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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
JULIA SIQUEIRA PINHEIRO
ANÁLISE CRÍTICA DOS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA
ISO 9001:2015
Lorena – SP
2018
JULIA SIQUEIRA PINHEIRO
ANÁLISE CRÍTICA DOS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA
ISO 9001:2015
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito parcial para conclusão da graduação em Engenharia Industrial Química. Orientador: Prof. Dr. Francisco José Moreira Chaves
Lorena – SP
2018
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Pinheiro, Julia Siqueira Análise crítica dos desafios da implementação daISO 9001:2015 / Julia Siqueira Pinheiro; orientadorFrancisco José Moreira Chaves. - Lorena, 2018. 56 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2018
1. Iso 9001:2015. 2. Sistema de gestão daqualidade (sgq). 3. Certificação. I. Título. II.Chaves, Francisco José Moreira, orient.
DEDICATÓRIA
A Deus, que tem me guiado a cada dia; aos meus pais e familiares, que não
pouparam esforços para que eu tivesse uma vida melhor; e ao meu esposo Michael,
por todo seu apoio e dedicação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que me deu forças, sabedoria e saúde para
completar esta trajetória em minha vida pessoal e profissional.
Aos meus pais, Claudio e Valéria, por todo amor e cuidado que tiveram comigo, pelo
esforço para que eu pudesse ter a melhor educação, e por contribuírem com os
princípios e valores que me tornaram o que sou hoje.
Ao meu irmão, João Victor, por me inspirar a ser uma pessoa melhor a cada dia e por
ser o irmão que eu sempre pedi a Deus.
Ao meu esposo, Michael, por todo amor, carinho, paciência, e por sempre estar ao
meu lado nos bons momentos e inclusive nos mais difíceis.
Aos meus colegas de faculdade e amigos de trabalho, que foram de extrema
importância no meu desenvolvimento pessoal e profissional.
Ao meu orientador, Professor Doutor Francisco José Moreira Chaves, por todo apoio
prestado à realização deste trabalho.
EPÍGRAFE
“Acordar para quem você é requer desapego de quem você imagina ser.”
Alan Watts
10
RESUMO
PINHEIRO, J. S. Análise crítica dos desafios da implementação da ISO 9001:2015. 2018. 56 f. Monografia (Graduação em Engenharia Industrial Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018. Atualmente, existem cerca de 1 milhão de certificados válidos da ISO 9001 no mundo, sendo um pouco mais de 17 mil no Brasil. A ISO 9001 continua a ser o principal foco das organizações brasileiras, tanto como requisito na escolha de seus fornecedores como para aquelas que estão em busca de certificação. Ainda assim, vê-se muitas empresas que se preocupam somente em passar na auditoria, não se comprometendo em criar uma cultura da qualidade na organização e ficando muito mais suscetíveis a erros. Nesse sentido, este trabalho buscou identificar os principais desafios e fatores limitantes, bem como as consequências positivas e negativas do processo de implementação da ISO 9001:2015, a fim de otimizar o processo de certificação a ser realizado nas empresas. Para isso, foi realizada uma revisão da literatura, apresentando os conceitos de qualidade e sistema de gestão, tornando assim mais fácil a compreensão sobre o surgimento da norma e suas principais mudanças. Como complemento, foram realizadas cinco entrevistas presenciais estruturadas com pessoas responsáveis pela gestão da qualidade em suas respectivas empresas e com consultores independentes na norma ISO 9001:2015, de forma a conhecer o que ocorre na prática. Concluiu-se que as organizações devem focar no comprometimento da liderança, na cultura organizacional, na capacitação da equipe, no compartilhamento de responsabilidades entre equipes, na confiabilidade dos dados e na gestão e mentalidade de riscos. Estes são os principais desafios enfrentados pelas organizações que estão em busca da certificação ou que já a obtiveram. Pode-se afirmar que as empresas que souberem lidar com esses desafios terão um SGQ robusto e maiores chances de sobrevivência em longo prazo do que aquelas que implementarem a norma somente para ter o certificado válido. Palavras-chave: ISO 9001:2015. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Certificação.
ABSTRACT
PINHEIRO, J. S. Critical analysis of the implementing challenges of ISO 9001:2015. 2018. 56 p. Monography (Graduation in Industrial Chemical Engineering) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018. Currently, there are just over 1 million valid ISO 9001 certificates worldwide, with just over 17,000 in Brazil. ISO 9001 continues to be the focus of Brazilian organizations, both as a requirement in the choice of its suppliers and for those who are seeking certification. Even so, many companies are concerned only with passing the audit, not committing themselves to creating a culture of quality in the organization and becoming much more susceptible to errors. In this sense, this work sought to identify the main challenges and limiting factors, as well as the positive and negative consequences of the implementation process of ISO 9001: 2015, in order to optimize the certification process to be carried out in companies. For this, a review of the literature was carried out, presenting the concepts of quality and management system, thus making easier the understanding about the emergence of the norm and its main changes. As a complement, there were five face structured interviews with persons responsible for quality management in their respective companies and independent consultants in ISO 9001: 2015 in order to know what happens in practice. It was concluded that organizations should focus on leadership commitment, organizational culture, team building, sharing of responsibilities among teams, data reliability, and mentality and risk management. It can be said that companies that deal with these challenges will have a robust QMS and greater chances of long-term survival than those who implement the standard only to have the valid certificate. Keywords: ISO 9001:2015. Quality Management System (QMS). Certification.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tempo para obter a certificação após a decisão de iniciar a implementação de um SGQ ................................................................................................ 17
Figura 2 – Ciclo PDCA ......................................................................................................... 28
Figura 3 – Estrutura de Alto Nível da ISO 9001:2015 ..................................................... 29
Figura 4 – Estrutura da ISO 9001:2015 ............................................................................. 30
Figura 5 – Número de empresas certificadas na ISO 9001 no mundo ........................ 38
Figura 6 – Número de empresas certificadas na ISO 9001 no Brasil .......................... 39
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Os 7 Princípios de gestão da qualidade ....................................................... 27
Quadro 2 – Resumo das principais mudanças na ISO 9001:2015 ............................... 31
Quadro 3 – O Pensamento Baseado em risco na ISO 9001:2015 ................................ 33
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens da ISO 9001:2015 ........................................... 42
Quadro 5 - principais desafios que as TICs trarão para o SQG num futuro próximo . 46
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
CDC Código de Defesa do Consumidor
IIA The Institute of Internal Auditors
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ISO International Organization for Standardization
NBR Norma Brasileira Regulamentadora
PDCA Plan, Do, Check and Act
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 16
1.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................... 19
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 19
2. MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................. 20
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 22
3.1 O QUE É QUALIDADE? ............................................................................... 22
3.1.1 Definição de Qualidade ................................................................................ 22
3.1.2 Controle da Qualidade e Garantia da Qualidade ................................... 23
3.2 O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) ..................................... 23
3.3 A SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 ................................................................ 24
3.4 A ISO 9001 ................................................................................................... 26
3.5 A ISO 9001:2015 – PRINCIPAIS MUDANÇAS ............................................ 28
3.6 O PENSAMENTO BASEADO EM RISCO ................................................... 31
4. A IMPLANTAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DA ISO 9001:2015 ................................... 35
4.1 A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2015 ......................................................... 35
4.1.1 A Auditoria Interna ........................................................................................ 36
4.2 A CERTIFICAÇÃO DA ISO 9001:2015 NO BRASIL E NO MUNDO ............ 37
4.2.1 Por quê obter essa certificação e quais suas vantagens e desvantagens ................................................................................................................ 41
5. PRINCIPAIS DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001:2015 ................ 44
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 48
6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................... 49
7. REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 50
APÊNDICE A – Formulário de entrevista ...................................................................... 55
16
1. INTRODUÇÃO
A globalização e o crescente aumento de empresas concorrentes no mercado
têm feito com que se priorizasse cada vez mais o grau de atendimento ao cliente e a
conformidade dos processos. De forma geral, tanto no Brasil como no mundo, as
atividades das empresas têm sido impactadas por exigências cada vez maiores de
melhores produtos e serviços que superem as expectativas dos clientes (ALMEIDA,
2016).
