Gestão da Qualidade e a ISO 9001:2000 - giagi.pt · a ISO 9001:2000 A melhor definição da qualidade é a do cliente e escutar sua voz, a melhor ... Exercícios ANEXO B – Resolução

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POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho

Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.

UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu


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Gestão da Qualidade e a ISO 9001:2000

A melhor definição da qualidade é a do cliente e escutar sua voz, a melhor técnica.

Manual Formando

Edição 0-Dez.. 2005

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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA

Fundo Social Europeu

GQ Índice

ÍNDICE

Prefácio.................................................................................................................................. 1

Capítulo 1 - Evolução dos Sistemas e Conceitos da Gestão da Qualidade .........................2

1 Perspectiva histórica pós revolução industrial ....................................................................2

1.1 Evolução da Abordagem à Qualidade............................................................................. 4

1.2 Evolução da aplicação das ferramentas da Qualidade................................................... 5

1.3 Algumas Definições da Qualidade .................................................................................. 6

1.4 Dimensões da Qualidade ................................................................................................ 7

1.5 Características da qualidade do produto/serviço ............................................................ 8

1.6 Gestão da Qualidade - a génesis da não qualidade ....................................................... 9

1.6.1 A construção da Qualidade – A qualidade Desejada e Expressa.............................. 10

1.6.2 A construção da Qualidade – A qualidade Interpretada e Definida ........................... 11

1.6.3 A construção da Qualidade – A qualidade Concebida e Preparada.......................... 11

1.6.4 A construção da Qualidade – A qualidade Produzida/Prestada e Percebida............ 13

1.7 Factores de Competitividade......................................................................................... 14

Síntese do Capítulo 1..................................................................................................................15

Capítulo 2 - Princípios da Gestão da Qualidade .....................................................................16

2 Os 8 princípios de Gestão da Qualidade (ISO 9000:2000).................................................16

2.1 Focalização no Cliente .................................................................................................. 17

2.2 Liderança ....................................................................................................................... 17

2.3 Envolvimento das pessoas............................................................................................ 18

2.4 Abordagem por processos ............................................................................................ 18

2.5 Abordagem da gestão como um sistema...................................................................... 19

2.6 Melhoria continua .......................................................................................................... 19

2.7 Abordagem à tomada de decisões baseada em factos ................................................ 19

2.8 Relações mutuamente benéficas com fornecedores .................................................... 20


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GQ Índice

Capítulo 3 - Abordagem por Processos...................................................................................23

3 Definição de Processo............................................................................................................23

3.1 Análise funcional aos Processos................................................................................... 24

3.2 “O polvo” dos processos............................................................................................... 25

3.3 Processos e Áreas Funcionais ...................................................................................... 26

3.4 As 4 perguntas a fazer sobre o processo...................................................................... 27

3.5 Estruturação por níveis.................................................................................................. 31

3.6 Identificação e tipologia dos processos......................................................................... 32

3.7 Processos chave – processos críticos ......................................................................... 33

3.8 Metodologia para a caracterização e gestão dos processos ........................................ 35

3.9 Parâmetros caracterizadores do Processo ................................................................... 36

3.10 “Dono ou piloto” do Processo...................................................................................... 38

3.10.1. Responsabilidades do piloto do processo............................................................... 38

3.10.2. Autoridade, competências e meios ......................................................................... 38

3.10.3 Pilotagem do Processo............................................................................................. 39

3.11 Revisão dos Processos .............................................................................................. 39

3.12 Alguns perigos na gestão dos processos.................................................................... 40

3.13 Representação Gráfica dos Processos....................................................................... 41

3.13.1. Regras para a representação gráfica...................................................................... 41

3.13.2 Exemplo de simbologia ........................................................................................... 42

3.14 Auditar os Processos................................................................................................... 50

3.14.1 Check-List de avaliação ........................................................................................... 50


Capítulo 4 - Requisitos da Norma ISO 9001:2000...................................................................53

4. Gestão da Qualidade- normas da família ISO 9000............................................................53

4.1 Norma ISO 9000:2000................................................................................................... 55

4.1.1-Termos e definições ................................................................................................... 55

4.2 Norma ISO 9001:2000................................................................................................... 57

4.2 “O par consistente” 9004/9001 ...................................................................................... 57

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GQ Índice

4.3 Norma ISO 9004:2000................................................................................................... 59

Linhas de orientação para a melhoria contínua .................................................................. 59

4.4 Norma ISO 19011:2000................................................................................................. 59

4.5 Norma ISO 9001:2000................................................................................................... 60

4.6 - Interpretação dos requisitos da Norma ISO 9001:2000............................................. 63

Síntese do Capítulo 4................................................................................................................140

Capítulo 5 - Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) .........................141

5 O projecto de implementação do SGQ ...............................................................................141

5.1 Princípios básicos da gestão de projectos .................................................................. 142

5.2 Fases-tipo e actividades do projecto SGQ.................................................................. 142

5.3 Controlo da Progressão............................................................................................... 149

5.4. Intervenções externas (apoio de consultores). .......................................................... 151

5.4.1. A postura do consultor............................................................................................. 151

5.5 Responsabilidades da Direcção da Organização ....................................................... 151


Capítulo 6 - Monitorização e Melhoria Contínua...................................................................153

6 Importância da melhoria contínua.......................................................................................153

6.1 Caracterização do processo de melhoria contínua..................................................... 154

6.2 A necessidade de progresso permanente.................................................................. 155

6.3 Melhoria contínua: uma tarefa de todos...................................................................... 156

6.4 A melhoria contínua e os processos da empresa ...................................................... 156

6.5 A importância dos objectivos para a monitorização .................................................... 157

6.6 Características dos objectivos..................................................................................... 158

6.7 Desdobramento dos objectivos ................................................................................... 159

6.8 - Vantagens da gestão por objectivos ......................................................................... 160

6.9 - Indicadores................................................................................................................ 161

6.10 – Características dos indicadores ............................................................................. 161

6.11 Abordagem metódica da correcção de não conformidades...................................... 162

6.12 Técnicas e ferramentas para a prevenção de problemas......................................... 164

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GQ Índice

6.13 ...... e a lógica… PDCA........................................................................................... 165


Capítulo 7 - Sistema Português da Qualidade e a Certificação..........................................167

7. Sistema Português da Qualidade ......................................................................................167

7.1 Instituto Português da Qualidade- IPQ........................................................................ 168

7.2 Acreditação.................................................................................................................. 168

7.2.1 Função Acreditação.................................................................................................. 168

7.2.2 O Sistema de Acreditação........................................................................................ 169

7.2.3 Participação Europeia .............................................................................................. 169

7.3 Certificação de produtos............................................................................................. 170

7.4 Certificação de empresas........................................................................................... 170

7.4.1 Enquadramento estratégico da Certificação ............................................................ 170

7.4.2 Propósitos da Certificação........................................................................................ 170

7.4.3 Vantagens da Certificação ....................................................................................... 171

7.4.4 O processo de certificação ....................................................................................... 172


BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................174

SITES RECOMENDADOS.........................................................................................................175

ANEXO A – Exercícios

ANEXO B – Resolução de Exercícios

ANEXO C – Impressos

. . . . . . .. . .

1

GQ Prefácio




Prefácio

O presente Manual é um suporte didáctico às acções de formação profissional para reciclagem, actualização e aperfeiçoamento de activos, no domínio da Gestão da Qualidade.

Objectivos

Com o presente Manual Técnico pretende-se disponibilizar aos formandos e ao formador meios estruturados de apoio pedagógico ao processo formativo na abordagem dos conceitos, técnicas, metodologias, ferramentas e experiências do saber fazer e saber estar, no âmbito dos fundamentos inovadores dos sistemas de gestão da qualidade das empresas. Através deste suporte, complementado com o treino e simulação em ambiente formativo, os formandos adquirem conhecimentos teórico-práticos fundamentais para o desempenho de funções no domínio da gestão da qualidade.

Autores Eng.º Fernando Vieira

Eng.º Jeremim Martins

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2

GQ Capítulo 1




G. Q. Capítulo

1

Evolução dos Sistemas e Conceitos da Gestão da Qualidade Objectivos Específicos

Dar a conhecer a evolução do conceito da qualidade e do sistema de gestão da qualidade ao longo dos tempos

1 Perspectiva histórica pós revolução industrial

A abordagem da qualidade ao longo dos tempos é complexa de fazer na justa medida em que o próprio conceito da qualidade registou também uma evolução significativa, em particular a partir de meados do século passado.

Embora a revolução industrial se tenha verificado no inicio do século passado, com o aparecimento das organizações-empresas transformadoras e com o crescimento da economia de mercado, o conceito da qualidade e sobretudo da gestão da qualidade só começou a consolidar-se várias décadas depois.

Em termos de evolução pode-se de qualquer modo sintetizar um conjunto de eventos/acontecimentos que determinam essa evolução e que se apresentam de seguida.

De 1900 a 1950

As múltiplas invenções a partir de 1850-1870.

Aparecimento de Máquinas e Equipamentos mecânicos.

O trabalho em Cadeia e a mão-de-obra disponível em quantidade.

. . . . . . .. . .

3

GQ Capítulo 1




O operário não tem todavia qualificação e nem sempre meios adequados.

O Controlo da Qualidade existe integrado na produção ( fim de linha).

À medida que os produtos se tornam sofisticados multiplicam-se as brigadas de controladores e inspectores ( o “controlo volante”).

Inicia-se o controlo de fornecedores ( na recepção).

De 1950 a 1980

A detecção precoce corrige-se mais rapidamente e com menor custo.

Durante a 2ª guerra mundial é o exército que impõe as suas normas de qualidade.

Nos anos sessenta as normas militares vulgarizam-se nos países ditos de, industrializados.

Industrializados – noções de “programa de qualidade ” e “sistema da qualidade”.

Nos Estados Unidos os Dr. Deming e Juran começam a aprofundar os estudos estatísticos e as técnicas aplicadas à indústria

O objectivo era já o da realização, logo à primeira vez de um produto conforme as expectativas do cliente.

De 1980 até aos nossos dias

No interior da Empresa também há “clientes” e “fornecedores”.

Do trabalho de cada um depende o trabalho dos outros.

Os japoneses inovam com o JIT, com os Círculos da Qualidade, generalizando as ferramentas de análise causa-efeito e potenciam resultados, destacando-se da generalidade das empresas ocidentais.

Os Americanos e Europeus seguem-lhes os passos, generalizando o Controlo Estatístico do Processo e as ferramentas avançadas de Gestão da Qualidade-QFD; FMEA; Desenho de Experiências

. . . . . . .. . .

4

GQ Capítulo 1




A qualidade passava a ser uma tarefa de todas as pessoas, devendo ser uma preocupação em todas as actividades da organização, verificando-se também e sobretudo a partir da década de 90

a explosão do Sector de Serviços (O Terciário)

Diminuição de Custos Fixos das Indústrias.

Política Social de Formação e Emprego.

Fenómenos Espontâneos de Crescimento Urbano.

Características e Estruturas Sócio Demográficas.

Assimetrias Regionais.

Características Geográficas.

Antecedentes Históricos.

Competitividade e Especialização.

1.1 Evolução da Abordagem à Qualidade

Associada ao evoluir do conceito da qualidade e à abordagem da gestão em geral, a perspectiva sistémica foi-se entrosando e os gestores entenderam que a qualidade devia estar na base de todas as actividades, com prioridade para as que conduziam ao cliente, na transformação dos materiais e produtos para lhe fornecer ou para integrar o serviço a prestar.

Ao longo dos últimos 100 anos a abordagem da qualidade apresenta duas fases distintas, sendo que na primeira metade do século passado se registou uma evolução progressiva mas muito lenta (procura muito superior à oferta), para na segunda metade e sobretudo a partir dos anos 70/80, se verificar a explosão da oferta, os primeiros indícios de globalização e o grande incremento da competitividade em verdadeira economia de mercado.

É de facto a partir dos anos 70 e em grande parte pela constatação da eficácia da indústria japonesa, que se verifica o maior impulso para uma abordagem sistémica da qualidade, procurando integrar os vários métodos aqui e ali pontualmente utilizados, numa lógica global e de gestão.

Ainda que muito timidamente é nesta fase que se identifica a importância da gestão dos recursos humanos centrada no desenvolvimento de competências profissionais, no seu envolvimento e na mobilização do seu potencial, a todos os níveis e em todos os sectores, como factor

. . . . . . .. . .

5

GQ Capítulo 1




fundamental para a gestão da qualidade e de um modo geral para o progresso e competitividade das organizações

Na figura seguinte esquematiza-se a evolução da abordagem da qualidade desde o início do século passado até aos dias de hoje.

.2 Evolução da aplicação das ferramentas da Qualidade

nesse sentido que as chamadas técnicas e ferramentas da qualidade foram sendo introduzidas e testadas, cada uma com a sua

o (na sua grande maioria desde os anos 50/60) e onde ainda hoje se praticam com carácter mais integrador

pre em primeiro lugar nos Estados Unidos e posteriormente na Europa, com o fenómeno actual da globalização a generalidade das

Antes 1900

1900

1920

1930/50

1960

1970-80

1990 aos dias de hoje

Controlo estatístico

Supervisão

Inspecção da qualidade

Centragem na Mão de obra, o artificie, o artesão

Garantia da qualidade

Sistemas de gestão da qualidade

Qualidade Total e Fidelização

1

É

particularidade e aplicação específica, mas numa lógica de maior integração, com maior preocupação de as adaptar a cada realidade, cada organização , cada empresa.

Com um historial já longo no Japã

e consolidando uma verdadeira cultura de rigor e da qualidade, as chamadas “ferramentas ou métodos da qualidade”, foram-se disseminando (sobretudo a partir da década de 80, pelas organizações ocidentais.

Quase sem

abordagens técnicas e metodológicas são hoje aplicadas um pouco por

. . . . . . .. . .

6

GQ Capítulo 1




toda a parte, nos cinco continentes e não importa em que sector, sejam produtivos ou de prestação serviços.

Todavia pode afirmar-se que quando não integradas num sistema de

Na realidade só com uma integração e o desenvolvimento de uma

Na figura abaixo apresentam-se as principais técnicas que ao longo dos

as

gestão da qualidade, o potencial destes métodos e ferramentas ficará sempre comprometido e os resultados aquém dos possíveis e desejáveis.

cultura de rigor e de gestão total da qualidade ( o que há que assumir, leva anos e só se consegue com determinação e muito trabalho) se poderá atingir um estádio de desenvolvimento em que cada organização utiliza as ferramentas certas na altura certa, no decurso de um longo processo de preparação ( formação, treino, aprendizagem) e entrosamento de todos os colaboradores.

tempos vêm sendo adoptadas pelas organizações para reforçar e consolidar a gestão da qualidade, enquanto boas práticas já testadpelos ditos sectores de ponta de que são paradigmas as indústrias, automóvel, aeroespacial e a electrónica.

CQ Controlo/Inspecção da Qualidade

CEP Controlo Estatístico do Processo

SQ Sistemas da Qualidade

JIT Just in Time

MRPII Planeamento de Necessidades

QFD Desdobramento da Função Qualidade

AMFE Análise Modal de Falhas e Efeitos

PE Planos de Experiências

CQ Controlo/Inspecção da Qualidade

CEP Controlo Estatístico do Processo

SQ Sistemas da Qualidade

JIT Just in Time

MRPII Planeamento de Necessidades

QFD Desdobramento da Função Qualidade

AMFE Análise Modal de Falhas e Efeitos

PE Planos de Experiências

1.3 Algumas Definições da Qualidade

Ao longo dos tempos, vários foram os especialistas que procuraram a

Quer os chamados “gurus” da qualidade, quer as entidades envolvidas

definição adequada para a qualidade.

na regulamentação e/ou normalização da qualidade, seja na perspectiva

. . . . . . .. . .

7

GQ Capítulo 1




de produtos específicos, seja na dos sistemas da qualidade, as definições são várias.

Seguidamente apresentam-se algumas dessas definições ( nalguns caos sintetizadas):

(P.B.Crosby) a qualidade é o cumprimento das especificações ou a conformidade com os requisitos do produto ou serviço;

(J.M.Juran) qualidade é a idoneidade ou aptidão ao uso. É o reconhecimento dos atributos do produto, pelo utilizador

(Deming) qualidade é o grau de previsibilidade, uniformidade e fiabilidade a baixo custo, adequado às necessidades do mercado

(Feigenbaum) é a satisfação das expectativas do cliente pelo conjunto de características do produto

(Taguchi) qualidade é minimizar o prejuízo para a sociedade

(EOQC-European Foundation for Quality Control) qualidade é a totalidade de características de um produto ou serviço que determinam a sua aptidão para satisfazer necessidades específicas ou implícitas do cliente

Não se afastando muito dos conceitos e princípios básicos, têm quase todas um ponto comum e quiçá a verdadeira e única definição da qualidade:

......a definição do cliente

De facto é no cliente que tudo começa e ainda que ele não possa estar presente em todas as actividades que se desenvolvem para o servir ( seja com um produto, seja com uma prestação) as organizações devem focalizar os seus esforços no sentido de perceber a sua definição, minimizando os desvios que possam ocorrer, para que o processo culmine sempre com:

......a satisfação do cliente

1.4 Dimensões da Qualidade

A qualidade pode ser vista à luz de várias perspectivas, interessando fundamentalmente distinguir duas:

-a do cliente (nuclear);

-a da empresa;

. . . . . . .. . .

