implantação da norma iso 9001:2000 em uma pequena empresa de

IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO

9001:2000 EM UMA PEQUENA EMPRESA

DE USINAGEM

MARCIA DA CONCEICAO PEREIRA ALVES (UNIFEI )

[email protected]

Simone Alves Alexandrino (UNIFEI )

[email protected]

Taynara Incerti de Paula (UNIFEI )

[email protected]

Camila Rocha Galhardo (UNIFEI )

[email protected]

Vinicius Reno de Paula (UNIFEI )

[email protected]

Relato da experiência de implantação da Norma ISO 9001:2000 -

sistemas de gestão da qualidade - Condições na Empresa de Usinagem

Moabe. O processo selecionado foi o de atendimento a necessidades de

Estruturação da Organização e de Fabricaçãão de peças estabelecidas

pela empresa.Destaca-se a importância da gestão da qualidade em

unidades de Fabricação. São descritas as etapas de implantação da

Norma ISO 9001:2000, os requisitos de documentação de

procedimentos, as alterações de rotinas e a padronização do trabalho,

e os resultados obtidos são apresentados através de respostas de um

questionário.

Palavras-chave: Gestão da qualidade; ISO 9001:2000.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

As normas ISO 9000 surgiram no contexto da década de 1987, com o

objetivo de decidir-se por um padrão para garantia da qualidade dos

produtos nas organizações. A instituição responsável pelas normas, a ISO

(International Organization for Standardization), é uma entidade supra-nacional

com sede em Genebra, na Suíça, formada por organismos nacionais de normatização de 94

países, onde o Brasil é representado pela ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Estas normas foram adotadas por todos os países da Comunidade Econômica Européia,

atualmente apenas Comunidade Européia (C.E.), como norma de gerenciamento da qualidade,

correspondendo à norma européia EN29000, visando, dentre outros objetivos, disciplinar a

entrada de produtos em seu mercado consumidor.

Tal acontecimento despertou um grande interesse nos vários países que comercializam

com os membros da comunidade européia. A motivação para a relevância do tema é todas as

corporações multinacionais, e os demais grandes compradores, além de órgãos públicos e

empresas estatais européias, estão exigindo de seus fornecedores o atendimento aos padrões

normatizados e estabelecidos pela ISO 9000. Além disso, muitos outros organismos europeus

de certificação, também passaram a exigir o cumprimento dos padrões estabelecidos pela ISO

9000, antes mesmo de se proporem a certificar determinados produtos.

As normas têm como política estrutural uma revisão, a cada cinco anos,

para que se mantenham atuais e consistentes com as exigências do mercado.

Como parte dessa política, em 1994, as normas sofreram uma atualização

superficial, se comparada com as mudanças da última revisão em 2000, a

chamada ISO 9001:2000. Adotada por mais de 250 mil empresas em todo mundo,

a ISO 9000 é considerada um das mais influentes iniciativas do movimento da

qualidade dos anos noventa (Pearch e Kitka, 2000).

Esta revisão apresenta várias modificações e todas as empresas

certificadas pelas normas da série ISO 9000:1994 terão que fazer grandes

mudanças em seus sistemas da qualidade para manter a certificação (Kanholm,

2000).

A ISO 9001:2000 foi publicada em dezembro de 2000, atualizando a

antiga norma ISO 9000:1994. A revisão foi feita a partir de dados coletados

mundialmente para entender as necessidades e a experiência dos usuários com

ISO 9000:1994 e com sistemas de gestão da qualidade genéricos, refletindo

assim na nova norma diretriz para que as empresas realizem com efetividade

certificada as atividades de seus negócios.

Partindo deste cenário de globalização econômica, entender a questão da

competitividade é sobremaneira importante nos mais diversos níveis, seja, em nível de nação,

de setor econômico e de empresa na relação com seus Stakeholders. Para tanto, há uma maior

necessidade de compreender os impactos de tal fenômeno no âmbito organizacional,

considerando que, atualmente, as empresas estão competindo num mercado com escala global

e/ou em nível mínimo de blocos regionais e nacionais.



3

Dessa maneira, a ISO 9001:2000 é baseada num modelo de processo que

pode ser usado por qualquer empresa seja ela de manufatura seriada, de

processos químicos, ou prestadora de serviços. Todos os requisitos da nova

norma são escritos em termos genéricos e menos prescritivos para que possa

ser adaptada ao cenário peculiar de cada organização. Essa falta de

especificidade torna a norma mais fácil de ser adaptada às operações das

empresas, respeitando a cultura organizacional e a estrutura operacional. A

norma revisada representa uma evolução e um alinhamento com o pensamento

progressivo do campo da qualidade (Pearch e Kitka, 2000). A mais

conceituada mudança na norma ISO 9001:2000 é a nova organização das Seções,

sendo a reorganização baseada numa lógica diferente. Enquanto as 20 Seções

da ISO 9000:1994 representavam uma lista linear de elementos, funções e

atividades constituindo o sistema da qualidade. A ISO 9001:2000 é

organizada em 5 Seções baseadas no Planejar, Fazer, Verificar e Melhorar, o

ciclo PDCA (Kanholm, 2000). As cinco Seções são (ISO 9001:2000).

1− Sistema de Gestão da Qualidade: requisitos gerais para o desenvolvimento

e documentação do sistema de qualidade;

2− Responsabilidade Gerencial: contém a política da qualidade, objetivos da

qualidade, planejamento e administração do sistema da qualidade e revisões

gerenciais;

3− Gestão de Recursos: sobre recursos humanos, treinamento, instalações e

ambiente de trabalho;

4− Realização do Produto: abrange todos os requisitos referentes ao

controle do desenvolvimento do produto, compras, produção (realização),

verificação, entrega, processos relacionados ou cliente (identificação e

revisão das necessidades dos clientes e

comunicação com os clientes); e

5− Medição, Análise e Melhoria: dedicada à medição das características do

produto e do processo, ao monitoramento do desempenho do sistema da

qualidade e à busca da melhoria contínua.

Para Belohlav (1993) “a qualidade fornece a base para vantagens

competitivas”. Para Davis et al (2001) é cada vez maior o número de

empresas que reconhecem o valor da utilização da qualidade como uma arma



4

estratégica ofensiva. Na aposta de compreender o processo de certificação

de qualidade e seus desafios é que este artigo tem como objeto a implantação

da Norma ISO 9001:2000 em uma pequena empresa de usinagem.

2. Adequação e Certificação

Caminhando pela maneira mais prática, segundo De Cicco (1994), acendeu-se a

inspiração de um processo hoje mundial de busca da adequação e certificação nos padrões da

série 9000, capitaneado pelos países que compõem a C.E, e que é promovido e coordenado

pela ISO.

Esta instituição tem como principal foco a promoção do desenvolvimento da

normatização visando facilitar o comércio internacional e o fomento à colaboração no

processo de elaboração de normas.

Segundo Fusco (1994), o grande interesse pela certificação em conformidade com a ISO

9000 é o reconhecimento formal de que o seguidor destas normas possui um sistema de

garantia da qualidade que lhe permite a produção em um processo estável e sob controle, de

conformidade com os padrões de qualidade exigidos pelo cliente.

Os procedimentos estabelecidos pela série 9000 definem todas as etapas necessárias à

manutenção da qualidade dos produtos e a integridade dos processos que geram.

Todavia, note-se que o atendimento às especificações normatizadas passou a ser

prioritário apenas após uma clara e cuidadosa definição das necessidades dos clientes, que são

os que dão verdadeiramente a última palavra em termos de aceitabilidade ou não do produto.

Esta nova perspectiva tem levado a organização a uma posição mais próxima do mercado e

dos seus clientes, assumindo que os mesmos são mais suscetíveis às diferenças de qualidade

do que as áreas de controle da qualidade tradicionais, e de que são capazes de optar por

compras em função deste discernimento.

Tal fato tem feito com que a dimensão qualidade torne-se uma importantíssima arma em

um mercado concorrencial e, um certificado que ateste a qualidade com que a organização é

capaz de produzir e reproduzir os seus artigos transformou-se em algo bastante ambicionado

pelas empresas.

Com a implantação de um sistema de garantia da qualidade como sugerido pela série

ISO 9000 "... corresponde ao primeiro grande passo em direção à competitividade, pois traz

consigo a necessidade de uma série de mudanças de comportamento e atitudes em relação à

qualidade, inserindo na 'cultura' da empresa variáveis de auto-questionamento, básicas para

se implantar o conceito de aperfeiçoamento contínuo - „kaizen‟" (Fusco, 1994)’, tendo assim

o potencial de afetar fortemente o desempenho de uma empresa, notadamente as dimensões

tidas como as mais relevantes nas estratégias de competitividade do ambiente operacional, e

que são: velocidade, custo, qualidade, pontualidade e flexibilidade.

3. Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9000:2000)-Condições

A Norma NBR ISO 9001:2000 compõe a denominada família das ISO 9000. Esse

conjunto refere-se à qualidade, em seus diversos aspectos e aplicações, sendo a 9001:2000 a

que trata dos “sistemas de gestão da qualidade – Condições”.



5

A aplicação de uma norma ISO 9000 implica a compreensão da organização de que sua

gestão deverá ser feita com base em políticas de qualidade, foco no cliente, planejamento de

atividades, documentação de processos, monitoramento e melhorias contínuas.

Especificamente em relação à ISO 9001:2000, essa norma [...] promove a adoção de

uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia

de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento

[...] de seus requisitos (ABNT, 2000).

A metodologia ou abordagem, conforme as exigências descritas nessa norma, é feita a

partir da definição de um (ou mais) escopo (processo), que será certificado e monitorado. A

seleção de um ou mais processos deve ser estratégica para a instituição no sentido de que seja

algo claro e perceptível para os clientes, cuja qualidade de realização implique impacto para

sua avaliação e aceitação no âmbito da sociedade em geral (especialmente o caso das

instituições públicas), ou no mercado, conforme sua finalidade básica. Também de ser

estratégica para o pessoal envolvido no trabalho, que deve reforçar a consciência sobre a

importância do serviço ou produto para os clientes/ usuários e para a organização.

A ISO 9001:2000 está focalizada na eficácia do sistema de gestão da qualidade para que

os requisitos do cliente sejam conhecidos e atendidos. Assim, as etapas do planejamento, de

acordo com a metodologia PDCA (Plan / Do / Check / Act) – planejar, realizar, verificar, agir

–, constituem um instrumento gerencial importante para que o processo se realize em

conformidade com os requisitos identificados para os clientes/usuários e para os

produtos/serviços.

A norma deve ser entendida como um roteiro, em nível macro, para que o sistema de

gestão da qualidade seja implantado e mantido. Pela sua estrutura, estão definidos as etapas e

os conteúdos que as organizações devem identificar, estudar, documentar, avaliar e realizar,

para o processo selecionado.

Consideram-se requisitos gerais para a implantação da norma, cuja responsabilidade é

da administração da organização: identificar os processos necessários para o sistema de gestão

da qualidade e sua aplicação para a organização; determinar a seqüência e interação dos

processos; determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o

controle desses processos resultem eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e

informações necessários para apoiar a operação e o monitoramento desses processos;

monitorar, medir e analisar esses processos; implementar e analisar esses processos;

implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua

desses processos.

Além dessas atribuições da organização, outro aspecto bastante interessante da norma é

a definição dos níveis de responsabilidade dos integrantes do processo de gestão da qualidade

da instituição. Ressalte-se, ainda, que os trabalhos para a gestão da qualidade devem ser

realizados concomitantemente com as demais tarefas dos envolvidos no processo, sem

prejuízo das mesmas.

Ao representante da direção, designado pela organização, cabe a responsabilidade e a

autoridade para [...] assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da

qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos; relatar à alta direção o

desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer necessidade de melhoria; assegurar

a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização (ABNT,

2000).



6

A ISO 9001:2000 considera a organização como um todo integrado em processos que se

complementam, para fazer com que o escopo que está sendo certificado funcione de modo

harmônico e complementar. Todos os insumos são identificados – e denominados

fornecedores –, analisados de acordo com critérios negociados entre as partes, e o treinamento

dos recursos humanos constitui outro aspecto fundamental para a qualidade dos trabalhos.

Os procedimentos são monitorados e avaliados criticamente para que o cliente somente

seja atendido em conformidade com os requisitos estabelecidos e registrados. Esses requisitos

de documentação do sistema são fundamentais e devem incluir: declaração documentada da

política da qualidade e dos objetivos da qualidade; manual da qualidade; procedimentos de

sistemas requeridos pela norma; documentos necessários para que a organização assegure o

planejamento, a operacionalização e o controle eficazes de seus processos.

