, com o objetivo de melhorar orendimento naquele aspecto que se quer medir. O benchmarking sugere umprocesso estruturado de identificao daquilo que se deseja aperfeioar, um

processo de investigao de oportunidades de melhoria interna e umprocesso de aprendizagem, uma vez que no se trata de aplicar nadadiretamente, mas sim adaptaras melhores prticas do processo mentalidade e cultura da prpria empresa. (GARIBA JUNIOR, 2005)


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25. (CESPE / TJ AL / 2012) Obenchmarking umaferramenta criada com intuito de replicar os procedimentos deum concorrente para aprimorar o processo produtivo e, por

isso, deve ser utilizado em organizaes que atuam no mesmoramo de negcios.

O benchmarking uma pesquisa de prticas no mercado. Nopodemos dizer que visa a replicao obrigatria, e, muito menos, que deverestringir-se a organizaes do mesmo ramo de negcios: prticas doDepartamento de Compras, ou de Pessoas, podem ser comparadas entreempresas de ramos distintos.


3.2. Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causae Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, uma ferramenta grfica queobjetiva a identificao das causas que possam estar contribuindo para aexistncia de determinado problema.

Essa ferramenta, construda com a aparncia de uma espinha de peixe,foi utilizada pela primeira vez em meados do sculo passado pelo professorKaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, a fim de sumarizar as opiniesde engenheiros de uma fbrica ao discutirem problemas de qualidade.

As categorias originais dascausas dos problemas soMquinas, Mo de obra,Materiais e Mtodos de Trabalho.No entanto, nada impede que novascategorias sejam criadas por quemaplica o mtodo (como o exemplo dafigura ao lado).


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26. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa umaferramenta importante para o gestor no processo de tomada dedeciso, porque:

a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio daorganizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiaise mtodos de trabalho.b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxodas informaes de toda organizao necessrias s decises dogestor.c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,procedimentos, recursos e tecnologia.d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causado problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de

obra, materiais e mtodos de trabalho.e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestodo processo decisrio da organizao.

O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama Causa eEfeito, estrutura as causas de determinado problema. As categorias decausas originais (Mquinas, Mo de Obra, Materiais e Mtodos de Trabalho)podem ser adaptadas para os mais diversos contextos. De qualquer forma, aalternativa D est correta.

Seguem os comentrios s outras alternativas

a) e b) o Diagrama de Ishikawa categoriza as causas de determinadoproblema, e no o processo decisrio (a) e nem o fluxo de informaes (b).As alternativas esto erradas.

c) a alternativa refere-se definio de processos organizacionais. Noh relao com o Diagrama de Ishikawa. A assertiva est errada.

e) No h relao direta entre o Diagrama de Ishikawa e o ciclo PDCA.As informaes colhidas no Diagrama de Ishikawa podem ou no seremutilizadas no planejamento de aes para a melhoria da qualidade. Aalternativa est errada.

Resposta: D.

27. (CESPE / EBC / 2011) O diagrama de causa e efeito(diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir oconjunto de causas responsvel por um ou mais efeitos.

extamente esse o propsito do Diagrama de Ishikawa. A questo estcorreta.


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3.3. Anlise SWOT (ou Anlise FOFA)11

A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico dos ambientesinterno e externo da organizao. usualmente empregada em processos deplanejamento estratgico, com a finalidade de avaliar os aspectos positivos enegativos que regem a posio atual da organizao e que podem impactarem situaes (ou cenrios) futuros.

A sigla S.W.O.T uma abreviao dos termos em ing ls Strengths,Weaknesses, Opportunities, Threats (= Foras, Fraquezas,Oportunidades, Ameaas). Apesar de mais raro, no Brasil por vezes essaferramenta referida como anlise F.O.F.A (foras, oportunidades,fraquezas, ameaas).

Importante sabermos que as foras e as fraquezas referem-se aoambiente interno da organizao. A existncia de funcionrios altamentemotivados pode ser citada como uma fora, por exemplo. J aindisponibilidade de recursos de tecnologia de informao (TI) modernosseria uma fraqueza.

J as ameaas e asoportunidades referem-se aoambiente externo. No caso dergos pblicos, a constataode uma tendncia favorvel dapopulao em avaliardeterminada poltica pblica, porexemplo, pode ser entendidacomo uma oportunidade. J afalta de previso oramentriapara suas aes, na LeiOramentria Anual, seria um

exemplo de ameaa.A figura ao lado12 uma

esquema ilustrativo dacomposio da anlise SWOT.