8

GQ Capítulo 1




Esta distinção é complexa e por vezes esquecida dentro das organizações, desenvolvendo-se actividades que pouco ou nenhum valor acrescentam para o cliente.

Na realidade a perspectiva cliente é a nuclear, devendo todas as outras ser tidas em conta e estruturadas de forma a equilibrada e profissionalmente, serem desenvolvidas de forma a irem ao encontro da percepção cliente.

Na figura seguinte esquematiza-se este conceito, isto é, exemplificando as múltiplas expressões do produto/serviço da empresa, tais como o cliente as percepciona.

PERCEPÇÃO DA QUALIDADE PELO

CLIENTE

SERVIÇO CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS

CUSTO DO CICLO DE VIDA

ESTÉTICA

PREÇO

SEGURANÇAAMBIENTE

ASSISTÊNCIA TÉCNICA

GARANTIA E GESTÃO DA QUALIDADE

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS


CLIENTE

SERVIÇO CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS


ESTÉTICA

PREÇO

SEGURANÇAAMBIENTE





CLIENTE

SERVIÇOSERVIÇO CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS

CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS



ESTÉTICAESTÉTICA

PREÇOPREÇO

SEGURANÇASEGURANÇAAMBIENTEAMBIENTE







1.5 Características da qualidade do produto/serviço

A qualidade compreende um conjunto de características que se podem agrupar em duas grandes famílias:

- FUNCIONAIS

Os produtos e serviços prestam funções ao consumidor - cliente

- TÉCNICAS

Os produtos - serviços correspondem a uma solução técnica com um conjunto de características técnicas e/ou atributos (fabricáveis e controláveis)

A qualidade começa, assim, na identificação das necessidades do utilizador, que a empresa deve tratar sob a forma de expressão

. . . . . . .. . .

9

GQ Capítulo 1




funcional, a que os gabinetes de projecto procurarão responder com soluções técnicas (produtos e/ou serviços).

FUNÇÕES: acções de um produto ou de um dos seus constituintes expressos exclusivamente em termos de finalidade.

DesignaçãoDesignação

Características de uma função

Um produto éum conjunto

(SISTEMA)de funções Fp F

F

F

F

F

Critéri

o

Flexibilidade

Nível

DesignaçãoDesignaçãoDesignaçãoDesignação

Características de uma funçãoCaracterísticas de uma função

Um produto éum conjunto

(SISTEMA)de funções Fp F

F

F

F

F

Fp FF

F

F

F

Critéri

o

Critéri

o

Flexibilidade

Nível

Flexibilidade

Nível

1.6 Gestão da Qualidade - a génesis da não qualidade

Quando se pensa em qualidade é comum assumir-se uma perspectiva muito pessoal: afinal qualidade é antes de mais aquilo que sentimos quando utilizamos um produto ou usufruímos de um serviço.

A nossa satisfação enquanto CLIENTE

Pois bem, qualidade é isso mesmo, isto é, centra-se ou começa, no CLIENTE, da organização.

O que equivale a dizer que qualquer colaborador de uma organização deve actuar enquanto profissional para o servir questionando-se, sobre se as actividades que desenvolve, são as que o cliente de facto quer (ou se simplesmente as faz porque sempre foi assim).

Qualidadeconcebida Qualidade

preparada Qualidadefabricada e ou prestadano serviço

Não Qualidade

O CLIENTE A EMPRESA

Qualidadepercebida

O CLIENTE

Qualidadeexpressa

Qualidadedesejada

Qualidadedefinida

QualidadeInterpretada


preparada


preparada Qualidadefabricada e ou prestadano serviço

Qualidadefabricada e ou prestadano serviço

Não Qualidade

O CLIENTEO CLIENTE A EMPRESAA EMPRESA

QualidadepercebidaQualidadepercebida

O CLIENTEO CLIENTE

Qualidadeexpressa

Qualidadedesejada Qualidade

expressa

Qualidadedesejada

Qualidadedefinida

QualidadeInterpretada Qualidade

definida

QualidadeInterpretada

Conforme se esquematiza na figura anterior e raciocinando por absurdo ou pela negativa, pode afirmar-se que o cliente tem um desejo que

. . . . . . .. . .

10

GQ Capítulo 1




expressa numa linguagem não estruturada, começando logo aí um possível desvio à qualidade do produto/serviço a realizar pela organização, para o satisfazer ao cliente).

Continuando o raciocínio por absurdo (o que a organização não deve fazer ) ou pela negativa ( como é que se “constrói” a não qualidade), constata-se que em cada um dos passos seguintes, se podem verificar desvios ( riscos potenciais da não qualidade).

Pode portanto afirmar-se que uma abordagem possível à qualidade será definir afinal o que é a não qualidade:

-a “distância” (desvio ou afastamento) que se verifica entre as necessidades do cliente e o seu grau de satisfação aquando da utilização do produto/serviço.

Desenvolvendo o modelo esquematizado, a organização deve portanto equacionar que actividades (com carácter preventivo) devem desenvolver para impedir ou minimizar, em cada fase, o desvio potencial à construção da qualidade.

1.6.1 A construção da Qualidade – A qualidade Desejada e Expressa

Numa primeira fase a que se pode chamar “Voz do cliente” realçam-se as actividades de recolha de informação e interacção com o cliente, que de qualquer modo deverão manter-se em todas as fases seguintes ( trazer o cliente para dentro da empresa).

A EMPRESAO CLIENTE

FASE 1 - “A Voz do Cliente”

Risco Potencialda Não Qualidade

Ferramentas e Etapas para a Prevenção doRecolha de Informação dos Clientes “A Voz do Cliente”:

das Reclamações;de Questionários; Indicadores de Satisfação;Inquéritos (Telefónicos, entrevistas, “mailings”)

Estudos de MercadoCaderno de Encargos de Marketing;Análise da Concorrência ,“Benchmarking”; Círculos de Expressão ExternosInvestigação Aplicada “Inovações”

Redução do risco FA

SE 1

A Focalização no Cliente

Dependendo de caso para caso e como refere a figura anterior, são várias as técnicas e ferramentas potencialmente utilizáveis: desde os simples questionários, até aos mais complexos estudos de mercado,

. . . . . . .. . .

11

GQ Capítulo 1




passando pelas iniciativa, cada vez mais necessárias de “benchmarking” e análise da concorrência em geral.

1.6.2 A construção da Qualidade – A qualidade Interpretada e Definida

Numa segunda fase que se pode designar de “Pré-Concepção” a empresa deve assumir a necessidade de tratar a informação do cliente, por exemplo agrupando as necessidades sob a forma de funções ou famílias de funções, no que vulgarmente se designa como análise funcional.

O tratamento da informação difusa e a maior parte das vezes, pouco clara, recolhida junto do cliente, é fundamental para que na fase seguinte estejam balizados, os critérios, os níveis e interpretada a flexibilidade de cada função a que o produto/serviço tem de corresponder.

A EMPRESAO CLIENTE

FASE 2 - Pré/Concepção Risco Potencial da NãoQualidade

Redução do risco

FASE

1

Redução do risco

FASE

2

Ferramentas e Etapas para a Prevenção do

A definição de Objectivos e Estratégias de MarketingA constituição de Grupos de Trabalho (Equipas Multidisciplinares)Análise funcional e Caderno de Encargos Funcional (CdEF)A expressão de necessidadesA caracterização e Hierarquização FuncionalCritérios de Apreciação-Níveis-Classes de FlexibilidadeQFD-Desdobramento da Função Qualidade (Matriz -

constituintes/características,...)Os Círculos de Expressão Internos

As apresentações ao Cliente

A Análise Funcional e de Valor e o Planeamento/Desdobramento da Função Qualidade

1.6.3 A construção da Qualidade – A qualidade Concebida e Preparada

Sendo designada normalmente como “Concepção” numa terceira fase a organização deve garantir, como se indica no esquema da figura seguinte, uma solução técnica específica, sob dois prismas de competitividade:

- Reconduzindo sistemas (mas melhorando a performance, em termos de fiabilidade, durabilidade, etc. e inevitavelmente, reduzindo ou no mínimo mantendo custos

. . . . . . .. . .

12

GQ Capítulo 1




- integrando inovação e procurando atingir objectivos pré-determinados no mesmo sentido ( performance e custo).

Se no primeiro caso (recondução de soluções existentes) existe uma base mais ou menos sólida (ou deverá existir) de dados e informação tratada (reclamações, ensaios, acompanhamento em utilização, análise da concorrência) já no segundo (inovação) e por definição, pouco se sabe sobre o comportamento de uma determinada arquitectura técnica, um novo material ou componente.

Em ambos os casos, mas particularmente no segundo, a organização deve garantir estudos de prevenção, nomeadamente análises modais de falhas, segurança do funcionamento e processar as necessárias revisões da concepção.

Nesta fase é crucial o planeamento e desdobramento da qualidade devendo entender-se a concepção numa lógica produto/processo, isto é, tal como para a correcta definição do produto, também os processos fabris e/ou de prestação do serviço devem ser preventiva e detalhadamente analisados e rigorosamente implementados e testados.

FASE 3 -Concepção/Preparação

Redução do risco

Redução do risco

Ferramentas e Etapas para a Prevenção do

A prevenção de risco- O Planeamento da Qualidade

QFD - A definição de ProcessosObjectivos - IndicadoresAnálise Funcional Técnica/Hierarquização de CaracterísticasGestão de Projecto/GRP/Prevenção dos Processos de Risco

AMDEC)Estratégia de Investimentos em Equipamento e Infra.-truturas

O Planeamento e Formação das PessoasAs LUP e os Os Planos de AcçãoA Implementação e VerificaçãoOs testes e ensaios/Validações

Risco Potencial daNão Qualidade

Reduçãodo risco

FASE

3FA

SE 1

FASE

2

(

es

O CLIENTE A EMPRESA

. . . . . . .. . .

13

GQ Capítulo 1




1.6.4 A construção da Qualidade – A qualidade Produzida/Prestada e Percebida

Numa última fase “Produzir/Prestar o serviço e percepcionar” a organização deve planear a vigilância dos processos de transformação ou de prestação dos serviços, recorrendo a sistema de controlo, quando necessário aplicando técnicas estatísticas, baseando os desempenhos na formação e treino dos executantes.

Quer no caso dos produtos, quer sobretudo no dos serviços é nesta fase que o cliente percepciona a qualidade e que a organização deve procurar “medir” o seu nível de satisfação.

No caso dos produtos e após distribuição o cliente inicia a fase de utilização sendo fundamental que a organização esteja preparada para o devido acompanhamento, que vulgarmente se designa como assistência pós-venda, na perspectiva de corrigir eventuais erros mas também para medir a satisfação e ouvir sugestões de melhoria.

Nos serviços verifica-se que a “produção”, a prestação, e o acompanhamento são normalmente simultâneas, podendo as sugestões ocorrer também no momento ou eventualmente à posteriori (caso de questionários e impressos sugeridos ao cliente para esse efeito).

FASE 4 – Produzir, distribuir o Produtoou prestar o serviço

F 2

F 3

Ferramentas e Etapas para a Prevenção da

O Controlo dos processos (vigilância dos parâmetros, correcções,..)

O Controlo dos Produtos/Monitorização e VigilânciaA satisfação das necessidades dos clientes (básicas,

diferenciadas,..)A fidelização dos clientes (eficiência, tratamento das

reclamações, o efeito surpresa,…)O Controlo específico das Prestações Associadas, da

Assistência Técnica e do Pós-VendaO horizonte da Melhoria Contínua (rigor, atenção, registo,

…participação em Grupos de Melhoria, de Progresso Círculos da Qualidade..S.Sugestões), …..

NQRedução do risco F 4

F 5

F 1

NQ

A EMPRESA O CLIENTE

Redução do risco

Redução do risco

Redução do risco

Ainda persiste o risco da Não Qualidade (NQ), o potencial de melhoria contínua MC do produto serviço, de cada um dos processos, de toda a organização.

Esta fase caracteriza-se portanto pelo relançamento de soluções correctivas do que, por uma ou outra razão, não foi conseguido à primeira, mas que nos tempos de hoje e face à competitividade, se exige à organização ser em número reduzido, isto é, um mínimo de não conformidades.

. . . . . . .. . .

14

GQ Capítulo 1




1.7 Factores de Competitividade

Assume-se hoje que qualquer Sistema de Gestão da Qualidade deve ser orientado para garantir/potenciar a capacidade da organização para se manter competitiva que o mesmo será dizer, garantir performances a vários níveis.

Numa relação directa com os clientes, com o seu mercado, pode afirmar-se que a empresa deve portanto definir e atingir objectivos nos domínios

-da qualidade;

-dos prazos;

-dos custos,

Para numa perspectiva mais abrangente, assumir também os referentes ao ambiente (numa lógica de postura ética e regulamentar) e a segurança (no sentido das condições para a mobilização e envolvimento de todos os colaboradores.

QUALIDADE (Inovação/Fiabilidade/Fidelização)

AMBIENTESEGURANÇA

CUSTOS e

RESULTADOSPRAZOProduto

e (ou)Serviço Certo

QUALIDADE (Inovação/Fiabilidade/Fidelização)

AMBIENTESEGURANÇA

CUSTOS e

RESULTADOSPRAZOProduto

e (ou)Serviço Certo

Podendo definir-se também como objectivos técnicos, porquanto estão intimamente ligados ás soluções técnicas concebidas e produzidas ( ou enquanto suportes para a prestação dos serviços), os objectivos da qualidade podem ser estabelecidos de acordo com vários critérios:

-fiabilidade;

-inovação;

-segurança de utilização;

-durabilidade;

-custo no ciclo de vida;

. . . . . . .. . .

15

GQ Capítulo 1




a que se acrescem os mais específicos no domínio dos serviço;

-atendimento;

-empatia;

-tempo cliente.

Associado aos critérios acima exemplificados, haverá que definir níveis ( a quantificação dos objectivos) e uma flexibilidade ( a margem de manobra para a organização).

Por outro lado acresce-se a necessidade de hierarquizar os objectivos e os critérios associados, numa teia complexa de interacções entre a organização e o cliente, mas cujos resultados são afinal determinantes para o que se considera a satisfação do cliente, a sua fidelização e no final a consolidação do nível de competitividade da organização.

A organização deve portanto dar especial atenção aos objectivos da qualidade na justa medida em que eles congregam vários dos factores-chave para um posicionamento competitivo nos mercados e sectores onde desenvolve a sua actividade.

Síntese do Capítulo 1

No presente capítulo fez-se uma breve e sucinta abordagem à evolução histórica da gestão da qualidade e ao conjunto de técnicas e práticas que demarcaram as fases mais importantes,.

Desde o controlo e inspecção final característico dos primórdios da revolução industrial, até às abordagens mais integrativas e sistémicas, com enfoque no envolvimento das pessoas, características dominantes no que aos dias de hoje se entende por gestão da qualidade.

Foi também analisada a construção da qualidade a partir de um modelo onde se evidenciam os riscos da não qualidade nas diversas fases de realização do produto

Finalmente referiram-se os factores de competitividade da empresa, o principal referencial à luz dos quais os sistemas de gestão da qualidade devem ser planeados implementados e melhorados continuamente.

. . . . . . .. . .

16




GQ Capítulo 2

GQ Capítulo

2

Princípios da Gestão da Qualidade Objectivos Específicos

Dar a conhecer os princípios da qualidade conforme referidos na ISO 9000:2000

Saber interpretar o seu enquadramento nos requisitos obrigatórios das ISO 9001:2000

2 Os 8 princípios de Gestão da Qualidade (ISO 9000:2000)

Nas Normas ISO 9000:2000 estão consignados 8 princípios que devem estar presentes em qualquer actividade da empresa:

1. Focalização no cliente

2. Liderança

3. Envolvimento das pessoas

4. Abordagem por processos

5. Abordagem da gestão como um sistema

6. Melhoria contínua

7. Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Na prática são princípios de orientação a ter em conta na estruturação, funcionamento e melhoria permanente de cada processo e no desempenho quotidiano de cada colaborador da organização.

Estes princípios, que seguidamente se comentam de forma sucinta, encontram-se disseminados ao longo do referencial ISO 9001:2000, quer sob a forma de requisitos específicos ( como exemplos os requisitos

. . . . . . .. . .