O desenvolvimento de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) nas
organizações tem se tornado essencial nesse ambiente globalizado e altamente
competitivo. Nunca se falou tanto na busca pela melhoria contínua, seja em processos
ou serviços prestados, para atender da melhor forma os clientes, reduzindo assim
custos e obtendo maior lucratividade. Com isso, observa-se a busca por novas
metodologias, sistemas e técnicas de gestão que gerem novas estratégias
competitivas e políticas de qualidade (ALVES et al., 2015).
Atualmente, existem pouco mais de 1 milhão de certificados válidos da ISO
9001 (versões 2008 e 2015) no mundo, com as maiores concentrações na Europa e
no Leste da Ásia e Pacífico: 36,8% e 48,5%, respectivamente. Nas Américas Central
e do Sul são aproximadamente 45,5 mil (4,3%), sendo um pouco mais de 17 mil
certificados válidos no Brasil (ISO, 2017).
A Tabela 1 mostra o total de certificados ISO 9001 válidos no mundo.
Tabela 1 – Total de certificados ISO 9001 válidos no mundo
Fonte: ACT Consultoria, 2018.
17
Embora esses dados mostrem o quanto o Brasil ainda precisa evoluir para se
adequar ao ritmo de crescimento e qualidade dos países desenvolvidos, a ISO 9001
continua a ser o principal foco das organizações brasileiras, tanto como requisito na
escolha de seus fornecedores como para aquelas que estão em busca de certificação
(UNIDO, 2016).
A busca pela melhoria interna, seja por objetivos corporativos ou para obter
vantagem competitiva, tem sido o principal motivo para implementar um SGQ com
base na ISO 9001. Contudo, de acordo com um estudo da UNIDO (UNIDO, 2016),
mais de 50% das organizações levam entre 7 e 12 meses para implementar seu
sistema e obter a certificação, 21% levam menos de 6 meses, e apenas 5% declaram
que o fizeram em menos de 3 meses, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1 – Tempo para obter a certificação após a decisão de iniciar a implementação de um SGQ
Fonte: UNIDO, 2016, p.37.
Em um outro estudo, realizado com empresas químicas do Estado do Rio
Grande do Sul, o tempo estimado para o processo de adequação à norma foi de 6
meses a 2 anos (OST; SILVEIRA, 2018).
Apesar disso, as organizações que optam por desenvolver sua gestão da
qualidade através de um SGQ em conformidade com a norma ISO 9001 têm se
mostrado cada vez mais satisfeitas, comprovando que essa escolha não se trata
18
apenas de uma metodologia de padronização de processos, mas também um meio
de maiores ganhos de competitividade e rentabilidade.
Ainda assim, vê-se muitas empresas certificadas que se preocupam somente
em passar na auditoria, não se comprometendo em criar uma cultura da qualidade na
organização e ficando muito mais suscetíveis a erros (HBR, 2014). Conforme
pesquisa realiza pela Qualyteam (QUALYTEAM, 2017) com 38 empresas brasileiras
de diferentes segmentos, a maior dificuldade está justamente em convencer os
colaboradores da empresa, principalmente os da alta direção, a participar das
atividades requeridas pela norma.
Com a revisão da norma, proposta em 2015, as empresas tiveram até o dia
15 de setembro de 2018 para adaptarem os seus sistemas de gestão. E, embora não
seja obrigatória, uma certificação ISO 9001 continua a ser um elemento chave para
organizações que procuram implementar um SGQ (APCER, 2015). Pensando em
longo prazo, a gestão da qualidade deve ser vista como muito mais do que “preencher
os requisitos da ISO 9001”, sendo uma ajuda real para as organizações atingirem o
sucesso.
Das várias mudanças que a norma apresentou, destaca-se: a utilização da
estrutura de alto nível (High Structure Level), que tem aumentado a compatibilidade e
alinhamento com outras normas de gestão da ISO; o pensamento baseado em risco,
que se torna a base das decisões da gestão; a ênfase no papel da liderança e no
comprometimento da alta direção para assumir a responsabilidade da eficácia do
SGQ; e também uma maior atenção ao controle de processos, produtos e serviços
(IAF, 2015).
Diante do exposto, este trabalho tem por objetivo abordar os principais
desafios e fatores limitantes ou gargalos, bem como as consequências positivas e
negativas do processo de implementação da norma ISO 9001:2015, a fim de otimizar
o processo de certificação a ser realizado nas empresas.
A fim de atingir o objetivo proposto, adotou-se como processo metodológico
uma abordagem objetiva e qualitativa, realizando uma abordagem crítica do estado
da arte, por meio de uma revisão bibliográfica a fim de compreender os aspectos mais
relevantes a respeito do tema. Como complemento, foram realizadas cinco entrevistas
estruturadas com pessoas responsáveis pelo SGQ em suas respectivas empresas e
com consultores independentes na norma em questão.
19
O resultado desta pesquisa trará contribuições para o setor, através de maior
entendimento dos gargalos enfrentados por uma empresa que está buscando essa
certificação.
1.1 OBJETIVO GERAL
Identificar os principais desafios e fatores limitantes na implementação da
norma ISO 9001:2015, a fim de otimizar o processo de certificação a ser realizado nas
empresas.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Descrever as principais mudanças da ISO 9001:2015
• Verificar as dificuldades mais relevantes no processo de implementação da
norma;
• Encontrar as “tendências de mercado” para essa norma, demonstrando sua
necessidade e aplicabilidade.
20
2. MÉTODO DE PESQUISA
Este trabalho consiste em uma pesquisa de natureza aplicada, de caráter
exploratório e descritivo e com uma abordagem qualitativa, buscando-se apresentar
os principais desafios encontrados no processo de implementação da norma ABNT
NBR ISO 9001:2015. Escolheu-se o método de pesquisa bibliográfico, que é
desenvolvido exclusivamente a partir de fontes bibliográficas, sendo constituído
principalmente por livros, periódicos científicos, dissertações e teses (APPOLINÁRIO,
2006).
A escolha pelo método de pesquisa bibliográfico foi devido à vantagem que
este tipo de método proporciona em relação à cobertura do fato estudado e por se
basear em uma quantidade ampla de autores (GIL, 2002). Por ser um apanhado geral
sobre os principais trabalhos já realizados, com importância reconhecida, a pesquisa
bibliográfica é capaz de fornecer dados atuais e relevantes em relação ao tema em
questão, representando uma fonte indispensável de informações (MARCONI e
LAKATOS, 2006).
Além disso, segundo Turrioni e Mello (2012), “a fundamentação teórica auxilia
também a olhar criticamente a realidade sobre a forma dos trabalhos publicados”. A
análise crítica da literatura compreende uma avaliação cuidadosa do quão bem o tema
está representado na literatura, tendo a crítica como resultado. A crítica destaca os
pontos fortes e identifica as deficiências na literatura existente. Sendo assim, a análise
crítica é uma etapa importante para a construção do conhecimento (TORRACO,
2005).
Como complemento, foram realizadas cinco entrevistas presenciais
estruturadas com pessoas responsáveis pela gestão da qualidade em suas
respectivas empresas e com consultores independentes na norma ISO 9001:2015, de
forma a conhecer o que ocorre na prática. Os entrevistados foram escolhidos
primeiramente de acordo com suas experiências em gestão de qualidade e,
posteriormente, devido à disponibilidade para participar da pesquisa. O formulário
utilizado para a entrevista pode ser apreciado em detalhe no Apêndice A.
Assim, adotou-se para esta pesquisa uma amostra não probabilística
intencional (ou por julgamento), pois foram selecionados como membros da
população profissionais especializados, de acordo com o julgamento do pesquisador.
21
Por outro lado, essa amostra não é representativa, o que não permite generalizações,
sendo mais subjetiva (OLIVEIRA, 2001).
De acordo com os princípios éticos envolvidos em uma pesquisa desta ordem,
foi solicitado aos participantes seu consentimento para participar da pesquisa. Aos
que não aceitaram expor suas identidades, seus nomes foram trocados por nomes
fictícios, e para todos foi citado somente o segmento da empresa em que trabalhavam.
A seguir, tem-se o resumo dos entrevistados selecionados:
• Cássio Eduardo Garcia: engenheiro metalúrgico e administrador de empresas
com pós-graduação em Engenharia de Segurança. Atua como instrutor,
consultor e auditor independente, e possui grande experiência nacional e
internacional em implantação e desenvolvimento de sistemas de gestão de
qualidade, sustentabilidade, saúde e segurança ocupacional, entre outros.