11 J vimos a anlise SWOT na aula 01. Aqui, opto por repetir esse conceito, por inserir-se como ferramenta de

qualidade e por concorrer sedimentao do aprendizado.12 Fonte:http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/.Acesso em 03.08.2012.
http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/


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Este conhecimento j foi cobrado em concurso:

28. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestor

pblico, visando ao planejamento estratgico de suaorganizao, necessite realizar uma anlise de cenrio combase nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bemcomo das oportunidades e ameaas oriundas do ambienteexterno, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinteferramenta:

a)Balanced Scorecard.b)Reengenharia.c)Anlise SWOT.d)Pesquisa Operacional.e)ISO 9000.

A ferramenta que se presta anlise de cenrio, evidenciando ospontos fortes e fracos do ambiente interno, bem como as oportunidades eas ameaas oriundas do ambiente externo a anlise SWOT. Assim, aalternativa C est correta.

Vejamos os comentrios s demais alternativas:a) o Balanced Scorecard (BSC) uma tcnica que visa integrao e

balanceamento de todos os principais nveis de desempenho existentesem uma empresa. (veremos esta tcnica mais adiante nesta aula).

b)A Reengenharia uma tcnica que visa a uma mudana radical edrstica dos processos organizacionais, com objetivo de sua melhoria.

d)Pesquisa Operacional, tambm conhecida como InvestigaoOperacional, um ramo da matemtica aplicada que, por meio dealgoritmos e modelos estatsticos, auxilia a tomada de deciso.

e) ISO uma sigla referente International Organization forStandardization (=Organizao Internacional para Padronizao). responsvel pela designao de normas tcnicas diversas queconsolidam modelos de gesto. H vrias famlias de normas ISO,assim exemplificadas:

ISO 9000 so alusivas gesto de qualidade. ISO 14000 so alusivas gesto ambiental. ISO 26000 so alusivas responsabilidade social. ISO 31000 so alusivas gesto de risco.


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Resposta: C.

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PRIORIDADES

3.4. Matriz GUT

A matriz GUT uma ferramenta que auxilia na tomada de deciso e naresoluo de problemas, definindo os problemas que so mais crticos para aorganizao e que, dessa forma, devem ter as aes de soluo prorizadas.

Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade,urgncia e tendncia, assim definidas:

Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas,resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro emlongo prazo, caso o problema no seja resolvido;

Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio pararesolver o problema;

Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao datendncia de crescimento, perpetuao, reduo oudesaparecimento do problema.

Com relao a cada problema, atribuda uma nota para cada quesito,de acordo com a matriz abaixo:

NOTA Gravidade Urgncia Tendncia

5 Extremamente Grave Extremamente urgenteAgravamento

imediato

4 Muito Grave Muito urgenteVai piorar em curto

prazo

3 Grave UrgenteVai piorar em mdio

prazo

2 Pouco Grave Pouco urgenteVai piorar em longo

prazo1 Sem gravidade Sem urgncia

Sem tendncia depiorar

Aps feita a pontuao, obtm-se um score geral para o problema, pormeio do produto G x U x T. Os problemas com maiores scores devero serpriorizados.


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3.5. Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto, tambm conhecido como Curva ABC, Curva 80-

20 ou, ainda, Curva 70-30, um recurso grficoDe acordo com Gonalves (2007), a utilizao da Curva ABC foifundamentada com base nos estudos realizados por VilfredoPareto (1842-1923), economista e socilogo italiano quepesquisava a distribuio de renda entre as populaes. Seuachado, nesse sentido, foi a existncia de uma lei geral dem distribuio de renda em que uma pequena parcela dapopulao era responsvel por uma grande porcentagem darenda, restando, logicamente, uma pequena porcentagem darenda a ser absorvida por uma parcela considervel dapopulao.

Transpondo a lgica para o controle de qualidade, o chamado Princpiode Pareto afirma que uma pequena porcentagem de causas responsvelpor uma proporo significativa de problemas. De acordo com esse Princpio,os percentuais aproximados (e no fixos) so os relacionados abaixo:

CLASSE % dos Problemas % das CausasA 80 % 20 %B 15 % 30 %C 5 % 50 %

Resta ao administrator identificar as causas que acarretam a maiorporcentagem de problemas (causas inseridas na Classe A), racionalizandoseus esforos a fim de combat-las.


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29. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causabsica de um problema deve ser feita de acordo com umasequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados,o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nascausas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a)Diagrama de Pareto;b)Diagrama de Ishikawa;c)Funcionograma;d)Histograma;e)Fluxograma.

