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Concurso - EPPGG – 2013
Prof. Leonardo Ferreira
Turma EPPGG-2013
Aulas 18,19,20 e 21
Conteúdo Programático
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Tema 9: 8. Gestão de Pessoas: Liderança, Gerenciamento de
Conflitos, Gestão por Competência, Motivação, Avaliação de
Desempenho, sistemas de incentivo e responsabilização;
flexibilidade organizacional; trabalho em equipe.
Comentários: Tópico que buscou preservar o conteúdo de Administração
Geral do edital de 2009, é uma abordagem parcial dos conteúdos tradicionais de gestão de pessoas. Destaco os conteúdos de motivação, liderança, avaliação de desempenho, bem como gestão por competência como os mais relevantes do tópico gestão de pessoas.
Referências Bibliográficas...(P9)
Tema 9: 8. Gestão de Pessoas: Liderança, Gerenciamento de Conflitos, Gestão por Competência, Motivação, Avaliação de Desempenho, sistemas de incentivo e responsabilização; flexibilidade organizacional; trabalho em equipe.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro. Editora
Campus.2004. • FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo. Editora
Gente.2002 • ROBBINS, Sthephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo. 2010. • Gestão por competências em organizações de governo. ENAP 2005. • Escolas de Governo e Gestão por Competências. ENAP 2009. • Decreto nº 5.707/2006. • Decreto nº 7.133/2010.
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PODER - LIDERANÇA
De um modo geral, a liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influencia outras em função dos relacionamentos existentes.
A influência significa uma transação interpessoal por meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra de maneira intencional.
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PODER - LIDERANÇA
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir.
Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal e socialmente aceito.
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TIPOS PODER
French e Raven – Tipos diferentes de poder
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Poder Coercitivo
Poder de recompensa
Poder legitimado
Poder competência
Poder referência
TIPOS PODER
Poder coercitivo – é o poder baseado no temor e coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.
Poder de recompensa – é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.
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TIPOS PODER
Poder legitimado – é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder que os operários, o gerente tem mais poder que o supervisor e o diretor tem mais poder de que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização.
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TIPOS PODER
Poder competência – é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que possui competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos.
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TIPOS PODER
Poder referência – é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder.
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DEPENDÊNCIA
O aspecto mais importante do poder é o fato de que ele é uma função da dependência. Quanto maior a dependência de um subordinado em relação ao seu chefe, maior é o poder do chefe sobre o subordinado. Se o chefe possui algo que somente ele possui e controla e que os subordinados precisam, ele os transforma em dependentes e passa a ter poder sobre eles. A dependência é tanto maior quando o recurso controlado é importante, escasso e não-substituível.
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TÁTICAS DE PODER
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Razão Utilização de fatos e dados para realizar uma apresentação lógica ou racional de ideias.
Amabilidade
Utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade , postura humilde, e tentativa de parecer
amigável.
Coalização Obtenção de apoio de outras pessoas na organziação p/ det. Ideia.
Barganha Uso de negociação por meio de troca de benefícios, favores e vantagens.
Afirmação
Utilização de uma abordagem direta e vigorosa, lembretes repetidos, ordens para cumprimento ou
citação de regras que exige obediência.
Autoridades Superiores Obtenção de apoio dos níveis altos da organização para a ideia.
Sanções
Utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários,
avaliação do desempenho ou promoções.
POLÍTICA
A política significa o poder em ação, ou seja, a aplicação do poder e da autoridade para alcançar um resultado desejado.Na verdade, quando as pessoas convertem seu poder em ação dentro das organizações, elas estão fazendo política. As pessoas que tem habilidades políticas sabem utilizar com eficácia suas bases de poder. Geralmente, as pessoas se agregam em grupos seja para exercer influência, receber recompensas e progredir na vida profissional.
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LIDERANÇA - CONCEITOS
Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
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LIDERANÇA - TEORIAS
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1 • Teoria dos Traços de Personalidade
2 • Teorias Comportamentais
3 • Teorias Situacionais e Contingenciais
4 • Novas Abordagens sobre Liderança
Teoria dos Traços de Personalidade
Os primeiros estudos sobre liderança começaram com a identificação e localização de traços de personalidade típicos do líder. A mais antiga concepção de liderança – a teoria dos traços – procurava identificar os traços de personalidade que diferenciavam a grande pessoa da massa. A história da humanidade oferece vários exemplos: Jesus Cristo, Moisés, Napoleão, Getúlio Vargas, etc. Foram líderes que devido a qualidades pessoais se diferenciaram das demais pessoas.
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Teoria dos Traços de Personalidade
Certos traços se relacionam com o sucesso pessoal, os quais, quando identificados, poderiam ser utilizados para selecionar líderes. Graças às diferença individuais, esses traços – inteligência, assertividade, coragem, astúcia ou algo assim – seriam responsáveis pelo comportamento de liderança.
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Teoria dos Traços de Personalidade
A teoria dos traços apresenta várias limitações:
1. Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação.
2. Os traços prevêem o comportamento mais em situações fracas do que em situações fortes.
3. As evidências são pouco claras quanto à separação entre causa e efeito.
4. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.
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Teoria dos Traços de Personalidade
Várias razões – dentre elas as inadequadas teorizações, a dificuldade na mensuração desses traços e não reconhecimento de diferenças nas situações – fizeram com que a teoria dos traços caísse em descrédito. Todavia, hoje se considera que certos traços de personalidade em combinação com outros aspectos da liderança – como comportamento, atitudes, assertividade – formam a base das atuais teorias.
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Teorias Comportamentais
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1 • Pesquisa Universidade de IOWA
2 • Pesquisa Universidade Michigan
3 • Pesquisa da Universidade de Ohio State
Teorias Comportamentais
Da mesma forma como a teoria dos traços, as teorias comportamentais assumem que a liderança é fundamental no desempenho, graças às diferenças individuais. As principais teorias comportamentais abordam estilos de liderança.
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Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Iowa
Na década de 1930, Kurt Lewin e um grupo de colaboradores realizaram os primeiros estudos e identificaram três estilos de liderança: liderança autocrática, liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
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Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Iowa
Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. Em outras palavras, toma decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e supervisiona cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo.
Liderança liberal: o líder tem participação mínima, supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do grupo.
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Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Iowa
Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas decisões e descentraliza autoridade. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas ao grupo.
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Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Michigan
Na década de 1940, os pesquisadores da UM fizeram uma pesquisa sobre o comportamento de liderança para identificar os padrões de liderança que proporcionam desempenho eficaz. Entrevistaram grupos de elevado e de baixo desempenho em diferentes organizações e encontraram duas formas básicas de comportamento de liderança:
A liderança centrada no empregado. Trata-se da liderança focada nas relações humanas no trabalho.
Liderança centrada na produção. Trata-se da liderança focada nos resultados do trabalho.
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Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Ohio State
A UOE desenvolveu uma pesquisa simultaneamente com a UM. Os pesquisadores identificaram duas dimensões similares aos resultados encontrados nos estudos de Michigan:
Consideração com as pessoas.(Sentimentos)
Foco na estrutura do trabalho.(Agenda trabalho)
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Teorias Comportamentais
Conclusões da UM e UOE:
1. Supervisores centrados nos empregados tinham grupos de trabalhos mais produtivos que dos supervisores centrados na produção.
2. Um líder com elevada consideração e calor sócio-emocional tem subordinados altamente satisfeitos ou de melhor desempenho.
3. Estudos posteriores mostraram que líderes com elevado volume de consideração e foco na estrutura do trabalho apresentam os mesmos resultados.
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Grade de Liderança Blake e Mouton
A grade de gerencial (Managerial Grid) foi desenvolvida para medir a preocupação com as pessoas e a preocupação e plotar os resultados em uma grade com nove posições. Trata-se de um modelo tridimensional baseado em cinco estilos de liderança colocados em uma grade com eixos vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com a produção). Cada eixo tem uma escala de 9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupação e 9 uma elevada preocupação.
