Embed Size (px)
Citation preview
Universidade do MinhoEscola de Economia e Gestão
Maria Inês Dias Pinto
maio de 2020
Assédio moral nas organizações – Interferências do contexto
Mar
ia In
ês D
ias
Pin
to
Ass
éd
io m
ora
l na
s o
rga
niz
açõ
es
– I
nte
rfe
rên
cia
s d
o c
on
text
o
UM
inho
|202
0
Maria Inês Dias Pinto
maio de 2020
Assédio moral nas organizações – Interferências do contexto
Trabalho efetuado sob a orientação daProfessora Doutora Carla Freire
Dissertação de Mestrado Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Universidade do MinhoEscola de Economia e Gestão
ii
DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS
Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e
boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos.
Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.
Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não
previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade
do Minho.
Licença concedida aos utilizadores deste trabalho
Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
iii
Agradecimentos
Finalizada a investigação, no momento de apresentar o trabalho que foi desenvolvido neste
período de tempo não posso deixar de agradecer a todos aqueles que, de forma direta ou de forma
indireta, contribuíram para a sua concretização.
Primeiramente, tenho de começar por agradecer à minha orientadora, Professora Doutora
Carla Freire, que se mostrou dedicada e sempre disponível para me orientar em todos os momentos de
dúvidas e incertezas ao longo de todo este percurso.
Quero agradecer aos meus pais e ao meu irmão por todo o amor e por todo o esforço que
dedicaram à minha educação e ao meu desenvolvimento enquanto pessoa e enquanto estudante.
Aos meus familiares um obrigada por pacientemente sempre me impulsionarem e me fazerem
acreditar que seria capaz de terminar este trabalho. Por todo o carinho, obrigada.
Não posso deixar de mencionar os meus amigos que foram incansáveis ao me ajudarem na
divulgação dos questionários e que, acima de tudo, se mantiveram sempre próximos. Não há palavras
suficientes que expressem a minha gratidão por toda a motivação que me deram nos momentos mais
tensos e por toda a companhia que me fizeram no decorrer de todo este processo.
Finalmente, tenho de expressar o meu mais profundo agradecimento a todos os trabalhadores-
estudantes que se mostraram disponíveis para responder ao meu questionário e que colaboraram
neste estudo. Sem vocês, nada seria possível.
iv
Declaração de Integridade
Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo
que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de
informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.
Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do
Minho.
v
Assédio moral nas organizações – Interferências do contexto
Resumo
O principal objetivo desta dissertação consiste em analisar a relação entre a liderança ética, a
liderança transformacional, o clima ético e o assédio moral e a relação entre a liderança
transformacional, a liderança ética e o clima organizacional ético. Foi aplicado um questionário a 223
trabalhadores-estudantes de várias universidades públicas e privadas portuguesas.
Foram estimados modelos de equações estruturais com o intuito de avaliar a relação entre as
variáveis e testar as hipóteses de trabalho elaboradas. Os resultados obtidos permitiram concluir que a
liderança ética está negativa e fortemente relacionada com o assédio moral e positivamente
relacionada com o clima ético. Conclui-se que o clima organizacional ético se relaciona de forma
negativa com o assédio moral. Adicionalmente, os resultados demonstraram que a liderança
transformacional se relaciona de forma positiva com as ocorrências de assédio moral e negativamente
com o clima organizacional ético.
Depois de discutidos os resultados, são apresentadas as principais contribuições teóricas e
práticas para as organizações portuguesas. Este estudo empírico contribui para a compreensão do
assédio moral com base na relação com a liderança (transformacional e ética) e com o clima
organizacional ético. Desta forma, a presente investigação para além de contribuir para a compreensão
do tema mostra-se relevante para as organizações, concretamente para a necessidade destas
formarem os seus líderes para assumir perfis de liderança ética.
Palavras-Chave: Assédio Moral, Clima Organizacional Ético, Liderança Ética, Liderança
Transformacional.
vi
Moral harassment in organizations - Context interferences
Abstract
The main purpose of this study is to analyse the relationship between ethical leadership,
transformational leadership, the ethical climate with moral harassment and the relationship between
transformational and ethical leadership with the ethical organizational climate. The questionnaire was
answered by 223 working students from several Portuguese public and private universities.
Structural equation models were estimated in order to evaluate the relationship established
between the variables and test the hypotheses developed. The results allowed us to conclude that
ethical leadership is strongly related to moral harassment and positively related to the ethical
organizational climate. It was found that the ethical organizational climate is negatively related to moral
harassment. Additionally, the results showed that transformational leadership is positively related to the
occurrences of moral harassment and negatively to the ethical organizational climate.
After the discussion of the results, the main theoretical and practical contributions to
Portuguese organizations are presented. This empirical study contributes to the understanding of moral
harassment based on the relationship with leadership (transformational and ethical) and with the ethical
organizational climate. In this way, the present investigation, not only contributes to the understanding
of the topic but also is relevant to organizations, specifically for the need to train their leaders to assume
ethical leadership profiles.
Keywords: Ethical Leadership, Ethical Organizational Climate, Moral Harassment, Transformational
Leadership.
vii
Índice Geral
Agradecimentos ................................................................................................................................... iii
Assédio moral nas organizações – Interferências do contexto .................................................. v
Resumo ................................................................................................................................................... v
Moral harassment in organizations - Context interferences ...................................................... vi
Abstract ................................................................................................................................................. vi
Índice de Tabelas ................................................................................................................................. ix
Capítulo 1 – Introdução ....................................................................................................................10
1.1. Pertinência do Estudo..................................................................................................................... 10
1.2. Contributos Académicos e Práticos ................................................................................................ 13
1.3. Objetivos e Estrutura da Investigação ............................................................................................. 13
Capítulo 2 – Revisão da Literatura .................................................................................................16
2.1. Conceito de Assédio Moral ............................................................................................................. 16
2.2. Perfil dos Agressores ...................................................................................................................... 22
2.3. Perfil das Vítimas ............................................................................................................................ 26
2.4. Teoria da Aprendizagem Social ...................................................................................................... 30
2.5.Teoria da Troca Social ..................................................................................................................... 32
2.6. A importância dos contextos de trabalho no assédio moral ............................................................ 33
2.6.1. A importância dos estilos de liderança nas situações de assédio moral ..................................... 38
Capítulo 3 – Desenvolvimento das Hipóteses e do Modelo Teórico ........................................53
3.1. Desenvolvimento das Hipóteses de Trabalho ................................................................................. 53
Capítulo 4 – Metodologia do Estudo de Investigação .................................................................60
4.1. Caracterização da Pesquisa ............................................................................................................ 60
4.2. Descrição do Método de Recolha de Dados ................................................................................... 61
4.3. Procedimentos adotados na Recolha dos Dados ............................................................................ 65
4.4. População e Amostra ...................................................................................................................... 66
4.5. Procedimentos para o Tratamento Estatístico ................................................................................ 72
Capítulo 5 – Análise e Apresentação dos Resultados .................................................................73
5.1. Análise Fatorial Exploratória ............................................................................................................ 73
5.1.1. Assédio Moral .............................................................................................................................. 73
viii
5.1.2. Liderança Transformacional ........................................................................................................ 75
5.1.3. Liderança Ética ............................................................................................................................ 77
5.1.4. Clima Organizacional Ético .......................................................................................................... 79
5.2. Análise Bivariada e Análise de Correlações .................................................................................... 81
5.2.1. Analise das correlações do Assédio Moral ................................................................................... 82
5.2.2. Análise das correlações da Liderança Transformacional ............................................................. 82
5.2.3. Análise das correlações da Liderança Ética ................................................................................. 83
5.2.4. Análise das correlações do Clima Organizacional Ético ............................................................... 83
5.2.5. Análise das correlações da Idade ................................................................................................ 83
5.3. Análise Fatorial Confirmatória ......................................................................................................... 86
5.3.1. Avaliação do Modelo .................................................................................................................... 86
5.4. Análise de Equações Estruturais ..................................................................................................... 89
Capítulo 6 – Discussão dos Resultados .........................................................................................95
6.1. A Liderança Ética ............................................................................................................................ 95
6.2. O Clima Organizacional Ético .......................................................................................................... 98
6.3. A Liderança Transformacional ........................................................................................................ 99
Capítulo 7 – Conclusão ...................................................................................................................102
7.1. Principais Conclusões ................................................................................................................... 102
7.2. Implicações Teóricas .................................................................................................................... 103
7.3. Implicações Práticas ..................................................................................................................... 105
7.4. Limitações e Indicações para Investigações Futuras .................................................................... 106
Referências Bibliográficas ..............................................................................................................108
Apêndice A .........................................................................................................................................120
ix
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Síntese dos principais estudos sobre os estilos de liderança e o seu impacto no assédio
moral ................................................................................................................................................51
Tabela 2 - Características Sociodemográficas da Amostra ................................................................69
Tabela 3 - Análise de Componentes Principais - Escala do Assédio Moral..........................................74
Tabela 4 - Análise de Componentes Principais - Escala da Liderança Transformacional .....................76
Tabela 5 - Análise de Componentes Principais - Escala da Liderança Ética .......................................78
Tabela 6 - Análise de Componentes Principais - Escala do Clima Organizacional Ético ......................80
Tabela 7 - Matriz Correlacional .........................................................................................................85
Tabela 8 - Resultados da Análise Fatorial Confirmatória do Assédio Moral, Liderança
Transformacional, Liderança Ética e Clima Organizacional Ético .........................................................89
Tabela 9 - Indicadores de Ajustamento do Modelo 1 .........................................................................90
Tabela 10 - Modelo de equações estruturais para confirmação das hipóteses ...................................93
Índice de Figuras
Figura 1 - Modelo de Investigação ....................................................................................................59
Figura 2 - Modelo de Equações Estruturais ......................................................................................92
10
Capítulo 1 – Introdução
O presente trabalho foi realizado no âmbito do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos,
da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho e tem como objetivo perceber que
fatores influenciam o assédio moral nas organizações.
Foram várias as razões que motivaram o interesse por este tema. Em especial, e apesar da
sua pertinência e quantidade de estudos existentes a nível internacional, chamou-me à atenção
que em Portugal houvesse poucos estudos com o objetivo de analisar as situações de assédio
moral no local de trabalho. Sendo ainda importante destacar que Portugal foi considerado um
dos países da União Europeia onde uma grande percentagem de trabalhadores consideram que
foram sujeitos a um comportamento social adverso (Eurofound, 2019). Tendo consciência das
consequências negativas do assédio moral para as vítimas, para as organizações e para a
sociedade em geral e tendo presente que os casos de assédio moral afetam drasticamente a
vida familiar, pessoal e profissional, achei que seria útil contribuir para um maior entendimento
deste fenómeno e sugerir medidas no sentido de os minimizar no contexto organizacional. Desta
forma, o principal propósito desta investigação consiste em perceber de que forma os estilos de
liderança têm impacto no assédio moral, concretamente se existe uma relação entre os estilos
de liderança ética, transformacional e o clima organizacional ético nas situações de assédio
moral e se existe uma relação entre a liderança ética e a liderança transformacional e a
promoção de climas éticos.
Apesar de a literatura evidenciar diferentes nomenclaturas para se referir ao conceito de
assédio moral, também é constatado pela literatura que os termos apresentam significados
muito próximos pelo que, no presente trabalho o conceito de assédio moral será analisado tendo
em conta esta amálgama e será definido apresentando as diferenças e semelhanças com outros
conceitos, tais como o de bullying no trabalho, mobbing, entre outros.
1.1. Pertinência do Estudo
O papel dos líderes organizacionais é determinante para minimizar os comportamentos
negativos que surgem no ambiente organizacional e para ajudar os colaboradores a adotarem
atitudes positivas. Um dos comportamentos desviantes mais estudados é o assédio moral
11
(Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper, 2003), que tem várias consequências associadas tais como a
ansiedade e o stress e a nível organizacional, o aumento da desmotivação, do absentismo,
rotatividade e turnover.
Desta forma, com o propósito de erradicar estas consequências negativas, vários estudos
relacionam os estilos de liderança adotados pelos gestores com os casos de assédio moral,
sendo que podem inibir estas situações ou incentivá-las (O’Moore & Lynch, 2007; Yamada,
2008; Ertureten, Cemalcilar & Aycan, 2013). Mais concretamente, entre os estilos de liderança
são ressaltados os estilos de liderança ética e transformacional que reduzem os casos de
assédio moral e que apresentam um conjunto de comportamentos positivos que irão ser
seguidos pelos colaboradores. No que concerne ao estilo de liderança ética os estudos existentes
reforçam a ideia de que a liderança ética está negativamente relacionada com as situações de
assédio moral (Mayer, Kuenzi & Greenbaum, 2010) e que os líderes éticos são indivíduos morais
e justos que incentivam ações éticas da parte dos colaboradores. Em relação ao estilo de
liderança transformacional, tal como acontece no caso dos líderes éticos, os estudos concluem
que a liderança transformacional se relaciona de forma negativa com as situações de assédio
moral (Ertureten et al. 2013), uma vez que os líderes motivam os colaboradores no sentido de
serem autónomos e dão feedback de forma regular, ou seja, possuem um conjunto de
características positivas que reduzem o assédio moral nas organizações.
Neste seguimento, o desenvolvimento de um estudo neste campo de investigação é
pertinente para compreender de que forma os comportamentos de um líder ético e
transformacional influenciam os comportamentos de assédio moral e se existe uma relação
direta entre estas duas variáveis. De forma complementar, esta investigação pode ser útil para
as organizações e para os líderes para que estes compreendam os comportamentos e as ações
que devem tomar para extinguir os casos de assédio moral.
Muitos dos estudos existentes relacionam o ambiente organizacional ético com as situações
de assédio moral (Stouten, Baillien, Van den Broeck, Camps, De Witte & Euwema, 2010),
especificamente e de acordo com os vários estudos existentes na literatura, os colaboradores
expostos a um clima organizacional ético vivenciam menos situações de assédio moral. Isto é
explicado pelo facto de nos climas organizacionais éticos se promover comportamentos justos e
baseados em princípios éticos e morais que vão contra as situações de assédio moral. Assim
12
sendo, o estudo desta relação é relevante, pois vai contribuir para a literatura e ajudar no
combate ao assédio moral.
O impacto dos estilos de liderança no clima organizacional também é um tema debatido na
literatura (Stouten et al. 2010), embora não tanto como a relação entre os estilos de liderança e
o assédio moral. Neste sentido, os estudos existentes consideram que a liderança ética está
positivamente relacionada com a promoção de climas éticos (Mayer et al., 2010; Demirtas &
Akdogan, 2015) e que a liderança transformacional se relaciona de forma positiva com climas de
trabalho que valorizam os princípios éticos (Engelbrecht, Van Aswegen & Theron, 2005). Tanto
os líderes éticos como os líderes transformacionais adotam atitudes e comportamentos que são
benéficos para o ambiente de trabalho, tornando-o ético e consequentemente conseguem
melhorar o local de trabalho e influenciar os comportamentos dos colaboradores. Os líderes
transformacionais têm a capacidade de perceber o que beneficia a organização como um todo e
não o que favorece somente as suas necessidades individuais, tendo estas preocupações um
impacto na definição do ambiente de trabalho como ético (Engelbrecht et al., 2005). Os líderes
éticos demonstram de uma forma explícita as práticas éticas que devem ser mantidas e atuam
como modelos éticos a ser seguidos (Mayer et al. 2010), fazendo assim com que o clima de
trabalho seja ético.
Ao longo das relações que foram descritas, os autores fazem referência a duas teorias
importantes, as teorias da aprendizagem social (Bandura, 1977) e a teoria da troca social (Blau,
1964). A teoria da troca social é utilizada para explicar as questões relacionadas com os estilos
de liderança e a teoria da aprendizagem social tem sido uma moldura importante para a
compreensão das questões relacionadas com o clima ético. Blau (1964), enfatiza o conceito de
reciprocidade, ou seja, os líderes garantem que os colaboradores se sentem valorizados e
consequentemente estes apresentam atitudes mais positivas no trabalho, existe uma troca social
entre o líder e o seguidor. Esta moldura teórica ajuda a compreender como os estilos de
liderança têm influência na relação social estabelecida com os colaboradores. De acordo com
Bandura (1977), a teoria da aprendizagem social evidencia que existe um processo de influência
entre os líderes e os colaboradores, os líderes promovem comportamentos e atitudes éticas e os
trabalhadores ao seguirem estes comportamentos promovem um clima organizacional ético.
Esta moldura teórica permite-nos compreender mais facilmente a influência que os estilos de
liderança têm no clima ético das organizações.
13
Em harmonia com o que foi detalhado até ao momento, este estudo tem como objetivo
analisar a relação entre a liderança ética, transformacional e o clima ético com o assédio moral e
a relação entre a liderança ética e transformacional com o clima organizacional ético tendo como
enquadramento teórico a teoria da aprendizagem social (Bandura, 1977) e a teoria da troca
social (Blau, 1964).
1.2. Contributos Académicos e Práticos
A suspeita de que os casos de assédio moral nas organizações, atualmente, são cada vez
mais leva-nos a considerar que é importante contribuir para o estudo da relação entre os estilos
de liderança e do clima ético no assédio moral. Desta forma, acreditamos que o presente estudo
poderá contribuir para a compreensão do fenómeno e para o desenho de políticas e práticas no
sentido de o eliminar no local de trabalho.
As relações que serão abordadas neste trabalho têm sido bastante estudadas. A literatura
apresenta vários estudos sobre a temática, que tem provocado um interesse crescente. Contudo,
esta dissertação procura oferecer um modelo explicativo do assédio moral tendo como
pressuposto a influência do contexto de trabalho, ou seja, do estilo de liderança e do clima de
trabalho. Desta forma, propomo-nos a esclarecer a influência que a liderança ética,
transformacional e que o clima ético exerce sobre as situações de assédio moral e a influência
que os líderes transformacionais e éticos exercem no clima ético.
Para além deste contributo teórico, este estudo pretende contribuir também para a gestão
de recursos humanos no sentido de melhorar as práticas adotadas pelos líderes organizacionais.
1.3. Objetivos e Estrutura da Investigação
Elaborada a questão de investigação, é importante definirmos os objetivos associados ao
problema de investigação e que se pretendem atingir com a realização desta dissertação. Assim
sendo, determinamos os seguintes objetivos:
Objetivo 1: Compreender qual o impacto da liderança transformacional nas perceções de
assédio moral por parte dos colaboradores.
Objetivo 2: Compreender qual o impacto da liderança ética nas perceções de assédio
moral por parte dos colaboradores.
14
Objetivo 3: Compreender o impacto da liderança transformacional no clima organizacional
ético.
Objetivo 4: Compreender o impacto da liderança ética no clima organizacional ético.
Objetivo 5: Compreender o impacto do clima organizacional ético nas perceções de
assédio moral por parte dos colaboradores.
Relativamente à estrutura do presente trabalho, este é composto por sete capítulos. Neste
primeiro capítulo efetuou-se a introdução ao estudo, onde foi apresentado o objeto de pesquisa,
os contributos para a teoria e para a prática, a pertinência do estudo, a questão de investigação
e os objetivos a alcançar.
No Capítulo 2, apresentamos a revisão da literatura e, portanto, o enquadramento teórico
sobre o tema, bem como alguns conceitos que constatamos serem importantes para se
compreender melhor a temática.
No Capítulo 3, são apresentadas as hipóteses de trabalho, formuladas através da revisão da
literatura e o modelo teórico, onde estão identificadas todas as variáveis usadas na pesquisa.
No Capítulo 4, é apresentada a metodologia do estudo. Neste capítulo, começamos por
caracterizar a pesquisa, a partir da descrição do método de investigação e das opções
metodológicas que foram adotadas no estudo. De seguida, explicamos o método de recolha de
dados escolhido, apresentamos o questionário e expomos as medidas que o integram.
Seguidamente, evidenciamos o método de abrangência da amostragem e os aspetos éticos que
acompanharão o estudo. Por fim, apresentamos os procedimentos utilizados para testar o
modelo e as hipóteses de trabalho.
No Capítulo 5, são apresentados os resultados que foram obtidos do tratamento estatístico
com recurso a dois programas, o SPSS e o AMOS. Começamos por apresentar a análise fatorial
exploratória e a análise fatorial confirmatória e, numa fase seguinte apresentamos os modelos
resultantes da análise de equações estruturais.
O Capítulo 6 é destinado à discussão dos resultados à luz das principais evidências
empíricas identificadas na literatura.
15
O Capítulo 7 diz respeito às conclusões mais relevantes do presente estudo. Neste capítulo,
referimos quais as principais implicações teóricas e práticas, bem como as limitações do estudo
e as sugestões para investigações futuras.
Finalmente, apresentamos a lista de referências bibliográficas que foram utilizadas neste
trabalho e no apêndice o instrumento de recolha de dados (Apêndice A).
16
Capítulo 2 – Revisão da Literatura
Neste capítulo os principais estudos teóricos e empíricos, realizados por diversos
investigadores, acerca dos conceitos elementares desta dissertação são revistos e expostos,
tendo em atenção a definição do conceito de assédio moral e dos diferentes estilos de liderança,
bem como das características do clima organizacional. Para auxiliar a pesquisa dos conceitos
centrais, será realizada uma revisão sobre o perfil das vítimas de assédio moral, o perfil dos
agressores e, por fim, a apresentação das teorias que servem de moldura teórica ao estudo, ou
seja, a Teoria da Aprendizagem Social1 e da Teoria da Troca Social2.
2.1. Conceito de Assédio Moral
Os casos de assédio moral no ambiente de trabalho cresceram exponencialmente nos
últimos anos (Einarsen et al., 2003).
De acordo com Bobroff e Martins (2013, p.252), o assédio moral “começou a ser visível
recentemente, à medida que a emergência das noções de direitos humanos e de cidadania
permitiram perceber a sua recorrência no mundo do trabalho”. Desta forma, para conseguirmos
atenuar e, principalmente, eliminar os casos de assédio moral é necessário perceber quais as
características que retratam e representam situações de assédio moral no trabalho.
Em meados da década de 80, o tema do assédio moral começou a ser debatido e
reconhecido como uma realidade no mundo laboral, sobretudo a partir do trabalho desenvolvido
pelo psicólogo e professor sueco Leymann (1990a).
Leymann (1990a), referiu que as práticas de assédio moral se baseiam numa comunicação
hostil e antiética, ocorrem frequentemente e por um longo período de tempo causando
transtornos psíquicos e sociais à vítima. Existem, de acordo com este autor também casos em
que o assédio moral é mútuo, até que um dos indivíduos se torne o elemento mais fraco e,
posteriormente, o oprimido.
Em França, foi a psiquiatra Marie France Hirigoyen (1999) que impulsionou os estudos
sobre o assédio moral. O livro de Hirigoyen (1999), tornou-se numa obra de referência quando
1 Social Cognitive Theory (Bandura, 1999).
2 Social Exchange Theory (Blau, 1964).
17
se fala em assédio moral, pela definição desta prática como uma conduta abusiva que pode pôr
em risco o emprego de um indivíduo ou pode degradar o clima organizacional.
Existem vários termos para descrever os casos de assédio moral no local de trabalho, o
termo mobbing é mais utilizado nos Países Escandinavos, na Alemanha e na Itália,
seguidamente o termo assédio é maioritariamente usado na Finlândia, os termos agressão e
abuso emocional são mais utilizados nos Estados Unidos da América e, por fim, o termo bullying
é muito usado nos países do Norte da Europa, como na Inglaterra, mas é também utilizado na
Austrália (Pedroso, Limongi, Martins, Hrdlicka, Jorge & Cornetta, 2006; Saunders, Huynh &
Goodman-Delahunty, 2007; Andrade & Baptista, 2013).
Os autores que têm contribuído para a investigação do assédio moral no local de trabalho
ainda não definiram um conceito estabilizado, que seja possível de utilizar de uma forma
universal para descrever estas práticas (Pedroso et al., 2006).
Segundo Leymann (1996), o termo bullying refere-se a situações de violência física que
ocorrem nas escolas e raramente progridem para as relações adultas estabelecidas no trabalho,
enquanto que o termo mobbing representa ações mais dissimuladas que podem ocorrer no local
de trabalho. Leymann (1996), concentrou-se em aprofundar o conceito de mobbing referindo
que este é um fenómeno bastante complexo e que significa assediar um indivíduo, agredir
alguém ou aterrorizar psicologicamente os outros no local de trabalho. Esta prática está
associada à existência de agressões ao nível profissional que causam deterioração nas relações
profissionais, restrições e danos permanentes, sendo que estes danos são normalmente do foro
psicológico, moral ou físico.
A autora Marie France Hirigoyen (1999) começou por se especializar no conceito de
mobbing, mas como este termo era bastante usado internacionalmente e não tinha uma
tradução direta para as línguas latinas, criou a expressão assédio moral de forma a facilitar o
estudo sobre este tema. Para esta autora o assédio moral é uma forma de violência perversa
(Andrade & Baptista, 2013) que se manifesta no local de trabalho.
Os autores Sloan, Matyok, Schmitz e Short (2010), não estão de acordo com o
entendimento de Leymann (1996) e referem que as situações de bullying e de mobbing podem
ambas ocorrer no local de trabalho, sendo que o mobbing é uma forma extrema das ocorrências
de bullying, onde um ou mais funcionários atacam de forma sigilosa outro colaborador. O
18
bullying e o mobbing são comportamentos que foram criados com o intuito de isolar, prejudicar
e magoar os indivíduos que são vítimas, sendo um tipo de comportamento que ocorre com mais
frequência nos setores da saúde, do serviço social e da educação. Quando ocorrem têm
consequências desastrosas para os indivíduos que são vítimas deste comportamento abusivo,
mas tem também consequências gravosas para a organização, que perde trabalhadores
talentosos. As consequências são a diminuição da produtividade e a desmoralização das equipas
de trabalho. Para que estes fenómenos deixem de ocorrer é necessário que exista uma mudança
radical ao nível da cultura organizacional, sobretudo dos ambientes que promovem a
desumanização dos colaboradores e a competitividade excessiva (Sloan et al., 2010).
Ertureten et al., (2013) e Vandekerckhove e Commers (2003), utilizaram na sua investigação
o termo mobbing, há semelhança da definição de Leymann (1996), para descreverem os
comportamentos repetidos de indivíduos ou de grupos que têm a intenção de prejudicar outros
colaboradores com quem trabalham. Os comportamentos de mobbing englobam situações onde
as fofocas, os boatos, os rumores e as insinuações maliciosas são uma constante para os
funcionários visados e segundo Shallcross, Sheehan e Ramsay (2008), este termo é usado para
descrever comportamentos criados em grupo, enquanto o termo bullying implica a existência de
atos individuais.
O bullying é um processo que faz com que o indivíduo que é confrontado fique numa
posição inferior e se torne alvo de atos negativos sistemáticos. Este conceito tende a ser utilizado
como sinónimo de outros termos como, mobbing e assédio (Shahbazi, Naami & Aligholizadeh,
2013). Thornton (2004), acrescenta afirmando que para além do termo bullying poder ser
denominado de assédio moral, também podem ser utilizados os termos violência no local de
trabalho e abuso emocional. Estes conceitos incluem uma ampla gama de comportamentos
insultuosos e intimidantes que diminuem a autoestima e a autoconfiança das vítimas (Thornton,
2004).
Os conceitos mobbing e bullying surgem assim na literatura como sinónimos do termo
assédio (Einarsen et al., 2003) e envolvem comportamentos ofensivos, cruéis e vingativos como
uma forma de humilhar um determinado funcionário ou um grupo de colaboradores. Einarsen et
al. (2003), acrescentam referindo que surgiram duas perspetivas distintas, na Europa aplicava-
se os termos bullying e mobbing (Ferris, Zinko, Brouer, Buckley & Harvey, 2007) e na América
utilizava-se o termo abuso emocional. Nos últimos anos, os estudos têm indicado que o bullying
19
está, cada vez mais, a tornar-se na principal preocupação das organizações, pois representa a
maior ameaça ao nível emocional para os colaboradores. O bullying é caracterizado por existirem
comportamentos repetidos e indesejados, que poderão ser considerados, inicialmente,
insignificantes, mas que ao se acumularem podem revelar-se bastante violentos (Einarsen et al.,
2003). Estes comportamentos têm impacto a diferentes níveis nomeadamente no desempenho
profissional e na vida pessoal dos colaboradores (Di Martino, Hoel & Cooper, 2003).
Yamada (2008) considera que os termos bullying, mobbing e abuso psicológico descrevem o
mesmo tipo de situações, mas preferiu adotar o termo bullying uma vez que é mais recente e
uma tendência social e porque acredita que a população em geral é mais sensível a este
conceito. Os casos de bullying, abrangem os relacionamentos que envolvem diferenças ao nível
do poder, podendo ser relativas à hierarquia organizacional e/ou à dinâmica interpessoal, que
ultrapassaram uma linha bastante ténue e se tornaram abusivos (Yamada, 2008).
Atualmente, nas organizações é frequente existirem ambientes de trabalho hostis, onde
comentários ofensivos, críticas destrutivas e a existência de ameaças são comportamentos que
surgem com grande frequência (Einarsen, 2000). Einarsen (2000), refere que o termo mobbing
é um conceito que nos fornece uma conotação mais ampla sobre as ocorrências negativas no
local de trabalho e é utilizado para descrever as situações onde existe um comportamento
agressivo de forma sistemática, direcionado para um ou para um grupo de indivíduos (Salin,
2003), que poderão ser trabalhadores ou indivíduos em cargos organizacionais mais elevados,
por colegas de trabalho, subordinados ou superiores. As situações onde os dois intervenientes
detêm poder organizacional semelhante ou se a situação é um episódio isolado não se configura
como um caso de mobbing (Einarsen, 2000). Ao longo do seu trabalho Einarsen (2000), utilizou
os conceitos bullying e vitimização como sinónimos do termo mobbing.
De acordo com Mayhew e Chappell (2007), o termo violência no trabalho engloba também
um conjunto de comportamentos específicos tais como agressões, ameaças, abuso verbal e
comportamentos que levam a que as vítimas sintam níveis de stress elevados. A violência no
trabalho ocorre em todos os setores de atividade e constitui um problema relevante que
necessita de ser resolvido.
Segundo Harvey e Keashly (2005), os conceitos assédio psicológico e abuso emocional têm
o mesmo significado e, portanto, são utilizados de forma indiferente. A existência de casos de
assédio psicológico nas organizações pode ser atribuída à existência de um ambiente de
20
hostilidade permanente, onde são utilizados comportamentos verbais repetidos e persistentes,
durante um período de tempo, com o intuito de atormentar, provocar e intimidar um
determinado indivíduo, que se sentirá constantemente incomodado com a intervenção do
agressor.
A principal diferença entre uma situação de mobbing e um conflito normal é a frequência e a
longevidade do que é feito, portanto, os episódios isolados de mobbing são vistos como atos
negativos únicos pois não são persistentes e contínuos (Leymann, 1996; Einarsen, 2000; Salin,
2003; Andrade & Baptista, 2013).
Assim, de uma maneira geral, podemos constatar que todos os conceitos descritos (bullying,
mobbing, violência no local de trabalho, abuso emocional, abuso psicológico, assédio emocional
e vitimização), com exceção do termo conflito normal, representam o mesmo tipo de ocorrências
negativas e apresentam significados semelhantes na literatura, revelando diferentes formas de
assédio moral. Desta forma, ao longo da revisão da literatura todos estes conceitos serão usados
como sinónimos. A principal diferença entre os termos mencionados está no local, no país, onde
são utilizados.
Em suma, o assédio moral no trabalho descreve-se como sendo “qualquer comportamento
abusivo (gesto, palavra, comportamento, atitude…) que atente, pela sua repetição ou pela sua
sistematização, contra a dignidade ou a integridade psíquica ou física de uma pessoa, pondo em
perigo o seu emprego ou degradando o clima de trabalho” (Hirigoyen, 2002, p.15).
Lima e Gunther (2016) afirmam que o conceito de assédio moral pode ser utilizado no
contexto educacional, laboral, familiar entre outros, sendo que no contexto laboral o assédio
moral pode ser cometido pelos gestores e pelos colegas de trabalho e é descrito como um ato
abusivo e que denigre os direitos dos trabalhadores.
No termo assédio moral, a palavra moral é utlizada pois as condutas de assédio diminuem o
lado ético do indivíduo, principalmente nas questões relacionadas com o desempenho
profissional. Ao adotar uma postura de intimidação com o intuito de afetar um trabalhador no
seu local de trabalho, o agressor assume um comportamento antiético que viola a dignidade e o
respeito em relação ao outro (Lima & Gunther, 2016).
O assédio moral no trabalho é uma ocorrência tão antiga quanto a existência humana
(Campos, Silva, Trevisan & Cruz, 2012). É considerado uma prática que usa de forma regular a
21
humilhação e a perseguição, que causam vários danos nas vítimas e, quando visível, leva a que
haja uma degradação deliberada nas condições de trabalho. As consequências do assédio moral
ultrapassam a vida privada do funcionário, afetando a própria organização, a produtividade, o
desempenho da função e provoca em última instância perdas financeiras.
Andrade e Baptista (2013, p.1) definiram o assédio moral no trabalho como sendo um
“conjunto de comportamentos hostis dirigidos, sistematicamente, contra um ou mais indivíduos
causando um efeito de humilhação, intimidação e angústia”. Na definição de assédio moral
Andrade e Baptista (2013), destacam três dimensões importantes, a primeira dimensão refere-
se à repetição de forma sistemática destas ocorrências que se distinguem de discussões
pontuais entre funcionários, que podem surgir de forma natural no trabalho; a segunda
dimensão sugere que os atos de assédio moral são ofensivos, atentam contra a dignidade das
vítimas e fazem com que estas fiquem desacreditadas perante os outros colaboradores da
organização, o que causa uma elevada angústia; e a terceira dimensão revela que, como os atos
de assédio moral são feitos com bastante descrição, não existem provas concretas da
intencionalidade de algumas ações, fazendo com que as vítimas tenham dificuldade de se
defenderem. As situações de assédio moral reúnem comportamentos como a existência de
atentados às condições de trabalho, não permitir que as vítimas usufruam dos seus direitos
(horários, feriados), atentados à dignidade das vítimas, tais como menosprezá-las diante dos
seus colegas de trabalho, barreiras ao nível da comunicação, ignorar a presença das vítimas e
dirigir-se aos outros funcionários e violência verbal, gritar com a vítima em voz alta de maneira a
intimidá-la (Andrade & Baptista, 2013).
Thornton (2004) argumenta que as pessoas não precisam de ter acesso a uma definição
concreta de bullying, uma vez que desde a infância estamos expostos a este comportamento.
Muitos adultos sofreram beliscões e puxões de cabelo de outras crianças, a diferença com o
amadurecimento reside no facto de que essas crianças são agora adultos que conhecem as
repercussões que esses atos podem ter e, no local de trabalho, o tormento tende a ser mais
psicológico e verbal do que propriamente físico.
Ferris et al. (2007), consideraram que a definição de bullying apresenta dois contornos
diferentes. A primeira definição refere que o bullying é uma prática com o intuito de amedrontar
e ameaçar os indivíduos que são menores e que não têm muito poder, enquanto a definição de
acompanhamento relata que o bullying praticado pelos líderes demonstra que estes são
22
indivíduos galantes e arrojados e que esta prática é estratégica e vai surtir efeitos positivos. Esta
distinção de Ferris et al. (2007), nomeadamente de que as situações de bullying podem ter
consequências positivas, é bastante particular e contrastante com a maioria das definições de
bullying apresentadas na literatura (Einarsen et al., 2003).
O mobbing pode ocorrer no sentido vertical descendente (um membro da chefia com mais
poder assedia um colaborador de uma posição hierárquica mais baixa), no sentido vertical
ascendente (um colaborador assedia um membro organizacional de um cargo superior), no
sentido horizontal (entre colegas de trabalho) ou pode ocorrer de uma forma mista, ou seja,
vertical e horizontal (Vandekerckhove & Commers, 2003; Lima & Gunther, 2016). De acordo
com Ertureten et al. (2013), o conceito de mobbing inclui, de forma inerente, uma noção de
desequilíbrio de poder entre as partes envolvidas, sendo que o mobbing descendente (vertical)
surge como a forma mais comum (Vandekerckhove & Commers, 2003). Assim, como o mobbing
descendente é a forma mais usual nas organizações, para Vandekerckhove e Commers (2003),
é essencial perceber como funciona este tipo de comportamento levado a cabo por superiores
em relação aos subordinados, concretamente, as ações repetidas e deliberadas que resultam
em problemas físicos ou psicológicos. O mobbing descendente é destacado por estes autores
pela existência de abuso de autoridade e de poder e que coloca a questão ao nível da
organização, que não atua de uma forma ética. As mudanças organizacionais que ocorrem no
ambiente de trabalho são uma das principais causas para os casos de mobbing no local de
trabalho, embora Vandekerckhove e Commers (2003), não considerem que são as próprias
mudanças organizacionais o maior problema, mas sim as transformações desadequadas da
liderança e as transformações que ocorrem ao nível do poder, que resultam dessas mudanças
organizacionais. Em suma, o mobbing descendente no local de trabalho pode ser visto como
uma patologia que se associa ao poder e concretamente a momentos de mudança
organizacional.
2.2. Perfil dos Agressores
Conhecer o perfil e que tipo de atitudes que os agressores têm em situações de assédio
moral pode revelar-se útil na compreensão deste fenómeno. De acordo com Heloani (2004), de
uma maneira geral, é destacado o seu grau de frieza, racionalidade e de menosprezo para com
os trabalhadores subordinados, uma vez que sentem mais poder e até mesmo mais
23
autoconfiança quando diminuem os outros. Contudo, todas estas características negativas
aparecem muitas vezes associadas ao facto de que, na realidade, os assediadores são indivíduos
extremamente inseguros quanto à sua competência profissional e podem exibir comportamentos
paranoicos, pois projetam nas suas vítimas as características que não conseguem aceitar em si
mesmos. De uma forma geral, estes indivíduos apresentam uma grande dificuldade em admitir
críticas e suspeitam sempre das intenções dos outros. Mesmo com todos estes traços negativos
tendem a ser admirados pela eficiência e eficácia que revelam no curto prazo. São competentes
e expeditos em ações que envolvem a política organizacional e bastante pragmáticos a tomar
decisões difíceis e polémicas, que por vezes constitui uma parcela considerável no quotidiano
das organizações (Heloani, 2004).
A literatura sobre bullying sugere que os agressores são, mais frequentemente, homens em
cargos supervisores e de gestão (Einarsen et al., 2003; Thornton, 2004; Yamada, 2008).
Thornton (2004) refere que a autoridade organizacional ainda é bastante associada aos
indivíduos do sexo masculino e que não é muito difícil transformar um exercício de autoridade
numa situação de abuso de poder. O problema não reside no facto de as posições de chefia
serem de uma forma geral masculinizadas, mas sim no facto de que as culturas organizacionais
estão de tal forma enraizadas que resistem constantemente a mudanças, não permitindo que a
noção de masculinidade nos órgãos de chefia seja renovada. Contudo, é difícil conseguir reunir
um conjunto de características específicas que descrevam concretamente o perfil dos
agressores, pois a maioria das informações disponíveis advém de testemunhos de vítimas
(Einarsen et al., 2003). Einarsen et al. (2003), referem também que os indivíduos com uma
autoestima muito elevada, mas instável, podem-se tornar agressivos quando sentem que outras
pessoas estão a ameaçar a sua autoestima. Assim, podemos associar um comportamento
agressivo a uma estratégia de manutenção da autoestima elevada.
Neuberger (1995), refere que alguns casos de bullying surgem devido à existência de um
comportamento micropolítico nas organizações. O poder é a principal ferramenta que influencia
a gestão de pessoas, principalmente quando surgem opiniões e posições antagónicas. Einarsen
et al. (2003), vão ao encontro das considerações de Neuberger (1995) e sugerem três
particularidades que um agressor apresenta, ou seja, utilizam o bullying como uma forma de
protegerem a sua autoestima, apresentam uma falta de competências sociais e apresentam um
comportamento micropolítico. O comportamento micropolítico é representado por indivíduos que
usam a autoridade que têm para a tomada de decisões não apenas pelo interesse
24
organizacional, mas também pelo interesse pessoal. Estes processos de decisão são
considerados de caráter político, uma vez que para se conseguir ter poder na tomada de
decisões, muitas vezes, é necessário formar-se alianças e conspirar contra os concorrentes.
Assim, o comportamento micropolítico pode afetar negativamente outras pessoas, assumindo a
forma de bullying, assédio moral para proteger ou favorecer a posição na empresa.
Nas empresas, em situações de elevada concorrência interna, o bullying entre indivíduos em
posições de chefia é associado, frequentemente, a comportamentos micropolíticos. Esses
comportamentos utilizam estratégias específicas como melhorar de forma deliberada a posição
competitiva do agressor, tentam contornar as regras estabelecidas ou pretendem eliminar
colaboradores indesejados (Salin, 2001).
Matthiesen e Einarsen (2007), realizaram um estudo que concluiu que os agressores em
situações de bullying apresentam níveis de agressividade mais elevados do que as vítimas e
sugeriu que o comportamento micropolítico é o principal antecedente das situações de assédio
moral no local de trabalho. O comportamento micropolítico pode fazer com que exista stress ao
nível da função, do cargo que se está a desempenhar (role stress), mas o contrário também
pode existir, altos níveis de stress no desempenho da função podem levar à existência de um
comportamento micropolítico.
De acordo com Torres, Costa, Sant´Ana, Coelho e Sousa (2016), os agressores numa
situação de assédio moral podem tomar atitudes tais como: ignorar, de forma sistemática, a
presença do funcionário não deixando que este exprima a sua opinião e que possa dar
sugestões; criticar e fazer comentários desrespeitosos com o intuito de humilhar o colaborador;
excluir o funcionário de eventos sociais, como festas ou atividades organizadas pela empresa;
destituir o trabalhador das áreas que estavam a seu encargo e ordenar-lhe que realize funções
abaixo das suas competências ou até mesmo sobrecarregar o colaborador com muitas tarefas,
dando muitas vezes instruções erradas, com prazos que não poderão ser cumpridos.
Muitas vezes, os funcionários mais jovens podem sofrer partidas que muito rapidamente
passam de simples brincadeiras para uma agressão psicológica constante, sendo que, estes
ritos de iniciação são por vezes feitos quando chega um colaborador novo ao local de trabalho.
Os autores destas agressões de uma forma geral foram no passado vítimas deste tipo de
tratamento e, portanto, sentem que têm legitimidade para o fazer (Mayhew & Chappell, 2007).
25
Hauge, Skogstad e Einarsen (2009), pretenderam com o seu trabalho perceber de que
forma é que fatores relacionados com o ambiente de trabalho, em especial fatores individuais e
fatores situacionais, podem levar um individuo a se tornar um agressor de bullying no local de
trabalho. Para conseguirem retirar conclusões basearam a sua investigação no modelo de
emoção-stressor acerca do comportamento contraproducente no trabalho, os stressors (agentes
que induzem stress nas pessoas) sentidos no ambiente de trabalho podem induzir emoções
negativas em determinados indivíduos, o que poderá levar a que estes se envolvam em
comportamentos agressivos, nomeadamente, bullying. Os fatores situacionais que foram
analisados foram os conflitos interpessoais, a autoridade nas decisões, a ambiguidade da função
e o conflito ao nível do cargo e os fatores individuais que foram considerados foram o sexo, a
posição hierárquica, a idade e o estatuto. Em relação aos fatores situacionais, os conflitos
interpessoais e os conflitos ao nível da função são os fatores que influenciam de forma
significativa, que um determinado indivíduo se torne um agressor de bullying. Hauge et al.
(2009), concluíram que, ser agressor depende do stress vivido no local de trabalho e da
exposição a situações de bullying. Glina e Soboll (2012), sugerem como medidas preventivas
estabelecer uma política efetiva contra o assédio moral, existir uma indicação clara das
consequências da violação das regras e dos valores organizacionais e haver um encorajamento
para as vítimas denunciarem os casos de assédio moral, assegurando que não irão existir
retaliações.
Ferris et al. (2007), referem que os líderes organizacionais que são politicamente mais
habilidosos na organização têm um maior conhecimento em relação às situações do seu
trabalho e às situações que envolvem o trabalho dos seus subordinados. Este conhecimento
pode fazer com que estes líderes usem práticas de bullying, em situações cuidadosamente
escolhidas, como um mecanismo de influência estratégico e assertivo programado para atingir
os objetivos propostos e melhorar a sua reputação, procurando minimizar assim as
consequências negativas e fomentar os resultados positivos. Os líderes organizacionais que têm
pouca habilidade política tendem a adotar uma forma de bullying mais tática e como não
conhecem tão bem a situação organizacional em que se encontram os seus trabalhadores
podem apresentar um comportamento de bullying mais clássico, gerando dessa forma
consequências negativas.
26
2.3. Perfil das Vítimas
Os estudos existentes indicam que as vítimas de assédio moral não são pessoas doentes ou
frágeis, ao contrário do que os agressores em muitos casos tentam demonstrar. Normalmente,
são indivíduos sinceros que se posicionam nas organizações, indagam as atitudes com as quais
não concordam. Assim, pelo facto de não serem facilmente controlados, por não acatarem as
ordens sem questionamento, tornam-se alvo de agressões (Heloani, 2004).
Einarsen et al. (2003), referem que, tal como no caso dos agressores, as vítimas
apresentam certas características que promovem o desenvolvimento de casos de bullying, tais
como, a sua exposição, ao não se inserirem e apresentarem uma atitude diferente dos outros
membros de um determinado grupo; uma menor autoestima e convivência social e a existência
de conflito com as normas e regras do grupo. Este último aspeto ocorre, muitas vezes, pelo facto
de as vítimas saberem mais sobre uma determinada situação e, assim, insistem no seu ponto de
vista e não conseguem reconhecer perspetivas diferentes. Desta forma, esta característica pode
afetar a autoestima dos colegas e dos superiores da organização, pois as vítimas desafiam os
privilégios que possam existir, as normas informais e os fracos desempenhos.
As vítimas de assédio moral não são facilmente categorizadas, apresentam diferentes tipos
de personalidade e podem ser indivíduos fortes ou fracos. Os trabalhadores com sucesso
desencadeiam reações negativas de agressores inseguros, que sentem que a sua posição na
organização pode ser ameaçada. Outros indivíduos podem ser alvo de certos preconceitos com
base na raça, sexo, entre outras características (Yamada, 2008).
Mayhew e Chappell (2007, p.333), referem que “as vítimas de casos de bullying,
normalmente, são indivíduos jovens, novos na organização e sem qualquer poder”.
De acordo com o estudo elaborado por Matthiesen e Einarsen (2007), todas as vítimas de
bullying, mas especialmente as vítimas provocadoras, apresentam níveis mais baixos de
autoestima e de competências sociais em comparação com os agressores. As vítimas
provocadoras representam os funcionários que admitem já ter intimidado outros indivíduos no
local de trabalho e afirmam ser alvo de bullying e são um subgrupo das vítimas que manifestam
altos níveis de agressividade.
27
Linton e Power (2013), analisaram se os agressores e as vítimas de bullying compartilham
traços de personalidade que são tipicamente associados apenas aos agressores, ou seja, se
possuem características de intimidação. Para obterem resultados, compilaram um conjunto de
traços de personalidade que são relativos empiricamente ou teoricamente a situações de
bullying, sendo eles o maquiavelismo, o narcisismo e o psicoticismo, que constituem a chamada
dark triad, o nível de agressão e a busca por sensações. Determinaram que as situações de
bullying estavam positivamente associadas a medidas de maquiavelismo, narcisismo, agressão,
busca por sensações e psicoticismo, sendo que as próprias vítimas dos casos de bullying
estavam, também, positivamente relacionadas com as medidas de maquiavelismo, narcisismo,
psicoticismo e agressão. O estudo constatou que a grande maioria dos agressores e uma grande
parte das vítimas detinham comportamentos de agressores e de vítimas pelo menos uma vez
por semana nos últimos 6 meses, sendo que as evidências indicaram que muitas vítimas de
situações de bullying são também agressores.
Glasø, Matthiesen, Nielsen e Einarsen (2007), analisaram as diferenças ao nível da
personalidade em dois grupos distintos, um grupo de vítimas de bullying e um grupo de
indivíduos que não eram vítimas de bullying. Para isso utilizaram o modelo Big Five que tem em
conta cinco características de personalidade, a extroversão (ser sociável e conversador), o
neuroticismo (estabilidade emocional), a abertura à experiência, a consciência (ser organizado e
confiável) e a amabilidade (ser compreensivo e agradável). Concluíram que existiam diferenças
significativas entre as vítimas de bullying e o grupo de indivíduos que não eram vítimas de
bullying em quatro das cinco dimensões da personalidade, as vítimas tendem a ser mais
neuróticas, menos agradáveis, mais conscientes e mais extrovertidas. No entanto, não existe um
perfil geral da personalidade das vítimas de casos de bullying, pois dentro do grupo das vítimas
os indivíduos apresentaram algumas diferenças nas dimensões da personalidade, um pequeno
grupo de vítimas apresentou ser menos extrovertido, menos agradável, menos consciente,
menos aberto à experiência e mais emocionalmente instável do que o grupo geral de vítimas.
Por fim, os autores finalizaram referindo que o estudo da personalidade das vítimas de bullying
não deve ser negligenciado, pois representa um fator importante na compreensão do fenómeno.
No entanto a noção de que a personalidade de um indivíduo pode ser um fator determinante
para uma pessoa se tornar vítima de bullying, pode ser vista como um círculo vicioso onde as
situações de bullying podem fazer com que ocorram mudanças de personalidade tornando a
vítima mais vulnerável e exposta a novos ataques.
28
Há semelhança dos estudos de Glasø et al. (2007), o estudo de Coyne, Seigne e Randall
(2000), concluem que é importante examinar as diferenças de personalidade que possam existir
entre as vítimas de bullying e os indivíduos que não são vítimas. A amostra utilizada é composta
por 60 pessoas que são vítimas de bullying no local de trabalho e por 60 colegas de trabalho
que nunca foram vítimas de bullying. O estudo utiliza o Inventário de Personalidade (ICES) que
examina quatro fatores dos cinco fatores utilizados no Big Five Model, a extroversão, a
estabilidade emocional, a consciência e a independência (indivíduos obstinados e determinados
a atingir os objetivos). Durante a análise surgiram diferenças significativas entre os indivíduos
que eram vítimas e os indivíduos que não eram vítimas em todas as escalas do ICES. As vítimas
apresentaram evidências de serem menos independentes, menos extrovertidas, menos estáveis
e mais conscientes em comparação com os trabalhadores que não eram vítimas. Estes
resultados indicaram que os traços do Inventário de Personalidade ICES previam a condição dos
trabalhadores, se eram vítimas ou não de bullying e a estrutura de cinco fatores (Big Five Model)
pode auxiliar na descoberta dos colaboradores que apresentam uma maior propensão de
sofrerem bullying na organização (Coyne et al., 2000).
Trijueque e Gómez (2010), analisaram comparativamente as diferenças ao nível das
habilidades sociais, das estratégias de enfrentamento e do suporte social de dois grupos de
trabalhadores. Primeiramente, avaliaram a amostra total com base em três grupos de variáveis
(sociodemográficas, mobbing e sociowork) e constataram que tinham dois clusters
diferenciados, com dois conjuntos de trabalhadores, o tipo A (trabalhadores que não passaram
por uma situação de mobbing) e o tipo B (trabalhadores que passaram por uma situação de
mobbing no local de trabalho). Os autores propõem a existência de um vínculo entre certas
carências pessoais ou lacunas e os comportamentos de mobbing. Os resultados demonstraram
que os colaboradores que vivenciaram uma situação de mobbing dispunham de menos apoio
social, exibiam menos habilidades sociais e usavam um número elevado de estratégias de
enfrentamento em comparação com os trabalhadores que não passaram por um cenário de
mobbing. O ambiente familiar e social das vítimas de mobbing sofre naturalmente alterações e,
portanto, é expectável que as vítimas de mobbing disponham de menos apoio social.
O bullying no local de trabalho, a vitimização e as estratégias de enfrentamento utilizadas
pelas vítimas foram temáticas que os autores Jóhannsdóttir e Ólafsson (2004) decidiram
investigar. Ao analisarem de que forma as situações de bullying surgiam identificaram dois tipos
de bullying, o bullying geral e o bullying relacionado com o trabalho. As estratégias de
29
enfrentamento que eram utilizadas dividiam-se em quatro grupos, a resposta assertiva (existe
uma contestação por parte da vítima), a busca por ajuda (procurar ajuda junto dos gestores, dos
colegas de trabalho ou dos sindicatos), o evitamento e não fazer nada, sendo que estavam
divididas em duas dimensões, as estratégias passivas e as estratégias ativas. Os resultados
mostraram que os homens utilizam menos as estratégias de procurar ajuda e evitamento em
comparação com as mulheres e têm mais probabilidade de usarem estratégias assertivas. O
aumento que se verifica das situações de bullying deve-se ao facto de se utilizarem
frequentemente respostas passivas e evasivas, ou seja, utiliza-se bastante a estratégia de não
fazer nada. No geral, as vítimas de bullying aplicam as estratégias de enfrentamento ativas na
fase inicial da ocorrência de bullying, mas à medida que as práticas de bullying se tornam mais
regulares e exaustivas as vítimas recorrem às estratégias de enfrentamento passivas.
As perceções dos funcionários acerca das condições sociais e organizacionais do ambiente
de trabalho e das experiências de bullying foi analisado por Jennifer, Cowie e Ananiadou (2003).
Este estudo incidiu em cinco grupos diferentes: gestores, professores, técnicos, operadores de
call center e engenheiros e concluiu que existia um grupo de indivíduos que são as vítimas/não
vítimas, ou seja os indivíduos que apresentam características que revelam que se podem tornar
vítimas se surgir uma situação propícia. Este grupo pode fornecer informações bastante
esclarecedoras sobre a forma como as práticas e as políticas da organização têm impacto de
forma negativa em todos os indivíduos que trabalham na empresa. As conclusões também
apoiaram a ideia de que alguns fatores sociais e organizacionais do ambiente de trabalho atuam
como preditores dos casos de bullying, como a ambiguidade nas funções e a existência de
conflitos nas relações de trabalho. O grupo de indivíduos vítimas/não vítimas revelaram um
elevado nível de ambiguidade de funções e um alto nível de conflitos nas relações de trabalho.
Smith, Singer, Hoel e Cooper (2003), realizaram um estudo no Reino Unido onde pediram
aos seus entrevistados que recordassem as suas experiências relacionadas com bullying,
vivenciadas na infância. Conseguiram encontrar uma associação entre as situações ocorridas na
infância e o bullying no local de trabalho, os indivíduos que foram simultaneamente vítimas e
agressores na infância ficaram mais expostos ao bullying no trabalho, seguidos pelas pessoas
que eram apenas vítimas na infância. Smith et al. (2003), concluíram que os indivíduos que
sofreram bullying na infância tinham mais probabilidade de serem vítimas de bullying no local de
trabalho.
30
Segundo Torres et al. (2016), as características pessoais dos indivíduos ao nível da sua
personalidade não são os fatores mais determinantes para explicar os casos de assédio moral.
As características pessoais são importantes para se conseguir explicar determinadas atitudes,
mas é necessário combinar um conjunto de fatores no plano micro, meso (as condições de
trabalho e o clima organizacional) e macro (situações de crise económica e desigualdades ao
nível do poder e de género, entre outros) para se compreender este fenómeno.
2.4. Teoria da Aprendizagem Social
A teoria da aprendizagem social explica o comportamento humano através da ideia de
reciprocidade triádica (Bandura, 1999). Bandura (1999, p.3) menciona que a reciprocidade
triádica se refere à noção de que “fatores pessoais internos, na forma cognitiva, afetiva e
biológica, padrões de comportamento e eventos ambientais operam como determinantes de
interação que se influenciam de forma bidirecional”. Ou seja, há uma interação contínua entre
estes componentes (Swearer, Wang, Berry & Myers, 2014), sendo que o ambiente não é
entendido como uma identidade isolada. A teoria da aprendizagem social distingue três tipos de
estruturas ambientais, o ambiente imposto, o ambiente selecionado e o ambiente construído.
Esta teoria apresenta um aspeto social e um aspeto cognitivo, sendo que o aspeto social indica
que a forma como as pessoas pensam e se comportam é influenciada pelo ambiente social em
que se encontram e o aspeto cognitivo representa a ideia de que os atributos pessoais e os
processos de reflexão influenciam a forma como as pessoas percebem e se comportam nos
seus ambientes (Claybourn, 2011).
Porém, o facto de existir uma influência bidirecional entre os três componentes, pessoa,
ambiente e comportamento, não significa que os três atuam com a mesma força. A influência
exercida pelos três fatores de interação varia de acordo com as atividades que estão a ser
realizadas, de acordo com os indivíduos e de acordo com as circunstâncias sociais. Um exemplo
bastante ilustrativo desta ideia pode ser representado se um individuo decidisse aceitar um
trabalho em detrimento de outro (fator relativo ao comportamento) tendo como estímulo a sua
localização geográfica (fator ambiental) e não as suas atividades profissionais (fator pessoal),
neste caso o fator relativo ao ambiente exerce uma influência mais forte no comportamento do
que o fator pessoal (Bandura, 1986).
31
Bandura (1999), acrescenta referindo que a teoria da aprendizagem social propõe uma
estrutura causal que contempla o desenvolvimento de competências assim como a regulação da
ação. Os padrões de comportamento são construídos através das estruturas de conhecimento
que representam os modelos, as regras e as estratégias de ação, que atuam como guias
cognitivos. Essas estruturas de conhecimento são formadas através dos estilos de pensamento,
dos comportamentos modelados e das instruções verbais. As pessoas, normalmente, moldam o
seu comportamento consoante as consequências que dele advém e consoante as consequências
que observam que os outros têm. Então ao observar resultados positivos as pessoas apercebem-
se que tipo de ações são adequadas em determinadas situações e ao observar resultados
negativos apercebem-se que deverão evitar essas ações. Contudo, as pessoas não são apenas
intérpretes e não atuam apenas consoante as experiências que vivenciaram, têm capacidade
cognitiva e elevada flexibilidade de simbolização que faz com que sejam capazes de criar e
regular as suas atividades (Bandura, 1986). Ou seja, os indivíduos podem atuar com a
intencionalidade de que as suas ações produzam efeitos no ambiente, mas também serão
transformados pelo mesmo (Azzi, 2011).
A teoria da aprendizagem social é importante para se conseguir perceber o nível de
complexidade dos comportamentos de bullying. Os casos de bullying foram descritos como
sendo um problema de relacionamento social, particularmente, entre os indivíduos e o ambiente
social que os rodeia, então será de admitir que pode existir uma relação entre a exposição a
situações de bullying e a continuidade desses comportamentos de bullying, ou seja esta ligação
acontece como consequência da aprendizagem social resultante da observação. Desta forma, a
teoria da aprendizagem social ajuda a perceber o comportamento dos agressores e permite
entender a magnitude das suas ações, bem como as estratégias de interação que estabelecem
com os outros (Swearer et al., 2014).
Claybourn (2011), realizou um estudo enquadrado na teoria da aprendizagem social,
especificamente sobre a desobrigação moral, explicando os processos através dos quais as
características do trabalho estavam relacionadas com o assédio moral. A desobrigação moral
que determinados indivíduos demonstram acontece quando estes não sentem remorsos pelas
ações prejudiciais que cometeram, não existe um julgamento moral das suas condutas (Azzi,
2011). Uma questão salientada em relação ao assédio moral, sob a perspetiva desta teoria,
consiste na necessidade de se conhecer as circunstâncias que motivam os indivíduos a
adotarem comportamentos de assédio moral (Claybourn, 2011). Desta forma Bandura (1986)
32
refere que existem oito processos que explicam os comportamentos danosos que os indivíduos
cometem na relação que estabelecem com os outros, tais como a justificativa moral,
transformação de uma ação negativa numa conduta pessoal e socialmente aceitável; a
comparação vantajosa, quando as consequências de uma conduta negativa parecem menores
quando comparadas com atividades mais graves; a linguagem eufemística, utilização de uma
linguagem mais apropriada e respeitável para encobrir ações repreensíveis; a minimização,
ignorância ou distorção das consequências, as pessoas acreditam que os fins justificam os
meios e minimizam e negligenciam o mal que provocam; a desumanização, quando se retiram
das pessoas as suas qualidades humanas; a atribuição de culpa, as pessoas encaram-se como
vítimas sem culpa que são pressionadas a atuar de forma negativa porque foram provocadas; o
deslocamento de responsabilidade, os outros indivíduos também agem com as mesmas
intenções e a difusão de responsabilidade, os indivíduos veem as suas atitudes como resultado
de pressões sociais ou de imposições feitas por outros.
2.5.Teoria da Troca Social
A teoria da troca social indica que num processo de troca entre duas partes um indivíduo, de
maneira voluntária, fornece a outro indivíduo um determinado benefício e confia que a outra
parte irá retribuir com o mesmo tipo de benefícios, existindo assim um processo de
reciprocidade (Blau, 1964). Ou seja, o principal pressuposto centra-se no facto de as partes
envolvidas estabelecerem e manterem relacionamentos com a expectativa de que serão
recompensados (Lambe, Wittmann & Spekman, 2001).
De acordo com esta abordagem este processo de reciprocidade que é estabelecido gera
mais benefícios que custos, o que fortalece o sentimento de confiança e de justiça entre as duas
partes intervenientes (Blau, 1964). Os desequilíbrios de poder que possam surgir originam
relacionamentos instáveis, o que reforça a importância em existir interdependência para que se
mantenham as relações de troca social (Lambe et al., 2001). Lambe et al. (2001),
acrescentaram que os recursos utilizados num processo de troca entre duas partes podem ser
tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (amizade).
A literatura existente salienta que a teoria da troca social é uma teoria influente na avaliação
das relações que são estabelecidas no ambiente de trabalho e os investigadores que colocam
em prática os princípios desta teoria são capazes de explicar bastantes fenómenos sociais (Blau,
1964; Cropanzano & Mitchell, 2005; Correio & Correio, 2017; Cropanzano, Anthony, Daniels &
33
Hall, 2017). Blau (1964), afirmou que os comportamentos de cidadania organizacional surgem
quando os colaboradores vivenciam experiências positivas na organização, o que faz com que
estes retribuam com atitudes e comportamentos também positivos. No ambiente organizacional,
os trabalhadores que têm boas condições de trabalho adotam atitudes e comportamentos
acertados e dedicam-se para obterem bons desempenhos (Coskuner, Costur, Bayhan-Karapinar,
Metin-Camgoz, Ceylan, Demirtas-Zorbaz, Aktas & Ciffiliz, 2018). Segundo Cropanzano et al.
(2017), a teoria da troca social enfatiza que a ausência de algo que é positivo de forma hedónica
(justiça e a confiança) é claramente igual à presença de algo que é negativo de forma hedónica
(injustiça, desconfiança).
Parzefall e Salin (2010), referiram que a teoria da troca social detém mecanismos que
permitem entender as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores, sendo eles a justiça
organizacional, a violação dos contratos psicológicos (acordo entre o empregado e o empregador
onde estão definidas as crenças, os termos e as condições da troca recíproca que será
realizada) e o suporte organizacional percebido. No que diz respeito à justiça organizacional as
perceções de injustiça por parte dos colaboradores representam uma parte fulcral das
experiências de bullying pois os funcionários sentem que não foram tratados com respeito, o que
faz com que consigam explicar de forma parcial as ocorrências de bullying no local de trabalho.
No que concerne aos contratos psicológicos estes quando são quebrados servem como
mecanismos explicativos dos casos de bullying, uma vez que o comprometimento e as
promessas foram rompidas.
Assim, as perceções das vítimas sobre as situações bullying podem ser influenciadas pelos
relacionamentos de troca social que são estabelecidos, uma vez que existe uma série de
mecanismos que têm impacto nessas ocorrências (Parzefall & Salin, 2010).
Em situações em que os casos de mobbing são feitos no sentido horizontal, se as vítimas de
mobbing sentirem apoio da parte da organização vão continuar a agir de acordo com a norma de
reciprocidade, a retribuir e a serem dedicados (Coskuner et al., 2018).
2.6. A importância dos contextos de trabalho no assédio moral
A literatura sobre os comportamentos de assédio moral tem associado à sua incidência as
caraterísticas do contexto de trabalho, ou seja, associam-se a climas de trabalho onde não existe
respeito, ética nem harmonia (Peduzzi, 2007) e a lideranças abusivas (Einarsen et al., 2003).
Por exemplo Aguiar (2008), ao longo da sua pesquisa percebeu a influência que um contexto
34
organizacional mais stressante pode exercer na incidência de casos de assédio moral (Hauge et
al., 2009). A saúde do ambiente de trabalho é extremamente importante, um contexto
organizacional voltado para a competitividade (de forma desmedida), que utilize o emprego como
uma forma de chantagem e onde exista uma grande dominação por parte das chefias, permite
que haja espaço para a existência de casos de abuso de poder. Para se conseguir superar estes
obstáculos, é importante tentar melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores através de
melhores condições de trabalho, incentivar os funcionários a participarem em atividades lúdicas
e físicas, como exercícios de meditação e relaxamento (Aguiar, 2008). Nestes momentos de
descontração, todos os elementos da organização devem participar, todos os funcionários e
todos os indivíduos pertencentes aos cargos de chefia.
A identificação dos fatores organizacionais que favorecem e contribuem para o surgimento
de casos de assédio moral é fundamental para a compreensão do tema. Um clima
organizacional baseado numa comunicação eficiente, honesta e mutuamente respeitosa fará
com que os casos de bullying no ambiente organizacional sejam reduzidos (Yamada, 2008). Por
outro lado, há situações de conflito que decorrem da necessidade dos trabalhadores se
adaptarem a novas funções, pelo tipo de direção que têm, quando existe divergência de
interesses e objetivos. Assim, como a preocupação das chefias está nestes casos sobretudo
voltada para se atingir as metas propostas, mesmo quando são bastante ambiciosas, o não
cumprimento destes objetivos resulta muitas vezes em práticas consideradas de assédio moral,
na tentativa de desqualificar moralmente os indivíduos que não cumpriram o que foi
determinado (Marcondes & Dias, 2011).
Os casos de bullying no local de trabalho são uma constante e têm impactos negativos
significativos nos funcionários e na própria organização (McKay, Ciocirlan & Chung, 2010).
McKay et al. (2010), referem que nos processos de recrutamento e seleção e para ajudar os
trabalhadores a permanecerem na empresa é essencial que exista um ambiente organizacional
livre de intimidações e de bullying. Salientam também a importância que algumas variáveis têm
na preservação dos ambientes de trabalho contra a ocorrência de bullying, tais como o estilo de
liderança que é adotado, a cultura organizacional, a forma como as relações de trabalho são
formadas, as práticas de Recursos Humanos, a sua implementação e o grau de conhecimento
que os funcionários têm que lhes permita prevenir e reagir contra as situações de bullying.
35
Hauge, Einarsen, Knardahl, Lau, Notelaers e Skogstad (2011), consideram que as condições
do ambiente de trabalho devem ser analisadas através dos grupos de trabalho e, posteriormente,
conseguimos averiguar de que forma é que essas condições promovem a existência de casos de
assédio moral. Os grupos de trabalho facultam informações sobre situações de bullying
observado, ou seja, observações independentes de indivíduos que não são alvo de bullying mas
que presenciam estas situações. O bullying observado e silencioso é considerado apropriado
para a incidência geral de assédio moral. Desta forma, o principal objetivo do estudo consistiu
em averiguar quais as características do grupo de trabalho que são preditores de bullying no
local de trabalho. As conclusões indicaram que o estilo de liderança e o stress ao nível da função
são as variáveis que mais influenciam o bullying.
Nos últimos anos, as empresas e os sindicatos têm dado particular atenção aos casos de
assédio moral, uma vez que o número de queixas contra as chefias tem aumentado, e cada vez
mais funcionários por todo o mundo relatam situações de assédio vivenciadas no local de
trabalho. O estudo de Jacoby, Falcke, Lahm e Nunes (2009), incide sobre o relato de duas
pessoas que sofreram bullying no trabalho, uma advogada com 48 anos e um vendedor com 50
anos. Os indivíduos aceitaram a proposta, pois consideraram que estavam a ser vítimas de
assédio moral. No final do estudo chegaram à conclusão, que apesar das profissões analisadas
neste estudo serem bastante distintas uma da outra, estas duas pessoas tinham alguns fatores
em comum, como o tipo de chefia. O facto de os supervisores terem um grande poder, fez com
que as vítimas sentissem que estavam desamparadas e que não tinham ninguém a quem
recorrer, a comunicação não era feita da melhor forma, não existiam regras bem definidas e
precisas e, tudo isto culminou, numa gestão ineficiente e desadequada. Para além disso, como
as vítimas perceberam que estavam a vivenciar uma situação de assédio moral, o desgaste a
nível psicológico e ao nível profissional foi mais evidente e mais difícil de ser ultrapassado.
O estudo de Machado, Ipiranga e Matos (2013), procurou analisar as variáveis que se
relacionavam com as práticas de assédio moral nas empresas. Para este efeito, basearam-se no
filme “Quero matar o meu chefe” para retirarem as informações que necessitavam e focarem os
momentos mais marcantes ao nível do assédio. O filme retrata várias situações no local de
trabalho, tendo três personagens principais, a primeira Nick, é um funcionário que deseja subir
de cargo dentro da organização, ser promovido, mas isso não acontece e o presidente da
empresa, em várias situações, humilha-o; Kurt um contabilista de uma empresa que lida com
um novo chefe bastante problemático e Dale um funcionário que tem sido assediado pela sua
36
chefe. As três personagens trabalhavam em ambientes distintos, logo existem comportamentos
de assédio também distintos. Nick sofreu uma conduta mais direcionada para o fazer sentir-se
inferior sofrendo humilhações, com atentados contra a sua dignidade como críticas sobre a sua
vida pessoal e a criação de rumores sobre possíveis problemas psicológicos. Dale sofreu com
atitudes de cariz sexual (invasão da sua privacidade e assédio sexual) e violência verbal, foram
destacadas características físicas e crenças como forma de troça. É percetível que as relações
de trabalho estabelecidas entre as chefias e os trabalhadores são a principal fonte de casos de
assédio nas organizações, com a existência de práticas de coerção e utilização desmedida do
poder. A perceção das pessoas acerca das práticas de assédio moral, ressaltadas por episódios
do filme, indica que é importante que o tecido organizacional implemente mais ações para
conseguirem gerir estes conflitos.
Turte, Correa, Luz e Fischer (2012), consideraram que seria importante averiguar de que
forma os colaboradores mais jovens percecionavam o assédio moral no local de trabalho e quais
as estratégias que poderiam adotar para eliminarem esta conduta, uma vez que o ambiente de
trabalho tende a exercer uma grande influência nos adolescentes/jovens adultos em
comparação com os adultos. A amostra do estudo é constituída por 40 colaboradores, 22
homens e 18 mulheres, entre os 15 e os 20 anos de idade e os dados foram recolhidos através
de entrevistas individuais e coletivas. Os resultados obtidos demonstraram que os trabalhadores
mais jovens, efetivamente, detêm pouco ou nenhum conhecimento de estratégias para enfrentar
e resolver situações de assédio moral. Na maioria dos casos, os colaboradores optavam por
ignorar as situações de assédio moral que se sucediam e não relatavam estes acontecimentos a
ninguém. Os jovens trabalhadores que estavam mais informados sobre a lei e sobre os limites
das relações profissionais eram os mais eficientes a lidar com estes casos abusivos.
Claybourn (2011), procurou no seu estudo identificar possíveis relações entre as
características do trabalho, a satisfação, a desobrigação moral e o assédio moral no local de
trabalho. Este estudo suporta-se numa amostra de 133 colaboradores de uma universidade do
Canadá, professores e funcionários, com idades compreendidas entre os 19 e os 64 anos. Os
resultados mostraram que os funcionários insatisfeitos com o seu trabalho tendem a sentir-se
mal e a acreditarem que é aceitável prejudicar os outros e, também, forneceram evidências da
existência de relações entre o assédio moral e várias características do local de trabalho. Sendo
que, a existência de uma relação entre o assédio moral e certas características do local de
trabalho é explicada através da desobrigação moral, que é precedida pelas reações emocionais.
37
Ou seja, a satisfação, a desobrigação moral e as características do local de trabalho surgiram
associadas a situações de assédio moral.
O assédio moral nas organizações é considerado um fenómeno multicausal (Salin, 2003), ou
seja, existem diferentes fatores que contribuem para a sua ocorrência. Esses fatores, associados
às situações de bullying, são distribuídos por três grupos distintos: a) os fatores relativos aos
antecedentes necessários para que o bullying ocorra, ou seja, as estruturas e os processos
facilitadores (tais como a perceção da existência de desequilíbrios de poder, insatisfação,
frustração); b) os fatores referentes às estruturas e aos processos motivadores (competição
interna, sistemas de recompensa); e c) os fatores relacionados com circunstâncias
desencadeantes (como mudanças organizacionais ou mudanças dos grupos de trabalho).
O estudo de Salin (2001), salientou as formas de bullying e o seu predomínio no local de
trabalho entre os profissionais que ocupam posições de liderança e de chefia. No estudo, foram
utilizadas duas estratégias distintas para medir o bullying. A primeira estratégia consistia em ter
no questionário uma definição do que representava uma situação de bullying e a segunda
estratégia foi utilizar uma versão ligeiramente modificada do Negative Acts Questionnaire, com
uma lista de 32 atos negativos que poderiam, potencialmente, representar situações de assédio
moral. O estudo concluiu, que os colaboradores em cargos de gestão ou especialistas estão
sujeitos a situações de assédio moral e que na primeira estratégia apenas uma percentagem
reduzida de indivíduos relataram que sofreram bullying de forma ocasional no último ano,
enquanto que com a listagem de atos negativos mais indivíduos relataram ter sido submetidos a
pelo menos um dos atos semanalmente no último ano. As situações de bullying mais
predominantes estavam relacionadas, por exemplo, com o estabelecimento de prazos irrealistas.
O estudo de Mathisen, Einarsen e Mykletun (2011), analisou a relação entre a personalidade
do gestor e os relatórios dos subordinados sobre as situações de bullying, ou seja, não se
focaram apenas no comportamento abusivo dos supervisores mas tiveram em consideração a
forma como os supervisores influenciaram as alegações dos trabalhadores sobre a ocorrência de
bullying. Podem existir pelo menos três relações entre as características de personalidade do
supervisor e os comportamentos do supervisor. Primeiramente, as ações do líder podem ser
interpretadas pelos colaboradores como um comportamento de bullying, existe uma conduta
agressiva, bastante hostil ou uma tentativa de excluir socialmente o trabalhador. Seguidamente,
ao se envolverem em comportamentos tão negativos os líderes podem usar essas situações para
38
serem vistos como modelos que devem ser seguidos e vão criar uma cultura baseada no medo e
promover procedimentos negativos. Por fim, os gestores podem promover casos de bullying
quando compactuam ou recompensam os seus funcionários por terem comportamentos dessa
natureza e podem incentivar estes comportamentos quando não intervêm em conflitos
interpessoais entre os colegas de trabalho. O estudo utilizou o modelo Big Five e os funcionários
inquiridos identificaram os agressores como sendo os líderes com pouca consciência, alto nível
de neuroticismo e que exibiam níveis altos de exposição ao stress.
2.6.1. A importância dos estilos de liderança nas situações de assédio moral
Vários estudos indicam que o estilo de liderança influencia o assédio moral no local de
trabalho (Einarsen et al., 2003; O’Moore & Lynch, 2007; Yamada, 2008; Ertureten et al., 2013;
Shahbazi et al., 2013).
Um estilo de liderança autoritário ou autocrático, que se carateriza sobretudo pelo intuito de
alcançar resultados e metas muito elevadas parece estar mais associado ao assédio moral. Uma
forma de gestão autoritária pode criar um clima organizacional onde não há espaço para críticas
e propostas diferentes e onde o medo é um sentimento constante (Einarsen et al., 2003).
O’Moore e Lynch (2007), realizaram uma pesquisa na Irlanda com o intuito de averiguar o
impacto de diferentes estilos de liderança e do ambiente organizacional na prevalência de
situações de bullying. Numa amostra de 1057 indivíduos, os resultados evidenciaram que 6%
dos entrevistados indicou que sofria bullying frequentemente e 17% referiu que passava por
situações de bullying de forma ocasional. Das pessoas que sofreram bullying, 67% descreveu
que o estilo de liderança usado pela sua chefia era autocrático, 15% disse que era usada uma
liderança laissez-faire e 18% afirmou que os líderes se baseavam num estilo democrático. Os
resultados, mostraram que existem diferenças significativas entre os indivíduos que são vítimas
de bullying e os indivíduos que não são intimidados, principalmente ao nível das condições de
trabalho, do clima organizacional e do estilo de liderança adotado. O’Moore e Lynch (2007),
concluíram que os diferentes estilos de liderança são fundamentais para perceber as situações
de bullying e que estas se associam a ambientes de trabalho negativos, com uma elevada
incidência de stress e baixa satisfação com o tipo de liderança.
O estudo de Kiazad, Restubog, Zagenczyk, Kiewitz e Tang (2010), incidiu nas variáveis
associadas a um estudo de liderança abusiva e considerou o supervisor (os seus
39
comportamentos de liderança e os comportamentos ao nível da sua personalidade) e as
características das vítimas (a sua autoestima e adequação à organização). O estudo concluiu que
o maquiavelismo do líder estava positivamente relacionado com a supervisão abusiva e as
perceções dos trabalhadores acerca dos comportamentos de liderança autoritária atuam como
mediadores na relação entre o maquiavelismo do gestor e a supervisão abusiva. Isto acontece
porque, ao se adotar uma liderança autoritária adotam-se comportamentos de ameaças e de
intimidação fazendo com que haja uma maior propensão para serem comportamentos
percebidos como abusivos. Também perceberam que a autoestima baseada na organização
mediava a relação entre a liderança autoritária e a supervisão abusiva, os funcionários com uma
baixa autoestima baseada na organização apresentavam uma maior probabilidade de se
aperceberem de níveis mais elevados de liderança autoritária, como comportamentos abusivos.
O estudo desenvolvido por Salin (2003), concluiu que o assédio moral progride quando a
chefia não intervém nos casos que testemunha. Existe uma relação entre o assédio moral e um
estilo de liderança débil, ou seja, os líderes fracos raramente agem nas situações de bullying
fazendo com que os agressores tenham uma menor possibilidade de serem identificados e
condenados.
Uma liderança socialmente inteligente poderá diminuir os casos de bullying existentes, uma
vez que “a presença de líderes socialmente inteligentes ajudará bastante a criar culturas
organizacionais saudáveis” (Yamada, 2008, p.7). O autor refere que as qualidades que mais se
destacam num comportamento socialmente inteligente são a empatia e a preocupação com os
outros (Yamada, 2008; Hutchinson & Hurley, 2013).
Hutchinson e Hurley (2013), analisaram o potencial da liderança socialmente inteligente em
atenuar os comportamentos de bullying no local de trabalho. A liderança socialmente inteligente
é baseada na inteligência emocional que assume comportamentos de autoconsciência e de
empatia, para além de que a inteligência emocional assume competências sociais como tentar
lidar com diplomacia com indivíduos e situações difíceis e modelar qualidades da equipa tais
como o respeito e a autonomia. Estas capacidades de inteligência emocional também podem ser
usadas noutros estilos de liderança, fazendo com que os líderes estejam mais alinhados com os
valores organizacionais. Hutchinson e Hurley (2013) perceberam, que os indivíduos que adotam
um estilo de liderança socialmente inteligente conseguem mitigar as situações de bullying, não
conseguindo porém eliminá-las totalmente.
40
As ações de liderança têm duas componentes, a componente social e a componente
emocional. Dentro da componente social da liderança encontramos a inteligência social e
incluída na componente emocional identificamos a inteligência emocional (Kobe, Reiter-Palmon
& Rickers, 2001). O estudo desenvolvido por Kobe et al. (2001), analisou a inteligência
emocional e a inteligência social para explicar as variações que ocorrem nas experiências de
liderança. Os resultados comprovaram que tanto a inteligência emocional (apresenta
características como o controlo interpessoal e autoconfiança social) quanto a inteligência social
são responsáveis pelas variações que ocorrem nas experiências de liderança. Contudo, o uso da
inteligência emocional por si só não vai influenciar as atitudes de liderança, tem
obrigatoriamente de ser usada em simultâneo com a inteligência social para provocar variações,
a inteligência social desempenha um papel principal na liderança (Hutchinson & Hurley, 2013).
No estudo de Sheehan (1999), considerou-se que ao invés de se utilizar soluções que se
baseavam numa estrutura punitiva das situações de bullying poderia ser mais eficaz e eficiente
desenvolver as habilidades de inteligência emocional dos trabalhadores, em especial dos líderes
organizacionais. Estes ao adotarem um estilo de liderança baseado na inteligência emocional
vão usar habilidades que não irão prejudicar a saúde e o bem-estar dos membros da empresa
como, serem mais sensíveis às necessidades dos colaboradores e desenvolverem a sua
capacidade de observar e de intervir caso seja necessário resolver conflitos de uma forma
sensata.
No estudo de Shahbazi et al. (2013), o objetivo foi compreender se os componentes que
integram um estilo de liderança paternalista exercem influência nos casos de bullying no local de
trabalho, sendo que essas características são a benevolência, a moralidade e o autoritarismo.
Neste caso concluíram que as três características do estilo de liderança paternalista estão
relacionadas com o bullying, sendo que, os resultados sugeriram que a benevolência e a
moralidade estão negativamente correlacionadas com o bullying e o autoritarismo está
positivamente correlacionado.
A investigação relativa à forma como os estilos de liderança, em especial a liderança
paternalista, tem influência nos casos de bullying tem sido também objeto de interesse na
literatura. Por exemplo Soylu (2011), analisou as dimensões da liderança paternalista, como a
criação de um ambiente familiar no trabalho, estabelecer relacionamentos próximos e
individualizados com os seus subordinados, o envolvimento fora do local de trabalho, a procura
41
da lealdade em troca de cuidados e a manutenção do estatuto e do nível de autoridade (Kim,
Yang & Hwang, 2006). Os estudos têm revelado que a dimensão paternalista da liderança,
particularmente a dimensão referente a esperar lealdade em troca de benefícios, está
positivamente relacionada com as experiências de bullying, os seja, os funcionários cujos líderes
esperam lealdade em troca dos benefícios que atribuem têm maior probabilidade de se
tornarem vítimas de bullying. Esta constatação apoia o argumento de que o favoritismo
promovido pela relação inversa entre esperar lealdade e desempenho, pode levar a que exista no
ambiente de trabalho níveis baixos de padrões morais, o que promove um maior índice de
incidentes de bullying. A dimensão relativa à criação de um ambiente familiar no trabalho está
negativamente associada aos casos de bullying, os líderes que promovem uma estrutura familiar
no trabalho têm menos ocorrências negativas associadas ao bullying. Isto indica que nem todos
os líderes paternalistas incentivam comportamentos abusivos ou de intimidação no trabalho e
que os líderes altruístas que se comportam como membros iguais aos seus subordinados
servem de exemplo de comportamentos éticos aceitáveis.
A liderança paternalista é um dos estilos de liderança mais usados pelos países
desenvolvidos apesar dos pontos negativos que lhe estão associados e os líderes paternalistas
adotam comportamentos bastante antagónicos, são benevolentes, mas por vezes existe uma
exploração excessiva dos trabalhadores, são autoritários e ao mesmo tempo estimulam os seus
funcionários e transmitem simultaneamente uma forte noção de empoderamento e
dependência. A relação entre o conceito de liderança paternalista e mobbing é complexa, pois os
líderes paternalistas têm conjuntamente cuidado com os seus funcionários e utilizam bastante
uma forma autoritária de liderar (Kim et al., 2006). Isto faz com que se por um lado o cuidado
com os trabalhadores faz com que as situações de mobbing não ocorram, por outro lado a
forma autoritária de liderar aumenta a probabilidade de existirem casos de mobbing (Kim et al.,
2006).
Os casos de bullying que ocorrem no ambiente organizacional podem ser evitados se os
elementos que integram os graus hierárquicos superiores intervirem, ou seja, se os líderes
sentirem que é importante eliminar este fenómeno que é tão prejudicial para a saúde e para a
vida profissional das vítimas (Thornton, 2004; Peduzzi, 2007; Stouten et al., 2010; Laschinger &
Fida, 2014). Stouten et al. (2010), demostraram que a liderança ética está negativamente
associada ao bullying, em especial a um antecedente das situações de bullying, o ambiente de
trabalho. As chefias éticas ao melhorarem a carga de trabalho dos funcionários (ambiente de
42
trabalho quantitativo) e as más condições de trabalho (ambiente de trabalho qualitativo),
diminuem a incidência de situações de bullying. Os líderes éticos preocupam-se com o bem-
estar dos seus trabalhadores e, portanto, têm uma preocupação acrescida com o ambiente de
trabalho qualitativo e quantitativo, existe uma atenção em se manter a carga de trabalho dos
funcionários aceitável, para que estes sintam que são capazes e tenham a confiança necessária
para terem bons desempenhos.
Os casos de bullying no local de trabalho estão particularmente associados à liderança ética
(Ahmad, 2018). O trabalho desenvolvido por Ahmad (2018), pretende contribuir para a gestão
das situações de bullying no local de trabalho e procurou perceber como a liderança ética pode
ser um estilo de liderança eficaz para eliminar este problema em várias culturas. O trabalho
analisou a justiça interacional como um possível mediador para explicar a redução de casos de
bullying no local de trabalho quando os líderes adotam uma conduta ética. A justiça interacional
é a perceção de justiça que ocorre na interação de um funcionário com a chefia. Ao se
analisarem os efeitos diretos e indiretos da liderança ética nas situações de bullying, tendo como
mediador a justiça interacional, concluiu-se que os casos de bullying são reduzidos quando os
trabalhadores são liderados por chefias éticas, uma vez que estas promovem a justiça em todos
os parâmetros organizacionais e, em especial, nas funções que os colaboradores
desempenham.
Onorato (2013), analisa a relação entre um estilo de liderança antiética e os casos de
bullying. Neste caso os resultados confirmaram a hipótese da existência de uma relação forte
entre a liderança ética e o bullying em todas as secções da organização, tendo os autores
concluído que seria de esperar de um estilo de liderança antiética a incidência de casos de
bullying.
As práticas antiéticas (subornos, corrupção, questões relacionadas com a discriminação)
continuam a ser uma contante nas organizações. O estudo de Bello (2012) é uma importante
contribuição a este nível, na medida em que analisa o conceito de liderança ética, as
características que um líder ético apresenta, o impacto que o estilo de liderança ética tem no
desempenho dos funcionários e de que forma é que as organizações conseguem desenvolver e
transformar os seus líderes de modo a que estes não sejam apenas bons líderes ao nível
intelectual, mas também líderes eficazes que colocam em ação as suas decisões éticas. É
esperado que os líderes das organizações sejam indivíduos com um caráter forte, sejam
43
exemplos para os seus trabalhadores, que liderem a empresa e os funcionários com valores que
coincidam com práticas éticas e que sejam sensíveis aos interesses dos seus colaboradores sem
propagarem o medo ou a necessidade de existir uma troca de favores. Os resultados
sublinharam que na relação entre a liderança ética e o desempenho dos colaboradores existem
duas variáveis importantes, a confiança e o comprometimento, sendo que a liderança ética está
positivamente relacionada com o aumento do desempenho dos trabalhadores.
Os líderes devem ser perante os funcionários as principais entidades a fornecer uma
orientação ética (Brown, Treviño & Harrison, 2005). Brown et al. (2005), analisaram as
características da liderança ética e como esta se relacionava com comportamentos positivos nas
organizações, e propuseram que a teoria da aprendizagem social poderia ser uma base teórica
para se entender a liderança ética. Os líderes éticos devem ser vistos como modelos de conduta
ética credíveis e legítimos (Bello, 2012), para isso devem adotar comportamentos apropriados
como serem honestos e altruístas. Desta forma, a liderança ética foi definida por Brown et al.
(2005, p.120), como sendo “uma demonstração de uma conduta normativamente apropriada
conduzida por ações pessoais e através de relacionamentos interpessoais, sendo divulgada aos
seguidores recorrendo a uma comunicação bidirecional, pela tomada de decisão e pelo reforço”.
A escala que desenvolveram para medir o construto tem revelado boas qualidades psicométricas
e os estudos que a têm aplicado revelaram que o estilo de liderança ética está relacionado com
comportamentos em que existe consideração pelas ações dos outros indivíduos, com a
honestidade, com o nível de confiança no líder, com a justiça interacional, com a liderança
carismática e com a supervisão abusiva. A liderança ética está, também, relacionada com outros
estilos de liderança e com características de líderes diferentes, contudo nenhum desses estilos
de liderança (liderança transformacional, liderança carismática) é abrangente o suficiente para
englobar todas as tarefas que um líder tem de cumprir. Brown et al. (2005), concluíram que a
adoção de um estilo de liderança ética tem benefícios como uma melhor perceção do tipo de
liderança dos líderes, um aumento da satisfação e um aumento da dedicação ao trabalho por
parte dos funcionários.
Johnson e Buckley (2015), analisaram a forma como as decisões antiéticas ocorrem nas
organizações e para isso, desenvolveram a temática da desobrigação moral, identificando
possíveis lacunas do pensamento sobre esta questão. A desobrigação moral é um fenómeno
interpessoal e quando um indivíduo se desliga moralmente remove mentalmente os vínculos que
existem entre as ações dos indivíduos e as possíveis consequências negativas/antiéticas. Ou
44
seja, as associações mentais de ação-consequência que, normalmente, inibem as pessoas de
efetuarem atos antiéticos são inexistentes, fazendo com que os indivíduos sintam que podem
agir da forma que entendem uma vez que não existirão punições nem remorsos. Os líderes ao
deterem uma elevada capacidade para influenciar e implementar práticas podem ter um impacto
desproporcional nas organizações, pois detêm um poder significativo que influencia os
trabalhadores ao nível organizacional, mas também, ao nível social. Este desequilíbrio e a
influência adicional que os líderes exercem para se conseguir alcançar os resultados
organizacionais propostos, pode fazer com que a desobrigação moral tenha espaço para se
expandir entre os subordinados e nos próprios líderes. Desta forma, como os líderes têm
bastante impacto em fatores situacionais como o clima organizacional e a disposição moral dos
trabalhadores, as intervenções deverão ser no sentido de reduzir a influência que os líderes
exercem na desobrigação moral dos funcionários.
Francioli, Conway, Hansen, Holten, Grynderup, Persson, Mikkelsen, Costa e Høgh (2018),
procuraram estudar se um aspeto do ambiente psicossocial, a comunidade social no trabalho,
atua como mediador na relação entre a qualidade da liderança e os casos de bullying no local de
trabalho. Sendo que, a comunidade social no trabalho corresponde à forma como os
funcionários se sentem integrados na comunidade no local de trabalho e se vivem um clima
positivo onde existe cooperação entre todos. Os autores consideraram que era mais eficaz se se
focassem nas avaliações que os trabalhadores faziam de uma forma geral à qualidade da
liderança ao invés de avaliarem as suas perceções de um ou mais estilos de liderança
específicos. Os resultados demonstraram que na relação estabelecida entre a qualidade da
liderança e o bullying, a comunidade social no trabalho age como um importante mediador. A
qualidade da liderança desempenha um papel fundamental, pois pode estabelecer certas
condições de trabalho que fazem com que as situações de assédio moral possam ocorrer mais
frequentemente, como não se oferecer boas oportunidades de desenvolvimento, existir
insatisfação por parte dos funcionários, não haver planos de trabalho eficientes e não se resolver
conflitos.
A associação dos estilos de liderança como antecedentes das perceções dos casos de
bullying foi um tema que interessou Hoel, Glasø, Hetland, Cooper e Einarsen (2010), que
consideram que embora os líderes sejam, muitas vezes, considerados os principais autores dos
casos de bullying este tema não é muito debatido. Estes autores realizaram um estudo com o
propósito de examinar a relação entre o estilo de liderança e a perceção de vítimas e indivíduos
45
que alegam ter observado uma situação de bullying no local de trabalho. Para isto, utilizaram-se
quatro estilos de liderança distintos: o castigo não-contingente, um estilo bastante imprevisível
onde os castigos são empregues nos termos dos líderes independentemente do comportamento
dos trabalhadores; a liderança laissez-faire, os líderes estão fisicamente no cargo, mas não
cumprem devidamente as suas funções; a liderança autocrática, que corresponde a um estilo de
liderança coercivo que pode ser operacionalizado de forma mais ou menos moderada e a
liderança participativa. Concluiu-se que as situações de bullying estão relacionadas com os
quatro estilos de liderança e que as vítimas de bullying e os indivíduos observadores têm
perceções diferentes deste fenómeno. Assim, o castigo não-contingente emergiu como o estilo
de liderança mais preditivo das situações de bullying vivenciadas pelas vítimas e a liderança
autocrática foi o estilo de liderança considerado mais preditivo dos casos de bullying observado,
ou seja, embora os observadores associem o assédio moral ao estilo de liderança autocrática, os
alvos de bullying relacionam-no com o estilo de liderança não-contingente. Isto sugere que as
vítimas de assédio moral identificam o bullying em primeiro lugar através das agressões e das
punições que são arbitrariamente impostas pelos líderes. A liderança laissez-faire foi associada
aos casos de assédio moral pelas vítimas e pelos observadores de bullying.
Tavanti (2011), analisou diferentes líderes tóxicos nas organizações, desde os líderes que
praticam bullying aos líderes narcisistas. Os líderes tóxicos existem e são bastante comuns nas
organizações e os seus comportamentos destrutivos e as suas características pessoais causam
vários transtornos aos seus funcionários. Adotam atitudes muito egoístas, não têm em
consideração o bem-estar dos seus trabalhadores e gerem uma organização através do medo,
usando ameaças diretas e indiretas, como por exemplo ameaçar um funcionário de que irá ser
demitido ou irá ter uma classificação baixa no nível de desempenho. Contudo, apesar de todas
estas facetas negativas algumas organizações promovem e toleram este estilo de liderança por
motivos económicos ou políticos que são imperativos e não pensam nas consequências e na
reputação da empresa a longo prazo, podendo ser os próprios trabalhadores a proteger este tipo
de líderes.
A perceção por parte dos gestores de que têm de aumentar, a todo o custo, a produtividade
e têm de maximizar os recursos que são limitados faz com que estes adotem uma postura
autoritária, que contribui para a normalização de um estilo de liderança corrosivo. Estes líderes,
sem estas obrigações poderão ser cidadãos civis, mas com estas condições inconscientemente
46
têm comportamentos de bullying ao utilizarem um estilo de liderança corrosivo que é aplaudido
e confundido com uma boa administração (Thornton, 2004).
Dussault e Frenette (2015), realizaram à semelhança da investigação dos autores Hoel et al.
(2010), um estudo para testar a relação entre diferentes estilos de liderança adotados pelas
chefias e a perceção dos casos de bullying que ocorrem no local de trabalho. Dussault e Frenette
(2015), basearam-se num modelo bastante conhecido, o modelo de liderança multifatorial de
Bass (1985), que descreve a liderança de acordo com três dimensões, a liderança
transformacional, a liderança transacional e a liderança laissez-faire. A liderança
transformacional é caracterizada pelos líderes que utilizam o seu carisma para provocar
entusiamo nos trabalhadores e existe uma atenção individualizada das necessidades e das
habilidades de cada colaborador para conseguirem atingir o sucesso (Ertureten et al., 2013;
Nielsen, 2013). A liderança transacional é composta por dois elementos, as recompensas
contingentes, os líderes salientam e recompensam as ações positivas dos seus trabalhadores, e
o gerenciamento por exceção, quando os colaboradores não atendem às expectativas que foram
impostas os líderes fornecem feedbacks negativos, se por outro lado os objetivos são cumpridos
o líder deixa que os funcionários trabalhem normalmente, ou seja, este tipo de liderança envolve
um processo de transação entre o líder e o subordinado (Ertureten et al., 2013). Na liderança
laissez-faire, os líderes recusam-se a tomar decisões que são necessárias e evitam os conflitos
que têm de ser resolvidos, sendo considerado o estilo de liderança mais ineficaz (Hoel et al.,
2010; Nielsen, 2013). Os líderes que adotam uma liderança transformacional e transacional
podem criar condições que façam com que as situações de assédio moral sejam menos
frequentes, enquanto os líderes que adotam uma liderança laissez-faire têm mais conflitos que
podem promover casos de assédio moral. Os autores concluíram que a liderança
transformacional e a liderança transacional estavam negativamente relacionadas com o bullying
relativo ao trabalho, com o bullying referente a pessoas e o bullying fisicamente intimidador. A
liderança laissez-faire estava positivamente relacionada com os três parâmetros de bullying
mencionados anteriormente.
A liderança laissez-faire é um tipo de liderança destrutivo e contraproducente que demonstra
sistematicamente relações de stress no local de trabalho, bullying no trabalho e sofrimento
psicológico. Apresenta características de um estilo de liderança que detém líderes que não
assumem a sua responsabilidade, fazendo com que não consigam atender às expectativas dos
seus colaboradores e aos objetivos da organização. Esta liderança passiva pode ser interpretada
47
como uma situação de bullying, pois os líderes falham em responder às expectativas claras e
pode ser interpretada pelos funcionários como um ato de negligência (Skogstad, Einarsen,
Torsheim, Aasland & Hetland, 2007).
Astrauskaite, Notelaers, Medisauskaite e Kern (2015), estão de acordo com Dussault e
Frenette (2015) em relação ao facto de a liderança transformacional dificultar a ocorrência de
situações de assédio moral no local de trabalho. Os líderes que adotam uma liderança
transformacional promovem um ambiente organizacional ético, promovem uma gestão eficiente
do stress e dos conflitos que possam surgir entre os funcionários, abordam questões
importantes como a autoestima dos trabalhadores e facilitam características especificas do
trabalho, promovem a autonomia dos seus colaboradores, tentam sempre dar feedback e
prezam para que a tarefa esteja devidamente explicada. Astrauskaite et al. (2015), procuraram
entender de que forma a liderança transformacional e as principais características do trabalho
atuam como impedimentos para que os casos de assédio moral não ocorram. Os líderes
transformacionais ao adotarem uma postura de incentivo e de ajuda aos seus funcionários
fazem com que as situações de assédio moral não existam, uma vez que as vítimas não se
encontram numa posição inferior relativamente aos agressores. Os resultados revelaram que a
probabilidade de existirem níveis elevados de assédio moral no trabalho estava negativamente
relacionada com a liderança transformacional e que a característica do trabalho referente à
autonomia atuava como mediadora parcial na relação entre a liderança transformacional e o
assédio moral, fazendo com que esta relação diminuísse quando esta característica do trabalho
era incluída na análise.
Nielsen (2013), analisou em que medida os estilos de liderança laissez-faire, liderança
transformacional e a liderança autêntica estavam relacionados com os casos de bullying nos
grupos de trabalho. A liderança autêntica é implementada quando os líderes adotam
comportamentos que promovem o desenvolvimento das capacidades psicológicas e um clima
ético. Assim, para existir um autodesenvolvimento positivo é necessário que haja transparência
na comunicação dos líderes com os seus subordinados. A investigação foi conduzida partindo do
pressuposto que os estilos de liderança poderiam ter associações diretas e associações indiretas
na ocorrência de bullying, sendo que as associações indiretas dependiam da perceção de
segurança, da coesão do grupo e de indicadores de bullying entre os subordinados. O estudo
concluiu que a liderança laissez-faire estava associada a um risco elevado de existirem
comportamentos de bullying. A liderança transformacional e a liderança autêntica estavam
48
associadas a um baixo risco de exposição a comportamentos de bullying. Em relação às
associações indiretas, a associação entre a liderança transformacional e os casos de bullying foi
totalmente mediada por perceções de segurança, enquanto a associação entre a liderança
autêntica e as situações de bullying foi parcialmente mediada por perceções de segurança. A
coesão do grupo não atuou como mediador em qualquer um dos estilos de liderança e o assédio
moral. Este estudo destacou a importância de existir um recrutamento rigoroso e eficiente e de
desenvolver e treinar os líderes de uma forma adequada para que promovam nos seus
trabalhadores capacidades psicológicas e perceções positivas.
Warszewska-Makuch, Bedyńska, e Żołnierczyk-Zreda (2015), analisaram a liderança
autêntica e a forma como se relaciona com o apoio social e com os casos de bullying no local de
trabalho, e de que forma se relacionam com a saúde mental. A liderança autêntica apresenta
quatro dimensões, a transparência, a autoconsciência, um processamento equilibrado (avaliar
toda a informação que temos disponível e depois tomar uma decisão consciente) e um forte
senso moral. Estas quatro características dos líderes autênticos faz com que estes coloquem
regras éticas no ambiente de trabalho e que manifestem menor predisposição para atitudes
antiéticas ou incitar atitudes incorretas, como o bullying (Nielsen, 2013). O apoio social foi
destacado como uma variável importante neste estudo, pois a liderança ética intervém mais na
justiça organizacional e não no estabelecimento de relacionamentos de apoio social entre
supervisores e trabalhadores. A liderança ética foca-se essencialmente nas questões
relacionadas com a ética e a moral dos líderes, que não estão necessariamente relacionadas
com o apoio emocional prestado aos colaboradores. Quando se menciona o apoio dos
supervisores, fala-se na preocupação com o bem-estar dos funcionários e quando se destaca o
apoio dos colegas de trabalho realça-se a importância dos sentimentos de empatia e de vontade
de ajudar. Os indivíduos que sofrem bullying e que, simultaneamente, recebem pouco apoio
social tendem a manifestar problemas ao nível da saúde. Warszewska-Makuch et al. (2015),
constataram que o apoio social dos líderes atuou como moderador na relação entre a liderança
autêntica e o bullying, o apoio social dos colegas de trabalho moderou a relação entre o bullying
e a saúde mental e a liderança autêntica moderou a relação entre o bullying e a saúde mental
dos trabalhadores. No geral, a combinação de um estilo de liderança autêntica e a existência de
apoio social (principalmente da parte dos colegas de trabalho) desencoraja as situações de
bullying no local de trabalho.
49
Os líderes desempenham um papel fundamental na promoção de ambientes de trabalho
positivos e no desencorajamento de comportamentos interpessoais negativos (Sloan et al., 2010;
Laschinger & Fida, 2014). Desta forma Laschinger e Fida (2014), analisaram a relação entre o
estilo de liderança autêntica e as experiências de bullying no trabalho e verificaram que a
liderança autêntica promove confiança e os seus líderes adotam comportamentos de cuidado e
atenção para com os seus subordinados, fazendo com que a probabilidade de existirem
comportamentos negativos no trabalho diminua. Este estudo demonstrou uma diminuição
significativa do bullying de forma longitudinal no local de trabalho ao se ter adotado uma
liderança autêntica pelo período de 1 ano e permitiu retirar conclusões mais firmes sobre as
causas de bullying.
Ertureten et al. (2013), analisaram também a relação entre os diferentes estilos de
liderança, a liderança transacional, a liderança transformacional, a liderança autoritária e a
liderança paternalista e os comportamentos de mobbing de superiores hierárquicos, ou seja,
agressões ao nível descendente e as atitudes organizacionais (satisfação no trabalho,
comprometimento organizacional) das vítimas de assédio moral. Os resultados da análise
demonstraram que a liderança transformacional e a liderança transacional diminuem a
probabilidade de existirem casos de mobbing, enquanto a liderança autoritária aumenta a
probabilidade desta ocorrência. Os líderes que adotam uma liderança transacional em
comparação com a liderança transformacional apresentam evidências de serem menos
suscetíveis aos episódios de mobbing, pois revelam características como a clareza de papéis,
expectativas de desempenho e critérios para resultados tangíveis quando as expectativas são
atendidas. A liderança paternalista estava negativamente e moderadamente associada ao
mobbing. Os resultados demonstraram, também, que os indivíduos que revelavam perceções
mais altas de mobbing descendente apresentavam baixa satisfação no trabalho, baixo
comprometimento afetivo, elevado comprometimento contínuo e elevada intenção de
rotatividade.
O conceito de liderança destrutiva estimulou o interesse de Ferris et al. (2007), na medida
em que analisaram as possíveis consequências negativas e positivas de comportamentos de
bullying de um líder estratégico, sendo esse líder encarado e visto como um agressor. Ou seja,
embora concordem que os casos de bullying no ambiente de trabalho podem ter alguns
antecedentes situacionais (Hauge et al., 2009) e disposicionais, consideraram que o bullying
pode ser um fator estratégico que os líderes utilizam para tentar influenciar outros indivíduos, de
50
forma a que não apenas aumente o poder e a reputação dos agressores, mas também de forma
a aumentar o desempenho organizacional das vítimas de bullying e das pessoas que as rodeiam.
Os autores exploraram as consequências do bullying como comportamentos influenciadores que
são estrategicamente orientados para transmitir ideias particulares e exercer influência em
situações específicas, de modo a produzir resultados positivos. Os líderes que adotam esta
estratégia são considerados líderes calculistas e astutos que se tiverem uma explosão emocional
direcionada a um funcionário, este comportamento não é descontrolado nem irrefletido, muito
pelo contrário, esta explosão é um esforço controlado com o intuito de provocar certos
comportamentos que levarão a repercussões positivas. O bullying utilizado pelos líderes pode
surgir em formatos mais subtis como ameaças implícitas, que parecem menos hostis e menos
ameaçadoras. Esta investigação dos autores Ferris et al. (2007), foi bastante singular, na medida
em que colocam a possibilidade dos casos de bullying que ocorrem no ambiente de trabalho
terem consequências positivas e não somente negativas. Assim, esta perspetiva de que o
bullying exercido pelos líderes poderá levar a consequências positivas não vai ao encontro de
outros estudos da literatura nomeadamente dos estudos de Salin (2001), Marcondes e Dias
(2011) ou Francioli et al. (2018).
51
Na Tabela 1 apresenta-se um sumário dos 13 estilos de liderança que foram mencionados
na revisão da literatura como sendo determinantes das situações de assédio moral no trabalho,.
Tabela 1 - Síntese dos principais estudos sobre os estilos de liderança e o seu impacto no
assédio moral
Estilos de Liderança Autores
Ertureten, Cemalcilar e Aycan (2013); Transformacional
Nielsen (2013);
Astrauskaite, Kern, Medisauskaite e Notelaers
(2015);
Dussault e Frenette (2015);
Transacional
Ertureten, Cemalcilar e Aycan (2013);
Dussault e Frenette (2015);
Nielsen (2013);
Autêntica Laschinger e Fida (2014);
Warszewska-Makuch, Bedyńska e
Żołnierczyk-Zreda (2015);
Einarsen, Hoel, Zapf e Cooper (2003);
Autoritária O’Moore e Lynch (2007);
Hoel, Glasø, Hetland, Cooper e Einarsen
(2010);
Kiazad, Kiewitz, Restubog, Tang e Zagenczyk
(2010);
Ertureten, Cemalcilar e Aycan (2013);
O’Moore e Lynch (2007);
Laissez-faire Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland e Hetland (2007);
Hoel, Glasø, Hetland, Cooper e Einarsen
(2010);
Nielsen (2013);
Dussault e Frenette (2015);
52
Democrática
O’Moore e Lynch (2007);
Débil
Salin (2003);
Sheehan (1999);
Socialmente Inteligente/Emocionalmente Inteligente
Kobe, Reiter-Palmon e Rickers (2001);
Yamada (2008);
Hutchinson e Hurley (2013);
Castigo não-contingente Hoel, Glasø, Hetland, Cooper e Einarsen
(2010);
Kim, Yang e Hwang (2006);
Paternalista Soylu (2011);
Ertureten, Cemalcilar e Aycan (2013);
Shahbazi, Naami e Aligholizadeh (2013);
Stouten, Baillien, Van den Broeck, Camps, De
Witte e Euwema (2010); Ética
Bello (2012);
Onorato (2013);
Johnson e Buckley (2015);
Ahmad (2018);
Participativa Hoel, Glasø, Hetland, Cooper e Einarsen
(2010);
Corrosiva/Tóxica
Thornton (2004);
Tavanti (2011);
Assim, ao concluir a revisão da literatura desta dissertação, posteriormente, passarei a
detalhar o estudo empírico realizado.
53
Capítulo 3 – Desenvolvimento das Hipóteses e do Modelo Teórico
Neste capítulo, são desenvolvidas e apresentadas as hipóteses de trabalho, assim como
o modelo teórico subjacente. O desenvolvimento das hipóteses do estudo e do modelo teórico
encontram-se ancorados nas teorias da aprendizagem social (Bandura, 1977) e da troca social
(Blau, 1964) como se apresenta a seguir.
3.1. Desenvolvimento das Hipóteses de Trabalho
A literatura existente, apresentada no capítulo anterior, salienta a importância do
contexto de trabalho e das variáveis organizacionais na compreensão dos casos de assédio
moral (Salin, 2003; Machado et al., 2013). Concretamente, é fundamental perceber de que
forma os estilos de liderança adotados pelas chefias se relacionam com as situações de assédio
moral, que ocorrem no local de trabalho. Para conseguir perceber melhor esta relação,
adotamos a teoria da troca social (Blau, 1964), que representa um dos paradigmas mais
relevantes na compreensão dos comportamentos e das atitudes no âmbito organizacional,
especificamente na liderança (Cropanzano & Mitchell, 2005). Cropanzano e Mitchell (2005),
sugerem que numa situação de troca social existe a noção de que uma das partes necessita
confiar que a outra parte encarará os benefícios de forma recíproca, isto é, o indivíduo que
atribui determinados benefícios a outra pessoa acredita que receberá o mesmo tipo de
benefícios em troca, existe um processo de reciprocidade subjacente a uma relação de troca
baseada na confiança entre as partes. Na relação entre gestores e colaboradores de uma
organização é necessário que os primeiros transmitam confiança e tenham atitudes acertadas
para com os colaboradores para que estes adotem comportamentos positivos de forma
recíproca (Einarsen et al., 2003). Ou seja, mediante o tratamento que recebem dos líderes os
colaboradores tendem a apresentar melhores desempenhos e atitudes mais positivas no
trabalho ou, em contrapartida, poderão ajustar os seus comportamentos de forma negativa
como resposta a um tratamento que não consideram aceitável (Blau, 1964; Robinson, 2008). O
princípio de reciprocidade subjacente à teoria da troca social ajuda a compreender como os
estilos de liderança adotados pelas chefias têm influência na relação social estabelecida com os
seguidores e a forma como podem desencadear situações de assédio moral nas organizações.
54
Para além do conceito de reciprocidade Parzefall e Salin (2010), salientam que a teoria da troca
social evidencia os conceitos de justiça e de violação dos contratos psicológicos (promessas e
compromissos que foram estabelecidos entre o empregado e o gestor de uma organização) que
contribuem para a formação de perceções dos trabalhadores sobre a qualidade das suas
relações de trabalho. As perceções de injustiça por parte dos trabalhadores representam um
forte antecedente das situações de assédio moral, uma vez que estes sentem que não foram
tratados com respeito. Da mesma forma, se existir uma violação dos contratos psicológicos há
uma quebra das promessas que foram feitas e gera-se um mecanismo pelo qual as situações de
assédio moral se conseguem propagar (Gibney, Zagenczyk & Masters, 2009). Estes termos
desenvolvidos pela teoria da troca social ajudam-nos a enquadrar a conduta dos líderes no
contexto das relações de trabalho e concretamente nos casos de assédio moral. Com base neste
enquadramento teórico, propomos a seguinte hipótese:
Hipótese 1: Os estilos de liderança influenciam a perceção de assédio moral por parte dos
colaboradores.
Tendo em conta a hipótese gerada, os estilos de liderança adotados pelos líderes podem
estar positivamente ou negativamente relacionados com as situações de assédio moral,
mediante o estilo de liderança que foi escolhido. Deluga (1992), constatou que um líder
transformacional estimula as trocas sociais, impulsiona os funcionários a superarem os seus
objetivos iniciais de desempenho e de interesses pessoais. Bass (1985) e Deluga (1990),
referiram que um líder transformacional apresenta características importantes como o carisma,
a capacidade de inspirar os outros, a capacidade de estimular intelectualmente e a consideração
por cada indivíduo. Estas características do líder transformacional vão ao encontro das
proposições da teoria da troca social, ou seja, os líderes transformacionais conseguem mais
facilmente criar uma relação positiva com os colaboradores e consequentemente obter da parte
destes comportamentos igualmente favoráveis. Astrauskaite et al. (2015), acrescentam que os
líderes transformacionais promovem um ambiente organizacional ético. De acordo com Judge e
Piccolo (2004), os líderes que adotam um estilo de liderança transformacional conseguem
moldar as atitudes e os comportamentos dos trabalhadores, uma vez que têm uma maior
capacidade de influenciar as suas decisões (Deluga, 1990). Assim Ertureten et al. (2013),
Nielsen (2013), Astrauskaite et al. (2015) e Dussault e Frenette (2015), concluíram que os
55
gestores que adotam uma liderança transformacional conseguem criar condições que fazem
com que os casos de assédio moral sejam reduzidos, ou seja, a liderança transformacional está
negativamente relacionada com as situações de assédio moral. Com base nestes estudos, a
seguinte hipótese de estudo é proposta:
Hipótese 1a: A liderança transformacional está negativamente relacionada com as
perceções de assédio moral da parte dos colaboradores.
Os líderes éticos são pessoas com um grande sentido moral e são gestores que
promovem ações éticas nas suas organizações (Brown et al., 2005). A literatura indica que os
líderes que adotam um estilo de liderança ética estabelecem uma relação de maior
comprometimento a nível afetivo com os colaboradores (Loi, Lam, Ngo & Cheong, 2015). De
acordo com Brown et al. (2005), os líderes éticos tratam os colaboradores de forma justa e
respeitosa sendo vistos pelos mesmos como pessoas em quem podem confiar. Estas
características dos líderes éticos de acordo com a teoria da troca social pressupõe que os
colaboradores ajam em reciprocidade (Mayer, Kuenzi, Greenbaum Bardes & Salvador, 2009).
Segundo o autor Hansen (2011), as relações de troca social formam-se entre os líderes éticos e
os colaboradores e essas relações interferem em resultados importantes e nos comportamentos
dos colaboradores, sendo que os líderes éticos tendem a ser vistos como exemplos e na medida
em que adotam atitudes corretas inibem os colaboradores de terem comportamentos negativos,
como comportamentos de assédio moral. Os líderes éticos tendem a gerar resultados
construtivos para os seus colaboradores, uma vez que se inserem em padrões éticos elevados e
incentivam os funcionários a seguirem a mesma postura (Stouten et al., 2010; Hansen, Alge,
Brown, Jackson & Dunford, 2013). Assim o estudo de Stouten et al. (2010), indica que os líderes
éticos desencorajam e não toleram os casos de assédio moral, salientando as ações que são
apropriadas e as que não são. Em concordância o estudo de Ahmad (2018) conclui que as
situações de assédio moral são significativamente menores quando os colaboradores têm líderes
éticos, pois estes promovem uma conduta mais justa em toda a organização. Em suma, a
literatura indica que o estilo de liderança ética não se coaduna com a existência de casos de
assédio moral no local de trabalho, na medida em que estes líderes se preocupam
genuinamente com o bem-estar dos colaboradores (Stouten et al., 2010; Onorato, 2013; Ahmad,
2018). Depois desta discussão, formulamos a seguinte hipótese:
56
Hipótese 1b: A liderança ética está negativamente relacionada com as perceções de
assédio moral pelos colaboradores.
A literatura indica que os estilos de liderança influenciam o clima ético das organizações
(Stouten et al., 2010). A teoria da aprendizagem social de Bandura (1977) revela-se
particularmente interessante na compreensão deste fenómeno. De acordo com Bandura (1977),
as pessoas aprendem através das interações que estabelecem com outras pessoas num
contexto social, primeiramente observam os comportamentos e depois tendem a incorporá-los
nos seus próprios comportamentos. Desta forma, se os líderes adotarem um comportamento
baseado na ética e na moral, e como são encarados pelos trabalhadores como modelos que
devem ser seguidos, vão ajudar a criar um clima organizacional onde as ações corretas são
valorizadas e esperadas (Mayer et al., 2010; Shin, 2012). Os autores Grojean, Resick, Dickson e
Smith (2004), afirmaram que o princípio da teoria da aprendizagem social referente à existência
de indivíduos vistos como exemplos, influencia indiretamente o clima organizacional ético através
do aumento da confiança nos líderes e da facilidade em existir congruência de valores. Os
líderes que adotam atitudes que são consistentes com os valores da organização apresentam
uma maior probabilidade de serem encarados como mais confiáveis. Com base nestes estudos
formulamos a seguinte hipótese de trabalho:
Hipótese 2: Os estilos de liderança influenciam o clima organizacional ético.
Os líderes que adotam uma liderança transformacional baseiam o seu estilo de liderança
em valores éticos como o altruísmo, que influenciam e inspiram os trabalhadores a seguirem as
mesmas atitudes. Estes comportamentos percecionados e reproduzidos pelos funcionários
representam situações em que a teoria da aprendizagem social está presente (Engelbrecht et al.,
2005). Engelbrecht et al. (2005), acrescentou que os gestores que adotam uma liderança
transformacional têm em atenção o que beneficia toda a organização e não o que favorece
somente as suas necessidades individuais, esta posição sobre a importância de existir um
comportamento ético contribui para a existência de um clima organizacional ético. O autor
Sagnak (2010), referiu que o estilo de liderança transformacional tem um elevado
desenvolvimento moral associado e que os comportamentos éticos podem ser tratados como os
pilares deste tipo de liderança, fazendo com que os colaboradores tenham também uma
conduta ética. Os líderes são os principais responsáveis por estabelecer normas éticas que vão
57
orientar a conduta dos trabalhadores da organização, assim a liderança transformacional
contribui para o desenvolvimento de um clima onde existe justiça e orientação para o
desenvolvimento (Van Aswegen & Engelbrecht, 2009). Os líderes ao estabelecerem normas e
práticas éticas criam as condições para a existência de um clima de trabalho ético (Van Aswegen
& Engelbrecht, 2009). Assim, pode-se concluir através da literatura que a liderança
transformacional tem um efeito positivo no clima ético, ou seja, está positivamente relacionada
com o clima organizacional ético (Engelbrecht et al., 2005; Van Aswegen & Engelbrecht, 2009).
Por toda esta discussão, formulamos a hipótese de trabalho:
Hipótese 2a: A liderança transformacional está positivamente relacionada com o clima
organizacional ético.
Os líderes éticos apresentam duas componentes importantes, são considerados pessoas
morais, são vistos como indivíduos com características morais como a honestidade e com
princípios morais como a justiça e como líderes morais, ou seja, gestores com capacidade de
influenciar as perspetivas morais dos seus trabalhadores (Zhu, Avolio, Riggio & Sosik, 2011). De
acordo com Bandura (1977), os colaboradores aprendem a proceder através da observação dos
comportamentos dos seus líderes, assim sendo os autores Mayer et al. (2010), referiram que os
líderes éticos asseguram de forma explícita aos colaboradores que as práticas éticas têm de ser
mantidas na organização, atuando como modelos de comportamento ético. Ao se adotar um
estilo de liderança ética ajuda-se a criar um clima organizacional onde são valorizadas as
atitudes corretas, através da implementação de práticas e políticas que reduzem as más
condutas (Mayer et al., 2010). Estes pressupostos associados ao facto de a liderança ética ter
sido indicada como um fator antecedente dos climas éticos e um fator essencial na promoção
dos comportamentos organizacionais éticos (Shin, 2012; Shin, Sung, Choi & Kim, 2015),
permite-nos assumir que a liderança ética está positivamente relacionada com o clima
organizacional ético (Mayer et al., 2010; Demirtas & Akdogan, 2015; Shin et al., 2015). Assim,
foi formulada a hipótese seguinte:
Hipótese 2b: A liderança ética está positivamente relacionada com o clima
organizacional ético.
58
A relação entre o clima percecionado nos locais de trabalho e as situações de assédio
moral que ocorrem nas organizações é também um tema que encontramos na literatura e que
tem despertado muito interesse (Peduzzi, 2007). Por exemplo Fritzsche (2000) e Appelbaum,
Deguire e Lay (2005) constataram que os colaboradores que trabalham em organizações com
climas éticos fortes apresentam uma maior probabilidade de assumirem comportamentos éticos
quando são confrontados com determinados problemas de natureza ética. Ou seja, isto
demonstra-nos que as organizações que adotam climas éticos conseguem influenciar a
ocorrência de comportamentos desviantes no local de trabalho e conseguem influenciar a
ocorrência de comportamentos éticos que deverão ser aplicados (Peterson, 2002). Peterson
(2002), acrescenta que os comportamentos de assédio moral podem ser considerados
desviantes, uma vez que são atos que prejudicam os outros membros da organização e violam
as normas e os valores. De igual forma o estudo de Bulutlar e Öz (2009), indica que os climas
organizacionais influenciam o assédio moral e que os casos de assédio regridem em empresas
que fomentam climas éticos. Neste sentido, e seguindo esta argumentação formulamos a
hipótese seguinte:
Hipótese 3: Um clima organizacional ético relaciona-se negativamente com as perceções de
assédio moral da parte dos colaboradores.
Na Figura 1 apresentamos o modelo de investigação elaborado e uma sistematização
da relação entre as variáveis em estudo.
59
Assédio Moral
Liderança
Transformacional
Liderança Ética
Clima Organizacional
Ético
H1a
H1b
H2a
H2b
H3
Figura 1 - Modelo de Investigação
60
Capítulo 4 – Metodologia do Estudo de Investigação
Nesta etapa da dissertação, pretendemos desenvolver o método de investigação e
apresentar as opções metodológicas que foram seguidas. Numa fase inicial, começaremos com
uma caracterização da metodologia utilizada ao longo do estudo. Seguidamente, expomos o
instrumento definido para a recolha de dados, indicando as escalas escolhidas e fundamentando
estas opções com o seu grau de fiabilidade. Num momento posterior, descreveremos quais as
questões éticas e formais que serão seguidas durante todo o processo de execução desta
dissertação. Por fim, concluímos com os procedimentos que vão ser utilizados para o tratamento
estatístico dos dados, para o teste do modelo de investigação e para o teste das hipóteses.
4.1. Caracterização da Pesquisa
No processo de investigação é importante que se escolha de uma forma consciente a
metodologia que se irá utilizar ao longo do desenvolvimento da dissertação, para que se consiga
evitar uma correspondência desadequada entre a metodologia e a questão de investigação.
Assim, tendo em conta que “a escolha da metodologia de investigação é um passo difícil no
processo” (Walker, 1997, p.149), e que a investigação deve conseguir combinar a abordagem
de pesquisa mais apropriada à questão de investigação (Walker, 1997), foi então definida a
abordagem quantitativa como a mais indicada para este estudo. Esta escolha da metodologia vai
ao encontro do objetivo da investigação, ou seja, verificar se existe uma relação de causalidade
entre as variáveis, para que se consiga formular um estudo empírico e obter dados rigorosos que
irão permitir retirar ilações, mais concretamente, testar as hipóteses formuladas e observar os
resultados obtidos.
Em relação ao tipo de metodologia de investigação, esta dissertação utiliza um estudo do
tipo transversal e correlacional. Entende-se por estudos transversais as situações onde os dados
são recolhidos apenas num momento específico, e são estudos utilizados para determinar a
prevalência de um determinado fenómeno. As principais vantagens deste tipo de estudo são a
rapidez e a facilidade em se obterem respostas e os baixos custos que estão associados, pois
são necessários menos recursos para executar o estudo uma vez que os dados são coletados
apenas uma vez. A principal desvantagem reside no facto de os estudos transversais não
61
permitirem que haja uma diferenciação entre as causas e os efeitos, e também por não existir a
possibilidade de se averiguar possíveis mudanças que possam ocorrer ao longo do tempo
(Mann, 2003; Omair, 2015). Em relação aos estudos correlacionais, estes tentam determinar as
associações que surgem entre as variáveis existentes, tendo de haver duas ou mais variáveis
(Omair, 2015). Assim, como esta dissertação tem como base testar o modelo de investigação e
interpretar as possíveis relações que possam surgir entre as variáveis é um estudo do tipo
transversal e correlacional.
4.2. Descrição do Método de Recolha de Dados
Seguindo uma metodologia quantitativa, consideramos que o processo de recolha de
dados deve ser implementado através de um questionário que será aplicado a indivíduos que
são ou foram colaboradores de uma organização por um período de, pelo menos, 6 meses
consecutivos.
O questionário (Apêndice A) foi elaborado através de adaptações feitas a escalas
presentes na literatura. Neste seguimento, o questionário é formado por questões que assentam
em escalas de 5 pontos de Likert (1. discordo totalmente; 2. discordo; 3. não discordo nem
concordo; 4. concordo; 5. concordo totalmente) e está dividido em cinco partes.
A primeira parte do questionário é composta por 22 itens da escala Negative Acts
Questionnaire-Revised (NAQ-R) de Einarsen e Hoel (2001), uma adaptação da escala original de
Einarsen e Raknes (1997), designada por Negative Acts Questionnaire (NAQ). Esta escala tem
como objetivo identificar, com base numa lista de atos negativos associados a casos de bullying,
aqueles a que os colaboradores já foram expostos.
A escala NAQ veio substituir a escala Leymann Inventory of Psychological Terror (LIPT),
de Leymann (1990b), uma vez que esta última é menos adequada a pesquisas com a população
ativa em geral. Como o presente estudo se direciona aos trabalhadores das organizações em
geral, a escala NAQ é a mais adequada.
A versão revista da escala NAQ, Negative Acts Questionnaire-Revised (NAQ-R), surgiu
com o objetivo de melhorar os itens da versão original e por isso foi a escala escolhida para este
trabalho. Esta versão adaptada começou por ter 29 itens, posteriormente como alguns itens não
revelaram uma consistência relevante passou a ter 21 itens e, por fim, acrescentaram um outro
62
item que tinha sido removido da escala original fazendo com que terminasse com 22 itens. A
escala adaptada (NAQ-R) de Einarsen e Hoel (2001), apresenta um formato de resposta Likert,
dividido em 5 alternativas de resposta: nunca, às vezes, mensalmente, semanalmente e
diariamente. As dimensões que apresentava inicialmente eram: o bullying pessoal e o bullying
relacionado com o trabalho, mas através da contribuição de estudos posteriores, passou-se a
considerar uma terceira dimensão, o bullying associado a comportamentos de intimidação física.
Todos os itens da escala são descritos sem nunca utilizar os termos bullying e assédio, para não
exercer qualquer tipo de influência nos participantes inquiridos.
Para efeito deste estudo, utilizamos 17 itens adaptados do NAQ-R associados a um
modelo de resposta Likert, com 5 opções: 1. discordo totalmente; 2. discordo; 3. não discordo
nem concordo; 4. concordo e 5. concordo totalmente. Os 5 itens que não foram utilizados no
questionário foram eliminados na aplicação do pré-teste, pois 3 itens não foram bem entendidos
pelos inquiridos e 2 itens foram assinalados como repetitivos.
Na dimensão do bullying pessoal foram considerados 9 itens. Um exemplo é: “Foi
sujeito(a) a uma carga de trabalho excessiva”. Na dimensão do bullying relacionado com o
trabalho foram considerados 5 itens tais como: “Foi-lhe pedido que executasse funções abaixo
do seu nível de competências”. Na dimensão do bullying associado a comportamentos de
intimidação física foram considerados 3 itens, tais como: “Foi sujeito(a) a comportamentos
intimidatórios como apontarem-lhe o dedo, invasão do seu espaço pessoal, empurrado(a),
bloquearam a sua passagem”.
A segunda parte do questionário é composta por 10 itens que os autores Ismail,
Mohamad, Mohamed, Rafiuddin e Zhen (2010) adaptaram da escala de Avolio e Bass (1991),
originalmente de Bass (1985), denominada Multi-factor Leadership Questionnaire (MLQ). Esta
escala tem como objetivo medir a perceção dos colaboradores relativamente à liderança
transformacional e sendo a versão reduzida tem a vantagem de ser mais fácil administrar.
Para a liderança transformacional foram usados 10 itens como por exemplo: “O líder
aumenta a vontade dos outros de trabalhar com maior dedicação” e “O líder considera cada
indivíduo como tendo necessidades, habilidades e aspirações diferentes, em relação aos outros”.
Também para esta variável foi utilizada a escala do tipo Likert de cinco pontos com uma
variação de opções entre 1 (discordo totalmente) e 5 (concordo totalmente).
63
A escala original do Multi-factor Leadership Questionnaire (MLQ) desenvolvida por Bass
(1985) continha inicialmente 73 itens. O questionário original foi aprimorado e reformulado
surgindo a versão Multi-factor Leadership Questionnaire (5x short) (MLQ-5X), com 45 itens.
Nesta versão mais reduzida, a liderança transformacional é medida em termos de influência
individualizada-atributo; influência individualizada-comportamento; motivação inspiracional;
estimulação intelectual e consideração individualizada. Esta escala utiliza na sua versão original
uma escala de resposta do tipo Likert que varia de 1 (nunca) a 7 (sempre).
A terceira parte do questionário é referente à liderança ética onde é utilizada a escala de
10 itens de Brown et al. (2005), com o intuito de avaliar as perceções dos colaboradores face
aos comportamentos éticos dos seus supervisores. Brown et al. (2005), queriam que a sua
escala fosse um instrumento que abrangesse de forma total a definição de liderança ética, ou
seja, que fosse composta por itens facilmente compreensíveis pelos trabalhadores e que fosse
concisa de forma a poder ser usada em vários contextos de pesquisa e de forma a não cansar os
inquiridos. Esta escala foi construída com o intuito de ser aplicada aos indivíduos que
representavam a autoridade imediata, os líderes diretos, que definiam as expectativas,
moldavam os comportamentos e geriam os desempenhos diários dos funcionários, embora os
itens desenvolvidos pudessem ser aplicados aos líderes formais, aos líderes informais e aos
líderes de todos os níveis organizacionais.
Assim sendo, a escala Ethical Leadership Scale (ELS) foi elaborada inicialmente com 48
itens. Após o primeiro estudo para avaliar a validade da escala, o número de itens foi reduzido
para 21 e, por fim, depois de receberem alguns contributos de outros estudos, Brown et al.
(2005) finalizaram a redução de itens para os 10 itens usados atualmente, uma vez que alguns
itens poderiam ser interpretados como confusos ou redundantes. A escala ELS final tem como
objetivo avaliar a perceção dos colaboradores face aos comportamentos de liderança ética nas
organizações.
A escala apresenta itens como: o líder “Define sucesso, não apenas pelos resultados em
si, mas também pela forma como estes foram obtidos” e “Disciplina os colaboradores que
violam princípios éticos”. Os itens representam comportamentos que se baseiam em princípios
éticos, ou seja, os líderes éticos são encarados como modelos atraentes e legítimos. Um
exemplo dessa conduta é: “Conduz a sua própria vida pessoal de uma forma ética”.
Relativamente à definição de líder ético como aquele que tem comportamentos normativamente
64
apropriados, o seguinte item é ilustrativo desta ideia: “Toma decisões justas e equilibradas”. Por
outro lado o líder é entendido como aquele que destaca a mensagem ética e essa vertente é
medida no seguinte item: “Discute valores éticos com os colaboradores”. Por outro lado é
também alguém que estabelece relações interpessoais positivas através de comportamentos de
consideração, ou seja: “É uma pessoa de confiança” e “Quando toma decisões questiona os
subordinados sobre o que é mais correto fazer” (Brown et al., 2005). Para avaliarem os itens, os
inquiridos tinham à sua disposição 5 opções de resposta (1. discorda totalmente a 5. concorda
totalmente).
A quarta parte do questionário tem como intenção medir o clima ético de uma
organização, ou seja, analisar as perceções dos inquiridos sobre a forma como estes tomavam
decisões no que diz respeito a várias questões (eventos, procedimentos) que exigiam que se
usassem critérios éticos (Victor & Cullen, 1987). A escala utilizada, The Ethical Climate
Questionnaire (ECQ), foi inicialmente elaborada por Victor e Cullen (1987, 1988) com 26 itens
que são avaliados através de uma escala do tipo Likert com 6 opções de resposta: 0.
completamente falso; 1. principalmente falso; 2. parcialmente falso; 3. parcialmente verdadeiro;
4. principalmente verdadeiro e 5. completamente verdadeiro.
A versão mais atualizada do ECQ contém 36 itens, mas sendo que os 10 itens
adicionados ainda se encontram em processo de validação. O presente estudo baseou-se na
escala original, concretamente foram utilizados 22 itens da escala original pois os outros 4 itens
foram eliminados quando o pré-teste foi aplicado, os inquiridos relataram que 3 itens não eram
facilmente entendidos e 1 item foi considerado repetitivo. Para evitar julgamentos e perceções
moldadas pela afeição à organização, o questionário apresenta questões que enfatizam a
descrição e não os sentimentos que proporcionam nos inquiridos, ou seja, coloca os inquiridos
no papel de observadores que têm como função relatar e não avaliar.
Esta escala utiliza duas dimensões: os critérios éticos, utilizados no processo de tomada
de decisão e o locus de análise, ou seja, o grupo de referência. Os três critérios éticos usados
são: o egoísmo (E), a benevolência (B) e o princípio (P) e os três locus de análise são: o
individual (I), o local (L) (a organização) e o cosmopolita (C) (externo à empresa). Ao se proceder
à classificação cruzada entre os três critérios éticos e os locus de análise correspondentes,
obtemos nove dimensões teóricas de um clima ético (Victor & Cullen, 1988).
65
As nove dimensões éticas definidas são: o interesse pessoal (EI) “Não há espaço para a
moral ou ética de cada indivíduo”; o lucro da organização (EL) “É esperado que os funcionários
façam qualquer coisa para promover os interesses da organização”; a eficiência (EC) “A maneira
mais eficiente é sempre a maneira certa”; a amizade (BI) “A principal preocupação é sempre o
que é melhor para a outra pessoa”; o interesse da equipa (BL) “A preocupação mais importante
é o bem de todas as pessoas da organização”; a responsabilidade social (BC) “É esperado que
faça sempre o que é certo para o cliente e para o público”; a moralidade pessoal (PI) “A opinião
de cada pessoa sobre o que é certo e errado é a consideração mais importante”; as regras e os
procedimentos operacionais padrão (PL) “É esperado que todos sigam as regras e os
procedimentos da organização”; e as leis e os códigos profissionais (PC) “É esperado que os
funcionários sigam de forma rigorosa os padrões legais ou profissionais”.
A quinta parte do questionário é composta por variáveis de caracterização dos
inquiridos, concretamente questões de caráter sociodemográfico, tais como a idade, o género, o
estado civil, as habilitações académicas, a função que desempenha ou que desempenhou na
organização, o tempo de serviço na organização, o setor e a área de atividade. Estas
informações vão permitir fazer a caracterização da amostra e o reconhecimento de
particularidades relevantes para o estudo.
Para tornar o questionário compreensível e claro, todas as escalas utilizadas assentam
no mesmo modelo de resposta, do tipo Likert com uma avaliação de 5 pontos, sendo que é
solicitado aos inquiridos que apontem o seu nível de concordância tendo como possibilidades de
resposta: 1. discordo totalmente; 2. discordo; 3. não discordo nem concordo; 4. concordo e 5.
concordo totalmente.
4.3. Procedimentos adotados na Recolha dos Dados
O questionário foi aplicado numa versão on-line a trabalhadores-estudantes do ensino
superior português que são ou foram funcionários de uma organização por um período de pelo
menos 6 meses consecutivos. A administração do questionário decorreu entre janeiro e fevereiro
de 2020, tendo uma duração média de resposta de 15 minutos. O questionário foi
acompanhado por uma carta de apresentação, onde era definido o tema do estudo, os principais
objetivos, o público alvo e algumas informações nomeadamente o tempo necessário para o seu
preenchimento. A carta de apresentação, para além de solicitar aos inquiridos a colaboração na
66
resposta aos questionários, constituía também uma garantia de anonimato e confidencialidade
no posterior tratamento dos dados.
A escolha do questionário como método de recolha da informação teve como motivação
o facto de produzir resultados bastante diretos e ter como vantagem o facto de não ser muito
intrusivo, uma vez que coloca as pessoas livres da pressão que pode existir quando a
administração é presencial (McClelland, 1994). Como o tema deste estudo pode colocar os
inquiridos desconfortáveis, a escolha do questionário como método de recolha da informação
ajudou a fazer com que os inquiridos respondessem ao questionário de forma cómoda. Os
questionários foram disponibilizados em suporte digital e procedeu-se à divulgação do link de
acesso através do email geral dos alunos da Universidade do Minho, de modo a se conseguir
obter o maior número de respostas. Para se conseguir obter respostas de alunos de outras
universidades, cujo critério era inquirir apenas trabalhadores-estudantes com uma experiência de
trabalho de pelo menos 6 meses consecutivos, foi solicitada a colaboração de alguns inquiridos
que através de uma metodologia em “bola de neve” aplicaram o questionário nas suas
universidades a outros trabalhadores-estudantes .
Com o intuito de identificar possíveis erros e de perceber se existiam algumas
dificuldades na compreensão das questões que integram o questionário, foi realizado um pré-
teste a um número restrito de estudantes. Este processo permitiu depurar o questionário tendo
sido eliminados os itens que não eram suficientemente claros ou que foram considerados
repetitivos.
Terminado este processo, o questionário foi aplicado tendo sido obtidas 228 respostas.
Depois de os dados serem submetidos a uma inspeção prévia foram eliminados 5 questionários
que não estavam totalmente respondidos, o que levou a que se obtivessem 223 respostas
válidas. O passo seguinte foi a constituição de uma base de dados no programa SPSS para o
posterior tratamento estatístico.
4.4. População e Amostra
No que concerne à extensão geográfica da amostra, este estudo foi realizado a nível
nacional e apresenta respostas de, pelo menos, 4 universidades públicas e privadas
portuguesas, Universidade do Minho, Faculdade de Economia da Universidade do Porto,
Universidade Católica Portuguesa-Porto e Universidade Nova de Lisboa. A população desta
67
investigação é constituída por trabalhadores-estudantes, que trabalham ou que tenham
trabalhado por um período de, pelo menos, 6 meses consecutivos na mesma organização.
Em relação à extensão da amostra, foi utilizada uma amostragem não probabilística por
conveniência e snowball. Quanto à primeira técnica mencionada, esta consiste em escolher uma
amostra da população que esteja disponível e esses elementos são escolhidos por uma questão
de facilidade ou conveniência, enquanto que a técnica de snowball consiste em primeiramente
selecionar uma amostra inicial e posteriormente, para se conseguir obter mais respostas,
solicitar a participação de outros indivíduos que pertençam à mesma população, desta forma a
amostra vai crescendo como se fosse uma “bola de neve”. Uma das desvantagens destas duas
técnicas centra-se no facto de poderem originar resultados enviesados, uma vez que alguns dos
inquiridos são indicados por pessoas íntimas ou amigos o que faz com que os resultados não
possam ser representativos da população. Contudo, estas duas técnicas apresentam a grande
vantagem de serem facilmente operacionalizáveis.
Da totalidade dos questionários aplicados, 223 são respostas válidas. Relativamente à
idade dos inquiridos, 2 (0,9%) indivíduos têm a idade mínima de 18 anos e 1 (0,4%) indivíduo
tem 59 anos (idade máxima). A idade média observada no seu conjunto é de 30 anos.
Em relação ao género dos inquiridos, 145 (65,0%) são do sexo feminino e 78 (35,0%)
são do sexo masculino.
No que concerne ao estado civil, 151 (67,7%) são solteiros, 10 (4,5%)
divorciados/separados, 58 (26,0%) são casados/união de facto e, somente, 4 (1,8%) viúvos.
No que respeita ao nível das habilitações académicas, 13 (5,8%) inquiridos detêm o grau
de bacharelato, 78 (35,0%) o grau de licenciatura, 33 (14,8%) o grau de pós-graduação, 94
(42,2%) o grau de mestre e 5 são doutorados (2,2%) .
Relativamente à função que os inquiridos desempenham/desempenharam na
organização, 11 (4,9%) indivíduos referiram que estavam a realizar um estágio, 10 (4,5%)
referiram trabalhar em lojas, 11 (4,9%) trabalham na restauração (serviço de mesa), 10 (4,5%)
são operadores de caixa, 7 (3,1%) operam no atendimento ao público, 7 (3,1%) são gestores de
projeto, 8 (3,6%) engenheiros, 10 (4,5%) gerentes, 6 (2,7%) trabalham como investigadores, 7
(3,1%) informáticos, 9 (4,0%) atuam numa função relacionada com recursos humanos, 7 (3,1%)
numa função relacionada com saúde, 10 (4,5%) exercem uma função relacionada com
68
educação, 13 (5,8%) são administrativos, 16 (7,2%) técnicos de contabilidade/financeiros, 9
(4,0%) operários, 11 (4,9%) técnicos, 12 (5,4%) gestores, 11 (4,9%) analistas, 5 (2,2%) exercem
uma função relacionada com comunicação, 21 (9,4%) trabalham noutras funções e, por fim, 12
(5,4%) inquiridos não respondem.
Quanto à questão sobre o período de tempo em que os inquiridos
trabalham/trabalharam na organização, 57 (25,6%) indivíduos responderam menos de 1 ano,
118 (52,9%) entre 1 a 5 anos, 20 (9,0%) indivíduos referiram entre 5 a 10 anos e 28 (12,6%)
inquiridos afirmaram que trabalhavam há mais de 10 anos.
No que se refere ao setor, 172 (77,1%) inquiridos trabalham no setor privado e 51
(22,9%) no setor público.
Finalmente, em relação à área de atividade: 7 (3,1%) inquiridos trabalham na área da
construção, 19 (8,5%) no setor do alojamento, restauração e similares, 17 (7,6%) em atividades
de informação e comunicação, 21 (9,4%) em atividades financeiras, seguros e imobiliárias, 5
(2,2%) em atividades administrativas e dos serviços de apoio, 24 (10,8%) estão inseridos na área
da educação, 21 (9,4%) em atividades de saúde humana e apoio social, 41 (18,4%) no setor do
comércio e retalho, 7 (3,1%) na indústria automóvel, 6 (2,7%) nos serviços, 4 (1,8%) na área da
metalurgia e metalomecânica, 9 (4,0%) em informática, 27 (12,1%) inquiridos trabalham em
outras áreas e, por fim, 15 (6,7%) indivíduos não respondem.
Resumidamente, constatamos que a maior parte dos inquiridos é maioritariamente do
género feminino, tem uma idade média de 30 anos, encontra-se no estado civil solteiro, tem
habilitações ao nível do mestrado, desempenha funções de técnico de contabilidade/financeiro,
trabalha/trabalhou na organização entre 1 a 5 anos, do setor privado e tem como área de
atividade o comércio e retalho.
69
Na Tabela 2 apresentamos a informação relativa aos dados de caraterização
sociodemográfica da amostra.
Tabela 2 - Características Sociodemográficas da Amostra
N %
Género Feminino
Masculino
145
78
65,0
35,0
Estado Civil Solteiro
Divorciado/Separado
Casado/União de facto
Viúvo
151
10
58
4
67,7
4,5
26,0
1,8
Habilitações Académicas Bacharelato
Licenciatura
Pós-graduação
Mestrado
Doutoramento
13
78
33
94
5
5,8
35,0
14,8
42,2
2,2
Função que
desempenha/desempenhou
Estagiário
Lojista
Serviço de mesa
Operador de caixa
Atendimento ao público
Gestor de projeto
Engenheiro
Gerente
11
10
11
10
7
7
8
10
4,9
4,5
4,9
4,5
3,1
3,1
3,6
4,5
70
Investigador
Informático
Função relacionada com
Recursos Humanos
Função relacionada com
Saúde
Função relacionada com
Educação
Administrativo
Técnico de
contabilidade/financeiro
Operário
Técnico
Gestor
Analista
Função relacionada com
Comunicação
Outros
Não responde
6
7
9
7
10
13
16
9
11
12
11
5
21
12
2,7
3,1
4,0
3,1
4,5
5,8
7,2
4,0
4,9
5,4
4,9
2,2
9,4
5,4
Tempo de trabalho na
organização
Menos de 1 ano
Entre 1 a 5 anos
Entre 5 a 10 anos
Mais de 10 anos
57
118
20
28
25,6
52,9
9,0
12,6
Setor Público 51 22,9
71
Privado 172 77,1
Área de atividade Construção
Alojamento, restauração e
similares
Atividades de informação
e comunicação
Atividades financeiras,
seguros e imobiliárias
Atividades administrativas
e dos serviços de apoio
Educação
Atividades de saúde
humana e apoio social
Comércio e retalho
Indústria automóvel
Serviços
Metalurgia e
Metalomecânica
Informática
Outros
Não responde
7
19
17
21
5
24
21
41
7
6
4
9
27
15
3,1
8,5
7,6
9,4
2,2
10,8
9,4
18,4
3,1
2,7
1,8
4,0
12,1
6,7
72
4.5. Procedimentos para o Tratamento Estatístico
Findado o processo de recolha de dados, através da implementação on-line dos
questionários, passamos para uma parte crucial da investigação, o tratamento estatístico da
informação obtida.
Neste sentido, e tendo em conta que a investigação apresenta um caráter quantitativo, a
análise dos dados vai ser feita com o auxílio de dois programas estatísticos: o SPSS e o AMOS
(Arbuckle, 1997). Na fase posterior será efetuada a análise dos dados e de forma a facilitar este
processo, as variáveis presentes no questionário foram previamente codificadas e introduzidas
numa base de dados.
Primeiramente, procedemos à análise descritiva dos dados, o que permite ao
investigador caraterizar a amostra. Seguidamente, com a intenção de testar a dimensionalidade
das variáveis presentes no estudo procederemos a uma análise fatorial exploratória (SPSS) e
depois a uma análise confirmatória (AMOS). Depois de testado o modelo serão estimados
modelos de equações estruturais com o objetivo de testar as hipóteses do estudo (AMOS).
Assim sendo, nesta fase do estudo foram detalhadas e justificadas as opções
metodológicas que foram seguidas e as técnicas de amostragem estabelecidas. Além disso, o
instrumento utilizado para a recolha dos dados foi identificado e descrito sendo estruturado em
escalas validades pela literatura existente, alusivas ao assédio moral, à liderança
transformacional, à liderança ética e ao clima organizacional ético e tendo a última parte do
questionário sido destinada à caracterização da amostra.
No próximo capítulo procederemos à análise e apresentação dos resultados.
73
Capítulo 5 – Análise e Apresentação dos Resultados
Nesta secção do trabalho, analisaremos os dados que foram obtidos através do tratamento
estatístico com recurso a dois programas estatísticos: o SPSS e o AMOS (Arbuckle, 1997). Desta
forma, iremos apresentar os dados resultantes da análise fatorial exploratória, da análise fatorial
confirmatória e dos modelos de equações estruturais. Estas análises permitirão testar as
hipóteses de trabalho desenvolvidas.
5.1. Análise Fatorial Exploratória
As escalas utilizadas neste trabalho foram submetidas a uma análise fatorial exploratória,
onde foram extraídos os componentes principais. Esta análise tem como objetivo reduzir o
número de variáveis que utilizaremos nas análises estatísticas subsequentes.
Na análise de componentes principais iremos considerar dois dos seus pressupostos
centrais: a medida Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o Teste de Esfericidade de Bartlett. A medida de
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), também é denominada de índice de adequação da amostra, e o valor
de referência é que deverá ser superior a 0,50, uma vez que valores inferiores a este patamar
indicam que a análise fatorial é inapropriada (Damásio, 2012). Adicionalmente, o Teste de
Esfericidade de Bartlett tem de ser estatisticamente significativo. Da solução fatorial gerada
excluímos os itens com loadings abaixo de 0,50. Para analisar a fiabilidade de cada item
utilizamos o cálculo do índice de consistência interna, através do Alpha de Cronbach, onde os
fatores com valores iguais ou superiores a 0,70 são considerados adequados (George & Mallery,
2003).
5.1.1. Assédio Moral
Os itens da escala do assédio moral foram sujeitos a uma análise fatorial exploratória de
forma a conseguir analisar a dimensionalidade da perceção dos trabalhadores face às atitudes
que podem descrever situações de assédio moral. A construção da solução fatorial foi feita
através da extração de 1 fator.
Realizamos uma análise fatorial aos 17 itens da escala. A medida de Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO) apresentou o valor de 0,94 e o teste de esfericidade de Bartlett revelou significância
74
estatística (χ2 (136) = 2194,531, p <0,001), pelo que estes dois pressupostos iniciais indicam
que a análise é viável. Da análise de componentes principais extraiu-se apenas 1 componente
que representa cerca de 50% da variância total.
Na Tabela 3 é apresentada a matriz de componentes e os níveis de consistência interna
que foram obtidos para o fator. O fator em causa foi denominado por “assédio moral” (α=0,94),
pois os itens considerados indicam os comportamentos negativos a que os inquiridos foram
submetidos e que configuram casos de assédio moral. Na estrutura fatorial encontrada
consideramos apenas os itens com loadings acima de 0,50 e neste processo de extração dois
itens foram excluídos da análise por terem loadings abaixo do valor mínimo considerado. Sendo
eles o item 3 (r=0,467) “foram-lhe dadas tarefas com prazos não exequíveis“ e o item 2
(r=0,442) “foi-lhe pedido que executasse funções abaixo do seu nível de competências”.
Tabela 3 - Análise de Componentes Principais - Escala do Assédio Moral
Escala e Itens Loadings
Assédio Moral
12. É sujeito(a) a provocações excessivas e
sarcasmo.
9. Foi alvo de observações ofensivas sobre a sua
pessoa, sobre as suas atitudes ou a sua vida
privada.
11. É constantemente lembrado(a) dos seus
erros.
7. Foram espalhados rumores sobre si.
5. Foi humilhado(a) ou ridicularizado(a).
8. Foi ignorado(a) ou excluído(a).
17. Foi alvo de piadas realizadas por pessoas
com quem não se dá bem.
15. Fizeram pressão para não reivindicar algo a
que tem direito (p.e. licença médica, período de
0,846
0,820
0,818
0,781
0,770
0,750
0,740
0,733
75
férias, despesas de viagem).
13. Gritaram-lhe ou foi alvo de ações de raiva
espontânea.
4. Há uma monitorização excessiva (controlo) do
seu trabalho.
14. Foi sujeito(a) a comportamentos
intimidatórios como apontarem-lhe o dedo,
invasão do seu espaço pessoal, empurrado(a),
bloquearam a sua passagem.
10. Recebeu dicas ou sinais de outras pessoas de
que deveria deixar o seu emprego.
6. Foram-lhe retiradas as principais áreas pelas
quais era responsável ou foram substituídas por
tarefas mais triviais ou desagradáveis.
1. As suas opiniões foram ignoradas.
16. Foi sujeito(a) a uma carga de trabalho
excessiva.
0,731
0,723
0,723
0,703
0,641
0,632
0,534
Variância Explicada 49,95%
Alpha de Cronbach 0,94
A escala adapta-se à medição da perceção dos funcionários das organizações sobre as
situações de assédio moral que possam ocorrer no local de trabalho, uma vez que o coeficiente
de consistência interna que foi obtido (α=0,94) é superior ao patamar recomendado pela
literatura (Nunnally, 1978; α>=0,70).
5.1.2. Liderança Transformacional
De maneira a conseguirmos analisar a dimensionalidade da liderança transformacional, os
10 itens que compõem a escala foram sujeitos a uma análise fatorial exploratória, pelo método
de componentes principais. A análise foi limitada a 1 fator.
76
A medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), de adequação de amostragem, retratou o valor de
0,95 e o teste de esfericidade de Bartlett foi estatisticamente significativo (χ2 (45) = 1800,811,
p <0,001), o que nos indica que os primeiros pressupostos estão cumpridos e que a análise é
viável. Desta análise foi extraído 1 fator que explica 67,1% da variância total.
Na Tabela 4 temos a matriz de componentes principais com os loadings dos itens que
integram o fator e o valor de consistência interno obtido, através do cálculo do Alpha de
Cronbach. Nenhum dos itens analisados obteve loadings inferiores a 0,50, pelo que nenhum
item foi excluído da análise. O fator foi designado por “liderança transformacional” (α=0,94),
uma vez que os itens incluídos estão relacionados com a perceção dos colaboradores face à
liderança transformacional.
Os valores mais elevados nesta estrutura representam um maior nível de perceção dos
inquiridos face à liderança transformacional dos líderes.
Tabela 4 - Análise de Componentes Principais - Escala da Liderança Transformacional
Escala e Itens Loadings
Liderança Transformacional
7. Aumenta a vontade dos outros de trabalhar
com maior dedicação.
8.Orienta os outros a olharem para os problemas
de diferentes ângulos.
3. Pondera as consequências éticas e morais das
decisões excessiva.
10.Reexamina situações críticas questionando se
são apropriadas.
2. Investe o seu tempo a ensinar e a treinar.
4. Considera cada indivíduo como tendo
necessidades, habilidades e aspirações
diferentes, em relação aos outros.
5. É eficaz em atender às necessidades dos
0,880
0,879
0,872
0,868
0,861
0,852
0,846
77
outros em relação ao trabalho.
9. Estabelece padrões desafiantes.
1. Gera orgulho nos outros por estarem
associados a ele.
6. Faz com que os outros façam mais do que é
esperado.
0,782
0,746
0,544
Variância Explicada 67,08%
Alpha de Cronbach 0,94
Os resultados demonstraram que o valor do Alpha de Cronbach e os loadings fatoriais
indicam que a escala tem qualidades psicométricas muito boas e que é adequada à mensuração
da perceção da liderança transformacional por parte dos colaboradores.
5.1.3. Liderança Ética
Os 10 itens da escala da liderança ética foram sujeitos a uma análise fatorial exploratória,
para se analisar a dimensionalidade do construto. A análise fatorial foi efetuada através da
análise de componentes principais e a construção da solução fatorial foi feita através da extração
de 1 fator.
Em relação à medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de adequação da amostragem obtivemos
o valor de 0,95 e o teste de esfericidade de Bartlett foi significativo (χ2 (45) = 2048,667, p
<0,001), o que faz com que estas duas premissas estejam cumpridas. Posteriormente, da
análise de componentes principais foi extraído 1 fator que explica 70,7% da variância total.
Na Tabela 5 observamos a matriz de componentes principais onde estão indicados os
loadings e o valor do Alpha de Cronbach. O fator foi denominado por “liderança ética” (α=0,95),
uma vez que os itens da escala relacionam-se com a perceção dos trabalhadores sobre este tipo
de liderança. Na análise dos loadings constatamos que nenhum item necessitou de ser excluído,
pois nenhum dos itens apresentou valores inferiores ao mínimo estipulado de 0,50. A construção
fatorial explica 70,7% da variância total.
78
Os elevados valores encontrados nesta estrutura fatorial correspondem ao nível de perceção
dos colaboradores face aos comportamentos éticos dos líderes.
Tabela 5 - Análise de Componentes Principais - Escala da Liderança Ética
Escala e Itens Loadings
Liderança Ética
4. Tem em mente os melhores interesses dos
trabalhadores.
8. Dá o exemplo de como fazer as coisas de
forma mais ética.
5. Toma decisões justas e equilibradas.
6. É uma pessoa de confiança.
1. Ouve o que os colaboradores têm para dizer.
9. Define sucesso, não apenas pelos resultados
em si, mas também pela forma como estes foram
obtidos.
10. Quando toma decisões questiona os
subordinados sobre o que é mais correto fazer.
7. Discute valores éticos com os colaboradores.
3. Conduz a sua própria vida pessoal de uma
forma ética.
2. Disciplina os colaboradores que violam
princípios éticos.
0,908
0,902
0,891
0,889
0,873
0,864
0,843
0,794
0,773
0,631
Variância Explicada 70,69%
Alpha de Cronbach 0,95
79
Posto isto, nesta perspetiva podemos constatar que o Alpha de Cronbach observado é
bastante elevado, excedendo os mínimos recomendados pela literatura e que a escala se adapta
bem à medição da liderança ética.
5.1.4. Clima Organizacional Ético
Para analisar a dimensionalidade do clima ético, a análise fatorial foi efetuada com os 22
itens que compõem a escala, através do método de componentes principais. A solução fatorial
obtida foi conseguida com a extração de 1 componente.
A medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) refletiu o valor de 0,84 e o teste de esfericidade de
Bartlett apresentou valores estatisticamente significativos, (χ2 (231) = 1976,436, p <0,001),
deste modo estes dois pressupostos estão cumpridos garantindo a qualidade da análise. Da
análise de componentes principais, foi extraído 1 componente que explica 27,8% da variância
total.
Na Tabela 6 podemos observar a matriz de componentes principais, com os respetivos
loadings e o valor do Alpha de Cronbach (α=0,88). O fator foi designado por “clima ético”, uma
vez que os itens estão relacionados com a perceção dos trabalhadores sobre como estes tomam
decisões baseadas em pressupostos éticos. Os itens com loadings inferiores a 0,50 foram
excluídos da análise, assim excluímos o item 2 (r=0,491): “é esperado que as pessoas sigam as
suas próprias crenças pessoais e morais”; o item 5 (r=-0,421): “não há espaço para a moral ou
ética de cada indivíduo”; o item 1 (r=0,361): “a principal responsabilidade das pessoas é
considerar a eficiência em primeiro lugar”; o item 9 (r=0,306): “a opinião de cada pessoa sobre
o que é certo e errado é a consideração mais importante”; o item 6 (r=0,216): “é muito
importante seguir estritamente as regras e os procedimentos da organização”; o item 8 (r=-
0,207): “as pessoas protegem os seus próprios interesses acima de outras considerações”, o
item 7 (r=0,084): “cada pessoa decide por si mesma o que é certo e errado”; e o item 3 (r=-
0,006): “é esperado que os funcionários façam qualquer coisa para promover os interesses da
organização”.
80
Tabela 6 - Análise de Componentes Principais - Escala do Clima Organizacional Ético
Escala e Itens Loadings
Clima Organizacional Ético
18. A principal consideração é o que é melhor
para todos na organização.
10. A preocupação mais importante é o bem de
todas as pessoas da organização.
14. A principal preocupação é sempre o que é
melhor para a outra pessoa.
17. É esperado que os funcionários sigam de
forma rigorosa os padrões legais ou profissionais.
12. É esperado que as pessoas cumpram a lei e
os padrões profissionais para além de outras
considerações.
22. É esperado que faça sempre o que é certo
para o cliente e para o público.
4. Os trabalhadores cuidam uns dos outros.
15. Os colaboradores com mais sucesso seguem
as regras.
11. A primeira consideração é se uma decisão
viola alguma lei.
13. É esperado que todos sigam as regras e os
procedimentos da organização.
20. As pessoas com sucesso obedecem
estritamente às políticas da empresa.
16. A maneira mais eficiente é sempre a maneira
certa.
21. É esperado que cada pessoa, acima de tudo,
0,714
0,711
0,702
0,687
0,675
0,628
0,615
0,596
0,586
0,574
0,556
0,541
81
trabalhe de maneira eficiente.
19. As pessoas são guiadas pelos próprios
princípios éticos.
0,524
0,505
Variância Explicada 27,76%
Alpha de Cronbach 0,88
Desta análise constatamos que a escala do clima organizacional ético se adequa à medição
do clima organizacional, apesar da variância explicada ser bastante mais baixa do que a obtida
da análise dos outros construtos o Alfa de Cronbach encontra-se acima do patamar
recomendado (α=0,88).
5.2. Análise Bivariada e Análise de Correlações
Nesta secção do trabalho iremos apresentar os resultados obtidos na análise de correlações
das variáveis do estudo. Para isso, adotamos o método de correlação Pearson uma vez que este
mede o grau de correlação linear entre duas variáveis quantitativas (Hair, Anderson, Tatham &
Black, 2005).
Na Tabela 7 podemos observar a matriz de correlações, com indicação da média, desvio
padrão e consistência interna dos fatores. Através da análise da matriz de correlações
conseguimos identificar o tipo de associação existente entre as variáveis.
Foram incluídas as variáveis assédio moral, a liderança transformacional, a liderança ética e
o clima ético, bem como as variáveis sociodemográficas (idade e tempo de trabalho). Estas
variáveis sociodemográficas foram incorporadas na matriz pois evidenciaram correlações
estatisticamente significativas, o que nos permite retirar conclusões importantes para a
confirmação do modelo de investigação.
Em relação aos valores das correlações, o critério estabelecido por Cohen (1988) foi o
critério adotado para avaliar a intensidade das associações entre as variáveis em estudo. Para
avaliar o grau de associação entre as variáveis consideramos que 0,10 < r < 0,29 a correlação é
fraca; 0,30 < r < 0,49 a correlação é moderada; e 0,50 < r < 1, a correlação é forte.
82
5.2.1. Analise das correlações do Assédio Moral
Pela análise de correlações contatamos que o assédio moral está correlacionado de forma
negativa e estatisticamente significativa, com a liderança transformacional (r= - 0,421; p <0,01),
com a liderança ética (r = - 0,519; p <0,01) e com o clima organizacional ético (r=-0,512;
p<0,01). O assédio moral correlaciona-se significativamente e positivamente com a idade (r =
0,303; p <0,01).
Estes resultados indicam que os casos de assédio moral diminuem quando os líderes
adotam estilos de liderança transformacional e ética. Os líderes que adotam estes dois estilos de
liderança tendem a enaltecer as atitudes que são corretas e a condenar as ações consideradas
erradas. A liderança ética é o estilo de liderança que tem uma maior influência nos
comportamentos de assédio moral por ser também a forma de liderar mais consciente e que
entende a necessidade de se eliminar as práticas antiéticas e de se fomentar a ética e a
moralidade nas organizações (Stouten et al., 2010; Ahmad, 2018). As organizações que
potenciam climas éticos tendem a diminuir a probabilidade de ocorrência de situações de
assédio moral (Bulutlar e Öz, 2009). A análise correlacional sugere ainda que os indivíduos com
mais perceção sobre os casos de assédio moral são os colaboradores mais velhos, uma vez que
tendo mais experiência de trabalho conseguem identificar mais facilmente situações irregulares e
erradas.
No que concerne às correlações existentes percebemos que a liderança ética e o clima ético
se encontram fortemente correlacionadas com o assédio moral mas com sinal negativo. Por seu
lado, a liderança transformacional também se correlaciona negativamente com o assédio mas de
forma mais moderada.
5.2.2. Análise das correlações da Liderança Transformacional
Nesta secção expomos os resultados da análise de correlação da liderança transformacional
com as demais variáveis do estudo. Tendo como suporte a matriz correlacional, percebemos que
a liderança ética (r =0,869; p<0,01) e o clima ético (r = 0,662; p <0,01) se correlacionam de
forma positiva e estatisticamente significativa com a liderança transformacional.
Estas correlações positivas demonstram que a liderança transformacional apresenta ligações
com a liderança ética. Ou seja, a perceção de liderança transformacional tende a ser maior
83
quando os colaboradores observam também comportamentos e atitudes de liderança ética.
Também, constatamos que os indivíduos tendem a apresentar uma perceção mais elevada de
liderança transformacional quando estão inseridos num clima organizacional ético, ou seja a
liderança transformacional tende a associar-se a um ambiente ético.
5.2.3. Análise das correlações da Liderança Ética
Através da análise da matriz correlacional conseguimos detetar algumas tendências em
relação ao tipo de associação entre a liderança ética e as outras variáveis. Constatamos que a
liderança ética estabelece uma forte correlação positiva, estatisticamente significativa, com o
clima organizacional ético (r= 0,707; p <0,01) e estabelece uma relação negativa,
estatisticamente significativa, com o tempo de trabalho (r=- 0,191; p <0,01).
A análise indica que os indivíduos que têm uma maior perceção de liderança ética
percecionam o clima da organização como sendo também ético. O clima organizacional tem
interferência na forma como os colaboradores percecionam os estilos de liderança, em especial,
num clima de trabalho ético estão implementadas medidas que estão de acordo com as normas
que um líder ético institui (Mayer et al., 2010). Adicionalmente, os resultados indicam que os
colaboradores com mais tempo de trabalho têm uma menor perceção de ética da parte dos
líderes.
5.2.4. Análise das correlações do Clima Organizacional Ético
Pela matriz de correlações concluímos ainda que o clima ético se correlaciona de forma
negativa e estatisticamente significativa com a idade (r= - 0,195; p <0,01).
Esta correlação negativa demostra que os colaboradores mais novos têm uma maior
perceção do clima organizacional como sendo ético e os mais velhos tendem a ter perceções
mais moderadas relativamente ao clima ético.
5.2.5. Análise das correlações da Idade
Por fim, considerando as correlações existentes entre a idade e as outras variáveis
verificamos que o tempo de trabalho (r = 0,637; p <0,01) se correlaciona naturalmente e de
84
forma positiva com a idade. A análise positiva verificada entre as variáveis indica-nos que os
indivíduos mais velhos estão também há mais tempo na organização.
Em suma a associação das variáveis permitiu-nos compreender e avançar algumas
explicações sobre os dados todavia só as análises seguintes nos poderão dar indicações que nos
permitam testar as hipóteses de trabalho. Neste sentido, finalizada a análise correlacional,
passaremos na secção seguinte à análise fatorial confirmatória e depois à estimação de modelos
de equações estruturais que nos permitirão responder às hipóteses de trabalho.
85
Tabela 7 - Matriz Correlacional
Média DP 1 2 3 4 5 6
1.Assédio Moral
2.Liderança Transformacional
3.Liderança Ética
4.Clima Organizacional Ético
5.Idade
6.Tempo de trabalho
2,49
2,98
2,99
3,19
30,13
2,09
1,01
1,06
1,08
0,69
9,35
0,91
(0,94)
-0,421**
-0,519**
-0,512**
0,303**
0,169*
(0,94)
0,869**
0,662**
-0,089
-0,151*
(0,95)
0,707**
-0,148*
-0,191**
(0,88)
-0,195**
-0,126
0,637**
Nota: *p < 0,005; **p < 0,001; DP = Desvio-Padrão; valores de consistência interna na diagonal
86
5.3. Análise Fatorial Confirmatória
Nesta fase, as variáveis do estudo são sujeitas a uma análise fatorial confirmatória. Através
dos resultados desta análise conseguimos verificar se os itens de cada fator são os indicados
para medir com rigor as hipóteses de trabalho. Assim, para esta análise utilizaremos o programa
estatístico AMOS (Arbuckle, 1997).
5.3.1. Avaliação do Modelo
Para a análise fatorial confirmatória utilizamos o método de máxima verosimilhança e
avaliamos a qualidade de ajuste, a validade e a fiabilidade do modelo (Hair, Black, Babin &
Anderson, 2010).
Relativamente aos índices de ajuste do modelo, consideramos o Teste do Qui-Quadrado de
Ajustamento (χ2), o Índice de Ajuste Comparativo (Comparative Fit Index, CFI) e o Erro
Quadrático Médio de Aproximação (Root Mean Square Error of Approximation, RMSEA). O Teste
do Qui-Quadrado de Ajustamento (χ2) foi usado para medir se os parâmetros são diferentes de
zero, e se são significativos (Fornell & Larcker, 1981). A significância deste teste resulta do
tamanho da amostra, ou seja, quanto maior a amostra, maior a probabilidade de obter um χ2
significativo.
O Índice de Ajuste Comparativo (CFI) e o Erro Quadrático Médio de Aproximação (RMSEA)
permitem-nos aferir a qualidade de ajuste do modelo (Taasoobshirazi & Wang, 2016).
O RMSEA é uma das medidas mais utilizadas, que tenta corrigir a complexidade do modelo
e o tamanho da amostra, especificamente, tenta corrigir os problemas que possam surgir do uso
apenas da estatística χ2. O CFI é padronizado para que os valores variem entre 0 e 1, sendo
que o CFI deve ter valores superiores a 0,90 e o RMSEA valores entre 0,05 e 0,08, indicando
um bom ajuste do modelo (Hair et al., 2010).
No que concerne à fiabilidade dos fatores, consideramos os valores da Fiabilidade
Compósita (Composite Reliability, CR) que indica o grau em que os itens são consistentes com o
fator, ou seja, os fatores são considerados fiáveis se medirem consistentemente o fator de
interesse. A equação seguinte (Ʃ ) representa o somatório dos erros de mensuração e (Ʃ )
representa o somatório das cargas fatoriais. Este indicador é uma estimativa de consistência
87
interna que sugere que valores de 0,70 ou superiores indicam boa confiabilidade e que valores
entre 0,60 e 0,70 podem ser considerados aceitáveis desde que os outros indicadores do
modelo sejam bons (Hair et al., 2010).
Equação 1:
Relativamente à validade, é usual verificar as validades convergente e discriminatória. A
Variância Média Extraída (Average Variance Extracted, AVE) permite-nos aferir a validade
convergente. Esta técnica consiste em averiguar se os itens indicadores de um certo fator
possuem uma elevada proporção de variância em comum e é calculada da seguinte forma:
Equação 2:
Nesta equação representa o somatório das cargas fatoriais e representa o número
de itens e para itens o AVE é calculado como o somatório das cargas fatoriais ao quadrado,
dividido pelo número de itens. O modelo converge para um resultado válido quando os valores
resultantes do AVE são iguais ou acima de 0,50. Se se verificar estes valores então existe
validade convergente (Hair et al., 2010).
Por fim, a validade discriminante é a extensão em que os itens que refletem um fator não se
correlacionam com outros fatores. Desta forma, a alta validade discriminante indica que um
construto é único e distinto dos outros (Hair et al., 2010). Para averiguarmos a validade
discriminante necessitamos de comparar a variância média extraída para cada fator com o
quadrado da correlação estimada entre esses fatores.
Considerando todos estes pressupostos, os resultados obtidos da análise confirmatória do
assédio moral revelaram um bom ajuste do modelo com χ2 (83) = 165,229, p <0,001; CFI =
0,959; RMSEA = 0,067. Todos os itens foram estatisticamente significativos em p <0,001 e
atenderam às diretrizes recomendadas para o ajuste do modelo de medição (Hair et al., 2010).
Os valores da validade convergente (AVE =0,538) e da fiabilidade compósita (CR =0,945)
apresentaram valores superiores aos recomendados pela literatura. Os resultados comprovaram
a existência de validade convergente.
Em relação à medida liderança transformacional a análise revelou um bom ajuste do modelo
com χ2 (33) = 69,227; CFI = 0,980; RMSEA = 0,070. Desta forma, todos os itens revelaram ser
88
estatisticamente significativos em p <0,001 e atenderam às diretrizes apontadas para a
adequação do modelo. Os valores da análise de validade convergente e da fiabilidade compósita
foram estimados e os resultados indicaram que a liderança transformacional apresenta valores
acima do limite aconselhado, ou seja, AVE = 0,670 e CR = 0,952. Assim, podemos concluir que
para a liderança transformacional existe validade discriminante.
Relativamente à liderança ética a análise revelou um bom ajuste do modelo com χ2 (33) =
82,828; CFI = 0,976; RMSEA = 0,082. Todos os itens da escala foram estatisticamente
significativos e corresponderam às diretrizes sugeridas para o ajuste do modelo, o que fez com
que fosse considerado aceitável. Constatamos que a validade convergente (AVE = 0,706) e a
fiabilidade compósita (CR = 0,959) apresentaram valores acima do limite recomendado de 0,50
para a variância média extraída e 0,70 para a fiabilidade confirmando desta forma a presença de
validade convergente.
Por fim, os resultados da análise para confirmar a racionalidade da medida clima
organizacional ético evidenciaram um bom ajuste do modelo com χ2 (62) = 128,431, p <0,001;
CFI = 0,946; RMSEA = 0,069. Todos os itens foram estatisticamente significativos e atenderam
às diretrizes propostas. A avaliação da validade convergente, revelou que embora não se cumpra
com o valor mínimo recomendado, ainda assim, encontra-se próximo do indicado (AVE = 0,383).
A validade de convergência foi considerada adequada, apesar de inferior a 0,50, seguindo as
indicações de Hair et al. (2010), ou seja, este valor pode ser considerado quando CR é superior
a 0,70. Neste caso a fiabilidade compósita (CR = 0,895) excede o valor recomendado pela
literatura indicando validade discriminante.
Podemos concluir que os modelos de medida analisados são válidos e confiáveis, e que os
indicadores considerados não infringiram nenhum pressuposto essencial à sua confirmação.
O sumário dos resultados da análise confirmatória é apresentado na Tabela 8.
89
Tabela 8 - Resultados da Análise Fatorial Confirmatória do Assédio Moral, Liderança
Transformacional, Liderança Ética e Clima Organizacional Ético
CFI RMSEA AVE CR
Assédio Moral 165,229 0,959 0,067 0,538 0,945
Liderança Transformacional 69,227 0,980 0,070 0,670 0,952
Liderança Ética 82,828 0,976 0,082 0,706 0,959
Clima Organizacional Ético 128,431 0,946 0,069 0,383 0,895
5.4. Análise de Equações Estruturais
Nesta secção, as variáveis em estudo foram submetidas a uma análise de equações
estruturais, com recurso ao programa estatístico AMOS (Arbuckle, 1997), para, posteriormente,
conseguirmos obter os resultados que ditarão a confirmação ou a rejeição das hipóteses de
trabalho.
A análise de equações estruturais (AEE) é uma análise que combina técnicas da análise
fatorial e de análise de regressão. É utilizada para analisar as relações estabelecidas entre
múltiplas variáveis latentes, através de um conjunto de equações, que descrevem todas as
relações entre os construtos envolvidos na análise. As relações descrevem as hipóteses de
trabalho formuladas entre as variáveis do modelo teórico (Pilati & Laros, 2007).
Através da estimação dos modelos de equações estruturais consideramos os coeficientes de
regressão (β) que irão medir a força de associação entre as variáveis latentes e desta forma
analisar se existe viabilidade para considerar a causalidade da relação estabelecida. Neste
processo iremos estimar as relações estabelecidas entre as variáveis latentes que são os
construtos do modelo teórico, através do método da máxima verosimilhança, ou seja, iremos
estimar os valores dos parâmetros que descrevem as relações entre os estilos de liderança
transformacional, liderança ética e clima organizacional ético na variável latente assédio moral.
Contudo, uma vez que existe sempre algum erro de medida que afeta a verdadeira estimativa do
coeficiente estrutural, a identificação dos erros de estimação permite corrigir o modelo global,
90
sendo este capaz de explicar todas as relações existentes entre as variáveis do estudo (Pilati &
Laros, 2007).
Relativamente aos índices de ajuste do modelo, consideramos os seguintes indicadores: o
Qui-Quadrado/graus de liberdade (χ2/df), o Índice de Ajuste Comparativo (Comparative Fit
Index, CFI) e o Erro Quadrático Médio de Aproximação (Root Mean Square Error of
Approximation, RMSEA). São indicados na Tabela 9 os valores obtidos no modelo e os valores
de referência para cada indicador, sendo que o Qui-Quadrado/graus de liberdade (χ2/df), deve
ser inferior a 3; o CFI deve ter valores superiores a 0,90 e o RMSEA valores entre 0,05 e 0,08
(Hair et al., 2010), para que possamos considerar um bom ajuste do modelo.
Foi assim estimado o modelo 1, com todas as ligações entre as variáveis. Os resultados
obtidos revelaram um bom ajuste do modelo com χ2/df = 1,726, p <0,001; CFI = 0,90; RMSEA
= 0,057. Os resultados indicam que o modelo 1 é estatisticamente significativo em p <0,001 e
todos os valores de ajuste do modelo de medição estão acima do recomendado pela literatura
(Hair et al., 2010).
Tabela 9 - Indicadores de Ajustamento do Modelo 1
Medidas
Valor do Ajustamento
no Modelo
Critério de
Ajustamento
X²/df 1,726 Menor que 3
CFI 0,90 >0,90
RMSEA 0,057 Entre 0,05 e 0,08
Verificado o ajustamento do modelo, consideramos os valores dos coeficientes de correlação
(R), coeficientes de regressão estandardizada (Beta) e o coeficiente de regressão (R2). Tendo
como referência a Figura 2 podemos concluir que a liderança transformacional, a liderança
ética e o clima organizacional ético explicam 34% da variação do assédio moral.
Tendo em conta os valores do coeficiente de regressão estandardizado (β), observamos que
a liderança ética é a variável que melhor prediz o assédio moral (β= -0,58; p<0,01), seguida
pelo clima organizacional ético (β= -0,32; p=0,026), ambas com sinal negativo. No entanto
91
verificamos também que a liderança transformacional prediz de forma positiva o assédio moral
(β=0,32; p<0,05). Assim, podemos concluir pelos valores que é suposto existirem casos de
assédio moral no local de trabalho quando não há uma liderança ética e quando não está
implementado um clima organizacional ético. Assim como, é mais comum haver situações de
assédio moral quando a chefia da organização adota um estilo de liderança transformacional.
No que concerne às relações estabelecidas entre os construtos (covariâncias), constatamos
que a relação entre a liderança transformacional e a liderança ética apresenta um coeficiente de
correlação elevado (r=0,91; p<0,01), sendo o mais elevado das três variáveis, a relação entre a
liderança ética e o clima organizacional ético apresenta um coeficiente de correlação também
considerado elevado (r=0,69; p<0,01) e, por fim, a relação entre a liderança transformacional e
o clima organizacional ético ostentou um coeficiente de correlação bastante mais baixo (r=0,16;
p<0,05).
92
Nota: *p < 0,05; **p < 0,01
Figura 2 - Modelo de Equações Estruturais
Assédio Moral
Liderança
Transformacional
Liderança Ética
Clima
Organizacional
Ético
β= 0,32*
β= -0,58**
β= -0,32*
r= 0,69**
r= 0,91**
r= 0,16*
R²= 0,34
93
Para confirmar ou rejeitar as hipóteses de trabalho anteriormente elaboradas iremos
considerar o valor do critical ratio (t-value). De acordo com este rácio, as relações estabelecidas
entre as variáveis devem apresentar um valor mínimo de 1,96 para serem consideradas relações
com um nível de significância aceitável e, se possível, devem apresentar um valor acima de 2,58
que é bastante melhor e, neste caso, a relação é significativa e adequada para a confirmação da
hipótese (Hair et al., 2010).
Assim sendo, este valor vem confirmar que a relação entre a liderança ética e o assédio
moral é significativa (t= -2,731; p<0,001), desta forma aceita-se a hipótese 1b, ou seja, que “a
liderança ética está negativamente relacionada com as perceções de assédio moral pelos
colaboradores”. A relação entre a liderança ética e o clima organizacional ético evidenciou um
valor do critical ratio acima do valor recomendado (t= 4,279; p<0,001), o que faz com que a
relação seja significativa e portanto reforça a confirmação da hipótese 2b, ou seja, “a liderança
ética está positivamente relacionada com o clima organizacional ético”. A relação entre o clima
organizacional ético e o assédio moral é estatisticamente significativa (t= -2,219; p<0,05), pelo
que aceitamos a hipótese 3, ou seja, “o clima organizacional ético relaciona-se negativamente
com as perceções de assédio moral da parte dos colaboradores”. Por outro lado, as hipóteses
1a “a liderança transformacional está negativamente relacionada com as perceções de assédio
moral da parte dos colaboradores” (t=1,789; ns) e 2a “a liderança transformacional está
positivamente relacionada com o clima organizacional ético” (t=1,114; ns) não apresentaram
valores do critical ratio aceitáveis e portanto foram rejeitadas.
Entre as três hipóteses confirmadas apenas a hipótese 2b é significativa em p<0,001 e
as hipóteses 1b e 3 são significativas no nível de significância de p<0,05.
Tabela 10 - Modelo de equações estruturais para confirmação das hipóteses
Relações Hipotetizadas β Padronizado T p-value
Clima Ético <--- Liderança Ética 0,691 4,279 ***
Clima Ético <--- Liderança Transformacional 0,157 1,114 0,265
Assédio Moral <--- Liderança Ética -0,576 -2,731 0,006*
Assédio Moral <--- Clima Ético -0,316 -2,219 0,026*
Assédio Moral <--- Liderança Transformacional 0,321 1,789 0,074
94
Nota: β Padronizado indica os valores do coeficiente de regressão padronizado; t indica o critical ratio; p
significa o p-value; ***indica que é estatisticamente significativo num nível de significância p<0,001; *
indica que é estatisticamente significativo num nível de significância p<0,05
Podemos concluir que o modelo 1 contribui para a explicação do assédio moral. Os
valores revelaram um bom ajustamento do modelo.
Finalizada a análise e a apresentação dos resultados, que nos permitiram retirar ilações
sobre as hipóteses de trabalho, na próxima secção iremos proceder à discussão dos resultados
obtidos confrontando com as evidências teóricas e empíricas existentes na literatura.
95
Capítulo 6 – Discussão dos Resultados
Neste capítulo, e tendo em conta os objetivos do estudo, que consistem em analisar as
relações existentes entre os estilos de liderança ética, transformacional e o clima organizacional
ético e os casos de assédio moral mas também explorar as relações existentes entre a liderança
ética e transformacional e o clima organizacional ético, iremos proceder à discussão dos
resultados obtidos, considerando os estudos e as evidências empíricas existentes na literatura.
6.1. A Liderança Ética
Existem na literatura muitos estudos que relacionam a liderança com comportamentos
não éticos nas organizações (Brown & Treviño, 2006; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing &
Peterson, 2008; Mayer et al., 2010) tais como o assédio moral (Einarsen et al., 2003; Yamada,
2008; Shahbazi et al., 2013). Os estudos que analisam a relação entre os estilos de liderança e
o assédio moral revelam que o estilo de liderança adotado pelos gestores tem impacto na
incidência de casos de assédio moral no local de trabalho (Einarsen et al., 2003). Consoante o
estilo de liderança são esperados impactos positivos ou negativos, ou seja, as situações de
assédio moral podem ser potenciadas ou minimizadas pelo estilo de liderança (Lynch &
O’Moore, 2007). Os contributos dos estudos sobre a liderança ética, em particular, têm sido
valiosos para entender o papel de liderança em relação ao comportamento antiético nas
organizações (Brown et al., 2005; Mayer et al., 2010).
Para um líder ser percebido como um líder ético, precisa ser percecionado como uma
pessoa moral e como um gestor moral (Treviño, Brown & Hartman, 2003). Como pessoa moral
é percebido como sendo honesto, confiável, justo, com princípios éticos na tomada de decisões.
É necessário que seja percebido como um gestor moral isto é alguém que faz esforços proativos
para influenciar o comportamento ético dos seguidores e faz da ética um assunto importante da
sua agenda (Treviño et al., 2003). Assim, os líderes éticos enfatizam valores éticos tanto na sua
vida pessoal como na sua vida profissional, neste sentido incentivam um comportamento ético e
justo no local de trabalho.
A teoria da aprendizagem social (Bandura, 1977, 1986) que serviu de moldura teórica
neste estudo, indica que as pessoas aprendem no seu local de trabalho quando observam outras
96
atitudes, valores e comportamentos que consideram atrativos e credíveis e neste sentido tendem
a adotá-los e a incorporá-los no seu próprio comportamento (Bandura, 1977, 1986).
Um dos objetivos deste estudo consistiu em averiguar se os líderes que usam um estilo
de liderança ética minimizam os casos de assédio moral que ocorrem no ambiente de trabalho.
Assim, constatamos pelos resultados que obtivemos que a hipótese 1b “a liderança ética está
negativamente relacionada com as perceções de assédio moral pelos colaboradores” foi aceite,
e que vai ao encontro das indicações que são dadas pela literatura. Podemos assim afirmar que
a liderança ética, assente em práticas e normas que valorizam comportamentos éticos, inibe as
situações de assédio moral no local de trabalho.
A relação negativa entre a liderança ética e o assédio moral foi identificada em vários
estudos como por exemplo o de Onorato (2013) e o de Ahmad (2018), que corroboraram os
resultados que obtivemos. O estudo de Ahmad (2018), conclui que a liderança ética tem um
impacto negativo nas situações de assédio moral e que a exposição dos funcionários a esse tipo
de situações diminui de forma significativa com este tipo de liderança na medida em que os
líderes éticos promovem a justiça no trabalho. Visto que o assédio moral é uma prática antiética,
que viola os padrões de comportamento ético que devem ser seguidos no trabalho, a liderança
ética opõe-se por definição a este tipo de comportamento. Esta conclusão revela a importância
da liderança ética nas organizações, na medida em que os líderes servem de modelos
comportamentais para os seus seguidores, ou seja ao destacarem atitudes e comportamentos
éticos como os comportamentos que devem ser seguidos, diminuem as situações de assédio
moral no local de trabalho.
De acordo com Stouten et al. (2010), a liderança ética relaciona-se de forma negativa
com as situações de assédio moral, mas tendo como condutor o ambiente de trabalho. Esta
linha de investigação explora a importância da liderança ética no clima de trabalho sublinhando
a importância desta equação. Ou seja, os líderes éticos ao melhorarem as condições do
ambiente de trabalho dos seus colaboradores conseguem diminuir as ocorrências de assédio
moral. Este comportamento dos líderes éticos é essencial porque um ambiente de trabalho
stressante e desconfortável é considerado como uma das principais causas para o surgimento
de comportamentos desviantes, como o assédio moral. Estes argumentos dados por Stouten et
al. (2010), sublinham a importância de associar o clima ético à liderança ética, para verificar o
impacto nas situações de assédio moral.
97
Um segundo objetivo desta dissertação consistia em analisar a relação entre a liderança
ética e o clima organizacional ético. Na literatura existem vários estudos que analisam esta
relação entre os estilos de liderança e o clima organizacional (Mayer et al., 2010; Stouten et al.,
2010;). O estudo de Stouten et al. (2010) concluiu que os estilos de liderança influenciam o
clima ético das organizações e que os líderes devem adotar estilos de liderança que beneficiem
a criação de um ambiente de trabalho ético e promotor de comportamentos justos.
Desta forma, através dos resultados que alcançamos podemos concluir que a hipótese
2b “a liderança ética está positivamente relacionada com o clima organizacional ético” foi
confirmada. Concluímos assim que o clima organizacional é moldado pelo tipo de liderança que
é adotado, sendo que quando os líderes assumem uma liderança ética o clima organizacional vai
ser de forma inevitável ético.
Os valores que um líder ético defende e os comportamentos que adota, como
comportamentos íntegros, honestos e justos, são fatores importantes que têm a capacidade de
moldar o clima organizacional (Demirtas & Akdogan, 2015). Se os líderes adotarem estas
atitudes e estes valores, então conseguirão criar um ciclo no qual o comportamento ético
promove a criação de um clima ético no trabalho, uma vez que conseguem influenciar as
relações sociais estabelecidas na organização.
Em concordância com o estudo de Mayer et al. (2010), a liderança ética está
positivamente relacionada com o clima ético. Num ambiente de trabalho ético os colaboradores
consciencializam-se da importância das questões éticas, permanece um desejo de manter os
altos padrões éticos como prioridade. Esta ideia é reforçada ainda no estudo de Shin et al.
(2015), que tal como outros autores, indica que a liderança ética promove um clima ético.
Quando os gestores de topo exibem características éticas o primeiro ímpeto que os funcionários
têm, de forma inconsciente, é corresponderem a esses mesmos princípios éticos e dessa forma
transformam o ambiente de trabalho num ambiente ético.
O estudo de Shin (2012), acrescentou a influência cognitiva neste processo, ou seja,
conclui que a orientação ética dos líderes promove o comportamento ético dos colaboradores,
na medida em que os fatores institucionais influenciam a cognição e os comportamentos dos
colaboradores da organização. Por outras palavras, quando os colaboradores estão de acordo e
partilham de perceções comuns sobre o clima ético da organização, tendem a ter uma
compreensão mais clara e aprofundada do comportamento ético e do que é esperado.
98
Em síntese, confirmamos a hipótese 2b, ou seja, a liderança ética relaciona-se de forma
positiva com o clima organizacional ético. Estes resultados sublinham a importância que a
liderança ética apresenta no comportamento e no clima da organização. Em comparação com
as outras variáveis do estudo, a liderança ética é a variável que mais se correlaciona com o
assédio moral e com o clima organizacional ético, sendo que a relação entre a liderança ética e
o clima organizacional ético é a única significativa no nível de significância p<0,001.
6.2. O Clima Organizacional Ético
O clima ético é definido como “perceções holísticas” que os indivíduos têm em relação a
um conjunto de políticas, práticas e procedimentos éticos bem definidos na organização (Victor &
Cullen, 1988; Mayer et al., 2010). Desta forma, na gestão do clima organizacional ético
pressupõe-se a capacidade de influenciar os comportamentos e as atitudes éticas dos
colaboradores. A relevância da compreensão do clima ético nas organizações decorre deste
estar relacionado com vários tipos de comportamentos desviantes no local de trabalho (Peterson,
2002).
Surgiu assim, um dos objetivos deste estudo que consistiu em explorar a relação entre o
clima organizacional ético e o assédio moral, em particular, verificar se o clima ético se relaciona
de forma negativa com o assédio moral.
Pelos resultados que obtivemos, concluímos que a hipótese 3 “o clima organizacional
ético relaciona-se negativamente com as perceções de assédio moral da parte dos
colaboradores” foi aceite. Esta conclusão permite-nos inferir que ao se estimular um clima
organizacional ético conseguimos prever possíveis situações de assédio moral e somos capazes
de inibir a ocorrência dessas situações.
Esta relação negativa entre o clima organizacional ético e o assédio moral pode ser
explicada segundo Bulutlar e Öz (2009), pelo facto de um clima organizacional ético pressupor
regras e normas éticas completamente opostas aos comportamentos associados ao assédio
moral, pelo que estes não são tolerados pelos códigos de conduta ética. Assim, torna-se
essencial estimular a criação de climas de trabalho que se regem por normas éticas para
diminuir as situações de assédio moral.
Os resultados que obtivemos no presente estudo estão de acordo com os resultados
observados na literatura. A hipótese 3 foi confirmada e, portanto, os líderes ao promoverem
99
climas éticos influenciam os seus colaboradores a adotarem comportamentos também éticos e
deste modo os casos de assédio moral são mais escassos.
6.3. A Liderança Transformacional
Dois dos objetivos desta dissertação centraram-se em analisar a relação entre o estilo de
liderança transformacional e as perceções de assédio moral que ocorrem no local de trabalho e
por outro lado, analisar também a relação com o clima organizacional ético.
Contrariamente à grande parte dos estudos existentes na literatura, a hipótese 1a ou
seja, “a liderança transformacional está negativamente relacionada com as perceções de
assédio moral da parte dos colaboradores” é rejeitada. Os resultados do nosso estudo indicaram
uma relação positiva entre o estilo de liderança transformacional e as perceções de assédio
moral nas organizações, ou seja, os líderes que adotam um estilo de liderança transformacional
promovem situações onde o assédio moral pode ocorrer.
Estes resultados não estão em linha com os resultados que diversos autores obtiveram,
como por exemplo Ertureten et al. (2013) que referiu que os gestores que lideram através de um
estilo transformacional têm uma probabilidade menor de identificarem nas suas organizações
casos de assédio moral. Ertureten et al. (2013), também constatou, na sua investigação, que em
comparação com o estilo de liderança transacional, a liderança transformacional não apresenta
uma correlação tão forte com a diminuição dos casos de assédio moral, não é o estilo de
liderança mais eficaz em reduzir o assédio moral nas organizações. Isto pode ser explicado pelo
facto de os líderes transformacionais não serem tão objetivos e diretos ao explicar aos seus
colaboradores quais as condições de desempenho que levam a punições ou recompensas,
fazendo com que os trabalhadores se possam sentir menos orientados por regras. Esta
característica dos líderes transformacionais associada ao facto de estes incentivarem bastante a
confiança e a autonomia dos colaboradores pode levar a que os trabalhadores se sintam
vulneráveis, ao invés de se sentirem mais seguros. Os funcionários ao se sentirem desta forma
podem tornar-se mais facilmente alvos de situações de assédio moral. Estes argumentos podem
ser relevantes para percebermos os resultados que obtivemos que, de facto, não são muito
comuns nas investigações presentes na literatura.
Nielsen (2013), confirmou que a liderança transformacional diminui o risco de exposição
a comportamentos de assédio moral, sendo que esta relação é mediada pela perceção de
100
segurança no trabalho dos colaboradores. Ao contrário do que foi referido por Ertureten et al.
(2013), a presença de líderes com um forte sentido moral, preocupados e envolvidos no
ambiente de trabalho em que os seus trabalhadores atuam são aspetos importantes que levam
à diminuição dos casos de assédio moral no local de trabalho.
Em concordância com Nielsen (2013) os autores Astrauskaite et al. (2015) e Dussault e
Frenette (2015), concluíram que numa organização onde o estilo de liderança transformacional
está presente, existem menos casos de assédio moral, uma vez que os líderes transformacionais
dão feedback, promovem a autonomia e fornecem aos colaboradores as ferramentas
necessárias para estes se tornarem mais autónomos e empoderados. Assim, com os
funcionários a se sentirem mais empoderados na organização, as situações de assédio moral
são menos frequentes na medida em que as potenciais vítimas encontram-se numa posição de
igualdade em relação aos agressores e não numa posição inferior, sentindo-se valorizados e
respeitados.
O facto de não termos encontrado uma relação negativa entre os fatores
transformacionais da liderança e o assédio moral no trabalho como muitos estudos têm
testemunhado (Hepworth & Towler, 2004; Cemaloğlu, 2011; Nielsen, 2013; Astrauskaite et al.,
2015; Dussault & Frenette, 2015) pode estar relacionado com vários aspetos. Alguns estudos
medem a liderança transformacional tendo em conta o modelo completo de liderança
transformacional / transacional (Bass, 1985), outros medem apenas os fatores da vertente
transformacional como é o caso deste estudo. A transação e a transformação podem ajudar a
criar um clima de trabalho pouco amigo do assédio moral e a vertente transformacional afigurar-
se como mais instrumental e por isso mais propicia a comportamentos de assédio moral.
Em síntese, podemos concluir que os resultados obtidos, não sendo usuais, contribuem
para explorar outras ligações e explicações para a relação entre a liderança transformacional e o
assédio moral.
Pelos resultados que obtivemos referentes à relação entre a liderança transformacional e
o clima organizacional ético constatamos que a hipótese 2a “a liderança transformacional está
positivamente relacionada com o clima organizacional ético” é rejeitada, e que difere do que é
defendido por vários estudos. Ao contrário do que foi concluído neste estudo, Van Aswegen e
Engelbrecht (2009), constataram que a liderança transformacional estabelece uma relação
positiva com o clima ético. A influência, o estímulo intelectual e a motivação são algumas das
101
características de um líder transformacional que ao seguir este tipo de liderança incentiva a
cultura organizacional a estimular o comportamento ético e a perpetuar um clima ético.
Em harmonia com este argumento os estudos de Engelbrecht et al. (2005) e de Van
Aswegen e Engelbrecht (2009), defendem que a liderança transformacional tem um efeito
positivo no clima ético, ou seja, os líderes transformacionais exercem um papel direto no
desenvolvimento de um clima organizacional ético. Esta relação positiva evidencia a importância
dos comportamentos adotados pelos líderes. Os líderes transformacionais necessitam de ser
movidos por motivos e ações altruístas assim como necessitam mostrar consistência nas suas
palavras e nas atitudes que tomam.
Os resultados obtidos originaram a rejeição das hipóteses que relacionavam a liderança
transformacional tanto com o assédio moral como com o clima organizacional ético. Estes
resultados podem ainda estar relacionados com questões culturais e com a própria tradução e
adaptação da escala original. A forma como foi entendida a liderança transformacional neste
estudo pode ter sido enviesada por questões relacionadas com a interpretação das questões ou
mesmo por estar a ser medida com outro estilo de liderança e neste sentido ter gerado uma
tendência de oposição entre a liderança transformacional e a ética. Tendo a transformacional ter
sido entendida como mais instrumental quando comparada com a liderança ética. No entanto
destes resultados podem abrir-se pistas para investigação futura.
Em suma, neste capítulo discutimos os resultados que obtivemos na relação entre a
liderança ética com o assédio moral e com o clima organizacional ético, na relação estabelecida
entre o clima organizacional ético e o assédio moral, bem como na relação entre a liderança
transformacional com o assédio moral e com o clima organizacional ético.
102
Capítulo 7 – Conclusão
Neste capítulo final, vão ser apresentadas as conclusões mais relevantes do estudo, as
implicações teóricas e as implicações práticas desta investigação nas e para as organizações e,
finalmente, apresentamos as principais limitações do estudo e indicações para futuras
investigações.
7.1. Principais Conclusões
O modelo teórico desenvolvido neste trabalho teve como objetivo perceber quais os
estilos de liderança, nomeadamente, a liderança ética e a liderança transformacional, que
promovem e inibem as situações de assédio moral no trabalho e o clima ético nas organizações,
assim como, entender se o clima organizacional ético tem impacto neste comportamento
desviante.
Os resultados que foram alcançados permitiram-nos concluir que a liderança ética está
fortemente relacionada com o assédio moral e com o clima organizacional ético, o que significa
que os líderes que adotam uma postura ética e moral minimizam as ocorrências de assédio
moral e promovem um clima organizacional favorável e confiável. Os resultados também
confirmaram que o clima organizacional ético se relaciona de forma negativa como o assédio
moral, indicando que climas onde predominam valores e princípios éticos são menos propensos
à ocorrência de comportamentos de assédio moral. Por outro lado, constatamos que a liderança
transformacional contrariamente ao esperado não se relaciona de forma negativa com o assédio
moral mas sim de forma positiva e também não se relaciona positivamente com o clima ético.
Ao contrário do que era esperado atendendo a vários estudos encontrados na literatura, os
resultados da presente investigação indicaram que quando os gestores adotam um estilo de
liderança transformacional as situações de assédio moral são estimuladas e o clima
organizacional tem dificuldade em se tornar ético. Assim, através destes resultados percebemos
o destaque e a importância que a liderança ética representa para as organizações na medida em
que desincentiva comportamentos assediadores e contribui para um clima de trabalho mais
ético.
103
Seguidamente, iremos destacar algumas implicações teóricas e práticas desta
investigação.
7.2. Implicações Teóricas
As conclusões que obtivemos nesta dissertação permitem-nos retirar várias implicações
teóricas, ou seja, os principais contributos para a teoria.
Constatamos que existe uma relação forte, de carácter negativo, entre a liderança ética e
o assédio moral no local de trabalho, o que vai ao encontro de vários estudos (Mayer et al.,
2010; Stouten et al., 2010). A literatura aliás tem associado de forma evidente a liderança ética
a comportamentos éticos (Brown et al., 2005).
A forma como a liderança ética tem impacto no assédio moral reforça a importância da
liderança nas organizações e da escolha do estilo mais adequado. Esta dedução também é
salientada por exemplo no estudo de Einarsen et al. (2003), indicando que o estilo de liderança
que os gestores adotam contribui para fomentar ou inibir as ocorrências de assédio moral no
trabalho.
Para que as situações de assédio moral sejam significativamente reduzidas os líderes
devem ser éticos e, portanto, devem estimular o desenvolvimento de certas características
relativas à liderança ética como a honestidade e a preocupação com as condições de trabalho
dos colaboradores. Desta forma, estes resultados constituem um avanço na compreensão do
tema estudado, pois um dos contributos que pode ser assinalado é a importância do efeito do
estilo de liderança no assédio moral no trabalho. A liderança ética quando comparada com a
liderança transformacional tem um impacto na redução de situações de assédio moral. Para
além disso, este estudo contribui para a literatura na medida em que a liderança ética não
necessita de estar associada ao clima organizacional ético para ter impacto nos casos de
assédio moral, como é destacado em alguns estudos (Mayer et al., 2010; Stouten et al., 2010).
Ou seja, as conclusões revelam uma relação direta e significativa entre a liderança ética e o
assédio moral contrariamente às conclusões obtidas por exemplo no estudo de Mayer et al.,
(2010). Através dos resultados que obtivemos, observamos que a relação entre a liderança ética
e o clima organizacional ético é também significativa. Os líderes ao adotarem um estilo de
liderança ético promovem um clima organizacional ético, uma vez que promovem atitudes e
comportamentos adequados baseados em fundamentos e princípios éticos e contribuem para
104
inibir as situações de assédio moral. A contribuição deste estudo baseia-se então na evidência
empírica da relação direta entre liderança ética e o assédio moral e da relação direta entre
liderança ética e o clima organizacional. Estudos futuros devem explorar o efeito de mediação do
clima ético na relação entre a liderança e o assédio moral.
Pelos resultados que foram verificados, as situações de assédio moral no local de
trabalho são diminuídas se o clima de trabalho onde operam os funcionários for ético. Os
colaboradores que trabalham num clima organizacional ético evidenciam menos
comportamentos desviantes como o assédio moral, uma vez que o ambiente de trabalho
influencia os comportamentos dos funcionários que se sentem mais seguros e tomam atitudes
mais corretas em ambientes de trabalho íntegros e éticos. Assim sendo, podemos concluir que o
clima organizacional ético é também uma variável preditora importante quando se estuda a
temática do assédio moral, contribuindo desta forma para a literatura.
Por fim, observamos que a liderança transformacional está positivamente relacionada
com as situações de assédio moral, não indo ao encontro das conclusões destacadas por outros
autores (Ertureten et al., 2013; Astrauskaite et al., 2015). Os líderes ao adotarem um estilo de
liderança transformacional promovem os casos de assédio moral, e isto demonstra-nos que as
características associadas a um líder transformacional, que noutros estudos são capazes de
impedir o assédio moral, neste trabalho favorecem o assédio moral nas organizações. Como os
resultados observados não são comuns entre os estudos que investigam a relação entre a
liderança transformacional e o assédio moral, podemos assumir que esta dissertação é
pertinente para a literatura, uma vez que apresenta um novo ponto de vista acerca da liderança
transformacional que não é salientado por outros investigadores. Contudo, não podemos deixar
de salientar que os resultados obtidos, por serem bastante diferentes da maioria dos estudos e
do que esperávamos, podem ter sido enviesados por alguns fatores tais como questões culturais
ou mesmo enviesamentos percetivos.
Finalmente, constatamos que a liderança transformacional relaciona-se de forma
negativa com o clima organizacional ético. O clima organizacional não é beneficiado quando os
líderes adotam uma liderança transformacional, as características inerentes a este tipo de
liderança não melhoram as condições do clima de trabalho não o tornando ético. Mais uma vez,
esta conclusão não vai ao encontro das conclusões retiradas por outros investigadores abrindo
alguns caminhos para investigação futura.
105
7.3. Implicações Práticas
Com base nos resultados que obtivemos, podemos retirar várias ilações de práticas e
comportamentos que poderão ser implementados nas organizações com o principal propósito de
eliminar as situações de assédio moral e, por sua vez, melhorar o ambiente de trabalho.
Percebemos que a adoção de um estilo de liderança ética é fundamental para eliminar
os casos de assédio moral no local de trabalho. O assédio moral tem consequências negativas
para as vítimas, a nível pessoal e para a organização traduzidas em custos. A nível pessoal, as
situações de assédio moral provocam nas vítimas problemas do foro psicológico como a
depressão, a ansiedade extrema e o stress, enquanto que na organização reflete-se na
diminuição da produtividade dos indivíduos afetados, no aumento da rotatividade, do
absentismo, dos conflitos e a longo prazo as vítimas podem deixar a organização (Einarsen,
2000; Ertureten et al., 2013). Posto isto, os gestores ao adotarem uma liderança ética
conseguem melhorar estas consequências que atormentam as vítimas de assédio moral e
conseguem melhorar a má conduta dos colaboradores. Primeiramente, as organizações na fase
de recrutamento e seleção de novos membros devem utilizar ferramentas que sejam capazes de
identificar o perfil ético dos candidatos. Sendo que essas ferramentas podem incluir testes de
integridade, dinâmicas que se foquem na resolução de dilemas éticos e entrevistas devidamente
estruturadas. Seguidamente, é fundamental que as organizações invistam na formação dos
líderes e em programas de formação para que estes possam desenvolver competências e
características éticas, ao longo da instrução os líderes devem aprender a comunicar, a seguir
comportamentos éticos, mecanismos que os transformem em modelos éticos a ser seguidos.
Outra forma consiste na aprendizagem de formas de recompensar e apoiar os trabalhadores que
se comportam eticamente. Se as organizações se concentrarem na seleção correta e numa boa
formação de líderes éticos, os comportamentos de assédio moral no local de trabalho podem ser
evitados (Mayer et al., 2010).
Constatamos, também, que quando estamos perante um clima organizacional ético as
ocorrências de assédio moral são mais escassas. Desta forma, o departamento de Recursos
Humanos da organização deve implementar práticas e normas que enfatizem o valor de ser um
colaborador ético, sendo que essa aprendizagem para além de ser feita através das próprias
experiências pode ser realizada através das recompensas e das punições. Estas práticas visam
106
melhorar o comportamento éticos dos colaboradores e, consequentemente, transformar o clima
de trabalho.
Uma medida que poderia ser implementada pelas organizações com o intuito de
incentivar os líderes a procurarem soluções viáveis para resolverem as ocorrências de assédio
moral, seria a existência de avaliações periódicas do seu trabalho no apoio e resolução de
conflitos associados ao assédio moral através de, por exemplo, avaliações de desempenho.
7.4. Limitações e Indicações para Investigações Futuras
Sempre que se desenvolve um estudo de qualquer temática existem, inevitavelmente,
um conjunto de limitações que podem ter um impacto maior ou menor nos resultados obtidos,
independentemente da experiência do investigador. Neste seguimento, iremos apontar algumas
limitações subjacentes a esta dissertação.
Uma primeira limitação que pode ser considerada centra-se no facto da amostra ser não
probabilística por conveniência e, portanto, existe uma limitação na generalização dos
resultados, mesmo tendo um grande número de respostas é necessário ter em consideração a
natureza da amostra na interpretação dos resultados.
Seguidamente, o período de tempo para se realizar a dissertação por ser curto dificulta a
obtenção de um elevado número de respostas pelo facto de a aplicação dos questionários ter de
ser um processo agilizado quando, geralmente, é mais demorado e apresenta alguns
contratempos. Adicionalmente, por ser um tema sensível e que necessita de um cuidado
acrescido quando mencionado aos inquiridos, o processo de obtenção de respostas foi mais
difícil. Embora o número de respostas obtidas tenha sido bastante razoável, podemos pensar
que se o estudo tivesse uma maior abrangência os resultados poderiam ter uma expressão
diferente.
Os comportamentos de assédio moral foram avaliados tendo em conta a experiência
profissional de pelo menos, 6 meses consecutivos numa organização, o que pode ser
considerado uma limitação pois os indivíduos podem apresentar problemas em se conseguirem
recordar com precisão das situações de assédio moral por existir um período definido.
Finalmente, ao se utilizar uma metodologia transversal, embora nos permita ter um
rápido conhecimento da realidade, a recolha dos dados é realizada num único momento o que
107
impossibilita acompanhar possíveis mudanças que podem ocorrer ao longo do tempo, ao invés
detemos uma visão estática da realidade. Estudos futuros devem atender à necessidade de
realizar estudos longitudinais mais competentes na redução de enviesamentos.
Neste trabalho contatamos, assim como diversos investigadores, que os estilos de
liderança têm impacto nas situações de assédio moral e como estamos a debater um tema tão
sensível e com consequências negativas para vítimas e organizações, acreditamos que este tema
continuará a ser explorado em futuras investigações. Esta dissertação incentiva o estudo desta
temática ao apresentar alguns caminhos para estudos posteriores. Futuras investigações devem
ponderar o uso de uma metodologia qualitativa ou até combinar as duas abordagens, para que
se consiga aferir com mais facilidade as perceções dos colaboradores relativamente às situações
de assédio moral.
Assim como, também, se poderia ter em conta relações indiretas que possam ser
estabelecidas e que tenham influência na relação direta entre as variáveis estudadas. Isto
poderia ser verificado se usássemos variáveis mediadoras que, potencialmente, influenciem as
relações que foram verificadas.
Em pesquisas futuras, se possível, os investigadores deveriam optar por utilizar outros
métodos de recolha de dados mais eficientes em averiguar perspetivas diferentes de
colaboradores em posições hierárquicas díspares e centrados em coletar dados tanto de vítimas
de assédio moral como dos seus agressores. Neste sentido, o uso do questionário como único
método de recolha de dados não deve ser entendido como uma única opção possível.
Concluída esta investigação, esperamos ter contribuído para uma melhor compreensão
dos conceitos que foram abordados e para as relações que estabelecemos entre os mesmos.
108
Referências Bibliográficas
Aguiar, M. R. (2008). Assédio moral: problema antigo, interesse recente. Revista Eletrónica, (63),
54-68.
Ahmad, S. (2018). Can ethical leadership inhibit workplace bullying across East and West:
Exploring cross-cultural interactional justice as a mediating mechanism. European
Management Journal, 36(2), 223-234.
Andrade, N. Q. & Baptista, T. M. (2013). Práticas de assédio moral em empresas portuguesas.
Artigo apresentado no II Congresso Internacional de Ciências Jurídico-Empresariais, Leiria.
Appelbaum, S. H., Deguire, K. J. & Lay, M. (2005). The relationship of ethical climate to deviant
workplace behaviour. Corporate Governance: The International Journal of Business in
Society, 5(4), 43-55.
Arbuckle, J. L. (1997). Amos user's guide version 3.6. Chicago: Smallwaters Corporation.
Astrauskaite, M., Notelaers, G., Medisauskaite, A. & Kern, R. M. (2015). Workplace harassment:
Deterring role of transformational leadership and core job characteristics. Scandinavian
Journal of Management, 31(1), 121-135.
Avolio, B. J. & Bass, B. M. (1991). The multi-factor leadership questionnaire. Palo Alto, Califórnia:
Consulting Psychologists Press.
Azzi, R. G. (2011). Desengajamento moral na perspectiva da teoria social cognitiva. Psicologia:
Ciência e Profissão, 31(2), 208-219.
Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory.
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
Bandura, A. (1999). Social cognitive theory: An agentic perspective. Asian Journal of Social
Psychology, 2(1), 21-41.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bello, S. M. (2012). Impact of ethical leadership on employee job performance. International
Journal of Business and Social Science, 3(11), 228-236.
109
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Academic Press.
Bobroff, M. C. C. & Martins, J. T. (2013). Assédio moral, ética e sofrimento no trabalho. Revista
Bioética, 21(2), 251-258.
Brown, M. E. & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The
Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.
Brown, M. E., Treviño, L. K. & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning
perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 97(2), 117-134.
Bulutlar, F. & Öz, E. Ü. (2009). The effects of ethical climates on bullying behaviour in the
workplace. Journal of Business Ethics, 86(3), 273-295.
Campos, I. C., Silva, L., Trevisan, R. L. & Cruz, R. M. (2012). Moral harassment at work model
and inability. Work, 41, 2060-2067.
Cemaloğlu, N. (2011). Primary principals' leadership styles, school organizational health and
workplace bullying. Journal of Educational Administration, 49(5), 495-512.
Claybourn, M. (2011). Relationships between moral disengagement, work characteristics and
workplace harassment. Journal of Business Ethics, 100(2), 283-301.
Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences. Hillsdale: Lawrence
Erlbaum Associate.
Correio, F. M. M & Correio. B. F. V. B. A. (2017). Uma análise das relações entre suporte
organizacional e comprometimento duplo de empregados no modelo outsourcing. Revista
de Ciências da Administração, 19(49), 44-56.
Coskuner, S., Costur, R., Bayhan-Karapinar, P., Metin-Camgoz, S., Ceylan, S., Demirtas-Zorbaz,
S., Aktas, E. F. & Ciffiliz, G. (2018). Mobbing, Organizational Identification, and Perceived
Support: Evidence from a Higher Education Institution. Eurasian Journal of Educational
Research, 18(73), 19-40.
Coyne, I., Seigne, E. & Randall, P. (2000). Predicting workplace victim status from
personality. European Journal of Work and Organizational Psychology, 9(3), 335-349.
110
Cropanzano, R., Anthony, E. L., Daniels, S. R. & Hall, A. V. (2017). Social exchange theory: A
critical review with theoretical remedies. Academy of Management Annals, 11(1), 1-38.
Cropanzano, R. & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary
review. Journal of Management, 31(6), 874-900.
Damásio, B. F. (2012). Uso da análise fatorial exploratória em psicologia. Avaliação Psicológica,
11(2), 213-228.
Deluga, R. J. (1990). The effects of transformational, transactional, and laissez faire leadership
characteristics on subordinate influencing behavior. Basic and Applied Social
Psychology, 11(2), 191-203.
Deluga, R. J. (1992). The relationship of leader-member exchange with laissez-faire,
transactional, and transformational leadership. Greensboro, NC: Center for Creative
Leadership.
Demirtas, O. & Akdogan, A. A. (2015). The effect of ethical leadership behavior on ethical
climate, turnover intention, and affective commitment. Journal of Business Ethics, 130(1),
59-67.
Di Martino, V., Hoel, H. & Cooper, C. (2003). Preventing violence and harassment in the
workplace. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions.
Dussault, M. & Frenette, É. (2015). Supervisors' transformational leadership and bullying in the
workplace. Psychological Reports, 117(3), 724-733.
Einarsen, S. (2000). Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian
approach. Aggression and Violent Behavior, 5(4), 379-401.
Einarsen, S. & Hoel, H. (2001). The Negative Acts Questionnaire: Development, Validation and
Revision of a Measure of Bullying at Work. Paper presented at the 10th European
Congress on Work and Organizational Psychology, Prague.
Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. & Cooper, C. (2003). Bullying and emotional abuse in the
workplace: International perspectives in research and practice. London: Taylor & Francis
Group.
111
Einarsen, S. & Raknes, B. I. (1997). Harassment in the workplace and the victimization of men.
Violence and Victims, 12(3), 247-263.
Engelbrecht, A. S., Van Aswegen, A. S. & Theron, C. C. (2005). The effect of ethical values on
transformational leadership and ethical climate in organisations. South African Journal of
Business Management, 36(2), 19-26.
Ertureten, A., Cemalcilar, Z. & Aycan, Z. (2013). The relationship of downward mobbing with
leadership style and organizational attitudes. Journal of Business Ethics, 116(1), 205-216.
Eurofound (2019). Working conditions and workers’ health. Luxembourg: Publications Office of
the European Union.
Ferris, G. R., Zinko, R., Brouer, R. L., Buckley, M. R. & Harvey, M. G. (2007). Strategic bullying as
a supplementary, balanced perspective on destructive leadership. The Leadership
Quarterly, 18(3), 195-206.
Fornell, C. & Larcker, D. F. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobservable
Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.
Francioli, L., Conway, P. M., Hansen, Å. M., Holten, A. L., Grynderup, M. B., Persson, R.,
Mikkelsen, E. G., Costa, G. & Høgh, A. (2018). Quality of leadership and workplace
bullying: The mediating role of social community at work in a two-year follow-up
study. Journal of Business Ethics, 147(4), 889-899.
Fritzsche, D. J. (2000). Ethical climates and the ethical dimension of decision making. Journal of
Business Ethics, 24(2), 125-140.
George, D. & Mallery, P. (2003). SPSS for Windows step by step: A simple guide and reference.
Boston: Allyn & Bacon.
Gibney, R., Zagenczyk, T. J. & Masters, M. F. (2009). The negative aspects of social exchange:
An introduction to perceived organizational obstruction. Group & Organization
Management, 34(6), 665-697.
Glasø, L., Matthiesen, S. B., Nielsen, M. B. & Einarsen, S. (2007). Do targets of workplace
bullying portray a general victim personality profile? Scandinavian Journal of
Psychology, 48(4), 313-319.
112
Glina, D. M. R. & Soboll, L. A. (2012). Intervenções em assédio moral no trabalho: uma revisão
da literatura. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, 37(126), 269-283.
Grojean, M. W., Resick, C. J., Dickson, M. W. & Smith, D. B. (2004). Leaders, values, and
organizational climate: Examining leadership strategies for establishing an organizational
climate regarding ethics. Journal of Business Ethics, 55(3), 223-241.
Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L. & Black, W. C. (2005). Análise Multivariada de
Dados. Porto Alegre: Bookman.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis. New
York: Pearson.
Hansen, S. D. (2011). Ethical leadership: A multifoci social exchange perspective. The Journal of
Business Inquiry, 10(1), 41-55.
Hansen, S. D., Alge, B. J., Brown, M. E., Jackson, C. L. & Dunford, B. B. (2013). Ethical
leadership: Assessing the value of a multifoci social exchange perspective. Journal of
Business Ethics, 115(3), 435-449.
Harvey, S. & Keashly, L. (2005). Emotional abuse: how the concept sheds light on the
understanding of psychological harassment (in Québec). Perspectives interdisciplinaires
sur le travail et la santé, 7(3), 1-17.
Hauge, L. J., Einarsen, S., Knardahl, S., Lau, B., Notelaers, G. & Skogstad, A. (2011). Leadership
and role stressors as departmental level predictors of workplace bullying. International
Journal of Stress Management, 18(4), 305-323.
Hauge, L. J., Skogstad, A. & Einarsen, S. (2009). Individual and situational predictors of
workplace bullying: Why do perpetrators engage in the bullying of others? Work &
Stress, 23(4), 349-358.
Heloani, R. (2004). Assédio moral: um ensaio sobre a expropriação da dignidade no trabalho.
RAE-eletrônica, 3(1).
Hepworth, W. & Towler, A. (2004). The effects of individual differences and charismatic
leadership on workplace aggression. Journal of Occupational Health Psychology, 9(2),
176-185.
113
Hirigoyen, M. F. (1999). Assédio, coação e violência no quotidiano. Lisboa: Pergaminho.
Hirigoyen, M. F. (2002). O assédio no trabalho. Lisboa: Pergaminho.
Hoel, H., Glasø, L., Hetland, J., Cooper, C. L. & Einarsen, S. (2010). Leadership styles as
predictors of self‐ reported and observed workplace bullying. British Journal of
Management, 21(2), 453-468.
Hutchinson, M. & Hurley, J. (2013). Exploring leadership capability and emotional intelligence as
moderators of workplace bullying. Journal of Nursing Management, 21(3), 553-562.
Ismail, A., Mohamad, M. H., Mohamed, H. A. B., Rafiuddin, N. M. & Zhen, K. W. P. (2010).
Transformational and Transactional Leadership Styles as a Predictor of Individual
Outcomes. Theoretical & Applied Economics, 6(547), 89-104.
Jacoby, A. R., Falcke, D., Lahm, C. R. & Nunes, G. J. (2009). Assédio moral: uma guerra invisível
no contexto empresarial. Revista Mal-Estar e Subjetividades, 9(2), 619-645.
Jennifer, D., Cowie, H. & Ananiadou, K. (2003). Perceptions and experience of workplace
bullying in five different working populations. Aggressive Behavior, 29(6), 489-496.
Jóhannsdóttir, H. L. & Ólafsson, R. F. (2004). Coping with bullying in the workplace: The effect of
gender, age and type of bullying. British Journal of Guidance & Counselling, 32(3), 319-
333.
Johnson, J. F. & Buckley, M. R. (2015). Multi-level organizational moral disengagement:
Directions for future investigation. Journal of Business Ethics, 130(2), 291-300.
Judge, T. A. & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-
analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768.
Kiazad, K., Restubog, S. L. D., Zagenczyk, T. J., Kiewitz, C. & Tang, R. L. (2010). In pursuit of
power: The role of authoritarian leadership in the relationship between supervisors’
Machiavellianism and subordinates’ perceptions of abusive supervisory behavior. Journal
of Research in Personality, 44(4), 512-519.
Kim, U., Yang, K. S. & Hwang, K. K. (2006). Indigenous and Cultural Psychology: Understanding
People in Context. New York: Springer Science & Business Media.
114
Kobe, L. M., Reiter-Palmon, R. & Rickers, J. D. (2001). Self-reported leadership experiences in
relation to inventoried social and emotional intelligence. Current Psychology, 20(2), 154-
163.
Lambe, C. J., Wittmann, C. M. & Spekman, R. E. (2001). Social exchange theory and research
on business-to-business relational exchange. Journal of Business-to-Business
Marketing, 8(3), 1-36.
Laschinger, H. K. S. & Fida, R. (2014). A time-lagged analysis of the effect of authentic
leadership on workplace bullying, burnout, and occupational turnover intentions. European
Journal of Work and Organizational Psychology, 23(5), 739-753.
Leymann, H. (1990a). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims,
5(2), 119-126.
Leymann, H. (1990b). Manual of the LIPT questionnaire for assessing the risk of psychological
violence at work. Stockholm: Violen.
Leymann, H. (1996). The Content and Development of Mobbing at Work. European Journal of
Work and Organizational Psychology, 5(2),165-184.
Lima, T. E. P. B. & Gunther, L. E. (2016). A Ética Empresarial e o Assédio Moral: O fenômeno do
assédio moral e a busca de uma atuação preventiva da atividade empresarial para resgate
da ética profissional. Revista de Direitos Sociais, Seguridade e Previdência Social, 2(2), 38-
55.
Linton, D. K. & Power, J. L. (2013). The personality traits of workplace bullies are often shared by
their victims: Is there a dark side to victims? Personality and Individual Differences, 54(6),
738-743.
Loi, R., Lam, L. W., Ngo, H. Y. & Cheong, S. (2015). Exchange mechanisms between ethical
leadership and affective commitment. Journal of Managerial Psychology, 30(6), 645-658.
Machado, D. Q., Ipiranga, A. S. & Matos, F. R. (2013). “Quero matar meu chefe”: Retaliação e
ações de assédio moral. Revista Pretexto, 14(1), 52-70.
Mann, C. J. (2003). Observational research methods. Research design II: cohort, cross sectional,
and case-control studies. Emergency Medicine Journal, 20(1), 54-60.
115
Marcondes, A. L. & Dias, R. (2011). Características do bullying como um tipo de assédio moral
nas organizações. Revista Pensamento Contemporâneo em Administração, 5(1), 80-87.
Mathisen, G. E., Einarsen, S. & Mykletun, R. (2011). The relationship between supervisor
personality, supervisors’ perceived stress and workplace bullying. Journal of Business
Ethics, 99(4), 637-651.
Matthiesen, S. B. & Einarsen, S. (2007). Perpetrators and targets of bullying at work: Role stress
and individual differences. Violence and Victims, 22(6), 85-105.
Mayer, D. M., Kuenzi, M. & Greenbaum, R. L. (2010). Examining the Link Between Ethical
Leadership and Employee Misconduct: The Mediating Role of Ethical Climate. Journal of
Business Ethics, 95(1), 7-16.
Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M. & Salvador, R. B. (2009). How low does
ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 108(1), 1-13.
Mayhew, C. & Chappell, D. (2007). Workplace violence: An overview of patterns of risk and the
emotional/stress consequences on targets. International Journal of Law and Psychiatry,
30, 327–339.
McClelland, S. B. (1994). Training Needs Assessment Data‐ gathering Methods: Part 1, Survey
Questionnaires. Journal of European Industrial Training, 18(1), 22-26.
McKay, R., Ciocirlan, C. E. & Chung, E. (2010). Thinking strategically about workplace bullying in
organizations. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 15(4), 73-93.
Neuberger, O. (1995). Mikropolitik. Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in
Organisationen (Micropolitics. The everyday construction and use of power in
organisations). Stuttgart: Enke.
Nielsen, M. B. (2013). Bullying in work groups: The impact of leaderhip. Scandinavian Journal of
Psychology, 54(2), 127-136.
Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.
Omair, A. (2015). Selecting the appropriate study design for your research: Descriptive study
designs. Journal of Health Specialties, 3(3), 153-156.
116
O’Moore, M. & Lynch, J. (2007). Leadership, working environment and workplace
bullying. International Journal of Organization Theory & Behavior, 10(1), 95-117.
Onorato, M. (2013). An empirical study of unethical leadership and workplace bullying in industry
segments. SAM Advanced Management Journal, 78(2), 4-16.
Parzefall, M. R. & Salin, D. M. (2010). Perceptions of and reactions to workplace bullying: A
social exchange perspective. Human Relations, 63(6), 761-780.
Pedroso, V. G., Limongi, A. C., Martins, F. D. A. S., Hrdlicka, H., Jorge, S. M. & Cornetta, V. K.
(2006). Aspetos conceituais de assédio moral: um estudo exploratório. Revista de
Administração e Saúde, 8(33), 139-147.
Peduzzi, M. C. (2007). Assédio moral. Revista do TST, 73(2), 25-45.
Peterson, D. K. (2002). Deviant Workplace Behaviour and the Organisation’s Ethical Climate.
Journal of Business and Psychology, 17(1), 47–61.
Pilati, R. & Laros, J. A. (2007). Modelos de equações estruturais em psicologia: conceitos e
aplicações. Psicologia: Teoria e Pesquisa, 23(2), 205-216.
Robinson, S. L. (2008). Dysfunctional workplace behaviour. Los Angeles: SAGE Publications Inc.
Sagnak, M. (2010). The relationship between transformational school leadership and ethical
climate. Educational Sciences: Theory and Practice, 10(2), 1135-1152.
Salin, D. (2001). Prevalence and forms of bullying among business professionals: A comparison
of two different strategies for measuring bullying. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 10(4), 425-441.
Salin, D. (2003). Ways of explaining workplace bullying: A review of enabling, motivating and
precipitating structures and processes in the work environment. Human Relations, 56(10),
1213-1232.
Saunders, P., Huynh, A. & Goodman-Delahunty, J. (2007). Defining workplace bullying behaviour
professional lay definitions of workplace bullying. International Journal of Law and
Psychiatry, 30, 340-354.
117
Shahbazi, G., Naami, A. & Aligholizadeh, S. (2013). An empirical study of the relationship
between three components of paternalistic leadership and workplace bullying: The case of
an Iranian bank. World Applied Sciences Journal, 22(12), 1814-1821.
Shallcross, L., Sheehan, M. & Ramsay, S. (2008). Workplace mobbing: Experiences in the public
sector. International Journal of Organisational Behaviour, 13(2), 56-70.
Sheehan, M. (1999). Workplace bullying: Responding with some emotional
intelligence. International Journal of Manpower, 20(1/2), 57-69.
Shin, Y. (2012). CEO ethical leadership, ethical climate, climate strength, and collective
organizational citizenship behavior. Journal of Business Ethics, 108(3), 299-312.
Shin, Y., Sung, S. Y., Choi, J. N. & Kim, M. S. (2015). Top management ethical leadership and
firm performance: Mediating role of ethical and procedural justice climate. Journal of
Business Ethics, 129(1), 43-57.
Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland M. S. & Hetland H. (2007). The destructiveness
of laissez-faire leadership behaviour. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1),
80–92.
Sloan, L. M., Matyók, T., Schmitz, C. L. & Short, G. F. L. (2010). A story to tell: Bullying and
mobbing in the workplace. International Journal of Business and Social Science, 1(3), 87-
97.
Smith, P. K., Singer, M., Hoel, H. & Cooper, C. L. (2003). Victimization in the school and the
workplace: Are there any links? British Journal of Psychology, 94(2), 175-188.
Soylu, S. (2011). Creating a family or loyalty-based framework: The effects of paternalistic
leadership on workplace bullying. Journal of Business Ethics, 99(2), 217-231.
Stouten, J., Baillien, E., Van den Broeck, A., Camps, J., De Witte, H. & Euwema, M. (2010).
Discouraging bullying: The role of ethical leadership and its effects on the work
environment. Journal of Business Ethics, 95(1), 17-27.
Swearer, S. M., Wang, C., Berry, B. & Myers, Z. R. (2014). Reducing bullying: Application of
social cognitive theory. Theory Into Practice, 53(4), 271-277.
118
Taasoobshirazi, G. & Wang, S. (2016). The performance of the SRMR, RMSEA, CFI, and TLI: An
examination of sample size, path size, and degrees of freedom. Journal of Applied
Quantitative Methods, 11(3), 31-40.
Tavanti, M. (2011). Managing toxic leaders: Dysfunctional patterns in organizational leadership
and how to deal with them. Human Resource Management, 127-136.
Thornton, M. (2004). Corrosive Leadership (Or Bullying by Another Name): a corollary of the
corporatised academy? Australian Journal of Labour Law, 17, 161-184.
Torres A., Costa, D., Sant´Ana, H., Coelho, B. & Sousa I. (2016). Assédio sexual e moral no local
de trabalho. Lisboa: Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE).
Treviño, L. K., Brown, M. & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of perceived
executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the ethical suite. Human
Relations, 56(1), 5-37.
Trijueque, D. G. & Gómez, J. L. G. (2010). Profiles of social skills, coping strategies, and
perceived social support in mobbed workers. Psicopatología Clínica Legal y
Forense, 10(1), 7-22.
Turte, S. L., Correa, M. E., Luz, A. A. & Fischer, F. M. (2012). Harassment at work?
Empowerment and autonomy as coping strategies of young workers. Work, 41, 5674-
5676.
Van Aswegen, A. S. & Engelbrecht, A. S. (2009). The relationship between transformational
leadership, integrity and an ethical climate in organizations. SA Journal of Human
Resource Management, 7(1), 1-9.
Vandekerckhove, W. & Commers, M. S. R. (2003). Downward workplace mobbing: a sign of the
times? Journal of Business Ethics, 45(1/2), 41-50.
Victor, B. & Cullen, J. B. (1987) A theory and measure of ethical climates in organizations.
Research in Corporate Social Performance and Policy, 9, 51-71.
Victor, B. & Cullen, J. B. (1988) The organizational bases of ethical work climates. Administrative
Science Quarterly, 33, 101-125.
119
Walker, D. H. T. (1997). Choosing an appropriate research methodology. Construction
Management and Economics, 15(2), 149-159.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. & Peterson, S. J. (2008).
Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of
Management, 34(1), 89-126.
Warszewska-Makuch, M., Bedyńska, S. & Żołnierczyk-Zreda, D. (2015). Authentic leadership,
social support and their role in workplace bullying and its mental health
consequences. International Journal of Occupational Safety and Ergonomics, 21(2), 128-
140.
Yamada, D. C. (2008). Workplace bullying and ethical leadership. Journal of Values-Based
Leadership, 1(2), 1-13.
Zhu, W., Avolio, B. J, Riggio, R. E. & Sosik, J. J. (2011). The effect of authentic transformational
leadership on follower and group ethics. The Leadership Quarterly, 22(5), 801-817.
120
Apêndice A
Instrumento de Recolha de Dados
121
Questionário
Caro(a) Participante,
No âmbito do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos da Universidade do Minho,
encontro-me a realizar um trabalho de investigação onde o presente questionário se destina a
recolher informação com o intuito de analisar as relações existentes entre os estilos de liderança
transformacional e ética e os casos de assédio moral e a relação entre o clima organizacional
ético e as situações de assédio moral que ocorrem no local de trabalho.
Neste seguimento, solicito a sua colaboração através do preenchimento deste
questionário e peço que leia e responda a todas as questões que lhe são colocadas de forma
cuidadosa e sincera. Para que responda de forma confortável, é assegurado o anonimato e a
confidencialidade das suas respostas.
A sua participação é de extrema importância, assim como é indispensável que responda
a todas as perguntas para numa fase posterior analisar corretamente os dados recolhidos.
O preenchimento do questionário tem uma duração aproximada de 15 minutos e
cada questão é acompanhada por algumas instruções, de forma a auxiliá-lo durante o seu
preenchimento.
Alerto para o facto deste questionário se destinar a indivíduos que são ou
foram funcionários de uma organização por um período de, pelo menos, 6 meses
consecutivos.
Agradeço, previamente, a sua colaboração e disponibilidade.
Maria Inês Dias Pinto
Contacto: [email protected]
122
Parte I – O Assédio Moral
Relativamente às atitudes que possam descrever situações de assédio moral, marque,
cada uma das afirmações, com um círculo (o) ou uma cruz (x) no número que melhor retrata a
sua opinião. Para isso, utilize a seguinte escala:
Discordo Totalmente
Discordo
Não discordo nem concordo
Concordo
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
No seu local de trabalho…
1. As suas opiniões foram ignoradas. 1 2 3 4 5
2. Foi-lhe pedido que executasse funções abaixo do seu
nível de competências.
1 2 3 4 5
3. Foram-lhe dadas tarefas com prazos não exequíveis. 1 2 3 4 5
4. Há uma monitorização excessiva (controlo) do seu trabalho. 1 2 3 4 5
5. Foi humilhado(a) ou ridicularizado(a). 1 2 3 4 5
6. Foram-lhe retiradas as principais áreas pelas quais era responsável ou
foram substituídas por tarefas mais triviais ou desagradáveis.
1 2 3 4 5
7. Foram espalhados rumores sobre si. 1 2 3 4 5
8. Foi ignorado(a) ou excluído(a). 1 2 3 4 5
123
9. Foi alvo de observações ofensivas sobre a sua pessoa, sobre as suas
atitudes ou a sua vida privada.
1 2 3 4 5
10. Recebeu dicas ou sinais de outras pessoas de que
deveria deixar o seu emprego.
1 2 3 4 5
11. É constantemente lembrado(a) dos seus erros. 1 2 3 4 5
12. É sujeito(a) a provocações excessivas e sarcasmo. 1 2 3 4 5
13. Gritaram-lhe ou foi alvo de ações de raiva espontânea. 1 2 3 4 5
14. Foi sujeito(a) a comportamentos intimidatórios como
apontarem-lhe o dedo, invasão do seu espaço pessoal,
empurrado(a), bloquearam a sua passagem.
1 2 3 4 5
15. Fizeram pressão para não reivindicar algo a que tem direito (p.e.
licença médica, período de férias, despesas de viagem).
1 2 3 4 5
16. Foi sujeito(a) a uma carga de trabalho excessiva. 1 2 3 4 5
17. Foi alvo de piadas realizadas por pessoas com quem não se dá bem. 1 2 3 4 5
124
Parte II – A Liderança Transformacional
Para cada uma das afirmações coloque um círculo (o) ou uma cruz (x) no número que
melhor descreve o que sente em relação às atitudes que o líder da sua organização adota (nesta
questão e nas próximas deve reportar-se ao seu/à sua chefe).
Discordo Totalmente
Discordo
Não discordo nem concordo
Concordo
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
O líder da organização…
1. Gera orgulho nos outros por estarem associados a ele. 1 2 3 4 5
2. Investe o seu tempo a ensinar e a treinar. 1 2 3 4 5
3. Pondera as consequências éticas e morais das decisões. 1 2 3 4 5
4. Considera cada indivíduo como tendo necessidades, habilidades e
aspirações diferentes, em relação aos outros.
1 2 3 4 5
5. É eficaz em atender às necessidades dos outros em relação ao
trabalho.
1 2 3 4 5
6. Faz com que os outros façam mais do que é esperado. 1 2 3 4 5
7. Aumenta a vontade dos outros de trabalhar com maior dedicação. 1 2 3 4 5
8. Orienta os outros a olharem para os problemas de diferentes ângulos. 1 2 3 4 5
9. Estabelece padrões desafiantes. 1 2 3 4 5
125
10. Reexamina situações críticas questionando se são apropriadas. 1 2 3 4 5
126
Parte III – A Liderança Ética
De seguida, irá encontrar um conjunto de afirmações que podem representar atitudes
que o líder da sua organização adota. Desta forma, marque com um círculo (o) ou uma cruz (x)
no número que melhor traduz o que sente em relação a cada uma das afirmações (deve
reportar-se ao seu/à sua chefe).
Discordo Totalmente
Discordo
Não discordo nem concordo
Concordo
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
O líder da organização…
1. Ouve o que os colaboradores têm para dizer. 1 2 3 4 5
2. Disciplina os colaboradores que violam princípios éticos. 1 2 3 4 5
3. Conduz a sua própria vida pessoal de uma forma ética. 1 2 3 4 5
4. Tem em mente os melhores interesses dos trabalhadores. 1 2 3 4 5
5. Toma decisões justas e equilibradas. 1 2 3 4 5
6. É uma pessoa de confiança. 1 2 3 4 5
7. Discute valores éticos com os colaboradores. 1 2 3 4 5
8. Dá o exemplo de como fazer as coisas de forma mais ética. 1 2 3 4 5
9. Define sucesso, não apenas pelos resultados em si, mas também pela
forma como estes foram obtidos.
1 2 3 4 5
127
10. Quando toma decisões questiona os subordinados sobre o que é mais
correto fazer.
1 2 3 4 5
128
Parte IV – O Clima Organizacional Ético
Em relação às atitudes que retratam climas organizacionais éticos leia, atentamente,
cada uma das afirmações seguintes e coloque um círculo (o) ou uma cruz (x) no número que
retrata melhor a sua opinião relativamente à organização onde trabalha/trabalhou.
Discordo Totalmente
Discordo
Não discordo nem concordo
Concordo
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
Na organização onde trabalho ou trabalhei…
1. A principal responsabilidade das pessoas é considerar a eficiência em
primeiro lugar.
1 2 3 4 5
2. É esperado que as pessoas sigam as suas próprias crenças pessoais e
morais.
1 2 3 4 5
3. É esperado que os funcionários façam qualquer coisa para promover
os interesses da organização.
1 2 3 4 5
4. Os trabalhadores cuidam uns dos outros. 1 2 3 4 5
5. Não há espaço para a moral ou ética de cada indivíduo. 1 2 3 4 5
6. É muito importante seguir estritamente as regras e os procedimentos
da organização.
1 2 3 4 5
129
7. Cada pessoa decide por si mesma o que é certo e errado. 1 2 3 4 5
8. As pessoas protegem os seus próprios interesses acima de outras
considerações.
1 2 3 4 5
9. A opinião de cada pessoa sobre o que é certo e errado é a
consideração mais importante.
1 2 3 4 5
10. A preocupação mais importante é o bem de todas as pessoas da
organização.
1 2 3 4 5
11. A primeira consideração é se uma decisão viola alguma lei. 1 2 3 4 5
12. É esperado que as pessoas cumpram a lei e os padrões profissionais
para além de outras considerações.
1 2 3 4 5
13. É esperado que todos sigam as regras e os procedimentos da
organização.
1 2 3 4 5
14. A principal preocupação é sempre o que é melhor para a outra pessoa. 1 2 3 4 5
15. Os colaboradores com mais sucesso seguem as regras. 1 2 3 4 5
16. A maneira mais eficiente é sempre a maneira certa. 1 2 3 4 5
17. É esperado que os funcionários sigam de forma rigorosa os padrões
legais ou profissionais.
1 2 3 4 5
18. A principal consideração é o que é melhor para todos na organização. 1 2 3 4 5
19. As pessoas são guiadas pelos próprios princípios éticos. 1 2 3 4 5
130
20. As pessoas com sucesso obedecem estritamente às políticas da
empresa.
1 2 3 4 5
21. É esperado que cada pessoa, acima de tudo, trabalhe de maneira
eficiente.
1 2 3 4 5
22. É esperado que faça sempre o que é certo para o cliente e para o
público.
1 2 3 4 5
131
Parte V – Dados Sociodemográficos
1. Idade: _______________________
2. Género:
Feminino ……………………………………………………………………………………………………...□
Masculino …………………………………...………………………………………………………………..□
3. Estado Civil:
Solteiro ………….…………………………………..…………………………………………………………□
Divorciado/Separado ………………………................................………………………………….□
Casado/União de facto……………………………………………………..……………………………..□
Viúvo ……………………………………………………………………………………………………………□
4. Habilitações Académicas:
Nota: Se possuir mais do que uma, responda somente àquela que for academicamente mais
elevada.
Bacharelato ………………………………………………...………………………………..………………□
Licenciatura …………………………………………………………………………………………………..□
Pós-Graduação…………………..…………………………………………..………………………………□
Mestrado ……………………………………………………………………………………………………...□
Doutoramento……………………………………………………………..………………………………...□
5. Função que Desempenha/desempenhou: ______________________________
6. Há quanto tempo trabalha na organização/quanto tempo trabalhou na
organização: ___________________
132
7. Setor:
Público ………………………………………..………………………………………………….……………□
Privado ……………………..…………………………………………………….……………………………□
8. Área de atividade: ________________________________________________