Como vimos, a ferramenta grfica que parte do pressuposto quepoucas causas levam maioria dos problemas e visa identific-las por meiode sequncias de procedimentos lgicos o Diagrama de Pareto (ou curvaABC). A alternativa A est correta.

Vejamos os comentrios s demais alternativas:b)O Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica que objetiva a

identificao das causas que possam estar contribuindo para aexistncia de determinado problema. No parte do pressuposto quepoucas causas levam maioria dos problemas;

0; 0

20; 8050; 95

100; 100

0

20

40

60

80

100

120

0 20 40 60 80 100 120

Problemas(%)

Causas (%)

Curva ABC


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c) Funcionograma um instrumento grfico que detalha a estruturaorganizacional listando-se as principais atividades desempenhadaspor cada rgo. tambm conhecido como organograma funcional;

d)Histograma um grfico estatstico que representa a distribuiofrequncias de uma sria de medies;

e) Fluxograma uma representao grfica de um processo.Resposta: A

30. (CESPE / ANATEL / 2012) Considere que determinadaorganizao necessite solucionar um tipo de reclamao deusurios motivada por diversas causas e que, por limitao de

recursos, a organizao pretenda solucionar as causas maisrelevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria umaferramenta til para a priorizao das causas mais relevantes.

Sempre que tivermos que priorizar problemas a fim de aplicarmosnossos recursos para suas solues, a ferramenta prpria do Princpio dePareto aplicvel.


31. (CESPE / TJ AL / 2012) O princpio proposto peloeconomista Vilfrido Pareto uma tcnica de priorizao para asorganizaes, pois revela que, comumente, 5% das causasrespondem por 95% dos efeitos.

De acordo com os percentuais prprios do Princpio de Pareto, 20% dascausas respondem por 80 % dos problemas. A questo est errada.

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PLANO DE AO

3.6. Brainstorming

O Brainstorming (= tempestade cerebral) umadas mais famosas tcnicas de gerao de ideias.


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utilizada quando se deseja gerar e refinar as linhas de ao a serem tomadassobre determinado assunto, especialmente quando as causas de umproblema so difceis de identificar, dificultando a definio das direes a

serem tomadas.Envolve a participao espontnea de todos os participantes em umgrupo, gerando-se um clima de envolvimento e motivao capaz de suscitaro surgimento de solues criativas e inovadoras para certo problema.Durante o processo, no deve haver hierarquia entre os participantes que,por sua vez, devero demonstrar capacidade de sntese de suas ideias.

Uma sesso de brainstorming pode ser estruturada (cada indivduodeve dar uma ideia a cada rodada, ou passar a vez at a prxima rodada),ou no-estruturada(as ideias so dadas conforme surgem nas mentes dosindivduos).

32. (CESPE / TRE ES / 2011) Uma das tcnicas utilizadas noprocesso de tomada de deciso o brainstormingnoestruturado, que facilita e propicia a participao espontneados mais tmidos nas discusses, sem que seja necessriopression-los a interagir.

No brainstorming no estruturado, corre-se o risco dos indivduos maisextrovertidos dominarem a exposio de ideias, ao passo que osintrovertidos (tmidos) permaneceriam calados.

no brainstorming estruturado que propicia a participao dos maistmidos, dado que sua participao demandada a cada rodada.


3.7. 5W2H (ou 4Q1POC)

Trata-se de uma ferramenta que auxilia na definio dascaractersticas de determinado processo. uma tcnica a serutilizada aps o diagnstico de determinada situao, tendo-sej definido a linha de ao a ser tomada. Basicamente, trata-sede um plano de ao, estabelecendo-se procedimentos padronizados comrelao a um processo.


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A sigla da tcnica referente s iniciais de questes na lngua inglesa(5W2H) ou portuguesa (4Q1POC), alusivas s informaes necessrias paraa definio das tarefas e dos responsveis por ela. Veja o quadro abaixo:

5W2H Plano de AoWhat? (o Que?) Qual a ao a ser desenvolvida?Who? (Quem?) Quem o responsvel pela ao?When? (Quando?) Quando a ao ser realizada?Where? (Onde?) Qual a abrangncia da ao?Why? (Por qu?) Por que a ao foi definida? (resultados esperados)How? (Como?) Como implementar a ao? (definio dos passos)How much? (Quanto?) Quanto custar esta implementao?

FILOSOFIAS E METODOLOGIAS DE MELHORIA DE PROCESSOS

3.8. O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA uma ferramenta que visa a acompanhar todas as fasesda implementao de um programa de qualidade.