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Grade de Liderança Blake e Mouton
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Gestão Clube Campo (1.9)
Gestão de Equipes (9.9)
Gestão Pobre (1.1)
Autoridade – Submissão (9.1)
Gestão do meio do caminho
(5.5)
Preocupação Produção
Pre
ocu
paç
ão P
ess
oas
1 5
9
9
5
Grade de Liderança Blake e Mouton
A gestão de equipes (9.9) é considerada o estilo mais eficaz e mais recomendável pelo fato de que os membros do trabalho se juntaram para cumprir as tarefas. O estilo (1.9) ocorre quando a ênfase é colocada mais nas pessoas do que nos resultados do trabalho. O estilo (9.1) ocorre quando a eficiência nas operações é a orientação dominante. O estilo (5.5) reflete um volume moderado de preocupação com as pessoas e com a produção. Por fim, o estilo (1.1) significa a ausência de uma filosofia administrativa que faz com que as pessoas exerçam um mínimo de esforço seja nas relações interpessoais, seja no cumprimento do trabalho.
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TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Nas teorias situacionais de liderança, os traços e comportamento atuam em conjunto com as contingências situacionais para determinar os resultados. As contingências situacionais representam aspectos da situação em que ocorre a liderança. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança.
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TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Tannenbaum e Schmidt foram os precursores da teoria situacional de liderança. Consideram que os lideres deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para eles a liderança é um fenômeno situacional que se baseia em três aspectos: forças no líder, força nos subordinados e forças na situação.
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TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
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Estilo de liderança
a ser adotado
Forças na Situação
Forças nos subordinados
Forças no Líder
TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Forças nos Líder: ou seja, as características pessoais do líder, seus valores e convicções pessoais, sua confiança no subordinados, suas inclinações sobre como liderar, vontade de delegar, tolerância para ambigüidade e facilidade de comunicação etc.
Forças nos Subordinados: ou seja, características dos subordinados, sua necessidade de autonomia, desejo de assumir responsabilidades, tolerância para incerteza, compreensão do problema, competências e conhecimentos, desejo de participar das decisões, etc.
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TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Forças na Situação: Ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida, como as características da situação sua estrutura e cultura, ambiente de trabalho, clima organizacional.
Diante dessas três forças, o líder pode escolher o padrão de liderança adequado para cada situação, de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação.
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TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
O continuum de padrões de liderança
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TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
O líder que atua à esquerda do continuum é influenciado por forças pessoais, grupais e situacionais que resultam em um estilo autocrático e impositivo. Essa poderá ser a abordagem adequada para enfrentar as forças do momento.
O líder que atua à direita do continuum é influenciado por forças que resultam em um estilo democrático e participativo.
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TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Da abordagem situacional da liderança, pode-se inferir algumas proposições:
Quando as tarefas são simples, rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente cerrada e feita na base de controles pelo líder, que utiliza um padrão próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
O líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual apropriado e específico para cada subordinado, de acordo com as forças envolvidas.
Também para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida.
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TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER
Fred Fiedler propõe combinar o estilo de liderança com a situação organizacional. A idéia básica é simples: adequar o estilo de liderança com a situação mais favorável para o seu sucesso. O diagnóstico do estilo de liderança e da situação organizacional permite a adequação correta. Para ele, a eficácia do grupo depende de uma adequação entre o estilo do líder e as demandas da situação. Existem dois tipos de liderança: a liderança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa.
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TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER
Fiedler baseia-se em três variáveis:
Poder de posição do líder (forte ou fraca), ou seja, o grau de autoridade do líder para recompensar ou punir e sua expertise em relação à tarefa.
Estrutura da tarefa (alta ou baixa), ou seja, a compreensão dos membros quanto aos objetivos das tarefas, procedimentos e orientações.
Relações entre líder e membros (boas ou deficientes), ou seja, a maneira como os membros apóiam o líder.
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TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER
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FATORES SITUACIONAIS FAVORABILIDADE SITUACIONAL
DESFAVORABILIDADE SITUACIONAL
Poder de Posição do
Líder
•Maior poder de posição do líder
•Muita autoridade formal •Alto nível hierárquico
•Menor poder de posição do líder
•Pouca autoridade formal •Baixo nível hierárquico
Estrutura da Tarefa
•Tarefa estruturada, rotineira e programada
•Fácil de desempenhar, de executar e de aprender
•Tarefa não-estruturada, variada e não programada
•Difícil de desempenhar, de executar e de
aprender
Relações entre o Líder e
o Subordinado
•Bom relacionamento entre o líder e os membros do
grupo
•Mau relacionamento entre o líder e os
membros do grupo.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM
LIDERANÇA DE FIEDLER
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TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER
• A liderança orientada para a tarefa é mais adequada quando há grande favorabilidade situacional(tarefas claras, o líder tem poder e as relações com os membros são ótimas) ou grande desfavorabilidade situacional (tarefas ambíguas, o líder não tem poder e as relações com os membros são precárias).
Situações (I,II,III e VII,VIII)
• A liderança orientada para relações (pessoas) é mais eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem razoável poder, as tarefas têm alguma ambigüidade e os relacionamentos são bons.
Situações (IV,V,VI)
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TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE
HOUSE
Outra abordagem situacional e contingencial da liderança foi desenvolvida por Robert House baseando-se em trabalhos anteriores de outros autores. Ela é também denominada teoria do caminho-meta ou teoria voltada para os objetivos, e procura demonstrar como o líder influência a percepção das metas de trabalho dos subordinados, suas metas de auto-desenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas.
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TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE
HOUSE
A teoria do caminho-meta - ou dos meios objetivos – afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para alcançar objetivos individuais e organizacionais. Para essa teoria, as atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de uma pessoa no trabalho podem ser previstos a partir dos seguintes aspectos:
O grau em o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o caminho que conduz aos resultados esperados.(expectativas).
As preferências da pessoa por esses resultados. (valências).
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TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE
HOUSE
A teoria assume que a função básica do líder é ajustar o seu comportamento para complementar as contingências situacionais encontradas no ambiente de trabalho.
Grande parte do trabalho do líder consiste em mostrar ao liderado o tipo de comportamento que tem maior probabilidade de levar à consecução da meta. Essa atividade é conhecida como esclarecimento do caminho a seguir.
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TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE
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Tipos de Liderança Situação Impacto sobre o subordinado
Liderança Diretiva
Trabalho ambíguo Esclarecer os caminhos em direção às metas para obter as recompensas
Liderança Apoiadora
Subordinado não tem autoconfiança
Aumentar a confiança dos subordinados para
alcançar as recompensas do trabalho
Liderança Orientada para Resultados
Falta de desafio no trabalho
Estabelecer objetivos elevados e desafiadores
Liderança Participativa
Recompensas Inadequadas
Diagnosticar as necessidades dos
subordinados e ajustar as recompensas
TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E
BLANCHARD
A teoria situacional de liderança de Hersey e Blanchard é uma extensão das teorias bidimensionais e sumarizadas na grade gerencial que estudamos há pouco. O ponto de destaque é que os subordinados variam quanto ao nível de maturidade. De um lado, os subordinados podem apresentar baixa maturidade nas tarefas devido à sua pouca habilidade ou falta de treinamento ou insegurança e necessitam de um estilo de liderança diferente daqueles subordinados que apresentam elevada maturidade, com boas habilidades, capacitação, confiança e vontade de trabalhar.
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TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E
BLANCHARD
Prontidão é a extensão em que as pessoas têm a habilidade e vontade de cumprir uma tarefa específica. Os autores argumentam que a liderança situacional requer o ajustamento do líder em relação aos comportamentos de tarefa (como dar orientação e direção) e aos comportamentos de relacionamento (como proporcionar apoio socioemocial) de acordo com a prontidão dos seguidores em desempenhar tarefas. Precisamos conhecer os quatro estilos de liderança.
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TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E
BLANCHARD
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TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E
BLANCHARD
Estilo de Comandar – O estilo de comandar (E1) é o melhor para seguidores de baixa prontidão. A direção proporcionada por esse estilo define os papéis das pessoas que são inábeis ou sem vontade para assumir responsabilidades por si próprias. O líder elimina qualquer insegurança a respeito da tarefa a ser feita.
Estilo de Vender – O estilo de vender (E2) é melhor para seguidores de baixa a moderada prontidão. Esse estilo oferece tanto direção da tarefa como apoio para as pessoas que são inábeis mas com vontade de assumir responsabilidades pela tarefa. Envolve combinação de uma abordagem diretiva com explanação e reforço no sentido de manter entusiasmo.
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TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E
BLANCHARD
Estilo Participativo – O estilo participativo (E3) é mais indicado para seguidores com moderada a elevada prontidão. Pessoas capazes mas sem vontade requerem comportamento de apoio no sentido de aumentar sua motivação. Ao levar os seguidores a compartilhar o processo decisório, esse estilo ajuda a melhorar o desejo de desempenhar uma tarefa.
Estilo Delegativo – O estilo delegativo (E4) é o mais indicado para elevada prontidão. Ele proporciona pequena direção e apoio para a tarefa, de um lado, mas leva seguidores capazes e com vontade a assumir a responsabilidade das atividades a serem feitas.
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NOVAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
LIDERANÇA CARISMÁTICA
A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os seguidores. Carisma é um conceito estudado por Robert House ao analisar líderes políticos e religiosos e que são caracterizados por autoconfiança e confiança dos subordinados, visão ideológica e o uso do exemplo pessoal. Os seguidores dos líderes carismáticos identificam-se como o líder e a missão do líder, exibem extrema lealdade e confiança no líder, copiam os valores e comportamento do líder e derivam auto-estima do seu relacionamento com o líder.
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LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
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Liderança Transacional
Liderança Transformacional ou
Carismática
1. Recompensas Contingentes - Troca recompensas por esforços ou
promessa de recompensa pelo bom desempenho, reconhecimento de
sucesso.
1. Carisma – Proporciona visão e senso de missão, estimula o orgulho, ganha respeito
e confiança – Líder transformador.
2. Líder negociador 2. Inspiração – Líder inspirador
3. Liderança baseada na promessa de recompensas ou ameaças aos
subordinados
3. Estimulação intelectual – Líder revolucionário – agente de mudanças
4. Liderança Manipulativa 4. Consideração Pessoal
5. Liberalidade ( Laissez-faire) 5. Líder renovador
Gestão de Conflitos...Notas...Iniciais
Um fator importante no atingimento de metas
organizacionais é a extensão em que os grupos, tanto formais como informais, veem suas metas como congruentes com as das organizações. Essa percepção da congruência de metas é uma das bases para cooperação e colaboração. Evidentemente, quanto maior for o número desses diversos grupos numa organização, mais difícil poderá ser o desenvolvimento de uma sensação de metas compartilhadas. Este problema varia, entretanto, em função dos padrões de interdependência entre os grupos (ou seja, até que ponto um ato ou mudança num grupo afeta um outro).
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Relações Intergrupais (1)
Thompson identificou três tipos dessa
interdependência: conjunta, sequencial e recíproca.
A interdependência conjunta descreve uma situação em
que dois ou mais grupos funcionam paralelamente, executando o mesmo conjunto de tarefas, e sendo coordenados por um grupo superior. Um banco com uma matriz e diversas agências. Essa interdependência conjunta apresenta pouca probabilidade de conflito, já que as áreas geográficas servidas pelas agências são diferentes, e a interação intergrupal é, em sua maior parte, através da organização inteira.
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Relações Intergrupais (2)
Thompson identificou três tipos dessa interdependência: conjunta, sequencial e recíproca.
A interdependência sequencial se refere a uma situação onde um grupo precisa concluir uma tarefa antes que um outro possa iniciar sua tarefa. Um subconjunto, como por exemplo um motor, precisa estar terminado antes que se possa passar para a montagem final de um carro ou caminhão. Como isso envolve maior necessidade de coordenação e planejamento, há uma grande possibilidade de conflitos.
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Relações Intergrupais (3)
Thompson identificou três tipos dessa interdependência: conjunta, sequencial e recíproca.
A interdependência recíproca se refere a uma situação onde o trabalho feito por um grupo é necessário para manter a continuidade do trabalho do outro, e este processo tem um efeito feedback sobre o primeiro grupo. Cada grupo influência e é influenciado pelos demais. Um exemplo é processo de inovação de produtos, no qual se envolvem pesquisa e desenvolvimento, produção, suprimentos e marketing, para modificar o produto. Probabilidade máxima de conflitos.
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Conflito Intergrupal - Conceitos
O conflito intergrupal se refere a divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos, quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos.
Conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante.
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Conflito Intergrupal - Razões
O conflito pode ocorrer devido a uma série
de razões:
• Disputa de Papéis.
• Escassez de Recursos.
• Mal-entendimentos.
• Diferenciação de Tarefas.
• Orientações diferentes em relação a tempo, estrutura e relacionamentos interpessoais.
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Transições na conceituação de conflitos Visão Tradicional versus Interacionista
Visão Tradicional de Conflito – Crença que todo conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo custo.
Visão Interacionista de Conflito – Crença de que o conflito é não apenas uma força positiva no grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz.
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Efeitos Benéficos dos Conflitos (1)
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa.
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores).
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Efeitos Benéficos dos Conflitos (2)
• Rompem o equilíbrio da rotina.
• Desafiam acomodação de ideias e posições.
• Desvendam problemas escondidos.
• Aguçam a percepção e o raciocínio.
• Excitam a imaginação.
• Estimulam a criatividade para soluções originais.
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Conflitos – Níveis (1)
O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho.
O conflito latente se refere à fonte do conflito, tal como o conflito de papéis ou competição por recursos escassos. A suposição é, que devido a certas condições anteriores, o conflito “deveria” ocorrer.
O conflito percebido é a conclusão de que há um conflito, porém nenhuma das partes se incomoda com isso. O conflito percebido pode acompanhar o conflito latente ou ocorrer sem ele.
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Conflitos – Níveis (2)
O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho.
Por exemplo, se houver uma questão sobre qual dentre dois departamentos terá vagas abertas para nos colaboradores, mas nenhum deles estiverem preocupados com o resultados final, este é um caso de conflito percebido.
O conflito sentido, por outro lado, poderia ocorrer na mesma situação, se as pessoas nesses departamentos estivessem aborrecidas com essa situação, mas não fizessem nada a respeito. Os resultados do conflito sentido costumam ser a tensão e o stress.
65
Conflitos – Níveis (3)
O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho.
O conflito manifestado é o nível seguinte, e geralmente é aquele que imaginamos, quando pensamos em conflitos. A diferença entre o conflito sentido e o manifestado é que o segundo envolve comportamentos declaradamente agressivos. A agressão explícita pode variar desde a resistência passiva branda, passando pela sabotagem, até o conflito físico.
66
Conflitos – Níveis (4)
O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho.
O desfecho do conflito ou resultado, que, se o conflito tiver sido efetivamente solucionado, pode levar a uma satisfação maior entre os participantes, num clima harmonioso. Se o conflito não tiver sido resolvido, o que pode parecer uma solução satisfatória poderá ser apenas um dos níveis anteriores de conflito.
67
O processo do conflito Stephen Robbins
68
Gestão de Conflitos Idalberto Chiavenato
Abordagens Estruturais
Distribuição de Recursos
Abordagens de Processos
Agir no conflito
Abordagens Mistas
Fixação de Objetivos comuns. Sistemas de recompensas grupais. Reagrupamentos de pessoas. Rotação de pessoal. Separação de pessoas.
Desativação do processo. Confrontação direta. Colaboração.
Definição de regras e regulamentos. Formação de grupos e equipes de trabalho. Papéis de ligação. Papéis integradores.
69
Administração do Conflito Intergrupal Gestão de Conflitos
Até certo ponto, os conflitos entre grupos nas organizações, são algo inevitável. Em virtude da diferenciação que existe nas organizações complexas da atualidade, a integração e coordenação de diversos grupos pode ser difícil. Assim, ao invés de pensarmos em termos de resolver ou eliminar totalmente esses conflitos, podemos examinar diversas maneiras em que os grupos lidam com tais conflitos. Há duas dimensões subjacentes às intenções dos grupos envolvidos numa situação de conflito: (1) Cooperatividade (disposição para satisfazer os desejos do outro grupo). (2) Assertividade (tentativa de satisfazer os desejos do próprio grupo). Essas duas dimensões se refletem nos cinco modos de se lidar com conflitos: Evitar, Competir, Acomodar, Comprometer-se e Colaborar.
70
Modelo Bidimensional Conflitos
71
Modelo Bidimensional Conflitos
Evitação/Fuga: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo. É comum se optar por não resolver o conflito.
72
Modelo Bidimensional Conflitos
Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Uso de discussões, Autoridade, Ameaças ou Força Física.
73
Modelo Bidimensional Conflitos
Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Costuma negligenciar suas próprias preocupações ou metas.
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Modelo Bidimensional Conflitos
Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Posição neutra que envolve sacrifício mútuo.
75
Modelo Bidimensional Conflitos
Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. Um modo assertivo e cooperativo de se atender aos anseios de ambos os grupos.
76
Gestão por Competência... Notas...Iniciais
77
Gestão por Competência... Notas...Iniciais
78
Gestão por Competência... Notas...Iniciais
79
Gestão por Competência... Notas...Iniciais
80
Gestão por Competência... Notas...Iniciais
81
Competência... Notas...Iniciais
82
Competência... Notas...Iniciais
83
Competência... Notas...Iniciais
84
GPC – PONTOS COMUNS
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CHA – MEMORIZE!
86
CHA – MEMORIZE!
87
Competências - Níveis
88
Competências - Classificação
89
Competências - Classificação
90
Competências - Classificação
91
O Modelo de Gestão por Competências
92
Modelo Gestão Competências
93
Modelo Gestão por Competências
Use o modelo para a prova discursiva!
Pode-se afirmar que a gestão de competências se configura no processo que, com base na estratégia da organização, identifica às competências necessárias para o alcance dos objetivos e busca desenvolvê-las na organização.
94
Modelo Gestão por Competências
Em uma primeira etapa, temos a definição da
estratégia, oportunidade em que são definidos sua
missão, sua visão de futuro e seus objetivos
estratégicos. Definindo-se quais são os objetivos da
organização, é possível identificar as competências
que serão essenciais para concretizar o
desempenho esperado, as competências que serão
imprescindíveis para a organização.
95
Modelo Gestão por Competências
Numa segunda etapa, realiza-se o diagnóstico
ou mapeamento das competências, ou seja,
identifica-se o chamado “gap”, traduzido por
“lacuna” existente entre as competências
necessárias ao alcance do desempenho esperado e
as competências já disponíveis na organização.
Quais as técnicas de mapeamento ?
96
Modelo Gestão por Competências
Na terceira etapa, vamos preencher esta lacuna,
ou seja, adquirir as competências que estão faltando,
a organização pode realizar a captação, que diz
respeito à seleção de competências externas e sua
integração ao ambiente organizacional, ou então
desenvolver as competências internamente, por meio
da aprendizagem no nível individual e por intermédio
de investimentos no nível organizacional.
97
Modelo Gestão por Competências
Na quarta etapa, temos a formulação dos
planos operacionais de trabalho e gestão, bem
como definição de indicadores de desempenho
e remuneração de equipes e indivíduos.
98
Modelo Gestão por Competências
Na última etapa, temos o acompanhamento
e avaliação, que funciona como um mecanismo
de feedback, à medida que os resultados
alcançados são comparados com aqueles que
eram esperados.
99
Motivação – Conceitos
Motivação é um processo que começa com uma deficiência fisiológica ou psicológica ou necessidade que ativa um comportamento ou com um impulso orientado para um objetivo ou incentivo. A chave para compreender o processo de motivação reside no significado e no relacionamento entre necessidades, impulsos e incentivos. (1)
Motivação é processo responsável pela direção,
intensidade, persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta.(2)
100
O Processo Motivacional...Etapas
Necessidades – as necessidades são criadas quando surge um desbalanceamento fisiológico ou psicológico. As necessidades são variáveis, situadas dentro de cada indivíduo, e dependem de variáveis culturais. Em suma, uma necessidade significa uma carência interna da pessoa, como fome, insegurança, solidão. O organismo se caracteriza por um estado de equilíbrio. Esse equilíbrio é rompido toda vez que surge uma necessidade. A necessidade quando não satisfeita, cria tensão e estimula algum impulso no indivíduo, visando à sua redução ou atenuação.
101
O Processo Motivacional...Etapas
Impulsos – os impulsos ou motivos são os meios que aliviam as necessidades. O impulso gera um comportamento de busca e pesquisa para localizar objetivos ou incentivos que, se atingidos, satisfarão a necessidade e produzirão redução da tensão. Os impulsos fisiológicos e psicológicos são orientados para a ação e proporcionam as condições energizadoras no sentido de alcançar um incentivo. Os impulsos são o coração do processo motivacional.
102
O Processo Motivacional...Etapas
Incentivos – no final do ciclo motivacional está o incentivo, definindo como algo que pode aliviar uma necessidade ou reduzir um impulso. O alcance de um incentivo tende a restaurar a balança fisiológica ou psicológica e pode reduzir ou eliminar o impulso. Em geral, os incentivos estão situados fora do indivíduo e variam enormemente conforme a situação.
103
Motivação – depende...DIP
Direção – Significa onde focar o comportamento. O esforço deve ser direcionado para o alcance de um objetivo que define a direção. O objetivo pode ser organizacional (definido pela organização) ou individual (desejado pela pessoa).
Intensidade – representa o esforço que a pessoa aplica na direção definida. Nem sempre a intensidade do esforço leva em conta a sua qualidade, ou seja, a coerência do esforço em relação ao que se pretende alcançar , isto é, o objetivo desejado.
Persistência – significa o quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforço. Uma pessoa motivada tende a persistir no comportamento até seu objetivo seja plenamente alcançado.
104
Teorias de Motivação...Prova...Atenção
105
Teorias de Conteúdo
• Teoria da Hierarquia de Necessidades. • Teoria ERC. • Teoria dos Dois Fatores. • Teoria das Necessidades Adquiridas. • Teoria X e Y .
Teorias de Processo
• Teoria da Equidade. • Teoria da Definição de Objetivos. • Teoria da Expectância.
Teorias de Reforço
• Teoria do Reforço.
Teoria da Hierarquia das Necessidades
A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia das necessidades. O fundamento da sua teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia de importância e de influenciação do comportamento humano.
106
Teoria da Hierarquia das Necessidades
107
Teoria da Hierarquia das Necessidades
1. Necessidades fisiológicas – são as necessidades de comida, água, sexo, sono e repouso. No ambiente organizacional temos a remuneração e benefícios, horário de trabalho, intervalos de descanso e conforto físico. São também denominadas necessidades biológicas e exigem satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobre vivência do indivíduo.
108
Teoria da Hierarquia das Necessidades
2. Necessidades segurança – são as necessidades de autonomia, liberdade, proteção contra violência, abrigo. No ambiente organizacional temos trabalho seguro, permanência no emprego, proteção.
3. Necessidades sociais – são as necessidades de família, amigos, grupos sociais, comunidade. No ambiente organizacional temos amizade dos colegas, integração com o cliente, chefia amigável, camaradagem.
109
Teoria da Hierarquia das Necessidades
4. Necessidades de estima – são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e auto-avalia,como a auto-estima, auto-apreciação e autoconfiança. Temos como exemplo de satisfação fora do trabalho: a aprovação da família, dos amigos, reconhecimento da comunidade. No ambiente organizacional temos o reconhecimento, a responsabilidade, o orgulho e as promoções.
110
Teoria da Hierarquia das Necessidades
5. Necessidades de auto-realização – são as necessidades mais elevadas do ser humano e que o levam a se realizar maximizando suas aptidões e capacidades potenciais. Temos como exemplo de satisfação fora do trabalho: educação, crescimento pessoal, passatempos, religião. No ambiente organizacional temos trabalho desafiante, diversidade, autonomia, crescimento pessoal, participação nas decisões.
111
Teoria da Hierarquia das Necessidades Argumentos...Prova
1. As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigido-o para metas ou objetivos individuais.Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.
2. Cada pessoa nasce com uma certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são as necessidades inatas ou hereditárias.
3. A partir de certa idade, a pessoa ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades.
4. À medida que pessoa passa a controlar suas necessidades primárias, surgem lenta e gradativamente as necessidades secundárias em função da aprendizagem.
112
Teoria da Hierarquia das Necessidades Argumentos...Prova
5. O comportamento do indivíduo passa a ser influenciado por um grande número de necessidades concomitantes que se articulam na hierarquia.
6. Contudo, á medida que uma necessidade mais baixa não é satisfeita, ela se torna imperativa e passa a predominar provisoriamente no comportamento até que seja parcial ou totalmente satisfeita.
7. As necessidades mais baixas requerem um processo motivacional mais rápido (comer, dormir), enquanto as mais elevadas requerem um ciclo extremamente longo.
8. A teoria de Maslow está construída sobre a premissa de que as pessoas têm necessidade de crescer e desenvolver, pressuposto válido para algumas pessoas, mas não para todas elas.
113
Teoria ERC ou ERG
Clayton Aldefer fez um trabalho com a hierarquia de Maslow para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica e condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer (TEORIA ERC).
1. Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.
114
Teoria ERC
2. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto, à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento: são as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow, bem como a necessidade de auto-realização.
115
Teoria ERC – Comparações
1. Aldefer substitui as cinco necessidades básicas de Maslow por apenas três.
2. Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo.
3. Se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo deverá aumentar. O fenômeno é conhecido como mecanismo de frustração- regressão.
4. Enquanto a hierarquia de necessidades de Maslow representa etapas consecutivas, a teoria ERC não representa uma hierarquia rígida na qual uma necessidade inferior deva ser satisfeita antes de focar uma necessidade mais elevada.
116
Teoria dos dois fatores Herzberg
Fatores Higiênicos – referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, engloba as condições físicas e ambientais de trabalho, salário e benefícios sociais, políticas da organização, estilo de liderança recebido, clima de relações entre a direção e os empregados, regulamentos internos, oportunidades de crescimento, relacionamento com os colegas. Na prática, constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação das pessoas. Contudo, os FH são limitados em sua capacidade de influenciar as pessoas. Quando são excelentes evitam a insatisfação. Porém, quando precários provocam a insatisfação. Por isso são chamados fatores insatisfacientes.
117
Teoria dos dois fatores Herzberg
Fatores Motivacionais : referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam substancialmente a satisfação das pessoas. Quando são precários, provocam ausência de satisfação. Por isso são chamados fatores satisfacientes. Os FM estão relacionados com as condições internas do indivíduo que conduzem a sentimentos de satisfação e auto-realização.
118
Teoria dos dois fatores Herzberg – Conclusões!
1. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação. O oposto de satisfação não é a insatisfação e sim nenhuma satisfação. Da mesma maneira, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação.
2. As abordagens de Maslow e Herzberg, embora diferentes, apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma abordagem mais rica a respeito da motivação humana para o trabalho. Vamos conhecê-las ?
119
Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
De acordo com a teoria, existem três motivos ou necessidades básicas na dinâmica do comportamento humano: necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de afiliação.
1. Necessidade de realização (need for achievement ou nAch): é a necessidade de êxito competitivo, de busca de excelência, de se realizar em relação a determinados padrões e de lutar pelo sucesso. Algumas pessoas têm inclinação natural para o sucesso e buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas.
120
Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
2. Necessidade de poder (need for power ou nPow) : é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Representa o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas, de estar no comando. Pessoas com essa necessidade preferem situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e influência do que com o desempenho eficaz.
121
Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
3. Necessidade de afiliação (need for afilliation ou nAff): é a necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam compreensão mútua.
122
Teoria das necessidades adquiridas de McClelland – Conclusões !
1. As pessoas com elevada necessidade de realização dão preferência a atividades com muita responsabilidade, retroação e algum grau de risco.
2. As necessidades de realização não garantem um forte desempenho como executivo em grandes organizações.
3. Alta necessidade de poder e baixa necessidade de associação quando juntas parecem estar relacionadas com o sucesso gerencial.
4. As pessoas podem ser treinadas para desenvolver sua necessidade de realização por meio de programas de treinamento que focalizam conquistas, lutas, vitórias e sucessos.
123
Teorias de Conteúdo...Resumo...Prova...5323
124
Teoria da Hierarquia de Necessidades
Teoria ERC
Teoria dos Dois
Fatores
Teoria das Necessidades
Adquiridas
Auto- Realização Crescimento
Relacionamento
Motivacionais
Realização
Estima Poder
Sociais
Afiliação
Segurança
Existenciais
Higiênicos
Fisiológicas
Teorias de processo - Teoria Eqüidade
É a primeira das teorias de motivação relacionadas com o processo motivacional. Foi desenvolvida por Adams e se baseia na comparação que geralmente as pessoas fazem a respeito de suas contribuições e de suas recompensas em relação às contribuições e recompensas dos outros. Quando essa comparação produz uma percepção de que essas relações são iguais, dizemos que existe um estado de eqüidade. Quando ocorre a percepção de que essas relações são desiguais, as pessoas experimentam uma tensão negativa que conduz à necessidade de uma ação corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustiças.
125
Teorias de processo - Teoria Eqüidade
Cada pessoa define um estado – eqüidade – iniqüidade negativa ou iniqüidade positiva – em suas comparações. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparação:
Próprio-interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na mesma organização.
Próprio-externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma posição fora de sua atual organização.
Outro-interno: comparação com outra pessoa da mesma organização.
Outro-externo: comparação com outra pessoa de outra organização.
126
Teoria da Definição de Objetivos
Para Edwin Locke, a intenção de lutar pelo alcance de um objetivo constitui a maior fonte de motivação. O objetivo sinaliza à pessoa o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance. O objetivo sinaliza à pessoa o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance. Assim surgiu a teoria da definição de objetivos para avaliar o impacto da especificação do objetivo, o desafio e a retroação sobre o desempenho das pessoas.
127
Teoria da definição de objetivos
Locke procura mostrar vários aspectos da definição dos objetivos:
1. A importância dos objetivos na motivação das pessoas.
2. Como os objetivos bem definidos melhoram o desempenho das pessoas.
3. Como os objetivos mais difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que os objetivos mais fáceis.
4. A retroação a respeito do alcance de objetivos provoca melhor desempenho.
128
Teoria da definição de objetivos Pressupostos
1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e abrangentes.A especificação do objetivo tem o papel de um estímulo interno.
2. Se a pessoa aceita o objetivo e é capacitada, quanto mais difícil ele for, tanto mais elevado o nível de desempenho.
3. A pessoa trabalha melhor quando recebe retroação quanto ao seu progresso em relação ao objetivo, o que a ajuda a perceber a distância entre o que está fazendo e o que deve fazer para alcance do objetivo. A retroação constitui um guia para o comportamento.
129
Teoria da definição de objetivos – Pressupostos
4. Existem pessoas que preferem trabalhar com objetivos estabelecidos pela chefia. Mas quando a pessoa participa ativamente da definição de seus próprios objetivos, ela tende a se comprometer mais, como uma meta desejável a atingir.
5. A auto-eficácia significa a convicção íntima de que a pessoa é capaz de realizar determinada tarefa que lhe foi confiada. Quanto maior a auto-eficácia, tanto maior a confiança de que a tarefa será realizada com êxito.
6. A definição individual de objetivos não funciona igualmente para todas as tarefas. O processo funciona melhor quando a tarefa é simples, conhecida e independente. Nas tarefas com elevada interdependência, a definição de objetivos em grupo funciona melhor.
130
A Teoria da Expectância ou Expectativa
O modelo básico de motivação é chamado de teoria das expectativas (VIE). Essencialmente, o modelo supõe que a motivação é uma função de três componentes: (1) uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho (Expectativa/ Expectância), (2) uma percepção de desempenho-resultado, no sentido de que um bom desempenho trará certos resultados ou recompensas (Instrumentalidade) , e (3) o valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa (valência).
131
Teorias de Processo da Motivação : A Teoria das Expectativas
Esforço Individual
Desempenho Individual
Recompensas Organizacionais Metas Pessoais
1 2 3
1 – Expectância 2 – Instrumentalidade 3 – Valência
132
Teoria da Expectância – Lawler III
133
Necessidades Não
Satisfeitas
- Crenças que o dinheiro satisfará as
necessidades
- Crença de que a
obtenção de dinheiro requer
desempenho
Motivação para Desempenhar!
Teoria do Reforço!
A teoria do reforço é uma abordagem comportamental que defende que o reforço é que condiciona o comportamento. A teoria estuda o comportamento provocado no ambiente sem abordar os eventos cognitivos internos. O comportamento é uma função de suas conseqüências. Se a conseqüência é positiva e favorável, o comportamento é reforçado. Assim, o que condiciona o comportamento é o reforço – isto é, a conseqüência que, após a resposta, aumenta a probabilidade de que aquele comportamento volte a se repetir.
134
Teoria do Reforço!
As premissas básicas dessa teoria estão baseadas na lei de efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir. Existem quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional: Reforço positivo, Reforço negativo, Punição e Evitação.
135
Teoria do Reforço!
Reforço Positivo: para aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando-o com as conseqüências agradáveis e contingentes à sua ocorrência.
Reforço Negativo: para aumentar a freqüência ou a intensidade do comportamento desejável, pelo fato de evitar uma conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência.
136
Teoria do Reforço!
Punição: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação da conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência.
Evitação: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma conseqüência agradável e contingente à sua ocorrência.
137
Avaliação de Desempenho e Resultados
Sistemas de incentivo e responsabilização
A gestão do desempenho compreende o conjunto
de atividades por meio do qual uma organização
busca elevar o nível de desempenho de um indivíduo,
grupo e, em última análise, da própria organização,
enquanto a avaliação de desempenho se refere ao
sistema por meio do qual é possível identificar o nível
de desempenho de determinada pessoa ou grupo.
138
Avaliação de Desempenho e Resultados Sistemas de incentivo e responsabilização
De acordo com Guimarães e Brandão (2001, p.12):
(...) a gestão de desempenho faz parte de um
processo maior de gestão organizacional, uma vez
que permite rever estratégias, objetivos, processos de
trabalho e políticas de recursos humanos, entre
outros, objetivando a correção de desvios e dando
sentido de continuidade e sustentabilidade à
organização.
139
Avaliação de Desempenho e Resultados Sistemas de incentivo e responsabilização
A gestão de desempenho em uma organização
é, portanto, uma tarefa complexa e árdua, tendo em
vista a diversidade de aspectos que influenciam a
definição de uma política dessa natureza e o fato de
que são inúmeros os aspectos que afetam o
desempenho organizacional e individual.
140
Avaliação Desempenho – Conceitos!
Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar quais áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.
141
Avaliação Desempenho - Focos
142
FOCO DAS AVALIAÇÕES
OBJETIVOS
Aferição de Potencial
Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de
uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Análise Comportamental
Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis,
alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propor-se a
promover autoconhecimento e contribuir para identificação de pontos
fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de
comportamentos considerados críticos para a empresa.
Desenvolvimento
Profissional
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional
como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de
ações de capacitação e movimentações salariais e de carreira.
Realização de Metas e
Resultados
Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização.
Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados
individuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcançados.
Avaliação do Desempenho Questões ...
Por que avaliar o desempenho ?
Qual o desempenho que deve ser avaliado ?
Como avaliar o desempenho ?
Quem deve avaliar o desempenho ?
Quando avaliar o desempenho ?
Como comunicar a avaliação do desempenho ?
143
Por que avaliar o desempenho ?
A AD proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, até, demissões de funcionários.
Através da AD pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimentos.
A AD permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
144
Avaliação Desempenho Debates...
145
Avaliação Desempenho
A AD deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como
também o alcance de metas e objetivos.
A AD deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos
hábitos pessoais observados no trabalho.
A AD deve ser aceita por ambos as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem
estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefícios para a
organização e para o funcionário.
A AD deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da
organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e
eficiência.
Avaliação Desempenho Debates...
146
Avaliação Desempenho
Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho percebem como uma
situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do
que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A
iniqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação.
Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa
do avaliado.
Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que
não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho ?
Auto-avaliação ?
O gerente?
O indivíduo e o gerente ?
A equipe de trabalho ?
A avaliação de 360º ?
A avaliação para cima ?
A comissão de avaliação do desempenho ?
147
Métodos Tradicionais de AD
Método das Escalas Gráficas.
Método da Escolha Forçada.
Método da Pesquisa de Campo.
Método dos Incidentes críticos.
Listas de Verificação ou Check-lists.
Outros.
148
Método das Escalas Gráficas (1)
O método das escalas gráficas avalia o
desempenho das pessoas por meio de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. Para
tanto, utiliza um formulário de dupla entrada: no eixo
vertical estão os chamados fatores de avaliação e no
eixo horizontal os graus de medição do desempenho
em cada um desses fatores. Os fatores de avaliação
são escolhidos em função do desempenho ideal e
devem permitir uma comparação do desempenho.
Definem-se então os graus de variação, tais como:
ótimo, bom, regular, sofrível, fraco.
149
Método das Escalas Gráficas PRÓS E CONTRAS
150
VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilidade de planejamento e de construção
do instrumento de avaliação.
Superficialidade e subjetividade na avaliação
do desempenho.
Simplicidade e facilidade compreensão e de
utilização.
Produz efeito de generalização (hallo efect):
se o avaliado recebe bom em um fator,
provavelmente receberá bom em todos os
demais fatores.
Visão gráfica e global dos fatores de avaliação
envolvidos.
Peca pela categorização e homogeneização
das características individuais. Rigidez e
reducionismo no processo de avaliação.
Facilidade na comparação dos resultados de
vários funcionários.
Limitação dos fatores de avaliação: funciona
como um sistema fechado.
Proporciona fácil retroação de dados ao
avaliado.
Nenhuma participação ativa do funcionário
avaliado. Avalia apenas o desempenho
passado.
Método Escolha Forçada (2)
O método da escolha forçada consiste em avaliar
o desempenho das pessoas através de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados
aspectos do comportamento. Cada bloco é composto
de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve
escolher forçosamente apenas uma ou duas frases
em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho
do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase
que mais representa o desempenho do funcionário e
a frase que mais se distancia dela. Daí a
denominação escolha forçada.
151
ESCOLHA FORÇADA PRÓS E CONTRAS
152
VANTAGENS DESVANTAGENS
Evita o efeito de generalização na avaliação. Complexidade no planejamento e construção
do instrumento.
Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a
subjetividade.
Não proporciona uma visão global dos
resultados da avaliação.
Não requer treinamento dos avaliadores para
sua aplicação.
Não provoca retroação de dados, nem permite
comparações.
Técnica pouco conclusiva a respeito dos
resultados.
Nenhuma participação ativa do funcionário
avaliado.
Método Pesquisa de Campo (3)
É um método de avaliação de desempenho com
base em entrevistas com o superior imediato, por
meio das quais se avalia o desempenho dos
subordinados, levantando-se as causas, as origens
e os motivos de tal desempenho. É um método de
avaliação mais amplo que permite, além de um
diagnóstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com o superior imediato
seu desenvolvimento no cargo e na organização.
153
PESQUISA DE CAMPO PRÓS E CONTRAS
154
VANTAGENS DESVANTAGENS
Envolve responsabilidades de linha e função de staff na avaliação de desempenho.
Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialistas.
Permite planejamento de ações para o futuro (programas de treinamento, orientação, aconselhamento).
Processo de avaliação lento e demorado.
Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Método Incidentes Críticos (4)
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato
de que no comportamento humano existem
características extremas capazes de levar a
resultados positivos (sucesso) ou negativos
(fracasso). O método não se preocupa com
características situadas dentro do campo da
normalidade, mas com aquelas características
extremamente positivas ou negativas. As exceções
positivas devem ser realçadas e mais utilizadas,
enquanto as exceções negativas devem ser
corrigidas e eliminadas.
155
INCIDENTES CRÍTICOS PRÓS E CONTRAS
156
VANTAGENS DESVANTAGENS
Método de fácil montagem e fácil utilização.
Não se preocupa com os aspectos normais do
desempenho.
Enfatiza os aspectos excepcionais do
desempenho. As exceções positivas devem ser
realçadas e melhor aplicadas, enquanto as
exceções negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas.
Peca por fixar-se em poucos aspectos do
desempenho. Daí, sua tendenciosidade e
parcialidade.
Avalia o comportamento excepcionalmente bom
e excepcionalmente ruim.
Assim, o método dos incidentes críticos
focaliza, APENAS, as exceções – positivas, ou
negativas – no desempenho das pessoas.
Listas de Verificação (5)
A lista de verificação (check-lists) funciona como uma
forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise
somente características essências das pessoas. Segundo
Chiavenato, é uma simplificação do método de escalas
gráficas, visto que o resultado apresentado é uma reunião
de comportamentos, adjetivos ou descrições das pessoas
avaliadas. Na lista de verificação, o avaliador assinala os
aspectos que foram observados no funcionário, e deixa de
marcar os que não foram observados. Ou então, baseado
em uma relação de fatores de avaliação a serem
considerados a respeito de cada funcionário, cada um
desses fatores recebe uma avaliação quantitativa.
157
Método de Comparação aos Pares (6)
É um método de avaliação de desempenho que
compara dois a dois empregados, de cada vez, e se
anota aquele que é considerado melhor quanto ao
desempenho. Por ser um processo simples e pouco
eficiente, recomenda-se a aplicação do sistema de
comparação aos pares apenas quando os
avaliadores não têm condições de usar métodos
mais sofisticados.
158
Método das Frases Descritivas (7)
Esse método é diferente do método da escolha
forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases
que caracterizam o desempenho do subordinado
(com um + ou um “S”) e aquelas que demonstram o
oposto de seu desempenho (com um - ou um “N”).
159
MÉTODOS TRADICIONAIS AD CRÍTICAS
160
Apresentam características ultrapassadas e negativas.
São geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos.
Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas.
São auto-contidos pelo fato da avaliação funcionar como um fim e
não como meio.
Falta-lhes liberdade de forma e conteúdo.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DISFUNÇÕES!
Existem alguns cuidados que merecem atenção especial na implementação de processos de avaliação. Em primeiro lugar, é necessário lembrar que o campo de avaliação de pessoas é repleto de nuances e subjetividade: de forma geral, o mesmo comportamento ou competência pode ser percebido e interpretado de maneira diversa pelas pessoas. Isso significa que um dos principais problemas associados aos sistemas de avaliação refere-se as diferenças de percepção dos envolvidos, o que pode comprometer a precisão das avaliações.
Avaliação Desempenho – Erros!
O erro de halo é aquele que resulta de observações globais feitas pelo chefe sobre o desempenho do servidor, baseadas em impressões favoráveis ou desfavoráveis.
Exemplo: Numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competência. Este desempenho foi tão marcante que, a partir daí, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe.
162
Avaliação Desempenho – Erros!
O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em
observar e identificar as diferenças no desempenho dos
servidores, nivelando desempenho desiguais e
caracterizando-os sempre de forma positiva.
Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao
geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades
individuais, creditando-lhes somente aspectos positivos dos
seus desempenhos indiscriminadamente.
163
Avaliação Desempenho – Erros!
O erro de severidade resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa.
Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos negativos dos seus desempenhos indiscriminadamente.
164
Avaliação Desempenho – Erros!
O erro de tendência central decorre da inabilidade do chefe em não identificar as diferenças de desempenho que existem entre diferentes servidores, caracterizando-os como medianos.
Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos medianos dos seus desempenhos indiscriminadamente.
165
Avaliação Desempenho – Erros!
Contraste
O chefe usa a percepção que tem de si mesmo como
padrão de referência para observar o desempenho dos
servidores, considerando-os em direção oposta à maneira
como ele se percebe.
Exemplo: Um chefe que se julga excelente considera os
servidores péssimos. Outro chefe que tem baixa auto estima
considera os servidores ótimos.
166
Avaliação Desempenho – Erros!
Similaridade
O chefe usa sua autopercepção como padrão de
referência para observar o desempenho dos servidores,
considerando-os de forma congruente com a maneira como
percebe a si mesmo.
Exemplo: Um chefe que tem elevada auto estima considera
os servidores bons trabalhadores. Já outro chefe que não tem
uma boa apreciação por si mesmo tende a considerar
negativamente os outros.
167
Avaliação Desempenho – Erros!
Recência
É a tendência do chefe de se lembrar apenas dos aspectos mais recentes do desempenho do servidor, esquecendo-se dos demais, ocorridos há mais tempo.
Exemplo: Durante os últimos meses, o servidor sempre chegou atrasado. Apenas quando está próxima uma entrevista de retorno ou a entrevista final, o servidor observa o horário de chegada. Por ocasião da entrevista de retorno ao estabelecer os escores, o chefe "esquece" o passado e considera acima dos padrões estabelecidos a atuação do servidor no fator cumprimento de horário.
168
Avaliação Desempenho – Erros!
Tendenciosidade
O chefe distorce suas observações sobre os subordinados,
influenciado pelas características e tendências pessoais,
preconceitos, idade, personalidade, sistema de valores e
outros.
Exemplo: O chefe não aprecia o modo de vestir do seu
subordinado e, por essa razão, compromete a avaliação do
desempenho desse servidor
169
GESTÃO DE PESSOAS – TIPOS DE AVALIAÇÃO – CUIDADOS ESPECIAIS!
Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado:
Utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo.Esses instrumentos devem originar-se das necessidades da organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e objetivos.
GESTÃO DE PESSOAS – TIPOS DE AVALIAÇÃO – CUIDADOS ESPECIAIS!
Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado:
Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se um significado e enfatizando seus resultados positivos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte.
Capacitação dos usuários do sistema(avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes.
GESTÃO DE PESSOAS – TIPOS DE AVALIAÇÃO – CUIDADOS ESPECIAIS!
Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado:
Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição.
Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando a auto-avaliação e avaliação com múltiplas fontes.
Método Modernos
Avaliação Desempenho
As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforçando a colocação de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
173
Avaliação Participativa por Objetivos - APPO
Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa. É a volta da velha Administração por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem os traumas provocados pela arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizam a sua implantação na maioria de nossas organizações.
174
APPO - ETAPAS
Formulação de objetivos consensuais.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados.
Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para alcance dos objetivos.
Desempenho.
Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados.
Retroação intensiva e continua avaliação conjunta.
175
AVALIAÇÃO 360º - CONCEITO Meu Deus!
A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º.
Memorizar!
176
AVALIAÇÃO 360º - ASPECTOS
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. No entanto, é preciso que tanto o avaliado, quanto os “avaliadores” tenham grande maturidade profissional para lidar com a sistemática proposta. É uma nova visão da questão da avaliação dentro das organizações. Boa parte das mesmas não estão preparadas para sua implementação.
177
AVALIAÇÃO 360º - Visão USP
Avaliação 360 graus – também conhecida como feedback 360 graus, feedback com múltilas fontes, avaliação multivisão – tem sido uma prática cada vez mais frequente em organizações ocidentais.
AVALIAÇÃO 360º - Visão USP
Como técnica utilizada principalmente em programas de desenvolvimento gerencial, a avaliação 360 graus consiste em coletar feedbacks dos comportamentos de liderança dos principais gestores no ambiente interno e no externo da organização. Quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do avaliado e que fazem parte de seu network: superior imediato, pares , subordinados, clientes e outros stakeholders.
Auto-Avaliação – Visão USP
Além disso, há a auto-avaliação, na qual o receptor
dos feedbacks registra as próprias percepções. Contrastar a auto-imagem profissional com as percepções de colegas de trabalho é um dos momentos de maior aprendizagem e reflexão, o que contribui para o autoconhecimento do participante. Nesse processo, é possível identificar claramente os pontos fortes e as oportunidades de melhoria.
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (1)
Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto dos modelos de avaliação de desempenho com a estratégia da empresa.
Utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas, ou seja, a aplicação de sistemas que orientem tanto a gestão do desempenho quanto ações de seleção, desenvolvimento, carreiras, promoção, etc.
181
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (2)
Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre as expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar decisões que contribuam para ambas as partes.
Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho. Em paralelo, reforça-se o papel dos avaliados como gestores das próprias competências e carreiras.
182
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (3)
Avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como uma oportunidade de autoconhecimento. Nesse sentido, cada vez mais têm-se utilizado auto-avaliação, contrapondo-as a avaliações de outras fontes.
Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos.
183
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (4)
Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação como subsídio à decisão gerencial.
Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360º) com feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos.
184
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
Decreto nº 7.133/2010
Art. 1o Ficam aprovados, na forma deste Decreto, os
critérios e procedimentos gerais a serem observados
para a realização das avaliações de desempenho
individual e institucional e o pagamento das seguintes
gratificações de desempenho...
185
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
Decreto nº 7.133/2010
Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos:
I - avaliação de desempenho: monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades de lotação dos servidores integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos pelo art. 1o, tendo como referência as metas globais e intermediárias destas unidades;
186
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
Decreto nº 7.133/2010
Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos:
II - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um subconjunto de unidades administrativas de um órgão ou entidade que execute atividades de mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme definido no ato de que trata o caput do art. 7o, a partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade;
187
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
Decreto nº 7.133/2010
Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos:
III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faça jus a uma das gratificações de desempenho de que trata o art. 1o, em exercício na mesma unidade de avaliação;
IV - ciclo de avaliação: período de doze meses considerado para realização da avaliação de desempenho individual e institucional, com vistas a aferir o desempenho dos servidores alcançados pelo art. 1o e do órgão ou da entidade em que se encontrem em exercício; e
188
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
Decreto nº 7.133/2010
Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste
Decreto, ficam definidos os seguintes termos:
V - plano de trabalho: documento em que serão
registrados os dados referentes a cada etapa do ciclo
de avaliação, observado o disposto no art. 6o.
189
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
Decreto nº 7.133/2010
Art. 3o Os valores referentes às gratificações de
desempenho referidas no art. 1o serão atribuídos aos
servidores que a elas fazem jus em função do alcance
das metas de desempenho individual e do alcance
das metas de desempenho institucional do órgão
ou entidade de lotação do servidor.
190
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 4º - § 1º
191
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 4º - § 2º
192
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 4º - § 3º
193
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
194
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
195
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática...
196
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 7º - P1
197
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 7º - P2
198
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 10º - Etapas
199
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 10º - Etapas
200
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... P1
201
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... P2
202
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... P3
203
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... P1
204
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... P2
205
Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... P3
206
Flexibilidade Organizacional
A flexibilidade na gestão como mecanismo para adaptá-la à
evolução das circunstâncias, tendência para deixar de lado os
métodos regulamentares e centralizados, características da
forma clássica de organização, presta-se a ser colocada na
gestão orientada para resultados, que tem no contrato,
mecanismos de controle de resultados explicitados. Além de
que, as características da organização por processo, na qual a
autonomia e a flexibilidade estão presentes e como tendências
essenciais para que a estrutura organizacional responda às
demandas administrativas, pode-se inferir que a mudança da
gestão hierárquica para a gestão por contrato, como uma forma
menos rígida de gestão, facilita esta flexibilidade organizacional
tornando a instituição mais competitiva (Williamson, 1991).
207
Flexibilidade Organizacional Na prática... Decreto nº 6.944/09
208
Flexibilidade Organizacional Na prática... Decreto nº 6.944/09
209
Flexibilidade Organizacional Na prática... Decreto nº 6.944/09
210
Flexibilidade Organizacional Na prática... Decreto nº 6.944/09
211
Flexibilidade Organizacional Na prática... Decreto nº 6.944/09
212
Trabalho em Equipe
O trabalho por meio de equipe cada vez mais tem
atraído adeptos no mundo das organizações. Os
estudiosos corroboram com esta ideia indicando que o
futuro pertence a organizações baseadas em equipes,
nas quais os indivíduos compartilham de objetivos e
valores semelhantes na busca de uma construção de
identidade organizacional (DAFT, 2010; JONES e
GEORGE, 2008; ROBBINS, 2005; SENGE, 2009). E
nessa busca, o principal desafio é motivar as pessoas
a registrarem suas ideias e seus saberes para que os
demais possam ter acesso (SENGE, 2000).
213
Trabalho em Equipe
A equipe é um tipo de grupo. Os temas equipes e grupos
são cobrados conjuntamente em concursos.
Vamos iniciar pelo conceito de grupo:
Um grupo consiste de:
Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente
conscientes umas das outras (2) e que interagem para
atingir uma (3) meta comum (4).
214
Processo e Desenvolvimento de Grupos Stephen P. Robbins
215
Diferenças entre Grupos e Equipes
Grupos e equipes não são a mesma coisa.
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informação e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.
Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior que a soma de suas contribuições individuais.
216
Diferenças entre Grupos e Equipes
217
Grupos versus Equipes
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Gilberto Teixeira, a equipe é um grupo que possui características específicas:
Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento. (1)
218
Grupos versus Equipes
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Gilberto
Teixeira, a equipe é um grupo que possui características
específicas:
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a
prestar atenção à sua própria forma de operar e procura
resolver os problemas que afetam seu funcionamento.
Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em
ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose,
planejamento de ação, prática/implementação, resolução
de problemas e avaliação.(2)
219
Grupos versus Equipes
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Gilberto Teixeira, a equipe é um grupo que possui características específicas:
Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas. Esse novo modo de funcionar torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta disponível para utilização somente em circunstâncias específicas. Ë a característica da equipe em todas as ocasiões, em todos os processo grupais que passa a prevalecer . Os níveis de tarefa e sócio-emocional tendem à harmonização de procedimentos.(3)
220
Tipos de Equipes
Stephen P. Robbins
221
Tipos de Equipes
Stephen P. Robbins
• Equipes de Resolução de Problemas – grupo de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
222
Tipos de Equipes
Stephen P. Robbins
• Equipes Autogerenciadas - grupos de 10 a 15 funcionários que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores. As posições de supervisão perdem sua importância e até podem ser eliminadas.
223
Tipos de Equipes
Stephen P. Robbins • Equipes Multifuncionais – grupo de funcionários
do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa, ou até de diferentes empresas , possam trocar informações, desenvolver novas ideias, solucionar problemas e coordenar projetos complexos.
224
Tipos de Equipes
Stephen P. Robbins
• Equipes Virtuais – grupos que usam a tecnologia de informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line – usando os links de comunicação, como redes de longa distância, videoconferência ou e-mail – quer estejam na sala ao lado, quer estejam em outro continente.
225