17




GQ Capítulo 2

5.2 Focalização no cliente, ou o 8.2.1 Satisfação do cliente) , quer implícitos ao texto do requisito ( como exemplo, no ponto 7.4.1 Processo de compra, quando se escreve “….os registos de resultados de avaliações devem ser mantidos….” numa preocupação de basear a avaliação do fornecedor em dados concretos, isto é, cumprir o princípio da abordagem factual.

No final deste capítulo apresenta-se um quadro síntese que evidencia as principais inter-relações entre os princípios e os requisitos da Norma ISO 9001:2000.

2.1 Focalização no Cliente

A Organização depende dos seus clientes e, por isso, deve entender as suas necessidades actuais e futuras.

Deve também satisfazer os requisitos dos clientes e procurar exceder as expectativas dos mesmos.

Para que tal suceda a organização tem de compreender a totalidade das necessidades em relação aos produtos, condições comerciais, preço, prestações associadas, etc.

Deve por outro lado, garantir a difusão/comunicação das necessidades e expectativas do Cliente em toda a organização, para finalmente:

- medir a satisfação do Cliente em função dos resultados

- gerar relações sistemáticas com os Clientes.

2.2 Liderança

A gestão de topo estabelece a finalidade, as orientações, a unidade de propósitos e os objectivos para a Organização, devendo criar e manter um ambiente interno que permita e estimule a participação de todos os colaboradores na obtenção dos objectivos da organização.

Por isso se espera que os líderes desenvolvam a cultura das organizações; conduzindo os recursos e os esforços da organização na direcção da excelência.

A política e a estratégia devem, por isso, ser implementadas de uma forma estruturada e sistemática em toda a organização garantindo a coordenação de todas as actividades.

O comportamento das pessoas deve estar em harmonia com os valores organizacionais, com a política e a estratégia.

. . . . . . .. . .

18




GQ Capítulo 2

2.3 Envolvimento das pessoas

As pessoas, a todos os níveis, são a essência da Organização e o seu total envolvimento permite a utilização de todas as suas competências em benefício da Organização.

Deverão ser criadas condições para que o pleno potencial das pessoas seja liberto através de um conjunto de valores comuns e de uma cultura de confiança e de autonomia responsável de acção. A participação e comunicação alargadas, baseadas na formação e no desenvolvimento das capacidades, devem ser encorajadas

No final do presente capítulo apresenta-se um quadro síntese onde se sugerem as relações mais evidentes entre os princípios e os requisitos da norma.

2.4 Abordagem por processos

Um resultado desejado é atingido com maior eficiência quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo.

Toda a actividade que transforma os elementos de entrada em elementos de saída pode ser considerada como um processo.

Para que uma Organização funcione eficazmente, deve identificar e gerir os numerosos processos inter-ligados entre si.

Os elementos de saída de um processo formam muitos dos elementos de entrada do processo seguinte.

A identificação metódica dos processos utilizados no seio da organização, as suas interacções, a sua gestão, podem ser qualificados de “Abordagem por Processos”.

As actividades devem ser geridas sistematicamente em termos de processo.

Os processos devem ter responsáveis bem definidos, para que possam ser compreendidos, dando lugar a actividades de melhoria do trabalho diário de cada um. Os factos, os indicadores e a informação são a base fundamental da gestão.

. . . . . . .. . .

19




GQ Capítulo 2

2.5 Abordagem da gestão como um sistema

Identificar, compreender e gerir um sistema de processos inter-relacionados com objectivos estabelecidos, contribui para a melhoria da eficácia e eficiência de uma Organização.

O sucesso sustentado depende do equilíbrio e da satisfação dos objectivos de todas as partes interessadas na organização: clientes, fornecedores, colaboradores accionistas entidades financeiras, bem como a sociedade em geral.

Ao abordar, não só a qualidade mas todas as outras actividades de gestão, como um sistema, auditável, transparente e potencialmente certificável por 3ª parte a organização cria condições para consolidar resultados

Tal como em relação à qualidade, também se recomenda a abordagem do ambiente, da prevenção, higiene e segurança (PHS) como sistemas, nestes casos tomando como referência as respectivas normas ISO (14001 e 18011).

2.6 Melhoria continua

A melhoria contínua do desempenho global da Organização deve ser uma prática permanente e assumida por todos os actores da Organização.

Melhoria Continua é um processo centrado sobre o crescimento contínuo da eficácia e ou da eficiência de uma organização, na concretização da sua política e da obtenção dos objectivos estabelecidos aos vários níveis.

Deve ser desenvolvida uma cultura de Melhoria Contínua. A aprendizagem contínua é a base do aperfeiçoamento. Atitudes como pensar com originalidade e inovar devem ser encorajadas. O “benchmarking” deve também ser usado para apoiar a inovação e o aperfeiçoamento.

2.7 Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.

Medir, estimar, quantificar, decidir com base em valores e dados reais, sustentar as decisões e acções de melhoria, são condições fundamentais para prosseguir os objectivos com eficiência e máxima eficácia.

...para quem não sabe onde está, nem para onde quer ir, .. qualquer caminho serve.

. . . . . . .. . .

20




GQ Capítulo 2

2.8 Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Uma Organização e os seus Fornecedores são interdependentes e, uma relação com benefícios mútuos, aumenta a capacidade de ambas criarem valor.

As alianças com fornecedores devem ser estabelecidas com base na confiança e numa integração apropriada, de forma a incentivar a melhoria e a reforçar a cadeia de valor onde a sua organização desenvolve a actividade.

O reforço das relações cliente-fornecedor internas deve portanto ser encorajadas.

..........

21

GQ Capítulo 2

POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.UNIÃO EUROPEIA


Relação entre os princípios consignados na ISO 9000:200 e os requisitos constantes da ISO 9001:2000

Princípios

(ISO 9000:2000)

Requisitos

(ISO 9001:2000)

1-Focalização no Cliente 1.1– 5.1 –5.2 – 5.5.2 –7.2.1 –7.2.2 –7.2.3 –8.2.1 - 8.5.1

2-Liderança

5.1 –5.2 –5.3 –5.4.1 – 5.4.2 –5.5.1 –5.5.2 – 5.5.3 - 5.6 - 6.2.1 – 6.2.2-6.3 –6.4 –8.5.1

3-Envolvimento das Pessoas 5.3 –5.4.1 –5.5.1 –5.5.2 – 5.5.3 –6.2.1 –6.2.2

4-Abordagem por processos 4.1 – 4.2 – 5.4.2 –5.5.3 –7 –8.2.3 –8.2.4

5-Abordagem da Gestão como um Sistema

1.2 –4.1 - 4.2 - 7 –8.2.3

6-Melhoria Continua 4.1 – 5.3 –5.4.1 –5.4.2 –5.5.2 –5.6 - 8.1 –8.2.1 –8.2.2 –8.2.3 –8.2.4 –8.3 –8.4 –8.5.1 8.5.2 – 8.5.3

7-Abordagem factual 4.1 –4.2.4 - 5.6 –7 –8.1 –8.2 –8.4

8-Relações Mutuamente Benéficas com Fornecedores

7.4 – 8.4

. . . . . . .. . .

22

GQ Capítulo 2





Neste capítulo foram apresentados e comentados os princípios de orientação para a estruturação e funcionamento do sistema da gestão da qualidade, definidos na ISO 9000:2000, e que devem nortear os esforços de toda a organização no desempenho quotidiano.

Conclui-se com um quadro síntese em que se procuram identificar as principais inter-relações entre os princípios e os diversos requisitos constantes da ISO 9001:2000

. . . . . . .. . .

23

GQ Capítulo 3


Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

GQ Capítulo

3

Abordagem por Processos Objectivos Específicos

Dar a conhecer as características de um processo de acordo com as normas ISO 9000:2000

Saber identificar, caracterizar e representar graficamente os principais processos da empresa

Saber definir indicadores de eficácia, planear e executar a revisão dos processos

3 Definição de Processo

Na sua expressão mais simples, os processos são sequências de actividades interligadas, com um entrada e uma saída claramente definidas e com resultados quantificáveis (quantidades, prazos, tempos de execução, etc.)

De uma forma mais detalhada, um processo pode ser visto como um conjunto de actividades de valor acrescentado, realizadas com a ajuda de recursos (pessoal, equipamento, materiais, financeiros, informações, conhecimento etc.) interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas (produto) e com resultados mensuráveis.

A estas características acresce-se o facto que os vários processos a empresa interactuam entre si, podendo por exemplo as saídas de um ser entradas de um outro e/ou fornecerem-lhe dados ou informação a quaisquer um dos factores acima mencionados (ao pessoal. Equipamento, materiais, etc.).

Conforme esquematizado na figura seguinte, um processo pode ser definido por dois limites, dados de entrada e de saída.

Numa organização os processos são normalmente planeados e executados sob condições controladas e de modo a acrescentar valor, através de um

conjunto ou sucessão de actividades que interligam as entradas às saídas do processo.

pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu

. . . . . . .. . .

24

GQ Capítulo 3



SASAÍÍDADAMercado que

conhece a oferta da empresa

ENTRADAENTRADANecessidades do mercado

SASAÍÍDADAMercado que

conhece a oferta da empresa

ENTRADAENTRADANecessidades do mercado

De entre todos os processos de uma organização, aqueles cuja conformidade do produto resultante não possa ser controlada ou pronta e economicamente verificada, é frequentemente denominado “ processo especial”

EntradaEntrada

EtapaEtapa

11

EtapaEtapa

22

EtapaEtapa

33

EtapaEtapa

NN SaSaíídadaEntradaEntrada

EtapaEtapa

11

EtapaEtapa

22

EtapaEtapa

33

EtapaEtapa

NN SaSaíídada

3.1 Análise funcional aos Processos

Qualquer processo existe para cumprir uma ou várias funções, sejam dirigidas ao cliente ou entidade externa (o fornecimento do produto, enquanto conjunto de funções-produção em série, o fornecimento de dados contabilísticos para cálculo de impostos, enquanto função dirigida à entidade “finanças”-contabilidade, sejam mesmo internas (cumprir a função de comprar um componente para agregar ao produto-compras, cumprir a função de abastecer os postos de trabalho-logística)

Na figura da página seguinte esquematiza-se essa relação funcional.

• Um processo

• Uma interface Empresa/Meioexterior à entrada

• Uma interface Empresa/Meioexterior à saída

• No centro, uma caixa negra• (para o meio exterior), um

sistema de resposta que é necessário controlar.

S

E

E

S


. . . . . . .. . .

25

GQ Capítulo 3



3.2 “O polvo” dos processos

Numa perspectiva mais abrangente, a empresa funciona como um sistema complexo com múltiplos processos, internos e externos, visando no fundamental operacionalizar uma resposta ao cliente (processos operacionais), ou desenvolver actividades de apoio ou de gestão para que aqueles se executem de forma eficiente e máxima eficácia: o paradigma da competitividade da empresa.

De forma sintética e esquematizada pode exemplificar-se esta realidade, através do polvo dos processos, apresentado na figura seguinte.

FornecimentoSérie

SintomasInsatisfação

ClienteMelhoria

SatisfaçãoCliente

Necessidadesde Evoluçãodo Sistema

Eficácia doSistemaConsulta

ClienteResposta ao

ClienteObjectivosConcepção

Produto

Plano GlobalDefiniçãoProduto

Decisão deIndustrialização

Acordo deFabricação

Pedido doCliente

54

612

3

FornecimentoSérie

SintomasInsatisfação

ClienteMelhoria

SatisfaçãoCliente

Necessidadesde Evoluçãodo Sistema

Eficácia doSistemaConsulta

ClienteResposta ao

ClienteObjectivosConcepção

Produto

Plano GlobalDefiniçãoProduto

Decisão deIndustrialização

Acordo deFabricação

Pedido doCliente

5544

661122

33

1-Processo de consulta do cliente 2-Processo de concepção produto

3-Processo de industrialização 4-Processo de produção em série

5-Processo de satisfação cliente 5-Processo de melhoria contínua


. . . . . . .. . .

26

GQ Capítulo 3



Outros exemplos de abordagem funcional na interpretação dos processos:

-Registos do controlo-Processo de tratamento de não conformes

- Características especiais de produtos e processos

Processo de Gestão Procedimento W :Actividades de Gestão

Procedimento X:Controlos e Ensaios

Procedimento Y:Acções

Correctivas e Preventivas -Não conformidades reais

ou potenciais- Disfuncionamentos-Auditorias-Incidentologia

-Acções validadas ou plano de acções propostos

-Polít ica Qualidade & HSE-Plano progresso-Organigrama funcional-Revisão pela Direcção-…

-Plano Negócios sectoriais-Polít ica Qualidade & HSE-Reuniões sectoriais

Procedimento Z:Manutenção do SGQ

-Processos do SGQ a auditar

-Processos do SGQ auditados e eficazes

-Registos do controlo-Processo de tratamento de não conformes

- Características especiais de produtos e processos

Processo de Gestão Procedimento W :Actividades de Gestão

Procedimento X:Controlos e Ensaios

Procedimento Y:Acções

Correctivas e Preventivas -Não conformidades reais

ou potenciais- Disfuncionamentos-Auditorias-Incidentologia

-Acções validadas ou plano de acções propostos

-Polít ica Qualidade & HSE-Plano progresso-Organigrama funcional-Revisão pela Direcção-…

-Plano Negócios sectoriais-Polít ica Qualidade & HSE-Reuniões sectoriais

Procedimento Z:Manutenção do SGQ

-Processos do SGQ a auditar

-Processos do SGQ auditados e eficazes

3.3 Processos e Áreas Funcionais

Um processo pode “cruzar” horizontalmente a empresa relacionando-se com a estrutura de organização funcional (departamentos, sectores, serviços) podendo ocorrer por via disso alguns conflitos de autoridade e responsabilidade sobre as actividades

= Interface

C

L

I

E

N

T

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

P1

P2

P3

P4

F1 F2 F3 F4

= Interface

C

L

I

E

N

T

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

P1

P2

P3

P4

F1 F2 F3 F4

O piloto ou responsável do processo tem de manter uma vigilância acrescida e dinamizar metodologias e suportes para garantir que nas zonas de interface a comunicação flui naturalmente, porque de facto o importante é o processo: as funções existem e estão estruturadas para “servir” o(s) processo(s).


. . . . . . .. . .

27

GQ Capítulo 3



3.4 As 4 perguntas a fazer sobre o processo

Um processo pode ser caracterizado por quatro perguntas relativas às condições ( o que se necessita) para transformar os dados de entrada em dados de saída, tais como:

Exemplos de Entradas-Processamento-Saídas ( processo)

-matérias primas E transformadas P em produtos S; (fabricação)

-componentes E agregados ( montados) P que resultam em produtos acabados S; ( montagem)

-conhecimentos assimilados E, adaptados à situação do cliente P que resultam em serviços prestados S; (consultoria, advocacia)

-especificações de compra de materiais ou componentes E, negociadas e compradas P que culminam no produto ou material fornecido ás linhas de fabrico/montagem S; (compras)

Etc.

Para que tal suceda, de acordo com uma expectativa de resultado (objectivo) são vários os factores a ter em conta, correspondendo a cada um deles, uma de 4 questões:

(Com quê?) 1- Com que Meios/ Equipamentos/ Instalações

SAÍDASENTRADAS

O quê? O que devo fornecer ?)

(O quê ? O quenos devemfornecer ?)

PROCESSO

MeiosEquipamentos

Instalações (Com quê?)

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

①

SAÍDASENTRADAS



PROCESSOPROCESSO

MeiosEquipamentos


EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

①

Que ferramentas? Que equipamentos? Que informática? Que instalações? Que máquinas? etc. se deve colocar à disposição em função das Entradas para obter uma Saída conforme a sua definição?


. . . . . . .. . .

28

GQ Capítulo 3



(Com quem?)

2- Com que Pessoas, com que Formação-Conhecimento/“Saber-Fazer”

SAÍDASENTRADAS



PROCESSO

Formação, Conhecimento

e “Saber-Fazer”(Com quem?)

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

②

SAÍDASENTRADAS



PROCESSOPROCESSO

Formação, Conhecimento


EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

②

Qual a formação, que conhecimentos, quais as competências, no saber, no saber estar e/ou no saber-fazer, para o pessoal que “conduz” o processo, utilizando as Entradas sobre o equipamento definido para obter as Saídas exigidas?

(Como?) 3- Com que Regras-Instruções/Procedimentos

(Como?)Regras/ Instruções e

Procedimentos

SAÍDASENTRADAS



PROCESSO

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

③ (Como?)Regras/ Instruções e

Procedimentos

SAÍDASENTRADAS



PROCESSOPROCESSO

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

③


. . . . . . .. . .