Tambm conhecido por Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, foi

idealizado por Walter Shewhart, ainda na primeira metade do sculopassado, e implementado por William Deming no Japo, na dcada de 50,durante o ps-guerra.

O PDCA um ciclo de quatro estgios (plan-do-check-act= planejar-executar-comparar-tomar providncias), pelos quais se deve passar para irde uma situao de confrontamento soluo de determinado problema. Oesquema a seguir sintetiza a lgica do PDCA.


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3.9. O Seis Sigma

O Seis Sigma uma metodologia inicialmente desenvolvida pela Motorolaa fim de evitar falhas em seus produtos. De modo geral, composta por 5(cinco) etapas, que se harmonizam, de certa maneira, com o ciclo PDCA. Asetapas so assim discriminadas:

definio de objetivos; mensurao de caractersticas essenciais qualidade; analisar as opes possveis em termos de concepo do projeto; detalhar o desenho do projeto, otimizando-o; verificar o projeto, em como seu desempenho.Nas palavras de Maximiano (2007, p. 80), o Seis Sigma uma

metodologia de reduo radical de desperdcios por meio da eliminao deprodutos defeituosos. exatamente dessa maneira que a ferramenta foicobrada pelo CESPE:

Check

(checar)=Verificar se osobjetivospropostos foramalcanados.

Act (agir)=atuarcorretivamente,minimizando aseventuais falhas.

Do (fazer) =Implementar asaesdeterminadas na

fase anterior.

Plan(planejar)Estabelecer osobjetivos e as as

aes necessriaspara ating-los.

PLAN DO

CHECKACT


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33. (CESPE / TRE RJ / 2012) A ferramenta de gesto daqualidade denominada 6 Sigma prev a reduo radical dedesperdcios por meio da eliminao de produtos defeituosos.

A questo uma transcrio do entendimento de Maximiano (2007),registrado acima. Est, portanto, correta.

3.10. A Melhoria Contnua Kaizen

Kaizen uma expresso japonesa, usualmente traduzida comomudana para melhor ou aprimoramento contnuo.

Trata-se da essncia da administrao japonesa,

caracterizada pela Gesto da Qualidade Total (aplicao decontrole de qualidade em todas as reas da organizao).Podemos dizer que o kaizen uma filosofia de

administrao, a qual engloba mtodos como o PDCA. Surge noJapo, a partir da dcada de 1950, sob a influncia de prticasde negcios norte-americanas, trazidas por autores de renomecomo Deming e Juran.

Dessa forma, conforme a filosofia do kaizen, no basta o resultado deum processo ser satisfatrio (eficcia): h de se obter a excelncia em todasas etapas intermedirias do processo, em todos os aspectos possveis(eficincia), eliminando-se desperdcios.

A evoluo da organizao d-se, segundo o kaizen, medianteprocessos j existentes, de modo gradual (incremental), com baixo risco. Amelhoria d-se de baixo para cima, ou seja, parte-se de caractersticasespecficas de processos que, somadas, implicam significativa melhora detoda a organizao. Todo colaborador deve estar envolvido na filosofia dokaizen.

Inserida na filosofia do kaizen, h programas especficos, como o 5 S,que visam obteno de harmonia no local de trabalho:

O 5 SSeiton manter o ambiente organizado, evitando perda de tempo na

procura de recursos necessrios ao trabelhoSeiri somente o que for estritamente necessrio ao trabalho deve

permanecer disponvel. O restante deve ser guardado oudescartado.

Seiso manter o ambiente limpo


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Seiketsu trata-se de um senso individual de higiene, tanto fsicaquanto espiritual

Shitsuke manuteno da disciplina na prtica dos 4 princpios

anteriores

34. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a basefilosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade naadministrao contempornea. Sintetiza corretamente osprincpios do Kaizen:

a) Preocupao contnua com a elaborao de padres deexcelncia para medir produtos, servios ou processos comrelao aos concorrentes mais fortes.

b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder eautonomia aos trabalhadores, visando partilharresponsabilidades com relao produtividade da empresa.

c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagemvoltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro daempresa.

d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto deprodutos e servios como dos procedimentos e hbitos de

executivos e trabalhadores na empresa.e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a

preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e aagregao de valor aos produtos e servios.

Uma expresso chave que bem sintetiza a filosofia do kaizen oaperfeioamento gradual, em todas as reas organizacionais: no produto,nos processos, nas condutas pessoais, no ambiente fsico de trabalho. Anica alternativa que interpreta o kaizen nesse mesmo sentido a d.

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