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Profissionalização da gestão e da governança: o desafio das empresas familiares
Prof. Dalton Sardenberg 2014
Encontro de Líderes
Supermercado Moderno
- Porto Alegre -
O QUE CARACTERIZA UMA EMPRESA FAMILIAR?
• Controle familiar.
• Controle multifamiliar.
• Gestão familiar.
• Influência decisiva de familiares nas políticas e direção dos negócios.
• A intenção de conduzir a sucessão à próxima geração deve estar explícita.
A IMPORTÂNCIA DA EMPRESA FAMILIAR
Na maioria das economias, estima-se que a empresa familiar represente mais de dois terços de todas as empresas e seja responsável por cerca de metade da atividade econômica e da geração de emprego do setor privado.
Wang et al, 2007
1. Agilidade e flexibilidade
2. São mais empreendedoras
3. Redução de custos globais
4. Qualidade do produto / serviço
5. Manutenção de seus empregados, mesmo em momentos de crise, o que gera maior lealdade e compromisso.
6. Permanência média do CEO familiar é de 18 anos contra a média de 3 anos dos CEOs de empresas abertas.
VANTAGENS DE SER UMA EMPRESA FAMILIAR
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração 4ª Geração
DESAFIO Nº 1: PERENIDADE
1. Concentração, por tradição, em um produto ou serviço específico, além da dificuldade de evoluir em seu modelo de negócio.
2. Falta de gestão profissional.
3. Conflitos.
CAUSAS DE MORTALIDADE DAS EMPRESAS FAMILIARES
A MUDANÇA NAS TRANSAÇÕES DE COMERCIAIS NO VAREJO
DESAFIO Nº 2: QUALIDADE DA GESTÃO
Fonte: Prêmio Nacional da Qualidade
IDEOLOGIA
DIRECIONADORES DA ESTRATÉGIA
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA – AGM
I
II
III
IV
SWOT - Objetivos Estratégicos
Responsáveis
Mapa Estratégico
Metas
Iniciativas Estratégicas
Planos de Ação
Projetos
Engajamento dos funcionários
Avaliação de Desempenho FCA Acompanhamento das
Iniciativas
Negócio Missão Valores Visão
Posicionamento Estratégico
Análise do Ambiente externo
Análise do Ambiente interno Linha de visão
Painel de Bordo
Indicadores Econômico-financeiro
Mercado & Clientes
Processo e Tecnologia
Patrimônio Humano
PAEX – PARCEIROS PARA A EXCELÊNCIA
Campos de Resultado
• O desafio da propriedade familiar está em manter a coesão entre os atores familiares de modo que os elementos PODER, CULTURA E SUCESSÃO deem sustentação e perenidade ao negócio. (ROSSETTI, 2011)
DESAFIO Nº 3: COESÃO FAMILIAR
X
Geração de valor aos stakeholders
Cuidado e segurança dos membros familiares
FAMÍLIA EMPRESA
OBJETIVOS DISTINTOS
DESAFIO Nº 4: COESÃO FAMILIAR
Conflitos entre pais e filhos e
esposos
Divergência entre gestores familiares
Ambiguidade de papéis
Baixa competência e nepotismo
Sucessão
Divergência entre familiares e gestores
não familiares
Fonte: Dyer, 1994; Hollander & Elman, 1988; Schulze et al., 2001, 2003
CONFLITOS MAIS COMUNS EM EMPRESAS FAMILIARES
Divergência entre gestores familiares e familiares fora da gestão
CONFLITO DE INTERESSES EM EMPRESAS FAMILIARES
Fonte: Pesquisa feita em 2011, por Dalton Sardenberg, com EFB de médio e grande porte
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Conflito de Agência
Legitimidade
Alinhamento
Equanimidade
Confiança
Altruísmo
Competência
Transparência
Oportunismo
Interação familia e empresa
Órgãos formais da Governança
Controle da Gestão
MODELO DE CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES
Conflito de Agência
Equanimidade Equanimidade
DESAFIO Nº 5: FALTA DE EQUANIMIDADE
DESAFIO Nº 6: CONSTRUÇÃO DA CONFIANÇA
Legitimidade Confiança
Transparência
Oportunismo
23%
42%
35%
* % de explicação da variável Confiança Fonte: Pesquisa feita em 2011, por Dalton Sardenberg, com EFB de médio e grande porte
Atitudes oportunistas em empresas familiares brasileiras:
• “Crimes do colarinho branco”
• Gestores fazendo “corpo mole”
• Privilégios via bônus
• Majoritários expropriando os
minoritários via uso de recursos
da empresa em seu próprio benefício.
OPORTUNISMO
18%
37%
17%
19%
LEGITIMIDADE
61% das empresas familiares brasileiras consideram seus gestores familiares
legítimos em suas posições.
• Adquirir os conhecimentos específicos em relação à empresa: missão/filosofia, produtos, produção, processos, fornecedores, clientes, financiadores, tecnologia, etc.
• Adquirir conhecimento quanto ao setor de atuação da empresa: concorrentes, fontes de financiamento, lideranças setorias e rede de contatos relevantes, regulações, aspectos mercadológicos presentes e futuros.
• Desenvolver suas competências em gestão: qualificação formal, espírito empreendedor, capacidade de planejar e liderar (comunicação, engajamento).
CONSTRUINDO A LEGITIMIDADE
• Experiência externa adquirida em outras companhias: maior credibilidade e maior autoconfiança.
85% ingressam diretamente na empresa familiar ao se formarem.
Motivados a entrar Sem interesse em entrar Q
ualificado
Não q
ualificado
Organização ganha (impacto positivo)
Organização ganha (impacto negativo)
Organização perde (impacto negativo)
Organização ganha (impacto positivo)
CRITÉRIOS DE DECISÃO PARA ENTRADA DE FAMILIARES
Fonte: Harvey e Evans (1994)
Confiança Transparência Controle da
Gestão
CONFIANÇA X CONTROLE
QUESTÕES: 1. Empresas familiares brasileiras que adotam
sistema rigoroso de controle de suas operações 2. EFB com controles econômicos/financeiros
regularmente acompanhados pelos acionistas e/ou seus representantes
3. EFB que reconhecem que já vivenciaram situações onde seus gestores tomaram decisões prejudiciais à empresa que não foram detectadas a tempo, devido a um controle laissez-fair
4. Empresas familiares brasileiras com processo formal de avaliação do CEO
64%
70%
56% 38%
Fonte: Pesquisa feita em 2011, por Dalton Sardenberg, com EFB de médio e grande porte
Confiança Transparência Controle da
Gestão
CONFIANÇA X TRANSPARÊNCIA
QUESTÕES: 1. Acesso irrestrito aos acionistas das
informações financeiras e não-financeiras
2. Existência de canais eficientes de disseminação da informação aos públicos de interesse.
3. Atitude dos executivos em comunicar toda informação, positiva ou negativa, que facilite a correta compreensão e avaliação da organização.
4. Transparência e abertura ao diálogo quanto aos critérios de escolha dos sucessores.
78%
57%
74%
30%
Fonte: Pesquisa feita em 2011, por Dalton Sardenberg, com EFB de médio e grande porte
Conflito de Agência
Legitimidade
Alinhamento
Equanimidade
Confiança
Altruísmo
Competência
Transparência
Oportunismo
Interação familia e empresa
Grau de Profissionalismo
do Conselho
Controle da Gestão
Interação familia e empresa
DESAFIO Nº. 7: PROMOÇÃO DO ALINHAMENTO
Os mecanismos mais comuns para promoção do alinhamento da família empresária
DESAFIO Nº. 7: PROMOÇÃO DO ALINHAMENTO
Fonte: PwC, 2013
Conflito de Agência
Legitimidade
Alinhamento
Compreensão de papéis
sociais Equanimidade
Confiança
Altruísmo
Competência
Transparência
Oportunismo
Interação familia e empresa
Grau de Profissionalismo
do Conselho
Controle da Gestão
Organismos formais de
Governança
MODELO DE CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES
Acionistas (Principal)
Proprietários
Gestores (Agentes)
Decisores
cuja presença resulta em
Custos de Agência
I. Remuneração e incentivos II. Processos de gestão para
alinhamento de interesses III. Monitoramento das ações dos
agentes contra risco de subinvestimentos.
IV. Punições contra espoliação do patrimônio.
contratarem
TEORIA DE AGÊNCIA
DESAFIO Nº. 8: GOVERNANÇA CORPORATIVA
Período Pré-corporativo Período Corporativo
Proprietários (propriedade)
Gestores (controle)
Proprietários (propriedade)
Gestores (controle)
Conselho de Administração
DESAFIO Nº. 8: GOVERNANÇA CORPORATIVA
“Governança Corporativa é o
sistema pelo qual a companhias são
dirigidas e controladas”.
Sir Adrian Cadbury
Acionista
Gestor Conse-lheiro
PILARES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Estrutura de Governança
Assembleia Geral
Conselho de Administração
Conselho Fiscal
Auditoria Independente
Comitês
Diretoria Executiva
Partes Interessadas
Fornecedores Clientes Empregados Governo Comunidade ONGs
Tipologia de Empresas
Empresas Familiares
Estatais Sociedade
de economia mista
Empresas listadas
Cooperativas Terceiro
Setor
MODELO INTEGRADO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Dados do World Competitiveness Yearbook – Pesquisa mundial de competitividade desenvolvida pelo IMD.
Foram considerados dados de 59 nações ao longo dos últimos 18 anos (1995 a 2012).
Para tanto, consideraremos válidos os dados que apresentarem um nível de confiança superior a 95% (estatísticas t e F).
BENEFÍCIOS DA GOVERNANÇA
CHECK LIST DE UM CONSELHO EFICAZ
Estrutura de Governança
Assembleia Geral
Conselho de Administração
Conselho Fiscal
Auditoria Independente
Comitês
Diretoria Executiva
Partes Interessadas
Fornecedores Clientes Empregados Governo Comunidade ONGs
Am
bie
nte
institu
cion
al Legislaçõ
es (Lei das SA
s), regulaçõ
es (CV
M), có
digo
s (IBG
C), n
iveis d
iferenciad
os d
e govern
ança (N
ovo
Mercad
o), agên
cias de ratin
g (S&P
’s)
Tipologia de Empresas
Empresas Familiares
Estatais Sociedade
de economia mista
Empresas listadas
Cooperativas Terceiro
Setor
Equity Financing
Debt Financing
Debt Financing
• Financiamentos Bancários. ▫ BNDES. ▫ Dívida com Bancos Comerciais
• Bonds internacionais e locais. • Project Finance. • Securitização.
Equity Financing
• Adição de capital social. • Financiamentos via mercado de capital:
▫ Investidores Institucionais (Estado, bancos, seguradoras, fundos de investimento e fundos de pensão).
▫ Pequenos investidores. ▫ ADRs.
• Venture capital e private equity.
MODELO INTEGRADO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Geração de Caixa baixa ou negativa
baixa ou insuficiente para sustentar crescimento
alta e suficiente para manutenção da operação
alta e maior que o necessário ou reestruturação
Necessidade de Capital
alta e limitada pelo tamanho da empresa
alta, relativamente ao valor do negócio
declinante baixa ou necessidade de
capitalização
- Emissão de Ações
- Hedge Funds
Private Equity Private Equity
Venture Capital
Seed Capital
Parceiros Estratégicos
Re
ceit
a
Ciclo de Vida Startup Crescimento Maturidade Estabilidade ou
Declínio
Empresas Abertas
Instituições Financeiras - Dívida
DESAFIO Nº 9: FONTES DE RECURSO PARA O CRESCIMENTO
Fonte: PwC
1. Histórico positivo de crescimento 2. Marca forte 3. Escala 4. Liderança de mercado 5. Possibilidade de forte expansão com o acréscimo da
experiência e recursos injetados pelo fundo. 6. Permanência dos fundadores como parceiros no negócio,
detendo uma participação menor.
DESAFIO Nº 9: FONTES DE RECURSO PARA O CRESCIMENTO
O QUE MAIS ATRAI UM FUNDO DE INVESTIMENTO:
Conflito de Agência
Legitimidade
Alinhamento
Compreensão de papéis
sociais Equanimidade
Confiança
Altruísmo
Competência
Transparência
Oportunismo
Interação familia e empresa
Organismos formais de
Governança
Controle da Gestão
Alinhamento
MODELO DE CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES
Alinhamento
Sucessão Visão e Valores
Alinhamento estratégico
Tomada de risco
Remuneração e incentivos
Coesão societária
39% 68% 67% 65% 54% 59%
PROMOÇÃO DO ALINHAMENTO
Alternativas: • Executar o plano de sucessão familiar: caso enha um sucessor preparado
para a posição.
• Promover um executivo de carreira: este trás a vantagem de maior alinhamento de valores e cultura organizacional.
• Contratar um sucessor: esta pode ser uma alternativa se você necessita realizar uma ruptura. Entretanto, esteja seguro que os custos de alinhamento serão maiores.
• Vender o negócio: caso sua opção seja a saída do negócio, prepare-se para uma due diligence.
• Nada fazer: descompromisso com o perenidade de sua própria obra.
‘PASSAGEM DE BASTÃO’
DESAFIO Nº. 10: SUCESSÃO
‘PASSAGEM DE BASTÃO’
Fonte: PwC, 2013
DESAFIO Nº. 10: SUCESSÃO
PLANEJAMENTO E OPÇÕES
Conselho da Família Código de Ética da Família Constituição Familiar Formação de Acionistas Herança e Sucessão
Holdings Planejamento Patrimonial Acordo de Acionistas Alternativas de Investimento Family Office
Governança Corporativa Princípios e Boas Práticas Cons. de Adm./Consultivo Direção executiva
GOVERNANÇA DA EMPRESA FAMILIAR
PROPRIEDADE FAMÍLIA
EMPRESA