Pela leitura da ISO 9001:2000, depreende-se que ela se aplica a qualquer tipo de

estrutura organizacional, independentemente de sua finalidade, vinculação ou mesmo tipo de

atividade. As diferenças das instituições produzirão efeito na documentação, que se tornará

mais ou menos complexa, no treinamento do pessoal, mais ou menos aprofundado e amplo, na

estrutura da equipe de qualidade da organização, no staff envolvido no escopo e na análise

crítica realizada periodicamente.

4. Implementação da ISO 9001:2000 – A Prática e os Resultados

A Usinagem Moabe, fabricante de produtos de metal, possui concorrentes, é afetado

pelas pressões mercadológicas e corre o risco da extinção, a não ser que haja modificação

profunda na cadeia de fabricação de produtos e treinamentos constantes. Cabe, então,

questionar a necessidade ou que fatores motivaram a implantação do sistema de gestão da

qualidade na empresa.

A resposta a essa pergunta é fornecida pela própria política de qualidade da empresa,

que em sua formulação, registra a consciência de que suas ações afetam diretamente a vida de

cidadãos, de que sua conduta representa um paradigma para os clientes e de que seus

funcionários devem sempre buscar melhorar seus trabalhos, para que os processos sejam

realizados da melhor maneira, sem desperdício e refugos.

A Política da Qualidade está assim enunciada:

Promover, com utilização de modernas concepções gerenciais, o aprimoramento

contínuo dos serviços da empresa, com vistas à satisfação cada vez maior dos clientes pela

excelência da prestação dos serviços.

Dessa política, são estabelecidos os seguintes objetivos: garantir o comprometimento da

direção; garantir um processo de comunicação interna adequado; satisfazer as necessidades e

expectativas do cliente; investir na qualificação profissional dos funcionários; manter

ambiente de trabalho adequado à realização das atividades; buscar a celeridade dos serviços e

a eficácia da realização do produto; manter fornecedores adequados; realizar adequadamente

os serviços associados; assegurar a melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade .

A empresa mantém uma estrutura permanente de qualidade que contempla:

- Núcleo da Qualidade, ao qual compete a manutenção e acompanhamento do sistema

de gestão da qualidade na empresa;



7

- Comitê de Qualidade, que é composto pelo Núcleo da Qualidade e pelos membros dos

Conselhos da Qualidade, formados pelos integrantes de cada uma das áreas certificadas. Ao

Comitê, cabem as análises e aprovações de alterações de documentos, discussões para que as

melhorias sejam implementadas constantemente, avaliação crítica do sistema de gestão da

qualidade e proposições de alterações em geral.

- Conselhos da Qualidade, que têm funções semelhantes, no âmbito do processo certificado,

além de se responsabilizar por manter organizada a documentação da qualidade específica da

área e por monitorar e aprovar as alterações propostas pelo representante da direção, pelos

funcionários do nível operacional ou por outras fontes.

Por definição expressa no Manual da Qualidade, os Conselhos devem se reunir

semestralmente, sempre com a presença de um representante do Núcleo da Qualidade, e o

Comitê, anualmente. Todas as reuniões possuem pauta mínima que incluem a avaliação do

sistema no período, as pendências de reuniões anteriores, a análise da documentação e o

monitoramento da satisfação do cliente.

A implantação da norma para certificação na empresa implicou o planejamento desse

trabalho e o estabelecimento de várias etapas:

- definição de um cronograma de trabalho, com identificação das responsabilidades de cada

um – Núcleo da Qualidade.

- definição do escopo a ser certificado: “atendimento de necessidades de informação de

funcionários internos e clientes;

- realização de treinamento sobre a ISO 9001:2000, para os funcionários diretamente

envolvidos no trabalho operacional de atendimento de pesquisas, todos os chefes de Seção, o

secretário de documentação e aqueles funcionários que pela norma são considerados

terceirizados, ou seja, participam, em algum momento do atendimento;

- elaboração da documentação, que incluiu o seguinte: procedimentos do sistema; instruções

de trabalho; desenho do fluxograma que representa as várias etapas do processo de

atendimento; definição de responsabilidades; identificação da matriz de qualificação

profissional; necessidades de treinamentos específicos; avaliação de fornecedores;

identificação da documentação complementar ; finalização dos manuais de trabalhos

específicos de cada seção e que são complementares;

- estudo da norma, de sua aplicação no escopo definido e interiorização de conceitos e de

procedimentos;

- estudo da política de qualidade da empresa e de sua relação com o trabalho efetuado pelos

funcionários;

- redefinição de rotinas que implicaram revisão dos formulários, estabelecimento formal de

prazos de atendimento e identificação de metas por meio das quais o sistema é gerenciado;

- realização de pesquisa de necessidades de informação com os clientes internos e externos;

Realizam-se auditorias de certificação em todos os segmentos – Núcleo da Qualidade,

Comitê da Qualidade e Conselho da Qualidade – e com os funcionários que atuam no nível

operacional. Nessas auditorias, verificam-se todas as etapas descritas na documentação, e o

auditor pode definir se questionará um ou mais servidores e abordará

questões acerca da aplicação da norma e da compreensão da política de qualidade para o

trabalho, assim como questionará se os requisitos dos clientes são conhecidos e respeitados;

se os envolvidos diretamente no processo conhecem a norma e os documentos da qualidade,

além do monitoramento das ações.



8

Após finalizar o processo de auditoria e formalizar seu parecer, o auditor encaminha o

documento e suas anotações à BUREAU VERITAS(Empresa Especializada em Certificação),

que examina e ratifica ou não a indicação de qualificação efetuada.

No caso desta empresa, a homologação da indicação pela BUREAU VERITAS ,

ocorreu em 23/8/2007, e a entrega do certificado ao presidente da empresa ocorreu em

30/8/2007.

5. A pesquisa realizada

A pesquisa utilizada foi por meio de um questionário elaborado com perguntas de

assuntos relacionados á ISO 9001-2000 de artigos de diversos autores a respeito dos

resultados obtidos em várias outras empresas. Os respondedores deste questionário foram os

gerentes e a própria chefia da empresa. Com a devolutiva deste questionário foi distribuído

em porcentagem ás influências que a ISO trouxe para a empresa.

6. Os resultados da pesquisa

A Figura 1 apresentam-se as influências da certificação ISO em % na abertura de novos

mercados para a empresa certificada.

Influência da certificação ISO para a

empresa certificada

10

30

60

1

2

3

s/resposta

Sim

Não

Figura 1: A influência da certificação ISO 9000 em % na abertura de novos mercados

Fonte: Elaborado pelo Autor com base em Alex Coltro.

A Figura 2 apresenta-se a influência da ISO na possibilidade de ganhos de vantagem

competitiva para as empresas certificadas.



9

A certificação trouxe vantagem

competitiva

1%

69%

30%1

2

3

s/resposta

Sim

Não

Figura 2: A certificação ISO 9000 e os ganhos de competitividade


A Figura 3 apresenta-se a influência da ISO na possibilidade de redução de custos para

as empresas certificadas.

Ocorrencia de redução de custos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Até 10% Acima

20%

N/houve

Figura 3: A certificação ISO 9000 e os ganhos em redução de custos operacionais


A seguir apresenta-se a influência da ISO no aumento dos investimentos em

treinamento.



10

Aumento de Investimentos em

Treinamento

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6

Série1

N/houve Até 10% Até 20% Acima 20% S/resposta

Figura 4: A certificação ISO 9000 e os investimentos em treinamento


A Figura 5 apresenta-se o uso comercial da certificação ISO.

81%

16%

3%

1

2

3

Sim

Não

S/resposta

Uso Comercial da Certificação

Figura 5: A certificação ISO 9000 e o uso mercadológico da mesma


A Figura 6 apresenta-se a influência da ISO nos ganhos de produtividade.



11

Ganhos de Produtividade

0% 20% 40% 60%

1

3

5

7

Série1

S/resposta

Acima 20%

De 10% a 20%

Até 10%

N/houve

Figura 6: A certificação ISO 9000 e os ganhos de produtividade nos processos


De acordo com o questionário, foi obtido respostas em porcentagem sobre alguns

benefícios alcançados pela certificação da ISO na empresa de acordo com os afirmados pelos

respondentes.

Benefícios Alcançados Pela Certificação ISO. %

Aumento do número de pedidos de clientes 5

Maior satisfação dos clientes externos e internos 7

Trabalho em equipe e focalização de propósitos 15 Padronização dos procedimentos e dos serviços gerando melhora do nível da

qualidade 12

Melhor organização e limpeza da empresa 70

Maior desenvolvimento profissional dos funcionários 15

Aumento do índice de eficiência global da empresa 12

Documentações de processos operacionais atualizadas 65

Maior respeito profissional para os funcionários 55

Melhoria do layout e do ambiente de trabalho 62

Formalização do processo de alta qualidade já produzida nos processos da empresa 22

Diminuição do número de acidentes de trabalho 85

Eliminação de desperdícios/perdas dos processos produtivos 15

Maior envolvimento das pessoas 65

Melhora do nível de escolaridade dos funcionários 10

Agilização e dinamização da empresa 23

Maior motivação do pessoal funcional 48

Conquista de novos clientes 7

Quadro 1- Benefícios Alcançados pela Norma ISO 9000




12

7. Conclusão

Percebe-se que pode haver uma mudança na maneira de agir de uma cultura

estabelecida antes da certificação, pois demonstrar que alterando a maneira de agir e de pensar

fará com que exista uma maior facilidade e uma grande melhoria em tudo que se faz.

A adoção de práticas comuns, a maior integração entre as diferentes seções da empresa

e o estabelecimento de fóruns de discussão, que passaram a acontecer por intermédio de

reuniões com as chefias das seções e com os funcionários das seções e a coordenadoria,

possibilitaram a implantação da norma.

Todas as proposições formuladas – tanto pela coordenadoria, quanto por determinada

seção – eram discutidas de forma descentralizada, criando-se, assim, uma cultura do pensar

múltiplo, de forma a alcançar resultados melhores e mais eficazes, tornando cada um partícipe

do todo.

Especificamente para a certificação, as reuniões com o pessoal envolvido nas atividades

de atendimento aconteceram duas vezes na semana, necessitando, para isso, do apoio das

outras seções, que substituíam, por esses períodos, os titulares. Nesses momentos, discutiam-

se os documentos em elaboração, as dúvidas para a aplicação da norma e estudava-se a ISO

9001:2000, além dos documentos da qualidade.

O resultado da implantação da norma na empresa foi positivo, Já que a empresa obteve

o certificado, mas esse processo exigiu de cada um esforço e dedicação extra, algumas vezes

resultando em estresses pessoais ou coletivos. Paralelamente, o apoio do Núcleo da Qualidade

foi estratégico para que as ações transcorressem no direcionamento correto.

Em termos gerais, o saldo foi positivo. Se hoje a empresa possui um certificado de

qualidade, isso significa que cada um contribuiu, a seu modo, para o sucesso dessa

empreitada. Então, o resultado foi de um esforço coletivo e de um trabalho em equipe.

Outras conquistas mais e menos subjetivas puderam ser observadas na prática, das quais

se destacam as seguintes: maior integração e união dos funcionários; melhoria nos controles

de pesquisas; crescimento pessoal e profissional de cada um dos funcionários; maior

rastreabilidade dos trabalhos em andamento; maior padronização das ações; requisitos dos

clientes identificados com maior clareza; monitoramento, por amostragem, das pesquisas

realizadas; finalização de manuais de serviços que dão suporte às pesquisas e aos trabalhos

técnicos da coordenadoria da empresa.

Além disso e tão importante quanto é a exigência da ISO 9001:2000 com as melhorias

contínuas, o que requer o olhar crítico que se deve ter para as ações desenvolvidas na

empresa. Porque nada pode, nem deve, ser feito impensadamente, mas com a consciência de

que as ações atingirão o público-alvo dos esforços coletivos da empresa: o cliente.

Construiu-se um novo modo de ser, que deve permear os trabalhos, os comportamentos

e a visão de que essa organização deve ter na relação com seus usuários, na formulação de

seus planos de trabalho e nas proposições para as melhorias contínuas do negócio.

8. Agradecimentos



13

Os autores agradecem o apoio da FAPEMIG, CAPES e CNPq para a realização deste

trabalho.

9. Referências Bibliográficas

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mundo. Rev. de Adm. de Empresas. São Paulo,,v.34, n.2, p.14-17, mar./Abr., 1994.

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