Cap 1 Livro - Estratégia - O Processo de Estratégia - 1.1 Cinco Ps Para Estrategia MINTZBERG e 1.2 O Que É Estrategia PORTER

Estratégia

Seção I

Começamos este livro em seu ponto focal: estratégia. Aprimeira seção chama-se “Estratégia”, o primeiro capí-tulo, “Estratégias”. Os outros capítulos desta seção des-

crevem o papel dos estrategistas e considera os processos pormeio dos quais as estratégias se desenvolvem a partir de trêsperspectivas: formulação deliberada, análise sistemática e for-mação emergente. O último capítulo aborda mudança estraté-gica. Mas, neste capítulo inicial, consideramos o conceito cen-tral – as estratégias em si.

O que é estratégia? Não há uma definição única, universal-mente aceita. Vários autores e dirigentes usam o termo diferente-mente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como par-te da estratégia, enquanto outros fazem distinções claras entreelas. Nossa intenção ao incluir os textos que se seguem para lei-tura não é promover nenhuma visão da estratégia, mas sim su-gerir diversas visões que possam ser úteis. Como ficará evidenteem todo o texto, nosso desejo não é estreitar perspectivas, masampliá-las, tentando esclarecer algumas questões. Ao fazer a lei-tura, seria útil pensar sobre o significado de estratégia, tentar en-tender como diferentes pessoas usam o termo e depois ver se cer-tas definições se encaixam melhor em determinados contextos.

A primeira leitura, do co-autor Henry Mintzberg, da McGillUniversity em Montreal, serve para abrir o conceito de estraté-gia a uma variedade de visões, algumas muito diferentes dostextos tradicionais. Mintzberg foca várias definições distintasde estratégias como plano (e também pretexto), padrão, posi-ção e perspectiva. Ele usa as duas primeiras definições paranos levar além da estratégia deliberada – além da visão tradi-cional do termo – até a noção de estratégia emergente. Issolança a idéia de que as estratégias podem fazer parte de umaorganização sem que isso seja pretendido conscientemente, ouseja, sem ser formulado. Isso pode parecer contra toda a cren-ça da literatura de estratégia, mas Mintzberg argumenta quemuitas pessoas implicitamente usam o termo dessa forma, ain-da que não o definam assim.

A terceira leitura, um artigo premiado de Michael Porter,da Harvard Business School, nos leva a um lugar diferente.Aqui, Porter, provavelmente o escritor mais conhecido no cam-po da estratégia, concentra-se em estratégia como um concei-to firmemente integrado, claramente coerente e altamente deli-berado, que coloca a empresa em posição de obter vantagemcompetitiva. Porter sugere que a preocupação excessiva com

eficácia operacional desvia a atenção da estratégia. Estratégiacompetitiva significa ser diferente dos concorrentes. Isso consis-te em desenvolver um conjunto de atividades específicas paradar suporte à posição estratégica. Defender essa posição, en-tretanto, depende do desenvolvimento de habilidades que osconcorrentes terão dificuldade para imitar.

A leitura seguinte, neste capítulo, dos co-autores Mintzberge Joseph Lampel, da London’s City University, “reflete” sobre oprocesso estratégico, especificamente ao apresentar dez pers-pectivas, ou escolas de pensamento, que descrevem o campoatualmente. A estratégia é um elefante, argumentam eles, e so-mos todos o homem cego do provérbio agarrando diferentespartes e fingindo entender o todo. Essas escolas – e, mais im-portante, sua inter-relação – reaparecem continuamente em to-do o livro, por isso, de certa forma, essa leitura também ajudaa apresentar o livro.

Depois de terminar essas leituras, esperamos que você es-teja menos certo sobre o uso da palavra estratégia, porémmais preparado para encarar o estudo do processo estratégi-co sob uma perspectiva mais ampla e com a mente aberta.Não há respostas universalmente corretas neste campo (maisdo que há na maioria dos outros campos), mas há perspectivasinteressantes e construtivas.

UUSANDOSANDO OSOS EESTUDOSSTUDOS DEDE CCASOASO

A compreensão explícita e intuitiva é essencial para entender aestratégia. Porém, algumas vezes, a questão do que é estraté-gia vai muito além dessa compreensão. O caso Robin Hoodilustra claramente as múltiplas facetas da estratégia. Alguémpoderia argumentar com Porter, no texto “O que é estratégia”,que Robin Hood só começa a ter uma estratégia quando passaa fazer perguntas sérias sobre o que ele está fazendo e paraonde está indo. Ou alguém pode pegar a visão de Mintzbergem “Cinco Ps para estratégia” e argumentar que as ações deRobin Hood, em momentos diferentes, adaptam-se às diferen-tes definições de estratégia.

Quando olhamos para casos como LVMH e AmBev, que as-sumem a visão mais ampla, é possível argumentar com Mintz-berg e Lampel em “Refletindo sobre o processo estratégico”que não há uma escola única de estratégia, mas sim diferentesescolas, dependendo das suposições e perspectivas.

Capítulo

Estratégias1

A natureza humana insiste em uma definição para cadaconceito. Mas a palavra estratégia há tempos vem sendousada implicitamente de diferentes maneiras, ainda quetradicionalmente tenha sido definida de uma única for-ma. O reconhecimento explícito das definições múltiplaspode ajudar as pessoas a moverem-se neste campo difícil.Assim, apresentamos aqui cinco definições de estratégia –como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva – edepois consideraremos algumas de suas inter-relações.

EESTRASTRATÉGIATÉGIA COMOCOMO PPLANOLANO

Para quase todos a quem você perguntar, estratégia é umplano – algum tipo de curso de ação conscientemente pre-tendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidarcom uma situação. Uma criança tem uma “estratégia” pa-ra pular uma cerca, uma corporação tem uma estratégiapara capturar um mercado. Por essa definição, as estraté-gias têm duas características essenciais: são criadas antesdas ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidasconsciente e propositalmente. Um conjunto de definiçõesem diversos campos reforça essa visão. Por exemplo:

■ no campo militar: estratégia está relacionada à “cria-ção de um plano de guerra... preparação das campa-nhas individuais e, dentro delas, decisão do compro-metimento individual” (Von Clausewitz, 1976:177).

■ na teoria dos jogos: estratégia é “um plano comple-to: um plano que especifica que escolhas [o jogador]vai fazer em cada situação possível” (Von Newmane Morgenstern, 1944:79).

■ em administração: “estratégia é um plano unificado,amplo e integrado... criado para assegurar que osobjetivos básicos da empresa sejam atingidos”(Glueck, 1980:9).

Como planos, as estratégias podem ser gerais ou especí-ficas. Há o uso da palavra no sentido específico que deveser identificado aqui. Como plano, uma estratégia tam-bém pode ser um pretexto, realmente apenas uma “ma-nobra” específica para superar um oponente ou concor-rente. A criança pode usar a cerca como um pretexto pa-ra levar um valentão para o quintal, onde seu Dobermanaguarda os intrusos. Da mesma forma, uma corporaçãopode ameaçar expandir a capacidade da fábrica para de-sencorajar um concorrente de construir uma nova fábri-

ca. Aqui a estratégia real (como plano, ou seja, a intençãoreal) é a ameaça, não a expansão em si, e, como tal, é umpretexto.

Na verdade, há uma literatura crescente no campo dagestão estratégica, e também sobre o processo geral debarganha, que vê a estratégia dessa forma e por isso con-centra atenção em seus aspectos mais dinâmicos e com-petitivos. Por exemplo, em seu livro muito popular, Com-petitive Strategy, Porter (1980) dedica um capítulo aos “Si-nais de mercado” (incluindo discussão sobre os efeitosde anunciar mudanças, o uso de “marca lutadora” e o usode ameaças de processos privados antitrustes) e outro às“Mudanças Competitivas” (incluindo ações para conse-guir resposta competitiva antecipada). E Schelling (1980)dedica grande parte de seu famoso livro The Strategy ofConflict ao tópico dos pretextos para superar rivais emuma situação competitiva ou de barganha.

EESTRASTRATÉGIATÉGIA COMOCOMO PPADRÃOADRÃO

Mas, se as estratégias podem ser pretendidas (seja comoplanos gerais, seja como pretexto específico), elas certa-mente também podem ser realizadas. Em outras palavras,definir estratégia como um plano não é suficiente; tam-bém precisamos de uma definição que englobe o compor-tamento resultante. Assim, propõe-se uma terceira defini-ção: estratégia é um padrão – especificamente, um pa-drão em uma corrente de ações (Mintzberg e Waters,1985). Por essa definição, quando Picasso pintou quadrosazuis por um período, foi uma estratégia, assim como foiestratégia o comportamento da Ford Motor Companyquando Henry Ford oferecia o modelo T apenas na corpreta. Em outras palavras, por essa definição, estratégia éconsistência no comportamento, pretendida ou não.

Isso pode soar como uma definição estranha parauma palavra que tem sido tão associada à livre vontade(strategos, em grego, a arte do general do exército [Evered1983]). Mas o ponto principal é que, embora quase nin-guém defina estratégia dessa forma, muitas pessoas pa-recem usá-la uma vez ou outra. Considere esta citação deum executivo empresarial: “Gradualmente, a abordagembem-sucedida transforma-se em um modelo de ação quese torna nossa estratégia. Nós certamente não temos umaestratégia global para isso” (citado em Quinn, 1980:35).Esse comentário é inconsistente apenas se nos restringir-mos a uma definição de estratégia: o que esse homem pa-rece estar dizendo é que a empresa dele tem estratégiacomo padrão, mas não como plano. Ou considere este co-mentário na Business Week sobre uma joint-venture entreGeneral Motors e Toyota:

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1 Publicado originalmente em California Management Review (Fall1987), © 1987 pelos reitores da University of California. Reimpressocom cortes e permissão de California Management Review.

LEITURA 1.1CCINCOINCO PPSS PPARAARA EESTRASTRATÉGIATÉGIA11

por Henry Mintzberg

A tentativa de acordo com a Toyota pode ser muito impor-tante porque é outro exemplo de como a estratégia da GMse reduz a fazer um pouco de tudo até que o mercado deci-da para onde vai. (Business Week, 31 outubro 1983).

Um jornalista inferiu um padrão no comportamento deuma corporação e chamou-o de estratégia.

O ponto é que cada vez que um jornalista imputauma estratégia a uma corporação ou a um governo, e ca-da vez que um executivo faz a mesma coisa com um con-corrente ou mesmo com a administração superior de suaempresa, eles estão implicitamente definindo estratégiacomo padrão de ação – ou seja, inferindo consistente-mente um comportamento e rotulando isso como estra-tégia. Eles podem, evidentemente, ir além e imputar in-tenção àquela consistência – ou seja, assumir que há umplano por trás do padrão. Mas isso é uma suposição, quepode vir a ser falsa.

Assim, as definições de estratégia como plano e pa-drão podem ser muito independentes uma da outra: pla-nos podem não se realizar, enquanto que padrões podemaparecer sem ser preconcebidos. Parafraseando Hume,as estratégias podem resultar de ações humanas, masnão de projetos humanos (ver Majone, 1976-77). Se rotu-lamos a primeira definição como estratégia pretendida e asegunda como estratégia realizada, conforme mostradona Figura 1, podemos distinguir estratégias deliberadas,nas quais as intenções que existiam previamente foramrealizadas, das estratégias emergentes, nas quais os mode-los se desenvolveram sem intenções, ou apesar delas(que se tornaram não-realizadas).

Querer que uma estratégia seja verdadeiramente de-liberada – ou seja, para que um padrão seja pretendidoexatamente como realizado – pareceria ser uma exigênciaexagerada. Intenções precisas teriam que ser declaradasantecipadamente pelos líderes da organização; isso teriaque ser aceito por todos os demais e então realizado semqualquer interferência de forças de mercado, tecnológi-

cas, políticas, etc. Da mesma forma, uma estratégia ver-dadeiramente emergente é novamente uma exigênciaexagerada, requerendo consistência de ação sem qual-quer dica de intenção. (Sem consistência significa sem es-tratégia, ou pelo menos estratégia não-realizada). Assim,algumas estratégias aproximam-se o suficiente de umadessas formas, enquanto outras – provavelmente a maio-ria – localizam-se em uma linha contínua que existe entreas duas, refletindo aspectos deliberados e também emer-gentes. O Quadro 1 lista vários tipos de estratégias aolongo dessa linha.

ESTRATÉGIAS SOBRE O QUÊ?

Rotular estratégias como planos ou padrões também le-vanta uma questão básica: estratégias sobre o quê? Muitosescritores respondem discutindo a disposição dos recur-sos, mas a questão permanece: que recursos e para quefinalidade? Um exército pode planejar reduzir o númerode cravos nas ferraduras de seus cavalos, ou uma corpo-ração pode realizar um padrão de marketing apenas comprodutos pintados de preto, mas isso dificilmente se en-caixaria no grande rótulo “estratégia”. Ou se encaixaria?

Como a palavra foi colocada em uso pelos militares,“estratégia” refere-se a coisas importantes, “táticas” paraos detalhes (mais formalmente, “táticas ensinam o usodas forças armadas no alistamento, estratégia usa o alis-tamento com o objetivo de guerra” (von Clausewitz,1976:128]). Cravos nas ferraduras, cores de carros; trata-se certamente de detalhes. O problema é que, fazendouma retrospectiva, detalhes algumas vezes podem pro-var ser “estratégicos”. Mesmo entre os militares: “Porfalta de um cravo, perdeu-se a ferradura; por falta da fer-radura, perdeu-se o cavalo...”, e assim por diante passan-do pelo cavaleiro e pelo general até a batalha, “tudo pelafalta de um cravo na ferradura”* (Franklin, 1977:280).

Capítulo 1 – Estratégias 2222 5555

Figura 1 Estratégias deliberadas e emergentes.

Estratégia emergente

ESTRATÉGIAPRETENDIDA

Estratégia deliberadaESTRATÉGIAREALIZADA

Estratégia não-realizada

* N. de T.: Tradução livre de um poema de George Herbert, Jacula Pru-dentum (1651).

Na verdade, uma das razões pelas quais Henry Fordperdeu a guerra contra a General Motors foi por ter se re-cusado a pintar seus carros de outras cores além de preto.

Rumelt (1980) observa que “as estratégias de uma pes-soa são as táticas de outras – ou seja, o que é estratégicodepende de onde você está”. Também depende de quandovocê está; o que parece tático hoje pode vir a ser estratégi-co amanhã. O ponto é que não se deve usar rótulos paraindicar que algumas questões são inevitavelmente mais im-portantes do que outras. Algumas vezes, compensa admi-nistrar os detalhes e deixar as estratégias surgirem por sipróprias. Assim, há boas razões para se referir a questõescomo mais ou menos “estratégicas”, ou, em outras pala-vras, mais ou menos “importantes” em algum contexto,seja como pretendido antes de agir, seja como realizadodepois de agir. Dessa forma, a resposta à pergunta “a quese refere a estratégia” é: potencialmente a tudo. Refere-sea produtos e processos, clientes e cidadãos, responsabili-dades sociais e interesses próprios, controle e cor.

Dois aspectos do conteúdo da estratégia devem, po-rém, ser destacados porque são de particular importância.

EESTRASTRATÉGIATÉGIA COMOCOMO PPOSIÇÃOOSIÇÃO

A quarta definição é que estratégia é uma posição – es-pecificamente, um meio de localizar uma organizaçãonaquilo que os teóricos organizacionais gostam de cha-mar de “ambiente”. Por essa definição, estratégia torna-se a força mediadora – ou a “combinação”, segundo Ho-

fer e Schendel (1978:4) – entre organização e ambiente,ou seja, entre o contexto interno e o externo. Em termosecológicos, estratégia torna-se um “nicho”; em termoseconômicos, um local que gera “renda” (ou seja, “retornopor [estar] em um local ‘único’” [Bowman, 1974:47]); emtermos administrativos, um “domínio” de produto-mer-cado (Thompson, 1967), o local no ambiente onde os re-cursos estão concentrados.

Observe que essa definição de estratégia pode sercompatível com qualquer uma (ou todas) das anteriores;pode-se pré-selecionar uma posição e aspirar a ela pormeio de um plano (ou pretexto), e/ou ela pode ser alcan-çada, talvez até encontrada, por meio de um padrão decomportamento.

Nas visões militares e de jogos da estratégia, a posi-ção é geralmente usada no contexto daquilo chamado de“jogo entre duas pessoas”, mais conhecido no mundoempresarial como competição direta (na qual os pretex-tos são muito comuns). A definição de estratégia comoposição, porém, implicitamente nos permite abrir o con-ceito para os chamados jogos de ‘n’ pessoas (ou seja,muitos jogadores) e ir além. Em outras palavras, emboraposição possa sempre ser definida em relação a um úni-co competidor (o que ocorre literalmente na área militar,na qual a posição se torna o local de batalha), ela tambémpode ser considerada no contexto de diversos competi-dores ou simplesmente em relação aos mercados ou umambiente como um todo. Mas estratégia como posiçãotambém pode ir além da competição, economia e outros.Na verdade, qual o significado da palavra “nicho”, senão


Quadro 1 Vários tipos de estratégia, desde muito deliberada até totalmente emergenteEstratégia planejada: intenções precisas são formuladas e articula-das por uma liderança central e apoiadas por controles formais pa-ra assegurar a implementação sem surpresas em um ambiente be-nigno, controlável ou previsível (para assegurar que não haja distor-ção de intenções); essas estratégias são altamente deliberadas.Estratégia empreendedora: existem intenções como uma visão pes-soal, e não articulada, de um único líder, adaptáveis a novas opor-tunidades; a organização está sob o controle pessoal do líder e lo-calizada em um nicho protegido em seu ambiente; essas estratégiasão relativamente deliberadas, mas podem emergir também.Estratégia ideológica: existem intenções como uma visão coletiva detodos os membros da organização, controladas por normas forte-mente compartilhadas; a organização é sempre proativa frente aseu ambiente; essas estratégias são bastante deliberadas.Estratégia guarda-chuva: uma liderança em controle parcial dasações organizacionais define alvos estratégicos ou fronteiras dentrodas quais os outros devem agir (por exemplo, que todos os novosprodutos tenham preço alto com base na tecnologia de ponta, embo-ra de fato esses produtos devam ser deixados para emergir); comoresultado, as estratégias são parcialmente deliberadas (as fronteiras)e parcialmente emergentes (os padrões dentro delas); essa estratégiatambém pode ser chamada deliberadamente emergente, consideran-do que a liderança propositalmente permite que se tenha flexibilida-de para manobrar e formar padrões dentro das fronteiras.

Estratégia de processo: a liderança controla os aspectos de proces-so da estratégia (quem é contratado e assim tem uma chance de in-fluenciar a estratégia, dentro de que estruturas eles vão trabalhar,etc.), deixando o conteúdo real da estratégia para os outros; as es-tratégias são de novo parcialmente deliberadas (processo de envol-vimento) e parcialmente emergente (conteúdo de envolvimento), edeliberadamente emergentes.Estratégia desconectada: membros ou subunidades indefinidamen-te conectados ao resto da organização produzem padrões na cor-rente de suas próprias ações na ausência disso, ou em contradiçãodireta com as intenções centrais ou comuns da organização comoum todo; as estratégias podem ser deliberadas para aqueles que ascriam.Estratégia de consenso: por meio de ajuste mútuo, vários membrosconvergem para padrões que permeiam a organização na falta deintenções centrais ou comuns; essas estratégias são bastante emer-gentes em sua natureza.Estratégia imposta: o ambiente externo dita padrões de ações, se-ja por imposição direta (digamos, por um proprietário externo oupor um cliente forte) ou por meio de apropriação implícita ou limi-tação de escolha organizacional (como em uma grande empresaaérea que deve voar com jatos jumbo para continuar viável); es-sas estratégias são organizacionalmente emergentes, embora pos-sam ser internalizadas, tornando-se deliberadas.

Adaptado de Mintzberg e Waters (1985:270).

uma posição ocupada para evitar competição. Assim, po-demos passar da definição usada pelo general UlyssesGrant em meados de 1860, “Estratégia [é] a disposiçãodos recursos de alguém da maneira que lhe dê maischance de derrotar o inimigo”, para a do professor Ri-chard Rumelt em meados de 1980, “Estratégia é criar si-tuações para rendas econômicas e encontrar formas desustentar essas situações” (Rumelt, 1982), ou seja, qual-quer posição viável, diretamente competitiva ou não.

Astley e Fombrun (1983), na verdade, dão o próximopasso lógico para apresentar a noção de estratégia “cole-tiva”, ou seja, estratégia que visa promover a cooperaçãoentre as organizações, mesmo supostos concorrentes(equivalente, em biologia, a animais que se reúnem embandos, em busca de proteção). Tais estratégias podemvariar “de acordos e discussões informais a mecanismosformais, como diretorias corporativas associadas, joint-ventures e fusões”. Na verdade, consideradas de um ân-gulo ligeiramente diferente, elas podem ser descritas al-gumas vezes como estratégias políticas, ou seja, estraté-gias para subverter forças legítimas de competição.

EESTRASTRATÉGIATÉGIA COMOCOMO PPERSPECTIVERSPECTIVAA

Enquanto a quarta definição de estratégia olha para fo-ra, buscando localizar a organização no ambiente exter-no, e para baixo, para posições concretas, a quinta olhapara dentro da organização, na verdade, para dentro dacabeça dos estrategistas coletivos, mas com uma visãomais ampla. Aqui, estratégia é uma perspectiva, seuconteúdo consistindo não apenas de uma posição esco-lhida, mas também de uma maneira fixa de olhar omundo. Há organizações que favorecem o marketing econstroem toda uma ideologia a seu redor (a IBM); a He-wlett-Packard desenvolveu a “maneira HP”, baseadaem sua cultura de engenharia, enquanto que o McDon-ald’s tornou-se famoso por sua ênfase em qualidade,serviço e limpeza.

Nesse aspecto, estratégia é para a organização aquiloque a personalidade é para o indivíduo. Na verdade, umdos primeiros e mais influentes autores a escrever sobreestratégia (pelo menos na forma como suas idéias refleti-ram em textos mais populares) foi Philip Selznick(1957:47), que escreveu sobre o “caráter” de uma organi-zação – “comprometimentos” distintos e integrados“com maneiras de agir e responder” que são construídosdiretamente. Diversos conceitos de outros campos tam-bém capturam essa noção; os antropólogos referem-se à“cultura” de uma sociedade, e os sociólogos à sua “ideo-logia”; os teóricos militares escrevem sobre a “grande es-tratégia” dos exércitos; teóricos da administração usaramtermos como “teoria dos negócios” e sua “força motriz”(Drucker, 1974; Tregoe e Zimmerman, 1980); e os alemãestalvez capturem melhor o sentido com sua palavra “wel-tanschauung”, literalmente “visão do mundo”, signifi-cando intuição coletiva sobre como o mundo funciona.

Esta quinta definição sugere acima de tudo que estra-tégia é um conceito. Isso tem uma implicação importante,ou seja, todas as estratégias são abstrações que existemapenas na cabeça das partes interessadas. É importantelembrar que ninguém nunca viu ou tocou uma estraté-gia; cada estratégia é uma invenção, uma criação da ima-ginação de alguém, seja concebida com a intenção de re-gular o comportamento antes que ocorra a ação, seja in-ferida como padrão para descrever um comportamentoque já ocorreu.

O que é de fundamental importância nesta quinta de-finição, porém, é que a perspectiva é compartilhada. Comoindicado nas palavras weltanschauung, cultura e ideologia(em relação à sociedade), mas não à palavra personalida-de, estratégia é uma perspectiva compartilhada pelosmembros de uma organização, por suas intenções e/oupor suas ações. Na verdade, quando falamos sobre estra-tégia neste contexto, entramos na esfera da mente coletiva– pessoas unidas por pensamento e/ou comportamentocomum. Dessa forma, uma questão importante no estu-do da formação de estratégia é como ler essa mente cole-tiva – para entender como as intenções se espalham pelosistema chamado organização para se tornarem compar-tilhadas e que ações devem ser praticadas em bases cole-tivas e consistentes.

IINTERNTER-R-RELACIONANDOELACIONANDO OSOS PPSS

Como sugerido acima, estratégia como posição e pers-pectiva pode ser compatível com estratégia como planoe/ou padrão. Mas, na verdade, as relações entre essas di-ferentes definições podem ser mais complexas do que is-so. Por exemplo, enquanto alguns consideram perspecti-va como sendo um plano (Lapierre, 1980, escreve sobreestratégias como “sonhos em busca da realidade”), ou-tros a descrevem como criadora de planos (por exemplo,como posições e/ou padrões em algum tipo de hierar-quia implícita). Mas o conceito de estratégia emergente éque um padrão pode surgir e ser reconhecido, de formaa criar um plano formal, talvez dentro de uma perspecti-va geral.

Podemos perguntar em primeiro lugar como surge aperspectiva. Provavelmente por meio de experiências an-teriores: a organização tentou várias coisas em seus anosiniciais e gradualmente consolidou uma perspectiva quefuncionava. Em outras palavras, parece que as organiza-ções desenvolvem “caráter”, da mesma forma como aspessoas desenvolvem personalidade – interagindo com omundo como o vêem por meio do uso de suas habilida-des inatas e inclinações naturais. Assim, o padrão tam-bém pode gerar a perspectiva. E a posição também pode.A discussão de Witness Perrow (1970:161) sobre “ho-mens de lã” e “homens de seda” do comércio têxtil, pes-soas que desenvolveram uma dedicação quase religiosaàs fibras que produziram.


Porém, não importa como apareçam, há razões paraacreditar que enquanto planos e posições podem ser dis-pensáveis, perspectivas são imutáveis (Brunsson, 1982).Em outras palavras, uma vez estabelecidas, as perspecti-vas podem ser difíceis de mudar. Na verdade, uma pers-pectiva pode se tornar tão profundamente arraigada nocomportamento de uma organização que as crenças asso-ciadas podem se tornar subconscientes na cabeça de seusmembros. Quando isso ocorre, a perspectiva pode passara se parecer mais com um padrão do que com um plano –em outras palavras, pode se basear mais na consistênciade comportamentos do que na articulação das intenções.

Evidentemente, se a perspectiva é imutável, entãouma mudança em plano e posição dentro da perspectivaé fácil se comparada a uma mudança de perspectiva.Nesse aspecto, é interessante destacar o caso do EggMcMuffin. Esse produto, quando novo – o café da manhãnorte-americano em um bolinho – foi uma mudança es-tratégica da rede de lanchonetes McDonald’s? Lançadaem turmas de MBA, essa questão quebra-cabeças (ou pe-lo menos quebra-estômagos) inevitavelmente gerava de-bates empolgados. Os proponentes (normalmente pes-soas com simpatia por fast-food) alegam que evidente-mente foi: levou o McDonald’s a um novo mercado, o decafé da manhã, ampliando o uso das instalações já exis-tentes. Os oponentes replicam que isso não faz sentido;nada mudou, apenas alguns poucos ingredientes: é amesma velha papa em uma nova embalagem. Evidente-mente, os dois lados estão certos – e errados. Dependesimplesmente de como se define estratégia. Posição alte-rada; a perspectiva permaneceu a mesma. Na verdade –e este é o ponto – a posição poderia ser facilmente altera-da porque é compatível com a perspectiva existente. OEgg McMuffin é todo McDonald’s, não apenas em pro-duto e embalagem, mas também em produção e propa-gação. Mas imagine uma mudança de posição no Mc-Donald’s que exigisse uma mudança de perspectiva – di-gamos, introduzir jantar à luz de velas com serviço per-sonalizado (seu McPato com laranja preparado ao ser pe-dido) para capturar o mercado de pessoas que jantamtarde da noite. Não precisamos dizer mais nada, exceto,talvez, rotular isso de “síndrome Egg McMuffin”.

A NA NECESSIDADEECESSIDADE DEDE EECLETISMOCLETISMO NANA DDEFINIÇÃOEFINIÇÃO

Embora existam várias relações entre as diferentes defi-nições, nenhuma relação, tampouco qualquer definiçãopara a questão, tem precedência sobre as demais. De al-gumas maneiras, essas definições concorrem entre si (pe-lo fato de algumas poderem ser substituídas por outras),mas talvez, de maneira mais importante, elas se comple-mentem. Nem todos os planos tornam-se padrão, e nemtodos os padrões desenvolvem-se como planejado; al-guns pretextos são menos do que posições, enquanto queoutras estratégias são mais do que posições embora me-nos do que perspectivas. Cada definição acrescenta ele-

mentos importantes ao nosso entendimento de estraté-gia; na verdade, as definições nos encorajam a tratar dequestões sobre as organizações como um todo.

Como plano, a estratégia trata da maneira como os lí-deres tentam estabelecer direção para as organizações,colocando-as em cursos de ação predeterminados. Estra-tégia como plano também levanta a questão fundamen-tal do conhecimento – como as intenções são criadas ini-cialmente no cérebro humano, na verdade, o que as in-tenções significam de fato. A estrada para o inferno, nes-te campo, pode ser pavimentada por aqueles que consi-deram todas as intenções declaradas por seu valor nomi-nal. Ao estudar estratégia como plano, temos que, de al-guma forma, penetrar na cabeça do estrategista, desco-brir o que de fato ele pretende.

Como pretexto, a estratégia nos leva à esfera da compe-tição direta, na qual ameaças, estratagemas e várias outrasmanobras são utilizadas para obter vantagem. Isso colocao processo de formação de estratégia em seu ambientemais dinâmico, em que um movimento gera um contra-movimento, e assim por diante. Embora ironicamente, aestratégia em si é um conceito que tem suas raízes não namudança, mas na estabilidade – em planos fixos e padrõesestabelecidos. Como então conciliar as noções dinâmicasde estratégia como pretexto com as noções estáticas de es-tratégia como padrão e outras formas de plano?

Como padrão, a estratégia concentra-se em ação, lem-brando-nos de que o conceito é vazio se não levar em con-sideração o comportamento. A estratégia como padrãotambém lança a noção de convergência, a obtenção deconsistência no comportamento de uma organização. Co-mo essa consistência se forma, de onde ela vem? A estraté-gia percebida, quando considerada junto com a estratégiapretendida, nos encoraja a considerar a noção de que es-tratégias podem surgir ou ser deliberadamente impostas.

Como posição, a estratégia nos encoraja a olhar para asorganizações em seus ambientes competitivos – como elasencontram suas posições e se protegem para enfrentar aconcorrência, evitá-la ou subvertê-la. Isso nos permite pen-sar sobre a organização em termos ecológicos, como orga-nismos em nichos que lutam para sobreviver em um mun-do de hostilidade e incerteza, e também como simbiose.

E, finalmente, como perspectiva a estratégia levantaquestões intrigantes sobre intenção e comportamento emum contexto coletivo. Se definirmos organização comoação coletiva tentando cumprir uma missão comum(uma forma especial de dizer que um grupo de pessoassob um rótulo comum – seja na General Motors ou emuma loja Luigi’s Body Shop – de alguma forma conseguecolaborar na produção de produtos e serviços específi-cos), então a estratégia como perspectiva levanta a ques-tão de como as intenções se difundem por meio de umgrupo de pessoas para se tornarem compartilhadas comonormas e valores, e como padrões de comportamento setornam profundamente arraigados no grupo.

Assim, estratégia não é apenas a noção de como lidarcom um inimigo ou um grupo de concorrentes ou ummercado, como é mencionado em grande parte da litera-


AALGUMASLGUMAS DDEFINIÇÕESEFINIÇÕES ÚÚTEISTEIS

Considerando que as palavras estratégia, objetivos, metas,política e programas têm diferentes significados para cadaleitor ou para as várias culturas organizacionais, eu [ten-to] usar certas definições consistentemente... Por clareza– e não por pedantismo – seguem essas definições.

Uma estratégia é o padrão ou plano que integra as prin-cipais metas, políticas e seqüências de ação da organiza-ção em um todo coeso. Uma estratégia bem-formuladaajuda a organizar e alocar os recursos de uma organizaçãoem uma postura única e viável, baseada em suas competên-cias e deficiências internas relativas, mudanças antecipadasno ambiente e movimentos contingentes por parte dosoponentes inteligentes.

As metas (ou objetivos) estabelecem o que vai seratingido e quando os resultados devem ser obtidos, masnão estabelecem como os resultados devem ser atingidos.Todas as organizações têm metas múltiplas dentro deuma hierarquia complexa (Simon, 1964): desde objetivosde valor, que expressam as premissas de valor amplaspara onde a empresa deve se dirigir, passando por obje-tivos organizacionais gerais, que estabelecem a naturezapretendida do empreendimento e as direções nas quais aempresa deve se mover, até uma série de metas menospermanentes, que definem objetivos para cada unidadeorganizacional, suas subunidades e, finalmente, todas asprincipais atividades programadas dentro de cada subu-nidade. Os principais objetivos – aqueles que afetam adireção geral e a viabilidade da entidade – são chamadosde objetivos estratégicos.

As políticas são regras ou diretrizes que expressam oslimites dentro dos quais a ação deve ocorrer. Essas regrassempre têm a forma de decisões contingentes para resol-ver conflitos entre objetivos específicos. Por exemplo:“Não exceder três meses para o estoque de qualquer itemsem aprovação corporativa”. Como os objetivos que su-portam, as políticas existem em uma hierarquia em todaa organização. As principais políticas – aquelas que

orientam a direção geral e a postura da entidade ou quedeterminam sua viabilidade – são chamadas de políticasestratégicas.

Os programas especificam a seqüência de ações passo apasso, necessária para atingir os principais objetivos. Ex-pressam como os objetivos vão ser atingidos dentro doslimites estabelecidos pela política. Asseguram que recur-sos sejam comprometidos para atingir as metas e fazemum acompanhamento dinâmico, por meio do qual pode-mos medir o progresso. Os principais programas que de-terminam a força e a viabilidade geral de uma entidadesão chamados de programas estratégicos.

As decisões estratégicas são aquelas que determinama direção geral de um empreendimento e sua viabilidadefinal à luz das mudanças previsíveis, imprevisíveis e irre-conhecíveis que podem ocorrer nos principais ambientesadjacentes. Elas sutilmente moldam as verdadeiras metasdo empreendimento. Ajudam a delinear os limites am-plos dentro dos quais a empresa opera. Ditam tanto os re-cursos que a empresa terá disponíveis para suas tarefascomo os principais padrões para os quais esses recursosserão alocados. E determinam a eficácia da empresa – sesuas principais forças estão na direção certa consideran-do seus potenciais recursos – em vez de dizer se as tarefasindividuais são desempenhadas eficientemente. Geren-ciamento voltado para a eficiência, junto com a miríadede decisões necessárias para manter a vida diária e os ser-viços da empresa, formam o domínio de operações.

ESTRATÉGIAS VERSUS TÁTICAS

As estratégias normalmente existem em muitos níveis di-ferentes em qualquer grande organização. Por exemplo,no governo há estratégias de comércio internacional, deeconomia nacional, do departamento do tesouro, de gas-tos militares, de investimento, fiscais, de suprimento mo-netário, bancárias, de desenvolvimento regional e dereemprego local – todas hierarquicamente relacionadasentre si, embora cada uma tenha suas próprias exigên-cias. De forma similar, as empresas têm diversas estraté-gias, que vão desde níveis corporativos até níveis depar-tamentais dentro das divisões. Assim, se as estratégiasexistem em todos esses níveis, como estratégias e táticas


tura e seu uso popular. Ela também nos leva a algumasquestões mais fundamentais sobre organizações comoinstrumentos para percepção e ação coletiva.

Para concluir, uma boa dose de confusão, neste cam-po, vem dos usos contraditórios e mal definidos do ter-

mo estratégia. Ao explicar e usar as várias definições,podemos conseguir evitar parte dessa confusão, enri-quecendo assim nossa capacidade de entender e admi-nistrar os processos por meio dos quais as estratégias seformam.

LEITURA 1.2ESTRATÉGIAS PARA MUDANÇA

2

por James Brian Quinn

2 Extraído de James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incre-mentalism (copyright © Richard D. Irwin, Inc. 1980), capítulos 1 e 5,reimpresso com permissão do editor.

diferem? Normalmente a diferença básica está na escalade ação ou na perspectiva do líder. O que parece ser uma“tática” para o presidente (ou para o general) pode seruma “estratégia” para o diretor de marketing (ou para otenente) se determinar o sucesso final e a viabilidade daorganização. Em um sentido mais preciso, as táticas po-dem ocorrer em qualquer nível. Elas são os realinhamen-tos de ação-interação de curta duração e adaptáveis queas forças opostas usam para atingir metas limitadas de-pois de seu contato inicial. A estratégia define uma basecontínua para ordenar essas adaptações em direção a ob-jetivos concebidos de forma mais ampla.

Uma estratégia genuína é sempre necessária quandoas potenciais ações ou respostas de oponentes inteligen-tes podem afetar seriamente o esforço para atingir o re-sultado desejado – independentemente do nível de esfor-ço organizacional no empreendimento total. Essa condi-ção quase sempre pertence às ações importantes executa-das no nível mais alto das organizações concorrentes. Po-rém, os teóricos do jogo rapidamente apontam que algu-mas ações importantes de alto nível – por exemplo, en-viar uma frota em tempos de paz através do Atlântico –exigem meramente a elaboração de planos e programascoordenados (Von Neumann e Morgenstern, 1944; Shu-bik, 1975; McDonald, 1950). Um novo conjunto completode conceitos, uma verdadeira estratégia, é necessário sealgumas pessoas ou alguns países decidirem se opor aosobjetivos da frota. E são esses conceitos que em grandeparte diferenciam a formulação estratégica de um plane-jamento programado mais simples.

As estratégias podem ser vistas como declaraçõesprévias para orientar a ação ou como resultados posterio-res de um comportamento real. Nas organizações maiscomplexas... uma pessoa seria bastante pressionada paraencontrar uma declaração prévia completa de uma estra-tégia total que seja de fato seguida. Freqüentemente aexistência de uma estratégia (ou mudança de estratégia)pode ser clara para um observador objetivo, embora nãoseja ainda aparente para os executivos que tomam deci-sões críticas. Por isso, deve-se olhar para o padrão emer-gente real das metas, políticas e principais programasoperacionais da empresa para ver qual é a sua verdadei-ra estratégia (Mintzberg, 1972). Seja conscientemente es-tabelecido com antecedência,ou seja simplesmente umentendimento amplamente aceito, resultante de uma sé-rie de decisões, esse padrão se torna a estratégia real daempresa. E são as mudanças nesse padrão – independen-temente do que possa dizer qualquer documento estraté-gico formal – que os analistas ou tomadores de decisõesestratégicas devem observar se desejarem compreenderou alterar a postura estratégica de suas preocupações...

O EO ENFOQUENFOQUE CCLÁSSICOLÁSSICO DADA EESTRASTRATÉGIATÉGIA

As estratégias militares-diplomáticas existem desde apré-história. Na verdade, uma das funções dos primeiros

historiadores e poetas era coletar o conhecimento acumu-lado dessas estratégias de vida ou morte, bem-sucedidasou não, e convertê-lo em sabedoria e orientação para o fu-turo. À medida que as sociedades cresciam e os conflitosse tornavam mais complexos, generais, estadistas e capi-tães estudavam, codificavam e testavam conceitos estra-tégicos essenciais até que surgisse um grupo coerente deprincípios. De várias formas, esses princípios foram de-pois destilados nas máximas de Sun Tzu (1963), Maquia-vel (1950), Napoleão (1940), Von Clausewitz (1976), Foch(1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) ouMao Tse-Tung (1967). Com algumas poucas exceções –em grande parte resultantes da tecnologia moderna – osprincípios mais básicos de estratégia já existiam e têm re-gistro muito anterior à Era Cristã. As instituições moder-nas primariamente adaptaram e modificaram esses prin-cípios para seus próprios ambientes especiais.

Embora possamos escolher diversas estratégias mili-tares-diplomáticas como exemplo, as ações de Felipe eAlexandre em Chaeronea* (em 338 a.C.) contêm muitosconceitos atualmente relevantes (Varner e Alger, 1978;Green, 1970)...

Uma estratégia clássicaUma estratégia clássica

Uma grande estratégiaFelipe e seu jovem filho, Alexandre, tinham objetivos muitoclaros. Eles queriam livrar a Macedônia da influência das ci-dades-estados gregas e estabelecer domínio sobre o que eraentão essencialmente o norte da Grécia. Eles também que-riam que Atenas participasse de uma coalizão com eles con-tra a Pérsia em seu flanco oriental. Avaliando seus recursos,decidiram evitar a superioridade esmagadora da frota ate-niense e decidiram preceder o ataque nas cidades fortementecercadas de Atenas e Tebas, onde suas falanges e cavalariassoberbamente treinadas não teriam vantagens diferenciadas.Felipe e Alexandre usaram uma abordagem indireta quandoum convite do Conselho Amphictyonic levou seus exércitosao sul para punir Amphissa. Em uma seqüência planejada deações e manobras enganosas, eles seguiram sua marcha em li-nha direta para Amphissa, desviaram-se do inimigo e fortalece-ram uma base importante, Elatea. Então tomaram atitudes pa-ra enfraquecer seus oponentes política e moralmente, pressionan-do a recuperação das comunidades fenícias anteriormentedispersadas pelos tebanos e fazendo com que Felipe fossedeclarado campeão dos deuses délficos. Depois, usandomensagens enganosas para fazer os inimigos acreditarem quetinham seguido para o norte até Thrace e também usandofontes de inteligência desenvolvidas, os macedônios, em umataque surpresa, aniquilaram as posições da Grécia próximasde Amphissa. Isso fez com que seus oponentes deixassem suasposições defensivas nas montanhas próximas para consolidarsuas forças perto da cidade de Chaeronea.Lá, avaliando as forças relativas de seus oponentes, os ma-cedônios primeiro tentaram negociar para atingir seus obje-tivos. Não obtendo sucesso, tinham um plano de contingên-cia bem-desenvolvido, que determinava como atacar e massa-crar os gregos. Antes disso, evidentemente, os macedônios


* N. de T.: Cidade da Grécia antiga.

haviam organizado suas tropas nas famosas falanges e ti-nham desenvolvido a logística completa necessária para seusuporte de campo, incluindo lanças mais longas, que aju-daram as falanges macedônias a penetrar o sólido escudorepresentado pelas formações gregas fortemente unidas.Usando as vantagens naturais de seu terreno, os macedôniosdesenvolveram um suporte de cavalaria para os movi-mentos de suas falanges que ia muito além da capacidadegrega. Finalmente, usando uma vantagem relativa – a estru-tura de comando permitida por seu sistema social hierárqui-co – contra os gregos mais democráticos, os nobres mace-dônios treinaram seu pessoal, transformando-os em uma dasforças mais disciplinadas e altamente motivadas do mundo.

A estratégia da batalhaDando suporte a isso, havia a estratégia de batalha emChaeronea, que surgiu da seguinte forma: Felipe e Alexan-dre primeiro analisaram suas forças e fraquezas específicas, alémda posição atual e os possíveis movimentos de seus oponentes. Aforça dos macedônios estava na tecnologia de suas novaslanças, na mobilidade de suas falanges soberbamente discipli-nadas e nas poderosas unidades de cavalaria lideradas porAlexandre. O ponto fraco deles era estar em número muitoreduzido e ter enfrentado – por parte dos atenienses e teba-nos – algumas das melhores tropas do mundo. Porém, seusoponentes tinham dois pontos fracos. Um era o flanco es-querdo da Grécia, com tropas fracamente armadas posicio-

nadas próximo à acrópole de Chaeronea e próximo a algunssoldados mais fortemente armados – mas apressadamentereunidos – levando ao centro guardado pelos atenienses. Ofamoso grupo Tebano ancorou sua asa direita grega próxi-mo a um pântano no rio Cephissus. [ver Figura 1].Felipe e Alexandre organizaram suas lideranças para comandaras principais posições, Felipe tomou a asa direita e Alexandrea cavalaria. Alinharam suas forças em postura única, que usavaseus pontos fortes e anulava seus pontos fracos. Eles escolheramlocais onde poderiam concentrar suas forças, que posições con-ceder e em que pontos principais deveriam ceder ou não. Come-çando com suas unidades posicionadas atrás das linhas gre-gas (ver mapa), eles desenvolveram uma força principal con-centrada contra a asa esquerda grega e atacaram o ponto fracode seus oponentes – as tropas próximas a Chaeronea – com amais disciplinada das unidades macedônias, a brigada deguardas. Depois de fazer pressão e estender a linha gregapara sua esquerda, a brigada de guardas abruptamente co-meçou uma retirada planejada. Essa dissimulação fez com queos gregos rompessem suas fileiras e seguissem em frente,acreditando que os macedônios estivessem batendo em re-tirada. Isso estendeu os recursos dos oponentes à medida que ocentro grego se movia para a esquerda para manter contatocom seu flanco e para atacar os macedônios “fugitivos”.Então, com precisão predeterminada, a cavalaria de Alexandreatacou a exposição da linha estendida, ao mesmo tempo emque as falanges de Felipe se reuniam novamente como planeja-


Figura 1 A Batalha de Chaeronea.Fonte: Modificada com permissão de P. Green, Alexandre the Great, Praeger Publishers, New York (1970).

R.Cephi s sus

A BATALHA DE CHAERONEA

Tropas macedôniasTropas gregas e aliadas

(204 metros)

(401 metros) (398 metros)

Armas Leves

Infantaria GregaLigeira

FALA

NG

E M

ACED

ÔN

IA

(Infantaria da Armas Pesadas)

BANDASAGRADATEBANA

ACRÓPOLECHAERONEA Kapraina

Haem

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ALEXANDRE

Mt. Akontion

ATHENIANS - BOEOTIANSColina

PETRACHOS

AghioParaskeve

Mol

os

Passagem de Kerata

do em terras altas às margens do rio Heamon. Alexandreavançou e formou uma cabeça de ponte atrás dos gregos. Ele re-focou suas forças contra um segmento da linha dos oponentes;sua cavalaria cercou e destruiu o grupo Tebano à medida queo poder esmagador de suas falanges se espalhava pela brechaque havia criado. Com sua posição assegurada, o flanco es-querdo macedônio passou a atacar o flanco dos atenienses.Com a ajuda do contra-ataque planejado de Felipe, os mace-dônios expandiram seu domínio e massacraram o alvo crí-tico, ou seja, o centro grego...

ANALOGIAS MODERNAS

Conceitos similares continuam a dominar a era modernado pensamento estratégico formal. Quando começa esseperíodo, Scharnhorst ainda destaca a necessidade deanalisar as forças sociais e estruturas como base para com-preender os estilos de comando eficazes e os estímulos motiva-cionais (Von Clausewitz, 1976:8). Frederico o Grande pro-vou isso no campo. Presumivelmente baseado em taisanálises, ele adotou treinamento, disciplina e manobras rá-pidas como conceitos centrais para uma cultura alemã al-tamente disciplinada, que tinha que estar sempre prontapara lutar em dois fronts (Phillips, 1940). Von Bülow(1806) continuou a enfatizar os papéis estratégicos domi-nantes do posicionamento geográfico e dos sistemas de su-porte logístico na estratégia. Tanto Jomini (1971) comoVon Büllow (1806) enfatizaram os conceitos de concentra-ção, pontos de domínio e rapidez de movimentos como temasestratégicos centrais e até tentaram transformá-los emprincípios matematicamente precisos para sua época.

Mais tarde, Von Clausewitz falou sobre a superiorida-de de objetivos principais claros na guerra e sobre o desen-volvimento de estratégias de guerra como um compo-nente das metas mais amplas da nação com horizontes detempo que se estendem para além da guerra em si. Dentrodesse conceito, ele afirmou que uma estratégia efetivadeveria se concentrar ao redor de relativamente poucosprincípios centrais que possam criar, guiar e manter o domí-nio, apesar dos grandes atritos que ocorrem quando al-guém tenta posicionar ou manobrar grandes forças naguerra. Entre esses princípios, ele incluiu muitos dosconceitos em vigor na época macedônia: espírito de moral,surpresa, astúcia, concentração no espaço, domínio de posiçõesselecionadas, uso de reservas estratégicas, unificação com otempo, tensão e liberação, e assim por diante. Ele mostroucomo esses princípios amplos se aplicam a um númeroespecífico de situações de ataque, defesa, flanqueamentoe retirada; mas sempre enfatizou o intangível da lideran-ça. Seu posicionamento básico e seus princípios organiza-cionais deveriam ser associados com audácia, perseve-rança e genialidade. Ele enfatizava constantemente – co-mo fazia Napoleão – a necessidade de flexibilidade plane-jada quando se aderisse à batalha.

Analistas estratégicos posteriores adaptaram esses te-mas clássicos para conflitos em maior escala. Von Schlief-fen reuniu a força de números imensos e produção daAlemanha com as vastas capacidades de manobra dos cam-

pos de Flandres para posicionar a nação, conceitualmen-te, atrás de um alinhamento único de forças (“um ancinhogigante”), que poderia “ir além dos flancos” de seus opo-nentes franceses, atacar pontos fracos (suas linhas de for-necimento e retaguarda), capturar e manter os principaiscentros políticos da França e dominar ou destruir seu exérci-to enfraquecido no campo (Tuchman, 1962). Por outro la-do, Foch e Grandmaison viam moral (élan), nervos (cran) eataque concentrado contínuo (attaque à outrance) como itensque iam ao encontro dos valores de uma nação francesa vo-látil, recentemente derrotada, que tinha decidido (tantopor razões morais como de coalizão) estabelecer limitesimportantes em suas próprias ações na I Guerra Mundial– ou seja, não atacar primeiro nem através da Bélgica.

Na medida em que essas duas estratégias perdiam aforma e se tornavam um massacre direto nos conflitos ar-mados, Hart (1954) revitalizou a abordagem indireta e issose tornou o tema central do pensamento estratégico bri-tânico entre as guerras. Mais tarde, nos Estados Unidos,Matloff e Snell (1953) começaram a enfatizar o planeja-mento para coalizões em larga escala, à medida que sur-giam as forças gigantes da II Guerra Mundial. O grupoEnigma moveu-se secretamente para desenvolver uma rede deinteligência que foi crucial para os resultados da guerra(Stevenson, 1976). Mas, uma vez engajado na guerra,George Marshall ainda via como única esperança de vi-tória dos Aliados primeiro a concentração de forças esmaga-doras contra um inimigo (Alemanha), depois a admissãodas perdas iniciais no Pacífico, refocando as forças Aliadas emum movimento coordenado seqüencial gigantesco contra o Ja-pão. No teatro ocidental, MacArthur primeiro se retraiu,consolidou uma base para operações, construiu sua logística,evitou as forças de seus oponentes, ignorou as posições de-fensivas estabelecidas pelo Japão e, numa manobra flan-queada gigantesca, estava pronto para invadir o Japão de-pois de suavizar sua vontade política e psicológica por meiode bombardeios em massa (James, 1970).

Todos esses pensadores e praticantes modernos usamprincípios clássicos de estratégia datados da era grega,mas talvez as analogias mais surpreendentes da II GuerraMundial estejam nas estratégias de batalha de Patton eRommel, que eram quase uma cópia carbonada dos con-ceitos macedônios de concentração planejada, inovaçãorápida, envolvimento e ataque pelas costas dos inimigos(Essame, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974).

Conceitos similares ainda permeiam estratégias bem-concebidas – sejam elas estratégias governamentais, di-plomáticas, militares, esportivas ou empresariais. O quepoderia ser mais direto do que o paralelo entre Chaeroneae uma estratégia empresarial bem-desenvolvida, que pri-meiro se aproxima e depois se afasta para determinar asforças dos oponentes, forçando-os a aumentar seu com-prometimento, depois concentrar recursos, atacar umaexposição clara, massacrar um segmento de mercado se-lecionado, construir uma cabeça de ponte no mercado edepois reagrupar e expandir a partir dessa base para do-minar um campo mais amplo? Muitas companhias segui-ram exatamente tais estratégias com muito sucesso...


DDIMENSÕESIMENSÕES DADA EESTRASTRATÉGIATÉGIA

A análise das estratégias militares-diplomáticas e analo-gias similares em outros campos fornecem algumas in-formações essenciais para as dimensões básicas, nature-za e projeto das estratégias formais.

Primeiro, estratégias formais eficazes contêm três ele-mentos essenciais: (1) as metas (ou objetivos) mais impor-tantes a serem atingidas, (2) as políticas mais importantesque orientam ou limitam a ação e (3) as principais seqüên-cias de ação (ou programas) que levarão ao cumprimentodas metas definidas dentro dos limites estabelecidos. Co-mo a estratégia determina a direção geral e o foco de açãoda organização, sua formulação não pode ser consideradacomo mera geração e alinhamento de programas paraatingir metas predeterminadas. O desenvolvimento dameta é uma parte integrante da formulação de estratégia...

Segundo, estratégias eficazes se desenvolvem ao redorde alguns poucos conceitos e forças principais, que lhes dãocoesão, equilíbrio e foco. Algumas forças são temporá-rias; outras podem ser mantidas até o fim da estratégia.Algumas custam mais por ganho unitário do que outras.Os recursos devem ser alocados em padrões que garantamrecursos suficientes para que todas as forças sejam bem-sucedidas, independentemente de seu custo/ganho rela-tivo. E as unidades organizacionais devem ser coordena-das e as ações controladas para dar suporte ao padrão deforça pretendido ou à estratégia total...

Terceiro, a estratégia lida não apenas com o imprevisí-vel, mas também com o desconhecido. Para as principaisestratégias empresariais, nenhum analista pode prever asformas precisas por meio das quais todas as forças oposi-toras vão interagir umas com as outras, ser distorcidaspela natureza ou pelas emoções humanas, ou ser modifi-cadas pela imaginação e reações intencionais de oponen-tes inteligentes (Braybrooke e Lindblom, 1963). Muitosobservaram como os sistemas em larga escala podemresponder muito contra-intuitivamente (Forrester, 1971)a ações aparentemente racionais, ou como uma série apa-rentemente bizarra de fatos pode conspirar para evitarou auxiliar o sucesso (White, 1978; Lindblom, 1959)...

Conseqüentemente, a essência da estratégia – seja mi-litar, diplomática, empresarial, esportiva, (ou) política... –é construir uma postura que seja tão forte (e potencialmen-te flexível) de maneira seletiva para que a organizaçãopossa atingir suas metas, independentemente de comoforças externas imprevistas possam de fato interagirquando chega a hora.

Quarto, assim como as organizações militares têm es-calões múltiplos de estratégias de grupo, teatro, área, ba-talha, infantaria e artilharia, outras organizações comple-xas deveriam ter diversas estratégias hierarquicamenterelacionadas, que se apoiassem mutuamente (Vancil eLorange, 1975; Vancil, 1976). Cada uma dessas estraté-gias pode ser mais ou menos completa, congruente como nível de descentralização pretendido. Cada uma deve-ria ser moldada como um elemento coeso de estratégias

de nível mais alto. Embora, pelas razões citadas, obtercoesão total entre todas as estratégias de uma grande or-ganização seja uma tarefa sobre-humana para qualquerpresidente, é importante que haja formas sistemáticaspara testar cada componente da estratégia e confirmarque ele atenda os princípios mais importantes de uma es-tratégia bem-formada.

Os critérios derivados das estratégias militares-diplo-máticas garantem uma estrutura excelente para isso, ain-da que freqüentemente alguém veja alegadas estratégiasformais em todos os níveis organizacionais que não sãoestratégias de fato. Como ignoram ou até violam os prin-cípios estratégicos mais básicos, elas são pouco mais doque um conjunto de filosofias ou aglomeração de progra-mas. Não têm coesão, flexibilidade, força e senso de po-sicionamento contra a oposição inteligente e outros crité-rios que a análise histórica sugere que as estratégias efi-cazes devem conter. Seja formalmente ou incremental-mente derivadas, as estratégias devem ser pelo menosintelectualmente testadas com base em critérios apro-priados.

CRITÉRIOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ

Ao desenvolver uma estratégia para lidar com o desco-nhecido, que fatores devem ser considerados? Emboracada situação estratégica seja única, há alguns critérioscomuns que tendem a definir uma boa estratégia? O fa-to de uma estratégia ter funcionado bem no passado nãoé critério suficiente para julgá-la. Grant era realmenteum estrategista melhor do que Lee? A estratégia de Fochera melhor do que a de Von Schlieffen? A estratégia deXerxes era superior à de Leônidas? Foi a estratégia dosrussos que lhes permitiu invadir a Tcheco-Eslováquiaem 1968? Evidentemente, outros fatores além da estraté-gia – incluindo sorte, recursos esmagadores, implemen-tação soberba ou estúpida e erros do inimigo – ajudam adeterminar os resultados finais. Além disso, no momen-to em que se formula a estratégia, não podemos usar ocritério de sucesso anterior porque o resultado ainda nãoé concreto. Precisamos claramente de algumas diretrizespara definir uma estrutura estratégica eficaz.

Uns poucos estudos sugeriram alguns critérios ini-ciais para avaliar uma estratégia (Tilles, 1963; Christen-sen et al., 1978). Esses critérios incluem clareza, impactomotivacional, consistência interna, compatibilidade como ambiente, adequação à luz dos recursos, grau de risco,combinação dos valores pessoais com os principais nú-meros, horizonte de tempo e funcionalidade... Além dis-so, exemplos históricos – dos ambientes empresarial emilitar-diplomático – sugerem que estratégias eficazesdevem pelo menos englobar alguns outros fatores críti-cos e elementos estruturais...

■ Objetivos claros, decisivos: todos os esforços estão di-rigidos para metas gerais claramente compreendi-das, decisivas e alcançáveis? Metas específicas de


unidades subordinadas podem mudar no calor decampanhas ou de competição, mas as metas domi-nantes de estratégia para todas as unidades devempermanecer claras o suficiente para gerar continui-dade e coesão das escolhas táticas durante o hori-zonte de tempo da estratégia. Nem todas as metasprecisam ser escritas ou numericamente precisas,mas devem ser claras e decisivas – ou seja, se forematingidas, devem assegurar viabilidade e vitalida-de contínua da entidade frente a frente com seusoponentes.

■ Manter a iniciativa: a estratégia preserva a liberdadede ação e aumenta o comprometimento? Estabeleceo ritmo e determina o curso dos fatos em vez de rea-gir a eles? Uma postura reativa prolongada resultaem inquietação e baixa moral, além de eliminar avantagem de precisão e intangíveis para os oponen-tes. Finalmente, tal postura aumenta custos, diminuio número de opções disponíveis e diminui a proba-bilidade de atingir sucesso suficiente para assegurarindependência e continuidade.

■ Concentração: a estratégia concentra poder superiorem local e momento considerados decisivos? A es-tratégia definiu precisamente o que vai tornar a em-presa superior em poder – ou seja, “melhor” em di-mensões críticas – em relação a seus oponentes. Umacompetência diferenciada gera mais sucesso commenos recursos e é a base essencial para ganhos (oulucros) mais altos do que os do concorrente...

■ Flexibilidade: a estratégia foi propositalmente cons-truída em direcionadores de recursos e dimensõespara flexibilidade e manobra? Capacidades reserva-das, manobras planejadas e reposicionamento per-mitem o uso de recursos mínimos ao mesmo tempo

em que mantêm os oponentes em desvantagem rela-tiva. Como corolários de concentração e concessão,permitem ao estrategista reutilizar as mesmas forçaspara dominar posições selecionadas em diferentesmomentos. Elas também forçam oponentes menosflexíveis a usar mais recursos para manter posiçõespredeterminadas, ao mesmo tempo em que exigemcomprometimento fixo mínimo dos recursos de al-guém para fins defensivos.

■ Liderança coordenada e comprometida: a estratégia ga-rante liderança responsável e comprometida paracada uma de suas principais metas?... [Líderes] de-vem ser escolhidos e motivados, de forma que seuspróprios interesses e valores se ajustem às necessi-dades de seus papéis. Estratégias bem-sucedidasexigem comprometimento, não apenas aceitação.

■ Surpresa: a estratégia faz uso de rapidez, segredo einteligência para atacar oponentes expostos ou des-preparados em momentos inesperados? Com sur-presa e no momento correto, pode-se atingir suces-so independente da proporção de energia emprega-da e pode-se, decididamente, mudar posições estra-tégicas...

■ Segurança: a estratégia assegura bases de recursos epontos operacionais vitais para a empresa? Desen-volve um sistema de informações eficaz o suficientepara evitar surpresas por parte dos oponentes? De-senvolve a logística completa para dar suporte a ca-da uma de suas principais forças? Usa coalizão efeti-va para estender a base de recursos e zonas de acei-tação amigável para a empresa?...

Esses são elementos críticos da estratégia, seja na empre-sa, no governo ou na guerra.


I.I. EEFICÁCIAFICÁCIA OOPERACIONALPERACIONAL NNÃOÃO ÉÉ EESTRASTRATÉGIATÉGIA

Por quase duas décadas, os gerentes vêm aprendendo ajogar com novas regras. As companhias devem ser flexí-veis para responder rapidamente às mudanças competi-tivas e de mercado. Devem medir seu desempenho cons-tantemente para atingir a melhor prática. Devem terceiri-zar agressivamente para ganhar eficiência. E devem nu-

trir algumas poucas competências básicas na corrida pa-ra se manter à frente dos rivais.

Posicionamento – que já foi o núcleo da estratégia – érejeitado como sendo muito estático para os dinâmicosmercados atuais e as tecnologias mutantes. Segundo onovo dogma, os rivais podem copiar rapidamente qual-quer posição de mercado e a vantagem competitiva é, namelhor das hipóteses, temporária.

Mas essas crenças são perigosas meias verdades e es-tão conduzindo mais e mais companhias para o caminhoda competição mutuamente destrutiva. É verdade que al-gumas barreiras à concorrência estão caindo à medida que

LEITURA 1.3O QUE É ESTRATÉGIA

3

por Michael E. Porter

3 Extraído de “What Is Strategy?”, Michael E. Porter, Harvard BusinessReview, (November-December 1996)


regulamentações são atenuadas e mercados se tornamglobais. É verdade que as companhias investiram apro-priadamente em energia para se tornar mais enxutas emais rápidas. Em muitos segmentos, porém, o que algunschamam de hipercompetição é um autoflagelo, não o resul-tado inevitável de uma mudança de paradigma de com-petição.

A raiz do problema é a falha em distinguir entre eficá-cia operacional e estratégia. A busca por produtividade,qualidade e velocidade gerou um grande número de fer-ramentas e técnicas gerenciais importantes: gerencia-mento com qualidade total, avaliação de desempenho,competição baseada em tempo, terceirização, parcerias,reengenharia, mudança gerencial. Embora as melhoriasoperacionais resultantes tenham sido sempre drásticas,muitas empresas ficaram frustradas com sua incapacida-de de traduzir esses ganhos em lucratividade sustentada.E, de grão em grão, quase imperceptivelmente, as ferra-mentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia. À me-dida que os gerentes pressionam para melhorar em todasas frentes, eles se afastam cada vez mais de posiçõescompetitivas viáveis.

EFICÁCIA OPERACIONAL: NECESSÁRIA, MAS NÃO SUFICIENTE

Eficácia operacional e estratégia são ambas essenciais pa-ra um desempenho superior, o que, acima de tudo, é ameta primária de qualquer empresa. Mas elas trabalhamde forma muito diferente.

Uma companhia só pode ter um desempenho melhorque suas rivais se puder estabelecer uma diferença quepossa preservar. Ela deve entregar maior valor aos clien-tes ou criar valor comparável a um custo mais baixo, ouas duas coisas. A aritmética de lucratividade superiorvem em seguida: entregar maior valor permite que umacompanhia cobre preços unitários médios mais altos;maior eficiência resulta em custos unitários médios maisbaixos.

Finalmente, todas as diferenças entre companhias emrelação a custo ou preço derivam das centenas de ativi-dades exigidas para criar, produzir, vender e entregarseus produtos ou serviços, como visita a clientes, monta-gem do produto final e treinamento de funcionários. Ocusto é gerado pelo desempenho das atividades, e a van-tagem de custo resulta do desempenho de determinadasatividades de forma mais eficiente do que os concorren-tes. De maneira similar, a diferenciação surge da escolhade atividades e de como elas são desempenhadas. Ativi-dades, então, são as unidades básicas da vantagem com-petitiva. Vantagem ou desvantagem geral resultam de to-das as atividades de uma empresa, não de algumas.

Eficácia operacional (EO) significa desempenhar ati-vidades similares melhor do que os rivais. Eficácia opera-cional inclui, mas não se limita à, eficiência. Refere-se aqualquer número de práticas que permitam a uma em-presa utilizar melhor seus recursos – por exemplo, redu-

zindo os defeitos em produtos ou desenvolvendo melho-res produtos mais rapidamente. Em contraste, posiciona-mento estratégico significa desempenhar atividades dife-rentes dos rivais ou desempenhar atividades similares demaneira diferente.

As diferenças em eficácia operacional entre as empre-sas são muitas. Algumas empresas conseguem extrairmais de seus recursos do que outras porque eliminam es-forço desperdiçado, empregam tecnologia mais avança-da, motivam melhor seus funcionários ou têm mais habi-lidade no gerenciamento de determinadas atividades ouconjuntos de atividades. Tais diferenças em eficácia ope-racional são uma fonte importante de diferenças na lucra-tividade entre concorrentes porque afetam diretamente asposições de custo relativo e os níveis de diferenciação...

Imagine por um momento uma fronteira de produtivi-dade que constitua a soma de todas as melhores práticasexistentes em uma determinada época. Pense nisso comoo valor máximo que uma empresa que produz um deter-minado produto ou serviço pode criar a um determinadocusto, usando as melhores tecnologias, habilidades, téc-nicas gerenciais e matérias-primas disponíveis. A frontei-ra de produtividade pode ser aplicada a atividades indi-viduais, a grupos de atividades associadas, como proces-samento de pedidos e produção, e a todas as atividadesda empresa. Quando uma empresa melhora sua eficáciaoperacional, ela se move em direção à fronteira. Fazer is-so pode exigir investimento de capital, pessoal diferenteou simplesmente novas formas de gerenciar.

A fronteira de produtividade muda constantemente àmedida que novas tecnologias e métodos gerenciais sãodesenvolvidos e à medida que novas informações se tor-nam disponíveis...

A concorrência em EO muda visivelmente a fronteirade produtividade, efetivamente elevando o nível paratodos. Mas, embora tal concorrência produza melhoriaabsoluta na eficácia operacional, ela não gera melhoriarelativa para ninguém. Considere o setor de impressãocomercial nos EUA, avaliado em mais de US$ 5 bilhões.Os principais participantes – R.R. Donnelley & SonsCompany, Quebecor, World Color Press e Big FlowerPress – estão concorrendo diretamente, atendendo todosos tipos de cliente, oferecendo o mesmo leque de tecno-logias de impressão (gravura e offset via web), investin-do pesadamente nos mesmos novos equipamentos, ro-dando suas prensas mais rapidamente e reduzindo onúmero de funcionários. Mas os principais ganhos deprodutividade resultantes estão sendo capturados pelosclientes e fornecedores de equipamentos, não fixadosem lucratividade superior...

A segunda razão pela qual a eficácia operacional é in-suficiente – convergência competitiva – é mais sutil e in-sidiosa. Quanto mais avaliação as empresas fazem, maiselas se parecem. Quanto mais as rivais terceirizam ativi-dades com parceiros eficientes, em geral os mesmos,mais genéricas tornam-se essas atividades. À medidaque os rivais imitam uns aos outros em melhorias dequalidade, ciclos de tempo ou parcerias de fornecimento,

as estratégias convergem e a concorrência torna se umasérie de corridas em direção a caminhos idênticos em queninguém pode vencer. Concorrência baseada apenas emeficácia operacional é mutuamente destrutiva, gerandoatritos que somente podem ser detidos pela limitação daconcorrência.

A recente onda de consolidação de segmentos pormeio de fusões faz sentido no contexto da concorrênciaem EO. Conduzidas por pressões de desempenho, mascom falta de visão estratégica, muitas empresas não têmoutra idéia melhor do que comprar suas rivais. Os con-correntes que ficam são normalmente aqueles que sobre-viveram aos demais, e não companhias com verdadeirasvantagens.

II.II. EESTRASTRATÉGIATÉGIA BBASEIAASEIA--SESE EMEM

AATIVIDADESTIVIDADES ÚÚNICASNICAS

As estratégia competitiva significa ser diferente. Signifi-ca escolher deliberadamente um conjunto de atividadesdiferentes para entregar um mix único de valores.

A Southwest Airlines Company, por exemplo, ofereceviagens de curta distância, baixo custo, com serviço pon-to-a-ponto entre cidades médias e aeroportos secundá-rios em grandes cidades. A Southwest evita os grandesaeroportos e não voa grandes distâncias...

A IKEA, comerciante global de móveis sediada naSuécia, também tem um posicionamento estratégico cla-ro. A IKEA visa aos jovens compradores de mobília, quequerem estilo com baixo custo. O que transforma esseconceito de marketing em posicionamento estratégico é oconjunto de atividades sob medida que o faz funcionar.Como a Southwest, a IKEA decidiu desempenhar ativi-dade de maneira diferente de seus rivais...

AS ORIGENS DAS POSIÇÕES ESTRATÉGICAS

As posições estratégicas surgem de três fontes distintas,que não são mutuamente exclusivas e sempre se sobre-põem. Primeiro, posicionamento pode ser baseado naprodução de um subconjunto de produtos ou serviçosem um segmento. Chamo isso de posicionamento baseadoem variedade porque se baseia na escolha das variedadesde produto ou serviço, e não em segmentos de cliente. Oposicionamento baseado em variedade faz sentido eco-nômico quando uma empresa pode produzir melhor de-terminados produtos ou serviços usando conjuntos deatividades diferenciados.

A Jiffy Lube International, por exemplo, é especializa-da em lubrificantes automotivos e não oferece nenhumoutro serviço de reparo ou manutenção de veículos. Suacadeia de valores produz serviços mais rápidos a customais baixo do que as linhas de reparo mais amplas nasoficinas mecânicas, uma combinação tão atraente quemuitos clientes subdividem suas compras, fazendo troca

de óleo no concorrente focado, Jiffy Lube, e indo aos ri-vais para outros serviços...

Uma segunda base para posicionamento é a de atendera maioria ou todas as necessidades de um determinadogrupo de clientes. Chamo isso de posicionamento baseado emnecessidade, que está mais próximo do pensamento tradi-cional de visar a um segmento de clientes. Surge quandohá grupos de clientes com necessidades diferentes e quan-do um conjunto de atividades específico pode atender me-lhor essas necessidades. Alguns grupos de clientes sãomais sensíveis a preço do que outros, demandam diferen-tes características de produto e precisam de quantidadesvariadas de informações, suporte e serviços. Os clientes daIKEA são um bom exemplo de tal grupo. A IKEA tentaatender todas as necessidades de mobiliário doméstico pa-ra seus clientes-alvo, não apenas para um subgrupo...

É intuitivo para a maioria dos gerentes conceber suaempresa em termos das necessidades dos clientes queatendem. Mas um elemento crítico do posicionamentobaseado em necessidade não é de forma alguma intuiti-vo e é sempre ignorado. As diferenças em necessidadesnão vão se traduzir em posições significativas a não serque o melhor conjunto de atividades para satisfazê-lostambém seja diferente. Se não for o caso, cada concorren-te pode atender essas mesmas necessidades e não have-rá nada único ou valioso nesse posicionamento...

A terceira base para posicionamento é a de segmentarclientes acessíveis de diferentes formas. Embora suas ne-cessidades sejam similares às de outros clientes, a melhorconfiguração de atividades para alcançá-los é diferente.Chamo isso de posicionamento baseado em acesso. Acessopode ser uma função da geografia do cliente ou da esca-la do cliente – ou qualquer coisa que exija um conjuntode atividades diferentes para alcançar os clientes da me-lhor forma...

Clientes rurais versus clientes urbanos são um exem-plo de acesso conduzindo diferenças em atividades.Atender clientes pequenos ao invés dos grandes ouclientes densamente reunidos ao invés daqueles bastan-te espalhados são outros exemplos nos quais a melhorforma de configurar as atividades de marketing, proces-samento de pedido, logística e serviços pós-venda paraatender necessidades similares de grupos distintos serásempre diferente...

Tendo definido posicionamento, podemos agora co-meçar a responder à pergunta “O que é estratégia?”. Es-tratégia é a criação de uma posição de valor e única, en-volvendo um conjunto de atividades diferentes. Se hou-vesse apenas uma posição ideal, não haveria necessidadede estratégia. As empresas enfrentariam um problemasimples – vencer a corrida para descobri-la e apropriar-sedela. A essência do posicionamento estratégico é escolheratividades que sejam diferentes das atividades dos rivais.Se o mesmo conjunto de atividades fosse melhor paraproduzir todas as variedades, atender todas as necessi-dades e acessar todos os clientes, as empresas poderiamfacilmente passar de uma atividade para outra, e a eficá-cia operacional determinaria o desempenho.


III.III. UUMAMA PPOSIÇÃOOSIÇÃO EESTRASTRATÉGICATÉGICA SSUSTENTÁVELUSTENTÁVEL

EEXIGEXIGE IINTERCÂMBIOSNTERCÂMBIOS

Escolher uma posição única, porém, não é suficiente pa-ra garantir vantagem sustentável. Uma posição de valorvai atrair imitação por parte dos interessados, que ten-dem a copiar usando uma das duas formas.

Primeiro, um concorrente pode se reposicionar paraigualar outro que tenha desempenho superior... Um se-gundo tipo de imitação, muito mais comum, é a indeci-são. O indeciso tenta igualar os benefícios de uma posi-ção bem-sucedida, ao mesmo tempo em que mantémsua posição existente. Ele acrescenta novas característi-cas, serviços ou tecnologias em atividades que já de-sempenha.

Para aqueles que alegam que os concorrentes podemcopiar qualquer posição de mercado, o segmento de em-presas aéreas é um teste de caso perfeito. Pode parecerque quase todos os concorrentes são capazes de imitar asatividades de outra empresa aérea. Qualquer empresapode comprar os mesmos aviões, alugar os mesmoshangares e igualar os serviços de menu, passagens e ma-nuseio de bagagens oferecidos pelas outras.

A Continental Airlines viu como a Southwest estavaindo bem e decidiu imitá-la. Embora mantivesse sua po-sição como empresa aérea completa, a Continental tam-bém decidiu igualar a Southwest em algumas rotas pon-to a ponto. A empresa aérea chamou o novo serviço deContinental Lite. Eliminou refeições e serviços de pri-meira classe, aumentou a freqüência de partidas, redu-ziu as tarifas e diminuiu o tempo de permanência nohangar. Como a Continental continuou sendo uma em-presa de serviço completo em outras rotas, ela conti-nuou a usar agentes de viagem e sua frota mista deaviões, e também continuou despachando bagagens efazendo marcação de assento.

Mas uma posição estratégica não é sustentável a nãoser que haja intercâmbio com outras posições. Os inter-câmbios ocorrem quando as atividades são incompatí-veis. Colocando em termos simples, intercâmbio signifi-ca que mais de uma coisa necessita menos de outra.Uma empresa aérea pode decidir servir refeições – acres-centando custos e aumentando o tempo de permanênciano hangar – ou pode decidir não servir, mas não pode fa-zer as duas coisas sem sofrer grandes ineficiências...

Os intercâmbios surgem por três motivos. O primei-ro é a inconsistência na imagem ou na reputação. Umaempresa conhecida por um tipo de valor pode perdercredibilidade e confundir os clientes – ou mesmo minarsua reputação – se entregar outro tipo de valor ou tentarfazer duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo...

Segundo, e mais importante, os intercâmbios surgema partir das próprias atividades. As posições diferentes(com atividades sob medida) exigem configurações deprodutos diferentes, equipamentos diferentes, compor-tamento diferente dos funcionários, habilidades diferen-tes e sistemas gerenciais diferentes. Muitos intercâmbios

refletem inflexibilidade em máquinas, pessoas ou siste-mas. Quanto mais a IKEA configurava suas atividadespara reduzir custos, fazendo com que o próprio clienteretirasse e montasse os móveis, menos capacidade ela ti-nha de satisfazer os clientes que exigiam um nível deserviço mais alto...

Finalmente, os intercâmbios surgem dos limites emcoordenação e controle internos. Ao optar claramentepor concorrer de uma forma ou de outra, a gerência sê-nior torna claras as prioridades organizacionais. Por ou-tro lado, empresas que tentam ser tudo para os clientesarriscam-se a ter confusão nas trincheiras à medida queos funcionários tentam tomar decisões operacionais dodia-a-dia sem uma estrutura clara.

O posicionamento de intercâmbios está presente naconcorrência e é essencial para a estratégia. Eles criam anecessidade de escolher e limitar propositalmente o queuma empresa oferece. Impedem a indecisão ou o reposi-cionamento, pois os concorrentes que adotam essas pos-turas minam suas estratégias e degradam o valor desuas atividades já existentes.

Os intercâmbios finalmente atingiram a ContinentalLite. A empresa aérea perdeu centenas de milhões de dó-lares e o CEO perdeu o emprego. Os aviões atrasavam-se para sair de cidades congestionadas ou demoravamno hangar devido às transferências de bagagem...

A Continental tentou concorrer em dois setores aomesmo tempo. Tentando oferecer baixo custo em algu-mas rotas e serviço completo em outras, a empresa pa-gou uma penalidade enorme por sua indecisão...

Na última década, à medida que os gerentes melho-ravam muito a eficácia operacional, eles internalizavama idéia de que eliminar os intercâmbios é uma coisa boa.Mas se não houver intercâmbios as empresas nunca vãoatingir vantagem sustentável. Elas vão ter que correr ca-da vez mais rápido apenas para manter sua posição.

Ao retomarmos a questão “O que é estratégia?”, ve-mos que os intercâmbios acrescentam uma nova di-mensão à resposta. Estratégia é fazer intercâmbios aocompetir. A essência da estratégia é escolher o que nãofazer. Sem intercâmbios, não haveria necessidade deescolha e, conseqüentemente, de estratégia. Qualquerboa idéia poderia e deveria ser rapidamente imitada.Novamente, o desempenho depende totalmente da efi-cácia operacional.

IVIV.. O AO AJUSTEJUSTE GGERAERA VVANTANTAGEMAGEM CCOMPETITIVOMPETITIVAA

EE SSUSTENTUSTENTABILIDADEABILIDADE

As escolhas de posicionamento determinam não apenasas atividades que uma companhia vai desempenhar e co-mo ela vai configurar as atividades individuais, mastambém como essas atividades se relacionam umas comas outras. Enquanto a eficácia operacional discorre sobreatingir excelência em atividades individuais ou funções,a estratégia discorre sobre combinar atividades...


Qual é a competência básica da Southwest? Seus prin-cipais fatores de sucesso? A resposta correta é que tudodeve ser considerado. A estratégia da Southwest envolvetodo um sistema de atividades, não um conjunto de par-tes. Sua vantagem competitiva vem da forma como asatividades se ajustam e reforçam umas às outras.

O ajuste impede os imitadores de criar uma cadeiaque seja tão forte como seu link mais forte. Como na maio-ria das empresas com boas estratégias, as atividades daSouthwest complementam-se de forma a criar valor eco-nômico real. O custo de uma atividade, por exemplo, éreduzido devido à forma como outras atividades são de-sempenhadas. De maneira similar, o valor de uma ativi-dade para os clientes pode ser aumentado pelas outrasatividades da companhia. Essa é a maneira pela qual oajuste estratégico cria vantagem competitiva e lucrativi-dade superior.

TIPOS DE AJUSTE

A importância do ajuste entre as políticas funcionais éuma das mais antigas idéias em estratégia. Gradualmen-te, porém, ela vem sendo suplantada na agenda geren-cial. Em vez de ver a empresa como um todo, os gerentesvoltaram-se para competências “básicas”, recursos “críti-cos” e fatores de sucesso “importantes”. Na verdade, oajuste é um componente da vantagem competitiva muitomais importante do que muitas pessoas percebem...

Há três tipos de ajuste, embora eles não sejam mutua-mente exclusivos. O ajuste de primeira ordem é a consis-tência simples entre cada atividade (função) e a estratégiaglobal...

A consistência assegura que as vantagens competiti-vas das atividades se acumulem e não se desgastem ounão se cancelem. Isso facilita a comunicação da estratégiaa clientes, funcionários e acionistas e faz aumentar a de-dicação dos colaboradores.

O ajuste de segunda ordem ocorre quando as ativida-des são reforçadas... A Bic Corporation vende uma linha re-duzida de canetas simples, de baixo custo, para literal-mente todos os grandes clientes do mercado (varejo, co-mercial, promocional e brinde) através de todos os canaisdisponíveis. Assim como qualquer posicionamento ba-seado em variedade atendendo um amplo grupo declientes, a Bic enfatiza uma necessidade comum (preçobaixo por uma caneta aceitável) e usa métodos de marke-ting de longo alcance (uma grande equipe de vendas emuito anúncio em televisão)...

O ajuste de terceira ordem vai além do reforço deatividade para o que chamo de otimização de esforço. AGap, varejista de roupas informais, considera a disponi-bilidade de produto em suas lojas um elemento crucialde sua estratégia. A Gap poderia manter produtos emum estoque da própria loja ou reabastecer por arma-zéns. A empresa otimizou seu esforço entre essas ativi-dades ao reabastecer sua seleção de roupas básicas qua-se diariamente a partir de três armazéns, minimizando

assim a necessidade de manter grandes estoques nas lo-jas. A ênfase é na reposição porque a estratégia de co-mercialização da Gap é manter itens básicos em relati-vamente poucas cores...

Nos três tipos de ajuste, o todo é mais importante doque as partes. A vantagem competitiva surge a partir dosistema completo de atividades. O ajuste entre atividadesreduz substancialmente o custo ou aumenta a diferen-ciação. Além disso, o valor competitivo das atividadesindividuais – ou das habilidades, competências ou re-cursos associados – não pode ser separado do sistemaou da estratégia. Assim, em empresas competitivas podeser um erro explicar o sucesso especificando forças indi-viduais, competências básicas ou recursos críticos. A lis-ta de forças passa por muitos departamentos, e a forçade um se soma com a dos outros. É mais útil pensar emtermos de temas que permeiam as diversas atividades,como baixo custo, uma noção particular de serviços aclientes ou um conceito particular de valor entregue. Es-ses temas são incorporados em nichos de atividade for-temente associadas.

AJUSTE E SUSTENTABILIDADE

O ajuste estratégico, entre muitas atividades, é funda-mental não apenas para vantagem competitiva mas tam-bém para a sustentabilidade dessa vantagem. É mais di-fícil para um concorrente copiar um conjunto de ativida-des interligadas do que imitar simplesmente um deter-minado método da equipe de vendas, ou igualar umatecnologia de processo, ou copiar um conjunto de carac-terísticas do produto. Posições baseadas em sistemas deatividades são muito mais sustentáveis do que aquelasbaseadas em atividades individuais...

Quanto mais o posicionamento de uma empresa sebaseia em sistemas de atividade com ajustes de segundae terceira ordem, mais sustentável será a vantagem. Taissistemas, por sua natureza específica, são normalmentedifíceis de compreender fora da empresa e, por essa ra-zão, difíceis de imitar. E, mesmo que os concorrentes pos-sam identificar as interconexões relevantes, terão dificul-dades em reproduzi-las. Conseguir ajuste é difícil porqueexige integração de decisões e ações entre muitas subuni-dades independentes...

As posições mais viáveis são aquelas cujos sistemasde atividades são incompatíveis devido aos intercâm-bios. O posicionamento estratégico estabelece as regrasde intercâmbio que definem como as atividades indivi-duais serão configuradas e integradas. Ver a estratégiacomo sistemas de atividades apenas esclarece porque aestrutura, os sistemas e os processos organizacionais pre-cisam ser específicos para a estratégia. Criar uma organi-zação sob medida para a estratégia, por outro lado, faci-lita a obtenção de complementações e contribui para asustentabilidade.

Uma implicação é que as posições estratégicas deve-riam ter um horizonte de uma década ou mais, não de


um único ciclo de planejamento. Mudanças freqüentesno planejamento custam caro. A empresa não apenas de-ve reconfigurar suas atividades individuais, como tam-bém realinhar sistemas completos. Algumas atividadespodem nunca se igualar à estratégia vacilante. O resulta-do inevitável de mudanças freqüentes na estratégia, ouda falha em escolher uma posição distinta em primeirolugar, são as configurações de atividade “me-too” ou eva-sivas, inconsistências entre departamentos e dissonânciaorganizacional.

O que é estratégia? Podemos agora completar a res-posta a essa pergunta. Estratégia é criar ajuste entre asatividades de uma empresa. O sucesso de uma estratégiadepende de fazer bem várias coisas – e não apenas algu-mas – e da integração entre elas. Se não houver ajuste en-tre as atividades, não há estratégia diferenciada e há pou-ca sustentabilidade. A gerência se volta para a tarefa maissimples de supervisionar os departamentos independen-tes, e a eficácia operacional determina o desempenho re-lativo de uma organização.


Somos os cegos e a formação da estratégia é o nosso ele-fante. Cada um de nós, tentando lidar os mistérios da fe-ra, segura uma parte ou outra e, nas palavras do poemade John Godfrey Saxe*, do século passado:

Continuamos em total ignorânciado que cada parte significa,E falar sobre um Elefante,Que nenhum de [nós] viu!

Os consultores se parecem com grandes caçadoresembarcando em seus safáris em busca de presas e tro-féus, enquanto que os acadêmicos preferem fotos de sa-fáris – mantendo uma distância segura dos animais quedesejam observar.

Os gerentes são encorajados a aceitar uma perspecti-va restrita ou outra – as glórias do planejamento ou asmaravilhas do aprendizado, as demandas da análisecompetitiva externa ou os imperativos de uma visão in-terna “baseada em recursos”. Grande parte desses tex-tos e conselhos tem sido decididamente mal-emprega-das simplesmente porque os gerentes não têm outra es-colha senão enfrentar a fera toda.

Na primeira parte deste artigo, revisamos breve-mente a evolução do campo em termos de dez “escolas”(baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, StrategySafari, 1998). Perguntamos se essas perspectivas repre-sentam processos fundamentalmente diferentes de cria-ção da estratégia ou diferentes partes do mesmo proces-so. Nos dois casos, nossa resposta é sim. Tentamos mos-trar como alguns trabalhos recentes tendem a transcen-der essas perspectivas históricas – de certa forma, como

tem havido fertilização cruzada. Nossa pesquisa histó-rica sobre literatura estratégica sugere que ela tem sidocaracterizada por dez principais escolas desde seu iní-cio, nos anos 60 – três prescritivas (ou “deve ser”) e setedescritivas (ou “é”).

ESCOLA DE DESIGN: UM PROCESSO DE CONCEPÇÃO

A perspectiva original – criada por Selznick (1957), segui-da por Chandler (1962) e melhor definida por Andrews(em Learned et al., 1965) – vê a formação da estratégia co-mo a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fra-quezas internas com as ameaças e oportunidades exter-nas. A gerência sênior formula estratégias claras, simplese únicas, em um processo deliberado de pensamentoconsciente – que não é nem formalmente analítico neminformalmente intuitivo – de forma que todos possamimplementar as estratégias. Essa era a visão dominantedo processo estratégico, pelo menos nos anos 70, e, po-dem alegar alguns, ainda é hoje devido à sua influênciaimplícita em grande parte da teoria e da prática. Porém,a escola de design não se desenvolveu no sentido de fazersurgir variantes dentro de seu próprio contexto. Ao con-trário, ela se combinou com outras visões em contextosbem diferentes.

ESCOLA DE PLANEJAMENTO: UM PROCESSO FORMAL

A escola de planejamento cresceu em paralelo com a es-cola de design – na verdade, o livro de H. Igor Ansoffapareceu em 1965, assim como o texto inicial de An-drews. Mas, no volume inicial da publicação, a escolade planejamento predominou até meados dos anos 70,hesitou nos anos 80, mas continua a ser um ramo im-portante da literatura atual. O livro de Ansoff reflete amaioria das suposições da escola de design exceto uma

4 Reimpresso com cortes de “Reflecting on the Strategy Process”, Hen-ry Mintzberg e Joseph Lampel, Sloan Management Review, Vol. 40 (3),1999, 21-30.

* N. de T.: John Godfrey Saxe (1816-1887), poeta americano, escreveuesse poema com base na fábula indiana chamada “Os cegos e o ele-fante”.

LEITURA 1.4REFLEXÃO SOBRE O PROCESSO ESTRATÉGICO

4

por Henry Mintzberg e Joseph Lampel

muito importante: de que o processo não é apenas cere-bral, mas também formal, podendo ser decomposto empassos distintos, delineados por listas de verificação esuportado por técnicas (especialmente em relação a ob-jetivos, orçamentos, programas e planos operacionais).Isso significa que os funcionários da área de planeja-mento substituíram gerentes seniores, de fato, comoverdadeiros participantes no processo.

ESCOLA DE POSICIONAMENTO: UM PROCESSO ANALÍTICO

A terceira das escolas prescritivas, comumente chamadade posicionamento, foi a visão dominante da formaçãoda estratégia nos anos 80. Recebeu um ímpeto especialde Michael Porter em 1980, seguindo um trabalho ante-rior sobre posicionamento estratégico acadêmico (nota-damente por Hatten e Schendel) e em consultoria peloBoston Consulting Group e o projeto PIMS – tudo prece-dido por uma vasta literatura sobre estratégia militar, daépoca de Sun Tzu no ano 400 a.C. (ver Sun Tzu, 1971).Nessa visão, a estratégia reduz-se a posições genéricasselecionadas por meio de análises formalizadas das si-tuações do segmento. Assim, os planejadores tornam-seanalistas. Isso provou ser especialmente lucrativo, tantopara consultores como para acadêmicos, que podem seconcentrar em dados difíceis e promover suas “verdadescientíficas” para publicações e empresas. Essa literaturacresceu em todas as direções para incluir grupos estraté-gicos, cadeias de valor, teoria dos jogos e outras idéias –mas sempre com essa inclinação analítica.

ESCOLA EMPREENDEDORA: UM PROCESSO VISIONÁRIO

Enquanto isso, em outras frentes, a maioria em gotas etorrentes em vez de ondas, surgiam abordagens total-mente diferentes para a formação da estratégia. De formamuito parecida com a escola de design, a escola empreen-dedora centrava o processo no presidente; mas, ao con-trário da escola de design e da escola de planejamento,baseava esse processo nos mistérios da intuição. Isso mu-dou a estratégia, que passou de projetos, planos ou posi-ções precisas para visões vagas ou perspectivas amplas,para ser vista, em certo sentido, sempre por meio de me-táforas. Isso focou o processo em contextos particulares –início, nicho ou propriedade privada, assim como “recu-peração de posição” pelo líder poderoso – embora tenhasido certamente mencionado que toda organização preci-sa da visão de um líder criativo. Nessa visão, porém, o lí-der mantém tal controle sobre a implementação de sua vi-são formulada que a distinção central entre as três escolasprescritivas começa a ser derrubada.

ESCOLA COGNITIVA: UM PROCESSO MENTAL

No front acadêmico, a origem das estratégias gerava uminteresse considerável. Se as estratégias se desenvolveram

na cabeça das pessoas como estruturas, modelos, mapas,conceitos ou esquemas, o que poderíamos entender sobreesses processos mentais? Particularmente nos anos 80 econtinuando hoje, a pesquisa vem desenvolvendo cons-tantemente uma tendência cognitiva na criação da estra-tégia e em cognição como processamento de informação,mapeamento da estrutura de conhecimento e obtenção deconceito – esse último importante para a formação da es-tratégia, embora seja aquele em que o progresso tem sidomínimo. Enquanto isso, um outro ramo mais novo dessaescola adotou uma visão mais subjetiva, interpretativa ouconstrutivista, do processo de estratégia: a cognição é usa-da para construir estratégias como interpretações criati-vas, e não simplesmente para mapear a realidade de umaforma mais ou menos objetiva, porém distorcida.

ESCOLA DE APRENDIZADO: UM PROCESSO EMERGENTE

De todas as escolas descritivas, a escola de aprendizadocresceu em uma onda legítima e desafiou as sempre do-minantes escolas prescritivas. Iniciada com o trabalho deLindblom sobre incrementalismo desarticulado (Bray-brooke e Lindblom, 1963) e passando pelo incrementalis-mo lógico de Quinn (1980), as noções de risco de Bower(1970) e Burgelman, as idéias sobre estratégia emergentede Mintzberg et al. e a noção de retrospectiva com senti-do de Weick (1979), surgiu um modelo de criação de es-tratégia como aprendizado que era diferente das escolasanteriores. Nessa visão, as estratégias eram emergentes,os estrategistas podiam ser encontrados em toda a orga-nização, e as chamadas formulação e implementação en-trelaçavam-se.

ESCOLA DE PODER: UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Uma corrente tênue, mas muito diferente da literatura,concentrou-se na criação de estratégia baseada em poder.Parecem existir duas orientações separadas. Micro podervê o desenvolvimento da estratégia dentro da organiza-ção como essencialmente político – um processo envol-vendo barganha, persuasão e confrontação entre os ato-res que dividem o poder. Macro poder vê a organizaçãocomo uma entidade que usa seu poder sobre os outros eentre seus parceiros de alianças, joint-ventures e outras re-des de relacionamento para negociar estratégias “coleti-vas” de seu interesse.

ESCOLA CULTURAL: UM PROCESSO SOCIAL

Coloque o poder de frente para um espelho e sua ima-gem reversa é a cultura. Enquanto o primeiro termoconcentra-se em interesse próprio e fragmentação, o úl-timo concentra-se em interesses comuns e integração –formação de estratégia como um processo social basea-do em cultura. Novamente encontramos uma correntetênue da literatura, concentrada particularmente na in-



Tabela1 Dimensões das dez escolas, parte AAA Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva

Fontes P. Selznick (e talvez H.I. Ansoff Trabalho da Purdue J.A. Schumpeter, H.A. Simon e trabalho anterior, University (D.E. Schendel, A.H.Cole e outros J.G. March por exemplo, de K.J. Haten), depois em economia W.H. Newman), notavelmente depois K.R. Andrews M.E.Porter

Disciplina Nenhuma Alguns links com Economia Nenhuma Psicologia de base (arquitetura planejamento urbano, (organização industrial) (embora os trabalhos (cognitiva)

como metáfora) teoria de sistemas e história militar iniciais venham e cibernética de economistas)

Campeões Estudo de caso de Gerentes Como na escola de Imprensa popular, Aqueles com professores “profissionais”, planejamento, individualistas, uma tendência (especialmente MBAs, especialistas particularmente tipos de pequenas empresas, psicológica – na ou da (especialmente em pessoal analítico, pessoas em todos pessimistas em uma Harvard University), finanças), consultores “butiques” de consultoria os lugares, porém, asa, otimistas aficionados por e controladores e escritores militares – mais decididamente na outraliderança – governamentais – especialmente na América Latina e especialmente especialmente na nos EUA entre os chineses no nos EUA França e nos EUA estrangeiro

Mensagem Ajustar Formalizar Analisar Imaginar Enfrentar ou criarpretendidaMensagem Pensar (criação de Programar (em vez Calcular (em vez de Centralizar Preocupar-se realizada estratégia como de formular) criar ou comprometer) (e então esperar) (sendo incapaz

estudo de caso) de enfrentar em qualquer um dos casos)

Categoria Prescritiva Prescritiva Prescritiva Descritiva (algumas Descritivada escola vezes prescritiva)Homilia “Olhe antes de pular”. “É melhor “Nada além “Leve-nos ao “Vou ver associada prevenir do dos fatos, senhora.” seu líder.” quando acreditar.”

que remediar.”

fluência da cultura para desencorajar mudança estratégi-ca importante. A cultura tornou-se uma questão impor-tante na literatura norte-americana depois que o impactoda administração japonesa foi totalmente percebido nosanos 80; mais tarde, foi dada alguma atenção para as im-plicações da formulação de estratégia. Porém, a Suéciadesenvolveu uma pesquisa interessante nos anos 70, ten-do a cultura como tema central, embora dificilmente ex-clusivo, estimulada pelo trabalho inicial de Rhenman eNormann, e feita por pessoas como Hedberg e Jonsson,dentre outros.

ESCOLA AMBIENTAL: UM PROCESSO REATIVO

Talvez não estritamente gestão estratégica, se alguém de-finir o termo dizendo que ele se refere à maneira como asorganizações usam graus de liberdade para manobrarentre seus ambientes, a escola ambiental entretanto me-rece alguma atenção por iluminar as demandas do am-biente. Nessa categoria, incluímos a chamada “teoria decontingência” que considera as respostas esperadas dasorganizações que enfrentam determinadas condiçõesambientais e textos da “ecologia da população ”, que im-põem limites severos às escolhas estratégicas. A “teoriainstitucional”, que trata das pressões institucionais en-

frentadas pelas organizações, talvez seja um híbrido dasescolas de poder e cognitiva.

ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO: UM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Finalmente, chegamos a uma teoria e prática mais ex-tensa e integradora. Um lado dessa escola, mais acadê-mico e descritivo, vê as organizações como configura-ções – agrupamentos coerentes de características e com-portamentos – e integra as alegações de outras escolas –cada configuração, na verdade, em seu próprio lugar.Planejamento, por exemplo, prevalece em organizaçõestipo máquina, sob condições de estabilidade relativa,enquanto que o espírito empreendedor pode ser encon-trado nas configurações mais dinâmicas de empresasiniciantes e em recuperação de posição. Mas, se as orga-nizações podem ser descritas em tais condições, as mu-danças devem então ser descritas como transformaçõesdrásticas – o salto de uma condição para outra. E assim,desenvolveu-se uma teoria e prática de transformação –mais prescritiva e orientada para a prática (e promovidapelos consultores). Entretanto, essas duas teorias e prá-ticas diferentes complementam uma à outra e, em nossaopinião, pertencem à mesma escola.


Tabela1 Dimensões das dez escolas, parte BAprendizado Poder Cultural Ambiental Configuração

Fontes C.E. Lindblom, R.M. G.T. Allison (micro), E. Rhenman e M.T. Hannan e A.D. Chandler, Cyert e J.G. March, J. Pfeffer e R. Normann na J. Freeman. Teóricos grupo da K.E. Weick, J.B. Quinn G.R. Salancik e Suécia da contingência McGill University e C.K. Prahalad W.G. Astley Nenhuma fonte óbvia (ex.: D.S. Pugh (H. Mintzberg, G.Hamel (macro) em outros locais et al.) D. Miller e outros),

R.E. Miles e C.C. Snow

Disciplina Nenhuma (talvez Ciência política Antropologia Biologia Históriade base algumas ligações

periféricas com a teoria do aprendizadoem psicologia e educação); teoria do caos em matemática

Campeões Pessoas inclinadas à Pessoas que gostam Pessoas que gostam Ecologistas de Aglomeradores e experimentação, de poder, política e do social, do populações, alguns integradores em geral, ambigüidade, conspiração – espiritual, do coletivo teóricos bem como agentes adaptabilidade – especialmente –especialmente na organizacionais, de mudança;especialmente no na França Escandinávia e divisores e positivistas configuração mais Japão e na no Japão em geral – popular talvez Escandinávia especialmente nos na Holanda;

países anglo-saxãos transformação mais popular nos EUA

Mensagem Aprendizado Promoção União Reação Integração, pretendida transformaçãoMensagem Faça Acumule Perpetue Capitule Aglomere realizada (ao invés de tentar) (ao invés de (ao invés de mudar) (ao invés de (ao invés de

compartilhar) confrontar) dividir, adaptar)Categoria Descritiva Descritiva Descritiva Descritiva Descritiva e prescritivada escolaHomilia “Se você “Procure “Um fruto nunca “Tudo é relativo.” “Tudo tem seu tempo...”associada não conseguir o número um.” cai longe do pé.”

na primeira vez, tente, tente novamente.”

CCONVERSANDOONVERSANDO SSOBREOBRE

GGESTÃOESTÃO EESTRASTRATÉGICATÉGICA

Durante o século XIX, diversos exploradores foram embusca da fonte do Nilo. Na época, tornava-se cada vezmais evidente que a fonte não era definitiva. Isso não eraalgo que os financiadores da expedição e o público que-riam ouvir. Depois de alguns debates, os exploradoresanunciaram sua descoberta: a fonte do Nilo era o LagoVictoria! Esse é um veredicto em geral rejeitado pelosgeógrafos contemporâneos, que podem aparecer comoutras respostas no futuro. A fonte de um rio, afinal, éuma questão de interpretação, não um fato esperandopara ser descoberto.

A gestão estratégica sofre do mesmo mal que ator-mentou os exploradores vitorianos. Nós também somosuma comunidade de exploradores, concorrendo paradescobertas, com financiadores ávidos por resultados eum público que exige respostas.

Alguns exploradores que buscam a fonte da estraté-gia encontraram “princípios iniciais” que explicam a na-

tureza do processo. Esses princípios normalmente se ba-seiam em disciplinas básicas, como economia, sociologiaou biologia. Outros invocam um conceito central, comocultura da organização, para explicar porque algumas es-tratégias dão certo e outras não. A conseqüência foi tocaruma parte do elefante da gestão estratégica e falar sobreela como se nada mais existisse. Evidentemente, nasáreas de redação e consultoria, para ser bem sucedido evender, os campeões devem defender suas posições, er-guer fronteiras sobre suas visões, ao mesmo tempo emque descartam ou negam outras. Ou, para retornar à nos-sa metáfora, como açougueiros (nos incluímos nesse gru-po), eles dividem a realidade segundo sua própria con-veniência, exatamente como caçadores furtivos, que le-vam a presa do elefante e deixam a carcaça apodrecendo.

Para repetir um ponto importante, tal comportamen-to afinal não atende um executivo atuante. Essas pessoas,como observado, têm que lidar com a fera completa daformação de estratégia, não apenas para mantê-la viva,mas para ajudar a sustentar alguma energia da vida real.É verdade, elas podem usar isso de várias formas – assimcomo um elefante pode ser um animal de carga ou um


símbolo de cerimônia – mas apenas se for mantido intac-to como um ser vivente. As maiores falhas na gestão es-tratégica ocorrem quando os dirigentes levam um pontode vista muito a sério. Esse campo teve sua obsessão complanejamento, depois posições genéricas baseadas emcálculos cuidadosos e, agora, aprendizado.

Assim, temos o prazer de observar que alguns dos en-foques mais recentes da formação de estratégia passampor essas dez escolas de forma eclética e interessante. Issosugere uma expansão da literatura (ver Tabela 2 para umalista desses enfoques relacionados às escolas). Por exem-plo, uma pesquisa sobre análise de stakeholders* associa asescolas de planejamento e posicionamento, enquanto queo trabalho de Porter e outros sobre o que pode ser chama-do de manobra estratégica (vantagem do primeiro a mo-ver-se, uso de ataques simulados, etc.) conectam a escolade posicionamento à de poder. E a teoria do caos, comoaplicada na gestão estratégica, pode ser vista como um hí-brido das escolas de aprendizado e ambiental. Talvez oenfoque mais conhecido seja o de “capacidades dinâmi-cas”, de Prahalad e Hamel. Vemos suas noções de compe-tência básica, objetivo estratégico e extensão – reminis-cências do trabalho anterior de Itami – como um híbridodas escolas de aprendizado e design: liderança forte paraencorajar o aprendizado estratégico contínuo.

UUMM PPROCESSOROCESSO OUOU EENFOQUESNFOQUES DDIFERENTESIFERENTES

Essas escolas representam diferentes processos de forma-ção de estratégias ou diferentes partes do mesmo proces-so? Achamos que qualquer resposta seria muito restrita.

Algumas das escolas são claramente estágios ou as-pectos do processo de formação da estratégia (ver Fi-gura 1):

■ A escola cognitiva reside na mente do estrategistalocalizado no centro.

■ A escola de posicionamento olha para trás, para da-dos estabelecidos que são analisados e colocadosem uma caixa-preta de criação de estratégia.

■ A escola de planejamento olha um pouco à frentepara programar as estratégias criadas de outrasformas.

■ A escola de design olha muito à frente para umaperspectiva estratégica.

■ A escola empreendedora vê além de uma visão úni-ca de futuro.

■ As escolas de aprendizado e poder olham por baixo,emaranhadas em detalhes. O aprendizado olha nasraízes do gramado, enquanto o poder olha sob asrochas – lugares que a organização pode não quererexpor.

■ A escola cultural olha para baixo, oculta em nuvensde crenças.

■ Acima da escola cultural, a escola ambiental olhasobre, por assim dizer.

■ A escola de configuração olha para o processo ou,podemos dizer, em volta dele, em contraste com aescola cognitiva, que tenta olhar para dentro do pro-cesso.

Lidar com todas essas complexidades em um pro-cesso pode parecer difícil. Mas essa é a natureza da fera.A formação de estratégia é projeto sensato, visão intuiti-va e aprendizado emergente; é sobre transformação etambém perpetuação; deve envolver cognição indivi-dual e interação social, cooperação e conflito; tem queincluir análise prévia e programação posterior, além denegociação durante; e tudo isso deve ser em resposta aoque pode ser um ambiente exigente. Tente omitir qual-quer um desses itens e veja o que acontece!

Assim, claramente, o processo pode pender para osatributos de uma escola ou de outra: em direção à es-cola empreendedora durante a fase inicial ou quandohouver necessidade de um reposicionamento drástico;em direção à escola de aprendizado sob condições di-nâmicas, quando a previsão é quase impossível, e as-sim por diante. Algumas vezes o processo tem que sermais individualmente cognitivo do que socialmenteinterativo (em pequenas empresas, por exemplo). Al-gumas estratégias parecem ser mais racionalmente de-liberadas (especialmente em setores maduros de pro-dução em massa e no governo), enquanto que outrastendem a ser mais adaptavelmente emergentes (comoem setores dinâmicos de alta tecnologia). O ambiente

Tabela 2 Combinação das escolas de formação de estratégia

Enfoque Escolas

Capacidades dinâmicas Design, AprendizadoTeoria baseada em recurso Cultural, AprendizadoTécnicas suaves Planejamento, (ex.: análise de cenário e Aprendizado ou Poderanálise de stakeholder)Construcionismo Cognitiva, CulturalTeoria do caos e Aprendizado, AmbientalevolucionáriaTeoria institucional Ambiental, Poder ou cognitivaIntrapreendimento Ambiental, Empreendedora(empreendimento)Mudança revolucionária Configuração, EmpreendedoraEstratégia negociada Poder, PosicionamentoManobra estratégica Posicionamento, Poder

* N. de T.: Stakeholders são quaisquer partes interessadas na empresa(funcionários, clientes, acionistas, fornecedores, etc.).


às vezes pode ser muito exigente (durante revoltas so-ciais), enquanto que em outros momentos (ou até aomesmo tempo) os líderes empresariais conseguem mo-ver-se por meio dele com facilidade. Há, afinal de con-tas, estágios e períodos identificáveis na criação da es-tratégia, não em um único sentido absoluto, mas comotendências reconhecíveis.

A Figura 2 mostra as escolas como processos dife-rentes ao longo de duas dimensões: condições dos pro-cessos internos e condições do mundo externo. Nessavisão, os praticantes podem escolher entre os váriosprocessos (ou combiná-los quando for o caso) – desdeque nenhum deles seja forçado a um extremo ilógico(ver Tabela 3).

EM BUSCA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Acadêmicos e consultores devem certamente continuarinvestigando elementos importantes de cada escola. Mas,

mais importante do que isso, temos que ir além das limi-tações de cada escola: temos que saber como a formaçãoda estratégia, que combina todas essas escolas e mais,funciona de fato.

Temos que fazer perguntas melhores e gerar menoshipóteses – para nos permitir sermos influenciados pe-las preocupações da vida real em vez de sermos empur-rados por conceitos enganosos. Precisamos de melhorespráticas, não de teoria mais caprichada. Então, devemosnos preocupar com processo e conteúdo, estática e dinâ-mica, limitação e inspiração, o cognitivo e o coletivo, oplanejado e o aprendido, o econômico e o político. Emoutras palavras, devemos dar mais atenção ao elefanteinteiro – para a formação da estratégia como um todo.Talvez não possamos nunca vê-la por completo, mascertamente poderemos vê-la melhor.

Tabela 3 Indo além da margem na formação da estratégia

Escola Extremo ilógico

Design FixaçãoPlanejamento RitualPosicionamento FortificaçãoEmpreendedora IdolatriaCognitiva FantasiaAprendizado ImpulsoPoder IntrigaCultural ExcentricidadeAmbiental ConformidadeConfiguração Degeneração

Figura 1 Formação de estratégia como um processo único.

Escola ambiental

Escola cultural

Escola de aprendizado,

Escola de poder

Escola de posicionamento

Escola de planejamento

Escola de design

Escola de configuração

Escola cognitiva

Escola empreendedora

Figura 2 Formação de estratégia comoprocessos múltiplos.

PROCESSO INTERNO COMO...

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PosicionamentoPlanejamento Design Empreendedora

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Cap 1 Livro - Estratégia - O Processo de Estratégia - 1.1 Cinco Ps Para Estrategia MINTZBERG e 1.2 O Que É Estrategia PORTER