29

GQ Capítulo 3



Qual vai ser a melhor forma de fazer? Quais os modos operatórios, instruções e procedimentos? O que deverá utilizar o Pessoal para utilizar os equipamentos com as Matérias-Primas, para fornecer o Cliente?

Exemplo 1 – processo produção série

SAÍDASENTRADASEXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

Sistema informáticoEquip ProdutivosEquip ControloEstruturaInstalações

Conhecimento:-Qualificação Posto-Manut 1º Nível

Programa entregasao Cliente

(Quantidades, nível de qualidade, prazos)

Tratamento de EncomendaPlanificação da ProduçãoAbastecimento de peçasProdução dos ProdutosEmbalagemEtiquetagemArmazenagemDisponibilidade para Expedição

Produto enviadoao Cliente

Conforme, e no prazo

Procedimentos:-de Produção-Rastreabilidade-Não conformesDocumentação Posto

Indicadores:-RO -Retornos-Sucata -Taxa Serviço-TNC

SAÍDASENTRADASEXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

Sistema informáticoEquip ProdutivosEquip ControloEstruturaInstalações

Conhecimento:-Qualificação Posto-Manut 1º Nível

Programa entregasao Cliente

(Quantidades, nível de qualidade, prazos)

Tratamento de EncomendaPlanificação da ProduçãoAbastecimento de peçasProdução dos ProdutosEmbalagemEtiquetagemArmazenagemDisponibilidade para Expedição

Produto enviadoao Cliente

Conforme, e no prazo

Procedimentos:-de Produção-Rastreabilidade-Não conformesDocumentação Posto

Indicadores:-RO -Retornos-Sucata -Taxa Serviço-TNC

4- Pontos chave do processo (Indicadores?)

Pontos chave do processo(indicadores?)

SAÍDASENTRADAS



PROCESSO

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

④Pontos chave do processo

(indicadores?)

SAÍDASENTRADAS



PROCESSOPROCESSO

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

④

Como assegurar que internamente tudo o que se faz para conduzir o processo:

• Responde às exigências de saída?

• Não está em risco de variação?

Como medir a conformidade?


. . . . . . .. . .

30

GQ Capítulo 3



Na prática, ao conjunto das 4 questões correspondem os quatro tipos ou famílias de variáveis a gerir num processo.

Para a organização, o desafio coloca-se portanto em termos de implementar um SGQ apto a responder e ajustar regularmente (princípio da melhoria contínua), face à evolução dos desafios com que se confronta, desde, os explícita ou implicitamente relacionados com o cliente, aos regulamentares. A organização deve portanto saber responder a cada momento, à questão:

Como dominar os processos ?

MeiosEquipamentos


① Formação, Conhecimento


②


Procedimentos

③Pontos chave do processo(indicadores?)

SAÍDASENTRADAS



PROCESSO

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

④

MeiosEquipamentos


① Formação, Conhecimento


②


Procedimentos

③Pontos chave do processo(indicadores?)

SAÍDASENTRADAS



PROCESSOPROCESSO

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

④

Exemplo de caracterização do processo: “consulta cliente”

SAIDASENTRADAS

Proposta enviada ao“Bom Interlocutor”com todos os elementos dentro do prazo

Modif ProdutoAlteração Volumes

Peças NovasModif

Recepção ConsultaDirigir Consulta ao Chefe projectoAnálise de impactos: Qualidade, custo, prazoQuantificação dos impactosElaboração de propostaValidação interna

Sistema informáticoEquip ProdutivosEquip ControloEquipas Projecto (Com quê?)

Conhecimento:-Análise Contrato-Organização-Produto/Processo

Procedimentos:-Análise de Contrato-Gestão das Modifs.-Organização Projecto-Concepção Produto (ensaios,montagens, controlos)

Indicadores:-% Respostas fora Prazo-Cálculo de rentabilidade

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

SAIDASENTRADAS

Proposta enviada ao“Bom Interlocutor”com todos os elementos dentro do prazo

Modif ProdutoAlteração Volumes

Peças NovasModif

Recepção ConsultaDirigir Consulta ao Chefe projectoAnálise de impactos: Qualidade, custo, prazoQuantificação dos impactosElaboração de propostaValidação interna

Sistema informáticoEquip ProdutivosEquip ControloEquipas Projecto (Com quê?)

Conhecimento:-Análise Contrato-Organização-Produto/Processo

Procedimentos:-Análise de Contrato-Gestão das Modifs.-Organização Projecto-Concepção Produto (ensaios,montagens, controlos)


EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS


. . . . . . .. . .

31

GQ Capítulo 3




3.5 Estruturação por níveis

Aquando da identificação dos processos (mapeamento ou simplesmente levantamento), é comum a organização questionar-se sobre o detalhe com que deve proceder à análise de forma a eleger os processos e de um modo geral definir a sua estrutura documental de apoio (procedimentos, instruções, impressos, registos, regras de trabalho, guias de orientação de actividades, etc.).

Uma visão muito abrangente redundará num pequeno número de processos identificados, mas com volumes e tipologias de actividades, funções, meios, etc., muito diversificado, tornando muito complexa ou podendo mesmo pôr em risco a comunicação e o controlo/pilotagem.

Uma possível abordagem será a dos níveis descendentes que podem incluir as seguintes definições:

Cadeia de Valor

Processo

Sub Processo

Actividade – um conjunto de tarefas interligadas

Tarefa – um acto elementar realizado por uma única pessoa e/ou máquina

Exemplos:

Cadeia de Valor - Indústria do Vestuário

Concepção e desenvolvimento do produto

Corte

Preparação da costura

Costura

Acabamentos

Armazenagem

Expedição

. . . . . . .. . .

32

GQ Capítulo 3




Cadeia de Valor - Cerâmica

Concepção e desenvolvimento produto

Preparação da pasta

Conformação

Vidragem e decoração

Cozedura

Escolha e embalagem

Armazenagem

Expedição

3.6 Identificação e tipologia dos processos

A identificação e classificação os processos facilita a decisão sobre as formas de gestão e controlo.

Uma das formas possíveis de identificação dos processos poderá ser a agrupar os processos em famílias lógicas funcionais (as funções de gerir, de apoiar ou suportar e as de realizar ou operacionalizar), podendo assumir as seguintes designações:

Processos de realização – (operacionais)

- Contribuem directamente para a realização do produto, desde a detecção da necessidade do Cliente até à sua satisfação

- Reagrupam as actividades ligadas ao ciclo de vida do produto

Processos de Suporte

- Contribuem para o bom desenvolvimento dos processos de realização aos quais disponibilizam os recursos necessários

- Não criando valor directamente perceptível pelo Cliente, são necessários ao funcionamento permanente do organismo e à sua perenidade.

Processos de Direcção

- Contribuem para a elaboração da estratégia e da política e para a definição de objectivos

. . . . . . .. . .

33

GQ Capítulo 3




- Estabelecem a estrutura da organização e gerem as actividades de enquadramento do negócio.

- Fazem convergir toda a organização para o Cliente

- Transpõem os Valores da Organização para todos os outros processos

3.7 Processos chave – processos críticos

Os processos que contribuem maioritariamente para os resultados do negócio e que determinam o desempenho do fornecimento de um produto ou a prestação de um serviço são designados como processos-críticos ou processos-chave.

Tendendo a manter-se estáveis em função da dinâmica de inovação do sector de actividade em que a organização se insere, podem todavia modificar-se, isto é, um determinado processo pode deixar de ser crítico e um outro pode vir a integrar o grupo dos críticos, tudo dependendo da estratégia da organização (seja na sequência de uma oportunidade/força, seja no caso de uma fraqueza/ameaça).

Critérios para a Identificação de processos Chave:

• Importância para o cumprimento da estratégia

• Determinante para a qualidade do produto

• Relação directa com o Cliente

• Determinante para o êxito do negócio/actividade

• Abordagem Macro ou Global

• Transversalidade (atravessa várias funções da Organização)

..........

34


pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.UNIÃO EUROP

Fundo SocEIA

ial Europeu

Exemplo de identificação e representação macrocartográfica dos processos de uma empresa industrial (mobiliário).

GQ Capítulo 3

Aud

itoria

s In

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. . . . . . .. . .

35

GQ Capítulo 3




3.8 Metodologia para a caracterização e gestão dos processos

Para caracterizar um processo, pode utilizar-se a metodologia que abrange as seguintes etapas:

• inventariar as actividades da empresa sob o ponto de vista do cliente

• sistematizar as actividades e estabelecer e classificar processos.

– global versus local – método descendente

– local versos global – método ascendente – recensear todas as actividades. Agrupar por afinidades

– começar por consolidar os processos de realização

• hierarquizar processos em função da dimensão, criticidade e importância

• elaborar macrocartografia dos processos

• identificar as entradas e saídas, as interacções com outros processos (Clientes e Fornecedores) e as principais actividades

• identificar os processos chaves

• estabelecer responsáveis (donos ou pilotos) dos processos

• identificar documentos, recursos utilizados nos processos

• diagnosticar, questionar e optimizar os processos actuais

• elaborar procedimentos. Fluxogramas

• estabelecer as responsabilidades na óptica de Cliente/Fornecedor

• estabelecer objectivos de processo e de resultados (indicadores, métrica e frequência).

• definir modos de monitorização

• elaborar plano de acções de melhoria

• rever processo e resultados

. . . . . . .. . .

36

GQ Capítulo 3




3.9 Parâmetros caracterizadores do Processo

Os parâmetros caracterizadores de um processo são os seguintes:

• denominação do Processo

• finalidade do Processo

• entradas e saídas

• actividades principais de valor acrescentado

• recursos utilizados pelo processo

• documentos aplicáveis e regulamentares. Registos

• responsável pelo processo.

• principais responsabilidades na sua relação de Cliente/Fornecedor

• processos antecedentes – Fornecedores

• processos precedentes – Clientes

• objectivos – indicadores, métrica, frequência de avaliação

• monitorização – melhoria contínua

• características de reprodutibilidade

• plano de acções de melhoria

Na página seguintes apresenta-se um exemplo de caracterização de um processo Comercial

..........

37

GQ Capítulo 3


Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado peia, FSE. UNIÃO EUROPEIA


ela União Europelo Estado Português e p

. . . . . . .. . .

38

GQ Capítulo 3




3.10 “Dono ou piloto” do Processo

Qualquer actividade e por maioria de razão o conjunto de actividades que integram um processo, requer a identificação inequívoca do seu responsável, quem tem que gerir os meios, as competências, pilotando e revendo o processo e exercendo a autoridade.

3.10.1. Responsabilidades do piloto do processo

É o responsável pela vigilância do processo e assegura que este atinge os resultados fixados pela direcção

Supervisiona os recursos para que estes sejam utilizados de forma optimizada

Integra a evolução das exigências específicas (cliente, regulamentares e da organização) que podem ter impacto no seu processo

Mede a performance do processo através do seguimento dos indicadores

Assegura o tratamento dos disfuncionamentos do processo

Compromete-se com acções correctivas associadas

Identifica as oportunidades de melhoria e propõe acções preventivas associadas

Aplica ou faz aplicar os planos de melhoria

Dá conta dos resultados à equipa dirigente

3.10.2. Autoridade, competências e meios

O piloto do processo deve dispor da autoridade, da competência e dos meios necessários para:

Recolher e explorar em permanência o conjunto das informações relativas ao processo e ao seu funcionamento

Decide toda a acção visando corrigir os disfuncionamentos do processo

. . . . . . .. . .

39

GQ Capítulo 3




Propõe toda a acção de melhoria do processo

Assegura a aplicação das acções decididas

3.10.3 Pilotagem do Processo

O Piloto do Processo assegura a aplicação do processo tal como definido, apoiando-se em:

- características do processo

- resultados e condições de aplicação do processo

- resultados de auditorias qualidade

- evolução das exigências especificadas

Assegura a eficácia do processo, avaliando:

- os indicadores do processo

- as não conformidades relativas ao produto

- a satisfação dos clientes do processo

- a conformidade e eficácia do sistema de gestão da qualidade através de auditorias qualidade

Assegura a eficiência do processo, avaliando:

- os recursos dedicados ao processo (tempo de realização, custos,...)

- o encadeamento das actividades e o domínio das interfaces (circuitos de informação e decisões)

- comparação de resultados com processos similares (benchmarking)

3.11 Revisão dos Processos O Piloto do processo organiza periodicamente revisões de processo, permitindo:

• garantir em permanência a satisfação das necessidades e expectativas do cliente do processo

. . . . . . .. . .

40

GQ Capítulo 3




• identificar toda a deriva do processo e definir eventuais acções correctivas

• identificar oportunidades de melhoria da eficácia e eficiência do processo

• medir a maturidade do processo e comparar o nível medido com o inicialmente fixado. A frequência das revisões é determinada em função da rapidez de evolução do processo e do seu meio envolvente

Os participantes nas revisões são os representantes dos actores do processo e dos processos em interface, em particular o cliente e fornecedor internos.

A frequência das revisões é determinada em função da rapidez de evolução e das mudanças do processo e do seu meio envolvente A ordem de trabalhos da revisão deve compreender:

a apresentação dos Objectivos do processo fixados seguimento da realização das acções anteriormente estabelecidas a análise dos resultados observados no processo a análise das evoluções em curso ou previsíveis do processo e ou

seu meio envolvente a determinação se necessário, das acções correctivas ou de

melhoria a aplicar A revisão é objecto de um registo e as conclusões da revisão do processo podem constituir um dos dados de entrada à revisão pela gestão.

3.12 Alguns perigos na gestão dos processos

Na gestão dos processos é necessário ter atenção a alguns perigos ou riscos e ter em conta nomeadamente, que:

quando um processo atravessa várias entidades da organização, a direcção deve ter tal facto em conta aquando da designação do piloto processo;

a função do piloto processo não corresponde a uma função criada

para o efeito, é distinta de responsável qualidade; é aconselhável portanto, descrever as responsabilidades de um e outro.

. . . . . . .. . .

41

GQ Capítulo 3




3.13 Representação Gráfica dos Processos

Em função dos níveis de estruturação do Sistema de Gestão da Qualidade, normalmente assumem-se três formas de representação gráfica de processos:

macrocartografia dos processos - Representa o conjunto de processos da empresa necessários para atingir os seus objectivos (1º nível), conforme já exemplificado na página 34;

cartografia relacional – Representa uma visão mais detalhada do processo, descrevendo as principais relações que existem entre o processo e outros processos e/ou entidades (exemplo na figura da página 46);

cartografia detalhada – Representação detalhada, que descreve as actividades necessárias à realização do processo (fluxogramas) através da elaboração de procedimentos (2º nível) e instruções (3º nível);

3.13.1. Regras para a representação gráfica

Para a representação gráfica de um procedimento e designadamente, no que respeita à elaboração do(s) fluxograma(s), devem ser cumpridas as seguintes regras:

utilizar, de preferência, no máximo, 4 páginas A4

definir, no máximo, 10 actividades e no mínimo, 5 actividades

definir no máximo, seis funções/entidades

a descrição das funções não devem ter nomes de pessoas

as funções identificadas têm, no mínimo, uma actividade

não cruzar as flechas de fluxo

a designação da actividade não deve ter “e”

a designação de uma actividade deve ter o verbo no infinito

uma actividade comporta sempre uma entrada e uma saída

a designação de uma actividade não deve ter mais do que 5 palavras

. . . . . . .. . .

42

GQ Capítulo 3




uma flecha comporta sempre uma informação (salvo entre duas actividades realizadas consecutivamente pela mesma função). As flechas com informação não partem directamente das funções

a descrição de uma actividade não deve ter verbos de transmissão (enviar, receber, emitir, difundir, transmitir, etc.)

um procedimento tem, no mínimo, um início (facto inicial ou acção a montante) e um fim (fim ou acção a jusante)

a função responsável pelo procedimento deve estar identificada

as responsabilidades das actividades participadas devem estar estabelecidas

as funções de destino e de proveniência devem estar identificadas

as flechas partem de baixo dos rectângulos e chegam pela parte superior do rectângulo, salvo as de retorno que entram lateralmente

os operadores “ E” e “Ou” devem ser posicionados ao meio dos lados mais longos do rectângulo

as formas gráficas que necessitam de detalhe serão objecto de um comentário

as flechas vão sempre orientadas no sentido descendente e da esquerda para a direita

o número do operador “Ou” deve ser limitado a três

a designação da informação não deve assumir o formato de um verbo

a definição de recursos e documentos são sempre reportadas a uma actividade

Nas páginas seguintes apresenta-se um exemplo de simbologia e elementos gráficos para a elaboração de um fluxograma de um procedimento.

3.13.2 Exemplo de simbologia

Nas figuras seguintes apresenta-se o exemplo de uma simbologia utilizável para a representação gráfica de fluxogramas, macro-cartografias e cartografias relacionais.

