UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

INTELIGENCIA EMOCIONAL NA GESTAO DE CONFLITOS

Por: Isabel Cristina Toscano Proença

Orientador

Prof. Mario Luiz

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

INTELIGENCIA EMOCIONAL NA GESTAO DE CONFLITOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial

Por: Isabel Cristina Toscano Proença.

3

AGRADECIMENTOS

A todos qυе direta оυ indiretamente fizeram parte dа minha formação, о mеυ muito obrigado. E especialmente a Deus pоr tеr mе dado saúde е força pаrа superar аs dificuldades.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, irmã, e meu esposo Fellipe, que, cоm muito carinho е apoio, nãо mediram esforços para qυе еυ chegasse аté esta etapa dе minha vida.

5

RESUMO

Esse trabalho descreve sobre a importância da Inteligência Emocional

na gestão de conflitos, relatando os diversos tipos de conflitos existentes nas

organizações, com um maior enfoque aos conflitos interpessoais, pretendendo

mostrar quais são as causas desses conflitos, quais os tipos, como surgem e

como estes refletem na produtividade da empresa.

A capacidade da liderança enquanto gestor das emoções do grupo é

fator fundamental para o sucesso das organizações e para a melhoria do

relacionamento funcional, estando diretamente associada à capacidade do

líder enquanto gestor organizacional.

Chegando a conclusão de que os conflitos interpessoais são fatores

inevitáveis a toda organização, ficando a dever do líder ou responsável pelo

grupo analisar, identificar e administrar com Inteligência os conflitos a fim de

minimizar seus impactos e extrair ao máximo seus benefícios.

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METODOLOGIA

Os métodos que levam ao problema proposto,foi a leitura do livro

“Inteligência Emocional” do americano Daniel Goleman, que criou o termo na

década de 90 e significa a capacidade de sentir, entender, controlar e modificar

o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada.

E a forma de gestao de meu chefe Samyr Stork, que lidera a equipe

com muita inteligencia Emocional, administrando conflitos e motivando a todos

para alcancar grandes redultados.

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SUMÁRIO

INTRODUÇAO..................................................................................................8

CAPITULO I – A INTELIGENCIA EMOCIONAL...............................................9

1.O CONCEITO.................................................................................................9

1.1 PRINCIPAIS AREAS DA INTELIGENCIA EMOCIONAL............................10

1.2 BASE FISICA DA INTELIGECIA EMOCIONAL..........................................11

1.3 I. E. A LUZ DA PSICOLOGIA ...................................................................12

1.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL NO TRABALHO..........................................12

1.4.1 I.E. COMO COMPETENCIA PROFISSIONAL.........................................13

1.5 A I.E. CONSIDERANSO SEXO E CARGOS DE LIDERANCA...................15

1.5.1 I. E. APLICADA A HOMENS E MULHERES............................................16

1.5.2 I.E. APLICADA EM MENINOS E MENINAS............................................16

1.6 COMPONENTES DA INTELIGENCIA EMOCIONAL..................................17

CAPITULO II- GESTAO DE CONFLITOS........................................................18

2. CONCEITO DE CONFLITOS........................................................................18

2.1 A I.E APLICADA A GESTAO DE CONFLITOS...........................................18

2.2 TIPOS DE CONFLITOS..............................................................................19

2.3 ADMINISTRANDO CONFLITOS..............................................................21

CAPITULO III – IMPACTOS.............................................................................25

3. EFEITOS DOS CONFLITOS........................................................................25

3.1 CAUSAS DOS CONFLITOS DENTRO DAS ORGANIZACOES.................26

3.2 CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACOES...........................28

3.3 BENEFICIO DO CONFLITO.......................................................................28

3.4 MALEFICIOS DO CONFLITO.....................................................................30

3.5 VISAO TRADICIONAL DO CONFLITO.......................................................31

3.6 ATUAL VISAO DO CONFLITO...................................................................32

3.7 NECESSIDADE DO CONFLITO.................................................................33

3.8 A FALTA DE CONFLITO EM UMA ORGANZACAO...................................34

3.9 O LIDER COMO GESTOR DAS EMOCOES..............................................35

3.10 ESTRATEGIAS PARA GERIR CONFLITOS COM I.E.............................36

CONCLUSAO...................................................................................................39

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................40

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INTRODUÇÃO

Uma organização de sucesso tem que estar aberta às relações com o

meio envolvente e considerar as especificidades dos diversos públicos com

quem se relaciona. Cada vez mais o trabalho é uma tarefa de equipe que

implica uma série de competências emocionais e relacionais que podem

determinar o êxito da organização.

É neste contexto que surge o conceito de inteligência emocional que,

embora não reúna uma definição consensual, conquistou já um papel decisivo

no meio organizacional.

A inteligência emocional faz-se fundamental pelo sucesso ou insucesso

das pessoas, principalmente daquelas que exercem algum tipo de liderança ou

gestão.

No Primeiro capitulo do presente estudo, foi abordado o conceito da

Inteligência Emocional, que consiste, entre outras, na habilidade de enfrentar e

resolver situações emocionalmente instáveis com sucesso, como conflitos.

A inteligência emocional na gestao de conflitos, tema abordado no

segundo capitulo, fundamenta sobre a capacidade do individuo de lidar e

solucinar conflitos pessoais e interpessoais, buscando eficiencia e minimizar

impactos negativos.

No Terceiro capitulo, foi salientado os Impactos causados pelos conflitos

nas nas organizacoes e as estrategias utilizadas para solucionar. Descrevendo

os tipos de conflitos e os principais efeitos que podem causar a uma equipe,

se nao tratado por um lider capacitado.

Nas empresas cada vez mais a inteligencia emocional e utilizada para

motivar as pessoas através das emoções, tornando-a indispensavel em uma

gestão moderna, em que a base é a interação entre as pessoas.

9

CAPÍTULO I

A Inteligência Emocional

1. O CONCEITO

A inteligência emocional é a capacidade de administrar as emoções

para alcançar objetivos. A partir desta definição, é possível entender porque as

pessoas devem saber lidar com seus medos, inseguranças e insatisfações em

prol do êxito nas atividades. Esta competência, que cada vez mais tem o papel

de diferenciar os profissionais, permite desenvolver um ambiente harmonioso

e, ao mesmo tempo, ser produtivo em ideias e resultados.

Esta definição foi introduzida pelos acadêmicos norte americanos Peter

Salovey e John Mayerno nos anos 90 e mais tarde impulsionada pelo

psicólogo Daniel Golemam.

Para Salovey e Mayer, A inteligência Emocional é a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoções com precisão. Tendo capacidade de entender e regular as emoções para alcançar maior crescimento intelectual.(Mayer, Salovey & Caruso, 1997, p.10).

Do latim intelligentĭa, a noção de inteligência está relacionada com

a capacidade de escolher as melhores opções em busca de uma solução. É

possível distinguir diversos tipos de inteligência, dependendo das habilidades

que entram em jogo. Em qualquer caso, a inteligência está relacionada com a

capacidade de entender e elaborar informação para a usar de forma

adequada.

Emocional, por outro lado, diz-se daquilo que pertence ou que é relativo à

emoção (um fenómeno psicofisiológico que supõe uma adaptação às

evoluções registadas face às exigências ambientais). O que é emocional

também é emotivo (sensível às emoções).

O conceito de inteligência emocional diz respeito à capacidade de

reconhecer os seus próprios sentimentos e os dos outros. A pessoa, por

conseguinte, é inteligente (hábil) para gerir os sentimentos.

10

Para Coleman,(1995), a inteligência emocional implica cinco

capacidades básicas: descobrir as emoções e os próprios sentimentos,

reconhecê-los, geri-los, motivar-se e gerir as relações pessoais.

O coeficiente intelectual (CI) contribui com apenas 20% do nosso êxito

na vida os 80% restantes são o resultado da inteligência emocional, que inclui

fatores como a habilidade de auto motivação, a persistência, o controle dos

impulsos, a regulação do humor, a empatia e a esperança.

O CI e a inteligência emocional não são destrezas opostas – mas

trabalham de forma separada. É possível ser intelectualmente brilhante, mas

emocionalmente inepto. Isso causa a maioria dos problemas na vida.

1.1 PRINCIPAIS AREAS DA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Salovey, psicólogo da Yale, cita 5 áreas principais da inteligência emocional: 1.- Conhecer as próprias emoções: A consciência de si mesmo é a chave da inteligência emocional. A incapacidade de advertir nossos autênticos sentimentos nos deixa á sua mercê. Aqueles que estão seguros de seus sentimentos, tem uma noção mais segura do que sentem realmente com respeito as decisões pessoais. 2.- Guiar as emoções: para que sejam adequadas. Esta é uma propriedade que se baseia na consciência de si mesmo. As pessoas que carecem desta, lutam constantemente contra sentimentos de aflição, enquanto aquelas que à tem desenvolvida, podem se recuperar com muito mais rapidez dos reversos e transtornos da vida. 3.- A própia motivação: Enfileirar as emoções ao serviço de um objetivo é essencial para prestar atenção, para a automotivação e para a criatividade. As pessoas que tem essa capacidade tendem à ser muito mais produtivas i eficazes nas tarefas que decidem empreender. 4.- Reconhecer as emoções dos outros: a empatia é uma habilidade fundamental. Aqueles que à tem estão muito mais adaptados aos sutis sinais sociais que indicam que os outros necessitam ou querem. Isto os fazem melhores em campos profissionais tais como no ensinamento, nas vendas e na administração.

5.- Guiar as relações: A arte das relações é, em grande medida, a habilidade

de guiar as emoções dos outros. As pessoas que se destacam nessas

11

habilidades se desempenham bem em qualquer coisa que dependa de uma

serena interação com os outros; são estrelas sociais.

À primeira vista, poderia parecer que nossos sentimentos são evidentes.

Mesmo assim, eles frequentemente se escondem de nós. A auto consciência

emocional é um estado neutro que segue a auto avaliação, mesmo durante as

emoções.

Figura 1: Diagrama da Inteligencia Emocional

Fonte: Artigo publicado por Aubera Varela http://blogdodejad.blogspot.com.br/2012/01/inteligencia-emocional.html

Mayer o denomina estar “consciente do nosso humor e de nosso

pensamento sobre esse humor”. Para fins práticos, reconhecer um humor

desagradável é sentir o desejo de superá-lo. Esse reconhecimento se distingue

dos esforços que fazemos para não atuar movidos por um impulso emocional.

1.2 BASE FISICA DA INTELIGENCIA EMOCIONAL

A inteligência emocional tem uma base física no tronco cerebral, que e

responsável por regular as funções vitais básicas. O ser humano dispõe de um

centro emocional conhecido como neocortex, cujo desenvolvimento e anterior

aquilo que conhecemos como cérebro racional.

12

A amigdala cerebral e o hipocampo também são vitais em todos os

processos associados a inteligência emocional. A amigdala, segrega

noradrenalina que estimula os sentidos.

1.3 A INTELIGENCIA EMOCIONAL A LUZ DA PSICOLOGIA

A psicologia define a Inteligência Emocional como o poder de identificar

as suas emoções e as alheias, bem como o poder de trabalhar cada uma

delas. O sujeito emocionalmente inteligente tem condições de incentivar a si

próprio e de seguir em frente mesmo diante das desilusões; detém a aptidão

de conter estímulos, transferir sentimentos para contextos adequados;

exercitar a gratidão dilatada; encorajar os outros, induzindo-os a despertar em

seu íntimo as maiores propensões e a participar de esforços coletivos.

Antigamente o sucesso era avaliado pelo raciocínio lógico e habilidades

matemáticas e espaciais (QI) das pessos. Daniel Goleman, PHD e psicólogo

em seu livro "Inteligência Emocional" aborda uma nova visão sobre o assunto.

Ele traz o conceito que o maior responsável pelo sucesso ou insucesso das

pessoas é o relacionamentos entre elas. Desta forma pessoas com qualidades

de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm

mais chances de obter o sucesso.

1.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL NO TRABALHO

A Inteligência Emocional no trabalho é o uso inteligente das emoções, ou

seja, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor,

usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de

maneira a aperfeiçoar seus resultados.

Para Gollemam (1995) Na prática, o trabalho em equipe, canais de

comunicação abertos, cooperação, persuasão, persistência, motivação,

liderança, empatia, saber escutar e dizer o que pensa são a base da

Inteligência Emocional como competência profissional. O desenvolvimento das

aptidões emocionais básicas proporcionam estar em sintonia com os

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sentimentos daqueles com quem tratamos, saber lidar com discordâncias para

que não cresçam, saber mediar conflitos, ter a habilidade de fluir criativamente

quando fazemos nosso trabalho e liderar convencendo as pessoas a trabalhar

por um objetivo comum.

Quem demonstra controle emocional, autoestima elevada e autoconfiança

têm capacidade para identificar muitas soluções para os problemas

enfrentados no dia a dia. É notório, por exemplo, que administrar conflitos é

uma das competências que mais exige o uso da habilidade ou capacidade

emocional, uma vez que no ato de uma negociação a pessoa demonstra ou

não equilíbrio entre razão e emoção. As duas se complementam, pois técnica,

experiência e visão são fundamentais, porém tudo isso se torna poderoso

quando aliados à Inteligência Emocional.

SEYMOUR (2004) acredita que baixos níveis de Inteligência Emocioal no

trabalho acarretam custos como menor produtividade, aumento das perdas de

prazo, erros e acidentes, êxodo de funcionários para outras empresas, dentre

outros. Quando emocionalmente desequilibradas as pessoas não se lembram,

não têm iniciativa, não se organizam, não acompanham, não aprendem nem

tomam decisões com clareza.

1.4.1 INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO COMPETENCIA PROFISSIONAL

Qualquer organização seja uma escola, uma empresa ou um clube, por ser

um organismo vivo, é feita de pessoas. E pessoas têm crenças, valores,

sentimentos, inteligência e principalmente diferenças. Em qualquer ambiente

encontramos pessoas com habilidades diferentes, competências diferentes e

aspectos motivadores diferentes. A organização do século XXI é formada por

equipes e redes de equipes. As mais modernas e mais preparadas para esse

novo cenário valorizam seus recursos humanos e lhes dão oportunidades para

que possam desenvolver conhecimento sobre sua Inteligência Emocional.

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Para MOSCOVICI (1995) O conceito de Inteligência Emocional descreve as

competências das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias

mudanças que ocorrerão nas próximas décadas:

·Autoconsciência: observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar

um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos,

sentimentos e reações.

Tomada de decisão pessoal: examinar suas ações e conhecer as

consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada pelo

pensamento ou sentimento.

Lidar com sentimentos: monitorar a "conversa consigo mesmo" para

surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o

que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos,

ansiedades, ira e tristeza.

Lidar com tensão: aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.

Empatia: compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a

perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se

sentem em relação a fatos e comportamentos.

Comunicação: falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e

perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações

ou julgamento a respeito; falar de si em vez de culpar os outros.

Autorevelação: valorizar a franqueza e construir confiança num

relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus

sentimentos.

Intuição: identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer

padrões semelhantes nos outros.

Autoaceitação: sentir orgulho e ver-se de forma positiva; reconhecer suas

forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.

Responsabilidade pessoal: assumir responsabilidade; reconhecer as

consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados

de espírito; ir até o fim nos compromissos.

Assertividade: declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem

passividade.

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Dinâmica de grupo: cooperação; saber quando e como conduzir e ser

conduzido.

Solução de conflitos: saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo vencer/vencer para negociar acordos.

1.5 A INTELIGENCIA EMOCIONAL CONSIDERANDO SEXO E CARGOS DE LIDERANCA.

Na medida em que os negócios se tornam mais complexos devido à

globalização, as novas gerações e a acelerada velocidade das inovações, o

valor dos líderes emocionalmente inteligentes ganha cada vez mais

importância. Esta é uma oportunidade principalmente para as mulheres: uma

nova pesquisa com 24.000 líderes e empregados de várias partes do mundo,

mostra que as mulheres que ocupam cargos de liderança têm,

estatisticamente, vantagem em três áreas chave da liderança de pessoas:

1. O Coeficiente de Inteligência Emocional. As mulheres têm resultados

maiores em algumas variáveis, mas não em todas;

2. A maior diferença entre homens e mulheres está na habilidade de prever as

consequências emocionais das suas ações. As mulheres sabem lidar melhor

com seus sentimentos (elas sabem utilizar seus sentimentos estrategicamente)

3. Em variáveis-chave do Coeficiente de Inteligência Emocional, as mulheres

que ocupam posições de liderança estão ainda mais a frente do que seus

colegas do sexo masculino, o que mostra que estes diferenciais são essenciais

para o progresso das mulheres em suas carreiras.

Para ambos, estes novos dados indicam importantes oportunidades

para alavancarem suas competências, para tornarem-se ainda mais eficazes

na liderança de pessoas.

Em media, as mulheres têm resultados 1% melhores do que os homens

em inteligência emocional.

Um aprofundamento ainda maior mostra que as mulheres têm uma

vantagem muito grande em relação aos homens em algumas áreas. Por sua

16

vez, os homens também apresentam resultados melhores do que as mulheres

em outras áreas.

1.5.1 I.E. APLICADA EM HOMENS E MULHERES

Uso inteligente dos sentimentos, ou seja, entender corretamente as

emoções e usar esta informação para otimizar a tomada de decisão. As

pesquisas indicam que esta competência está associada à melhoria da:

liderança, eficácia, relacionamentos, tomada de decisão, saúde e bem-estar;

sendo um grande aliado dos líderes com alta Inteligência Emocional para criar

maior valor econômico e social. Homens e mulheres têm uma forma distinta de

identificar, gerenciar e utilizar as informações e a energia contida nas

emoções. A percepção geral é de que as mulheres são mais sensíveis em

relação aos sentimentos.

1.5.2 I.E. APLICADA EM MENINOS E MENINAS

Imagem 2: Inteligência Emocional aplicada a meninos e meninas.

Fonte: A inteligência emocional: A cognição no campo dos sentimentos. Artigo publicado por Iago Rueda. Site http://slideplayer.com.br/slide/72077/ 1.6 COMPONENTES DA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Assim como a inteligência cognitiva, medida pelo Q.I. (coeficiente de

inteligência) é formada por vários componentes, a Inteligência Emocional

17

também é multidimensional. Vários modelos teóricos de Inteligência Emocional

apresentam componentes conceituais sutilmente diferentes, mas todos

reconhecem a dimensão associada à capacidade de utilizar, de forma correta,

dados provenientes das emoções. Isto é: como gerenciar, como integrar os

fatos e como por em prática as informações trazidas pelas emoções. No

Modelo SixSeconds® de Inteligência Emocional, a forma de como colocar as

emoções em ação está estruturada em um processo de 3 pilares.

• Autoconhecimento – como interpretar suas próprias emoções

• Decisão de Escolha – conscientemente escolher a melhor resposta

emocional

• Empenho Próprio – Ter uma meta nobre, um significado, por trás de todas as

suas emoções e ações.

CAPÍTULO II

Gestão de Conflitos

2. CONCEITO DE CONFLITO

Para Vecchio (2008), conflito é um produto inevitável da vida organizacional

que não é desejável nem indesejável, que pode gerar resultados positivos se

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bem administrados ou afetar o desempenho se tratado de forma errada ou

ignorado. Parte da percepção de uma pessoa ou um grupo de que uma ou

mais pessoas se encontram impedindo, ou irá impedir a realização de um

objetivo ou uma tarefa, gerando incompatibilidade entre as partes, que

tenderam a se opor.

Conflito é o resultado das desigualdades existentes entre as pessoas

que são desiguais e as organizações que também são desiguais entre si, os

conflitos são reações obtidas da interação entre os diferentes pensamentos,

estilos, desejos e ambições, é uma discussão e uma competição que esta

ligada no processo de junção dessas diferenças (CHIAVENATO, 2009).

Segundo Wagner e Hollenbeck (2009), conflito é a oposição e o

confronto que ocorre entre pessoas e grupos nas organizações quando as

partes buscam o cumprimento de metas e objetivos impedindo o avanço das

metas e objetivos de outras pessoas ou grupos. Robbins (2004) ensina que o

conflito é a execução intencional de esforços de A com intuito de impedir

através de ações contrarias os esforços de B, impedindo assim a consecução

de suas tarefas.

2.1 A INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA A GESTAO DE CONFLITOS.

A Inteligência Emocional aplicada a gestão de conflitos, Pode ser

considerada a mistura entre a psicologia e o estudo das relações

interpessoais.

Berg (2012, p.18), afirma que o conflito nos tempos atuais e inevitável e

sempre evidente.Entretanto, compreende-lo, e saber lidar com ele, e

fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional.

Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e

interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado

oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a

desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores

citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes

envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta

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alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual

interfere na sua busca de atingir os objetivos.

Desta forma, conforme Chiavenato

“O conflito é muito mais do que um simples acordo ou

divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas

deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de

alcançar os seus objetivos (2004, p. 416),”.

2.1 TIPOS DE CONFLITOS:

Identificar as fontes de um conflito não e uma tarefa evidente pois

geralmente os conflitos suscitam emoções, sentimentos ou ressentimentos,

que muitas vezes tendem a ofuscar a verdadeira causa ou origem do conflito.

Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais e

interpessoais.

Conflito pessoal: E como a pessoa lida com si mesma, são inquietações,

dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e

faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode

levar a determinados estados de estresse e atrito.

Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou

mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte

dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos

atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as

mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais,

o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.

Já para Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e

externo. Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou

unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas.

Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão

supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta. O

conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais

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fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa,

com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos

onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito

interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de

ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal,

intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários

níveis de gravidade, conforme segue a seguir. Conflito percebido: é quando as

partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus

objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades

de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente.

Conflito experiência: é quando o conflito provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de

conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza. Conflito

manifestado: é quando o conflito é expresso através de comportamento de

interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado

conflito aberto.

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de

suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito

passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram”

(CHIAVENATO, 2004, p. 416).

Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais

assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha

o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

Os métodos mais comuns, mas sem serem necessariamente os mais

eficazes, para resolver conflitos são os seguintes: A negação, a confrontação,

e a Arbitragem por uma parte alheia. Sabe-se que a maior parte das situações

de conflito resultam primordialmente da interação entre indivíduos. No nosso

cotidiano, enquanto indivíduos, interagimos em permanência com outras

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pessoas, o que, mais tarde ou mais cedo, culpa nossa ou não, pode resultar

em situações de potencial conflito.

2.3 ADMINISTRANDO CONFLITOS

Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser

administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e

eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto

(2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão

investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas

condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não sejam

cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418)

afirma que: “uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de

administrar conflitos”.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para

administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):

a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções

criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e

escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum

desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser

controlada mais facilmente.

b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir

conflitos através da modificação de processos, podendo ser

realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma

terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do

conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o

acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos

os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou

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colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com

as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.

c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como

os de processo, e pode ser feita através da adoção de regras para

resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção

de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo

de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das

pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar

terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam

sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis

dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar

conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de

administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph

Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a

seguir:

a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde

prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus

próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo

agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.

b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e

autossacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a

pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os

interesses de outra parte. É identificada como um comportamento

generoso, altruísta, e dócil.

c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao

afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e

nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à

margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de

ameaça.

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d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e

cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis,

que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar

concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.

e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa,

onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa

tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os

interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir

conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da

situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O

importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para

manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da

mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão o gestor

precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como:

negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas ouras

ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que aplicar em

cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.

Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes

são diferentes e devem ser analisados caso a caso, é importante que seja do

conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem dos

desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a

ferramenta mais adequada para conclusão da situação conflitante.

Em momentos de conflitos deve-se fazer uso da Inteligência das nossas

Emoções para resolve-los de forma satisfatória. E isto deve ser feito se estiver

no papel de moderador ou quando somos os próprios envolvidos.

De acordo com F.G.A (Publicado no artigo: Inteligência Emocional na

gestão de conflitos em dezembro de 2008), A inteligência emocional deve estar

24

presente em todos os indivíduos da organização pois na sua gênese, e uma

característica individual, intrínseca, mensurável e em a articularidade de poder

ser desenvolvida.

A inteligência Emocional controla nossas ações e deve ser usada para

solucionar conflitos, mas se for combinada com características pessoais

negativas, poderá promover novos conflitos. E o que era uma capacidade pode

se transformar em manipulação.

O individuo com a habilidade da inteligência Emocional deve estar ciente

que solucionar conflito com êxito e sabedoria e prioridade. Desta forma e

importante estar sempre atento, para evitar eventuais novos conflitos.

Figura: Gerenciamento de Conflitos

Fonte: http://hubescola.com.br/curso/gerenciamento-de-conflitos/

CAPÍTULO III

Impactos

3. EFEITOS DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ter impactos positivos ou negativos, esse resultado

depende de diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma

como foi tratado.

Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos

conflitos, conforme a seguir:

25

Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo

com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e

soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e

por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados

de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o

bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustação,

hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das

tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita

energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o

trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e

relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de

mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em

contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam

no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo,

motivação reduzida, baixa produtividade, etc.

“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a

motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer

organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a

gestão desse conflito.” (McINTYRE, 2007, p. 303).

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das

organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou não

às atividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas

ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências

serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na

qualidade de relacionamento entre as pessoas.

Imagem 3: Analise Estrutural do Conflito

26

Fonte: http://www.insani.com.br/2012/06/a-gestao-dos-conflitos-nas-organizacoes/

3.1 CAUSAS DOS CONFLITOS DENTRO DAS ORGANIZADOS.

Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por

recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes;

e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a

outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito:

direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas

acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade

de status, desejo de êxito econômico; exploração de terceiros

(manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não

atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de

recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência e metas;

tentativa de autonomia; emoções não expressas/ inadequadas;

obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

27

O conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões,

disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa

percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva, os

conflitos surgem, normalmente estes se dão, por muitos aspectos, logo abaixo

estaremos citando alguns:

• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a

incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por

algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.

• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as

desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e

reveladas no relacionamento diário através de algumas características

indesejáveis na outra parte envolvida;

• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a

serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros

departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu

alcance;

• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente

tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e

referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com

quem temos de conversar ou apresentar nossas ideais, e que este outro lado

pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

3.2 CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACOES.

Os conflitos interpessoais se dão entre duas ou mais pessoas e podem

ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por

falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenças de papeis, podemos

dividir este tipo de conflitos em dois:

Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre

quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto

aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas

28

no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada

quanto à decisão a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar

decisões.

3.3 BENEFICIOS DO CONFLITO

Segundo Chiavenato (1998), o conflito é um aspecto que deve ser tratado

de forma minuciosa e com o máximo de atenção possível, pois a resolução de

um conflito é de longo prazo e se bem administrada e adequadamente

resolvido proporcionam grandes mudanças organizacionais que conduzem ao

aumento da busca de inovações.

Para Robbins (2003), os conflitos são construtivos quando agregam valor

as atividades e tarefas da organização. Conflitos impulsionam a criação e a

busca de novas ideias estimula a criatividade, aguça a curiosidade, promove a

revisão das metas, diminui a tensão entre os membros do grupo estimulando

um ambiente de inovação. Ainda conforme Robbins (2003), os conflitos podem

melhorar a qualidade das decisões a partir do momento que permite a

exposição e a consideração de ideias diversas, muitas das vezes não

divulgadas ou pouco defendidas, incrementando com isso a diversidade e

qualidade das ideias, metas e atividades.

O conflito é um produto inevitável na vida organizacional, se bem

administrado pode gerar resultados positivos, muitas das vezes necessários

para o bom andamento da organização, o conflito bem administrado é útil para

que se alcance metas desejadas, ajudando a retirar a organização da

estagnação ao incentivar a busca por novas estratégias e táticas. Segundo

Vecchio (2008).

Wagner e Hollenbeck (2009) ensinam que o conflito em muitas vezes ajuda

na estabilização e na integração das relações é essencial para manter um nível

29

de estimulo ou ativação para a organização possa operar de modo inovador,

serve de fonte para imaginação e a mudança, ajuda a definir a identidade de

indivíduos e grupos delimitando suas diferenças.

O conflito fornece o feedback da atual distribuição do poder na estrutura

organizacional, os grupos envolvidos aumentam a ênfase no desempenho das

tarefas melhorando a qualidade e a agilidade na resolução das mesmas, há

redução de desperdício de tempo com atividades que não se referem à

organização.

O conflito pode trazer benefícios potencialmente positivos como o estimulo

de energias para a realização de tarefas e solução de problemas, maior

interesse, redução de diferenças de poder, maior motivação para o trabalho

em grupo e aumento da atenção para detecção de problemas (CHIAVENATO,

2009).

“Um grau moderado de conflitos específicos pode estimular novas

ideias, promover uma competição saudável e energizar o

comportamento.” (GRIFFIN, 2006, p.232).

3.4 MALEFICIOS DOS CONFLITOS

Chiavenato (1998), diz que quando os conflitos são ignorados,

parcialmente resolvidos ou mal solucionados geram uma pendência entre os

envolvidos podendo afetar de imediato ou em longo prazo o desempenho da

organização.

• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os

objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os

esforços para a sua solução;

• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores

habituais”, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que

entram na organização;

30

• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos,

como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os

estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada

organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como

seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgirem seus “perdedores”,

“ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.

Os conflitos, se mal administrados trazem graves consequências à

organização, um conflito mal gerenciado traz consigo desperdício de tempo,

colocação do bem-estar pessoal acima dos objetivos da organização,

incompatibilidade entre as partes envolvidas, interferência nas metas e

objetivos do “rival”, hostilidade, visão distorcida do membro ou grupo em

relação ao outro, considerando-se como virtuoso e aos outros como inimigos a

serem vencidos, gera muitas vezes ódio entre os envolvidos dificultando cada

vez mais a comunicação e entrosamento entre os envolvidos, diminuindo cada

vez mais as chances de um entendimento.

Um conflito, ambas as partes tendem a acreditar que seu desejo é

incompatível com o que o outro grupo ou membro deseja. Alimentando assim,

a ideia de que os objetivos de um não serão alcançados, enquanto os objetivos

do outro grupo forem alcançados. Dessa maneira, prevalece somente o

conceito de um ganha-perde, ou que de um lado só ganha enquanto o outro

lado perde, reforçando a ideia de “nós ou eles” (DUBRIN, 2006; VECCHIO,

2008; WAGNER, HOLLEMBEK, 2009).

Chiavenato (2009), afirma que os conflitos são largamente conhecidos

por suas consequências, destrutíveis e indesejáveis como o sentimento de

frustração para o grupo ou pessoa que perde a disputa, hostilidade, ansiedade,

aumento da coesão grupal gerando perda da eficácia no desempenho, desvio

das energias que deveriam ser voltadas para realização do trabalho, recusa na

cooperação entre os grupos que tentam bloquear as atividades da outra parte.

Para Cohen e Fink (2003), o conflito gera incertezas, ansiedades e rumores

que agravam as diferenças e as retaliações, alimentando a disputa referente

31

aos objetivos desejados e o ódio que revela a sensação de que um grupo

ameaça a identidade do outro, fazendo que ambos se evitem ou resistam a

uma aproximação.

Segundo Robbins (2004), os malefícios são disfuncionais tanto para o

individuo quanto para o grupo e sua organização sendo bem conhecidos como

é o caso do descontentamento que pode destruir os laços de relacionamento

do grupo, causando sua desunião, gerando deficiência nas comunicações e o

descaso nos cumprimentos das metas, reduzindo a eficácia do grupo e

causando sua paralisação, em casos mais extremos a sua destruição e a da

organização, fato esse não incomum nas organizações.

“O conflito, em si, não é desejável ou indesejável. Seu

valor pode ser julgado somente em termos de efeitos no

desempenho [...] levado ao extremo, ele pode resultar em

caos e desordem.” (VECCHIO, 2008, p. 231).

3.5 VISAO TRADICIONAL DO CONFLITO

Vecchio (2008) descreve que antigamente o conflito era visto como um

mau sinal, sua existência era encarada como um alerta de que algo não estava

indo da maneira correta e necessitava de correção o mais rápido possível.

A visão tradicional via o conflito como algo totalmente prejudicial à

organização e seus objetivos, sendo desnecessário e sem nenhuma finalidade

construtiva, demandava grande desperdício de tempo e energia dos gerentes

que se esgotavam e desviavam suas atenções do objetivo da organização para

a resolução do problema, sendo visto como resultado de um gerenciamento

mal estruturado e desencadeado por pessoas causadoras de problemas.

Conform Wagner e Hollenbeck (2009), os teóricos clássicos

costumeiramente comparavam as organizações como sendo uma máquina e

seus colaboradores como eixos e apêndices que deveriam funcionar ao

32

mesmo tempo e em forma conjunta para que a máquina tivesse boa execução,

um conflito era comparado como uma pane, uma falha na estrutura interna que

poderia atrapalhar o bom andamento das atividades da organização. Nos

tempos de Hanri Fayol e Frederick Taylor, conflitos eram motivos de grandes

preocupações que deveriam ser identificados, analisados e eliminados da

maneira mais rápida e eficaz possível, para que não houvesse grandes

consequências.

Robbins (2004) relata que conflitos eram resultados contrários aos

esperados, visualizado como um distúrbio resultante da má comunicação, da

falta de relacionamento e confiança entre os envolvidos e um total fracasso

dos administradores em responder de forma positiva e construtiva as

necessidades e desejos dos funcionários, para se reforçar o aspecto negativo

dos conflitos, eles eram sinônimos de violência, destruição e irracionalidade,

sendo definidos como causadores de consequências destrutivas e prejudiciais,

devendo sempre ser evitado, visão que era obtida e embasada a partir de

estudos como os realizados em Hawthorne nas décadas de 30 e 40.

3.6 ATUAL VISAO DO CONFLITO

Atualmente os conflitos são vistos como fatores inevitáveis e essenciais a toda

e qualquer organização desde privadas, públicas e do terceiro setor.

“Embora as situações conflitantes transmitam uma imagem de

comportamento negativo, elas geram tanto consequências positivas

como negativas [...] os conflitos, na medida certa, melhoram o

desempenho, ao mesmo tempo em que uma quantidade muito

pequena, ou muito grande, pode diminuir o desempenho.” (DUBRIN,

2006, p.177).

Os gestores precisam aprender identificar onde ocorre e qual é o tipo de

conflito, para que assim possa gerenciá-lo de modo a estimular seus efeitos

construtivos e anular seus efeitos nocivos, se o conflito for sua essência

destrutiva o administrador deverá tomar medidas cabíveis para reduzir ou

33

resolve-lo da maneira mais eficaz possível, evitando com isso a aparecimento

do mesmo futuramente (GRIFFIN, 2006).

3.7 NECESSIDADE DO CONFLITO

Os conflitos são essenciais à organização, pois são a partir deles que a

organização mantém sua fonte de inovação e retira o seu gás para manter a

execução de suas tarefas em um nível desejável.

“Um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na

iminência de tornar-se estático, apático, sem responder à

necessidade de mudança e inovação.” (ROBBINS, 2004, p.173).

Os conflitos são construtivos quando exercem o poder de melhoria,

estimulam a criatividade e as inovações, encorajam os envolvidos a buscarem

novos métodos e fornecem meios de manifestações construtivas essenciais,

desafiando o status quo. Baixos níveis de conflitos de processos e de tarefa

são benéficos à organização.

Algumas pesquisas realizadas mostram que os conflitos podem ser

positivamente relacionados com a produtividade. Grupos conflituosos

desempenhavam um melhor trabalho se comparados a grupos com altos

níveis de concordância, grupos com interesses divergentes tendem a produzir

melhores soluções para problemas diversos que os grupos homogêneos

(ROBBINS, 2003).

Vecchio (2008) descreve que as diferenças, principais causadores de

conflitos, que se gerenciados de uma forma apropriada pode gerar efeitos

benéficos à organização por formar grupos heterogêneos estimulando ideias

variadas, desafiando os envolvidos e proporcionando resultados superiores.

Um nível reduzido de conflitos pode gerar complacência e um mau

desempenho, causado pela falta de inovação.

34

Segundo Ichak (2004), só não há necessidade de conflitos quando não

necessitam serem tomadas novas decisões e não é necessário implantação

das mesmas, com isso a organização não promove mudanças e nem

inovações.

Griffin et al. (2006), destaca que os administradores devem se

preocupar com a falta de conflitos, que pode significar estagnação da

organização e acomodação dos funcionários, os administradores devem

promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de estimular uma

competição saudável, novas ideias e motivação na execução das tarefas, pois

falta de conflitos costuma levar à apatia e à letargia.

3.8 A FALTA DE CONFLITO EM UMA ORGANIZACAO

Significa acomodação, paralisação e indolência, pois o conflito é a

existência de pontos de vistas diferentes, visões divergentes e interesses

desiguais que por razoes normais se colidem, pois não há compatibilidade, por

isso onde há conflitos existe dinamismo de forças que se colidem.

Para Wagner e Hollenback (2009), o conflito é necessário, pois no

mínimo ele serve como uma bandeira vermelha que sinaliza a necessidade de

mudanças, que se bem administrado pode trazer efeitos construtivos para

manter o estimulo necessário para a organização se manter inovadora e aberta

a mudanças adaptativas.

3.9 O LIDER COMO GESTOR DAS EMOCOES

É muito importante a participação da liderança na administração das

emoções no ambiente corporativo. Esta importância está associada ao fato de

que pessoas são os recursos mais importantes dentro de um sistema

produtivo, pois pensam, agem e monitoram seus procedimentos levando em

consideração o ambiente em que vivem.

35

O líder atua em uma organização, tal qual em uma família. É designado

gestor e precisa conscientizar-se da sua importância à medida que executa

ações que são aceitas por todos os membros (GOLEMAN, 1999).

A idéia da evolução da liderança como gestor das emoções, criando o

gerente emocional é defendida por Pescosolido. Como argumento desta

premissa, o autor explica que esta forma emergente de liderança requer que o

gestor ajude a equipe a resolver seus problemas, com bom senso,

administrando suas reações em cada situação Pescosolido (2002).

Diversas teorias de conflito têm nos mostrado diferentes tipos de

componentes neste processo, como o comportamento do indivíduo,

características das equipes com relação a seus líderes e a forma pela qual

estes gerenciam as emoções dos membros destas equipes.

Pelo fato das teorias de liderança estarem, historicamente, focadas em

resultado e tarefas, as modernas práticas de gestão de pessoas, relacionam os

estados afetivos associados a estas variáveis como fatores condicionantes

para avaliação da performance organizacional e da liderança (PESCOSOLIDO,

2002).

Os eventos afetivos são avaliados levando-se em consideração a

relevância e a importância de um evento para o bem-estar do indivíduo.

Para os mesmos autores, como reações emocionais envolvem, por

exemplo, raiva, frustração e alegria, a percepção da liderança na 8

administração destes processos se faz de grande importância para a

performance das equipes e dos indivíduos.

A capacidade emocional do líder assim como sua capacidade de

administrar conflitos, objeto deste estudo, é determinada por suas habilidades

individuais e capacidade de influenciar os membros de sua equipe de trabalho.

36

Por inteligência emocional especificamente aplicada ao trabalho,

entende-se a capacidade primordial de saber se relacionar, em contraponto a

exclusividade premissa de conhecer bem o que se faz (GOLEMAN 2001).

Segundo Quinn (2003), as responsabilidades gerenciais dependem do

nível de hierarquia organizacional em que se situam, pois à medida que vão

sendo promovidos de um escalão organizacional para outro, os gerentes têm

que identificar quais comportamentos precisam ser aprendidos e quais terão

que ser remodelados uma vez que compreender as similaridades e diferenças

entre os cargos dos vários patamares hierárquicos pode servir de ponto de

apoio para que os indivíduos cresçam e se desenvolvam por ocasião dessas

transições. Para o mesmo autor, sem o aprendizado do que envolve a

complexidade comportamental, as virtudes do profissional podem tornar-se

justamente as causas de seu fracasso.

3.10 ESTRATEGIAS PARA GERIR CONFLITOS COM INTELIGENCIA

EMOCIONAL E MINIMIZAR IMPACOTOS.

Tem-se, por vezes, uma concepção exclusivamente negativa dos conflitos,

mas eles tanto podem assumir contornos negativos e destrutivos como

contornos positivos e construtivos. É a forma como são geridos, que determina

se virão a manifestar-se de forma destrutiva ou construtiva.

Num contexto cooperativo , o objetivo é promover uma organização de

gestão positiva de conflitos de forma a desenvolver interações de cooperação,

solidariedade e ajuda mútua. (Leitão, 2006).

Pessoas diferentes usam estratégias diferentes para resolver conflitos,

estratégias que habitualmente são aprendidas na infância, com base nos

modelos parentais e de outros modelos sociais mais alargados, pelo que, mais

tarde, parecem funcionar de forma mais ou menos automática.

37

De acordo com o modelo de dupla preocupação (Johnson & Johnson,

1997), as pessoas envolvidas em conflitos têm que lidar, simultaneamente,

com duas preocupações:

- a preocupação de satisfazer as suas necessidades e alcançar os seus

objetivos;

- a preocupação de manter uma relação positiva e adequada com a

outra pessoa. Tendo por base o grau de importância que atribuímos às

preocupações conosco mesmos e com os outros, o grau de importância que

atribuímos aos objetivos e às interações, os autores referidos consideram,

cinco estratégias básicas de gestão de Conflitos

A estratégia da Imposição (o Tubarão): Nesta estratégia impositiva, onde

impera a negociação tipo ganhar/perder, somos confrontados com uma

situação onde os objetivos assumem uma importância máxima e as relações

uma importância mínima ou nula.

A estratégia da Delicadeza : Esta estratégia é, no que toca às duas

preocupações a gerir (objetivos e relações) o oposto da anterior, ou seja, as

relações interpessoais têm maior importância que os objetivos pessoais a

alcançar. Manter uma relação positiva com o outro, uma relação de

cordialidade e confiança mútua, é a preocupação essencial.

A estratégia de Afastamento (a Tartaruga): Esta estratégia centra-se na

preocupação de evitar conflitos e onde nem os objetivos nem as relações são

demasiado importantes. Por vezes, a melhor forma de gerir um conflito poderá

ser ignorá-lo ou afastarmo-nos das circunstâncias, dos contextos que o

poderiam desencadear ou aumentar. Tal poderá ocorrer, nomeadamente, nos

casos em que as interações entre as pessoas têm um carácter esporádico ou

não se prevê que futuros encontros entre as pessoas envolvidas venham a

ocorrer.

A estratégia da Negociação/Resolução do Problema (o Mocho): No caso

desta estratégia, quer os objetivos quer as interações são igualmente

importantes. Quando objetivos e interações são muito importantes, quando é

importante preservar a relação com o outro mas os objetivos a alcançar são

igualmente importantes, a melhor estratégia poderá ser iniciar um processo de

38

negociação integrativa em que se procure chegar a um acordo que satisfaça

ambas as partes. Nos processos de negociação integrativa (resolução de

problemas) o objetivo é maximizar os benefícios conjuntos, chegar a um

acordo que seja vantajoso para ambas as partes, mantendo um elevado

padrão relacional ao resolver tensões e sentimentos negativos entre as partes.

A estratégia de Compromisso: No caso desta estratégia assiste-se a uma

preocupação moderada quer com os objetivos pessoais quer com a relação

com o outro. Nestas circunstâncias, quando parece improvável que ambas as

partes alcancem o que pretendiam ou não haja tempo ou condições para

encetar um processo de negociação integrativa, poderá ser necessário

prescindir de parte dos objetivos e sacrificar ligeiramente a relação, para

chegar a um acordo, para alcançar um compromisso.

O líder de uma equipe, deve ficar atento a resolução dos conflitos, podem

tornar-se mais complexos e maiores em longo prazo. Não conseguir a

administrar os conflitos ou tentar evita-los pode causar perda do dinamismo,

motivação, o não cumprimento dos deveres e isso tudo contribui para queda

na produtividade do funcionário.

A inteligência Emocional para gerir conflitos nas organizações e

extremamente necessário e eficaz nos dias de hoje, quando realizado

corretamente, sendo coerente, ético e criativo.

CONCLUSAO

A Inteligência Emocional e um tema que deveria ser conhecido por

todos os gestores, pois é considerada um fator que influencia no sucesso não

só do indivíduo como profissional, mas na sua vida pessoal e que impacta

diretamente no sucesso da organização.

Os líderes devem estar emocionalmente preparados para conduzirem

suas equipes administrando conflitos e criando um ambiente de trabalho

agradável, onde há confiança e respeito. As equipes de trabalho devem estar

39

motivadas e se relacionarem bem, pois estes fatos não implicam somente no

bem estar de cada um como indivíduo, mas também no bem estar de toda a

equipe, em qualidade de vida no trabalho e consequentemente na

produtividade e desempenho de cada um gerando resultados positivos para a

organização.

O líder deve estar atento às relações de sua equipe para evitar ou

resolver os conflitos que surgirem, não deixando que impactem de forma

negativa nos resultados da organização e no bem estar do grupo.

Portanto, concluo que a Inteligência Emocional realmente é um tema

muito relevante e atual, que se aplicada corretamente pode gerar resultados

muito satisfatórios não só para o líder que terá mais habilidade para

administrar os conflitos pessoais e profissionais, mas para a organização que

ganhará em eficiência e eficácia e ainda para todos os colaboradores que

terão um nível de relacionamento melhor, não só com o seu gestor, mas

também entre os próprios membros da equipe.

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