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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
.
GESTÃO DE EMPRESAS: ADMINISTRANDO PESSOAS E CONHECIMENTO
MICHELLE NOGUEIRA DA CRUZ
Orientador
Prof. Luciana Madeira
Rio de Janeiro 2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DE EMPRESAS: ADMINISTRANDO PESSOAS E CONHECIMENTO Apresentação de monografia à AVM
Faculdade Integrada como requisito
parcial para obtenção do grau de
especialista em Controladoria e Auditoria
Por: Michelle Nogueira da Cruz
Professor Orientador: Luciana Madeira
Rio de Janeiro 2013
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AGRADECIMENTO:
AGRADEÇO primeiramente a Deus pelas bênçãos obtidas e provações
superadas durante este curso.
Agradeço a minha família, que com muita paciência soube aguardar as
horas de ausência e os momentos de cansaço.
Também a cada um dos professores que com muito esforço e paciência
nos colocavam a par dos conhecimentos pertinentes as suas matérias.
Aos amigos de classe pela ajuda constante, a alegria de estudarmos
juntos.
Por fim, a todos que contribuíram de alguma forma para a conclusão
deste período em minha vida, às vezes fácil e outras vezes trilhado com
dificuldades, muito obrigado!
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“A vitória” Quer vencer os desafios, confie em deus; quer ser bom no que faz, pratique, quer alcançar o objetivo, jamais desista; quer crescer, tenha raízes; quer ver resultados, persevere, quer ser feliz, esqueça o passado, quer falar bem, escute melhor, quer aprender, persista em ler, quer realização pessoal firma, quer fazer a diferença, pague o preço, aqueles que nada fazem e esperam algum tipo de vitória estão enganados a vitória é dos que lutam, dos que agem, dos que “saem do corpo”, a vitória é dos que se arriscam para alcançar o alto da montanha.
Edilson ramos
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RESUMO
O papel das pessoas na organização empresarial tem se transformado ao
longo dos séculos. No início, falava-se em mão-de–obra; posteriormente, introduziu-
se o conceito de recursos humanos, que considerava o indivíduo como um recurso a
mais a ser gerenciado na empresa.
Na atualidade, fala-se de pessoas, motivação, talento, conhecimento,
criatividade etc. Considera-se que o fator-chave da organização são as pessoas e
que nelas reside o conhecimento e a criatividade e, por consequência, o lucro.
Por isso a gestão de pessoas é um elemento fundamental para o sucesso
empresarial, uma vez que, na maioria dos casos, dela depende a obtenção dos
objetivos da empresa. O certo é que muitos setores ainda não têm dado importância
a essas questões e seguem praticando uma gestão que não leva em conta o fator
humano. Neles, tem ocorrido um déficit de recursos qualificados e é por esse fato
que as empresas têm buscado formas de atrair e reter os profissionais de talento.
A nova economia, voltada basicamente para o setor de serviços, tem
despertado as empresas para esta nova realidade, sendo assim este trabalho
procura demonstrar modos de administração onde o fator humano e o conhecimento
é tido como impulsionadores do crescimento empresarial.
Palavras chave: Gestão de pessoas, capital, motivação.
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SUMÁRIO
Introdução -------------------------------------------------------------------------- 7
1. PLANEJAMENTO E CAPITAL INTELECTUAL ------------------------- 10
1.1. Capital intelectual --------------------------------------- --- 13
1.2. Classificação do capital intelectual ---------------------------------- 15
1.2.1. Capital Humano ----------------------------------------------- 15
1.2.2. Capital Estrutural: ------------------------------------------ 15
1.2.3. Capital do Cliente --------------------------------------------- 16
2. CAPITAL HUMANO E MOTIVAÇÃO ------------------------------------------ 18
2. 1. Teorias motivacionais. ------------------------------------------ 20
2.1.1. Teoria das necessidades de Abraham Maslow ------- 21
2.1.2. Teoria ERG de Alderfer --------------------------------- 22
2.1.3. A Teoria das três necessidades, de David McClelland - 23
2.1.4. Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg ------- 24
2.1.5. Teoria da Equidade – J. Stacy Adams e G. C. Homans - 25
3. O CAPITAL CLIENTE E A MOTIVAÇÃO ---------------------------------- 27
3.1. O Capital Cliente ---------------------------------------------------- 28
3.1.1. Gestão do Capital Cliente: internamente -------------------------- 29
3.1.2. Gestão do Capital Cliente: externamente ----------------- 33
3.2. Marketing de Relacionamento ---------------------------------- 34
3.3. Conflitos ------------------------------------------------------------- 35
VI. Conclusão --------------------------------------------------------------------- 37
V. Referencia Bibliográfica --------------------------------------------------- 39
7
INTRODUÇÃO
A implantação de uma empresa no mundo moderno é extremamente
exaustiva e desgastante, em parte pela administração de bens materiais e de toda a
logística, mas principalmente nas relações sociais surgidas com tal empreendimento.
Uma empresa tem em seu material humano um dos grandes desafios, visto que a
relação construída entre patrão e empregados é demasiadamente decisiva para
determinar o sucesso e o fracasso da empresa.
Sendo assim, é necessário que no plano administrativo de cada empresa
exista espaço para o desenvolvimento de estratégias ligadas a este pressuposto
fundamental, o trabalhador, objetivando sempre o aprimoramento do material
humano empregado.
A ideia de estratégia empresarial aliada aos recursos humanos teve início
a partir dos anos 1980, deitando raízes sobre as forças do ambiente e da
competição nacional e internacional. A partir deste momento, as funções tradicionais
do antigo setor de pessoal transformam se em uma função estratégica na
organização, isto é, as políticas de pessoal devem corresponder ao planejamento
estratégico da organização; a responsabilidade pelos recursos humanos
(trabalhadores) não é exclusividade de apenas um setor da empresa, mas, sim, dos
gerentes de cada setor; o comprometimento e o exercício de iniciativa são exaltados
num contexto nos quais supervisores, chefes, coordenadores, gerentes
desempenham papel de facilitadores.
Essas mudanças no quadro da administração de recursos humanos, do
tradicional ao estratégico, mudam a linguagem da organização no sentido de ter de
estar ou parecer mais integrada com o novo discurso competitivo mundial e alertam
para as demandas do mercado, da ética empresarial, das mudanças ambientais e
até de sua imagem como organização socialmente responsável.
A globalização, evidenciada no mundo contemporâneo, tem gerado uma
sociedade cada vez atrelada a obtenção de conhecimentos e a ampliação das
comunicações, e estes, por sua vez, facilitados a níveis globais. Neste sentido, é
gerada uma massificação dos pensamentos, levando cada um dos trabalhadores a
obterem resultados satisfatórios nos empreendimentos, tanto pessoais quanto
profissionais. As organizações, por sua vez, na busca da solidificação para que
possam se perpetuar em suas atividades deparam-se com a necessidade de
8
possuírem cada vez mais e melhor o capital que só é formado através do
conhecimento, é o chamado capital intelectual.
Capital Intelectual é responsável pelos resultados obtidos por uma
sociedade que através do mesmo tem a possibilidade de transformar a realidade
local de modo proveitoso para os indivíduos. Este Capital não possui origem
financeira, entretanto a sua utilização conduz a resultados financeiros que são
revertidos em benefícios para a humanidade, atendendo desde as necessidades
primárias a secundárias.
Desta forma, as empresas que conseguem trabalhar com o Capital
Intelectual acabam conseguindo unir o desejo dos trabalhadores, motivando seus
interesses profissionais e pessoais, com o desejo das empresas, de ampliares sua
lucratividade, perpetuando-se no centro do mercado.
A palavra “motivar”, significa: dar motivo a, causar, expor motivo. E o
sinônimo da palavra motivação é: causa, razão, fim e infinito logo a palavra
“motivação” vem da palavra “motivo” mais o sufixo “ação”, que quer dizer
movimento, atuação ou manifestação de uma força uma energia, um agente.1
Podemos entender que a motivação é intrínseca, é um impulso que vem
de dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, é uma
força que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A motivação
verdadeira nasce das necessidades intrínsecas onde encontram sua fonte de
energia, nas necessidades e ações do ser humano, assim também é nas
organizações, a motivação verdadeira é a fisiológico-instintivo e psicológicas-
emoções.
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos2. Os
motivos é que impulsionam e mantém o comportamento dos indivíduos, são, por
assim dizer, as molas da ação, também se pode identificar os motivos com as
necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades.
Sendo assim, no mundo atual, onde o conhecimento é extremamente
importante para a sociedade, o capital Intelectual é indispensável para o crescimento
das empresas, mas este capital é difícil de ser medido e alcançado, no entanto é
evidente que, quando está presente, as empresas tendem a ampliar seus negócios
1 A definição etimológica da palavra motivação foi extraída do dicionário etimológico da língua portuguesa. NASCENTES, Antenor. Dicionário etimológico da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Livraria Acadêmica, 1995. 2 Motivos aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos.
9
e, consequentemente, aumentar seus lucros. Por isso, apesar dos enormes avanços
na área comportamental das organizações, trabalhadores ainda se ressentem da
falta efetiva de comunicação entre setores, da troca de feedback entre chefias e
trabalhadores, do planejamento de fato e do excessivo controle nas decisões e
ações individuais ou grupais.
Entende-se, portanto, que o discurso ainda está muito longe da prática
das organizações, ou seja, o campo do comportamental organizacional e de gestão
de pessoas parece ter-se desenvolvido negligenciando os conhecimentos básicos
das ciências humanas.
Por isso, o presente trabalho apresentará inicialmente uma descrição do
Capital intelectual, descrevendo suas principais definições e a sua importância para
o planejamento da empresa. Nos capítulos seguintes será abordado o tema da
motivação dentro de uma perspectiva moderna, a fim de ampliar o capital intelectual
das empresas.
Por últimos, será avaliado as referencias bibliográficas onde há a tentativa
de mensurar o capital intelectual das organizações.
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CAPITULO 1. PLANEJAMENTO E CAPITAL INTELECTUAL
O planejamento é mais do que necessário para as empresas atualmente,
porem para colocá-lo em prática de forma efetiva é preciso que o gestor conheça
cada um de seus elementos, suas funções e seus limites, sendo flexível o bastante
para perceber as necessidades do mercado a sua volta e os rumos a seguir de
acordo com cada nova necessidade.
O termo estratégia, inicialmente, refere-se a uma posição exercida, depois à
habilidade gerida e, em seguida, ao discurso emitido e defendido. Dessa forma, o
termo costuma ser aplicado à forma pelas quais as empresas são inseridas no
mercado escolhido, deste modo conseguindo ganhar o espaço pretendido.
Mintzberg e Quinn definem estratégia como o “padrão ou plano que integra
as principais metas políticas e sequência de ações em uma organização em um todo
coerente”. Mas eles ainda descrevem que uma boa estratégia pode “ajudar a
ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e
viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças
no ambiente e providencia de contingente”. (MINTZBERG. 2001).
Com a globalização, a partir da década de 1990, o grande foco estratégico
das empresas modernas foi às informações. Com o auxílio da internet, a abertura
dos mercados e a disponibilidade de mão-de-obra qualificada, as empresas
passaram a trabalhar com informações específicas de cada cliente. Essa era da
informação possibilitava aos gestores a administração de seus negócios com ênfase
no perfil de cada cliente.
É cada vez maior o número de empresas no Brasil que, diante da
complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, que
estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial.
O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Muitas dessas
empresas já perceberam que os desafios e as ameaças com as quais se deparam
diariamente, são também oportunidades para desenvolver soluções e abrir novos
mercados para seus produtos. O que eles fizeram, então? Eles planejaram
estrategicamente o futuro de sua empresa. Por sua vez o futuro de uma empresa
serão os resultados das ações que estão sendo realizadas agora.
Assim, o desenvolvimento de um planejamento estratégico lançará as bases
para a construção de um futuro promissor e a geração de um mercado mais
11
profissional e preparado para as constantes mudanças que sempre ocorrerão.
Portanto, a importância do planejamento no universo administrativo está relacionada
diretamente ao futuro de qualquer organização, mas um planejamento estratégico é
sempre eficiente?
Desde que não seja utópico será. Os objetivos traçados deverão ser
ousados, mas alcançáveis, segundo Rebouças:
[...] os gestores deveriam entender que é primordial as empresas obterem um planejamento estratégico estruturado, pois só assim poderiam delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar o mais possível desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira não deu certo, o gestor sabe como direcionar para outra opção no momento certo e de forma adequada. (OLIVEIRA. 2001, p. 14).
Com relação às empresas no Brasil normalmente os recursos da pequena e
média empresa são limitados, por isso o planejamento é mais essencial ainda, pois
ele auxilia essas empresas a utilizarem melhor suas capacidades e minimizar a
perda de energia em atividades que não dirigem para o caminho correto. Mais
somente será efetivo com a participação de toda a liderança e o comprometimento
de toda uma equipe.
Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados
com a administração estratégica, essa apreciação ajuda-os a manter suas atividades
de trabalho mais próximas da administração da organização, aumentando desse
modo o desempenho no trabalho e as atividades tornam-se mais eficazes.
Nos países de primeiro mundo tem-se o hábito de planejar estrategicamente
desde o nascimento de uma empresa, ao contrário do Brasil que até pouco tempo
desconhecia essa nova ferramenta de gestão administrativa, que planeja e decide a
respeito do futuro das ações e atividades empresariais.
As empresas brasileiras tomam os seus caminhos sem muita noção do que
fazer e o grande diferencial entre o negócio bem sucedido e um à beira da falência,
está em saber como se planejar para disputar o mercado e sobreviver a ele.
Por isso uma pesquisa do SEBRAE (2009) apontou que entre 70% e 80%
das empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida.
12
Hodiernamente, as mudanças são constantes e aceleradas e as empresas
que não forem capazes de se planejar, com uma visão muito clara de como
diferenciar-se de seus concorrentes, serão facilmente aniquiladas por eles.
Por isso, empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que
essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas
pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem
finalidade de lucro (ONGs), todos os tipos de organizações devem decidir os rumos
que sejam mais adequados aos seus interesses.
Assim, o desenvolvimento de um planejamento estratégico lançará as bases
para a construção de um futuro promissor e a geração de um mercado mais
profissional e preparado para as constantes mudanças que sempre ocorrerão.
Portanto, a importância do planejamento no universo administrativo está relacionada
diretamente ao futuro de qualquer organização. Hodiernamente, as mudanças são
constantes e aceleradas e as empresas que não forem capazes de se planejar, com
uma visão muito clara de como diferenciar-se de seus concorrentes, serão
facilmente aniquiladas por eles.
1.1. Capital intelectual
O ritmo com que ocorrem mudanças na economia global faz com que as
organizações concentrem forças, na elaboração de “novas fórmulas”, que objetivam
destaque sobre as demais concorrentes. Verifica-se que no decorrer da evolução da
sociedade empresarial, vários recursos foram buscados pelas empresas para
alcançar a excelência empresarial e a liderança competitiva, até por questão de sua
própria sobrevivência.
Marconi e Lakatos, 1999 (apud Umberto Cordani) declara que a
Globalização dever ser “encarada como fenômeno que basicamente afeta a
economia, embora considere também aspectos sociais e culturais”. Pode-se, então,
dizer que, a globalização é o processo de evolução tecnológica que interfere,
poderosamente, nas pesquisas e avanços do conhecimento humano. Assim,
entende-se que o novo período que o ser humano esta vivendo é caracterizado pelo
conhecimento a partir do exercício do pensamento.
As sociedades desenvolvidas são caracterizadas pela crescente utilização
das novas tecnologias da informação e das comunicações e por incertezas e
13
desafios para todos os agentes econômicos e sociais que as integram. Neste novo
modelo de sociedade o conhecimento e a informação ocupam um papel central e
que pode ser denominado por sociedade do conhecimento.
Por isso, nunca a sociedade mundial, nos tempos atuais, esteve tão
dependente da informação como a partir da década de 1990. Na Era Industrial, o
capital e o trabalho eram os fatores de produção mais importantes para qualquer
organização e para o desenvolvimento de qualquer nação. Na Era do
Conhecimento, os cérebros – representados pelo capital intelectual, as pessoas – e
a informação são os novos fatores chaves para o cenário atual.
Capital Intelectual é relevante na medida em que confere vantagem
competitiva para uma organização. Ele não é facilmente copiado, demora tempo
para construir e está impregnado em praticamente todos os processos
organizacionais. Neste sentido, o conceito de Capital Intelectual sempre existiu. Nos
últimos anos, no entanto, a Gestão do Capital Intelectual passou a ser uma
preocupação explícita, deliberada e organizada de várias organizações de ponta.
A gestão das pessoas, ou do capital intelectual, é a principal forma de evoluir
o valor das empresas, visto que a grande dificuldade do momento em relação às
organizações é mensurar seus ativos intangíveis.
Stewart (STEWART. 1998) aponta que a gestão do capital intelectual é
como um oceano recém-descoberto, que ainda não consta do mapa, e poucos
executivos entendem suas dimensões ou sabem como navegá-lo. Desta as
empresas que se adaptarem de forma mais rápida e adequada a este tipo de gestão
tende a obter maiores lucros.
De acordo com Brooking (ANTUNES, 2002), a definição de “Capital
Intelectual é uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas
da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios
intangíveis para as empresas e que capacitem seu funcionamento.” Brooking alerta
para um fato interessante, pois ele aborda a característica intangível do capital
intelectual, ou seja, nesta nova era as fontes de criação de riqueza são imateriais. O
conhecimento e a informação passaram a constituir, simultaneamente, a matéria-
prima da economia e os seus produtos mais importantes (STEWART, 1998). Não
significa, no entanto, que os ativos físicos tenham perdido toda a sua importância no
processo de criação de valor. Mas o acesso à maquinaria e equipamento deixou de
ser um fator diferenciador, em prole da capacidade e habilidade para utilizá-los.
14
Sveiby (SVEIBY. 1998) ainda aponta que a economia da era do
conhecimento oferece recursos ilimitados porque a capacidade humana de gerar
conhecimentos é infinita. Ao contrário dos recursos físicos, o conhecimento cresce
quando é compartilhado.
EDVINSSON e MALONE (1998) comparam o Capital Intelectual a uma
árvore, descrevendo da seguinte forma:
[...] as partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, representam a empresa conforme é conhecida pelo mercado e expressa pelo processo contábil. Os frutos produzidos por essa árvore representam os lucros e os produtos da empresa. As raízes, massa que está debaixo da superfície, representam o valor oculta, nem sempre relatada pela contabilidade. Para que a árvore floresça e produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias [...].
A metáfora é perfeita. Revela que existe uma realidade por detrás da
aparência, que o visível e o aparente são apenas um aspecto da realidade.
Thomas Stewart descreve que:
uma coisa é afirmar que a inteligência é o ativo mais importante da organização. Outra, bastante diferente, é transformar esse insight em planos e estratégicos que levem a um melhor desempenho. A soma das patentes, processos, habilidade dos funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma organização, serve apenas como ilustração, não como definição. (STEWART, 1998)
Para gerir qualquer coisa, principalmente em grandes empresas, é
necessário que processos sejam estabelecidos. No caso da Gestão do Capital
Intelectual, é preciso, em particular, que se estabeleçam métodos para classificá-lo,
identificá-lo e descobrir os mecanismos segundo os quais ele evolui e gera valor
para a organização.
15
1.2. Classificação do capital intelectual
Várias definições, bem como classificações, de Capital Intelectual aparecem
na literatura, sendo a classificação tripartida a mais comum Tais partes são: Capital
Humano, Capital Estrutural, e Capital do Cliente.
1.2.1. Capital Humano:
É o conhecimento das pessoas que vai para a casa juntamente com as
pessoas, assim que o expediente encerra. Dentro do Capital Humano está toda a
capacidade, conhecimento, habilidade e experiência dos empregados, devendo
incluir também a criatividade e a inovação organizacionais, (OLIVEIRA. 2001). ou
seja: com que frequência novas ideias são geradas dentro da empresa? Com que
frequência essas ideias são implementadas? E qual é a porcentagem de seu
sucesso?
Para liberar o Capital Humano já existente na organização é preciso
minimizar as tarefas irracionais, o trabalho burocrático, inútil, e as competições
internas. Deve-se evitar a dissipação do Capital Humano, e isto acontece com
relativa facilidade.
O resultado do capital humano é a inovação, ou seja, a eficiência do capital
estrutural.
1.2.2. Capital Estrutural:
Resumidamente, podemos definir o Capital Estrutural como sendo um
conjunto de conhecimentos retidos e de propriedades da empresa.
O Capital Estrutural pertence à empresa como um todo. Pode ser reproduzido e dividido. Parte do que pertence à categoria de capital estrutural tem direito aos direitos legais de propriedade: tecnologias, invenções, dados, publicações e processo podem ser patenteados, ter seus direitos autorais registrados ou ser protegidos por leis de comércio secretas (STEWART: 1998).
16
A função da gerência da empresa é utilizar corretamente o capital estrutural,
para que o mesmo aumente o valor para os acionistas.
O Capital Humano é o construtor do Capital Estrutural, porém aumentando-
se o Capital Estrutural aumenta-se a possibilidade de ter-se um Capital Humano
melhor. A gerência explicita do Capital Estrutural pode aumentar a produtividade,
logo se torna vital o aprendizado da mecânica do conhecimento. Talvez, a melhora
maneira de organizar-se o capital estrutural seja encará-lo como se fosse composto
por três tipos de capital: organizacional, de inovação e de processos. O capital
organizacional se refere aos investimentos da empresa em sistemas, instrumentos e
filosofia operacional, ou tudo aquilo que é desenvolvido ou naquilo que se faz
investimentos para aumentar o fluxo de conhecimento da organização, ou melhorar
os canais de suprimentos e distribuição.
1.2.3. Capital do Cliente:
O comportamento do cliente torna-se um ativo da empresa que entre as três
categorias de Capital Intelectual, ganha um destaque especial. STEWART (1998)
coloca que “muitas empresa sabem que são seus clientes, mas os tratam como
adversários, e não como ativos”. Apesar de muitos relatórios financeiros não
estarem preparados para fazê-lo, é relativamente fácil acompanhar os indicadores
do capital do cliente, tais como índices de retenção, lucratividade do cliente,
satisfação, lealdade.
Apesar da relevância da participação do cliente no desempenho da
empresa, STEWART (1998) coloca que Capital do Cliente é “o mais mal
administrado de todo os ativos intangíveis”. Porque muitas empresas realizam este
tipo de avaliação, porém existe um problema quanto a sua análise. Percebe-se que
as empresa ao realizarem esta avaliação, estando mais preocupadas no
monitoramento dos funcionários, em lugar de aferir a satisfação do cliente. As
medidas de satisfação do cliente devem ser retratar através da lealdade do cliente,
volume de negócios, comparação entre o custo de atrair novos clientes, entre outros.
No entanto, “o capital intelectual não é criado a partir de conjuntos discretos
de capital humano, estrutural e de cliente, mas, pelo contrário, pela interação
existente entre eles.” (Ibidem).
17
Ao se apresentar as características do Capital Intelectual, ficou claro que os
investimentos em ativos desta natureza, na atual sociedade do conhecimento,
podem levar a desempenhos econômicos superiores para as organizações, gerando
valor para seus acionistas e investidores. Assim, cabe ressaltar que atualmente
nenhuma organização é valorizada ou vendida sem se levar em consideração o seu
capital intelectual.
Pode-se afirmar que, sob o aspecto econômico, o núcleo da citada
sociedade do conhecimento é constituído pelos fluxos de investimento em capital
humano, bem como em sistemas de informação, utilizados não só para a troca de
conhecimento de forma interna, mas também como ferramenta de relacionamento
com clientes e fornecedores.
O caso é que o mundo saiu da Era Industrial, onde foram criadas as
principais ferramentas de análise utilizadas na Administração Estratégica e entrou na
Era do Conhecimento, com a ascensão do Capital Intelectual como um dos
principais pilares de sustentação da nova ordem econômica. Neste caso, torna-se
necessário a introdução de mais um nível de análise ambiental na Administração
Estratégica: o Ambiente Intelectual, composto pelo Capital Humano, Capital
Estrutural e Capital do Cliente.
Sendo assim, estimular o capital humano de uma determinada empresa
pode contribuir para a ampliação do capital intelectual da mesma, evidentemente
esta motivação do capital humano não é o único fator que determina a elevação do
capital intelectual, mas empresas que possuem um setor de Recursos humano forte
e ativo demonstram um desenvolvimento maior quanto ao capital estrutural e capital
do cliente.
A organização poderá promover maior motivação das ações do Capital
Humano com os objetivos estratégicos de estabelecer compartilhamento de
informações relativas ao seu crescimento. As áreas precisam saber o que fazer e
estar motivadas para poderem participar de modo mais efetivo do planejamento
estratégico da empresa.
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CAPITULO 2. CAPITAL HUMANO E MOTIVAÇÃO
A abordagem estratégica de recursos humanos se deu no início dos anos
1980, devidamente influenciada pelas forças do ambiente e da competição nacional
e internacional. A partir deste momento, as funções tradicionais do antigo setor de
pessoal se transformam em uma função estratégica na organização, isto é, as
políticas de pessoal devem corresponder ao planejamento estratégico da
organização; a responsabilidade pelos recursos humanos (trabalhadores) não é
mais a única função do gerente de RH, mas, sim, dos gerentes de cada setor; o
comprometimento e o exercício de iniciativa são exaltados num contexto no qual
supervisores, chefes, coordenadores, gerentes desempenham papel de facilitadores.
(DAVEL e VERGARA, 2001).
Essas mudanças no quadro da administração de recursos humanos, do
tradicional ao estratégico, mudam a linguagem da organização no sentido de ter de
estar ou parecer mais integrada com o novo discurso competitivo mundial e alertam
para as demandas do mercado, da ética empresarial, das mudanças ambientais e
até de sua imagem como organização socialmente responsável.
O final do século XX mostrou que a imagem é extremamente importante.
Independentemente da veracidade da divulgação desta imagem, as organizações
aderiram fortemente ao discurso do politicamente correto. Contudo, constata-se que
nem sempre é um discurso plenamente exequível.
Apesar dos enormes avanços na área comportamental das organizações,
trabalhadores ainda se ressentem da falta efetiva de comunicação entre setores, da
troca de feedback entre chefias e trabalhadores, do planejamento de fato, mas não
de direito, e do excessivo controle nas decisões e ações individuais ou grupais.
Entende-se, portanto, que o discurso ainda está muito longe da prática das
organizações, ou seja, o campo do “comportamental” organizacional e de gestão de
pessoas parece ter-se desenvolvido negligenciando os conhecimentos básicos das
ciências humanas.
O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores
cresceu e o poder se pulverizou; portanto, muitas das competências exclusivas aos
gerentes passam a ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso
no ambiente de trabalho dependerá dos ambientes propícios à criatividade e
19
inovação. O diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de
transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora.
O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em que
cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes,
reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho
e suas próprias vidas. Muitos estudos procuram ainda desvendar tanto para a
administração (empregador), como para os trabalhadores (empregados), as causas
e consequências da desmotivação no trabalho tentando explorar como e quando
ocorrem problemas, e como podem ser solucionados de forma eficaz.
Em função dessa demanda por profissionais preparados e motivados para o
trabalho, Bergamini (2007) afirma que, “[...] a grande maioria das empresas não
aceita mais a suposição de que o trabalho seja desagradável ao homem e, com isso,
não aceita funcionários mal-humorados, desmotivados ou sem perspectivas futuras”.
Ao contrário disso, as empresas esperam que seus funcionários reconheçam o
trabalho como algo representativo em suas vidas. Contudo, a motivação para o
trabalho depende, diretamente, do significado que cada indivíduo atribui a ele.
Para que haja sucesso organizacional, a motivação é fundamental, pois as
pessoas só se comprometem com o que entendem e faz parte de seus interesses, o
que deve estar atrelado ao seu nível de satisfação, juntamente com seu
comportamento organizacional. D’Amorim analisa diferentes definições de satisfação
e comprometimento organizacional e destaca o seguinte:
Por satisfação ou motivação entende-se um estado emocional refletindo uma resposta afetiva em relação à situação e trabalho. A empresa define o seu comprometimento como a identificação do indivíduo com a organização, caracterizado pela crença, a aceitação dos valores e objetivos desta, acompanhado pelo desejo de permanecer como membro e por esforços realizados em benefício da organização. (D’Amorim. 2006)
Isso reflete a importância do trabalho na vida do ser humano. Se satisfeito, o
trabalhador rende mais; quando insatisfeito, surgem os conflitos. E, com isso, o
estresse, tanto individual quanto organizacional, é irreversível. Essa insatisfação é
reduzida a índices baixos quando o enfoque organizacional é para o indivíduo. A
qualidade de vida passa a ser uma das principais metas para que se atinja a missão
da empresa.
20
Não basta entender o mundo dos negócios sem compreender as sutilezas
humanas e agir de forma consequente. É preciso considerar o ser humano na sua
unidade e especificidade, como ser singular, de palavra, desejos e emoções, como
um ser que é objeto e sujeito; é preciso estar atento às suas dimensões éticas e
culturais, assim como aos elementos de sua subjetividade. Por isso, para Levy-
Leboyer (1994):
O verbo motivar não pode existir sem complemento. Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal ‘motivado’ dentro do mesmo espírito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. Em realidade, a desmotivação não é nem um defeito de uma geração, nem uma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações específicas. Um indivíduo motivado aqui será diferente em outro lugar.
Por causa deste fato é que o presente trabalho não pretende criar uma
simples abordagem prática, afinal esta só sortiria efeito em uma empresa específica,
sendo assim o objetivo aqui é simplesmente de demonstrar que existem
características gerais comuns que devem ser observadas por todas as empresas
que pretendem aprimorar seu sistema motivacional.
2. 1. Teorias motivacionais.
As teorias ajudam a explicar por que o mau desempenho, atrasos ou faltas,
baixo nível de esforço, mau comportamento, etc., podem ser causados por
necessidades que são bloqueadas diretamente ou não atendidas no trabalho.
Também nos ajudam a avaliar o valor motivador das recompensas com base na sua
capacidade de resposta a importantes necessidades que um indivíduo procura
satisfazer.
21
2.1.1. Teoria das necessidades de Abraham Maslow
Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepção
multidimensional, considerando a existência de diversas necessidades, desde as
mais básicas até as mais complexas e numa inter-relação dinâmica ainda pouco
estudada. Ao conceber, entretanto, a motivação como o caminho para a satisfação
da necessidade dominante, Maslow fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no
conceito da motivação. (MASLOW apud CHIAVENATO, 2003)
O modelo de Maslow sugere que as pessoas têm um conjunto de cinco
categorias de necessidades que ele organizou por prioridade: fisiológicas, de
segurança, sociais, estima e de realização pessoal. Quando um nível de
necessidades for satisfeito, passa-se automaticamente ao próximo. Assim, os dois
primeiros níveis de necessidades (fisiológicas e de segurança) constituem as
chamadas necessidades primárias o os restantes níveis constituem as necessidades
secundárias.
Elas estariam organizadas desta forma:
1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo sexo e outras necessidades
corporais.
2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e
emocionais.
3. Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a
um grupo.
4. Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização
e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.
5. Auto-realização: a intenção de tornarem-se tudo aquilo que a pessoa é
capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio
potencial.
Segundo Maslow (ibidem) as necessidades não satisfeitas são os
motivadores principais do comportamento humano, havendo precedência das
necessidades mais básicas sobre as mais elevadas. Logo, se as necessidades
fisiológicas não estiverem satisfeitas, um indivíduo não se sentirá estimulado pelas
necessidades de estima. No entanto, satisfeitas as necessidades de um nível,
automaticamente surgem as necessidades de nível superior no indivíduo, deixando
as de nível inferior de serem motivadoras.
22
Embora a teoria das Necessidades seja uma das mais populares no assunto
da motivação, muitas são as críticas a ela, principalmente no que diz respeito à
rigidez dos níveis hierárquicos de necessidades, pois de acordo com Robbins (2002)
encontrou-se pouco embasamento empírico para a proposta de Maslow.
Bergamini (1997) afirma que a teoria das necessidades de Maslow teve
irrestrita aceitação, embora, paradoxalmente, tenha sido apoiada em evidências
insuficientes de pesquisa empírica. O seu princípio e enunciado não sofreram
praticamente nenhuma comprovação que testasse a sua validade na prática.
Sampaio, alerta sobre o que pode acontecer na prática quando uma empresa adota
a teoria de Maslow como subsídio para sua política de gestão:
Há dois empregos possíveis. Um deles é acreditar na hierarquia das necessidades a pirori – como pirâmide – e implementar inúmeras ações e programas. Não chega a ser desastroso, mas a empresa perderá a oportunidade de criar condições reais para aumentar a satisfação e o comprometimento dos empregados. Outra situação é aceitar que a motivação tem as diversas dimensões apontadas por Maslow, que variam da remuneração e da segurança do emprego à realização pessoal e à aprendizagem das pessoas, e admitir que sua inobservância pode criar insatisfação. Vista dessa forma, a teoria de Maslow é benéfica, pois ajuda muito a entender o que necessitam e desejam os diversos colaboradores de uma organização e como agir para motivá-los. (SAMPAIO, 2005)
2.1.2. Teoria ERG de Alderfer
Alderfer também defende que a motivação pode ser obtida através da
satisfação das necessidades dos trabalhadores, mas ao contrário dos cinco níveis
que Maslow preconiza, Alderfer defende apenas três níveis hierárquicos de
necessidades, sendo eles obtidos por via de agrupamento de categorias:
necessidades de existência, de relacionamento e de crescimento.
Em resumo, Alderfer & Schneider definem os 3 níveis da ERG da seguinte
forma:
As necessidades de Existência incluem todas as necessidades psicológicas e materiais, por exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais como pagamento de salário relacionado ao trabalho e a segurança física. As necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas têm de ter relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizem por um compartilhamento mútuo
23
de idéias e sentimentos. As necessidades de Crescimento incluem o desejo de ter uma influência criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfação da necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas para os quais necessita utilizar plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. Alderfer & Schneider apud CHIAVENATO, 2003)
Diferindo da teoria de Maslow, a teoria ERG admite que mais de uma
necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível alto
for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A segunda
diferença citada constitui o que Robbins (2002) chamou de frustração-regressão.
Conceito que vai de encontro à ideia defendida por Maslow ao dizer que um
indivíduo ficaria em um determinado nível de necessidade até este ser atendido em
sua plenitude.
2.1.3. A Teoria das três necessidades, de David McClelland
Segundo McClelland (1997) existem necessidades aprendidas e socialmente
adquiridas com a interação do ambiente, divididos em três categorias:
1. A necessidade de realização, que traduz o desejo da pessoa em atingir
objetivos que representem desafios em fazer melhor e mais eficientemente;
2. A necessidade de poder, isto é, o desejo de controlar, decidir e de
influenciar ou ser responsável pelo desempenho dos outros;
3. A necessidade de afiliação, que representa o desejo de manter relações
pessoais estreitas e de amizade.
Segundo McClelland, apesar de em graus diferentes, todas as pessoas
possuem estes três tipos de necessidades. Contudo, apenas uma delas prevalecerá
e definirá a sua forma de atuação.
24
2.1.4. Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg
Segundo Herzberg (1997), criador da Teoria dos dois Fatores:
Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já que é necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de satisfação.
Esta teoria divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores,
sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais
como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no
emprego, benefícios sociais e salário, que são vistos como fatores que podem gerar
insatisfação e, quando estes fatores estiverem apropriados, as pessoas não ficarão
insatisfeitas. Já os fatores motivadores, que estão relacionados com o cargo
ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso
profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários de estados de
não-satisfação ao estado de satisfação.
As maiores contribuições da Teoria dos dois Fatores para a compreensão da
motivação para o trabalho foram: a possibilidade de o funcionário ter maior
autonomia para realização e planejamento de seu trabalho, a valorização dos
processos de enriquecimento de cargos e uma abordagem diferenciada sobre papel
da remuneração sobre a motivação para trabalho.
2.1.5. Teoria da Equidade – J. Stacy Adams e G. C. Homans
De acordo com a Teoria da equidade, cada pessoa tenderia a comparar
aquilo que lhe é oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que
foi oferecido a pessoas semelhantes a ele. Nesta comparação, está implícita a
busca de um tratamento justo, ou, como colocam os teóricos, a busca da equidade
(BERGAMINI, 1997). Na interpretação de Robbins (2002), os funcionários fazem
comparações entre o seu trabalho - as entradas (esforço, experiência, educação,
25
competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) - e
as entradas e resultados dos outros. Quando eles percebem que as relações são
desiguais, eles experimentam uma tensão de equidade. Esse estado de tensão
negativa oferece motivação para uma ação corretora.
Conforme propõe Adams (BERGAMINI, 1997), aqueles que contribuem mais
para uma organização também esperam receber mais em termos de recompensa.
Nesse sentido, a teoria da equidade fornece orientações úteis para que se possa
compreender os diferentes tipos de relacionamento social no ambiente de trabalho.
Ela se baseia essencialmente na comparação, implicando necessariamente na
existência de um ponto de referência para que esta comparação seja realizada.
Em termos organizacionais, a Teoria da Equidade tem forte relação com a
remuneração e a distribuição de vantagens ou reconhecimento entre seus
funcionários. Estes processos, se não forem bem conduzidos podem minar o clima
social da organização, contribuindo para a criação de um ambiente de trabalho onde
haja percepção de injustiça e consequentemente sem estímulos para a motivação
para o trabalho. (OLIVEIRA, 2001)
Conclui-se que a motivação diz respeito à dinâmica do comportamento das
pessoas. Motivar significa estimular as pessoas a fazer algo ou a se comportar numa
determinada direção.
A teoria da expectativa está centrada na expectativa do indivíduo com
relação ao desempenho-resultado, é a medida de atração que um determinado
resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que ele prevê receber de um
determinado resultado.
A teoria das necessidades sustenta que um indivíduo pode ser motivado por
uma ou mais de uma necessidade (motivo) que orienta a dinâmica do
comportamento humano, a saber: necessidade fisiológica (básica), de segurança, de
amor (social), de estima e de auto-realização.
A teoria da aprendizagem propõe que uma pessoa se engaje num
comportamento específico, porque esse comportamento foi reforçado por um
resultado específico (aprendizagem operante) ou porque observou outros
comportamentos e modelou os comportamentos percebidos como eficazes
(aprendizagem social).
O conhecimento dessas teorias, por parte de administradores, gerentes e
colaboradores permitirá maior eficácia no ambiente de trabalho, tendo em vista que
26
a motivação é fundamental para qualquer coisa que façamos na vida. Sobretudo
para aquelas coisas que exigem um esforço maior, como é o caso do trabalho.
Percebe-se que as teorias se completam e trazem embutida a própria
origem da palavra “motivos”, ou seja, ter motivo para agir. Portanto, pode-se afirmar
que a motivação tem que vir de dentro das pessoas, a partir de elementos atrativos
externos: um resultado desejado, uma necessidade, um reforço ou um modelo
eficaz.
O motivo gera expectativa que leva à convicção em torno de algo, o motivo
gera o sentimento de necessidade e permite que a pessoa se engaje em um
comportamento específico.
27
CAPÍTULO 3. O CAPITAL CLIENTE E A MOTIVAÇÃO
No primeiro capítulo destacou-se a importância hodierna do capital
intelectual, mas observou-se também que este ativo intangível pode ser divido em
capital humano, capital cliente e capital estrutural.
A compreensão da lógica de funcionamento do capital intelectual levou a
demonstração de que o fator motivacional é determinante quando se trabalha com
este ativo intangível, sendo assim constatou-se no capítulo anterior que o capital
humano deve ser alimentado e incentivado pelos gestores e que o fator motivacional
esta intimamente ligada ao crescimento do mesmo. A bibliografia atual sobre o
capital intelectual tenta desenvolver várias formas de mensurar este ativo, no
entanto esbarra em muitas dificuldades técnicas, mas em todos os planos e métodos
desenvolvidos uma constante é que quanto mais motivados os empregados
estiverem mais eles serão geradores de capital humano.
Já faz algum tempo que a área de Recursos Humanos passou de um
simples departamento de pessoal para um agente de transformações na
organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação
das mesmas. Como o capital intelectual não é apenas o capital humano, mas uma
junção do capital humano, cliente e estrutural, reservou-se este capítulo para
demonstrar como o estabelecimento de um setor de recursos humanos estratégico,
voltado a motivação, pode produzir, também, mais capital cliente, ampliando ainda
mais o capital intelectual de uma empresa.
A empresa que opta pela vanguarda em gestão de pessoas certamente
obterá resultados benéficos a sua saúde organizacional, aumentando a
produtividade, garantindo a sobrevivência do negócio e propiciando satisfação aos
empregados. Para isso, as empresas contam com ferramentas de gestão capazes
de fomentar resultados satisfatórios.
28
3.1. O Capital Cliente
O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os
clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. Os componentes do capital
do cliente - estratégia competitiva, preço, marca, embalagem, distribuição, serviços,
assistência técnica, comunicação – estão inter-relacionados para compartilhar
conhecimento com o cliente. Nesse sentido, a posição em níveis elevados de
competitividade tornou-se condição importante para empresas que objetivam sua
perenidade. Para a consecução de tal objetivo, uma das alternativas viáveis para o
enfrentamento destas variáveis voltou-se a meta do estabelecimento de relações
duradouras com os clientes. (BERRY, 1983; REICHELD, 1996; WHITELEY, 1996).3
Na mesma linha, Davenport (2001) e Sveiby (1998), contribuem com esta
visão, uma vez que apontam os consumidores como fontes geradoras de
conhecimentos estratégicos para a organização. Dessa forma, observa-se que o
conhecimento dos consumidores encontra-se disperso nas várias funções
empresariais, e cada uma delas possuem seus próprios interesses a respeito das
informações dos consumidores.
Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das
transações econômicas – ou seja, o conhecimento sendo o que compramos e o que
vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente.
Na economia do conhecimento, a informação é mais valiosa do que nunca e,
no cômputo geral, os clientes tem mais informação do que tinham. O intercâmbio
eletrônico de dados, as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de
gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as
empresas das quais compram.
Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza
que este cria tanto para o comprador como para o vendedor, deve-se observar a
cadeia de valor intangível. Uma cadeia de valor mostra como um produto ou serviço
é passado do primeiro vendedor ao usuário final. O valor é agregado em cada etapa.
A ideia é agregar o máximo de valor possível pelos menores custos possíveis, e
incorporar esse valor a sua margem de lucros.
3 BERRY, L. Relationships Marketing: emerging perspectives in services marketing. American Marketing Association, Chicago: 1983; REICHELD, Frederick F. A estratégia da lealdade: a força invisível que sustenta crescimento, lucros e valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996; WHITELEY, Richard C. Crescimento orientado para o cliente: cinco estratégias comprovadas para criar vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
29
Os gerentes devem investir em seus clientes, da mesma forma que investem
em pessoal e em estruturas. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital
intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular, são investimentos
verdadeiros feitos na expectativa de um retorno.
O marketing de relacionamento tem sido apontado nos últimos anos como
uma prática viável a ser implementada por organizações que possuem como meta à
superação dos desafios ambientais e à manutenção de clientes4. No entanto, a
implantação e manutenção de relações estratégicas e duradouras compreendem um
processo muitas vezes mais complexo. Onde as organizações se envolvem em
processos de aprendizagem e esses novos caminhos de interação implicam
mudanças de comportamento e novas formas de pensar sobre a busca por melhores
performances. Esta característica pressupõe o reconhecimento por parte das
organizações de que se devem buscar novas formas de comunicação para o
estabelecimento de relações duradouras com os clientes.
3.1.1. Gestão do Capital Cliente: internamente
Diversos estudos atentam sobre a necessidade das empresas ampliarem
seus conhecimentos acerca de seus clientes, buscando maior aproximação e níveis
de lealdade. Stewart (1998) observa que quanto mais uma empresa processar
informações sobre seu cliente, mais ela poderá utilizar estas informações para
fornecer um serviço vital ao cliente, dificultando com isto a escolha de outro
fornecedor e, por conseguinte desenvolver sua fidelidade à organização.
Para que a comunicação possa atingir o seu objetivo ela precisa ser
compreendida por todos os integrantes, desde os presidentes e diretores até os
funcionários de base. Desta forma, a comunicação compartilha idéias e estabelece
diálogos entre todos os funcionários, deixando de ser simplesmente uma
transmissão de informações e sim, uma simetria entre as pessoas. Kunsch afirma
que (2003, p. 160)
A qualidade da comunicação interna passa pela disposição da direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência; pelo respeito às diferenças individuais; pela
4 Um dos grandes difusores destas idéias é GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
30
implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias, pela utilização das novas tecnologias; pelo gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realiza efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados.
A importância da comunicação interna está nas possibilidades que ela
oferece de estimular o diálogo e a troca de informações entre todos os níveis da
pirâmide organizacional, na busca da qualidade das relações humanas.
Para obter sucesso atualmente os gestores devem, antes de qualquer coisa,
dirigir suas atenções para as necessidades de comunicações de seus funcionários.
Ao longo dos anos, os desejos e as necessidades dos funcionários e das empresas
mudaram, a comunicação ficou mais sofisticada para cumprir seu papel. As pessoas
dentro das organizações já não são mais vistas como meros empregados, mas sim
como uma importante fatia do sucesso empresarial.
Foi-se o tempo em que o jornalzinho interno era o único instrumento de
comunicação interna, contendo algumas fotos dos aniversariantes do mês e notícias
que na maioria das vezes não interessavam ao público-alvo. Para Torquato (1991,
p.201)
[...] os jornais internos assumem, constantemente, na interpretação de muita gente – incluindo até profissionais de comunicação –, a posição de sinônimo de comunicação interna. Nada mais errado. Os jornais internos, boletins e mesmo revistas constituem expressiva e importante parcela da comunicação interna, mas absolutamente podem ser confundidos com todo o processo de comunicação, nem mesmo podem representar a fatia maior e mais significativa.
A comunicação interna é composta por instrumentos e ações que pela sua
eficiência, transformam-se em canais oficiais para despertar o público interno para
um nível maior de informação sobre tudo o que acontece na organização.
Existe uma gama de instrumentos e ações de comunicação interna que
podem ser criados para garantir a excelência nas relações entre funcionário e
empresa. Para Brum (1998, p. 91)
A possibilidade de os meios interativos e eletrônicos transformarem a comunicação entre empresas e seus funcionários é bastante grande. No entanto, é nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.
31
Além do conhecido jornal existem outros canais e instrumentos de
comunicação interna. Os mais conhecidos e utilizados são o manual e vídeo de
integração à empresa, revistas, encarte da área de recursos humanos, jornal de
parede, cartazes motivacionais e informativos, painéis motivacionais e decorativos,
painéis celulares, datas festivas, canais diretos entre direção e funcionários, vídeos,
palestras internas, intervenções teatrais, rádio interna, videojornal, correio eletrônico,
intranet, clipping eletrônico, entre outros.
O sucesso empresarial depende de sua comunicação com o público interno.
Marchiori (apud NASSAR, 2005) acredita que:
O fator fundamental de sucesso nas empresas tem sido uma comunicação clara, verdadeira e direta, evidenciando objetivos e rumos, demonstrando o progresso e as dificuldades a serem enfrentadas. Esta postura empresarial chama à participação, compromete os funcionários, torna a empresa conhecida e transparente. Tudo isto é possível pela visão e vontade da alta administração em transformar os relacionamentos com seus colaboradores, via comunicação interna – carregada de sentimentos, entendimentos, visão, compreensão, dedicação, conhecimento, valorização e criação de vínculos e valores que retratem uma cultura organizacional que viabiliza a existência de uma organização com credibilidade.
Não se devem dar todos os créditos do sucesso empresarial somente à
comunicação interna. Assim como a comunicação interna, o marketing interno
também visa os lucros empresariais. Porém o foco deles é diferente. Enquanto a
comunicação interna tem seu foco direcionado para o público interno, o marketing
interno concentra os seus esforços no cliente externo fazendo uso de suas
ferramentas para alcançá-lo.
Para atender às exigências do cliente externo, a empresa faz uso das táticas
do marketing interno. As empresas precisam atender aos clientes externos, que
estão cada vez mais exigentes e para isso os funcionários precisam ter ao seu
alcance informações sobre produtos e serviços para atender, entender e satisfazer o
cliente.
A função do marketing interno é mostrar aos funcionários a importância do
cliente e propiciá-los à uma melhoria na qualidade de produtos e serviços prestados
a esses clientes, com produtividade e incentivo, criando um ambiente favorável a
todos. Bekin (1995, p. 7) afirma que:
É um ambiente que se cria a partir do momento em que todos aqueles que formam a empresa se comprometam numa ação marcada por valores de cooperação rumo ao objetivo final: satisfazer o cliente, dando-lhe a
32
qualidade esperada. Para chegar a este resultado, é fundamental renovar a própria concepção de marketing, que não pode ser visto mais como uma atividade isolada. É preciso que a realidade do marketing esteja presente na empresa de ponta a ponta do departamento de finanças às vendas, do desenvolvimento do produto aos recursos humanos etc. Só assim todos poderão compreender a necessidade de que suas ações estejam orientadas para o cliente como parte da estratégia final da empresa.
As empresas têm que entender que antes de lançarem promessas aos
clientes externos com publicidades e propagandas de produtos ou serviços, os seus
funcionários devem estar preparados para atenderem as demandas que surgirão.
Kotler (1998) completa dizendo “de fato, marketing interno deve vir antes de
marketing externo. Não faz sentido a empresa prometer serviço excelente antes de
seus funcionários estarem preparados para isso”.
O que se percebe é que na maioria das empresas, o funcionário não tem ao
seu alcance informações necessárias para satisfazer às necessidades do cliente,
nem possibilidades de tomar uma decisão acertada, sem que o gerente ou diretor
autorize. As empresas precisam adequar-se a um mercado orientado para o cliente,
afinal, depois da Era da Informação, chegou a vez da Era do Cliente.
Nessa mesma linha de raciocínio de que o funcionário deve ter atitude e
motivação, Grönroos (1993) destaca que “o principal objetivo, é claro, é gerenciar os
recursos humanos e implementar programas internos de ações, de forma que os
empregados se sintam motivados a assumir o comportamento de ‘marketeiros de
plantão’”.
Sabe-se que as empresas precisam tornar-se cada vez mais competitivas
para poderem sobreviver às atuais pressões desse mercado globalizado atual. E
competitividade está cada vez mais associada à inovação. Surge então, um novo
mercado orientado para o cliente. Ferramentas de marketing interno são utilizadas
para tornar o funcionário apto à atender as necessidades e expectativas dos
consumidores finais da empresa.
33
3.1.2. Gestão do Capital Cliente: externamente
Pesquisas recentes apontam que os clientes podem ser considerados
engenheiros do crescimento organizacional, a partir da perspectiva de suas
contribuições futuras à organização. Adicionam-se como fatores positivos aos
clientes, as contribuições que estes possuem na estratégia de negócios, através do
aumento do know-how interno, de inovações e do desenvolvimento das
competências individuais nas organizações.
As teorias organizacionais descrevem que o marketing de relacionamento
encontra-se bem próximo da teoria de aprendizagem organizacional. Por isso, o
desenvolvimento de uma cultura de orientação para o mercado é requisito relevante
e que deve ser compartilhado em uma organização de aprendizagem, onde
prioritariamente, estas organizações devem preocupar-se com a criação e
manutenção de valor para seus clientes. Assim pode-se observar que a adoção de
uma prática de orientação para o mercado preconiza que a empresa, além de
desenvolver a capacidade de compreender mercados, desenvolva a capacidade
para atrair e fidelizar clientes.
Em se tratando de capital de relações, o que entende-se como a base de
relacionamento que a empresa possui com seus clientes e que esta base pode ser
ampliada quando a empresa orienta-se ao mercado.
]As empresas voltadas para o mercado se desenvolvem a partir da eficiente
transferência de conhecimentos, sugerindo que a capacidade de inovação da
organização melhora quando as organizações adotam princípios voltados a
relacionamentos, que são norteados por programas de transferência de
conhecimentos.
De acordo com Day (2001), a orientação para o mercado consiste em “a
empresa demonstrar uma capacidade mais elevada para compreender, atrair e
manter clientes importantes”. Em resumo, o marketing de relacionamento é uma das
proeminentes práticas para fortalecer os relacionamentos e vínculos com os
consumidores num ambiente de aprendizado, de compartilhamento e colaboração.
34
3.2. Marketing de Relacionamento
De acordo com Evans e Laskin (1994), o marketing de relacionamento é
definido como sendo “um processo onde a firma constrói alianças de longo prazo
tanto com clientes atuais e potenciais, de forma que o comprador e vendedor
trabalhem em direção de um conjunto comum de objetivos específicos”. A
compreensão destes objetivos caracteriza-se principalmente em atender com êxito
as necessidades dos clientes, o tratamento dos clientes como parceiros, o
assegurando que os funcionários da empresa satisfaçam as necessidades dos
consumidores e o fornecimento aos consumidores de qualidades superiores através
do atendimento personalizado das necessidades individuais. Neste contexto,
evidencia-se que os principais benefícios desta prática são o aumento da retenção e
lealdade dos clientes, já que estes estabelecem relacionamentos de longo prazo
com a empresa.
A implementação de estratégias de relacionamento nas empresas envolve
processos dinâmicos, onde uma das grandes questões que se fazem presentes nas
mentes dos executivos invariavelmente está na forma de como a idéia de
valorização do cliente, no sentido de influenciar sua lealdade, é repassada aos
funcionários. São estes funcionários responsáveis por grande parte da implantação
das estratégias formuladas pela empresa.
Desta maneira, o marketing relacional vida obter a satisfação do cliente. E
esta satisfação é obtida como resultado tanto da experiência atual como em
experiências passadas.
Oliver (1997) definiu satisfação como sendo a resposta de plentude do
cliente. Ou seja, um julgamento que um produto ou um serviço tem como
característica, devido ao fato de ter provido, ou estar provendo um nível agradável
de plenitude relacionada ao consumo, podendo incluir níveis um pouco abaixo ou
que superam o nível esperado.
35
3.3. CONFLITOS
Algo percebido em por todo gestor é que em algum momento o trabalho com
clientes em algum momento irá gerar crises, nem sempre pela falta de capacidade,
mas por que no decorrer das trocas interpessoais existentes uma série de desafios
surgiram.
Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário saber lidar
com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas não sabem
como administrá-los, independente das variáveis que o envolvam.
Não existe uma definição simples de conflito. Segundo Thomas, “o conflito é
o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou
de forma negativa, ou que a irá afeta de igual forma” (THOMAS, 1990, p. 653).
Serrano e Rodriguez (1993), pensam que o conflito é um encontro entre
duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos,
resultando deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de
modo a ser retirado algo de positivo dela.
Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo feeling5,
embora, em alguns momentos, não será, por si só, suficiente para alcançar uma
solução eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. É importante
ressaltar que, atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional.
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das
organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada
às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais consiste
no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as empresas, os
conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a
produtividade, consequentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da
instituição.
É importante salientar que a motivação da pessoa e o seu objetivo final
perante o conflito, são muito determinantes quando existe um conflito. Se uma
pessoa quer vencer a todo custo, irá utilizar todas as estratégias para chegar ao seu
alvo. Basta uma parte começar a esconder informação, mentir ou exagerar, mostrar
que não se pode confiar nela, para destruir a confiança que existe e começarem as
5 tato, sensibilidade
36
atitudes ganhar/perder. É por isso que o conflito “saudável” é tão difícil. Sem existir
um clima de confiança, dificilmente haverá uma comunicação aberta conducente à
procura de encontrar soluções para os problemas. Nas empresas, quando se
pretende a participação dos funcionários, a resolução dos problemas e uma
abordagem construtiva do conflito, é importante lembrar que sem haver um clima de
confiança, tal não ocorrerá.
O conflito nas empresas existe e sempre existirá. Podemos tentar ignorá-lo,
dizer que tal problema não existe no nosso local de trabalho, mas isso não quer
dizer que o conflito não esteja lá, por debaixo da superfície. E são inúmeras as
bibliografias que tratam da sua resolução, mas infelizmente não abordaremos as
práticas de resolução destes conflitos, visto que não é objetivo específico deste
trabalho, no entanto reforçamos a ideia de que para a geração e ampliação do
capital intelectual os conflitos devem ser geridos de forma adequada.
Normalmente, o que ocorre é que as pessoas não se sentem à vontade para
se expressarem, e utilizam os estilos de evitamento ou de acomodação ficando
caladas, constituindo tal atitude uma perda para a organização.
Numa economia cada vez mais globalizada e competitiva, é imprescindível
que as empresas possam aprender a aplicar o estilo mais adequado de gestão para
os seus conflitos, que são inevitáveis, através de uma formação adequada dos seus
quadros e dos seus empregados (McIntyre, 1998). Só aprendendo a gerir
eficazmente os seus conflitos internos é que as organizações estarão conseguindo
ampliar e colher frutos de seu capital intelectual.
37
CONCLUSÃO
O objetivo central do presente artigo foi o de evidenciar a importância do
Capital Intelectual para a tomada de decisão no âmbito interno das organizações.
Para tanto, buscou-se, através do levantamento bibliográfico, o embasamento
teórico necessário à compreensão do tema em lide.
Pode-se concluir, através da base sólida proporcionada pelo referencial
teórico, que o Capital Intelectual se apresenta como uma forma de incrementar o
desempenho e a competitividade das organizações. As pesquisas analisadas
deixam claro que as organizações deste século serão bem sucedidas ao investir nos
seus ativos intelectuais, efetuando seu correto gerenciamento, bem como sua clara
evidenciação.
Diante do mundo globalizado, vivenciado nas últimas décadas através das
grandes mudanças sócio-econômicas, políticas, culturais e tecnológicas visualiza-se
a passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento.
Na era do conhecimento, as organizações precisam gerir seu capital
intelectual de forma mais sistêmica. Precisam elaborar diretrizes, estratégias, plano
de ação que leve o seu capital humano, o indivíduo detentor de conhecimento, a
organizações focalizadas em conhecimentos.
A complexidade do ambiente empresarial atual exige a capacitação de
instrumentos de intervenção cada vez mais sofisticados e inovadores. O capital
Intelectual surge como uma forte alternativa para todas as organizações,
independentemente de tamanho, atividade ou nacionalidade.
Todavia, essas mudanças provocadas pelo capital intelectual, se por um
lado, pode gerar frustração aos profissionais da contabilidade, devido ao desafio em
mensurá-lo, e por tudo que foi aprendido e repassado às inúmeras gerações, por
outro, é uma oportunidade singular para fortalecer ainda mais a relevância do
homem na sociedade.
Tanto o referencial teórico quanto os resultados da pesquisa evidenciaram a
importância de se identificar o Capital Intelectual da organização, bem como a
necessidade e utilidade de sua mensuração e controle, principalmente através da
definição de indicadores e modelos que auxiliem o acompanhamento do Capital
Intelectual e seu desenvolvimento na organização.
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Apesar de sua importância, o grande problema relacionado ao Capital
Intelectual consiste na complexidade de sua avaliação. Muitos estudos já tentaram
conceituar Capital Intelectual, mas poucos conseguiram esclarecer como o seu
gerenciamento representa uma estratégia de sucesso para maximização dos lucros.
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