Possui mais de 20 anos de experiência e atua nos segmentos: metalúrgico,
cimento-amianto, borracha, alimentício, montagem industrial, transporte de
cargas especiais, portuário e mineração.
• Felipe Antunes: engenheiro químico e de segurança. Atua como gerente
técnico, consultor e auditor de sistemas de gestão ISO 9001 e ISO 14001, e
como instrutor de treinamentos em uma empresa de consultoria. Possui mais
de 18 anos de experiência e atua nos segmentos de metal-mecânica, química,
saúde, alimentos e serviços.
• Marcelo Missfeld: engenheiro de produção e de segurança do trabalho. Atua
como gerente de “Garantia da Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente”
numa indústria química de grande porte. Possui mais de 20 anos de
experiência.
• Márcio Vicente: engenheiro de segurança do trabalho. Atua como consultor e
auditor independente. Possui mais de 20 anos de experiência nas áreas de
saúde, segurança do trabalho, meio ambiente e qualidade em diversas
empresas e segmentos.
• Poliana: preferiu não se identificar. Trabalha como consultora em uma indústria
química de grande porte.
22
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 O QUE É QUALIDADE?
3.1.1 Definição de Qualidade
O conceito de qualidade é bem antigo, como comprovam os esquemas de
planejamento e inspeção empregados na construção das pirâmides do Egito.
Contudo, a partir do início do século XX, esse conceito ficou situado na inspeção do
produto acabado, evitando-se assim a entrega de não-conformidades ao cliente
(CLARIM et al., 2010).
Porém, no início do século passado, iniciou-se uma evolução na Qualidade
devido a uma forte influência das metodologias de controle asiático. Como focar a
qualidade em torno da inspeção do produto acabado estava se tornando insuficiente,
fez-se necessário complementar essa inspeção por uma atitude de natureza mais
preventiva. Ainda assim, fez-se necessário ir mais longe, chegando então na ideia de
melhoria contínua, que se encontra mais acentuada numa postura de Qualidade Total.
A norma ABNT NBR ISO 9000:2015 Sistemas de Gestão da Qualidade -
Fundamentos e vocabulário, na cláusula 3.6.2, define o termo Qualidade, como sendo
“grau em que um conjunto de características inerentes de um objeto satisfaz
requisitos”, sendo aplicado a qualquer organização independentemente da dimensão,
tipo e atividade. Este conceito se refere à satisfação dos clientes e outras partes
interessadas, incluindo tanto as necessidades explícitas (declaradas) como as
implícitas (não declaradas). E os requisitos incluem os requisitos dos clientes, partes
interessadas e agências legais.
De acordo com Vicente Falconi, “um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e
no tempo certo, as necessidades do cliente” (CAMPOS, 2014). Pode-se dizer então
que a qualidade de um produto ou serviço é um resultado da qualidade de: matérias-
primas, projeto, processos envolvidos, trabalho associados, pessoas, ambiente de
trabalho, e outros.
23
3.1.2 Controle da Qualidade e Garantia da Qualidade
A norma (ISO 9000, 2015) define Controle da Qualidade, como sendo “parte da
gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade” e define
Garantia de Qualidade como sendo “parte da gestão da qualidade focada em prover
confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos”. Estas definições são
aplicadas internacionalmente, orientando as empresas na definição de um processo
que determine o nível de qualidade de seus produtos ou serviços e para um sistema
que garanta a qualidade de seus produtos ou serviços avaliando seus desempenhos
(CARVALHO, 2015).
A Garantia da Qualidade é um processo sistemático de verificação, que certifica
que a inspeção e as operações de controle da qualidade estão sendo conduzidas de
forma correta. É também uma conquista para a empresa, pois indica que ela praticou
de maneira correta o controle de qualidade em cada projeto e processo, conseguindo
assim satisfazer completamente as necessidades de seus consumidores ao manter
um sistema confiável de produção de produtos ou serviços (CAMPOS, 2014).
3.2 O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
Pode-se entender um Sistema como um conjunto de partes coordenadas para
realizar um conjunto de finalidades. Seus componentes são os objetivos globais do
sistema com indicadores de desempenho; seu meio ambiente ou suas restrições
externas; seus componentes ou subsistemas com suas atividades, finalidades e
indicadores de rendimento; seus recursos e sua administração (FERREIRA, 2018).
Um sistema da qualidade é basicamente um sistema de informação. Fornece
respostas às principais perguntas que as pessoas fazem para gerir as atividades da
empresa: o que deve ser feito, como fazer, por que fazer, quando fazer, quem é o
responsável, onde e quando produzir (CLARIM et al., 2010).
Além disso, o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é uma das maneiras
mais utilizadas para se gerenciar a qualidade em uma empresa. É composto por um
conjunto de recursos e regras mínimas, que podem ser implantadas, com objetivo de
orientar cada parte de uma organização na execução correta de suas tarefas
(ESPERANÇA et al., 2015).
24
E, segundo Feigenbaum (1994):
SGQ é a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a companhia, documentada em procedimentos gerenciais e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão-de-obra, máquinas e informações da companhia, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto a sua qualidade e custos.
Um gerenciamento de qualidade robusto (derivado de um SGQ em
conformidade com a ISO 9001 eficaz e eficiente) promove não apenas melhorias na
qualidade do produto, entrega pontual, satisfação do cliente, mas também contribui
positivamente para o Desenvolvimento Sustentável, minimizando desperdício
desnecessário de recursos naturais, consumo de energia, melhorar a saúde e
segurança ocupacional (reduzindo a exposição dos funcionários a perigos e riscos).
Assim, um sistema de gestão da qualidade fornece confiança à organização
e a seus clientes, mostrando que ela é capaz de fornecer produtos e serviços de forma
consistente. A implementação de um sistema de gestão comprovado e eficaz, como
é a ISO 9001 para a Certificação da Qualidade, pode ajudar a empresa a melhorar as
operações, a fazer a gestão dos riscos (CARVALHO, 2015), além de poder fornecer
a estrutura necessária para melhoria contínua com o objetivo de aumentar a
probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e de outras partes interessadas.
3.3 A SÉRIE DE NORMAS ISO 9000
A série de normas ISO (International Organization for Standardization) foi
criada com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. Estas normas
certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo e se baseiam
em um documento, que oferece um modelo padrão para a implantação do SGQ. No
Brasil, elas são compostas pela sigla NBR, sendo criadas e gerenciadas pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
A primeira publicação da série de normas ISO 9000, em 1987, foi baseada em
Normas Militares Americanas e na Norma Britânica BS 5750, sendo um grande marco
no contexto da normalização internacional. Foi definido o Comitê Técnico – TC 176,
com representantes de vários países que definiram o que seria o mínimo necessário
para ter um SGQ reconhecido internacionalmente. Naquele momento, foi entendido
que seria importante também ter normas distintas em função do escopo de
certificação, sendo assim surgiu a família ISO 9000:
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• ISO 9000 – norma de vocabulário.
• ISO 9001 – norma para escopo completo, desde o projeto até assistência técnica.
• ISO 9002 – igual 9001 sem a parte de projeto.
• ISO 9003 – foco para laboratório, inspeção, ensaios e avaliação do produto.
• ISO 9004 – diretrizes para um sistema. Norma orientativa e não certificável.
Essas normas nasceram inicialmente com o propósito de revisão a cada 05
anos, o que não ocorreu na prática. Quando houve uma primeira atualização, as
alterações foram: uma separação por escopo e retirada de algumas normas. Ficou
estipulado então apenas uma norma para certificação da Qualidade – ISO 9001 e
mantida as normas de vocabulário e diretrizes, respectivamente 9000 e 9004. Porém,
apenas em 1994 surgiu a primeira versão brasileira, publicada pela ABNT, recebendo
então a nomenclatura de NBR ISO 9000, por se tratar, oficialmente, de uma Norma
Brasileira (SANTOS et al., 2014).
Dentre seu portfólio de normas, a série ISO 9000, relacionada à gestão da
qualidade, é sem dúvida a mais conhecida. Dentro dessa série, a ISO 9001 (“Sistemas
de gestão da qualidade – Requisitos”) é amplamente usada pelas organizações em
todo o mundo, a fim de demonstrar que elas possuem um conjunto de processos
claramente definido e bem gerenciado, que as permite fornecer regularmente produtos
e serviços que atendem aos requisitos do cliente, bem como requisitos
regulamentares e estatutários aplicáveis.
