8Sistemas de Gesto da Estratgia: o Balanced Scorecard

Como garantir o sucesso?, 116

O balanced scorecard, 117Indicadores e direcionadores, 118 Fundamentos do BSC, 119 As relaes de causa e efeito no BSC, 120 As perspectivas do BSC, 121 Implementando o BSC, 127 .

O BSC no infalvel, 130A administrao estratgica com o auxlio do BSC, 131 Exerccios, 132 Estudo de caso, 132 Distribuidora de Combustvel Lam-Uol

116

Parte I/Conceitos

para Formulao, Controle e Implementao da Estratgia

Como garantir o sucesso?Os sete primeiros captulos deste livro foram dedicados histAplicar o que foi aprendido at aqui no suficiente para garantir o sucesso da estratgia. A concorrncia dinmica, o que pode acarretar a necessidade de serem feitas correes de rumo - e essa necessidade s ser percebida caso haja constante acompanhamento.

ria e importncia da administrao estratgica, teoria e aos conceitos bsicos relacionados com a sua formulao e com as bases do planejamento estratgico. Aplicar o que foi aprendido at aqui, entretanto, no suficiente para garantir o sucesso da estratgia. A concorrncia dinmica, o que pode acarretar a necessidade de serem feitas correes de rumo e essa necessidade s sejam financeiros ser percebida caso haja constante acompanhamento. Para alcanar os objetivos da estratgia ou no-financeiros -, medir o desempenho global, avaliar resulta-

dos e conseguir um bom aprendizado organizacional preciso garantir a implementao daquilo que foi planejado. A importncia disso no apenas operacional, conforme foi constatado por duas pesquisas. Uma delas, realizada pela revista Fortune, na dcada de 1990, nos EUA, revelou que 70% das empresas falham na execuo da estratgia. Outra, da Emst & Young, avaliando as maiores corporaes americanas, em 1998, apontou para o fato de que cerca de 35% dos investidores levam em conta, em suas decises, objetivos no-financeiros e, sobretudo, consideram que a habilidade de executar a estratgia mais importante que a qualidade da estratgia elaborada. Pode-se perceber claramente, ento, que fundamental haver um mtodo formal para a implementao utilizados para isso tgia ou sistemas da estratgia e para o controle adequado do desempenho da organizao. Os sistemas denominados sistemas de gesto da estrade desempenho (performance estabelecem "unidades de medide medio

measurement systems - PMS) -

das", ou indicadores de desempenho, que representem da melhor maneira possvel a estratgia elaborada e os fatores crticos do sucesso atual e futuro da empresa. preciso ressaltar que praticamente todas as empresas utiliOs sistemas de gesto da estratgia ou os sistemas de medio de desempenho, visam a, implementar a estratgia da empresa, pelo estabelecimento de indicadores de desempenho representativos, que significa, alm de executar, acompanhar, medir e controlar.

zam-se de indicadores de desempenho, mas geralmente eles tm como objetivo acompanhar os aspectos financeiros, como o lucro ou o faturamento. Esses indicadores, entretanto, mostram o desempenho de medidas estratgicas passadas; alm disso, como mencionamos, a necessidade de medir objetivos no-financeiros e relacion-los ao desempenho das organizaes cresceu nos ltimos anos.

118

Parte l/Conceitos

para Formulao, Controle e Implementao da Estratgia

tes externos, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento.Esse equilbrio permite, principalmente, estabelecer objetivos organizacionais e realimentar o processo contnuo da estratgia.

Esse equilbrio permite, principalmente, estabelecer objetivos organizacionais e realimentar o processo contnuo da estratgia. Por isso, ao criar um BSC, as empresas devem escolher um conjunto de indicadores que reflita precisamente os fatores crticos dos quais depende o sucesso da estratgia, que mostrem as relaes de causa e efeito entre os indicadores individuais (de maneira que fique evidenciado como os objetivos no-financeiros influenciam os resultados financeiros de longo prazo) e proporcionem uma viso abrangente e atualizada sobre a organizao. Portanto, eles devem: estar integrados estratgia e aos objetivos estratgicos; ser fcil e precisamente quantificveis; ter simplicidade e clareza; ser especficos; ser de fcil aferio e rapidamente disponveis; ter baixo custo de implementao.

Indicadores e direcionadoresfinanceiro das empresas, quando positivo e sustentvel, indica o sucesso de uma estratgia empresarial; entretanto, ele mede o passado.

o resultado

financeiro das empresas, quando positivo e sustentvel, indica o sucesso de uma estratgia empresarial, mas como afirmamos anteriormente, mede o passado. Tais parmetros so denominados indicadores de ocorrncia (ou lagging indicators), pois mostram o que j aconteceu. Os direcionadores, por outro lado, so chamados indicadores de tendncias (ou leading indicatorsi, No lugar de darem indicao de uma ocorrncia passada, mostram o progresso de reaschave para a implementao da estratgia - ou seja, mostram as variaes que, no futuro, afetaro os resultados. Por exemplo, a Petrobras, por intermdio da sua Universidade Corporativa, pode vir a estabelecer o montante de dinheiro gasto em treinamento por um funcionrio como um direcionador da melhoria do desempenho e da eficincia operacional, afetando positivamente os resultados financeiros, enquanto o valor gasto no treinamento no ano anterior seria um indicador. Os resultados e os direcionadores esto diretamente ligados. Assim, se o direcionador aponta na direo correta e os resultados

o resultado

Indicadores de ocorrncia mostram o que j aconteceu; os direcionadores ou indicadores de tendncias mostram o progresso de fatores-chave que podero afetar a implementao da estratgia.

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Sistemas de Gesto da Estratgia:

o Balanced Scorecard

no so bons, tem-se uma indicao que a estratgia utilizada pode no ser adequada.

Fundamentos do BSCBSC um sistema de gesto estratgica que utiliza indicadores de desempenho organizados em torno de quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos ou de marketing, dos processos internos ou de produo, de aprendizado e de crescimento ou de inovao, e de talento humano.

BSC um sistema de gesto estratgica que utiliza indicadores de desempenho organizados em tomo das quatro perspectivas mencionadas anteriormente financeira, dos clientes externos ou de marketing, dos processos internos ou de produo, de aprendizado e de crescimento ou de inovao e de talento humano -, e que permite que as organizaes utilizem o desdobramento da estratgia para fazer seu planejamento. Trata-se de um sistema de gesto baseada em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao, de modo abrangente, uma viso atual e futura do negcio.

Tabela 8.1 O balanced scorecard e a estrutura operacionalBSC

Finanas Para ter sucesso financeiro, como devemos ser vistos pelos acionistas?

Aprendizado crescimento

e

Clientes Para alcanar nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Processos internos Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos e negcios deveramos alcanara excelncia?

Para alcanar nossa viso, como sustentaramos nossa capacidade de mudare melhorar?

aspecto mais importante do BSC a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias.

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Os aspectos mais importantes do BSC so a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias. A sinergia (Captulo 1. p. 6) alcanada pela correlao dos objetivos financeiros e estratgicos corporativos com os objetivos dos nveis hierrquicos inferiores. Assim, os funcionrios passam a entender como suas aes vo causar impacto nas estratgias da organizao. A Tabela 8.1 apresenta a viso de equilbrio proporcionado pela utilizao do BSC. O BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas medies. Assim, a organizao capaz de compreender como os indicadores no-financeiros, como a qualidade do produto ou servio, direcionam os indicadores financeiros, como a rentabilidade.

o BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas medies, o que possibilita que a organizao compreenda como os indicadores no-financeiros, como a qualidade do produto ou servio, direcionam os indicadores financeiros, como a rentabilidade.

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Parte I/Conceitos

para Formulao, Controle e Implementao da Estratgia

111

Tabela

8.2 Equilbrio proporcionado

pelo BSC

111

Objetivos de curto prazo Presente Indicadores financeiros Indicadores de ocorrncia Desempenho organizacional interno Enfoque estratgico

Objetivos de longo prazo Futuro Indicadores no-financeiros Indicadores de tendncia ou direcionadores Desempenho organizacional externo Enfoque operacional

As relaes de causa e efeito no BSCTodo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratgico para a unidade de negcios. Se for utilizado dessa maneira, o BSC no um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, e mostra a cadeia de relaes de causa e efeito (Figura 8.1). Na figura, as relaes de causa e efeito esto representadas pelo fluxo de setas que sai da estratgia e passa pela perspectiva financeira, para garantir a estratgia financeiramente. O BSC ajuda a verificar os tipos de clientes e os mercados existentes e os que se deseja alcanar, passando e desdobrando a estratgia, verificando a produo e seus pontos crticos no processo de atendimento das necessidades dos clientes atuais e potenciais. Por ltimo, possibilita avaliar se na organizao existem funcionrios adequados para atuarem nos processos da produo. O caminho inverso essencial para que se visualize se os objetivos foram bem escolhidos e se a estratgia foi desdobrada de maneira clara. Para isso, deve-se fazer a relao inversa, ou seja,

Os indicadores selecionados para o BSC devem fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito.

Estratgia

FinanceiraReceita e lucro

Clientes

Processos internosQuais so

Crescimento e aprendizadoInvestimento Capacitao Sistemas Procedimentos

Objetivos estratgicos

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Quais so

I~

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~~L..~.

I

I

os segmentos de mercado? _

I II

os processos criticos para o

l_~~cesso?

Figura 8.1 Relaes de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC.

122

Parte i / Conceitos para Formulao,

Controle e implementao

da Estratgia

Seja qual for a medida selecionada, ela deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito. Em outras palavras, para alcanar a melhoria do desempenho financeiro, tal medida tem que estar alinhada com a estratgia da organizao.Os objetivos e os indicadores financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado da estratgia e servem de meta principal para os objetivos e para os indicadores de todas as outras perspectivas do BSC.

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Desse modo, os objetivos e os indicadores financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado da estratgia; servem de meta principal para os objetivos e para os indicadores de todas as outras perspectivas do BSC.

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Ao selecionarmos as medidas financeiras, devemos procurar determinar as que nos so mais apropriadas: aquelas que apiem a estratgia de negcio da empresa; aquelas que sirvam como meta especfica para os objetivos e as medidas das demais perspectivas inseridas no BSC.

Perspectiva do marketingO BSC obriga a organizao a traduzir aquilo que, genericamente, se refere como atendimento ao cliente em medidas especficas que realcem os fatores importantes para os clientes.

O BSC obriga a organizao a traduzir em medidas especficas que realcem os fatores importantes para os clientes aquilo que, genericamente, se refere ao atendimento aos consumidores. Essa a segunda perspectiva do BSC, na qual se caracterizam as identificaes do mercado e as dos segmentos nos quais a organizao deseja competir. So esses segmentos que produziro o componente de receita dos objetivos financeiros da organizao, mantendo a relao de causa e efeito. Entretanto, as preocupaes com os clientes, normalmente, recaem em outras categorias, tais como: qualidade, custo, atendimento, moral e segurana, alm de necessidades. Para que o cenrio equilibrado funcione, as organizaes devem estabelecer objetivos para cada uma das categorias. Essa perspectiva permite, tambm, que uma organizao alinhe os indicadores essenciais de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade com os segmentos especficos dos clientes e do mercado. Possibilita, ainda, a clara identificao e a avaliao das propostas de valor dirigidas aos segmentos. So essas propostas que impulsionaro os indicadores essenciais de resultados dessa perspectiva, ou seja, os indicadores que dizem respeito aos clientes.

As preocupaes com os clientes, normalmente, recaem em outras categorias, tais como qualidade, custo, atendimento, moral e segurana, alm de necessidades. Para que o cenrio equilibrado funcione, as organizaes devem estabelecer objetivos para cada uma das categorias.

123 o BSC,

Sistemas de Gesto da Estratgia:

o Balanced Scorecard

como descrio da estratgia da organizao, deve identificar os objetivos relacionados com os clientes em cada um de seus segmentos. A essncia da estratgia no apenas escolher o que fazer; ela exige tambm que se escolha o que no fazer. Isso implica que a organizao identifique e enfoque seus segmentos de mercado, cuide dos objetivos e dos indicadores especficos e utilize todas as estratgias de marketing.

importante lembrar que o BSC, como descrio da estratgia da organizao, deve identificar os objetivos relacionados com os clientes em cada um de seus segmentos. A essncia da estratgia no apenas escolher o que fazer; ela exige tambm que se escolha o que no fazer. Isso implica que a organizao identifique e enfoque seus segmentos de mercado, cuide dos objetivos e dos indicadores especficos e utilize todas as estratgias de marketing.

Perspectiva dos processos internosOs indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas so importantes, mas devem ser apoiados por processos internos. Cabe organizao, tambm, alcanar a excelncia nesses processos. Na perspectiva dos processos internos, as organizaes identificam aquilo que mais crtico para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Assim as suas unidades de negcio podem oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e de satisfazer as expectativas que os acionistas tm quanto ao retomo financeiro. Apesar da relevncia dessa perspectiva, as organizaes s desenvolvem objetivos e medidas para os processos internos depois de formul-los para as duas perspectivas anteriores. Para a medio de desempenho, a perspectiva dos processos internos revela duas diferenas fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. Na abordagem tradicional, tenta-se monitorar e melhorar os processos existentes alm dos indicadores financeiros de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Isso se d, mesmo que o foco mantenha-se na melhoria dos processos existentes. A abordagem do BSC costuma possibilitar a identificao de processos inteiramente novos que levem a organizao excelncia, para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma organizao pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes, ou que pode oferecer novos servios, aos quais os clientes atribuam grande valor. Nos processos internos do BSC, destacam-se objetivos que, talvez, ainda no estejam sendo executados, embora sejam absolutamente crticos para o sucesso da estratgia da organizao.

A abordagem do BSC costuma causar a identificao de processos inteiramente novos, nos quais uma organizao deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes.

124

Parte l/Conceitos

para Formulao,

Controle e Implementao

da Estratgia

A incorporao de processos de inovao a esta perspectiva: focalizam os processos de entrega dos produtos e servios atuais; tentam controlar e melhorar as operaes existentes, que representam o no-investimento em inovao, a no-criatividade. Cada organizao usa um conjunto especfico de processos, a fim de criar um valor para os clientes e produzir os resultados fiCadeia de valorManeira sistemtica de examinar as atividades da empresa e como estas interagem entre si. A cadeia de valor objetiva desagregar as atividades, de modo a identificar as fontes existentes e potencias de diferenciao e compreender o comportamento dos custos.

nanceiros desejados. Entretanto, constatou-se que uma cadeia de valor genrica serve de modelo para que as organizaes possam adaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos (Tabela 8.3). Esse modelo inclui trs processos principais: inovao; operaes; servio de ps-venda.

o conceito de cadeia de valorVimos no Captulo I (p. 6) que as empresas so o conjunto de atividades que realizam, com os recursos que tm e que controlam. Logo, as vantagens da empresa, considerando as estratgias genAs vantagens da empresa, considerando as estratgias genricas de custo ou de diferenciao, dependem da cadeia de atividades que ela executa para prover valor para o cliente. Estas atividades podem ser representadas pela cadeia de valor, que pode ser considerada como o princpio de qualquer anlise estratgica.

ricas de custo ou de diferenciao, dependem da cadeia de atividades que ela executa para prover valor para o cliente. Estas atividades podem ser representadas pela cadeia de valor descrita por Porter (Figura 8.3), que pode ser considerada como o princpio de qualquer anlise estratgica. A cadeia de valor particularmente til para a perspectiva de processos do BSC, na qual se avalia o conjunto de atividades da organizao.

Itens considerados na cadeia de valorA cadeia de valor tem em conta cinco atividades primrias e quatro secundrias ou de apoio:

I ,

Inovao Identificar as necessidades dos clientes Identificar o mercado

Tabela

8.3 Cadeia de valor genrica Operao Ps-venda Entregar produtos e/ou servios Dar continuidadeao atendimento das necessidades dos clientes Satisfazer as necessidades dos clientes

Idealizar ofertas de produtos e/ou de servios

Criar produtos e/ ou servios

rI

126

Parte I/Conceitos

para Formulao,

Controle e Implementao

da Estratgia

Cada uma dessas categorias genricas pode ser subdividida em atividades especficas e nicas da empresa analisada. Por exemplo, a atividade genrica de compras composta de diversas atividades especficas, entre elas a tomada de preos e a qualificao dos fornecedores atividades essas executadas de maneiras dis)

tintas em cada organizao. A empresa pode, por intermdio da cadeia de valor, analisar os custos associados a cada uma das atividades e compar-los com o valor que cada uma delas em particular prov para o cliente. Ao identificar os direcionadores de custo ou de valor - os fatores que determinam o custo ou o valor para cada uma das atividades - e as relaes de causa e efeito que reduzem o custo, adicionam valor ou inibem as imitaes, as organizaes podem desenvolver e avaliar melhor as suas estratgias. Por exemplo, um produto de alta diferenciao, como um carro BMW, no pode estar associado a uma assistncia tcnica deficiente.

A empresa pode, por intermdio da cadeia de valor, analisar os custos associados a cada uma das atividades e compar-los com o valor que cada uma delas em particular prov para o cliente.

II

A perspectiva do aprendizado e do crescimentoO cenrio atual marcado tanto por uma necessidade de melhoria contnua nos processos quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantao de inovaes e capacidades adicionais. Conseqentemente, o valor da empresa est diretamente ligado sua capacidade de continuar a desenvolver os seus talentos humanos, identificando e aprimorando as lideranas, melhorando a eficincia operacional e, por conseqncia, criando mais valor para o cliente.Os objetivos estabelecidos nas perspectivas do BSC revelam onde a organizao deve se destacar para obter um desempenho excepcional.

Os objetivos estabelecidos nas perspectivas do BSC revelam onde a organizao deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Entretanto, so os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambicionados nas outras trs perspectivas esses objetivos so impulsionadores e levam aos resultados. Por isso, importante investir em novos equipamentos, em pesquisa e em desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e, no menos importante, nos recursos humanos da empresa. O nimo e a satisfao dos funcionrios so fundamentais para que se alcance aquilo que leva mais rapidamente aos objetivos tra-

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Parte 11 Conceitos para Formulao. Controle e lmplementao da Estratgia

r

Definio da estratgia

Integrao dos indicadores ao sistema de gerenciamento

Figura 8.3 Etapas para a elaborao de um BSC.

Definio da estratgiaComo o BSC deve produzir uma ligao entre a estratgia e as aes operacionais da organizao, o seu processo inicia-se pela definio da estratgia da empresa.

Como o BSC deve produzir uma ligao entre a estratgia e as aes operacionais da organizao, o seu processo inicia-se pela definio da estratgia da organizao. Este processo, apresentado na Parte 1 do livro, deve explicitar os objetivos e deixar claras as metas da organizao. Em uma organizao de grande porte, os scorecards devem ser elaborados a partir do nvel corporativo, para todos os demais nveisIndicadores financeiros Indicadores dos clientes

Atributos do produto I servio Tempo Qualidade

Relacionamento Atendimento

Imagem Imagem do HUPE

Figura 8.4 BSC preliminar para o setor de cirurgia do Hospital Universitrio Pedro Ernesto, da Universidade Estadual do Rio de Janeiro.

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Sistemas de Gesto da Estratgia:

o Balanced Scorecard

funcionais da organizao. Os scorecards funcionais devem estar alinhados aos dos nveis superiores, at o nvel corporativo.

Definio dos indicadores da estratgiaDeve-se escolher e desenvolver indicadores que suportem a estratgia. A quantidade deve ser a menor possvel para que no haja sobrecarga de informaes e importante que haja relaes de causa e efeito entre eles.

Devem ser desenvolvidos indicadores que venham a suportar a estratgia. A quantidade de indicadores deve ser a menor possvel, para que no haja sobrecarga de informaes (que podem ser inteis), e importante que os indicadores individuais mostrem as relaes de causa e efeito entre eles (Tabela 8.4). A Tabela 8.4 mostra exemplos de objetivos, indicadores, metas e iniciativas a serem tomadas segundo cada uma das perspectivas do balanced scorecard. Tais indicadores, segundo as perspectivas, esto relacionados conforme a ligao de causa e efeito apre-

Tabela Perspectiva Finanas

8.4 Relao de causa e efeito entre os indicadores do BSC Objetivos Crescimento rentvel do negcio Indicadores Receita operacional Vendas x ano anterior Metas 20% de aumento 12% de aumento Iniciativas Programas"como"

Relao de causa e efeito

Lucratividade

Aumento da receita Clientes Qualidade do produto de um associado qualificado

Taxa de retomo Lealdade do cliente

Reduzir em 50% cada ano 60% e 2,4 unidades 70% at o terceiro ano 85%

Programa de gerenciamento da qualidade Programa de lealdade do cliente Programa de desenvolvimenta corportivo da fbrica

Processos internos

Melhorar o desempenho da fbrica

Percentual de mercadorias de fbricas "classe A" Itens em estoque x planejado

Aprendizado e crescimento

Treinare equipar a fora de trabalho

Precentual de habilidades estratgicas disponveis

Ano I 50% Ano 3 75% Ano 5 90%

= = =

Plano de habilidades estratgicas "Mesa" dos comerciantes

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Parte i / Conceitos para Formulao,

Controle e implementao

da Estratgia

r

sentada, fazendo com que as iniciativas incuas que no tenham impactos sistmicos sejam preteridas.

Integrao dos indicadores em um sistema de gerenciamentoEmbora o BSC possibilite o equilbrio dos indicadores, estes podem estar desbalanceados em relao a outros sistemas da organizao, como, por exemplo, polticas de remunerao baseadas somente nos resultados financeiros.

O BSC deve ser integrado estrutura, cultura e s prticas de RH da organizao, Embora o BSC possibilite o equilbrio dos indicadores, estes podem estar desbalanceados em relao a outros sistemas da organizao, como, por exemplo, polticas de remunerao baseadas somente nos resultados financeiros.

Reviso freqente dos indicadores e dos resultadosUma vez que o BSC esteja funcionando, ele deve ser revisado com determinada freqncia pelos executivos responsveis por ele. Nessa reviso deve-se procurar responder s seguintes perguntas:

A reviso dos indicadores deve dizer se o desempenho est sendo mostrado, se a estratgia mudou desde a ltima reviso e se os indicadores devem ser ou no mudados.

pectos:

Os indicadores de resultados esto mostrando o desempenho da organizao? A estratgia da organizao mudou desde a ltima reviso? Os indicadores do scorecard devem ser mudados?

Respondidas essas perguntas, deve-se analisar os seguintes asO BSC est indicando se a estratgia bem-sucedida ou se est sendo implementada corretamente? Os indicadores esto corretos? O alinhamento entre os indicadores e a estratgia est correto? H algo a ser aprimorado?

o BSC no infalvelA principal falha do BSC , sem dvida, a falta de relao entre os objetivos no- financeiros e os resultados da organizao, ou quando essa conexo no completa.

Diversos problemas podem aparecer durante a utilizao do BSC. A principal falha , sem dvida, a falta de relao entre os objetivos no-financeiros e os resultados da organizao, ou quando essa conexo no completa. Quando isso acontece, mostra que mesmo que os indicadores do BSC sejam alcanados, os resultados financeiros no vo segui-los. Neste caso, a relao de causa e efeito entre os indicadores no est bem feita.

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Sistemas de Gesto da Estratgia:

o Balanced Scorecard

Um erro comum nas empresas dar nfase demasiada aos resultados financeiros, fato comum nas polticas imediatistas, de curto prazo, apesar de a empresa ter levado em conta objetivos nofinanceiros importantes.

Outra falha dar nfase aos resultados financeiros, fato comum nas polticas imediatistas, de curto prazo, apesar de a empresa ter levado em conta objetivos no-financeiros importantes. No raro, tambm, que as empresas precisem inovar e mudar para alcanar aos seus objetivos, e apesar de elaborarem um bom BSC no terem capacidade de aprimorar seus processos. Como dissemos anteriormente, h um fator que pode concorrer para o insucesso do BSC: a quantidade demasiada de indicadores. Apesar de esse volume depender de cada empresa, dos critrios de seus executivos e dos sistemas de informao e de controle, quanto maior o tamanho das organizaes mais risco h de que se elejam unidades de medidas em excesso. preciso ressaltar ainda que o BSC no eterno e imutvel. Ele pode e deve ser encarado como um instrumento que dinamiza a estratgia da organizao, e seus indicadores precisam ser atualizados a cada vez que a estratgia mude de maneira ampla ou que precise de ajustes finos. Portanto, um posicionamento esttico inimigo do sucesso.

H um fator que pode concorrer fortemente para o insucesso do BSC: a quantidade demasiada de indicadores.

o BSC no eterno e imutvel. Ele pode e deve ser encarado como um instrumento que dinamiza a estratgia da organizao, e seus indicadores precisam ser atualizados a cada vez que a estratgia mude de maneira ampla ou que precise de ajustes finos. Portanto, um posicionamento esttico inimigo do sucesso.

A administrao estratgica com o auxlio do BSCO BSC e o planejamento estratgico so ferramentas de gesto. A sua boa utilizao depende no s da compreenso e da sensibilidade para elaborar uma estratgia adequada mas, sobretudo, da perseverana e da dedicao empregadas na implementao e na reviso peridica, que se faz necessria em funo dos aspectos dinmicos do ambiente em que a organizao se insere. Alm disso, um sistema gerencial no acontece de uma hora para outra, nem de maneira espontnea. Aps a construo do BSC (ver Captulos 9 e 10), preciso estabelecer, gradativamente, um sistema gerencial que atualize sistemtica e periodicamente o planejamento estratgico, o oramento de longo prazo e os scorecards. aconselhvel, tambm, que a remunerao varivel e os bnus por desempenho estejam relacionados com os resultados medidos pelo BSC.

A boa utilizao do BSC depende no s da compreenso e da sensibilidade para elaborar uma estratgia adequada mas, sobretudo, da perseverana e da dedicao empregadas na implementao e na reviso peridica, que se faz necessria em funo dos aspectos dinmicos do ambiente em que a organizao se insere.

r

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Parte / / Conceitos para F",mo/ao,

Controle e Implementao

da Estrategia

Exerccios1. As quatro perspectivas sorecard so: do balanced a. financeira, processos externos, clientes, alm de aprendizado e crescimento; b. clientes, marketing, recursos humanos e fornecedores; c. clientes, processos internos, financeiro, alm de aprendizado e crescimento; d. Processo, fornecedor, treinamento, clientes externos e internos. 2. alm de ceira at a perspectiva do aprendizado e do crescimento, e seu retorno parte da perspectiva do aprendizado e do crescimento, verificando quais so os impactos dos indicadores desta perspectiva at a perspectiva financeira; b. relao utilizada para verificar o desempenho financeiro; c. relao utilizada para dar feedback operacional, somente; d. relao que interliga um conjunto de indicadores. 4. Para criar um BSC: a. no h necessidade de ter a estratgia definida; e nob. essencial que se tenha uma estratgia ou a desenvolva como o primeiro passo para a elaborao do BSC; c. a preparao do time deve ser o primeiro item na criao. d. nenhuma das respostas anteriores.

O BSC transmite uma viso de equilbrio por:

a. considerar objetivos de curto e longo prazos; b. visualizar o presente e o futuro; c. ter em conta indicadores financeiros; financeiros

d. todas as respostas anteriores. 3. O que relao de causa e efeito? a. uma cadeia que se desdobra com os objetivos estratgicos, partindo da perspectiva finan-

ESTUDO DE CASO

Distribuidora de Combustvel Lam-UolA Lam-Uol, empresa hipottica, distribuidora nacional de combustveis que ocupa a sexta posio no ranking brasileiro do setor, com uma fatia de mercado de 8%. At h poucos anos, a Lam-Uol experimentou um crescimento contnuo, conquistando para sua bandeira postos de menor movimento que no recebiam a ateno das outras distribuidoras. Nos ltimos 12 meses, ao mesmo tempo em que o mercado tornouse mais competitivo e exigente, comearam a surgir problemas, tais como: queda na qualidade do atendimento aos clientes nos postos com a bandeira Larn-Uol, em especial durante o abastecimento dos automveis, evidenciada pelo aumento de mais de 30% no nmero de reclamaes recebidas de consumidores. nvel de limpeza e higiene abaixo da mdia dos postos concorrentes; os frentistas tm oferecido produtos de outras marcas; o produto oferecido em si de alta qualidade, mas, em muitos casos, tem sido identificado o "batismo" do combustvel oferecido, o que acaba refletindo na imagem da distribuidora; alta rotatividade de funcionrios.

O presidente da Lam-Uol tem repetido inmeras vezes que essa situao representa um srio entrave aos planos de crescer e alcanar o segundo lugar no ranking dentro de cinco anos. Alm disso, h tambm a inteno de expandir a distribuio para outros pases da Amrica Latina.

133

Sistemas de Gesto da Estratgia:

o Balanced Scorecard

A situao foi exaustivamente discutida na ltima reunio de diretoria, na qual novos e importantes dados foram acrescentados ao cenrio. A diretora de Marketing e Vendas apresentou um grfico mostrando que o total de pontos de venda com a bandeira Lam- Uol caiu no ltimo ano, significando uma perda de mercado na distribuio de 9 para 8%. Demonstrou tambm, por benchmarking e pesquisas de mercado, que os concorrentes tm modernizado as suas instalaes com a abertura de lojas de convenincia e renovao dos tanques de armazenamento de combustvel, o que constitui um diferencial a mais no atendimento. O diretor financeiro lembrou que os problemas de comercializao tm sistematicamente causado penalidades financeiras em virtude do atraso no atendimento s solicitaes de reposio de combustvel, o que tem ocasionado reclamaes por parte dos donos de postos e aplicao de multas contratuais. Outro aspecto preocupante a alta taxa de devoluo de cheques, representando uma perda mdia de 5% da receita mensal dos postos de venda, com reflexo na distribuio dos combustveis. A diretoria de Recursos Humanos e Qualidade disse que as necessidades de treinamento esto sendo identificadas e que existe a pendncia de definir quem arcar com as despesas do treinamento dos frentistas, se os postos ou a Lam-Uol. Na opinio dela, necessrio investir na qualidade do atendimento em todas as fases do processo, at o atendimento do consumidor final. Isso implicaria em aes conjuntas e coordenadas de treinamento, benchmarking, melhoria de processos, documentao e comunicao.

O presidente, aps ouvir as informaes do seu staff e refletir sobre todos os fatos apresentados, fez algumas ponderaes que resumiram o esprito da gesto da Lam-Uol. Aprimorar a aferio da satisfao dos seus clientes - postos e consumidores finais -, visando ao direcionamento das futuras estratgias e aes da empresa. A partir do que for constatado nas pesquisas, ser possvel identificar as mudanas necessrias nos processos para elevar o nvel de satisfao dos consumidores. Retomar o crescimento sem comprometer a sade financeira nem reduzir os padres de qualidade. Perseguir a maximizao do faturamento e do lucro. Assumir um compromisso com a modernidade e ao mesmo tempo resgatar seus principais valores, que so garantir para o consumidor final um excelente servio, com combustvel de qualidade e preos competitivos.

Apesar dos desafios apresentados, a mensagem final do presidente teve efeito positivo, reafirmando os planos de crescimento e o seu compromisso pessoal com a satisfao dos clientes.

Questes bsicas para o estudo de caso1. Que estratgia, em linhas gerais, a distribuidora deve adotar? 2. 3. Que indicadores de desempenho a Lam-Uol deve escolher? Construa um BSC bsico similar ao da Tabela 8.4.