CONTRIBUIÇÃO DO “CÍRCULO DE STAKEHOLDERS” NA …abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_187_061_22178.pdf · objetivo foi buscar identificar as discussões sobre o gerenciamento

CONTRIBUIÇÃO DO “CÍRCULO DE

STAKEHOLDERS” NA ETAPA DE

COMUNICAÇÃO E CONSULTA DA ISO

31000 EM UMA EMPRESA DO SETOR DE

ENERGIA

Renata de Oliveira Ferreira (Eletrobras )

[email protected]

Antonio Joao Queiroz Lima (Eletrobras )

[email protected]

Gilson Brito Alves Lima (UFF )

[email protected]

Fernanda Tavares Treinta (UFF )

[email protected]

O artigo objetiva analisar a contribuição da metodologia “Círculo de

Stakeholders” proposta por Bourne (2010) na etapa de “Comunicação

e Consulta” de implantação da norma ISO 31000 numa empresa do

setor de energia. A discussão busca possibiilitar o estabelecimento de

um quadro referencial inicial que contribua para apresentar os

critérios de identificação e respectivo processo de comunicação no

contexto do “diálogo” com os públicos de interesse priorizados. Neste

sentido, utiliza uma abordagem explanatória e descritiva para

caracterizar o problema e, a partir da aplicação do “Círculo de

Stakeholders”, discute os principais aspectos de contribuição ao Caso

analisado. Como resultado apresenta princípios organizacionais e de

boa prática de gestão a serem respeitados no contexto do processo de

identificação e priorização dos públicos de interesse na utilização do

aludido instrumento normativo.

Palavras-chaves: ISO 31000, Comunicação e Consulta, Círculo de

Stakeholder, Eletrobras

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1 Contexto do problema

Com a crescente dinâmica e complexidade dos problemas de gestão, tanto de ordem

organizacional, sócio-ambiental, contábeis e financeiras ou de execução de processos e

projetos, o gerenciamento de riscos está adquirindo grande importância no meio corporativo e

acadêmico. No final da década de 90 é proposta a norma internacional: ISO 31000 voltada

para a gestão integrada de riscos.

A norma estabelece princípios, estrutura e um processo para gerenciar as diversas tipologias

de risco, de forma transparente, sistemática e eficaz em qualquer âmbito ou contexto. Sua

estrutura pressupõe que a gestão de riscos deva garantir que todos os níveis relevantes da

organização devem ser devidamente informados e que todo o processo organizacional deve

estar envolvido na implementação da norma, recomendando, neste contexto, que seja

estabelecido um processo de comunicação interna e externa.

Um dos princípios da gestão de riscos é que o processo de gerenciar riscos deve ser parte

integrante de todos os processos organizacionais. Para que isso possa ser concretizado, um

bom plano de comunicação e consulta deve ser planejados nas etapas iniciais.

A consulta às partes interessadas, tanto externas quanto internas é essencial num processo de

gestão de riscos. Isso deverá ocorrer em todas as fases, tanto no estabelecimento dos critérios

de risco, na identificação, avaliação e tratamento de riscos ou em ocorrências de sinistros. A

cada momento, é necessário que a organização tenha as ferramentas e técnicas adequadas para

a comunicação.

Neste sentido, o artigo apresenta como objetivo discutir a experiência de uma empresa do

segmento de energia na estruturação de um sistema integrado de riscos com base na

sistematização recomendada pela ISO 31000, tendo como destaque o processo de

identificação e priorização dos “públicos de interesse” envolvidos na etapa de comunicação

interna e externa.

A pesquisa realizada para a preparação deste artigo traz como premissa a discussão de dois

objetivos específicos: (1) a apresentação da estrutura da norma de gestão integrada de riscos –

ISO 31000; (2) aplicação da metodologia “círculo de stakeholders” (Bourne, 2010) na etapa

do processo de comunicação e consulta da referida norma.



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O artigo é dividido em três partes: numa primeira se apresenta uma visão geral buscando

discutir o contexto da abordagem teórica proposta pela aplicação da norma de gestão

integrada de riscos; numa segunda é descrito um caso prático do processo de aplicação da ISO

31000 e, numa terceira e última parte, são discutidos os principais resultados.

2 Estratégia metodológica

A abordagem metodológica foi estruturada em três atividades: (a) contextualização da gestão

de riscos, (b) apresentação e adaptação da metodologia “círculo de stakeholder” e, (c) relato e

análise crítica da etapa de comunicação e consulta (ISO 31000:2009) com os públicos de

interesses no estudo de caso.

1ª. Etapa: Contextualização

Para o processo de contextualização foi utilizado o portal de periódicos da CAPES, cujo

objetivo foi buscar identificar as discussões sobre o gerenciamento integrado de risco a partir

da aplicação da ISO 31000, permitindo também uma avaliação das principais tendências sobre

o assunto. A figura 1 ilustra a árvore léxica gerada pelo software Wordle, utilizando como

insumo, os artigos obtidos na base de dados Scopus.

Figura 1 - Árvore de palavras gerada pelo software Wordle

Fonte: Autoria própria

A busca por uma taxionomia de riscos pode resultar em várias formas de segregá-los, todas

buscando atender à necessidade de sistematizar diferentes visões didáticas destes. A tipologia

de riscos não é padronizada, pois cada empresa tem um modus operandi específico,

demandando a utilização de controles internos diferenciados. (BERGAMINI JUNIOR, 2005).

Os riscos podem ser divididos entre aqueles que têm origem na empresa e para os quais, em

geral, esta pode adotar medidas para geri-los, e aqueles de origem externa e sobre os quais a



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empresa, normalmente, não tem controle.

O reconhecimento de que os riscos são multidimensionais emergiu com o progressivo

conhecimento das especificidades do risco operacional. A variedade dos tipos que podem ser

categorizados como operacionais é elevada; esse tipo de risco permeia os demais; é de

natureza assimétrica, pois a empresa está exposta sem que a ele esteja relacionado, de forma

direta, algum retorno; muitos riscos operacionais não são recorrentes, dificultando a utilização

de instrumentos de medição estatística baseados na distribuição de frequência.

Ainda segundo Bergamini Junior (2005), com base na constatação de que os diferentes tipos

de risco têm interseção com o operacional, prevalece no mercado a premissa de que o

adequado processo de gerenciamento de riscos deve contemplar, independentemente de como

foi realizada a segregação dos riscos, a utilização de um conceito multidimensional destes,

permitindo uma abordagem de forma holística, na chamada gestão integrada de riscos.

2ª. Etapa: A metodologia “Círculo de Stakeholder”

A etapa anterior permitiu a identificação do modelo proposto por Bourne (2005), denominado

de “Círculo de Stakeholders” que oferece um mecanismo para avaliar a influência relativa de

cada público-chave de um projeto. A metodologia suporta o processo de priorização dos

públicos de interesse, assim como o desenvolvimento de um conjunto de estratégias e plano

de comunicação adequado às expectativas e necessidades das classes interessadas do projeto.

A abordagem utiliza três conceitos para classificar público de interesse: poder, importância e

influência. Estes três atributos são variáveis cruciais para identificar as classes interessadas e

fornecer implicações gerenciais da existência e importância de cada classe de público de

interesse. Esses três atributos funcionam como variáveis e não devem ser vistos pela

organização como estáveis, pois são variáveis construídas socialmente e não objetivamente,

portanto, a organização deve considerar que o exercício intencional do avaliador pode ou não

estar presente no momento da análise.

A metodologia consiste de cinco passos:

Identificação de todos os públicos de interesse;

Priorização para determinar quem é importante;

Mapeamento para entender a comunidade de todos os públicos de interesse;

Engajamento através de comunicação efetiva;



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Monitoramento do efeito do engajamento.