A ISO 9000 contém os principais conceitos utilizados no SGQ,
regulamentando seus fundamentos e vocabulário. Porém, não é capaz de orientar ou
certificar o sistema, e sim mostrar à organização qual o seu objetivo e os termos que
devem ser aplicados, bem como suas vantagens para a gestão da qualidade (APCER,
2015).
A certificação, definida pela ISO (ISO, 2017), como sendo “o fornecimento,
por um organismo independente, da garantia por escrito (certificado) de que o produto,
serviço ou sistema em questão, corresponde aos requisitos especificados”, torna-se
uma mais-valia para as organizações, adicionando-lhes credibilidade, reconhecimento
e integração numa economia global (CARVALHO, 2015).
Com isso, o fato de uma empresa possuir uma certificação em uma das
normas da ISO 9000 traz também solidez e responsabilidade, além de facilitar as
26
relações comerciais. Os clientes são os mais beneficiados, pois podem ter maior
segurança ao utilizar os produtos ou serviços. A empresa torna-se também
sustentável, pois toma medidas que não agridem o meio ambiente. E, como os custos
se reduzem, há uma melhora nos processos produtivos e os empregados começam a
integrar-se com os processos, contribuindo para o desenvolvimento da empresa.
3.4 A ISO 9001
A ISO 9001 foi elaborada pelo Comitê Técnico Quality Mangement and Quality
Assurance (ISO/TC 176). Este documento resulta da revisão publicada pela ABNT, a
versão brasileira da norma é a ABNT NBR ISO 9001. Foi publicada pela primeira vez
em 1987 e submetida a quatro revisões desde então: 1994, 2000, 2008 e agora a
quinta edição, publicada em 2015.
Ela é a norma que certifica os Sistemas de Gestão da Qualidade, e uma
organização que possui um SGQ de acordo com esta norma pode solicitar a
certificação e obter o “selo de conformidade ISO 9001” (CARREÃO, 2014). Além de
definir os requisitos para a implantação do sistema, seu principal objetivo é atender
aos requisitos dos clientes, trazendo a confiança de que os produtos e serviços da
empresa serão criados de forma a adquirir uma qualidade de acordo com aquilo que
foi pré-definido.
Sua importância é ressaltada ao se verificar o Código de Defesa do
Consumidor (CDC - Lei n° 8.078/90), na Alínea “d” do Inciso II do Artigo 4°, que prevê
ação governamental no sentido de atender às necessidades do consumidor e protegê-
lo ao garantir “produtos e serviços com padrões adequados de qualidade, segurança,
durabilidade e desempenho”. Também dispõe, nos Artigos 18° e 20°, que os
fornecedores de produtos e serviços são responsáveis pelos vícios de qualidade que
os tornem “impróprios para o consumo ou que lhes diminuam o valor”, além de serem
responsáveis pelos danos causados aos consumidores, conforme Artigo 12°.
A ISO 9001 é aplicável a qualquer tipo de organização, certificação de
produtos ou prestação de serviços, sendo a única norma da série ISO 9000 na qual
uma organização pode requerer a certificação. No Brasil, para uma empresa implantar
a ISO 9001, ela deve contratar uma empresa certificadora, autorizada pelo INMETRO,
27
a fim de realizar uma auditoria e verificar se os requisitos da norma estão sendo
atendidos, quando então receberá seu certificado de conformidade (PAULA, 2012).
A norma ISO 9001 se baseia no Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), e conta
com 7 princípios da qualidade, conforme mostra o Quadro 1. As edições anteriores
continham 8 princípios, porém com a revisão em 2015, os princípios originais
“abordagem de processo” e “abordagem sistêmica para a gestão” foram incorporados
em um único princípio: Abordagem de processo. Cada princípio deve ser analisado e
estudado para que seja atingido o sucesso na implantação do modelo.
Quadro 1 – Os 7 Princípios de gestão da qualidade
Princípios da Qualidade Análise
Foco no cliente O foco primordial da gestão da qualidade é a satisfação dos requisitos dos clientes e o esforço em exceder as suas expetativas.
Liderança
Os líderes estabelecem um mesmo propósito e direção, a todos os níveis, e criam as condições para que as pessoas se comprometam em atingir os objetivos da Organização.
Engajamento das pessoas Pessoas competentes, habilitadas e empenhadas são essenciais para melhorar a capacidade de criar e proporcionar valor.
Abordagem de processo
As atividades devem ser compreendidas e geridas como processos inter-relacionados, formando um sistema coerente. Obtém-se, assim, resultados semelhantes e previsíveis, ou seja, resultados com mais eficiência e eficácia.
Melhoria
As Organizações que têm sucesso estão permanentemente focadas na melhoria, de modo a adquirir cada vez mais conhecimento para atingir a qualidade.
Tomada de decisão baseada em evidência
As decisões adotadas com base na análise e na avaliação das informações e dados auxiliam na melhoria dos produtos e serviços, sendo mais suscetíveis nos resultados apontados e desejados.
Gestão de relacionamento
Para obter um sucesso sustentado, as Organizações devem estabelecer uma relação de parceria com as partes interessadas relevantes, tais como funcionários, clientes e fornecedores.
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9001, 2015 e APCER, 2017, p. 28.
28
O ciclo PDCA (ou círculo, ou roda) é uma ferramenta da qualidade que facilita
a tomada de decisões, de modo a se atingir as metas da organização (CARVALHO,
2015), e se aplica a qualquer situação na qual a melhoria contínua é desejada. Ao
utilizá-lo, a organização garante que seus processos possuem recursos suficientes e
são gerenciados de forma eficaz. Isso faz com que as oportunidades de melhoria
sejam identificadas e as devidas ações sejam tomadas (COSTA; GASPAROTTO,
2016).
Na Figura 2, representa-se o Ciclo PDCA.
Figura 2 – Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9001, 2015 e CARVALHO, 2015, p.09.
3.5 A ISO 9001:2015 – PRINCIPAIS MUDANÇAS
A ISO 9001:2015 introduz alterações destinadas a adaptar o Sistema de
Gestão a um mundo de negócios em constante mudança, onde o contexto da
organização, com seus riscos e oportunidades, é um fator chave no planejamento do
SGQ. Com esta revisão, a norma adquiriu uma forma genérica e relevante para vários
tipos de organizações, de modo a melhorar a compatibilidade e o alinhamento com
29
outros sistemas de gestão (CARVALHO, 2015). Ênfase especial é dada para
estabelecer que todos os requisitos não se apliquem apenas aos produtos, mas
também aos serviços.
Vale ressaltar que a ISO 9001:2015 em si não é um sistema de gestão da
qualidade. Ela é apenas um conjunto de requisitos que auxilia na construção de um
sistema de gestão. Como as empresas possuem diferentes: objetivos, ambientes,
recursos, administração, dentre outros, o atendimento aos requisitos da norma
resultará sempre em modelos distintos conforme cada realidade. Por isso, ainda que
se busquem certificações de baixo custo, as empresas não devem utilizar modelos
padronizados (FERREIRA, 2018).
A nova revisão apresentou também uma nova estrutura, chamada de “Estrutura
de Alto Nível”, que possui 10 seções, com 3 capítulos a mais que sua versão anterior
(2008). As cláusulas estão mais explícitas e mais claras sobre os requisitos
solicitados. Ela também foi desenvolvida para harmonizar e integrar com as outras
normas de sistema de gestão da ISO, de modo a permitir várias certificações sem os
problemas enfrentados pelas organizações hoje (SITNIKOV, 2015).
A Figura 3 esquematiza essa estrutura de Alto Nível.
Figura 3 – Estrutura de Alto Nível da ISO 9001:2015
Fonte: Adaptado de BSI, 2018, p. 02.
Uma mudança importante é a utilização do termo ‘liderança’ substituindo o
termo ‘(alta) direção’. O objetivo disto é que a (alta) direção crie uma cultura e um
ambiente que encorajem as pessoas em papéis de liderança (não necessariamente
os cargos formais de gestão – por exemplo, líderes de equipe) a trabalhar ativamente
na implementação dos requisitos do sistema de gestão e alcance dos objetivos (DNV
GL, 2015).
30
Uma outra importante mudança é que a versão 2015 enfatiza o pensamento
baseado em risco, deixando muito claro que deve fazer parte de todo o sistema de
gerenciamento. Por outro lado, a Norma ISO 9001:2015 não especifica a utilização de
metodologias formais de gestão dos riscos. Cabe a cada organização decidir onde
desenvolver e aplicar o método mais adequado para gerenciar os riscos de seus
processos para aumentar a eficácia do SGQ.
Outros pontos seriam a maior ênfase no contexto organizacional, mais
flexibilidade em relação à documentação e menos requisitos prescritivos. Enquanto
as edições anteriores, de 2000 e 2008, se concentraram menos na documentação e
mais no gerenciamento de processos, a ISO 9001:2015 é ainda menos prescritiva e
se concentra mais no desempenho (MURRAY, 2016).
Dessa forma, os processos de uma organização são monitorados e, quando
adequado, medidos. Isso fornece dados efetivos à direção, permitindo que decisões
sejam tomadas em relação à situação de um processo e oportunidades para melhoria,
a fim de produzir os resultados desejados pela organização e seus clientes (DNV GL,
2015).
A Figura 4 apresenta de forma simplificada a estrutura da ISO 9001:2015.
Figura 4 – Estrutura da ISO 9001:2015
Fonte: DNV GL, 2015, p. 20.
31
Na entrevista realizada por esta autora, os entrevistados foram questionados
sobre como essa nova estrutura impactou o SGQ das empresas e todos afirmaram
que facilitou, pois agora é possível visualizar o processo como um todo. Além disso,
Cássio Garcia comentou que “a estrutura HLS traz uma facilidade muito grande de
entendimento da Norma ISO 9001:2015 e de integração. Ficou muito mais fácil
integrar as normas ISO agora, como, por exemplo: a ISO 9001, a ISO 14001 e a ISO
45001 (antiga OHSAS 18001)”.
O Quadro 2 apresenta um resumo das principais mudanças na ISO 9001:2015.
Quadro 2 – Resumo das principais mudanças na ISO 9001:2015
Fonte: Elaborado pela autora.
3.6 O PENSAMENTO BASEADO EM RISCO
O risco é inerente a todos os aspectos de um sistema de gestão da empresa e
existem riscos em todos os sistemas, processos e funções. O termo “risco” é
frequentemente associado apenas ao seu sentido negativo; no entanto, os efeitos do
risco podem ser negativos ou positivos (CHEN, 2016). A oportunidade não é o lado
positivo do risco. Uma oportunidade é um conjunto de circunstâncias que torna
possível fazer alguma coisa. Aproveitar ou não uma oportunidade apresenta
diferentes níveis de risco (LOPES, 2016).
32
De acordo com o item 0.1 da ISO 9001:2015:
A mentalidade de risco habilita uma organização a determinar os fatores que poderiam causar desvios nos seus processos e no seu sistema de gestão da qualidade em relação aos resultados planejados, a colocar em prática controles preventivos para minimizar efeitos negativos e a maximizar o aproveitamento das oportunidades que surjam.
Na ISO 9001:2015, no item 0.3.3, o termo “ações preventivas” das edições
anteriores foi substituído por “ações para abordar riscos e oportunidades”. Este
conceito ampliou a visão de ações preventivas, antes realizadas somente para
eliminar ações que tinham potencial para não conformidade e prevenir sua
recorrência, por exemplo. Agora as organizações devem considerar os riscos de forma
proativa e não mais reativa aos fatores que possam afetar o seu SGQ, transformando
todo o sistema de gestão em uma ferramenta de planejamento preventivo (MURRAY,
2016).
O sistema de gestão da qualidade tem por objetivo central proporcionar
confiança na capacidade da organização de fornecer bens e serviços de forma
consistente e em conformidade. O conceito de “risco” no contexto da ISO 9001:2015
se refere à incerteza em alcançar esses objetivos.
Ao dar uma ênfase muito maior à gestão de riscos e oportunidades, a norma
reconhece que nem todos os processos do SGQ representam o mesmo nível de risco
em termos da capacidade de a organização atingir seus objetivos, e as consequências
de não conformidades de processo, produto, serviço ou sistema, não são as mesmas
para todas as organizações (SHUFF, 2015).
Desta forma, não é exigido um método específico para o tratamento dos riscos.
A Norma ISO 9001:2015 permite que as organizações escolham se desenvolvem ou
não uma abordagem baseada em risco mais exigente do que a exigida, deixando-as
livres para escolherem seu próprio método ou ferramentas para avaliação e gestão
dos riscos (COSTA, 2017). Como complemento, para o caso de uma consequência
de uma não conformidade chegar ao cliente, este é resguardado pelo Artigo 9° do
CDC:
O fornecedor de produtos e serviços potencialmente nocivos ou perigosos à saúde ou segurança deverá informar, de maneira ostensiva e adequada, a respeito da sua nocividade ou periculosidade, sem prejuízo da adoção de outras medidas cabíveis em cada caso concreto.
Portanto, o pensamento baseado em risco garante que os riscos sejam
identificados, considerados e controlados durante todo o projeto e uso do sistema de
gerenciamento da empresa. Ao usar o pensamento baseado no risco, considera-se o
33
risco em sua totalidade. Ao se identificar e agir precocemente ao risco, a prevenção
ou redução dos efeitos indesejados torna-se proativa ao invés de reativa. Assim, a
ação preventiva é incorporada quando um sistema de gerenciamento é baseado em
risco (DNV GL, 2018).
A ISO 9001:2015 aborda o pensamento baseado em risco conforme ilustra o
Quadro 3.
Quadro 3 – O Pensamento Baseado em risco na ISO 9001:2015
Fonte: Adaptado de ISO, 2018, p. 02-03, tradução nossa.
Na entrevista, os entrevistados foram questionados sobre como o foco da
norma para o pensamento baseado em risco impactou o SGQ das empresas. Tanto
Felipe Antunes como Poliana afirmaram que agora é exigida uma postura bem mais
proativa da organização em identificar suas forças e fraquezas, e as oportunidades e
ameaças às quais está exposta, de forma a tornar o SGQ mais preventivo que reativo.
Cássio Garcia apontou que:
O pensamento baseado em risco é um novo pensamento que está deixando os profissionais de qualidade de cabelo em pé. Eles não estão acostumados a lidar com o conceito de risco. Este conceito traz para os profissionais um quadro mais real do que pode dar errado (risco) e onde eu posso ganhar mais (oportunidades).
34
Já Márcio Vicente ressaltou:
No meu entendimento, ficou mais coerente as empresas pensarem em risco de uma forma mais abrangente e não apenas como o risco de segurança. Os riscos de perder um cliente, de um fechamento de negócio, o próprio risco do mercado deste negócio deve ser pautado neste novo sistema.
Em suma, o pensamento baseado em risco:
• Estabelece uma base mais forte de conhecimento para auxiliar na tomada
de decisões e planejamento;
• Estabelece uma cultura proativa de melhoria, incentivando a identificação
de oportunidades e ameaças;
• Garante consistência na qualidade dos produtos e serviços, melhorando a
eficiência e eficácia operacional;
• Melhora a confiança e o grau de satisfação dos clientes e das partes
interessadas.
35
4. A IMPLANTAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DA ISO 9001:2015
4.1 A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2015
A implantação de um programa de qualidade deve ser tranquila, sem regras
muito rígidas, porém deve se adequar às necessidades e às práticas atuais da
empresa, de forma a melhorar o processo de gerenciamento já existente (CAMPOS,
2014). Há muitas maneiras de se implantar um sistema de gerenciamento da
qualidade em uma organização, porém a ISO sugere começar pelos seguintes passos
(ISO, 2015):
1) Definição dos objetivos: Por que a empresa quer implantar a norma?
2) Envolvimento da alta direção: É crucial que todos – de cima para baixo –
apoiem a iniciativa e seus objetivos.
3) Identificação dos principais processos da organização: Em cada um desses
processos deve-se entender os requisitos dos clientes e garantir que sejam
atendidos, sempre. Isso forma a base do sistema de gerenciamento da
qualidade.
Ressalta-se a importância de a implantação ocorrer pela linha de cima para
baixo (ou “top-down”, termo comum no mundo corporativo). A Alta Direção,
principalmente o presidente da empresa, deve perceber a necessidade da
implantação, pois é um processo que exige uma forte mudança de cultura e
comportamento. Sem esse apoio, a mudança se torna impossível de acontecer
(CAMPOS, 2015).
Num estudo realizado numa empresa em Lima, no Peru, de produção de molas,
o processo de implementação foi iniciado com a realização de um diagnóstico da
organização quanto ao atendimento dos requisitos da ISO 9001:2015. Também foram
utilizadas ferramentas como a Matriz SWOT e o diagrama de Ishikawa para detectar
os pontos fortes e fracos e as causas raízes dos problemas mais comuns em áreas
selecionadas da organização (DONAYRE, 2017).
Após isso foi elaborado um Plano de Implementação, com as fases, recursos e
tempo estimado para a implementação, desenvolvendo procedimentos dos processos
críticos e finalizando com um Manual da Qualidade. Com isso, a gestão da
organização foi direcionada, houve melhora na ordem interna de seus processos e na
gestão de riscos e oportunidades, além da adoção de uma cultura de qualidade.
36
Um outro estudo apontou que o projeto, a implementação, a manutenção e a
melhora de um SGQ baseado na ISO 9001:2015 requer o uso e aplicação da
engenharia da qualidade e, claro, de suas ferramentas técnicas e estatísticas. Desse
modo, “alcança-se uma eficiência real e não apenas um processo documental de
conformidade com os requisitos” (MEDINA; DÍAZ; CARDENAS, 2016). Como exemplo
de ferramentas que podem ser utilizadas, tem-se:
• Planejamento de experimentos;
• Análise da capacidade do processo;
• Diagrama de Pareto;
• Diagrama de causa e efeito
• Gráficos de controle estatístico do processo;
• Folha de verificação;
• Cartas de controle, entre outras.
4.1.1 A Auditoria Interna
A definição de Auditoria Interna, segundo o IIA (The Institute of Internal
Auditors), que é a maior associação de auditores internos do mundo, é a seguinte:
A auditoria interna é uma atividade independente, de garantia e de consultoria, destinada a acrescentar valor e a melhorar as operações de uma organização. Auxilia uma organização a atingir seus objetivos aplicando uma abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos processos e gestão de riscos, controles e governança.
De acordo com Crepaldi (2004, p.41), a auditoria interna deve compreender
todas as atividades e áreas de atuação da empresa. Tem por objetivo auxiliar todos
os membros da gestão a desempenharem efetivamente suas funções e
responsabilidades ao fornecer-lhes análises, recomendações e comentários
relacionados às atividades avaliadas. Porém, o auditor interno não possui autoridade
e responsabilidade direta sobre o que examina, de forma que seu trabalho não isenta
os demais funcionários da empresa de suas responsabilidades.
Algumas empresas mantêm seu próprio grupo de auditores internos, enquanto
que outras treinam seus funcionários na ISO 9001, porém terceirizam as auditorias
internas, seja pela imparcialidade ou por acreditarem que seja mais minuciosa (OST;
SILVEIRA, 2018).
37
Uma questão importante é que a auditoria interna pode gerar receio e
insegurança nos auditados. Os colaboradores passam a temer a auditoria, pois
acreditam que qualquer erro possa acarretar em punição, ainda mais pelo fato de ter
alguém os observando e perguntando sobre as atividades que estão realizando.
Assim, ressalta-se a importância de um trabalho de conscientização com os
colaboradores e de um treinamento específico para preparar os auditores a lidarem
com esses momentos de tensão (PEREIRA; GRACIANO; VERRI, 2016).
Por fim, Pereira, Graciano e Verri (2016) destacam a “importância de uma
preparação interna antes da contratação de uma certificadora”, tanto pelo processo
de implantação como na realização de auditoria interna, pois dessa forma a empresa
pode estudar profundamente suas necessidades e fraquezas e ainda terá tempo para
fazer os ajustes necessários em seu sistema durante esse período.
4.2 A CERTIFICAÇÃO DA ISO 9001:2015 NO BRASIL E NO MUNDO
Segundo a ABNT, a certificação é “um processo no qual uma entidade
independente (3ª parte) avalia se determinado produto atende às normas técnicas”
(ABNT, 2018). São realizadas auditorias no processo produtivo e na coleta e ensaio
de amostras quando aplicável. Caso essas atividades apresentem um resultado
satisfatório, é concedida a certificação e o direito de uso da Marca de Conformidade
ABNT em seus produtos ou serviços. Essa garantia de que o produto, serviço ou
sistema em questão atende aos requisitos especificados é de grande valor para as
organizações, pois confere-lhes credibilidade, reconhecimento e integração numa
economia global (CARVALHO, 2015).
Possuir a certificação na ISO 9001 não é obrigatória, por isso, o primeiro passo
é avaliar se a certificação se aplica e faz sentido para a organização. Em alguns casos,
porém, ela pode ser um pré-requisito para se trabalhar com determinados clientes,
seja por exigência legal ou contratual. Ainda assim, muitas organizações podem se
beneficiar do uso da norma mesmo sem buscar a certificação (ISO, 2015).
Como a ISO não realiza a certificação, caso a organização opte por obtê-la,
deve-se encontrar um organismo de certificação. Para isso, a empresa deve avaliar
os vários organismos de certificação e verificar se são acreditados (credenciados).
Apesar de a acreditação não ser obrigatória, o fato de um organismo de certificação
38
ser acreditado por organismos de acreditação com reconhecimento nacional e/ou
internacional fornece uma confiabilidade adicional, pois são verificadas a competência
e a independência do organismo de certificação para conduzir o processo de
certificação (INMETRO, 2018).
O número de empresas certificadas na ISO 9001 tem se mantido estável em
pouco mais de um milhão desde 2009, como pode-se ver na Figura 5.
Figura 5 – Número de empresas certificadas na ISO 9001 no mundo
Fonte: ACT Consultoria, 2018.
De acordo com o relatório da ISO (2017), essa flutuação nos dados se deve
tanto a mudanças reais vindo do mercado como na forma em que o número de
certificados emitidos foi reportado pelas organizações internacionais de certificação.
Houve uma redução substancial no número de certificados, em comparação ao ano
de 2016, para a ISO 9001 na Itália, e em menor grau para a Alemanha, Brasil, Índia,
Japão, Polônia, Eslováquia, Suíça, Taipé, Tailândia e Turquia. Já nos Estados Unidos,
Japão, Vietnã, Espanha, Sérvia, Taipé, Rússia e Polônia. Muitos órgãos de
certificação não participaram da pesquisa (como participaram em 2016).
Na Figura 06, observa-se que no Brasil houve um pico nos anos de 2010 e
2011, representando um aumento de 50% em relação ao ano de 2009. Após esse
39
período houve uma queda praticamente constante, com exceção do ano de 2016,
sendo em torno de 40% de 2011 para 2017, chegando a 17.165 empresas certificadas
neste ano.
Figura 6 – Número de empresas certificadas na ISO 9001 no Brasil
Fonte: ACT Consultoria, 2018.
Possivelmente, a crise econômica enfrentada pelo Brasil a partir de 2014,
como consequência das ações tomadas pelo Governo durante a crise mundial em
2008 (CASTRO, 2018), tenha contribuído para a diminuição dos investimentos em
certificação. Isso explica a queda no número de certificados emitidos entre os anos de
2011 e 2017 no Brasil.
O pico nos anos de 2010 e 2011 pode ser consequência do aumento do
número de empresas se certificando na ISO 9001:2008, cujo período de transição
encerrou-se em novembro de 2010. O mesmo pode ser dito em relação ao aumento
em 2016, que pode ser consequência do aumento do número de empresas se
certificando na ISO 9001:2015, cujo período de transição encerrou-se em setembro
de 2018.
40
Quando questionados sobre o fato de a nova versão facilitar ou dificultar a
obtenção da certificação, na pesquisa realizada, as opiniões foram divergentes.
Enquanto que Marcelo Missfeld e Márcio Vicente concordam que facilitou, devido à
unificação dos conceitos, dos requisitos e dos sub-sistemas, Felipe Antunes afirmou
que certamente ficou mais difícil e justificou que “com a nova versão da ISO 9001 a
empresa se vê ‘forçada’ a trazer o Sistema de Gestão para a gestão estratégica do
negócio; empresas que não possuem tal cultura terão bastante dificuldade”.
Por outro lado, tanto Cássio Garcia como Poliana não viram diferença ou
mudança no nível de dificuldade. Poliana acredita que “é mais uma questão de
mudança cultural que deve ser implementada e evidenciada”. E Cássio justificou:
Acredito que as empresas que já tinham certificação vão ter mais dificuldades, pois vão querer o tempo todo ficar comparando as normas. Isso é uma neura. Percebo isso nos treinamentos. Profissionais que nunca viram a norma tem mais facilidade de entendimento, pois não ficam fazendo comparações.
Os entrevistados também foram questionados sobre se as empresas procuram
dar preferência para as que possuem a certificação na ISO 9001 ao orçar a aquisição
de produtos e serviços. Márcio Vicente e Marcelo Missfeld acreditam que isso pode
variar de negócio a negócio, pois alguns ramos de atividade, como a indústria
automotiva, exigem certificações específicas, fazendo com que a ISO 9001 não seja
um ponto de referência ou diferencial neste mercado.
Cássio Garcia acredita que a questão do preço será prioridade na maioria das
vezes. Já Felipe Antunes e Poliana acreditam que as empresas que prezam por
qualidade irão dar preferência para as que possuem a certificação na ISO 9001, e
Felipe ainda justificou:
Acredito que o fato de a empresa possuir a ISO 9001 seja um diferencial, mas caso haja muita diferença de preço provavelmente outra empresa não certificada leve vantagem. Se for uma empresa reconhecida pelo mercado, mesmo que não possua certificação, também pode levar vantagem.
Segundo a empresa ACT Consultoria e Treinamento (ACT Consultoria, 2018),
o fato de muitas organizações no país não estarem mais se certificando na ISO 9001
se deve primeiramente à crise econômica do país, pois não percebem um retorno
sobre este investimento e, com isso, têm mais dificuldade na hora de investir na
implantação de sistemas de gestão como o da ISO 9001. Outros pontos seriam a falta
de profissionalismo de alguns organismos certificadores e a falta de domínio dos
conceitos e requisitos da norma pela Alta Direção, além da falta de comprometimento.
41
4.2.1 Por quê obter a certificação na ISO 9001:2015 e quais suas vantagens e
desvantagens
A decisão de se implementar um SGQ nas organizações é estratégica, e a
adoção da ISO 9001 proporciona inúmeras vantagens às quais se associam algumas
desvantagens, porém os benefícios alcançados se sobressaem. Para o processo de
certificação, a organização deve possuir uma boa organização interna e uma cultura
organizacional na qual todos estão comprometidos, da alta direção ao chão de fábrica
(CARVALHO, 2015).
Em uma pesquisa realizada com duas empresas do setor metal mecânico,
instaladas no interior do Estado de São Paulo, a principal motivação para certificação
na ISO 9001 é a melhoria organizacional, seguida pelo atendimento aos requisitos
exigidos pelos clientes (ANDRADE et. al., 2018). Essa mesma conclusão foi apontada
por Ost e Silveira (OST; SILVEIRA, 2018) em seu estudo com empresas químicas do
Estado do Rio Grande do Sul.
Outros motivos encontrados por Ost e Silveira foram a possibilidade de atuação
em novos mercados e a melhoria da imagem da organização. Por outro lado, a
pressão dos concorrentes não foi apontada como motivação para implementação de
programas da qualidade.
Na pesquisa, os participantes apontaram o maior valor e/ou benefício que a
ISO 9001:2015 produz para uma empresa. Cássio Garcia destacou que um dos
maiores benefícios talvez seja a possibilidade de uma organização mudar a sua
cultura. Com isso, benefícios secundários viriam em seguida como: ter um processo
mais controlado, foco em resultado, objetivos e metas, dentre outros.
O consultor e auditor Felipe Antunes afirmou:
[...] acredito que a ISO 9001 seja uma ferramenta bastante útil, trazendo uma série de benefícios para a gestão do negócio: a empresa passa a ter indicadores de gestão, auxiliando na tomada de decisão, aplicação de auditorias internas possibilitando a detecção e correção de falhas, aumento na confiabilidade junto a clientes.
Marcelo Missfeld apontou a análise de risco por processo como maior
benefício, pois “tornou mais transparente quais os objetivos e o que se faz necessário
para atingi-los na organização”. Já, Márcio Vicente e Poliana concordam que seja a
melhoria contínua, com redução de custos da não qualidade (como retrabalho,
movimentação extra e multas), e aumento da eficiência e eficácia dos processos.
42
Em relação aos pontos negativos, tanto Felipe como Marcelo não fizeram
nenhum destaque. Cássio afirmou que “pontos negativos podem existir se a
organização não der o tempo adequado para a construção do sistema e da mudança
de cultura”.
Já, Márcio apontou que o ponto negativo é usar o sistema apenas para obter o
selo de conformidade. E Poliana apontou outro aspecto: “No meu ponto de vista a
subjetividade poderia ser melhorada a fim de reduzir a possibilidade de divergências
nas interpretações dos auditados/auditores”.
No Quadro 4 são apresentadas de forma resumida as principais vantagens e
desvantagens da norma ISO 9001:2015.
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens da ISO 9001:2015
Fonte: Adaptado de CARVALHO, 2015, p. 27.
Quanto aos principais motivos que levam uma empresa a obter a certificação
na ISO 9001, como abordado na segunda questão do questionário, todos concordam
que seja a exigência do mercado/clientes. E ninguém apontou como motivo o
reconhecimento internacional ou ser apenas uma atualização do sistema de qualidade
já existente.
43
Felipe complementou que “[...] para um número menor de empresas que não
possuem clientes exigindo, a implementação se dá por decisão da alta direção
alinhada com a cultura da empresa”. Já Márcio ressaltou que a motivação deveria
estar totalmente relacionada à cultura da empresa, pois “[...] em uma cultura que se
busca eficiência, simplicidade e eficácia, a tendência de dar certo é muito maior”.
44
5. PRINCIPAIS DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001:2015
O estudo realizado pela UNIDO (UNIDO, 2016) em organizações certificadas
na ISO 9001:2015 mostrou que as áreas mais fracas de implementação são:
comunicação interna inadequada; falta de entendimento dos funcionários sobre seus
papéis no SGQ; falta de entendimento e implementação eficaz da “abordagem por
processo”; análises fracas de causas e ações corretivas e falta de foco em evitar não
conformidades.
Na pesquisa, os entrevistados foram questionados sobre quais aspectos eles
consideram ter maior peso ou que precisam de mais atenção no processo de
implantação da ISO 9001:2015. Os pontos mais enfatizados foram o
comprometimento da liderança e o compartilhamento de responsabilidades entre
equipes.
Cássio Garcia ainda complementou que “todos são importantes, mas com
certeza apontarei o comprometimento da liderança. Sem ele o resto não existirá”.
Outros aspectos apontados foram a comunicação e a cultura organizacional. Já os
aspectos: treinamento / desenvolvimento da equipe, tempo de implantação e
conhecimento técnico da equipe foram apontados com menor ênfase.
Ainda que os aspectos como comprometimento da equipe, infraestrutura
organizacional, recursos financeiros e planejamento não tenham sido apontados pelos
entrevistados, eles ainda exercem alguma influência no processo de implementação
da norma, conforme mostra o estudo realizado por Maekawa, Carvalho e Oliveira
(MAEKAWA; CARVALHO; OLIVEIRA, 2013)
Foram pesquisados nas referências bibliográficas assuntos que abordassem
os principais desafios da implementação da ISO 9001:2015, e na realização das
entrevistas buscou-se conhecer mais sobre a realidade do mercado. Por meio da
junção desses dados, foi possível ainda destacar os seguintes elementos:
A) Engajamento da Alta Direção
Este foi o desafio mais enfatizado tanto na literatura como nas entrevistas.
Segundo Andrade (ANDRADE et. al., 2018), um maior engajamento da alta direção
adiciona maior robustez ao sistema de gestão implementado na organização. Porém,
segundo Ost e Silveira (2018), as empresas ainda manterão a figura do Representante
da Direção (RD) por um bom tempo, seja para forçar o envolvimento da diretoria,
45
conectando-a com a cadeia produtiva, como para manter uma “figura da qualidade”,
que lidere o SGQ.
B) Resistência à mudança
Num estudo realizado por Pereira, Graciano e Verri (2016), esse problema
começa desde a preparação para o processo de implantação e persiste até durante a
gestão do sistema, exigindo a atenção dos gestores. Essa resistência pode ocorrer
em virtude do desconhecimento dos conceitos da qualidade, falta de sensibilização e
até pela rotina, que contribui para o esquecimento ou afrouxamento dos padrões de
qualidade.
C) Indicadores de desempenho
A falta de confiabilidade nos dados que alimentam os indicadores e a falta de
compromisso dos responsáveis em relação aos indicadores e cumprimento de metas
foram problemas apontados por Andrade et. al. (2018) em seu estudo. Isso prejudica
a implementação do requisito 7.5, sobre informação documentada, o que contribui
para a ineficácia do sistema de gestão da qualidade. E, ainda, “a informação
documentada é a melhor forma de gerenciar a informação e prover evidências de
auditoria”, nas palavras de Felipe Antunes.
D) Evolução da Tecnologia da Informação e Comunicação
As normas da ISO 9000 continuarão a evoluir e de forma cada vez mais rápida.
E esse aumento na velocidade de processamento das informações demandará ciclos
mais frequentes de manutenção das certificações para garantir a sobrevivência das
organizações (COUTO; DZEDIK, 2018).
As tecnologias de informação e comunicação (TIC) são um dos principais
fatores para aumentar a capacidade de adaptação, eficiência e utilidade do SGQ de
forma a melhorar a competitividade das empresas, pois têm a capacidade de
transformar as abordagens para gestão nas organizações. Nesse sentido, Couto e
Dzedik (2018) acreditam que, “em futuro próximo, o acompanhamento das
informações do sistema de gestão da qualidade das organizações acontecerá em
tempo real”.
Surgirão ferramentas cada vez mais modernas para a coleta, processamento,
análise e reporte das informações sobre o funcionamento do SGQ. E as organizações
46
que não prevenirem esse risco ficarão de fora desse progresso tecnológico. O Quadro
5 mostra os principais desafios que as TICs trarão para o SQG num futuro próximo.
Quadro 5 - principais desafios que as TICs trarão para o SQG num futuro próximo
Fonte: Couto e Dzedik, 2018.
E) Gestão e mentalidade de risco
Na pesquisa, quanto à ausência de requisitos em relação a como as empresas
devem abordar a sua gestão de riscos, os entrevistados foram questionados se isso
dificulta ou facilita o processo de implantação e certificação da norma. Felipe Antunes,
Marcelo Missfeld e Márcio Vicente acreditam que facilita, já que a empresa pode
aplicar o método que melhor lhe convier, de acordo com seu porte e cultura.
Já, Cássio Garcia e Poliana acreditam que nem facilita nem dificulta, pois, “para
abordar riscos as empresas têm que adotar um método, ou ela não conseguirá fazer
as abordagens”, nas palavras de Cássio. E Poliana complementou que “faz parte do
processo de implementação e maturidade a definição do como os requisitos devem
ser atendidos”.
47
A organização deve definir o seu nível de tolerância ao risco, ou a capacidade
máxima de risco que pode assumir sem infringir nenhuma restrição, e o seu apetite
por riscos, que é o nível máximo de risco que está disposta a correr para alcançar
seus objetivos (CICCO, 2010).
Com isso, muito mais do que escrever um procedimento, deve-se estabelecer
uma cultura de prevenção para implantar uma mentalidade de risco na organização.
Já, a grande questão da gestão de riscos é encontrar o máximo de “e se?” dos
processos, de forma a conscientizar as pessoas a sempre analisar o que pode dar
errado e como agir sobre essas situações.
48
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho visou identificar os principais desafios e fatores limitantes na
implementação da norma ISO 9001:2015, a fim de otimizar o processo de certificação
a ser realizado nas empresas. Porém, não se limitou apenas a um conteúdo focado
nos desafios, criou-se primeiramente uma contextualização sobre o que é a qualidade
e o seu sistema de gestão, tornando assim mais fácil a compreensão sobre o
surgimento da norma e suas principais mudanças.
Considerando os requisitos descritos na norma ISO 9001:2015, foi possível,
através da literatura, trabalhos científicos e da própria norma, identificar as suas
principais mudanças em relação à versão de 2008. E as respostas obtidas nas
entrevistas foram fundamentais para conhecer o que ocorre na prática e
complementar a revisão da literatura.
A partir disso, concluiu-se que as organizações devem focar: no
comprometimento da liderança, na cultura organizacional, na capacitação da equipe,
no compartilhamento de responsabilidades entre equipes, na confiabilidade dos dados
e na gestão e mentalidade de riscos. Estes são os principais desafios enfrentados
pelas organizações que estão em busca da certificação ou que já a obtiveram. Pode-
se afirmar que as empresas que souberem lidar com esses desafios terão um SGQ
robusto e maiores chances de sobrevivência em longo prazo do que aquelas que
implementarem a norma somente para ter o certificado válido.
Embora já tenha terminado o período de 3 anos para as empresas se
adaptarem à nova versão, percebeu-se que muitas empresas ainda não fizeram a
transição, seja por falta de recursos ou decisão estratégica da alta direção. Ainda
assim, acredita-se que a ISO 9001 é essencial para uma organização demonstrar sua
competência para atender aos requisitos dos seus clientes e partes interessadas.
O trabalho trouxe uma contribuição significativa com um conteúdo que mescla
obras de diferentes autores, comparando opiniões diversificadas e se oferecendo,
portanto, como uma revisão bibliográfica que possa auxiliar novas pesquisas e
estudos em torno da ISO 9001, sistema de gestão da qualidade e gestão de riscos.
Além da contribuição científica, esse trabalho também possui grande valor no
campo prático, pois os desafios foram apresentados de forma simplificada e objetiva,
facilitando seu entendimento, e serão de grande valia para as empresas que estão
buscando a certificação.
49
6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Recomenda-se a utilização do método de pesquisa tipo survey, com mais
pessoas envolvidas no sistema de gestão da qualidade das empresas e consultores
independentes, de forma a aumentar o campo de visão e obter um comparativo com
a metodologia utilizada neste trabalho. Outra sugestão seria um estudo sobre as
dificuldades encontradas na implementação da ISO 9001:2015 entre diferentes
departamentos e/ou processos da organização.
50
7. REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – Formulário de entrevista
1. Qual você acredita ser o maior valor/ benefício que a ISO 9001 traz para uma empresa? Existe algum ponto negativo?
Resposta:
2. Qual você acredita ser a maior motivação de uma empresa para obter a
certificação ISO 9001?
a. Apenas atualização do sistema de qualidade já existente b. Decisão da Alta Direção c. Cultura da empresa d. Exigência do mercado/clientes e. Exigências contratuais f. Reconhecimento internacional
Resposta:
3. A principal mudança na ISO 9001:2015 é a sua nova estrutura, que agora
segue a mesma estrutura de outras normas da ISO (conhecida como estrutura de alto nível). Outra diferença está no foco para o “pensamento baseado em risco”, que sempre esteve presente na norma, porém agora com maior destaque. Como essas e outras mudanças impactaram o atual SGQ?
Resposta:
4. Com essa nova versão (2015), você acredita que ficou mais fácil ou mais difícil
de se obter a certificação? Por que?
Resposta:
56
5. Pela sua experiência, ao orçar a aquisição de um produto ou serviço, você acredita que as empresas procuram dar preferência para as que possuem a ISO 9001 ou há algum outro aspecto (como preço) que faz com que a ISO 9001 seja dispensável?
Resposta:
6. A norma especifica que as organizações devem planejar ações para abordar
riscos e oportunidades, porém não exige uma metodologia formal ou informação documentada para evidências objetivas de pensamento baseado em risco. Essa ausência de requisitos em relação a como as empresas abordarão a sua gestão de riscos dificulta ou facilita o processo de implantação/certificação?
Resposta:
7. Quais dos aspectos abaixo você considera que têm maior peso ou que
precisam de mais atenção no processo de implantação da nova versão da ISO 9001? (Escolha 1, 2 ou 3)
a. Comunicação b. Treinamento / desenvolvimento na equipe c. Tempo de implantação d. Conhecimento técnico da equipe e. Comprometimento da liderança f. Comprometimento da equipe g. Compartilhamento de responsabilidades entre equipes h. Cultura organizacional i. Infraestrutura organizacional j. Recursos financeiros k. Planejamento
Resposta:
