A REINVENODO PROFISSIONAL

Tendncias Comportamentais do Profissional do Futuro

Alexandre Prates

A REINVENODO PROFISSIONAL

Tendncias Comportamentais do Profissional do Futuro

So Paulo 2012

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Prates, Alexandre

A reinveno do profissional : tendncias comportamentais do profissionalismo do futuro / Alexandre Prates. -- Barueri, SP : Novo Sculo Editora, 2012.Bibliografia. 1. Carreira profissional - Desenvolvimento 2. Carreira profissional - Mudanas 3. Realizao pessoal 4. Satisfao no trabalho 5. Sucesso profissional I. Ttulo.

12-08125 CDD-650.14

ndices para catlogo sistemtico:1. Carreira profissional : Desenvolvimento :

Administrao 650.14 2. Carreira profissional : Sucesso :

Administrao 650.14

Copyright 2012 by Alexandre Prates

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa (Decreto Legislativo n 54, de 1995)

2012IMPRESSO NO BRASILPRINTED IN BRAZIL

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Coordenao EditorialDiagramao

CapaReviso

Letcia TefiloFrancisco MartinsAdriano de SouzaFernanda Guerriero AntunesFilipe Nassar Lardo

Dedicatria

Dona Clara, minha me, que me protegeu quando preciso;Ao meu pai, Sr. Natal, que me proporcionou o amadurecimento;

A minha av Dinah e meu av Antonio, por me ampararem sempre; Cidinha, minha medrasta, por me adotar na fase mais difcil da minha

vida, a adolescncia;Ao Dr. Melo, meu padrasto, por nunca ter desistido de acreditar em mim;

Ao meu filho Leonardo e a minha enteada Mellanie por serem o motivo de tudo;

Ao meu irmo Eglauco por me fazer ser exemplo;A minha amada esposa Jennifer por despertar um dos melhores sentimentos

da minha vida: o amor incondicional;E a Deus por me proporcionar tudo isso.

Dedicatria Especial

Dedico de todo o meu corao ao meu eterno e amado filho Guilherme, que, em to pouco tempo entre ns, deixou lembranas e lies que jamais sero

esquecidas.

9AGRADECIMENTOS

Mais do que um agradecimento, o meu sincero reconhecimento da enorme dvida que tenho com as pessoas que me ajudaram nesta obra.

Pessoas que me ajudaram com anos de estudos e pesquisas que me permitiram enriquecer os meus conhecimentos: Timothy Gallwey, um dos precursores do coaching e, em minha opinio, o grande responsvel pela compreenso da fora desta metodologia; Howard Gardner, que apresentou ao mundo o verdadeiro conceito sobre a inteligncia humana; Marting Seligman, entusiasta e grande estudioso da cincia da felicidade; Daniel Goleman, que aps a sua ousadia em mergulhar nos mistrios da mente humana, nos revelou o poder da Inteligncia Emocional. Agradeo tambm aos meus eternos mestres que me proporcionaram o conhecimento do mundo do coaching, os segredos do mundo corporativo e os valores fundamentais para a vida.

Minha eterna gratido aos grandes lderes que me impulsionaram nesta traje-tria profissional, acreditando no meu potencial e, principalmente, me desafiando a ir alm: Adriana Schitz, Deise De Lucca, Sidney Kalaes e Sr. Orandi Momesso.

Inevitvel agradecer s pessoas que me deram o suporte necessrio para que fosse possvel realizar este sonho: Polyanna Toledo, que envolveu-se plenamente na transcrio de todas as entrevistas; Karina Nascimento, nossa coach e amiga, que contribuiu velozmente com a reviso ortogrfica e gramatical, valorizando o contedo desta obra; Hamilton Carvalho, que abrilhantou esta obra, refinando as entrevistas, tornando-as mais agradveis ao leitor; e ao amigo e publicitrio Henry Canfield da Agncia 4SC, por contribuir com ideias, crticas e sugestes sobre as vertentes publicitrias do livro.

E como agradecer as pessoas que, incondicionalmente, torceram e estiveram ao meu lado durante todo o percorrer deste caminho? impossvel agradecer com palavras, mas vou tentar. Muito obrigado aos amigos da Associao de Jovens Empresrios do Estado de Gois (AJE Gois) e aos amigos da Confederao Nacional de Jovens Empresrios (CONAJE).

Faz-se fundamental agradecer tambm aos nossos clientes que compreende-ram o momento de intenso envolvimento neste projeto e perdoaram as nossas falhas e ausncias, nos transmitindo a tranquilidade necessria para seguir em frente.

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Por fim, quero manifestar mais do que o meu agradecimentom, e sim a minha eterna admirao aos empresrios, jovens empresrios, lderes e especialistas que acreditaram e dedicaram parte do seu concorrido tempo para construir comigo este grande estudo. Em especial ao autor do brilhante prefcio que enobrece esta obra, Fernando Dolabela.

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SUMRIO

Prefcio Por Fernando Dolabela ................................................................ 13

Introduo A Reinveno do Profissional ................................................ 23

Captulo I Por que comportamento? ........................................................ 29

Captulo II Coaching aplicado para o profissional dos novos tempos ..... 33 Inteligncia Potencial A primeira inteligncia do profissional do futuro.....33 O jogo interior Timothy Gallwey ..................................................................34 Interferncias em nosso desempenho .........................................................35

Captulo III Foco O propsito que faz valer a pena ............................. 39 Misso .......................................................................................................................40 Metas .........................................................................................................................41 Planejamento .........................................................................................................43

Captulo IV Recursos Construindo as competncias necessrias ..... 45 CHAR (Conhecimento, Habilidades, Atitudes e Resultados) .................45 Howard Gardner e a Teoria das Mltiplas Inteligncias ..........................46 Avaliao das Mltiplas Inteligncias ............................................................47 Plano de Ao Pessoal ........................................................................................54

Captulo V Pensamento ............................................................................... 57 Crenas .....................................................................................................................58 Valores.......................................................................................................................60 Sabotadores de resultados................................................................................60

Captulo VI Lidando com as emoes ....................................................... 65

Captulo VII Novos comportamentos Uma questo de deciso ....... 69

Captulo VIII Passado aprendizado ........................................................ 73

Captulo IX Definindo a sua proposta de valor ....................................... 75

Captulo X Flexibilidade O comportamento fundamental ................ 79

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Captulo XI Organize o tempo para o seu desenvolvimento ............... 83

Captulo XII Estudo nacional O mundo corporativo do futuro ......... 87 As organizaes do futuro.................................................................................89 Investimentos das organizaes do futuro .................................................97 O profissional do futuro .............................................................................................. 101

Captulo XIII Opinio Consagrados empresrios, lderes e executivos ..................................... 135 Grandes especialistas do mundo corporativo ........................................ 221 Jovens empresrios .......................................................................................... 329

Concluso .............................................................................................385

Referncias ..........................................................................................387

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PREFCIOpor Fernando Dolabela

O livro

Pela ousadia de perscrutar o futuro, os depoimentos constantes neste livro so de grande valia para os que esto ou pretendem entrar no mundo corpora-tivo. Ricas e diversas, abordando o assunto por variadas faces, o leitor ter sua disposio vises de gente curtida no tema. Algumas delas divergem entre si, aumentando o valor do conjunto. Nada mais saudvel do que a diversidade de percepes. Seria, sim, repreensvel, se ofertassem opinies unssonas. O leitor tem a seu dispor esboos de descries de cargos do porvir, que podero inspirar currculos de cursos tcnicos, universitrios, de MBAs, de programas de treina-mento continuado e de universidades corporativas.

A reinveno de fora para dentro

Mas a contribuio deste livro vai um pouco alm do lugar-comum da aposta sobre o que exigir o futuro. Algumas dvidas talvez faam bem nesse terreno que tantos querem pavimentar de certezas. Uma delas questiona a gnese das nossas contribuies: se frmulas so fornecidas ao profissional, o pressuposto que ele esteja alheado do seu quefazer e depende de terceiros. Nesse caso, a pergunta que desconstri : pode ser competente aquele que precisa que outros lhe digam qual deve ser a sua competncia? Nela, o que chama a ateno a direo do fluxo, de fora para dentro. De fato estamos falando do tipo de profissional cujas habilida-des e competncias so prescritas do mercado para o indivduo para atender s necessidades da empresa. Ao deixar-se conduzir pelas correntes desse fluxo, submetendo-se ao molde que vem de fora, o indivduo represa a sua autonomia e delega a autoria de si mesmo.

Em muitas atividades as coisas no funcionam assim. Os profissionais definem as funes que desejam exercer, e as competncias que lhes so essenciais so ins-piradas na concepo de futuro que constroem. Eles estabelecem um ponto no futuro que desejam alcanar, um sonho, e, a partir da, buscam os saberes neces-

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srios para chegar l. O fluxo, nesse caso, inverso ao anterior: de dentro para fora. Do indivduo para o mercado.

Da reinveno do mdico, quem cuida? E da atualizao do pesquisador, do advogado ou do dentista? Todos eles tm autonomia total no exerccio de sua especialidade. Na cirurgia, o mdico soberano, decide sobre a aplicao de tec-nologias, procedimentos, assume os riscos. No tribunal, a liberdade do advogado a sua fora. Na pesquisa, o acadmico define o que, por que e como fazer, est no comando. O profissional a que dedicamos este texto, empregado de empresas, um tipo peculiar. Para entend-lo temos que perscrutar a essncia do ambiente que lhe d vida e movimento, a empresa.

A lgica da atividade empresarial

A moderna empresa de hoje tem os mesmos fundamentos da empresa do sculo XIX. Em ambas a essncia gerar um produto (ou servio ou ambos) e entreg-lo a quem esteja disposto a pagar um valor por ele (no seu conjunto) capaz de viabilizar a operao. O ator central tanto nas empresas do Baro de Mau como nos atuais gigantes de alta tecnologia o mesmo: o cliente e tudo que gira em torno dele, incluindo a necessidade de seduzi-lo com inovaes e os meios para acess-lo. Claro, como tudo no mundo, o cliente se transforma velozmente. A mesma pessoa, durante a sua vida, tem diferentes preferncias e exigncias. Os meios mudam, a lgica empresarial permanece. Em todas as reas a velocidade das mudanas bate recordes. Mesmo assim os cursos de formao profissional ainda utilizam parmetros que funcionavam bem no tempo em que mudanas eram lentas. A industrializao gerou empregos em quantidades jamais vistas e elevou a qualidade de vida de milhes de pessoas atravs da oferta de produtos antes inexistentes ou inacessveis. Em resposta necessidade de profissionais de todos os nveis que pudessem fazer andar os mecanismos industriais, o sistema educacional respondeu prontamente, oferecendo a formao que o mercado exigia. A descrio de cargos da indstria passou a influenciar o currculo de cur-sos profissionalizantes, tanto universitrios como tcnicos. Ao tornar abundante a oferta de mo de obra o sistema regula os seus preos e os mantm em patamares desejveis. Durante a boa parte do sculo XX o que o engenheiro aprendia na escola tinha validade para toda a vida. No Brasil a cerimnia de concluso de

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um curso de graduao chama-se formatura; nos Estados Unidos, commencement, metfora que remete ideia de um futuro a ser construdo, no ao molde de uma competncia. A educao continuada era prtica pouco difundida quatro dcadas atrs. O indivduo que hoje entra na universidade atuar profissionalmente at o ano de 2070. Levante a mo quem tem ideia sobre as competncias necessrias ao profissional daquele ano.

O especialista

Na industrializao a segmentao dos processos fez surgir nas empresas (e, fora dela, em todas as reas do conhecimento) um personagem: o especialista que no conhece o cliente.

O microempreendedor, o arteso engolido pelo incio da era industrial, domi-nava todo o ciclo: prospeco mercadolgica, atrao e seduo do cliente, design do produto, inovao, gesto de insumos, tecnologia e equipamentos de fabrica-o, vendas, assistncia ps-venda etc. O especialista de hoje a quem, diga-se de passagem, devemos os grandes avanos em todas as reas consegue profunda verticalizao nos conhecimentos no seu campo de atuao, mas raramente exposto nas corporaes s demais variveis que definem o sucesso ou fracasso da atividade empresarial. Poucos empregados da corporao tm a chance de conhe-cer e lidar com o astro da histria, o cliente. E isso hoje se transformou no seu ponto fraco. Talvez por essa razo, por no ter uma viso do todo, o profissional de que falamos tem a necessidade de que o seu perfil seja definido por terceiros.

Quando a comparao ensina

Luzes adicionais sobre o tema podem advir da comparao entre modelos mentais que definem o empreendedor e os empregados no mundo corporativo. So esferas e dimenses diferentes, todos esto convencidos. O que poucos sabem que as diferenas so abissais.

Na vida do empreendedor a reinveno a regra, a rotina, a razo de ser. Um dos atributos do empreendedor antecipar e absorver mudanas; ele sobrevive se conse-gue se transformar na mesma velocidade do setor em que atua. Ter maior sucesso se mudar mais rapidamente. Em outras palavras, a reinveno de si mesmo um

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processo orgnico do empreendedor, questo de vida ou morte. Seria um disparate chamar terceiros para indicar-lhe o futuro; essa tarefa exclusiva dele. Qual a espe-cialidade do empreendedor? Diferentemente do especialista que domina tecnologias, processos e prticas no estado da arte, o empreendedor um especialista naquilo que no existe. O empreendedor se define pela forma que v o futuro. O seu olhar para o mundo seu maior capital. Para isso, a fim de ver o que outros no veem, ele conta com a sua diversidade individual, menosprezada nos processos de treinamento na escola e na empresa, cujo intuito a uniformizao de saberes.

Quem tentar elaborar a descrio do cargo de empreendedor estar se arris-cando ao exerccio do exagero. Os dizeres do anncio de recrutamento talvez fossem: precisa-se de empreendedor, indivduo capaz de desempenhar com efi-ccia as seguintes funes: identificar oportunidades, inovar para gerar produtos/servios que as atendam, captar e gerenciar os recursos necessrios (humanos, tecnolgicos, de gesto etc.), correr os riscos dos investimentos, escalar vendas a preos compatveis, gerar lucros lquidos que remunerem condignamente os acionistas e viabilizem reinvestimentos que garantam a competitividade. Quem no deseja um empregado com esse perfil? Ser que o empreendedor responderia a um anncio de emprego? Se isso acontecesse e ele fosse contratado, trs situ-aes seriam possveis: ou ele sairia do emprego ou transformaria a empresa ou entorpeceria o seu esprito empreendedor. Alm de fantasioso, h outro motivo para esse anncio no ser feito: tal cargo est sempre ocupado.

O empreendedor sobreviveu muito bem ao longo dos sculos sem necessitar de algum que lhe ensinasse os seus quefazeres ou os reinventasse. Com despre-zveis excees (em termos quantitativos) os empreendedores que hoje esto na ativa no fizeram cursos de empreendedorismo. Mesmo porque os poucos cursos existentes surgiram no Brasil h menos de duas dcadas. O envolvimento da aca-demia, em todo o mundo, teve incio h cerca de quatro dcadas.

Problemas congnitos na relao de emprego

Tericos e prticos, mais esses do que aqueles, construram e aprimoraram, nos ltimos cem anos, uma forma de fazer que mudou a face do mundo: os

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contedos que se renem sobre o ttulo de administrao de empresas, ou ges-to. Nenhuma contribuio produtividade e competitividade maior do que as inovaes nessa rea. No entanto, no que diz respeito insero do homem no trabalho sob a forma de emprego, o que houve foram avanos cosmticos. A interface homem-empresa, inspirada ainda no modelo industrialista de emprego, continua a produzir dramas existenciais. Tratado pelos economistas como fator de produo, pelos administradores como mo de obra e pelos contadores como cus-tos, o trabalho humano sob a forma de emprego mostra sintomas dos problemas que surgiram desde a sua concepo. A lista grande, mas trs disfunes org-nicas, capazes, cada uma por si, de comprometer a sua liberdade, do a dimenso do grau de terminalidade do empregado-paciente: desequilbrio de poder entre empregado e empregador, estruturas fortemente hierarquizadas e a imposio da ruptura entre emoo e trabalho. Talvez por perceber a sua fatalidade inelutvel, os especialistas se limitaram a mitigar o sofrimento do paciente e tentar, mesmo nessa condio adversa, extrair dele, nos seus estertores, algo precioso para os resultados da empresa, a motivao. verdade que alguns tericos fizeram tenta-tivas de combater alguns desses males. Por exemplo, os humanistas, com muita razo, contestaram aquele que Peter Drucker chama de um dos gnios do sculo passado, Taylor. Na teoria os ps-tayloristas demonstraram que, tica e ecologi-camente, no aceitvel dividir o conjunto dos empregados entre aqueles que pensam e os que fazem, os que mandam e os que obedecem, os que operam e os que criam. No entanto, em graus diferentes de intensidade, as empresas em sua maioria continuam tayloristas. No por falta de propostas, mas porque o germe de liberdade nelas contido dificulta a sua implementao.

Alm do mais, o taylorismo, que gera eficcia em todos os fatores de produ-o, tem como nico pecadilho dar pouco espao felicidade no trabalho, o que, em termos de resultados empresariais, at ento no chegava a ser um problema ameaador. Agora sim, na era da inovao, um estorvo, como veremos a seguir. H um imbatvel elemento que d consistncia a essa relao: pior que o emprego o desemprego. A maior promessa do empregador , jamais dita, mas entendida em todas as letras que se o empregado no se comportar bem, ser demitido. Como resposta ao desastre que representa a falta de emprego, a sociedade, atravs da mdia e escolas, dedica-se ao encmio desse modelo de relao de trabalho. De

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fato, se para os empregados os resultados trazem insatisfaes, para as empresas no se podia dizer o mesmo. Pelo contrrio, o grau de eficincia no uso da mo de obra tem sido um importante vetor de desenvolvimento. Revistas da rea de business atuam como foras da permanncia reforando a falsa crena de que o empregado est no melhor dos mundos. Dicas que vo desde a melhor forma de se vestir no trabalho, passando por tcnicas de elaborao de currculos e manei-ras de se conviver em harmonia com os chefes, mantm a roda girando, mas sempre na mesma estrada.

A aposentadoria

A aposentadoria precoce faz parte desse contexto. O descarte prematuro do empregado, motivado geralmente por polticas de reduo de custos, nocivo sociedade, economia, aos prprios aposentados. Os fundamentos da aposentado-ria (no Brasil importante distinguir aposentadoria de proteo a idosos) acabam sendo um elogio negao do trabalho. Os que amam o que fazem no querem se aposentar. Escritores, atores, msicos empreendedores permanecem em ativi-dade, no importa a idade, j que para eles o trabalho fonte de prazer. Mas os fundamentos do trabalho em nossa sociedade o associam a algo negativo. Alm de no enxergar o trabalho como uma manifestao de afeto, de coeso comunitria, a sociedade se habituou a dar valor quele que consegue dinheiro sem trabalhar.

Os mantras da dependncia

O desequilbrio de poder na empresa tem o seu mantra diuturnamente difun-dido, cuja veracidade atestada pelos empregados antigos que j sofreram as suas consequncias: manda quem pode, obedece quem tem juzo. Alm da hierar-quia e de poderes desiguais, outra debilidade congnita , a ruptura entre tra-balho e emoo contribui para a fragmentao do ser humano, induzido a se desdobrar em duas pessoas, uma no trabalho e outra fora dele. O seu mantra o antema que todos j ouviram ou praguejaram: Voc est misturando assuntos pessoais com profissionais. Na empresa a emoo vista como algo que corri a produtividade. O bilogo chileno Humberto Maturana diz que no trabalho sob o modelo industrialista no h relaes sociais, porque o objeto central no o ser

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humano, mas o produto. Tanto assim, diz ele, que homens so substitudos por mquinas. Esses refros so adequados aos tarefeiros e executores de rotinas. Tive-ram seu auge no perodo em que as economias se orientavam pela busca da eficin-cia, no conceito de Porter. So teis para se escalar com competitividade (o que no pouco), mas no so consentneos era da inovao. A mesma emoo que perniciosa s operaes repetitivas a fonte de energia para os que inovam. As organizaes logo presenciaro modelos que iro recuperar a convivncia ntima entre emoo e trabalho. O ambiente corporativo que no oferecer liberdade para a manifestao da criatividade correr o srio risco de perecer. O ser humano que se submete ao trabalho sem emoo renuncia ao protagonismo, entrega a terceiros a autoria e gesto da prpria vida. Mais do que isso, abre mo da maior aventura dos humanos: a capacidade de conceber o futuro e transform-lo em realidade. A liberdade para cometer erros, a emoo sem restries, matrias-primas da cons-truo de elevada autoestima, so os gatilhos para a manifestao do potencial empreendedor. Crenas da nossa sociedade nos ensinam equivocadamente que a felicidade est fora do trabalho. Trabalha-se para viver, diferentemente do que praticam os pases prsperos em que as pessoas vivem para trabalhar. Ainda assim as empresas querem mobilizar no s as competncias, atravs da motivao, mas desejam a paixo, ao exortar os empregados a vestirem a camisa. Muitas vezes tm sucesso, mesmo diante da nica certeza com que o empregado convive: um dia ser demitido. Sabemos que a dedicao e competncia so oferecidas pelo empregado consciencioso sob quaisquer condies, porque ele no abre mo da sua respeitabilidade.

Reinveno do empregado ou da empresa?

No se reinventa o profissional sem que se altere o etos da empresa. A orga-nizao metaboliza todos os seus integrantes, sejam quais forem as suas origens e personalidades, e os impregna com a sua cultura. Sendo sistemas que buscam o equilbrio, as empresas so dotadas de equifinalidade, ou seja, todos os seus componentes trabalham na mesma direo para garantir o seu funcionamento ideal. Disfunes das partes ameaam a harmonia do todo. Empresas investiro em mudanas internas necessrias gerao de inovao somente quando forem obrigadas a isso, ou seja, quando se tornar evidente que a inovao essencial