. . . . . . .. . .

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GQ Capítulo 3



Exemplo de simbologia


. . . . . . .. . .

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GQ Capítulo 3



Exemplo de simbologia

Exemplo de um fluxograma de um procedimento utilizando a simbologia proposta anteriormente


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GQ Capítulo 3




Exemplo de um fluxograma de um procedimento utilizando a simbologia proposta anteriormente

..........

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GQ Capítulo 3




Exemplo de Cartografia Relacional

. . . . . . .. . .

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GQ Capítulo 3



Exemplo de um procedimento completo, respeitante a um processo de “Recursos Humanos”:


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GQ Capítulo 3




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GQ Capítulo 3




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GQ Capítulo 3




3.14 Auditar os Processos

As auditorias aos processos de uma organização pretendem avaliar a eficácia dos elementos do processo quanto ao conhecimento, cumprimento e adequabilidade dos métodos específicos de produção/ fornecimento do produto/ serviço.

Dos inúmeros requisitos potencialmente auditáveis podem referir-se:

Requisitos a analisar

• Objectivos do Processo;

• Entradas – Actividades – Saídas;

• Responsabilidades e autoridades;

• Competência do Pessoal;

• Recursos e Ambiente de Trabalho;

• Documentação operacional e regulamentar;

• Monitorização do desempenho;

• Gestão das não conformidades;

• Disponibilidade de registos.

3.14.1 Check-List de avaliação

Para auditar um processo, numa perspectiva de auto-avaliação a empresa deve sistematizar o conjunto de factores-chave, sob a forma de uma “chek-list”, podendo, no limite estabelecer um sistema de pontuação e periodicamente analisar e pontuar cada processo, seguindo a sua progressão e incentivando mesmo os diversos processo a manterem um determinado nível mínimo.

A ponderação mais simples será a percentual, assumindo para cada questão três possibilidades: OK-NOK-NA (Não aplicável)

Desta forma e para as questões ou critérios aplicáveis, será calculada uma percentagem de respostas OK, sendo razoável estabelecer como objectivo, uma percentagem de, no mínimo, 90 a 95%.

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51

GQ Capítulo 3




No quadro abaixo exemplificam-se algumas questões de avaliação em auditorias a processos:

Questões ou critérios OK NOK NA

• Existe um critério uniforme para definir processos em toda a organização, estabelecendo claramente a finalidade, o início e o fim de cada processo?

• Toda a organização se encontra modelada por processos?

• Os processos têm representado as ligações a entidades externas e outros processos?

• As relações entre processos permitem uma clara atribuição de responsabilidades na organização?

• Todos os processos têm um responsável atribuído?

• Todos os processos têm pelo menos um indicador para monitorar o seu desempenho?

• Existem indicadores de desempenho e de resultados?

• Os indicadores estão ligados a objectivos?

• Os objectivos dos processos estão alinhados pelos objectivos do negócio (Objectivos Gerais de Gestão)?

• O modelo de processos foi utilizado para definir software de apoio à gestão? Foi utilizado pelo controlo de gestão para definir o plano e indicadores de gestão? Foi utilizado pela contabilidade de gestão para o custeio por actividades? Foi utilizado pela Gestão de Recursos Humanos para definir responsabilidades e competências dos Colaboradores?

• Todos os Colaboradores conhecem o modelo de processos e relacionam-se no dia a dia com base nas suas definições?

• O modelo de processos é utilizado na revisão de gestão?

• O modelo de processos é utilizado para identificar causas de não conformidades e para identificar acções correctivas e preventivas?

• O modelo de processos baseia o processo de melhoria contínua?

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52

GQ Capítulo 3





Este capítulo foi inteiramente dedicado a um dos princípios da qualidade, consignado nas ISO 9000:2000 e enquanto “requisito transversal” nas ISO 9001.2000, e que se constitui como nuclear para a eficácia do SGQ da organização.

Foram definidas as principais características de um processo e exemplificadas a identificação dos processos da organização , a sua macro-cartografia, a sua inter-relação, tendo-se igualmente proposto uma simbologia que facilita, sob a forma de uma redacção gráfica, a sua elaboração e interpretação.

Foi também apresentado um exemplo real de procedimento, com fluxograma de actividades baseado nessa simbologia.

Aspectos como a responsabilidade, autoridade, pilotagem, auditoria e revisão dos processos, foram comentados, finalizando-se o capítulo com um exemplo de uma “chek-list” para auditoria.

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GQ Capítulo 4

GP Capítulo

4

Requisitos da Norma ISO 9001:2000 Objectivos Específicos

Dar a conhecer as principais características das normas da série ISO 9000:2000

Saber interpretar os requisitos obrigatórios da ISO 9001:2000

Exemplificar práticas que evidenciam o cumprimento dos requisitos

obrigatórios da ISO 9001:2000 e as orientações de melhoria das ISO 9004:2000

4. Gestão da Qualidade- normas da família ISO 9000

A série de Normas ISO 9000:2000 integra quatro normas fundamentais que se podem considerar como a estrutura mestra do referencial.

A actual estrutura corresponde a um passo significativo em relação à anterior edição de 1994, com uma arrumação mais lógica dos requisitos obrigatórios e com menos exigência de documentos, o que à partida obriga a menos papel e burocracia esperando-se que, tendencialmente, a essa simplificação corresponda um maior sentido prático e a efectiva aplicação de rotinas e procedimentos da qualidade.

Ao longo do desenvolvimento do presente capítulo, são destacados os principais aspectos das normas ISO 9000:2000 com realce para os requisitos da ISO 9001:2000, dado tratar-se do referencial obrigatório na perspectiva da certificação do sistema de gestão da qualidade das organizações.

Todos os requisitos obrigatórios das ISO 9001:2000 são apresentados identificando rigorosamente as secções e subsecções da norma, bem como o título (versão portuguesa NP-EN ISO 9001.2000).

Todavia, quer por vezes pela sua extensão, quer pela necessidade de acentuar os aspectos considerados mais importantes, o texto referente a cada requisito não se encontra reproduzido na íntegra ou exactamente com os mesmos termos, pelo que se alerta para a necessidade de




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GQ Capítulo 4




acompanhar a leitura do presente manual e especificamente este capítulo, em simultâneo com um exemplar da respectiva norma.

Conforme se evidencia na figura seguinte o conjunto das 4 normas fundamentais abrange as seguintes:

-ISO 9000:2000, referente aos sistemas de gestão da qualidade, aos seus fundamentos e ao vocabulário ( mais adiante volta a abordar-se esta norma para uma breve referência ao índice, às definições dos termos da qualidade e aos princípios que devem reger um sistema de gestão da qualidade);

-ISO 9001:2000 –referente aos requisitos obrigatórios e que será objecto de desenvolvimento e análise mais aprofundada ao longo do presente capítulo;

ISO 9004-2000- referente a orientações para a melhoria do sistema de gestão da qualidade ( mais adiante será também abordada embora muito sucintamente e nomeadamente no que se refere à articulação com a ISO 9001 coma qual forma o chamado “par consistente”);

ISO 19001:2000- referente às directivas para auditorias da qualidade e do ambiente (será somente referido, a título informativo, o índice desta norma que apresenta a particularidade de integração da qualidade e do ambiente).

Nota: a ISO 14000 relativa aos sistemas de gestão ambiental apresenta uma estrutura igual à da ISO 9001:2000, tornando-se portanto óbvio e facilitado o processo de auditoria a ambos os sistemas ( quando a organização os tem a ambos implementados)

Em síntese pode pois afirmar-se que:

- as ISO 9000:2000 estão vocacionadas para a compreensão (terminologia, princípios);

-as ISO 9004:2000 para realizar as actividades necessárias a cada momento e circunstância, para efectivamente se gerir em qualidade ( o que equivale a necessariamente progredir utilizando novos e melhorados métodos e abordagens actualizadas);

-as ISO 9001:2000 para ajudar a organização a demonstrar-evidenciar que se cumprem um conjunto de requisitos mínimos na gestão da qualidade;

-as ISO 19011:2000 para permitir à empresa melhorar as prestações e a forma de actuar, também a partir de auditorias ao seu sistema de gestão da qualidade (acentuando desvios e promovendo acções correctivas), susceptíveis de reconhecimento externo, por parte de identidades isentas e qualificadas

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GQ Capítulo 4

Eficiência versus Eficácia...da Garantia à Gestão da Qualidade

ISO 9000:2000-Sistemas de Gestão da Qualidade-Fundamentos e Vocabulário (1)

ISO 9001:2000-Sistemas de Gestão da QualidadeRequisitos(1)

ISO 9004:2000-Sistemas de Gestão da Qualidade-Orientações para a Melhoria do

Desempenho

ISO 19011:2000-Directivas para Auditoria da Qualidade e Gestão Ambiental

Q-C-P2000

ISO 9000:2000

COMPREENDER

ISO 9004:2000

REALIZAR

ISO 9001:2000

DEMONSTRAR

ISO 19011:2000

MELHORAR

Eficiência versus Eficácia...da Garantia à Gestão da Qualidade

ISO 9000:2000-Sistemas de Gestão da Qualidade-Fundamentos e Vocabulário (1)

ISO 9001:2000-Sistemas de Gestão da QualidadeRequisitos(1)

ISO 9004:2000-Sistemas de Gestão da Qualidade-Orientações para a Melhoria do

Desempenho

ISO 19011:2000-Directivas para Auditoria da Qualidade e Gestão Ambiental

Q-C-P20002000

ISO 9000:2000

COMPREENDER

ISO 9004:2000

REALIZAR

ISO 9001:2000

DEMONSTRAR

ISO 19011:2000

MELHORAR

ISO 9000:2000ISO 9000:2000

COMPREENDER

ISO 9004:2000ISO 9004:2000

REALIZAR

ISO 9001:2000ISO 9001:2000

DEMONSTRAR

ISO 19011:2000ISO 19011:2000

MELHORAR

4.1 Norma ISO 9000:2000

Esta norma visa no fundamental:

-estabelecer os fundamentos dos SGQ (Sistemas de Gestão da Qualidade), isto é, porque é que a organização deve criar., implementar e melhorar continuamente o seu SGQ;

-definir e explicar quais os princípios da gestão da qualidade ( já apresentados e desenvolvidos no capítulo 2 do presente manual);

-acentuar a importância da utilização de uma linguagem universalmente aceite, no domínio da qualidade, baseada em termos e definições para a sua gestão ( seguidamente comentada)

4.1.1-Termos e definições Um aspecto crucial no domínio da gestão da qualidade prende-se com os termos e definições ou vocabulário utilizado.

De facto é cada vez mais importante que as organizações utilizem termos e definições universalmente aceites ( no caso referente à gestão da qualidade), porquanto integram cadeias de valor, quer como fornecedores, quer como clientes onde as transacções, aos dias de hoje, não são feitas somente com base num preço ( ou num custo) mas




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GQ Capítulo 4

também em termos de uma prestação ou performance, contratualmente estabelecida.

Em coerência com o princípio da qualidade que adiante se abordará, referente ao desenvolvimento de parcerias com fornecedores, pode afirmar-se que o envolvimento dos fornecedores e clientes nas actividades de ambos, é cada vez mais uma realidade, por força de necessidade de prazos mais curtos a cumprir, maior fiabilidade das soluções, maior economia de custos de realização.

Neste sentido, a existência de um “léxico” comum ( os termos e definições) vem facilitar a comunicação e a interpretação, quer de objectivos a atingir, quer de análise de desvios, tornando mais rápida e precisa a actuação correctiva e incrementando a confiança entre os parceiros (o fornecedor e o cliente).

Na figura seguinte apresentam-se a título de exemplo, alguns termos cuja definição consta da Norma ISO 9000:2000, sugerindo-se ao leitor que ou através do índice alfabético ou simplesmente por consulta directa da respectiva secção, procure interpretar o respectivo significado.

não-conformidade ?correcção ?

rastreabilidade ?

acções-preventivas ?

acções-correctivas ?

verificação ?

especificação ?

inspecção ? derrogação ?

reprocessamento ?processo ?não qualidade ?

eficiência ?

política da qualidade ?documento ?

registo ?

Secção 4-Termos e definições

As organizações devem portanto promover a utilização dos termos e definições constantes da norma no sentido de facilitar a interpretação dos seus procedimentos e rotinas de acção em prol da qualidade, quer na perspectiva das auditorias externas quer de um modo geral para o reconhecimento e confiança dos seus mercados actuais e potenciais.

A título indicativo apresenta-se de seguida o respectivo índice.




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GQ Capítulo 4




Índice da Norma ISO 9000:2000

1. Introdução

2. Campo de aplicação

3. Princípios essenciais dos Sistemas de Gestão da Qualidade (2)

4. Termos e definições

5. Anexo A: Metodologia usada no desenvolvimento do Vocabulário

6. Bibliografia

4.2 Norma ISO 9001:2000

Incluindo os chamados requisitos obrigatórios e constituindo-se de facto como o documento nuclear do conjunto das quatro normas, a ISO 9001.2000 será analisada com maior detalhe no capítulo 4 do presente manual.

Todavia, face à relação muito específica que tem com a ISO 9004:2000, com quem forma um par dito de “consistente” apresenta-se desde já o seu índice, em todo idêntico, como seguidamente se verá, ao da referida norma 9004

Índice da Norma ISO 9001:2000

0-Introdução (1)

1-Campo de aplicação

2-Referências normativas

3-Termos e definições

4-Sistema de Gestão da Qualidade (2)-Capítulo 4

5-Responsabilidade da Gestão (2)-Capítulo 5

6-Gestão de Recursos (2)-Capítulo 6

7-Realização do Produto (2)-Capítulo 7

8-Medição, Análise e Melhoria (2)- Capítulo 8

Anexo A:(correspondência entre 9001:2000 e a 14001:1996

Anexo B:(correspondência entre a 9001:2000 e a 9001:1994

Bibliografia

4.2.1 “O par consistente” 9004/9001

A ISO 9004:2001 é uma norma que visa recomendar à organização uma abordagem aprofundada dos temas tratados em cada um dos requisitos

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58

GQ Capítulo 4




da 9001, sugerindo práticas e métodos já experimentados em sectores e áreas de actividade que se podem considerar mais avançados, isto é, com produtos e ou serviços com maior valor acrescentado ou com uma maior dimensão e complexidade dos mercados.

A título de exemplo citam-se os casos das indústrias, automóvel, electrónica ou mesmo farmacêutica, na generalidade das empresas que constituem o núcleo duro desses sectores ( tendencialmente as de maior dimensão e no caso do automóvel, os chamados “construtores”)

Decorrentes da participação de representantes destas indústrias na elaboração do referencial ISO 9000:2000, as ISO 9004:2000 mencionam e recomendam à organização, a aplicação gradual e progressiva de técnicas e métodos que, face às características mais exigentes dos citados produtos e mercados, ao acentuado nível de competitividade e de globalização , têm vindo a ser aplicadas, com bons resultados, nesses sectores de actividade

Pode portanto afirmar-se que o “par consistente 9001 & 9004 compreende uma lógica evolutiva de exigências

…….do mínimo especificado...........ao desempenho excelente.

Na tabela seguinte sintetiza-se a abordagem “táctica” de cada uma destas normas:

ISO 9001:2000 “DEVE” ISO 9004:2000 “É CONVENIENTE”

ISO9001:2000 Especificação

“DEVE”

Garantia e gestão da Qualidade

ISO 9004:2000 Recomendação “É CONVENIENTE”

Todos os processos com impacto sobre a qualidade do produto

De que constam as Normas?

Todos os processos e actividades da

organização (técnicos, administrativos,..)

Melhoria do processo e eficácia

Quais os objectivos

esperados?

Melhoria do desempenho e da eficiência da

organização

Cliente

Quem é o visado? Todas as partes interessadas

(colaboradores, accionistas, fornecedores,

sociedade, …. )

Satisfação Com que finalidade?

Confiança (Satisfação durável)

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GQ Capítulo 4

Através do seu Sistema de Gestão Qualidade a organização “deve” responder aos requisitos da Norma ISO 9001 e progredir com base no que a ISO 9004 recomenda como “conveniente” numa lógica PDCA .

4.3 Norma ISO 9004:2000

Linhas de orientação para a melhoria contínua

Como pode verificar-se seguidamente o índice da Norma ISO 9004:2000 é igual ao da 9001.

O que as diferencia em termos de forma é o recurso a uma caixa de texto , onde o conteúdo de cada requisito das ISO 9001:2000 é transcrito na íntegra e obviamente, em termos de conteúdo, o conjunto de recomendações que, junto a cada “caixa” e relativo ao requisito a ISO 9004:2000, recomenda como “conveniente”

Índice da Norma ISO 9004:2000 Introdução




Campo de aplicação Normas e Referências Termos e definições Sistema de Gestão da Qualidade (2)

Texto dos requisitos

ISO 9001:2000

Responsabilidade da Gestão (2) Gestão de Recursos (2) Realização do Produto (2) Medição, Análise e Melhoria (2) Anexo A: linhas de orientação para a auto-avaliação Anexo B: Metodologia para a melhoria contínua Bibliografia

Nota (2) -O texto correspondente da ISO 9001 aparece em caixa

4.4 Norma ISO 19011:2000 Directivas para Auditoria da Qualidade e Ambiente Conforme já referido, as ISO 19011:2000 respeitam ao conjunto de orientações referentes às auditorias e visam as actividades das entidades acreditadas ( no caso português, reconhecidas pelo IPQ- Instituto Português da Qualidade) enquanto auditoras de terceira parte ( para a Certificação da organização).

. . . . . . .. . .

60

GQ Capítulo 4




De um modo geral todos os requisitos constantes desta norma devem ser cumpridos pela organização, também na perspectiva das actividades de auto-avaliação e mais especificamente as designadas auditorias internas. A título informativo apresenta-se seguidamente o respectivo índice. Índice da Norma ISO 19011:2000

1-Domínio de aplicação 2-Referências Normativas 3-Termos e definições 4-Princípios gerais da Auditoria 5-Gestão do programa da Auditoria 6-Actividades da Auditoria 7-Qualificação para os Auditores de Gestão da Qualidade e Ambiente 4.5 Norma ISO 9001:2000

Um dos princípios fundamentais da Qualidade, a Abordagem por Processos, é utilizado, sob a forma de modelo genérico, para enquadrar as diversas secções e requisitos da Norma ISO 9001:2000.

A figura seguinte, baseada no modelo constante desta norma esquematiza-o.

..........

61

GQ Capítulo 4




CLI

ENTE

S

CLI

ENTE

SResponsabilidade da Direcção

Realização do produto

Gestão deRecursos

Medição, Análisee MelhoriaR

equi

sito

sEx

igên

cias

Produto

Satis

façã

oC

onfia

nça

Elementos de Entrada

Elementos de Saída

5.1 - Compromisso da Gestão5.2 - Focalização no Cliente5.3 - Política da Qualidade5.4 - Planeamento5.5 - Responsabilidade,autoridade e comunicação5.6 - Revisão pela Gestão

4-Sistema da Qualidade4.1 - Requisitos gerais4.2 - Requisitos documentais6.1 - Gestão de Recursos

6.2 - Recursos Humanos6.3 - Infra-Estruturas6.4 - Ambiente de Trabalho

7.1 - Planeamento da realização do Produto7.2 - Processos relacionados com o Cliente7.3 - Concepção e Desenvolvimento7.4 - Compras7.5- Produção e Fornecimento do Serviço7.6- Controlo dos Dispositivos de Monitorização e Medição

8.1 - Generalidades8.2 - Monitorização e Medição8.3 - Controlo do Produto Não Conforme8.4 - Análise de Dados8.5- Melhoria

Melhoria contínua doSistema de Gestão da

Qualidade

CLI

ENTE

S

CLI

ENTE

SResponsabilidade da Direcção

Realização do produto

Gestão deRecursos

Medição, Análisee MelhoriaR

equi

sito

sEx

igên

cias

Produto

Satis

façã

oC

onfia

nça

Elementos de Entrada

Elementos de Saída

5.1 - Compromisso da Gestão5.2 - Focalização no Cliente5.3 - Política da Qualidade5.4 - Planeamento5.5 - Responsabilidade,autoridade e comunicação5.6 - Revisão pela Gestão

4-Sistema da Qualidade4.1 - Requisitos gerais4.2 - Requisitos documentais6.1 - Gestão de Recursos

6.2 - Recursos Humanos6.3 - Infra-Estruturas6.4 - Ambiente de Trabalho

7.1 - Planeamento da realização do Produto7.2 - Processos relacionados com o Cliente7.3 - Concepção e Desenvolvimento7.4 - Compras7.5- Produção e Fornecimento do Serviço7.6- Controlo dos Dispositivos de Monitorização e Medição

8.1 - Generalidades8.2 - Monitorização e Medição8.3 - Controlo do Produto Não Conforme8.4 - Análise de Dados8.5- Melhoria

Melhoria contínua doSistema de Gestão da

Qualidade

ISO 9001:2000 “Modelo genérico”

. . . . . . .. . .

62

GQ Capítulo 4




A abordagem por processos enquanto princípio e regra fundamental para o bom funcionamento do SGQ, tem todavia tendência a ocorrer de forma lenta e gradual, por via de um conjunto de razões, incluindo a cultura da empresa, mas sobretudo devido ao modelo de organização funcional ( o organigrama funcional) de matriz “tayloriana” ( forte departamentação e dependência hierárquica dos colaboradores).

Sendo importante a empresa estruturar a sua organização funcional, verifica-se, na generalidade dos casos, que esta formalização, sob a forma do “organigrama” trava de certo modo, a progressão para o modelo preconizado pela norma.

Prevalecem ( porquanto já existiam e por vezes desde há longa data) os departamentos “ as capelas” funcionando como que estruturas fechadas, quase “corporativas”, em que as sinergias internas e de especialização se fortaleceram ( para benefício da organização), mas que por vezes “trava” uma progressão natural para um desempenho mais eficiente e com eficácia acrescida, a que uma abordagem processual, inequivocamente conduz.

De facto quaisquer que sejam as actividades ( com realce apara as que estão na linha de serviço ( produto ou prestação) ao cliente, o que importa é o que tem de ser feito ( bem e à primeira), devendo relegar-se a questão do departamento ou da chefia de quem tem de o fazer, para um segundo plano.

-importa fazer chegar rápido o produto bom ao cliente;

-importa prestar no momento certo, um bom serviço ao cliente;

-importa ( …para apoiar qualquer uma das situações anteriores…) comprar este ou aquela matéria-prima ( bem, à primeira, no momento certo);

.importa (…..) abastecer o posto de trabalho;

-importa ( ….) gerir eficientemente as necessidades financeiras ou o próprio SGQ;

-idem para quaisquer outros processos ou actividade;

Importa obviamente quem faz, quando faz e como faz, mas importará bem menos se esse alguém pertence ao departamento ou serviço X ou se o seu chefe é A ou B.

Todavia e a pretexto de uma “pseudo-cultura” da organização centrada na lógica do poder departamental, a pilotagem dos processos ( que naturalmente se identifica com o responsável deste ou daquele departamento ou serviço), mantém-se mais numa perspectiva de poder sectorial do que propriamente numa abordagem processual competitiva.

. . . . . . .. . .

63

GQ Capítulo 4



Este tipo de “perigos”, na abordagem por processos ( tema central do capítulo 3 deste manual) são de facto importantes e a ter em conta pela organização.

Na figura seguinte esquematiza-se a evolução normal da abordagem por processos, com ritmos específicos a cada situação e a cada organização, mas que esta deve ter bem caracterizada, procurando não confundir uma evolução cultural desejável ( mas inevitavelmente complexa ) para uma efectiva abordagem por processos, com a simples promulgação de procedimentos com o título de “processo”.

Progressão normal da abordagem por processos na empresa

Funções Predominam

F1ª FASE F F

Processos reconhecidos mas:

funções continuam a sobrepor-se

2ª FASE F F F

F F F

Processo AOs Processos-

Chave dominam e orientam

3ª FASE Processo B

Processo n

Funções Predominam

F1ª FASE F F Funções Predominam

F1ª FASE F F



2ª FASE F F F



2ª FASE F F F

F F F



3ª FASE Processo B

Processo nF F F



3ª FASE Processo B

Processo n



3ª FASE Processo B

Processo n

4.6 - Interpretação dos requisitos da Norma ISO 9001:2000

Secção 1 - Campo de aplicação:

Subsecção 1.1 - Generalidades:

A Norma ISO 9001:2000 especifica os requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade quando uma Organização:


. . . . . . .. . .

64

GQ Capítulo 4



a) Necessita de demonstrar a sua consciente aptidão para fornecer produtos que cumpram os requisitos do cliente e requisitos regularmente aplicáveis e,

b) Visa a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para a melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade para o cliente e a aplicação de requisitos regulamentares.

A Organização identifica claramente na sua estratégia a satisfação do cliente e o desenvolvimento organizacional baseado em sistemas e processos e na melhoria contínua ;


EVI

Declaração de Missão

DÊNCIAS

Plano Estratégico

Manual da Qualidade

Política e Objectivos

Identificação de Processos Orientados para o Cliente

Subsecção 1.2 - Aplicação:

Todos os requisitos especificados na Norma são genéricos e aplicáveis a todas as organizações, independentemente do tipo, dimensão e produto fornecido.

Quando qualquer um dos requisitos da norma não puder ser aplicado face à natureza da Organização e do seu produto, pode ser considerado como exclusão.

Quando são efectuadas exclusões, a declaração de conformidade com a Norma não é aceite, excepto no caso dessas exclusões serem limitadas aos requisitos pertencentes ao requisito 7, e quando estas não afectarem a capacidade ou responsabilidade da Organização para fornecer produtos que satisfaçam os requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis.

Exemplos de “Exclusões”

-Concepção e Desenvolvimento; Rastreabilidade; Propriedade do Cliente

. . . . . . .. . .

65

GQ Capítulo 4



EVIDÊNCIAS

Objectivos e Eixos Estratégicos

Factores Chave de Sucesso

Manual da Qualidade com Exclusões Identificação de Processos-Chave

Secção 2 - Referências Normativas:

O documento ISO 9001:2000 contém disposições que, pela sua referência neste texto, constituem as disposições da Norma. As referências datadas, as emendas ou alterações subsequentes à sua publicação não se aplicam. Contudo, as partes envolvidas em acordos baseados na Norma são incentivadas a investigar a possibilidade de ser utilizada a edição mais recente do documento normativo que a seguir se indica:

- ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - fundamentos e vocabulário

A Organização mantém circuitos de comunicação internos e externos que lhe permitem a recolha e tratamento da informação sobre as actualizações das Normas ISO e outras, passíveis de a apoiar no seu desenvolvimento organizacional , numa lógica de melhoria contínua.

Gestão da Documentação normativa

EVIDÊNCIAS

Correspondente do IPQ

Participação em Comissões de Normalização

Secção 3 - Termos e Definições:

Para os fins da Norma, são aplicáveis os termos e definições dados na ISO 9000:2000.

Os seguintes termos, utilizados na edição da ISO 9001:2000 para descrever a cadeia de fornecimento, foram alterados para reflectir o vocabulário correntemente utilizado:


. . . . . . .. . .

66

GQ Capítulo 4




Fornecedor/Organização/Cliente

O termo ”Organização” substitui o termo “Fornecedor” utilizado na ISO 9001:1994, para referir a unidade à qual a norma se aplica. O termo “Fornecedor” substitui também o termo “Subfornecedor”.

No texto da Norma, onde aparece o termo “Produto”, significa também “Serviço”.

Termos tais como, Documento, Guia, Procedimento, Manual da Qualidade, Plano da Qualidade, Registo ou Especificação são claramente definidos na ISO 9000:2000

Documentação com linguagem uniformizada baseada nas definições da ISO 9000:2000

Léxico interno (abreviaturas, acrónimos, termos e definições específicas da organização)

Secção 4 - Sistema de Gestão da Qualidade:

Subsecção 4.1 - Requisitos Gerais:

A Organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficiência de acordo com os requisitos da norma.

Acções a desenvolver para evidenciar o SGQ da Organização: 1 - Como se garante a sua Documentação e a sua Melhoria Contínua; 2 - Como se identificam os Processos; 3 - Como se monitorizam, Medem e Analisam esses Processos (incluindo o dos Subcontratados, tratando-se de processos-chave) (.../...)

EVIDÊNCIAS

Listagem de Processos com caracterização, objectivos e Indicadores de Eficácia (pilotagem).

Levantamento dos Processos-Chave

EVIDÊNCIAS

..........

67

GQ Capítulo 4




Processos de Gestão

Pilotar os sistema da qualidade (audits, acções correctivas e preventivas,..)

Melhorar a satisfação dos clientes ( incidentologia, satisfação cliente, fidelização,...)

Definir e desdobrar a estratégia, a política e os objectivos

Pilotar os programas e os projectos

Sustentar osserviços e os

processosda rede

Sustentar osserviços e os

processosda rede

ExpedirExpedir

Servir oClienteServir oCliente

CLIENTE

Definir as necessidadesde produtos, processos de

fabrico e serviços

Conceber/modificar um produto (produto

processo) de

fabricação

Conceber/modificar um produto (produto

processo) de

fabricação

Realizar/modificar

um processo de fabricação

Fabricar

Conceber os

serviços

CLIENTE(*)

Compreender os mercados

Gerir os recursos (humanos, materiais, financeiros, sistemas de informação

Pilotar as relações com os fornecedores externos e internos

Processos de suporte

Processos Externalizados

Processos Operacionais

(*) i

nclu

indo

os

requ

isito

s re

gula

men

tare

s

Mel

horia

Con

tínua

e B

ench

mar

king

Exemplo de levantamento e macro-cartografia dos processos da organização

. . . . . . .. . .

68

GQ Capítulo 4




Identificação e Controlo dos subcontratados

Registos de Medição

Resultados da Monitorização, Medição e Análise dos Processos

Nota: Os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade acima referidos devem incluir processos para as actividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição.

Quando a Organização optar por um funcionamento externo de um destes processos, que afecte a conformidade do produto com os requisitos, a Organização deve assegurar o controlo desses processos. O controlo desses processos deve ser indicado no Sistema de Gestão da Qualidade.

Estes processos devem ser geridos pela Organização de acordo com os requisitos da Norma.

-Implementar as acções necessárias para atingir os resultados planeados e melhorar continuamente esses processos.

- Monitorar, medir e analisar esses processos;

- Assegurar a disponibilidade dos recursos e informação necessárias para suporte da operacionalidade e monitorização desses processos;

- Determinar os critérios e os métodos necessários para assegurar a eficácia das operações e o controlo desses processos;

- Determinar a sequência e a interacção desses processos;

- Identificar os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade e sua aplicação na organização (ver 1.2);

A Organização deve:

EVIDÊNCIAS

..........

69

GQ Capítulo 4




PRODUÇÃO EM SÉRIE

Piloto: Marco REISPiloto: Marco REIS

Competências

- Estrutura;- MOD, MOI;- Operar com os Equipamentos;- Manutenção autónoma;- Ident. Resolução de Problemas- Operações Standard- Condução Produto / Processo.

Competências

- Estrutura;- MOD, MOI;- Operar com os Equipamentos;- Manutenção autónoma;- Ident. Resolução de Problemas- Operações Standard- Condução Produto / Processo.

Indicadores

1 - R.O (%);2 - Retornos Clientes;3 - TNC;4 - Taxa serviço (%);5 - V.T. (€/peça).

Indicadores


Indicadores


Documentação de Referência

- Manual de Procedimentos e de Processos do SMQ;

- DPSI, Manual FOS;- Manual de Gestão Ambiental;- Manual de Qualidade.

Documentação de Referência

- Manual de Procedimentos e de Processos do SMQ;

- DPSI, Manual FOS;- Manual de Gestão Ambiental;- Manual de Qualidade.

Meios Técnicos- Sistemas de informação- Equipamentos Produtivos- Equipamento de Controlo- Instalações Industriais- Documentação no Posto



Standard 'Respeito pela operação'

Aplicar e Optimizar o Plano Vigilância

Tratamento dos Problemas Qualidade e Domínio dos N.Conf.

Identificação e Rastreabilidade

Standard 'Respeito pela operação'

Aplicar e Optimizar o Plano Vigilância

Tratamento dos Problemas Qualidade e Domínio dos N.Conf.

Identificação e Rastreabilidade

Abastecimento de PCE / M.P PRODUTOS

Planificação da Actividade

PRODUÇÃO DOS PRODUTOS

Abastecimento de PCE / M.P PRODUTOS

Planificação da Actividade

PRODUÇÃO DOS PRODUTOS

- Matéria Prima e Componentes- Programa de produção:

- Quantidade;- Nível de qualidade;- Prazos.

- Plano de vigilância (características produto/processo)

- Doc. técnica- Especificações Produto/Processo

- Documentos de exploração- Acordo de Fabricação (AF);- Notificação de qualificação do processo de fabricação.

- PSP-09

- PSP-03

- P1-01

- P1-01/DPSI- P1-01/P0-03

- P1-01- P1-01

Fornecedores Entradas

- Matéria Prima e Componentes- Programa de produção:

- Quantidade;- Nível de qualidade;- Prazos.

- Plano de vigilância (características produto/processo)

- Doc. técnica- Especificações Produto/Processo

- Documentos de exploração- Acordo de Fabricação (AF);- Notificação de qualificação do processo de fabricação.

- PSP-09

- PSP-03

- P1-01

- P1-01/DPSI- P1-01/P0-03

- P1-01- P1-01

Fornecedores Entradas

2 / 4- ÓrgãosPeças

- Fábrica de

Montagem

- (PM-4)

ClientesSaídas

Exemplo de caracterização de processo produtivo.

. . . . . . .. . .

70

GQ Capítulo 4



Subsecção 4.2 - Requisitos Documentais:

4.2.1 - Generalidades:

A documentação do Sistema de Gestão da Qualidade deve incluir:

a) a Política da Qualidade e Objectivos da Qualidade documentados,

b) o Manual da Qualidade,

c) os procedimentos documentados exigidos pela Norma,

d) os documentos requeridos pela Organização para assegurar a eficiência do planeamento, operação e controlo dos seus processos

e) registos requeridos por esta norma (ver 4.2.4).

Quando consta no texto “procedimento documentado” é obrigatório, estabelecê-lo, documentá-lo, implementá-lo e mantê-lo actualizado; toda a documentação deverá estar orientada para a identificação e gestão dos processos; A ISO 9000:2000 estabelece explicitamente 6 procedimentos escritos (Controlo de Documentos; Controlo de Registos da Qualidade; Auditorias Internas; Controlo da Não Conformidade; Acções Correctivas ; Acções Preventivas)

Manual da Qualidade

EVIDÊNCIAS

Procedimentos Requeridos pela Norma

Desenvolvimento dos Processos-Chave, com Entradas e Saídas, Pilotagem, Meios, Método

Actividades e Tarefas (Sinopses) Estrutura Documental

Lista de Registos

Matriz de objectivos, métricas e indicadores por Processo

Matriz de Responsabilidades


. . . . . . .. . .

71

GQ Capítulo 4




4.2.2 - Manual da Qualidade:

A Organização deve estabelecer e manter um Manual da Qualidade que inclua:

a) O âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo detalhes e justificações para quaisquer exclusões (ver 1.2);

b) Os procedimentos documentados estabelecidos para o Sistema de Gestão da Qualidade, ou referência aos mesmos;

c) A descrição da sequência dos processos do Sistema de Gestão da Qualidade e da sua interacção

O Manual da Qualidade deve fazer referência aos Procedimentos documentados e à Matriz dos Processos identificados

Interacção dos Processos com os procedimentos estruturais

Identificação e Desenvolvimento dos Processos

Procedimentos estruturais

Estrutura e Organização

Apresentação

EVIDÊNCIAS

..........

72

GQ Capítulo 4

Pirâmide Documental do Sistema da Qualidade

Outros documentos (Impressos, Formulários,Matrizes,..., Registos)

Instruções de trabalho/guias

Procedimentos/Regras

ManualQualidade

Uma vez registados os elementos do nível 4 podem tornar-se registos relativos à Qualidade

Nível 1 - define a abordagem e responsabilidades, incluindo a garantia da

satisfação clientes, suas necessidades e melhoria contínua das prestações

Nível 2 - define quem, o quê e quando ( obrigatórios são 6)

Nível 3 - responder àquestão “como”?

Nível 4 - facilita o registo das informações: formulários, impressos




ManualQualidade




ManualQualidade

Uma vez registados os elementos do nível 4 podem tornar-se registos relativos à Qualidade

Nível 1 - define a abordagem e responsabilidades, incluindo a garantia da

satisfação clientes, suas necessidades e melhoria contínua das prestações

Nível 2 - define quem, o quê e quando ( obrigatórios são 6)

Nível 3 - responder àquestão “como”?

Nível 4 - facilita o registo das informações: formulários, impressos




..........

73

GQ Capítulo 4




Estrutura documental do SGQ ( Exemplo)

. . . . . . .. . .

74

GQ Capítulo 4



4.2.3 - Controlo de Documentos:

- Os documentos requeridos pelo Sistema de Gestão da Qualidade devem ser controlados. Os registos são um tipo especial de documentos e devem ser controlados de acordo com os requisitos fornecidos no ponto 4.2.4

- Devem ser estabelecidos “procedimentos documentados” para definir os controlos necessários para:

- Aprovar documentos quanto à sua adequação antes de serem editados;

- Rever e actualizar quando necessário e reaprovar os documentos;

- Assegurar a identificação das alterações e revisões correntes dos documentos

- Assegurar a disponibilidade da versão actualizada dos documentos aplicáveis nos locais de utilização;

- Assegurar que os documentos estejam legíveis e prontamente identificáveis;

- Assegurar a identificação e distribuição controlada dos documentos de origem externa;

- Prevenir o uso indevido de documentos obsoletos e identificação adequada dos mesmos no caso de serem retidos, por qualquer motivo.

O procedimento deve estabelecer as regras de elaboração, aprovação, revisão e distribuição de documentos, o controlo sobre os obsoletos, bem como o controlo dos documentos provenientes do exterior (legislação, normas, especificações técnicas de clientes e fornecedores,...)

EVIDÊNCIAS

Procedimento Documentado de Controlo de Documentos

Estrutura documental do sistema

Matriz de responsabilidades para elaboração, aprovação, distribuição dos documentos dos SGQ

Regras de identificação específicas para documentos externos

Lista de documentos em vigor


. . . . . . .. . .

75

GQ Capítulo 4



LISTA DE

REGISTOS DA QUALIDADE

Data:2005/06/17 Rubrica:

Designação Impresso Utilizado

Tempo de Arquivo

Local de Arquivo / Departamento

Responsável

Registo de auto – controlo (linhas de montagem) DQ.-XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ

Ficha de controlo de recepção DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Listagem das fitas métricas DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Autoclismos controlo do produto final DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Registo de auto – controlo autoclismos DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Carimbo “lista de distribuição” DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Controlo de distribuição de documentos DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Controlo de injecção DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Tipo de defeitos (máquinas semi – automáticas ) DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Ensaio Autoteste – torneiras de bóia DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Rubricas e assinatura de funcionário DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Controlo do produto final DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Acta de reunião DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Relatório de não conformidade DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Ficha de fornecedor DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Carta de controlo DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Questionário de avaliação de fornecedor DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Lista de fornecedores qualificados DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Ficha individual de equipamento DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Questionário de avaliação int. de fornecedores DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ DQ Plano de calibração DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Listagem de documentos DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Listagem de amostras padrão DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Registos de autocontrolo (prensas grandes) DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Registo de não conformidades DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Relatório de controlo DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Listagem de ensaios DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Relatório de verificação interna DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Ficha de planeamento da qualidade DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Nota de não conformidade DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Plano anual de auditorias DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Relatório de auditorias da qualidade DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA

Ficha de acção correctiva/preventiva DQ.XXX 10 Anos AQ-Sala 7-DQ Resp. QA


Tratamento e controlo dos documentos obsoletos

Registos de alterações dos documentos, de distribuição

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76

GQ Capítulo 4



4.2.4 - Controlo dos Registos

Os registos devem ser estabelecidos e mantidos para evidenciar a conformidade dos requisitos e a eficiente operacionalidade do Sistema de Gestão da Qualidade. Os registos devem encontrar-se legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Deve ser estabelecido um procedimento documentado para definir o controlo necessário para a identificação, armazenagem, protecção, recuperação, tempo de retenção e destruição dos registos.

O procedimento deve definir o controlo necessário para identificar, armazenar, proteger, recuperar, tempo de retenção e destruição dos registos (incluem-se os registos externos, tais como certificados de calibração, diplomas de formação,..)

Procedimento documentado de Controlo dos Registos (incluindo o modo de identificar, armazenar, proteger, recuperar, distribuir e reter)

EVIDÊNCIAS

Responsabilidades para todos os registos (incluindo os externos)

Sinopses de procedimentos Informáticos, incluindo confidencialidade, “back-ups” de segurança e manutenção dos sistemas)

Suportes informáticos com registos protegidos.


. . . . . . .. . .

77

GQ Capítulo 4



Exemplo de arborescência documental do SGQ em ambiente windows


. . . . . . .. . .

78

GQ Capítulo 4



Secção 5 - Responsabilidade da Gestão:

Subsecção 5.1 - Compromisso da Gestão

A Gestão de Topo deve providenciar evidências do seu comprometimento no desenvolvimento e implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e na melhoria contínua da eficácia do mesmo, através:

a) da comunicação à Organização da importância do cumprimento dos requisitos estabelecidos pelo cliente, bem como os regulamentares e legais;

b) do estabelecimento da Política da Qualidade;

c) garantia de que os Objectivos da Qualidade são estabelecidos;

d) da condução da Revisão pela Gestão;

e) da garantia da disponibilidade dos recursos.

EVIDÊNCIAS

Revisão pela Gestão

Identificação e Disponibilização de MEIOS

Análises de produtos e Processos da Concorrência (Benchmarking)

Missão, Plano Estratégico e de Negócios

Objectivos Estratégicos, Globais e Departamentais

Plano de comunicação


. . . . . . .. . .

79

GQ Capítulo 4




Na figura da página seguinte esquematiza-se um modelo de apoio ao planeamento estratégico, com a seguinte sequência:

1º declaração da missão da organização

2ºanalises interna ( exemplo: matriz SWOT) e externas ( riscos, tendências, evolução tecnológica, etc.);

3º definição dos eixos de desenvolvimento estratégico, enquadrados pela missão da organização e pelos factores chave para o sucesso;

4º redacção do documento de referência do planeamento estratégico onde se descrevem: políticas a empreender ( de RH e desenvolvimento de competências, recrutamento, etc-comerciais-tecnológicas-forncedores, etc.); engenharia financeira de suporte à execução; prioridades, etc.)

5º validação dos planos operacionais de curto prazo- planos de negócio anuais, políticas ( entre elas também obviamente a da qualidade) objectivos específicos e seu desdobramento por sectores; indicadores para pilotagem; planos anuais de formação; planos de acção para a melhoria contínua, etc.

..........

80

GQ Capítulo 4


pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.UNIÃO EUROPEIA


MISSÃO

FinalidadeA razão de existir da

empresa

ValoresAquilo em

que a empresaacredita

EstratégiaA posição

competitiva e a competência

distintiva

Padrões e Comportamentos

As políticas e padrõesque suportam a competência

distintiva e o sistema de valores

DECLARAÇÃO

ANÁLISE INTERNA

-“SWOT”-CONTINUIDADE

CRITÉRIOSEixo Estratégico 1

Eixo Estratégico 2

Eixo Estratégico n

FactoresChave

deSucesso

Visãoe

MissãoPlano

Estratégico

-Políticas-Objectivos-Prioridades-EngenhariaFinanceira-Recursos Humanos-Tecnologia eSaber Fazer

PlanosOperacionais

-Processos Chave

-DesdobrarObjectivos

-Indicadores-Formação

Específica-Melhoria Contínua

Gestão pela QualidadeTotal

ANÁLISE EXTERNA

-RISCOS-MUDANÇAS-TENDÊNCIAS

ALTERNATIVAS

Exemplo de modelo para apoio ao planeamento estratégico

. . . . . . .. . .

81

GQ Capítulo 4



Ponto 2.6 (ISO 9000:2000) -O papel da gestão de topo no âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade

(Fundamentos do Sistema de Gestão da Qualidade)

- Estabelecer a política da qualidade e os objectivos da qualidade do Organismo;

- Avaliar a política da qualidade e os objectivos da qualidade na Organização, de modo a incrementar a motivação e envolvimento;

- Assegurar que as exigências dos Clientes são conhecidas por todos os níveis da Organização;

- Assegurar que os processos apropriados são implementados, para permitir responder às exigências dos clientes e de outras partes interessadas e para alcançar os objectivos da qualidade estabelecidos.

- Assegurar que um efectivo e eficiente sistema de gestão da qualidade é estabelecido, implementado e mantido para obtenção dos objectivos da qualidade.

- Assegurar a disponibilidade dos recursos necessários.

- Rever o sistema de gestão da qualidade periodicamente.

- Decidir as acções respeitantes à política e aos objectivos da qualidade.

- Decidir sobre as acções de melhoria do sistema de Gestão da qualidade.

EVIDÊNCIAS

Manual da Qualidade com Política e Objectivos da Qualidade, Organização, Processos-Chave, Estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade, etc.


. . . . . . .. . .

82

GQ Capítulo 4




Exemplo de declaração de missão

MISSÃO

Fornecer serviços de consultoria em gestão empresarial, nas pequenas e médias empresas industriais e de serviços com elevado nível de qualidade e inovação assente num forte profissionalismo, gerando parcerias catalisadoras de sucesso.

VALORES:

QUALIDADE Fazer bem à primeira. Desenvolver produtos e serviços que satisfaçam e fidelizem os nossos clientes.

SERVIÇO AO CLIENTE: Desenvolver toda a actividade centrada na óptica do valor acrescentado para o cliente propondo-lhe soluções globais.

RIGOR Cumprir e fazer cumprir os procedimentos em vigor. Respeitar os compromissos assumidos com os clientes.

PROFISSIONALISMO Intervir em bases técnicas sólidas, alicerçadas nas competências técnicas, experiência e maturidade dos seus colaboradores.

COMPETÊNCIA Desenvolver continuamente os conhecimentos e aptidões dos colaboradores.

INOVAÇÃO Promover a iniciativa e a criatividade dos colaboradores.

MOTIVAÇÃO: Criar condições propiciadoras do desenvolvimento profissional e pessoal dos nossos colaboradores

. . . . . . .. . .

83

GQ Capítulo 4




Exemplo de documento com promulgação da Política da qualidade

POLÍTICA DA QUALIDADE da ABC

Reforçar o prestígio da ABC no mercado, pela capacidade de escutar e de reagir às necessidades do cliente.

Melhorar a prática da Gestão, através do aprofundamento do Sistema de Qualidade.

Progredir continuamente, reduzindo os desperdícios, inovando os métodos de trabalho, modernizando as tecnologias e melhorando as condições de trabalho.

Desenvolver as competências profissionais, a motivação e satisfação de todos os colaboradores.

Incentivar o trabalho em equipa que estimule o sentido de responsabilidade e o orgulho de pertencer à ABC.

Pugnar pela preservação e melhoria ambiental do meio envolvente.

A Gerência da ABC

Assinaturas

. . . . . . .. . .

84

GQ Capítulo 4



Subsecção 5.2 - Focalização no Cliente

A Gestão de Topo deve garantir que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos, com o objectivo de obter a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).


DÊNCIAS EVI

Identificação das Necessidades e Expectativas dos Clientes ou Mercados

Processo de Avaliação da Satisfação do cliente

Subsecção 5.3 - Política da Qualidade

A Gestão de Topo deve assegurar que a Política da Qualidade:

a) é apropriada ao propósito da Organização;

b) inclui um comprometimento de cumprir os requisitos e de melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade;

c) proporciona um enquadramento para o estabelecimento e a revisão dos Objectivos da Qualidade;

d) é comunicada e compreendida a todos os níveis da Organização;

e) é revista para se manter apropriada.

EVI

Questionários

DÊNCIAS

Reclamações

Sugestões

Pesquisas de Mercado

Missão

. . . . . . .. . .

85

GQ Capítulo 4



Objectivos estratégicos, globais, sectoriais

Elementos tidos em conta na sua Revisão

Registos Revisão da Política

Conhecimento e entendimento por todos

Subsecção 5.4- Planeamento do Sistema de Gestão da Qualidade:

5.4.1 - Objectivos da Qualidade:

Gestão de Topo deve assegurar que os Objectivos da Qualidade, incluindo aqueles necessários para cumprir os requisitos do produto (ver 7.1a), são estabelecidos nas funções e níveis relevantes da Organização. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a Política da Qualidade.


EVIDÊNCIAS

Objectivos Estratégicos , Globais , Sectoriais

Satisfação dos Clientes (Necessidades Actuais e Futuras)

Desempenho dos Produtos e Processos

Resultados da Auto-Avaliação

Satisfação dos Colaboradores

Planos de Acções para atingir os Objectivos

Planos de Comunicação dos Objectivos

. . . . . . .. . .

86

GQ Capítulo 4



5.4.2- Planeamento do Sistema de Gestão da Qualidade:

A Gestão de Topo deve assegurar que:

a) o planeamento do Sistema da Qualidade é concordante com os requisitos especificados no ponto 4.1 e com os Objectivos da Qualidade;

b) a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade é mantida quando são planeadas e implementadas alterações ao Sistema de Gestão da Qualidade ;

EVIDÊNCIAS

Caracterização dos Processos

Levantamento das necessidades em termos de MEIOS e RECURSOS HUMANOS

Plano de Formação

Elaboração da Documentação que suporte e faça cumprir, os objectivos estabelecidos e que evidencie as práticas definidas

Métricas para Monitorar e Controlar os Objectivos

Subsecção 5.5- Responsabilidade, Autoridade, Comunicação:

5.5.1- Responsabilidade, Autoridade, Comunicação:

A Gestão de Topo deve garantir que as responsabilidades e autoridades são definidas e comunicadas dentro da Organização.


EVI

Organigramas

DÊNCIAS

Descrição de Funções

. . . . . . .. . .

87

GQ Capítulo 4




Exemplo de objectivos da qualidade

OBJECTIVOS DA QUALIDADE

Certificar os produtos Pavimento/Revestimento durante o ano 2005.

Reduzir as Quebras da Telha “BigTelha” para valores médios mensais máximos de 3% até Dezembro 2001.

Produzir durante 2001, os produtos revestimento/pavimento com o seguinte mix (valores médios): 1ª Escolha 85 % - 2ª Escolha 7 % - 3ª Escolha 3% - Caco 5%.

Melhorar a eficiência produtiva pela obtenção de rendimentos operacionais de 95% nas Prensas, em acumulado até final de 2006 ;

Reduzir o número de Reclamações de Clientes da Responsabilidade da ABC, para um máximo de 4 por mês (valor médio), durante o ano 2006.

Industrializar e comercializar uma nova telha, até 31 de Dezembro de 2006.

Desenvolver Plano de Formação Interno – 2006, com conteúdos temáticos que abordem a Produtividade, a Qualidade, a Segurança e a melhoria continuada.

Disponibilizar aos accionistas o retorno financeiro do capital investido.

5.5.2 - Representante da Gestão:

A Gestão de Topo deve designar um membro da Gestão que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade, para:

a) garantir que os processos necessários para o Sistema da Qualidade são estabelecidos, implementados e mantidos;

. . . . . . .. . .

88

GQ Capítulo 4



b) reportar à Gestão de Topo o desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade e quais as necessidades para a melhoria;

c) garantir a promoção do conhecimento dos requisitos do cliente dentro da Organização.


DÊNCIAS EVI

Nomeação do Representante

Descrição de Funções do Representante

5.5.3- Comunicação Interna:

A Gestão de Topo deve assegurar que são estabelecidos na Organização, processos de comunicação apropriados e que a comunicação ocorre tendo em conta a eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade.

EVI

Jornais e Revistas Internas

DÊNCIAS

Intranet, Mailings

Quadros Informativos

Sistemas de Sugestões

Questionários

Entrevista Anual de Actividade

Subsecção 5.6- Revisão pela Gestão

A Gestão de Topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gestão da Qualidade da Organização para assegurar que se mantém apropriado, adequado e eficaz. Esta revisão deve incluir oportunidades

. . . . . . .. . .

89

GQ Capítulo 4



de melhoria e as necessidades de alterações no Sistema de Gestão da Qualidade

Os registos da revisão do Sistema da Qualidade devem ser mantidos (ver 4.2.4).


DÊNCIAS EVI

Registos de Revisão pela Gestão (Agendas, Actas, Planos de Comunicação, etc.)

5.6.1- Dados de Entrada para a Revisão

As entradas (inputs) para a revisão da Gestão devem incluir a seguinte informação:

a) resultados das auditorias;

b) retorno da informação do cliente (“feed-back”);

c) desempenho do processo e conformidade do produto;

d) estado das acções preventivas e correctivas;

e) seguimento das acções resultantes de anteriores revisões pela Gestão;

f) mudanças planeadas que possam afectar o Sistema de Gestão da Qualidade;

g) recomendações de melhoria.

EVI

Documentos Síntese com elementos de Entrada para a Revisão (exemplos)

DÊNCIAS

Grau de Concretização do Plano de Acções

Análise da Eficácia dos Processos-Chave

. . . . . . .. . .

90

GQ Capítulo 4




Resultados das Auditorias

Não Conformidades e Reclamações de Clientes

Resumo de Acções de Melhoria (Correctivas e Preventivas) desencadeadas

Resultados da Avaliação da Satisfação dos Clientes, dos Fornecedores, dos Colaboradores

Resultados da Avaliação da Eficácia da Formação

Resultados da Avaliação do Benchmarking

5.6.2- Dados de Saída da Revisão

As saídas (outputs) da revisão da Gestão devem incluir quaisquer

decisões e acções relativas a:

a) melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e dos

seus processos;

b) melhoria do produto relacionada com requisitos do cliente;

c) necessidades de recursos.

Plano de Comunicação da Revisão

Registos de Revisão pela Gestão (Agendas, Actas, Planos de Acção,

Levantamentos de necessidades de Recursos, Plano de Formação,

Reformulação de Políticas, Objectivos ,Indicadores, Métricas, etc.)

EVIDÊNCIAS

..........

91

GQ Capítulo 4




Dados de

Entrada

Dados de

SaídaApresentar resultados da qualidade

Avaliar eficácia do S.G.Q.

Rever a política e Objectivos

Acção / Etapas• Resultados das auditorias

• Retorno da informação dos clientes

• Desempenho dos processos e conformidade do produto

• Estado das acções correctivas e preventivas

• Seguimento das acções de revisão anteriores

• Modificações que podem afectar o S.G.Q.

• Plano de acções de melhoria do SGQ e seus processos

• Melhoria do produto relativamente às exigências do cliente

• Necessidade de recursos

Dados de

Entrada

Dados de

SaídaApresentar resultados da qualidade

Apresentar resultados da qualidade





Acção / EtapasAcção / Etapas• Resultados das auditorias






• Resultados das auditorias












Processo de Revisão pela Gestão:

. . . . . . .. . .

92

GQ Capítulo 4



Secção 6 - Gestão de Recursos:

Subsecção 6.1- Provisão de Recursos

A Organização deve determinar e proporcionar os recursos necessários:

a) para implementar e manter o Sistema de Gestão da Qualidade e

melhorar continuamente a sua eficácia;

b) para aumentar a satisfação do cliente relativamente indo ao encontro

dos seus requisitos.

Plano de Acções directamente relacionadas com os Objectivos da Qualidade (Investimentos/Orçamentos de Exploração)

EVIDÊNCIAS

Plano de Formação

Listagem de Recursos Necessários

Planos de Contingência

Gestão de Riscos (utilização de recursos naturais, impacto ambiental

das tecnologias)

Planos a Médio-Longo Prazos

Subsecção 6.2- Recursos Humanos

6.2.1- Generalidades

As pessoas que desempenham tarefas que afectam a Qualidade do

produto a quem são atribuídas responsabilidades definidas no âmbito do

sistema da Qualidade devem ser competentes com base no grau de

ensino, treino, competência e experiência apropriada.


. . . . . . .. . .

93

GQ Capítulo 4



Grelhas de Competências dos Processos

EVIDÊNCIAS

Regras de Selecção, Recrutamento e Acolhimento

Organigramas Funcionais e Hierárquicos

Descrição de Funções e Responsabilidades

Entrevistas Anuais de Actividade

Levantamentos de necessidades de Formação

Plano de Formação

Registos Individuais de Formação

Mapas de Polivalência

Planeamento e Gestão das Carreiras

Planos de Mobilidade

Questionários de Avaliação da Satisfação do Pessoal

Sistema de Sugestões

Análise da Rotatividade (Saídas)

.

6.2.2- Competência, Sensibilização e Treino

A Organização deve:

a) identificar as competências necessárias para os colaboradores que

desempenham funções que afectam a qualidade do produto;

b) providenciar formação ou outras acções para satisfazer estas

necessidades;

c) avaliar a eficácia das acções empreendidas;


. . . . . . .. . .

94

GQ Capítulo 4




d) assegurar que os colaboradores estão sensibilizados para a

relevância e da importância das suas actividades e de como as

mesmas contribuem para serem atingidos os Objectivos da

Qualidade;

e) manter registos adequados da formação, treino, sensibilização e

experiência (ver 4.2.4).

A elaboração do(s) plano(s) de formação deve decorrer na sequência de um levantamento de necessidades ( para além das propostas resultantes da revisão pela direcção e da revisão dos processos) preferencialmente com o envolvimento dos interessados ( colaboradores) o que se pode e deve processar no decorrer das actividades de avaliação ( exemplo: aquando de entrevistas anuais de actividade onde se analisem prestações, objectivos, competências, expectativas e potencial de desempenho, etc.).

Na página seguinte apresenta-se um modelo do plano anual de formação.

Projectos de Formação específicos para o Trabalho em Equipa, os 5S, as metodologias de IRP, atitudes e comportamentos, a

Liderança, a criatividade e a inovação.

Acolhimento de novos colaboradores

Tratamento de Trabalho Temporário, Subcontratação

Registos da Formação

Avaliação da Eficácia da Formação e Acções decorrentes

Competências Mínimas para as Funções

EVIDÊNCIAS

..........

95

GQ Capítulo 4




Data: 24-04-2003Elaborado: Maria JoAndrade

recursos humanos Aprovado: Rui OOsórioAdenda:

acções de formação realizadas 8 acções de formação não realizadas total de horas de formação formandos

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

previsto 60,0 IEFP

realizado

previsto7,0 Global

Estratégiasrealizado 7,0 25-02

previsto 96,0 AIDA

realizado

previsto 36,0 CEGOC

realizado

previsto 16,0 APG

realizado

previsto 8,0

realizado

previsto 16,0

realizado

previsto 40,0 CapGemini

realizado

previsto 40,0 CapGemini

realizado

3.33

4.28

5.23

3.51

4.28

5.23

3.51

3.51

3.33

160 539

2005

FormFormanForm

FI

FI

esta

do

FI

C

FI

e

e

e

e

e

e

e

entid

ade

form

ador

a

i / e

e

e

acçã

o nº

1

2

3

4

5

6

7

8

9

FormForm

FormFormFormForm

dura

ção

dest

inat

ário

indi

cado

r as

soci

ado

PLANO ANUAL DE FORMAÇÃO

designação

AutoCAD 3D

Gestão Eficaz de Queixas e Reclamações

Formação de Formadores

Finanças e Contabilidade para não financeiros

Congresso da APG

Legislação laboral

Formação comportamental

Introdução ao SQL

Administração Oracle - parte 1

ABC

Exemplo de formalização do plano Anual de formação

. . . . . . .. . .

96

GQ Capítulo 4




Subsecção 6.3- Infra-estrutura

A Organização deve identificar, providenciar e manter as infra-estruturas

necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto;

As infra-estruturas incluem, conforme aplicável:

a) edifícios, espaços de trabalho e meios associados;

b) equipamento produtivo (tanto hardware como software);

c) serviços de apoio (tais como transporte ou comunicações).

Registos de Análises Preditivas

Registos de Intervenções Planeadas (Preventiva, 1ºNível)

Planos de Manutenção

Inventário do Equipamento

Levantamento de Riscos Ambientais e actividades mínimas

(regulamentadas)

Registos Individuais dos Equipamentos (produtivos e não

produtivos)

Levantamento das necessidades e plano de investimentos em

equipamentos produtivos (parque de máquinas) e infra-estruturas (serviços de apoio, edifícios, arruamentos, etc.)

EVIDÊNCIAS

..........

97

GQ Capítulo 4

Exemplo de planeamento de recursos ( investimentos)

Mês

Previsto

1 Mobiliário Oficinal e Prateleiras para linhas de montagem 7.481,97 € Jan 7.481,97 € Arr. e Limpeza Pontuação de Auditorias2 Restauração da tina de ensaio p/ aumentar rapidez de ensaio 2.300,00 € Jan 2.300,00 € 5300 Produtividade Produtividade3 Sistema de aperto de motores universais 2.493,99 € Jan 2.493,99 € 5350 Produtividade Produtividade4 Montagem de extensores 3.740,98 € Jan 3.740,98 € 5300 Produtividade Produtividade5 Sistema de mesa rotativa p/ mont com dispositivos aperto vertical 12.469,95 € Out 12.469,95 € 5400 Produtividade Produtividade6 Montagem das válvulas da "Idra" à saída da máquina 4.987,98 € Jul 4.987,98 € 5350 Produtividade Produtividade7 Sistema de contagem fiável 1.500,00 € Abr 1.500,00 € 5300 Qualidade Conformidade-RNC º/ºº8 Mesa ensacadora de kits de montagem 9.000,00 € Jan 9.000,00 € 5350 Produtividade Produtividade9 Linha de Moto-redutores 5.000,00 € Mai 5.000,00 € 5300 Produtividade Produtividade10 Linha de Acoplamentos 15.000,00 € Jan 15.000,00 € 5400 Produtividade Produtividade11 Linha de Montagem 3.530,00 € Jan 3.530,00 € 5350 PHS-Prev. HigienePontuação de Auditorias12 Produtividade Produtividade13 Produtividade Produtividade14 Produtividade Produtividade15 Produtividade Produtividade16 Produtividade/Cap Produtividade

67.504,87 € - € 67.504,87 € - €

Secção 5 - 2005Plano de Investimento

PILOTAGEM DO BENEFÍCIO DO INVESTIMENTO

Centro de CustoDESCRIÇÃO DO INVESTIMENTO

NºObjectivo do Investimento

Novo Orçamento Indicador Associado

Taxa de RealizaçãoTotal

Valor Realizado Por RealizarValor em Euros





. . . . . . .. . .

98

GQ Capítulo 4



Subsecção 6.4- Ambiente de Trabalho

A Organização deve determinar e gerir o ambiente de trabalho

necessário para atingir a conformidade com os requisitos do produto.

Levantamento dos Factores Humanos e Físicos do Ambiente

EVIDÊNCIAS

Levantamento das necessidades de Equipamento de Protecção e Segurança, por Posto de Trabalho Registos de distribuição de

Equipamentos de Protecção Acções de Formação sobre o tema da Segurança

Plano de Emergência (e registo de testes)

Guias de PHS- Prevenção Higiene e Segurança

Avaliação da Satisfação dos Operadores quanto ao Ambiente de Trabalho

Secção 7- Realização do Produto: Subsecção 7.1- Planeamento da Realização do Produto A Organização deve planear e desenvolver os processos necessários

para a realização do produto. O planeamento da realização do produto

deve ser consistente com os requisitos dos outros processos do Sistema

de Gestão da Qualidade (ver 4.1)

No planeamento da realização do produto, a organização deve

determinar, conforme apropriado, o seguinte:

a) objectivos da Qualidade e requisitos para o produto;

b) a necessidade de estabelecer processos, documentos e providenciar

recursos específicos para o produto;


. . . . . . .. . .

99

GQ Capítulo 4




c) verificação, validação, monitorização, inspecção e actividades de teste

específicas requeridas para o produto e critério de aceitação do

produto;

d) registos necessários para providenciar evidência da realização dos

processos e do cumprimento dos requisitos do produto resultante (ver

4.2.4).

Nota 2: A Organização pode também aplicar os requisitos dados em 7.3

para o desenvolvimento dos processos de realização do produto

Nota 1: Um documento especificando os processos do Sistema de

Gestão da Qualidade (incluindo os processos de realização do produto) e

os recursos a serem aplicados a um produto, projecto ou contrato

específicos, podem ser referidos como um plano da Qualidade.

O “output” (saída) deste planeamento deve ser numa forma compatível

com os métodos de operações da Organização.

Procedimentos e regras de gestão de projectos

Planificação das Actividades/Tarefas

Caderno de Encargos com Objectivos de Qualidade Custo e

Prazos para o Produto

Plano Sequencial de processos de realização ( com Entradas e

Saídas identificadas)

EVIDÊNCIAS

..........

100

GQ Capítulo 4

Milestones

Análise dos Cadernos de Encargos 1M 3M Gamas operativas Implantações 5M 9M Organização e realização de

pré-séries 12M

Data Data Cadernos de Encargos de Meios Data Data Data

Orçamentos Previsionais ( Investimento+Exploração)

DG

+ST

Planificação detalhada com WBS e Orçamentação por fases

Negociações na Plataforma de concepção e gestão das modificações

Seguimento Qualidade Fornecedores-concluir dossier

Desparasitação e teste de performance ( incluindo controlo estatístico sobre características críticas ou processos instáveis")

Cálculo do Custo Industrial

Que

m

valid

a Plasno de Comunicação, ioncluindo Agenda de RAP'S e da Gestão de Documentos Q

uem

va

lida Estudos AMDEC-FMEA

Acções Correctivas Plano de Vigilância Q

uem

va

lida Recepções provisórias nos fornecedores -

meios Recepções definitivas na fábrica Q

uem

va

lida

Acções correctivas

Que

m

valid

a

Validações Técnicas Organização GRP+LUPLista de Meios ( com funções e capabilidades previsionais exigidas nos CdE) Consultas a fornecedores

Confirmação de Funcionalidades e Capabilidades instantâneas

Definição das condições de assist~encia técnica pós-projecto ( quem e por quanto tempo)

Cálculo da Rentabilidade Regras para "Plataforma de Concepção" Protótipos e ensaios industriais de confirmação Protótipos industriais e ensaios de confirmação ( meios série) