Captulo 1A Evoluo do Conceito e da Prtica da Gesto da Qualidade

A QUALIDADE CENTRADA NO ARTESOO arteso tinha domnio completo de todo o ciclo de produo;Desde a concepo at o ps-vendaO cliente tinha proximidade do arteso, demonstrando suas necessidades, as quais o arteso procurar atender, A reputao do arteso dependia da qualidadeO arteso tinha em sua abordagem de qualidade elementos modernos, como:Atendimento as necessidades do cliente

Por outro lado, conceitos importantes de qualidade eram embrionrios, tais como:Confiabilidade do produtoConformidade do produtoMetrologiaTolerancia e especificaoO enfoque do arteso em relao a qualidade era o produto e no o processo, feito via inspeo de todos os produtos pelo arteso.No sculo XIX a montadora de automveis Panhard e Levassor, montava seus veculos atendendo a necessidade do consumidor.

No existia dois carros iguaisArtesos qualificados eram responsveis pela fabricao de componentes e peas especficasNaquele tempo era comum ocorrer o susto dimensional, ou seja, todos os carros tinham tamanhos diferentes.

Surge a revoluo industrialOptou-se por uma nova ordem produtiva, em que a customizao do produto foi substituda pela padronizao e a produo em larga escala.Com a inveno de mquinas, permite-se produzir peas em volume;Produo em grande escala =demanda maior que a ofertadistanciamento produtor-consumidorresponsabilidade pela qualidade diludaproblemas na qualidadesurge a figura do inspetor (Taylorismo)controle da qualidade = inspeo

qualidade deixa de ser um problema tcnico e passaa ser de gesto- Abordagem Sistmica -surgimento das normas de Gesto da Qualidade (ISO 9000)

qualidadedeatendimentotoimportantequantoaqualidade intrnseca

organizao por processos

identificao dos requisitos dos clientes grande poder indutor do consumidor

Em 1970,o modelo japons j tratava defeito em parte por milho (ppm) enquanto que o ocidente tratava ainda em percentual.

Em 1987, em meio a expanso da globalizao, surgiu o movimento da ISO International Organizacion for standardization Sistemas de Garantia da Qualidade.

Final da dcada de 80, na Motorola, surge o conceito de Seis Sigma

Em 1996 ISO 14000 Gesto Ambiental

Prmios da qualidade

Deming em 1951,

Malcom Baldrige 1987,

Europeu da Qualidade 1991;

Nacional da Qualidade 1992.

automao da produo

produo globalizada

produtos globais- Globalizao -

utilizao das Tcnicas de Avaliao da Conformidade, objetivando:

Responsabilidade social;

Propiciar acesso a mercados;

Regulao do mercado globalizado.

Incorpora as ferramentas da qualidade praticadas nasfases anteriores- Globalizao -

Por que uma organizao necessita de um

Sistema de Gesto da Qualidade ?

Exigncia dos clientes;

Exigncia do mercado;

Maior formalizao do Sistema da Qualidade;

Exigncia de rgos Regulamentadores;

Melhor Definio de Controles e Indicadores;

Elemento de Marketing;

Outros.

Evoluo da QualidadeQuatro estgios:Inspeo do produto;Controle do processo;Garantia da qualidade;Gesto da qualidade total

Caracterstica bsicaInteresse principalViso de qualidadenfaseMtodosPapel dos profissionais de qualidadeQuem o responsvel pela qualidadeInspeoVerificaoUm problema a ser resolvidoUniformidade do produtoInspeo, de medioInspeo, classificao, contagem, avaliao e reparoO departamento de inspeoControle estatstico do processoControleUm problema a ser resolvidoUniformidade do produto com menos inspeoFerramentas e tcnicas estatsticasSoluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticosOs departamentos de fabricao e engenharia (o controle de qualidade)Garantia da qualidadeCoordenao Um problema a ser resolvidoToda a cadeia de fabricao, desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade.Programas e sistemasPlanejamento, medio da qualidade e desenvolvimento de programasTodos os departamentos com a alta administrao se envolvendo superficialmente no planejamento e na execuo das diretrizes de qualidadesGesto da Qualidade TotalImpacto estratgicoUma oportunidade de diferenciao da concorrnciaAs necessidades de mercado e do clientePlanejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizaoEstabelecimento de metas, educao e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programasTodos na empresa com a alta administrao exercendo forte liderana

Definio de qualidadeTem-se cinco abordagensTranscendental, Baseada no produtoBaseada no usurioBaseada na produoBaseada no valor

Abordagem transcendental1 Transcendental:Trata a qualidade como algo inato ao produto, porm relacionada a seu funcionamento. Neste caso, no pode ser medida de maneira precisa e seu reconhecimento ocorre pela experincia do cliente, que s pode perceb-la ao ter contato com o produto.

Baseada no produto2 Centrada no produto:Aqui a qualidade vista como uma varivel que podemos medir. Assim, diferenas da qualidade so observveis pela medida de alguns atributos do produto. Uma melhor qualidade seria neste ponto de vista sinnimo de maiores e melhores caractersticas de um produto, o que implica em maiores custos para se atingir um alto nvel de qualidade.

Baseada no valor3 Centrada no valor:Um produto de boa qualidade quando apresenta alto grau de conformao a um custo aceitvel. So conceitos que renem necessidades do consumidor s exigncias de fabricao definindo qualidade em termos de custos e preos. O preo acaba por envolver uma questo de adequao do produto finalidade a que ele se destina.

baseada na produo4 Centrada na fabricao:A qualidade seria a conformidade com especificaes pr-definidas por ocasio do projeto. As melhorias de qualidade ocorrem com a reduo do nmero de desvios, o que representa reduo dos custos.

Baseada no usuario5 Centrada no cliente:A qualidade de um produto fica condicionada ao atendimento das necessidades e convenincias do cliente. A avaliao do cliente, em relao s especificaes, passam a ser os padres para a qualidade. A viso baseada no cliente muito subjetiva, pois define um produto com qualidade como aquele que atende melhor as preferncias do cliente, o que varia de pessoa para pessoa

Conceito da Qualidade A partir de meados do sculo xx:Qualidade assume conotao de adequao ao uso:Atributos (quais e quanto) deviam ser definidos pelo mercado...viso market inEvolui para satisfao dos clientes;

Conceito da Qualidade Adequao ao uso relacionada presena de atributos e ausncia de defeitos;Expectativas e satisfao quanto adequao podem ser intrnsecos e extrnsecos ao produto...

Fatores de SatisfaoDesempenho funcional;Disponibilidade, confiabilidade;Durabilidade;Conformidade;Mantenabilidade;Facilidade/convenincia de uso;Instalao e orientao de uso;Interface com o usurioMeio ambiente;Atendimento ps-venda, assistncia;Esttica;Qualidade percebida, imagem da marcaCusto do ciclo de vida do produto

Ampliao da Gesto da QualidadeQualidade de projeto do processoQualidade de fabricaoProjeto do Produto& ProcessoProduoQualidade de fabricaoPs-VendaPlanejamento e Concepo de produtoSATISFAODOSCLIENTES

Ampliao da Gesto da QualidadePela cadeia de valor: Gesto da qualidade de todas as atividades que de alguma forma influem na satisfao do cliente;Surgimento dos primeiros sistemas de garantia da qualidade (setor militar, energia, industria petrolfera...)Ampliao do foco: de questes puramente tcnicas para questes gerenciais

Walter A. Shewartconsiderado o Pai do Controle Estatstico do Processo.Tambm conhecido como Pai do Moderno Controle de Qualidade, W. A. Shewhart foi um pioneiro no campo do Controle de Qualidade, tendo desenvolvido uma das ferramentas mais utilizadas por ns at hoje as Cartas de Controle alm de influenciar o desenvolvimento do Ciclo PDCA (Plan-do-check-act).

O princpio geral por trs da ideia que quando um processo est em estado de controle e seguindo uma distribuio particular com certos parmetros cujo propsito determinar quando o processo se afasta deste estado e quais aes corretivas que devem ser tomadas.O processo de Shewhart, desenvolvido em 1924, resolveu este problema.Em 1938 seu trabalho chamou a ateno do fsico William Edwards Deming considerado por muitos, o criador do Ciclo PDCA, mas que ele denominavaShewhart Cycle.

Shewhart realizou contribuies para os mtodos estatsticos tambm. Ele falava sobre a necessidade de definies operacionais e especificaesnos relatrios de pesquisa. Caractersticas dos dados (comum, azul, homem, mulher, etc.) no podem comunicar de forma apropriada a menos que estejam em termos estatsticos.

RESUMINDO

Criou o CEPCriou a carta de controle para a mdia (famosa Xbar)"Os dados no tem significado se apresentados parte de seu contexto"

"Conjuntos de dados possuem sinais e rudos. Para ser capaz de extrair informao, deve-se separar o sinal dos rudos dentro dos dados".Implementou o CEP para a Bell Telefones em busca da reduo de falhas nos sistemas, tornando vivel a alguns sistemas eltricos serem implementados no subsolo como resultado da reduo da necessidade de manuteno.

A Viso de Deming

A maioria dos problemas de qualidade so decorrentes de problemas de gerenciamento;Necessidade de viso empresarial comprometida com a qualidade;Necessidade de cultura organizacional voltada para a qualidade.

PDCAO PDCA um mtodo amplamente aplicado para o controle eficaz e confivel das atividades de uma organizao, principalmente quelas relacionadas s melhorias,possibilitando a padronizao nas informaes do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas anlises ao tornar as informaes mais entendveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:

PLAN O primeiro passo para a aplicao do PDCA oestabelecimentode um plano, ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou polticas da empresa e onde devem ser consideradas trs fases importantes: a primeira fase o estabelecimento dos objetivos, a segunda, o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira a definio do mtodo que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaborao do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessrias nas prximas fases do ciclo;

O planejamento comea pela anlise do processo. Vrias atividades so realizadas para fazermos uma anlise eficaz: Levantamento de fatos Levantamento de dados Elaborao do fluxo do processo Identificao dos itens de controle Elaborao de uma anlise de causa e efeito Colocao dos dados sobre os itens de controle Anlise dos dados Estabelecimento dos objetivos

DO O segundo passo do PDCA a execuo do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo propriamente dita e a coleta de dados para posterior anlise. importante que o plano seja rigorosamente seguido;

CHECK O terceiro passo do PDCA a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realizao do plano quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e verificao dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

ACT ou ACTION a ltima fase do PDCA a realizao das aes corretivas, ou seja, a correo da falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada a investigao das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (atravs do mesmo modelo, planejar as aes, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o mtodo de trabalho.

Cuidados na implementao do Ciclo PDCA O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite: Fazer sem planejar Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las Fazer e no checar Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando necessrio Parar aps uma volta

Contribuies: 14 pontos e ciclo PDCA1) Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos. Ningum comea um negcio ou cria um produto ou servio pensando que no futuro ele vai se tornar obsoleto, mas isso acontece com mais freqncia do que podemos imaginar A melhoria contnua aplicada aos processos e produtos a vacina para a estagnao do negcio, refletindo o mesmo conceito apresentado por Deming neste princpio.

2) Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderana em direo transformao. A nova filosofia citada aqui acreditar que d para melhorar sempre; no se satisfazer com seus atuais nveis de falhas nos processos; administrar com transparncia, competncia e objetivos claros; ensinar a importncia da atividade de cada um, pois trabalhar sem saber o que se faz induz depreciao do resultado do prprio trabalho; assumir erros e perguntar sempre, afinal ningum nasceu sabendo!

3) Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. Se as pessoas so encorajadas a aprender mais sobre sua prpria participao e importncia num processo, tendem a se auto-monitorar e gerar a qualidade no seu dia-a-dia. Esqueam o pensamento medieval de punir quem erra e incentivem comportamentos pr-ativos. A seleo natural cuidar do resto

4) Acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana. Preo baixo no precisa ser igual a qualidade sacrificada, deve ser um reflexo natural da otimizao dos processos. Quanto a ter fornecedores nicos para cada item, j no concordo com Deming, porm cultivar um bom relacionamento com seus fornecedores e valorizar parcerias fundamental. O que no vale forar situaes do tipo Se voc no me fizer esse preo fulano faz Busque o equilbrio.

5) Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir os custos. De novo o conceito de melhoria contnua. Noto que uma constante no pensamento de Deming, porm focado na reduo de custos, hoje cada vez mais importante Ele era um homem de viso.

6) Fornecer treinamento no local de trabalho. O melhor lugar para ensinar e aprender a pescar na beira do rio O treinamento prtico melhor que apenas o terico. E a realidade do dia-a-dia a melhor das professoras7) Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Liderar significa buscar a melhoria e a eliminao das falhas, treinar quem precisa, oferecer um norte a todos, dar exemplo. Ser lder uma atitude, no um cargo.

8) Eliminar o medo. Me referindo a um gerente que conheo, cunhei na empresa a frase No confundam capaz com capataz. Quem administra seu(s) processo(s) atravs do medo fatalmente ter queda de qualidade, rotatividade de pessoal, omisso Produtividade a custa de sangue, suor e lgrimas (dos outros principalmente) no confivel e muito menos garantida. As pessoas devem poder dar sua opinio, saber que ser avaliada seriamente e esperada pelos superiores. E quando viveis e adotadas, suas sugestes sero valorizadas. Incentive e obtenha resultados reais!

9) Quebrar as barreiras entre departamentos. Sobre este princpio eu falei o que penso nos primrdios do blog, no artigo Teoria do Arquiplago. 10) Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados. Cartazes e faixas com mensagens e frases, melhor do ms, banners motivacionais, tudo isso pode at dar um resultado imediato mas com o tempo perde a consistncia e eficcia. Informe claramente os objetivos, como espera atingi-los, o que est sendo feito de fato para isso e o que falta fazer. Ao invs de campanhas, d o exemplo, que vale mais do que mil palavras. Desde pequenos aprendemos o que certo observando as atitudes dos maiores, no suas palavras. Lembrei-me agora de um mdico que me disse que deveria parar de fumar, mas carregava um mao no bolso do jaleco

11) Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas. Metas e indicadores devem ser divulgados sim, mas para serem levados srio precisam representar algo significativo, ter metas atingveis (e superveis) e sobretudo so uma ferramenta administrativa, gerencial. Foque em trabalho feito com qualidade, no em quantidade, para no acabar caindo no erro citado no princpio oito acima.

12) Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros. Todo mundo quer se sentir valorizado, respeitado e capaz. Os que no so capazes acabam se denunciando sozinhos e so eliminados pela seleo natural, ento no vale a pena ficar cobrando resultados. Incentive a criatividade, valorize os responsveis e dedicados (sem favoritismo), e os resultados viro naturalmente. Os melhores querem e merecem sua valorizao e seu sucesso timo exemplo para os que querem realmente melhorar tambm.

13) Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto-aperfeioamento para todo o pessoal. Integrao bem feita, incentivo ao desenvolvimento pessoal, treinamento focado e til, levam satisfao pessoal, sensao de estar crescendo e se realizando profissionalmente. A maioria das pessoas do valor a empresas que lhes dem a possibilidade desse crescimento e de evoluo profissional, so mais fiis e se orgulham de fazer parte do sucesso da empresa. No precisa pagar faculdade integral para todo mundo, mas oferea flexibilidade de horrio a quem estuda, subsdio vinculado a resultados e interesse da empresa na formao do funcionrio. Facilite o crescimento do seu pessoal, um investimento de retorno garantido!

14) Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A transformao tarefa de todos. Quem nunca ouviu a frase Qualidade responsabilidade de todos? muito fcil ficar na cabeceira de uma mesa de reunio e dizer: Quero que a Qualidade melhore, Vamos certificar a Empresa, etc, etc, etc A empresa, atravs da sua Direo, deve dar o exemplo, mostrar atitude, quebrar paradigmas e tradies obsoletas, participar de fato e se comprometer parafraseando o famoso bordo da pomada Voc sabe qual,No basta ser Diretor, tem que participarPara fechar, uma frase de W.E. Deming:

Qualidade tudo aquilo que melhora o produto no ponto de vista do cliente. no do nosso

Joseph Juran Aps a Segunda Guerra Mundial, Juran iniciou sua carreira como consultor, alm de dedicar-se ao estudo da gesto da qualidade. Em 1951 publicou a primeira edio do famosoManual do Controle da Qualidade(Quality Control Handbook), referncia fundamental ainda hoje. Ajudou na reconstruo do Japo junto com Deming, entrou para o rol dos grandes mestres da Qualidade com os trabalhos l desenvolvidos e que contriburam para alar o pas classe de potncia mundial e referencial na prtica da Qualidade. Seu trabalho foi to importante no Japo que Juran foi condecorado com a Ordem do Tesouro Sagrado, a mais alta honra concedida a um estrangeiro e seu livro foi, imediatamente, traduzido naquele pas.Para Juran, a qualidade constituda dos seguintes conceitos: Planejamento, Controle e Melhoria.

Planejamento da qualidade: a atividade de desenvolver produtos e processos necessrios para satisfazer as necessidades dos clientes. Envolve uma srie de passos universais:Estabelea metas de qualidadeIdentifique os clientes esses que sero impactados pelos esforos para conhecer a meta.Determine as necessidades dos clientesDesenvolva caractersticas do produto que respondam s necessidades dos clientesDesenvolva processos capazes de produzir essas caractersticas de produto Estabelea controles de processo, e transfira os planos resultantes s foras operacionais

Controle da qualidade:Avalie o atual desempenho da qualidadeCompare o desempenho atual a metas de qualidadeAtue sobre as divergncias

Melhoria da qualidade:Este processo o meio de elevar o desempenho de qualidade a nveis sem precedentes (inovao). A metodologia de Juran consiste em:Estabelea a infra-estrutura necessria para garantir uma melhoria anual da qualidade.Identifique as necessidades especficas de melhoria os projetos de melhoria.Para cada projeto estabelea um time de projeto com responsabilidade clara por obter uma concluso satisfatria ao projeto.Providencie os recursos, motivao, e treinamento necessrios ao time para: a) Diagnosticar as causas b) Estimular o estabelecimento de aes corretivas c) Estabelecer controles para assegurar os ganhos

O conceito de inovao (breakthrough) definido por Juran estabelece que melhorias alcanadas devem ser incorporadas como novos padres para que no haja perdas nos nveis de qualidade.O custo da Qualidade: O custo de qualidade, ou de no obt-la desde o incio, deve ser registrado e analisado. Juran os classificou em custos de falhas, de avaliao e de preveno.

Custos de falhas: Scrap, re-trabalhos, aes corretivas, reivindicaes de garantia, reclamaes de cliente e perdas de processo.Custos de avaliao: Inspeo, auditorias de conformidade e investigaes.Custos de preveno: Treinamento, auditorias preventivas e processo de implementao de melhorias

Juran prope tambm 10 passos para a melhoria da qualidade:1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoria. 3. Criar planos para alcanar essas metas. 4. Dar treinamento a todos. 5. Executar projetos para resolver problemas. 6. Relatar e divulgar o processo. 7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia). 8. Comunicar resultados. 9. Conservar os dados obtidos. 10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos.

RESUMINDO O QUE DIZ JURANJuran acredita que o conceito de qualidade tem mudado, e que o mundo ocidental precisa aprender a adotar os princpios da qualidade japonesa que est muito mais desenvolvido que nos demais pases.

Armand FeigenbaumFeigenbaum o Criador do TQC: Total Quality Control a proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da Qualidade atravs de esforos dos vrios grupos que formam uma organizao tais como: marketing, engenharia, produo e servios a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais econmica possvel.Ele introduziu o termo Controle de Qualidade-TQC Total nos Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratgia que requer a participao efetiva de todos na organizao. A qualidade se estende alm dos defeitos no cho de fabrica; uma filosofia e um compromisso para com a excelncia.

Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualidade total significa ser guiado para a excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994).Feigenbaum defende que, o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:Tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos.Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum como os mais importantes).

Armand Feigenbaum apresenta trs passos para a Qualidade:1. Liderana para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa abordagem guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelncia significa manter foco constante na manuteno da qualidade.

2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da organizao devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos e/ou servios, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritrio no processo como os engenheiros e os trabalhadores do cho de fabrica devem trabalhar integrados num s objetivo. O trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas tcnicas quando apropriadas. Aquilo que aceitvel hoje a nvel de qualidade para um cliente hoje poder no s-lo amanh.3.Compromisso organizacional. Exige motivao contnua. Para Armand Feigenbaum a qualidade um modo de vida corporativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto por toda a empresa.

Philip Crosby

Conceituao de TQM

TQM o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos (delighted), empregados com responsabilidade e autoridade (empowered), maior faturamento e menor custo Juran, Quality Analysis and Planning

TQM uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente. Goetsch, Introd. to Total Quality

Elementos do TQM

Foco no ClienteMelhoria contnuaComprometimento& EnvolvimentoEducao & TreinamentoFoco em processosAbordagem cientficaValoresMtodosQFDDOE/TaguchiSeis SigmaBenchmarkingFMEAPDCAFerramentasSGQ ISOGrficos de ControleCEPParetoCausa e EfeitoMatriz de RelaesDiagrama de AfinidadesHistogramaDiagrama rvore

Evoluo das Normas srie ISO 9000Primeira edio lanada em 1987 e revisada em 1994; ltima reviso em 2000;Prxima reviso prevista para 2008.

Normas ISO 9000A ISO define modelos de sistema de gesto da qualidade,que so usados pelas empresas para:demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e tambm para avaliao por organismos certificadores

Modelos de Sistema da Qualidade ISO Antes da ltima verso (2000), existiam 3 modelos:ISO 9001: 1994 Sistema da Qualidade Modelo para a garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios ISO 9002: 1994 Sistema da Qualidade Modelo para a garantia da qualidade em produo, instalao e servios ISO 9003: 1994 Sistema da Qualidade Modelo para a garantia da qualidade em inspeo final e teste.

Mudanas da ISO edio de 2000 Deixa de existir trs modelos de sistemas de garantia da qualidade (9001, 9002 e 9003); Deixam de existir certificaes em 9002 ou 9003;O certificado nico: ISO9001:2000.

Mudanas da ISO edio de 2000ISO 8402ISO 9001ISO 9002ISO 9003ISO 9004NOVA ISO 9000

NOVA ISO 9001

NOVA ISO 9004

Novas Normas ISO NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio.NBR ISO 9001: 2000: Sistemas de gesto da qualidade - RequisitosNBR ISO 9004: 2000 Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para melhorias de desempenho

Lista completa de normas e guias da srie ISO 9000ABNT - CB25: http://www.abntcb25.com.br/

Mudanas na ISO 9001:2000Mudana conceitual: de sistema de garantia da qualidade para gesto da qualidade;Mais nfase em melhoria da gesto da qualidade;Menos nfase em procedimentos documentados para a garantia da qualidade.

Mudanas na ISO 9001:2000 - Garantia da qualidadeverses anteriores dos sistemas ISO exigiam documentao de todas as atividades para a garantia da qualidade.

Mudanas na ISO 9001:2000 - Garantia da qualidadeSistema ISO 9001 verso pr 2000 gerou:Excesso de burocracia;Engessamento das empresas;Garantia da qualidade sem Gesto da Qualidade;Industria da certificao.

Mudanas na ISO 9001:2000 Gesto da QualidadeA nova verso, ISO 9001:2000:Diminui a exigncia de documentao (restrito a alguns requisitos);Fortalece a idia de gerenciar a qualidade do sistema para garantir a qualidade do resultado;Tem estrutura evoluda para o TQC: enfatizaLiderana para a melhoriamelhoria do sistema de gesto da qualidadea satisfao do clientea gesto de recursos humanos

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