3ª. Etapa: A etapa de Comunicação e Consulta da ISO 31000

A ISO 31000 baseia-se no estabelecimento de princípios de gestão de riscos e na

recomendação do desenvolvimento, da implementação e da melhoria contínua de uma

estrutura abrangente com processos consistentes para ajudar o gerenciamento de riscos de

forma eficaz, eficiente e coerentemente ao longo de uma organização.

Na figura a seguir é ilustrado o relacionamento entre os princípios da gestão de riscos, a

estrutura e o processo:

Figura 2 - Relação entre os princípios, estrutura de gestão e processo de implementação dos riscos

Fonte: ISO 31000

O processo proposto pela ISO 31000 deve conter os seguintes passos:

a) Comunicação e consulta

Uma comunicação e consulta eficaz deve assegurar que os responsáveis pela implementação

do processo de gestão de riscos e as partes interessadas compreendam os fundamentos sobre

os quais as decisões são tomadas e as razões pelas quais ações específicas são requeridas.



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b) Estabelecimento do contexto

Segundo a ISO 31000, ao estabelecer o contexto, a organização articula seus objetivos, define

os parâmetros externos e internos a serem levados em consideração ao gerenciar riscos,

estabelece o escopo e os critérios de risco para o restante do processo.

c) Avaliação de riscos

O processo de avaliação de riscos engloba a identificação, análise e avaliação de riscos.

Durante esse processo, primeiramente, a organização deve identificar as fontes de risco, as

áreas de impactos, os eventos e suas causas e consequências potenciais.

A etapa seguinte, análise de riscos, envolve desenvolver a compreensão dos riscos e apreciar

as consequências dos riscos e a probabilidade de que essas consequências possam ocorrer.

A avaliação de riscos tem por objetivo auxiliar na tomada de decisões com base nos

resultados da análise de riscos, sobre quais riscos necessitam de tratamento e a prioridade para

a implementação do tratamento.

d) Tratamento dos riscos

A etapa de tratamento dos riscos envolve a seleção e implementação de uma ou mais opções

para modificar os riscos.

Ao selecionar a opção mais desejável de tratamento, a organização deve equilibrar, de um

lado, os custos e os esforços de implementação, e, de outro, os benefícios decorrentes,

relativos a requisitos legais, regulatórios, de responsabilidade social, de proteção do ambiente

natural e outros. Além disso, os valores e as percepções dos públicos de interesse e as formas

mais adequadas de se comunicar também devem ser considerados.

e) Monitoramento e revisão

O último processo, monitoramento e revisão, deve ser planejado como parte do processo de

gestão de riscos, deve envolver a checagem ou vigilância regulares e abranger todos os

aspectos do processo de gestão de riscos.

3 O Estudo de Caso

O estudo foi vivenciado na Eletrobras, um grupo de empresas do ramo de energia. O grupo é



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formado por 15 companhias, além da holding e atua nas áreas de geração, transmissão e

distribuição de energia elétrica. Está distribuído em todo o país e sua holding é uma empresa

de capital aberto controlada pelo governo.

O projeto de implementação da gestão integrada de riscos nas empresas Eletrobras utilizou as

práticas recomendadas pela ISO 31000 e teve como filosofia fazer a gestão integrada, porém

descentralizada, dos riscos nas empresas, com consolidação pela holding.

Conforme mostrado na figura 3, o caso estudado já identificou, priorizou e analisou os riscos

da holding, das empresas de geração e transmissão e das empresas de distribuição. A etapa

atual é de tratamento dos riscos já avaliados.

Figura 3 - Estrutura de gestão integrada de riscos criada na Eletrobras conforme evolução no tempo.


Para efeito deste trabalho, utilizou-se os dados da Etapa 1, mostrada na figura 3, composta

pela implantação da gestão integrada de riscos na holding da Eletrobras.



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Para a aplicação do processo de comunicação e consulta proposto pela ISO 31000, a empresa

adotou a estratégia de estruturação de Plano de Comunicação e de criação da Política de

Gestão de Riscos com a definição dos papéis e responsabilidades das partes interessadas.

O Plano de Comunicação definiu o tipo de informação que cada público deveria oferecer, qual

a periodicidade e qual o meio que deveria ser utilizado, conforme ilustrado a seguir:

Tabela 1 – Plano de Comunicação Gestão Integrada de Riscos

Fonte: Eletrobras

A Política de Gestão de Riscos é uma fonte para a identificação das responsabilidades de cada

ator participante do processo de gestão de riscos. A política tem por objetivo orientar os

processos de identificação, avaliação, tratamento, monitoramento e comunicação dos riscos

inerentes às atividades, incorporando a visão de riscos à tomada de decisões estratégicas, em

conformidade com as melhores práticas do mercado. Também estabelece conceitos para



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alguns termos de riscos, princípios e diretrizes que definem e caracterizam as macro-etapas do

processo.

Quanto aos papéis estabelecidos na Política de Gestão de Riscos, definiu-se a seguinte

estrutura de responsabilidades:

Conselhos de Administração: responsáveis por deliberar sobre questões estratégicas,

concernentes ao processo de gestão de riscos, tais como o grau de apetite a riscos da

empresa, suas faixas de tolerância, o papel da Diretoria Executiva no gerenciamento

dos riscos e a política que deverá nortear todo o processo;

Diretoria Executiva: é responsável por patrocinar a implantação da gestão de riscos na

empresa, alocar recursos e definir infraestrutura apropriada às atividades de

gerenciamento de risco. Devem aprovar normas específicas, aprovar o grau de apetite

a riscos da empresa e suas faixas de tolerância;

Comitês de risco: devem acompanhar a gestão integrada de riscos, validando e

revisando periodicamente a matriz de riscos da empresa, bem como a sua estrutura de

controles internos e as ações tomadas para minimizar a ocorrência de eventos que

comprometam a realização dos objetivos da empresa. Essa instância também é

responsável pela promoção de assuntos estratégicos e operacionais no processo de

gestão integrada de riscos;

Comitê Operacional de Riscos: deve servir como um fórum para a discussão de

sugestões de ajustes em documentos e processos relacionados à gestão integrada de

riscos. Além disso, também é responsável pelo alinhamento das práticas e dos

processos que envolvem a gestão integrada de riscos entre as empresas Eletrobras;

Gerências de risco: geralmente subordinadas à Presidência, devem coordenar e definir

os padrões a serem seguidos no que tange aos processos de gestão integrada de riscos,

aos seus sistemas de suporte e às formas e à periodicidade de seus reportes. Além

disso, devem apoiar e garantir a identificação e o monitoramento dos riscos pelas suas

áreas proprietárias, de acordo com as políticas e técnicas aprovadas pelo corpo

diretivo da empresa. Adicionalmente, à Gerência de Riscos da holding cabe apoiar a

identificação e a avaliação dos riscos corporativos das demais empresas



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Eletrobras, bem como consolidar a situação dos riscos empresariais nas mesmas, a

partir de informações coletadas em cada uma das empresas Eletrobras;

Gerências de controles internos: geralmente subordinadas à Presidência, são

responsáveis por efetivar as ações necessárias ao estabelecimento do ambiente de

controles para auxílio no tratamento dos riscos identificados pelas suas áreas

proprietárias. Adicionalmente, à Gerência de Controles Internos da Eletrobras cabe

realizar a consolidação do ambiente de controles internos das empresas Eletrobras, a

partir de informações recebidas de áreas equivalentes em cada empresa;

Áreas proprietárias de riscos: responsáveis por gerenciar os riscos inerentes às suas

atividades, identificando-os, avaliando-os e tratando-os de modo a otimizar suas

decisões, com o intuito de manter e obter vantagens competitivas e garantir a geração

de valor para acionistas e demais partes interessadas.

4 Aplicação do “Círculo de Stakeholders”

Após entender o desenvolvimento da Comunicação e Consulta no caso estudado, buscou-se

priorizar o poder, importância e influência de alguns públicos de interesse. Escolheu-se fazer

a priorização dos públicos de interesse da Política de Gestão de Riscos devido ao fato de que,

por estabelecer princípios, diretrizes e responsabilidades, este documento aborda de forma

mais completa os stakeholders envolvidos na gestão de riscos das empresas Eletrobras.

Com este propósito, adaptou-se uma aplicação da etapa de mapeamento dos públicos de

interesse da metodologia proposta por Bourne (2010), onde cada público de interesse é

avaliado em relação a três critérios: poder, importância e influência.

O poder representa a capacidade que um público poder mudar ou parar a atividade. Na

aplicação do presente trabalho, o poder foi classificado de 1 (menor poder) a 4 (maior poder).

A importância representa o grau de envolvimento e de influência que um determinado público

detêm sobre um projeto. O método de classificação utilizado foi de percentual e todos os

públicos de interesse avaliados deveriam, necessariamente, somar 100%.

A influência da categoria expressa a autoridade com que o público exerce sobre a atividade. O

trabalho classificou a influência da categoria por meio de cores:

Laranja: são executivos seniores essenciais para o comprometimento da empresa com



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a atividade;

Verde: são tipicamente membros de projetos ou fornecedores que prestam serviços à

atividade;

Roxo: pares do gerente da atividade que atuam como colaboradores ou competidores;

Azul: estão fora da atividade, como exemplo, governo, acionistas...

Os públicos avaliados estão posicionados no “Círculo de Stakeholder” observando a seguinte

sistematização:

Poder: o peso é o raio que o público irá ocupar na circunferência;

Importância: percentual representado no tamanho da circunferência que o público irá

ocupar;

Influência da categoria: informada através da coloração do público na circunferência.

O mapeamento dos públicos de interesse foi feito com o auxílio do gerente de gestão de riscos

e controles da Eletrobras Holding, conforme ilustrado a seguir.

Tabela 2 - Mapeamento dos públicos de interesse

Principais públicos de interesse envolvidos na implementação

da ISO 31000

Poder (1 a 4)

Importância (%)

Influência da categoria

Conselhos de Administração 4 5% Laranja e azul

Diretorias Executivas 4 5% Laranja e azul

Comitês de risco 3 10% Roxo

Gerências de risco 2 20% Roxo

Gerências de controles internos 2 20% Roxo

Áreas proprietárias de riscos 1 40% Roxo Fonte: Autoria própria

Segundo o gerente de gestão de riscos e controles da Eletrobras Holding, as instâncias

maiores envolvidas no processo de gestão de riscos são as que possuem maior poder. Todo

processo novo criado, seja a criação de um plano de ação para o monitoramento de um risco

ou a decisão em mapear um novo risco, deve ser aprovado pelos Comitês de Risco e, em

seguida, caso seja necessário (por complexidade ou custos envolvidos), nas Diretorias



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Executivas e Conselhos de Administração. Esses três públicos de interesse, portanto, possuem

poder de veto e poder para modificar o direcionamento e prioridades do processo da GIR.

Já no critério Importância, os pesos seguem ordem inversa. Como os proprietários de riscos,

as gerências de risco e a gerência de controles internos estão na base da pirâmide, ou seja,

representam a área operacional do processo, a participação desses públicos de interesse e sua

colaboração são essenciais para o funcionamento da GIR.

A Influência da Categoria foi o item com maior dificuldade de preenchimento. Como os

Comitês de Risco estão no meio do processo, ou seja, são os interlocutores dos níveis

operacional e estratégico, houve dificuldade em identificar qual autoridade esse stakeholder

exerce. Os Comitês atuam como colaboradores dos trabalhos realizados pelos gerentes de

risco e de controles internos, portanto, optou-se por classificá-lo com a cor roxa, ou seja, par

do gerente da atividade que atua como colaborador do processo. Outros destaques para esse

critério são os Conselhos de Administração e as Diretorias Executivas. Concluiu-se que, além

de serem ocupados por executivos seniores essenciais para o comprometimento da empresa

com a gestão de riscos, tais executivos são vistos como usuários do processo e fora da

execução da atividade de gestão de riscos.

Figura 4 - Círculo de stakeholder do caso estudado

Conselhos de

Administração

Diretorias

Executivas

Comitês

de Risco

Gerências

de risco

Gerências

de controles

internos

Áreas proprietárias

de riscos




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5 Análise e Discussão de Resultados

Ao optar por avaliar apenas os públicos de interesse citados na Política de Gestão de Riscos

do caso estudado, decidiu-se analisar apenas os públicos de interesse internos com

responsabilidades definidas. Porém, para Freeman (1984), públicos de interesse são grupos

ou indivíduos que podem influenciar ou serem influenciados pelas ações, decisões, políticas,

práticas ou objetivos da organização. Sendo assim, os grupos externos à empresa, como

sociedade, governo, acionistas e outros que apesar de não terem responsabilidade, são capazes

de influenciar as decisões tomadas, não foram considerados na metodologia círculo de

stakeholders aplicada neste estudo.

Dentre as oito características chaves listadas por Reed (2008) como melhores práticas que

devem ser adotadas pelas organizações, uma delas refere-se à importância do empoderamento,

igualdade, importância e aprendizado adotados como filosofia na relação com as partes

interessadas de uma organização. Como o resultado encontrado mostra que os públicos de

interesse com maior importância no processo de gestão de riscos possuem menor poder, a

empresa deve atentar-se para que isso não se torne um entrave na produtividade, já que,

conforme Cupello (1994), o empoderamento dos empregados é um dos quatro conjuntos de

causas no resultado do desempenho organizacional.

Alto engajamento dos executivos seniores no direcionamento e estruturação de projetos ou

portfólios nem sempre são característicos das organizações. A pesquisa feita por Beringer et

al. (2012) conclui que baixo engajamento dos seniores em atividades estratégicas ocorrem

principalmente nas organizações com atividades em implementação. No caso estudado,

porém, apesar de tratar-se de uma implementação da GIR, a Diretoria Executiva e o Conselho

de Administração apresentaram transversalidade de poder e baixa importância no dia-a-dia do

gerenciamento de riscos.

6 Conclusão

O presente trabalho focou-se no mapeamento e análise dos principais públicos de interesse

envolvidos no processo de gestão de riscos. A metodologia utilizada foi adaptada para se

adequar ao caso estudado.

Corroborando a abordagem de Bergamini Junior (2005) a característica multidimensional do

risco operacional explicitou novas demandas, dentre elas a existência de uma interseção



14

causal com os demais tipos de risco induz à adoção de uma gestão dos riscos operacionais que

incorpore modelos voltados para a previsão dos resultados decorrentes da eventual

emergência desse tipo de risco e que atribua ênfase na implementação de controles detectivos.

A pesquisa apontou que aqueles públicos de interesse que exercem maior poder na atividade,

ou seja, com força para fazerem mudanças no direcionamento do projeto e funcionamento do

processo, são os que menos contribuem com o funcionamento do processo de gestão de riscos

no dia-a-dia.

Neste contexto tais partes envolvidas foram classificadas como de menor importância, ou

seja, influem pouco na execução das atividades rotineiras e sua ausência não prejudica a

execução das atividades habituais.

Como se trata de um tema recente e com grande importância nas corporações, há muitas

oportunidades de estudo, dentre elas a aplicação das outras quatro etapas da metodologia

proposta por Bourne (2010).

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