Apostila ISO 9001 Alvaroalves

PÓS-GRADUAÇÃO Excelência em Meio Ambiente e Tecnologia

Endereço: Avenida Gov. José Malcher, nº 1148. Sede do IESAM . Telefone: (91) 4005-5400. Cel.: (91) 91451933

E-mail: [email protected] Web Site: www.iesam-pa.edu.br

1. O ambiente Competitivo

Esta última década, marcada pelo fenômeno da globalização, tem registrado um avanço sem precedentes na evolução da competitividade e, consequentemente, na busca de produtividade e eficiência nas atividades empresariais. Em todo o mundo industrializado verifica-se um esforço grandioso para o aperfeiçoamento da qualidade dos produtos e processos.

De forma geral, está ocorrendo um importante avanço na relação entre as empresas e a sociedade. Estamos presenciando a mudança de um mercado regido pela indústria para um mercado dirigido pelo consumidor. Outrora, as empresas ditavam aos consumidores o que deviam comprar. Hoje, as pessoas estão exigindo que as empresas ajam de uma forma socialmente responsável, que fabriquem produtos que sejam ambientalmente sadios e que gerenciem seus processos e atividades de forma a não agredir ou comprometer o meio ambiente e/ou o bem estar e a saúde de seus colaboradores e da comunidade.

Atualmente a sociedade tem algumas expectativas para as organizações:

Manter-se sempre dentro da ética,

Planejar táticas de contingências para emergências,

Produzir produtos que não afetem negativamente o meio ambiente, nem prejudiquem a saúde da comunidade.

Por outro lado, os clientes estão menos tolerantes e o conhecimento detalhado de suas necessidades assim como o atendimento personalizado pode tornar-se um diferencial competitivo.

Neste cenário, o próprio conceito de “qualidade’ extrapola as definições clássicas”. A “satisfação do cliente” hoje é pautada por outros paradigmas, dentre os quais, o mais notório, refere-se à “qualidade de vida”, qualidade de vida esta que, modernamente, tem como principal ícone a “salvação do planeta”, ou seja, a preservação ambiental. Não bastasse isto, a extensão do conceito de “qualidade”, inicialmente limitado à qualidade de produtos e serviços e, mais recentemente, incorporando também desempenho ambiental, ampliou-se ainda mais, pois Segurança e Saúde Ocupacional representam, hoje, bens fundamentais e oportunidades de melhoria/negócio para qualquer empresa bem estruturada e organizada. Assim sendo não é por acaso que, na esteira do fenômeno ISO 9000, sucedem-se modelos normativos, estruturalmente análogos e direcionados pelo ciclo gerencial PDCA, como a ISO 14001, a BS 8800, entre outros.

Em outras palavras, estão sendo estabelecidos novos paradigmas, em conseqüência deste processo evolutivo. Dentre estes, os Sistemas de Gestão integrando Qualidade, Meio ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional são uma realidade dentro do planejamento estratégico de um grande número de organizações.

A percepção dos aspectos positivos das normas NBR ISO 9000 é um fato indiscutível no mundo inteiro. Com a globalização da economia necessitou-se utilizar um padrão de referência que estabelecesse uma linguagem comum para as transações comerciais. As normas NBR ISO série 9000 acabaram transformando-se nas condições mínimas para uma organização comprovar sua capacidade de atender aos requisitos estabelecidos pelos clientes. Para ter acesso à mercados, tais como: o Comum Europeu, Norte Americano, Mercosul, dentre outros; é, normalmente, requerido que a empresa tenha a certificação do sistema da qualidade segundo as normas NBR ISO série 9000.

A instituição de prêmios nacionais e regionais da qualidade, também, atuou como um fator de propulsão não intencional das normas NBR ISO 9000. Os critérios estabelecidos nos prêmios exigem, de forma não declarada, a implementação dos requisitos de um sistema da qualidade, para prover a satisfação do cliente e demonstrar a sua estruturação organizacional frente ao negócio.

Hoje, os cépticos e reativos são obrigados a se curvarem diante da realidade do mundo. Quem ainda não aceita as normas NBR ISO 9000, tanto os profissionais quanto as instituições, está fadado a ser desprezado ou excluído do mercado.




2. Conceitos de qualidade

2.1 As diferentes abordagens da qualidade

As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades sociais. Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da empresa. Elas são posteriormente classificadas e são definidos os meios para satisfazê-las.

Existem, basicamente, 5 definições de qualidade:

- Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata.

- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo precisamente às suas especificações de projeto.

- Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do consumidor.

- Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer o consumidor.

- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço.

Definição: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos (ABNT NBR ISO 9000, 3.1.1).

A melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da produção e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preços mais altos no mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital.

2.2 As diferentes dimensões do conceito da qualidade

Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco objetivos de desempenho básicos:

Fazer certo as coisas

PROPORCIONA

Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custo

FIGURA 1: Objetivos de desempenho da organização

Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:

- Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;

- Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência, etc.)

- Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças disponíveis, etc.), economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança nas operações).

- Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da condição da empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situações); mantém confiabilidade (mantendo a operação dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos).

- O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de desempenho.




2.3 Evolução histórica da qualidade

Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento da função qualidade nas organizações, conforme exposto em MARTINS (2001 pp. 394-395):

- Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e assistência técnica de um produto ou de um serviço.

- Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas.

- Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por Philip Crosby.

- Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa.

- Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial baseado na qualidade, abrangendo toda a organização, desenvolvido por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming.

- Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o produto ou serviço oferecido é confiável.

- Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços.

- Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa, envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano.

Juran, em 1951, publicou o livro ”Quality Control Handbook”, tornando-se a obra mais importante para o aperfeiçoamento da qualidade tanto no Japão como nos Estados Unidos. Para Juran, qualidade é o desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente, livre de deficiências.

Cada etapa do processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando o trabalho (produto ou serviço) passa de um empregado para outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de necessidades.

Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar três aspectos:

- Planejamento da qualidade: preparação para encontrar as metas da qualidade

- Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operações.

- Melhoria da qualidade: rompimento da situação atual.

Essas três áreas compõem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:

Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Melhora da Qualidade

Determine quem são os clientes.

Determine as necessidades dos clientes

Desenvolva as características dos serviços que respondam às necessidades dos clientes.

Transfira o plano para o nível operacional.

Avalie o desempenho do serviço.

Compare o desempenho real com o objetivo do serviço.

Atue sobre a diferença.

Estabeleça a infra estrutura.

Identifique os projetos de melhoria.

Estabeleça os projetos dos times.

Forneça aos times recursos, treinamento e motivação para diagnosticar as causas, estimular a implantação das soluções, estabelecer controles para garantir os ganhos.

TABELA 1 - Componentes da Trilogia de Juran (QUALIDADE, 2003)

Deming foi quem primeiro levou a mensagem da qualidade ao Japão, em 1950, tendo sido o instrumento da transformação da indústria japonesa em uma nova potência econômica. O seu método é filosoficamente humanístico: ele trata os trabalhadores como seres humanos, não como engrenagens de máquinas. Para Deming, a Administração é responsável por 85% dos problemas da organização.




Deming estabeleceu 14 princípios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e serviços através da redução das incertezas e variações.

1. Crie a constância de propósitos.

2. Adote uma nova filosofia.

3. Cesse a dependência da inspeção.

4. Não selecione fornecedores com base apenas no preço.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.

6. Institua o treinamento no trabalho.

7. Institua a liderança.

8. Elimine o medo.

9. Rompa as barreiras interdepartamentais.

10. Elimine slogans e exortações aos empregados.

11. Elimine cotas ou padrões de trabalho.

12. Remova as barreiras ao orgulho da execução.

13. Institua um programa de educação e auto aperfeiçoamento.

14. Execute as ações para a transformação.

2.4 Evolução do Controle da Qualidade

Com a Revolução Industrial, são introduzidos métodos e técnicas de produção, visando atender a necessidade crescente de demanda. Os produtores já não tinham meios de controlarem sozinhos a conformidade e adequação do que produziam. Os meios de assegurar a qualidade do produto caracterizaram as Eras da Qualidade.

FIGURA 2: Evolução do Controle da Qualidade.

Fonte: Petrobras, Introdução à Gestão pela Qualidade Total – Teófanes de Almeida Elias - 2002.

2.4.1: Era da Inspeção

No início do século surge a Teoria da Administração Científica de Frederick Taylor, calcada em três princípios básicos:

♦ divisão do trabalho e das responsabilidades;

♦ seleção e treinamento de trabalhadores;

♦ colaboração entre trabalhadores e administração.

Esta teoria veio a favorecer a implantação de setores produtivos, que, contudo descaracterizava um produto personalizado, pois cada operário trabalha de forma diferenciada. Foi instituída a inspeção final do produto para separar os produtos ruins (não-conformes) dos produtos bons, caracterizando a inspeção 100%. A forma de gestão é notadamente reativa, pois, somente após o produto pronto, que se verificava o atendimento aos requisitos especificados ou não, sem se preocupar com as causas da não conformidade.




A inspeção 100% é condição necessária, mas não suficiente, pois:

♦ não assegura que somente produtos bons sejam liberados, já que a efetividade da inspeção é de, no máximo, 85%;

♦ nem sempre é possível executá-la, devido a fatores diversos, tais como: necessidade de aplicação de ensaios destrutivos, custos operacionais inviáveis, tempo muito longo para obtenção de resultados, etc;

♦ não corrige as falhas de produção, trabalhando com percentuais elevados de rejeição;

♦ gera um alto custo operacional.

2.4.2: Era do Controle da Qualidade

A condição necessária, mas não suficiente, da inspeção 100% acabou acelerando a utilização de técnicas estatísticas para a verificação de produtos.

A partir de 1925, Walter Shewhart desenvolveu e publicou vários estudos estatísticos sobre inspeção por amostragem e gráficos de controle, que acabaram originando o Controle Estatístico de Processo.

Shewhart, conhecedor que todo processo apresenta grande variabilidade, passou a coletar dados ao longo dos processos e registrá-los sob a forma de um gráfico, onde pudesse analisar as tendências de incidência de produtos defeituosos e atuar na correção das distorções. Com a ação corretiva dos processos, percebeu-se que a gestão passou a atuar sobre as causas reais das não conformidades e não mais só na disposição de produtos não-conformes como era antes, atuando no efeito.

2.4.3: Era da Garantia da Qualidade

O produtor executava as condições necessárias de inspecionar o produto e controlar o processo, entretanto, ainda não era condição suficiente, para prover confiança ao cliente, que os requisitos exigidos nas especificações contratuais de produtos e serviços seriam atendidos.

As constantes falhas operacionais de armamentos e a dificuldade de intercambialidade das peças de reposição ocorridas durante a 2ª Guerra Mundial, direcionaram os estudos sobre confiabilidade de produtos. Em paralelo, foram estudados mecanismos e ações integradas, além da percepção da necessidade de definição da responsabilidade global da empresa, que garantisse a qualidade final do produto. A qualidade precisava ser planejada, haver uma maior intercomunicação entre todas as áreas diretamente envolvidas e comprometimento na obtenção de produtos e serviços finais.

2.4.4: Era da Gestão da Qualidade Total

Para assegurar o sucesso na comercialização, percebeu-se que não bastava ter um produto isento de defeitos, oriundo de um processo de produção sob controle e com atendimento aos requisitos de garantia da qualidade. Os produtos devem ser adequados às necessidades e expectativas do mercado/clientes.

Produtos anteriormente considerados como excelentes, podem não estar satisfazendo o cliente. Podemos exemplificar com:

♦ os primeiros computadores produzidos pela IBM - a base de válvulas, que hoje são menos eficazes que os computadores pessoais Pentium;

♦ produtos eletrônicos, que a cada ano tornam-se obsoletos;

♦ produtos de modismos.

Nesta era, a conceituação de qualidade extrapola a idéia relativa a produtos e serviços, abrangendo a visão de custos, confiabilidade, segurança, moral e, principalmente, a holística da existência humana.

2.4.5: Era dos 6 Sigma

Cristina Werkema diz que é possível definir os Seis Sigma como uma estratégia Gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar a lucratividade das empresas por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores. O objetivo do Seis Sigma é chegar próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas.

O entendimento da meta do Seis Sigma é facilitado se fizermos uma comparação entre o padrão atual, no qual grande parte das empresas vem operando (Quatro Sigma ou 99,38% conforme), e a performance Seis Sigma ( 99,99966% conforme).




2.5 Terminologia e definições da qualidade

As definições abaixo descritas são as adotadas neste documento e as descritas na NBR ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e Vocabulário: AÇÃO CORRETIVA - ação implementada para eliminar as causas de uma não-conformidade, de um defeito ou de outra situação indesejável existente, a fim de prevenir sua repetição. AÇÃO PREVENTIVA - ação implementada para eliminar as causas de uma possível não- conformidade, defeito ou outra situação indesejável, a fim de prevenir sua ocorrência. ANÁLISE CRÍTICA - avaliação de um projeto, produto, serviço, processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções. CONTROLE DA QUALIDADE - técnicas e atividades operacionais usadas para atender aos requisitos para a qualidade. DISPOSIÇÃO (correção) DE UMA NÃO-CONFORMIDADE - ação a ser implementada na situação não - conforme, de modo a corrigir a não-conformidade (atuação no efeito). GARANTIA DA QUALIDADE - conjunto de atividades planejadas e sistemáticas, implementadas no sistema da qualidade e demonstradas como necessárias, para prover confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos para a qualidade. GESTÃO DA QUALIDADE - todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios de planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade. NÃO-CONFORMIDADE - não atendimento de um requisito especificado. POLÍTICA DA QUALIDADE - intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Administração. PLANO DA QUALIDADE - documento que estabelece as práticas, os recursos e a seqüência de atividades relativas à qualidade de um determinado produto, projeto ou contrato. SISTEMA DA QUALIDADE - estrutura organizacional, procedimentos, responsabilidades, processos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade. SATISFAÇÃO DE CLIENTE – percepção do cliente quanto ao grau no qual os seus requisitos foram atendidos. 3. Os princípios da qualidade total

Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática, garantindo benefícios para os clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para a sociedade como um todo.

Por definição, um principio de Gestão da Qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização , visando melhorar, continuamente, seu desempenho a longo prazo, pela focalização nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas.

A norma NBR ISO 9000:2008 identifica oito princípios de gestão da qualidade:

a) Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

Aplicar esse principio conduz a: Entender toda a gama de necessidades e expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo de entrega, preço, confiabilidade, etc... Assegurar que os objetivos da organização estão alinhados às necessidades e expectativas dos clientes. Garantir uma abordagem balanceada entre satisfazer as necessidades dos clientes e de outras partes interessadas (acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e a sociedade como um todo). Comunicar as necessidades e expectativas do cliente à toda organização. Medir a satisfação do cliente e atuar sobre os resultados. Gerenciar sistematicamente o relacionamento com o cliente. b) Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. Aplicar esse principio conduz a: Ser pró-ativo e liderar por meio de exemplos.




Compreender e responder as mudanças no ambiente externo. Considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, acionista, empregados, fornecedores, comunidades locais e a sociedades como um todo. Estabelecer uma visão clara do futuro da organização. Estabelecer e sustentar modelos éticos e valores compartilhados para todos os níveis da organização. Construir a confiança e eliminar o medo. Fornecer às pessoas os recursos necessários, treinamento e liberdade para que possam atuar com responsabilidade. Inspirar, encorajar e reconhecer as contribuições das pessoas. Promover a comunicação honesta e aberta. Educar, treinar e assistir as pessoas. Estabelecer objetivos e metas desafiadoras. Implementar estratégias para atingir esses objetivos e metas.

c) Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

Aplicar esse principio conduz a: Aceitar a propriedade dos problemas e sua responsabilidade em solucioná-los. Buscar ativamente oportunidades para fazer melhoramentos. Buscar ativamente oportunidades para aumentar suas competências conhecimentos e experiência. Compartilhar livremente o conhecimento e a experiência em equipes e grupos. Discutir livremente problemas e conseqüências. Focalizar na criação de valor para os clientes. Inovar e ser criativo em busca dos objetivos da organização. Representar melhor a organização frente aos clientes, comunidades locais e sociedade como um todo. Mostrar satisfação do seu trabalho.

d) Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

Aplicar esse principio conduz a: Definir sistematicamente as atividades necessárias para alcançar o resultado desejado. Analisar e medir a capacidade das atividades do processo. Identificar as interfaces do processo com as funções da organização. Avaliar possíveis riscos, conseqüência e impactos das atividades dos clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo. Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo e suas atividades. Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do processo. Projetar processos, considerando suas etapas, atividades, fluxos, medições, para controle, necessidade de treinamento, equipamentos, informação, materiais e outros recursos, para alcançar o resultado desejado.

e) Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

Aplicar esse principio conduz a: Prover um melhor entendimento dos papéis e Responsabilidades necessárias para atingir objetivos comuns e conseqüentemente reduzir funções cruzadas. Estruturar um sistema para atingir os objetivos da organização de forma mais eficiente e eficaz. Compreender as capacidades da organização e estabelecer restrições de recursos antes de atuar. Compreender as interdependências entre os processos do sistema. Melhorar continuamente o sistema por meio de mensuração e avaliação.

f) Melhoria contínua: Convém que Melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente.

Aplicar esse principio conduz a:




Fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos e sistema seja um objetivo de cada indivíduo na organização. Aplicar desde conceitos básicos de melhoria visando a melhoria incremental até projetos de ruptura para saltos de melhoria. Usar a avaliação periódica com base em critérios de excelência para identificar áreas para melhorias potenciais. Melhorar continuamente a eficácia e a eficiência de todos os processos. Promover atividades com base em prevenção. Fornecer, para cada membro da organização, educação e treinamento apropriados sobre os métodos e as ferramentas de melhoria continua, tais como:

o Ciclo PDCA o Solução de problemas o Processo de Reengenharia o Processo de inovação.

Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias. Reconhecer as melhorias

g) Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Aplicar esse principio conduz a: Garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos, confiáveis e acessíveis. Tornar os dados acessíveis à aqueles que necessitam. Analisar dados e informações usando métodos válidos. Compreender o valor das técnicas estatísticas apropriadas. Tomar decisões e agir com base nos resultados de análises lógicas balanceadas com a experiência e a intuição.

h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos de agregar valor.

Aplicar esse principio conduz a: Identificar e selecionar fornecedores chaves. Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para a organização e a sociedade como um todo. Criar comunicações claras e abertas. Iniciar melhorias e desenvolvimentos, em conjunto, de produtos e processos. Estabelecer conjuntamente um claro entendimento das necessidades dos clientes. Compartilhar informações e planos futuros. Inspirar, encorajar e reconhecer as melhorias e conquistas do fornecedor.

4. Série de normas ISO 9000.

7.1 Histórico das normas

A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization (Organização Internacional de Estandardização), é uma entidade não governamental criada na Suíça em 1947, com sede em Genebra na Suíça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização além de atividades relacionadas, com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços visando desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.

Essas normas consolidavam a gestão da qualidade, uma sistemática de caráter preventivo na condução do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade, que é apenas um processo reativo.

Os membros da ISO (mais de 140) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standard Institute), BSI (British Standard Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).

O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC's). No Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da NBR-ISO 9000 é o CB25, da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT). As normas ISO não são de caráter imutável. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em




1987, a primeira revisão ocorreu em 1994 e, recentemente em 2008. Essa família de normas teve origem nas normas britânicas BS 5750.

A ISO 9000 constitui uma série de padrões internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade.

7.2 Benefícios

A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como um dos objetivos aumentar sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de produtos não conformes, da redução de retrabalho, ou seja, reduzir de uma forma global os custos da “não qualidade”.

A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do seu concorrente garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda.

A aplicação da ISO 9000 não garante a ausência de falhas. Porém garante que todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica e corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também garante que as causas potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações preventivas. Esse é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade.

Desde a versão 2000, as empresas precisam implantar uma sistemática para identificar as necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas. Após essa identificação, os resultados serão traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma também exige que a empresa implante uma sistemática de medição periódica do nível de satisfação dos clientes. Esse item passa a fazer parte da análise crítica do sistema da qualidade feita pela alta administração. Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou entidade governamental.

Entre os benefícios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma NBR ISO 9001, destacam-se:

- Abertura de novos mercados.

- Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.

- Menores custos de avaliação e controle.

- Melhor uso de recursos existentes.

- Aumento da lucratividade.

- Maior integração entre os setores da empresa.

- Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.

- Diminuição dos custos de retrabalho. 7.3 Envolvimento da organização

A principal tarefa da gestão da qualidade é coordenar as atividades de todas as funções da empresa para que os objetivos planejados sejam atingidos.

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas, devendo estar ligadas com a função produção por objetivos organizacionais comuns.




COMERCIAL

- Definição de requisitos

- Capacidade para atender

requisitos

- Assistência Técnica

RECURSOS TÉCNICOS

- Meios e instrumentos de produção

e controle

- Identificação dos instrumentos

- Calibração e ajuste

PROJETO, PRODUÇÃO E

INSTALAÇÃO.

- Métodos de trabalho

- Monitoramento dos trabalhos

- Critérios de avaliação da

qualidade dos produtos

GERENCIAL

- Políticas e objetivos

- Definição da autoridade e

responsabilidade

- Implantação do sistema da qualidade

- Avaliação periódica do sistema

- Registros da qualidade

RECURSOS HUMANOS

- Nível de instrução

- Treinamento

- Experiência

SUPRIMENTOS

- Avaliação de fornecedores

- Dados para aquisição

- Verificação dos produtos

NBR ISO 9001

A figura 12 apresenta as interfaces existentes entre as diversas áreas da empresa.

FIGURA 12: Áreas da empresa responsabilizadas pela gestão da qualidade FONTE: BULGACOV (1999, p. 113)

7.4 Estrutura básica da série NBR ISO 9000.

A série de normas ISO 9000 é esquematizada conforme abaixo:

FIGURA 13: séries de Normas ISO para a qualidade. FONTE: IQA – Fundamentos da ISO 9001 – 2008

7.5 Abordagem de processo.

O que é um Processo? Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). É importante lembrar que as entradas de um processo são geralmente as saídas de outros e que esses devem ser planejados e realizados sob condições controladas a fim de que possam agregar valor. Existem ainda os chamados processos especiais, que são aqueles cuja conformidade do produto final não pode ser prontamente ou economicamente verificada. A abordagem de processo ressalta que “um resultado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo”.




A abordagem de processo apresenta a vantagem de controlar melhor as interfaces entre as atividades, onde na maioria das vezes aparecem os problemas de gestão que afetam o atendimento as necessidades dos clientes.

FIGURA 14: Abordagem por processos. FONTE: – adaptação, Fundamentos da ISO 9001 – IQA 2004

7.5.1 Abordagem de Processo aplicada ao Sistema de Gestão da Qualidade.

Há quatro blocos interligados neste modelo, conforme descrito abaixo:

Responsabilidade da Alta direção: definição da Política da Qualidade, planejamento do SGQ, definição de atribuições e responsabilidades.

Gestão de Recursos: a partir das entradas acima, definir os recursos necessários para implementar o sistema de gestão da qualidade – pessoas , infra estrutura e disponibilizar um ambiente de trabalho adequado para então processar a realização do produto.

Realização do Produto: planejar a realização do produto determinando os requisitos dos clientes, estabelecendo um processo de comunicação eficaz com os clientes e projetando o produto. Em seguida, adquirir os materiais e serviços necessários e processá-los, gerando então o produto. Para verificar se o cliente ficou satisfeito e se o produto foi processado da melhor maneira nós vamos fazer a medição, análise e melhoria.

Medição: Análise e Melhoria do produto, do processo e do SGQ de modo a termos a melhoria continua e o cliente satisfeito. A saída deste bloco alimenta o inicio do ciclo com informações para Alta Direção da organização analisar criticamente o SGQ e processar as melhorias identificadas.

Quando se aplica a abordagem de processo em um sistema de gestão da qualidade, os seguintes pontos são considerados:

• Entendimento dos requisitos do cliente e o seu atendimento.

• Consideração dos processos em termos de valor agregado.

• Alcance de resultados de desempenho e eficácia do processo.

• Melhoria contínua dos processos baseada em medições objetivas.

P

A

R

T

E

S

I

N

T

E

R

E

S

S

A

D

A

S

P

A

R

T

E

S

I

N

T

E

R

E

S

S

A

D

A S

R

E

Q

U

I

S

I

T

O

S

S

A

T

I

S

F

A

Ç

Ã

O Responsabilidade

da Administração

Realização

do Produto

Gestão de

Recursos Medição, Análise

e Melhoria

PRODUTO ENTRADA

SAÍDA

Melhoria Contínua do

Sistema de Gestão da Qualidade




7.6 Documentação de um sistema de gestão da qualidade.

O Sistema da Qualidade de uma organização deve estar suportado por uma documentação adequada. Os objetivos dessa documentação, dentre outros são:

• Comunicar os requisitos, procedimentos e políticas da organização.

• Permitir a avaliação do sistema da qualidade: sem ela não é possível avaliar a Eficiência / Eficácia do Sistema da Qualidade.

• Treinar e Capacitar: a documentação fornece a base para o treinamento e capacitação do pessoal na operação do Sistema da Qualidade.

• Permitir melhorias no Sistema da Qualidade.

• Criar independência de pessoas: A documentação evita perda de conhecimento e continuidade do Sistema da Qualidade.

Classificação da Documentação:

A documentação do Sistema da Qualidade constitui-se de:

Documentos (procedimentos) da Qualidade, que descrevem como é e como deve operar o Sistema da Qualidade. Contém basicamente a descrição dos diversos elementos do sistema da qualidade, servem para orientar as pessoas da organização nas diversas atividades necessárias à operação do Sistema da Qualidade.

Registros da Qualidade, que representam evidência objetiva de que o sistema opera, na prática, conforme o previsto, ou seja, são gerados como resultado da utilização dos demais documentos, sendo assim, devem ter freqüência de arquivamento definida assim como responsabilidade de controle e facilidade de recuperação.

Manual da Qualidade descreve o Sistema da empresa, seu compromisso com a Qualidade, sua política e diretrizes gerais, princípios e responsabilidades, entre outras coisas. O manual da Qualidade por sua vez se reporta aos Procedimentos. Deve ser aprovado pela Alta Administração da organização.

Procedimentos, Geralmente os procedimentos são interfuncionais e devem deixar muito claras as interfaces e interações entre funções e atividades.

Instruções de trabalho contêm, basicamente, orientações detalhadas de como executar cada atividade ou operação. São intrafuncionais, ou seja, usados dentro de um só departamento ou unidade funcional. Permitem a uniformização de métodos e processos.

7.7 ANÁLISE DA SEÇÃO 4 DA NBR ISO 9001.

Identificar todos os processos que são necessários para a realização do produto ou serviço. Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de gestão da qualidade. As organizações devem definir os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados dentro do sistema de gestão da qualidade. É necessário formalizar um manual da qualidade que tenha em seu conteúdo, como mínimo, os elementos contidos no requisito 4.2.2. Um procedimento documentado deve ser implementado para o “controle dos documentos” Um procedimento documentado deve ser implementado para o “controle dos registros”. 7.8 ANÁLISE DA SEÇÃO 5 DA NBR ISO 9001.

O comprometimento da alta administração para com o sistema de gestão da qualidade deve ser evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma

Atividades de “foco no cliente” devem ser implementadas, pois é a razão da existência da empresa.

A política da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta administração, sendo necessário evidenciar o compromisso com a melhoria contínua, atendimento aos requisitos e análise crítica da mesma.

Devem existir objetivos mensuráveis para a garantia da qualidade dos processos identificados no manual da qualidade.

O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de gestão da qualidade, mesmo quando este for passível de mudanças.




A responsabilidade e autoridade, assim como a formalização de um representante da direção, devem ser identificadas em documentações pertinentes. ex.: organogramas, descrições de cargos, matriz de responsabilidade, etc...

Deve existir um sistema de comunicação interno eficiente para atender as necessidades do sistema de gestão da qualidade, não importa qual ele seja.

A análise crítica do sistema de gestão da qualidade possui requisitos mínimos de entrada e saída, devendo ser registrada.


Os recursos devem ser os necessários e na intensidade que não comprometam a melhoria contínua e a satisfação dos clientes.

Os colaboradores devem ser competentes na realização de suas atividades.

Enfoque na competência, conforme cláusula 6.2.2 (b) “onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária”.

A infra-estrutura deve ser compatível com a qualidade do produto ou serviço executado.

O ambiente de trabalho também deve ser compatível com a qualidade do produto ou serviço executado.


Verificar se todos os requisitos do capítulo são aplicáveis a organização. Caso possam ser excluídos, devem ser justificados no manual da qualidade.

Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada realização do produto ou serviço.

Ressalva apenas para Projeto & Desenvolvimento, onde qualquer atividade relacionada como “tropicalização” será considerada desenvolvimento.

O requisito 7.4 – Aquisição é aplicado a materiais e prestadores de serviços críticos que afetam diretamente a qualidade do produto ou serviço fornecido ou a capacidade da empresa de cumprir a legislação. Uma das exigências da ISO 9000 é que as empresas avaliem os seus fornecedores e prestadores de serviços. As empresas certificadas pela ISO 9000 passaram a fazer exigências dos seus fornecedores, geralmente empresas de pequeno e médio porte.


É necessária uma metodologia para se conhecer o grau de satisfação dos clientes, entendido como um indicador do SGQ.

Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como acompanhamento das ações decorrentes das mesmas.

Medição e monitoramento do produto e processo devem ser executados para garantir que as atividades planejadas estão sendo executadas.

O controle do produto ou serviço não - conforme deve ser estabelecido de acordo com um procedimento documentado.

As atividades de medição e monitoramento devem fornecer ao sistema dados (registros, relatórios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado ações.

As ações de melhoria devem ser oriundas das análises do sistema de gestão da qualidade e também fazem parte dos dados de saída da análise crítica pela alta direção.

Procedimentos documentados para ação corretiva e preventiva devem sistematizar estas atividades.




5. Implementação de Sistemas de Gestão.

As etapas para a implementação de um sistema de gestão da qualidade envolvem o trabalho de diagnóstico da situação atual, elaboração de procedimentos, instruções e demais documentos necessários para a operação do sistema, atividades de monitoramento e medição, análise de resultados e correção dos desvios encontrados, conforme mostra a figura 15.

FIGURA 15: Processo de certificação pela norma NBR ISO 9001:2000 FONTE: BULGACOV (1999, p. 121)

Fase I - Planejamento - Apresentação do projeto

- Diagnóstico da empresa

- Formação de pessoal

- Organização das equipes

Fase II - Desenvolvimento - Elaboração do programa

- Elaboração de normas e padrões – manuais

- Treinamentos específicos

- Organização da auditoria interna

Fase III – Pré-auditoria - Realização de pré-auditoria

- Correções e ajustes

Fase IV - Certificação - Contratação de Certificadora

- Auditoria dos manuais, processos.

- Relatório da auditoria

- Certificação

Fase V - Manutenção - Aperfeiçoamento contínuo

- Auditoria interna

- Auditoria externa




6. Avaliação e retroalimentação de Sistemas de Gestão.

AUDITORIA

A auditoria é definida como um “processo sistemático, documentado e independente, para obter evidências de auditoria e avaliá-la objetivamente com o objetivo de determinar a extensão na qual os critérios acordados são atendidos” (ABNT NBR ISO 9000).

Existem três diferentes tipos de auditorias:

Primeira Parte - realizada internamente pela própria organização

Segunda Parte - realizada por uma organização interessada em outra organização. Ex.: clientes auditando fornecedores

Terceira Parte - realizada por um organismo independente com vistas à certificação.

As auditorias de qualidade podem ser relativas a sistema, processo ou produto:

Sistema - para avaliar a adequação a requisitos e a conformidade das atividades de um sistema da qualidade.

Processo - para verificar se o respectivo procedimento é adequado e está sendo cumprido, assim como se os operadores são qualificados e certificados para sua execução (se necessário).

Produto - Exame completo de uma amostra de produto. Indica a qualidade do que está indo para o cliente. Útil para verificar o grau de satisfação do usuário (quando feita junto ao cliente)

Os processos e suas interações devem ser auditados de forma a serem respondidas as seguintes questões, com o objetivo de retroalimentar o Sistema de Gestão:

- Os processos estão identificados e estabelecidos?

- Os processos são eficazes para conseguir os resultados requeridos?

- Os processos estão adequadamente descritos nos procedimentos?

- Estes procedimentos estão implementados e mantidos conforme documentados?

- As interações entre processos estão definidas, controladas e gerenciadas? As auditorias devem levantar fatos e dados de uma situação para que sejam analisados em atividades de análise crítica do sistema. A auditoria não deve ser realizada para buscar punições, ela deve ser utilizada como subsídio, para que a administração possa vir a agir corretiva e preventivamente, ou seja, à necessidade de reduzir, eliminar e principalmente prevenir as não-conformidades. As auditorias devem ser utilizadas pela administração para melhorar o desempenho de suas organizações.




LISTA DE EXERCÍCIOS

Exercício de fixação 1: Princípios da qualidade Correlacionar os princípios de gestão da qualidade com as assertivas correspondentes. EQUIPE: ____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

PRINCÍPIOS ASSERTIVAS

1 FOCO NO CLIENTE

Prover um melhor entendimento dos papéis e

responsabilidades necessárias para atingir

objetivos comuns e, consequentemente, reduzir

funções cruzadas.

2 LIDERANÇA

Compreender o valor das técnicas estatísticas

apropriadas e tomar decisões agindo com base

nos resultados de análises lógicas balanceadas

com a experiência e intuição

3 ENVOLVIMENTO DAS

PESSOAS

Assegurar que os objetivos da organização estão

alinhados às necessidades e expectativas dos

clientes

4 ABORDAGEM DE PROCESSO

Estabelecer relacionamentos com fornecedores

que equilibrem ganhos de curto prazo, com

considerações de longo prazo para a organização

e a sociedade como um todo.

5 ABORDAGEM SISTÊMICA

PARA A GESTÃO

Estabelecer e sustentar modelos éticos e valores

compartilhados para todos os níveis da

organização.

6 MELHORIA CONTÍNUA

Aplicar os conceitos básicos de melhoria

incremental até projetos de ruptura para saltos de

melhoria.

7 ABORDAGEM FACTUAL

PARA TOMADA DE DECISÃO

Estabelecer claramente a responsabilidade e a

autoridade para gerenciar as atividades chaves do

processo.

8

BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS

RELAÇÕES COM

FORNECEDORES

Inovar e ser criativo em busca dos objetivos da

organização.




Exercício de fixação 2:

Interpretação da NBR ISO 9001: 2008 (resolução individual com pesquisa)

Aluno: __________________________________

Indique se as Afirmativas abaixo são Falsas ou Verdadeiras

Requisitos: 4.0: Sistema de Gestão da Qualidade, 5.0: Responsabilidade da Direção e 6.0: Recursos.

AFIRMATIVAS F V

1) Todos os processos de uma empresa devem ser documentados 2) A Política da Qualidade de uma empresa deve ser apropriada ao propósito da organização e incluir somente o comprometimento em atender os seus Requisitos.

3) O Manual da Qualidade deve descrever a seqüência e interação dos processos e justificar as exclusões admissíveis.

4) Uma empresa engarrafadora e distribuidora de água monitora a qualidade da água através de pesquisa de satisfação dos seus clientes.

5) O conhecimento das necessidades do cliente é o suficiente para torná-lo satisfeito?

6) A documentação do SGQ deve incluir somente documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e controle eficazes de seus processos.

7) Registros são documentos comuns às organizações e devem ser controlados. 8) A Alta Direção deve ser comunicada quanto às responsabilidades e autoridades definidas na organização.

9) A principal responsabilidade do Representante da Direção é assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização

10) A competência dos funcionários é definida com base na educação, treinamento, habilidade e experiência.

11) Em todo treinamento deve ser avaliada a sua eficácia. 12) Uma organização deve prover recursos para: Pessoal, Treinamento e Ambiente de Trabalho.

13) O ambiente de trabalho leva em consideração somente os fatores psicológicos relacionados a ele.

14) A conscientização dos funcionários de uma empresa, quanto à relevância e importância das suas atividades e contribuição para atingir os objetivos, constitui-se em uma necessidade de 1ª ordem.

15) Para satisfazer as necessidades de competência devem ser tomadas ações no setor de Departamento Pessoal (Contratações).

16) Os registros de treinamento não necessariamente precisam ser controlados. 17) Condições do ambiente de trabalho, leva em conta cuidados com temperatura, ergonomia e bem estar.

18) A infra-estrutura inclui serviços terceirizados que influenciam ou interferem na qualidade do produto fornecido ao cliente.

19) Competência é o conjunto de habilidades e educação necessária para o bom desenvolvimento do trabalho.




Requisitos: 7.0: Realização do Produto e/ou Serviço e 8.0: Medição, Análise e Melhoria.

AFIRMATIVAS F V 1) A determinação das necessidades e expectativas de clientes, já garante a realização do produto sem defeito.

2) Não é necessário controlar, registrar e identificar um produto quando a rastreabilidade for uma solicitação do cliente.

3) No processo de avaliação de fornecedor, deve ser levado em consideração somente o seu Sistema da Qualidade.

4) Todo processo deve ter atividades de verificação, validação e definidos os critérios de aceitabilidade.

5) O planejamento dos processos deve ser feito de forma superficial, pois o tempo mostrará como os processos comportam-se.

6) Requisitos estatuários e regulamentares relacionados ao produto ou serviço são obrigatórios quanto à implementação e manutenção dos processos, devendo ser determinados pela organização.

7) Antes da organização assumir um compromisso de fornecer um produto ao cliente, deve assegurar que tem capacidade para atender aos requisitos definidos.

8) As informações de aquisição devem incluir sempre requisitos de qualificação de pessoal.

9) O dispositivo de medição deve ser ajustado ou reajustado somente no período definido para calibração.

10) A organização deve monitorar a informação relativa a satisfação e/ou insatisfação dos clientes.

11) Os registros das auditorias internas devem ser controlados conforme cláusula 5.5.7.

12) Inspecionar o início e o fim de um processo garante a melhoria contínua. 13) Nas Ações Corretivas, é necessário registrar os resultados das ações tomadas. 14) Não há obrigatoriedade de ter um procedimento documentado para as atividades de produto não conforme.

15) O uso de técnicas estatísticas é um dos métodos utilizados para realizar a medição, análise e melhoria.

16) As percepções do cliente são utilizadas como referencia apenas para conhecimento das necessidades do mercado.

17) A reverificação de um produto, é um processo não obrigatório após a correção de um produto.

18) Características e tendências dos processos e produtos são realizadas através da Análise das Ações Corretivas tomadas

19) Melhorar a eficácia do SGQ, significa somente implementar Ações Corretivas e Preventivas que tenham impacto significativo para a organização e aos clientes.




Considerações Gerais - Marque a alternativa correta. Item 1 - O controle de documentos, sob a ótica da ISO 9001:2008, não exige: a) A existência de uma lista-mestra que permita rastrear os documentos distribuídos, nas suas respectivas versões mais atuais e que existam mecanismos para identificar a natureza das alterações realizadas nos documentos. b) Que os documentos sejam aprovados quanto à adequação, antes da emissão, e que sejam criticamente analisados e atualizados, quando necessário, e reaprovados. c) Que se assegure a identificação das alterações e da situação da revisão atual dos documentos e que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso. d) Que se assegure a manutenção da legibilidade e da identificação dos documentos e que documentos de origem externa sejam identificados e tenham distribuição controlada. e) Que assegure o uso não-intencional de documentos obsoletos e que se aplique identificação quando documentos obsoletos forem retidos. Item 2 - O controle de registro, sob a ótica da ISO 9001:2008, não exige: a) Que os registros sejam mantidos legíveis e prontamente recuperáveis. b) Que os registros sejam estabelecidos como meio de prover evidências sobre a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade. c) Que exista um procedimento documentado para o Controle de Registros. d) Que os registros sejam controlados quanto à identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte. e) Que os registros sejam controlados quanto à coleta, indexação, acesso, arquivamento e manutenção. Item 3 - A infra-estrutura, que é tratada no requisito 6.3 da norma, refere-se especificamente a: a) Tudo o que for materialmente necessário para assegurar que a empresa supere as expectativas do cliente. b) Tudo o que for necessário em termos de insumos tangíveis e intangíveis para assegurar que a organização continue funcionando de forma produtiva. c) Instalações, equipamentos, sistemas de informação e comunicação, e outros serviços de apoio, como laboratórios, áreas de teste, manutenção, utilidades etc. desde que sejam necessários para assegurar a conformidade do produto com os requisitos especificados. d) Todos os recursos para o desempenho operacional, ambiental e social que levam a empresa a alcançar um estado reconhecido de excelência. e) Fatores que asseguram que os empregados e contratados mantenham-se motivados em relação à melhoria contínua da qualidade do produto




Item 4 - Para a ISO 9001:2008, precisam estar necessariamente documentados: a) Os procedimentos de controle de documentos, controle de registros, controle de produtos não - conforme, auditorias internas, ação corretiva e ação preventiva. b) A Política da Qualidade, o Manual da Qualidade e os procedimentos de controle de documentos, controle de registros, controle de produtos não - conforme, auditorias internas, ação corretiva e ação preventiva. c) Apenas aqueles que à organização julgar necessários, em função da natureza de seus processos e produtos e da competência de seus colaboradores. d) A Política da Qualidade, o Manual da Qualidade, os Objetivos da Qualidade, os procedimentos de controle de documentos, controle de registros, controle de produtos não - conforme, auditorias internas, ação corretiva, ação preventiva e os demais documentos necessários à organização, e por ela definidos, para que se assegure o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos, incluindo os registros da qualidade. e) A Política da Qualidade, o Manual da Qualidade, os procedimentos de controle de documentos, controle de registros, controle de produtos não - conforme, auditorias internas, ação corretiva, ação preventiva e os demais documentos necessários à organização para que ela assegure o planejamento e o controle eficazes de seus processos. Item 5 - O ambiente de trabalho, que é tratada no requisito 6.4 da norma, refere-se especificamente a: a) Controles de temperatura, umidade, poeira e vibração. b) Controles de higiene pessoal e de desinfecção de instalações e equipamentos. c) Critérios de estipulação de autoridades para aprovação de valores de investimento. d) Programas de movimentação e códigos internos de ética e de cidadania. e) Todos ou qualquer um dos acima citados, desde que sejam necessários para o alcance da conformidade do produto com os requisitos especificados. Item 6 - Para a ISO 9001:2008, os objetivos da qualidade: a) Devem ser coerentes com a Política da Qualidade. b) Devem incluir aqueles necessários para atender os requisitos do produto. c) Devem ser mensuráveis. d) Devem estar estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização. e) Todas as alternativas anteriores estão corretas e se completam.




TRABALHO FINAL (EQUIPE): Estudo de caso - SMART INTERNATIONAL CORPORATION – BRASIL A Smart International Corporation é uma organização com vários negócios pelo mundo, quase todos voltados para o ramo financeiro. No Brasil, as atividades da Unidade de Negócios estão voltadas para apoio retro-portuário: agenciamento, armazenagem, representações diversas, venda de caminhões, administração de imóveis e transporte, todas elas praticamente voltadas para o comércio internacional. A Smart International Corporation do Brasil, conta com 18 empresas ligadas a holding, que representam um montante de 3%, pequeno, em termos de faturamento mundial para um efetivo de aproximadamente 1.500 funcionários espalhados por 28 filiais: 05 na Região Norte, 07 na Região Nordeste, 03 na Região Centro-Oeste, 8 na Região Sudeste e 05 na Região Sul. A reestruturação da Unidade de Negócios, no Brasil, é imprescindível para a continuidade das operações no país, onde os acionistas buscam um retorno sobre o capital empregado superior a 10%. Unificação de negócios, regionalização e redução de custos são alternativas a serem empreendidas por imposição de um mercado altamente competitivo, onde algumas atividades requerem investimentos. Os concorrentes estão obtendo fatias de mercado anteriormente consolidadas pela empresa quase centenária – 89 anos. A Smart International Corporation do Brasil atua no mercado sempre com resultados insignificantes... A grande parte das pessoas nunca teve treinamentos apropriados. A população gerencial é composta basicamente por membros com cerca de 30 anos de empresa, cada um atuando departamentalmente. Recentemente, o Conselho Executivo se reuniu com o Superintendente da Unidade de Negócio para comunicar a decisão tomada, qual seja: - A única maneira de alcançarmos a meta desejada é conseguir fazer com que cada empresa e seus departamentos coopere para melhorar a margem do negócio no Brasil, disse Frank du Morrisete (Chairman). - A qualidade na prestação de nossos serviços internos e externos é duvidosa, bem como de produtos comercializados pela Smart do Brasil e nesse sentido, temos revisado continuamente nosso orçamento. Quais são as nossas chances? Indaga Frank du Morrisete ao Superintendente. Hamilton Sage (Superintendente) disse - Eu sugiro que trabalhemos em prol de uma relação mais efetiva com nossos fornecedores em termos de presteza no atendimento de nossos pedidos. Também temos dificuldades em fazer com que nossos clientes paguem o preço justo pelos produtos e serviços que oferecemos, e complementou informando que tem interesse em melhorar a eficiência e reduzir custos através de otimização dos processos de comercialização e prestação de serviços customizados. Robson Werneck (Diretor de Marketing) disse que não tem ferramentas para promover tais mudanças elementares nos sistemas operacionais da empresa. Sua estratégia é atrair clientes lucrativos e disse que há muitas pessoas com grandes experiências e boas idéias... O que nos impede é a dispersão geográfica das empresas. Não há um meio pelo qual todos possam efetivamente trocar informações... Há muitas ações descoordenadas. E continuou: Melhorar a nossa forma de comunicação para a tomada de decisões deveria ser o nosso enfoque principal. - O que estamos esperando para melhorar a nossa posição no mercado? Pergunta Hamilton Sage. Até agora só temos idéias isoladas e planos que não são implementados com visão de resultados de curto prazo. Pamela Widerman é a Diretora de Recursos Humanos, que vê neste momento uma grande oportunidade para desencadear um processo de melhoria. Acrescentou: - de fato, todas essas idéias são importantes, mas nada trará resultado sem o comprometimento vindo de todos os departamentos em fazer com que cada funcionário se engaje na execução desses projetos. E também não podemos esquecer que mudanças organizacionais requerem novas habilidades. Nossos funcionários precisarão de muitos treinamentos. Precisamos trabalhar urgentemente no estabelecimento das condições ideais para que tenhamos as melhorias de desempenho. Todos perceberam que há uma gama enorme de oportunidades de melhorias a serem alcançadas... e como foi importante a reunião entre os executivos brasileiros com o representante da corporação mundial. TAREFA DA EQUIPE: Dado o relato da Smart International – Brasil proponha a Hamilton Sage um modelo de gestão que tenha como referência a NBR ISO 9001 revisão 2008, para a implantação com base em alguns dos objetivos estratégicos traçados pelo Conselho Executivo: 1. Reduzir as reclamações dos clientes 2. Atrair antigos clientes e conquistar novos.

3. Prestar serviços com qualidade previsível.

4. Formar uma consciência de unidade organizacional




Definido o modelo a ser adotado, elabore um plano de ação (o que, por que, quem, onde e como), DETALHANDO as principais etapas de implantação (etapa de motivação e treinamento e etapa de implantação específica). O plano elaborado reflete alguns dos princípios de Deming? Qual(is)? ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO 1. O aluno deve se colocar no papel do tomador de decisões.

2. Um caso não tem uma só resposta correta. 3. Definir o Problema: é um problema imediato ou específico? É básico ou genérico? 4. Análise os dados para identificar as prováveis causas e as limitações e oportunidades as quais nem sempre são explícitas. 5. Geração de alternativas: considere limitações e oportunidades; seja criativo; gere uma alternativa plausível e realista. 6. Critérios para avaliação e seleção de alternativa: Quantitativos: lucro, custo, retorno do investimento, capacidade, tempo de entrega, risco, cashflow, giro de estoque, produtividade, turnover do staff, qualidade, taxa de crescimento, etc. Qualitativos: vantagem competitiva, satisfação do cliente, moral dos empregados, imagem da empresa, facilidade de implementação, sinergia, ética, flexibilidade, segurança, motivação, etc.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Livros e normas:

AGUIAR, Sílvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma – Volume 1. Belo Horizonte, Editora

de Desenvolvimento Gerencial, 2002.

BULGACOV, Sergio [organizador]. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). 8a. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano

Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992.

NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, ABNT/CB-25 – Comitê Brasileiro da Qualidade,

Dez. 2008

NBR ISO 9004:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, ABNT/CB-25 –

Comitê Brasileiro da Qualidade, Dez. 2000.

PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.

VIEIRA FILHO, Geraldo. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. Campinas: Editora Alínea, 2003.

ELIAS, Teófanes de Almeida - Introdução à gestão pela qualidade total – Petrobras.

SANDRONI, Paulo. Dicionário de Economia e Administração. Nova Cultural, 1996.

Sites:

www.abpro.org.br - Associação Brasileira de Engenharia de Produção.

www.banasqualidade.com.br – Revista Banas Qualidade.

www.brasilcompetitivo.com – Conteúdo sobre Qualidade e Produtividade, com links para programas setoriais e Fundação Prêmio

Nacional da Qualidade, entre outros.

www.iso.ch - International Organization for Standardization.

www.portalqualidade.com - Portal Qualidade.com, site que integra a Rede do Brasil Competitivo

www.qualitas.eng.br – treinamento, consultoria e informação em Qualidade Total e ISO 9000.

Documents

Apostila ISO 9001 Alvaroalves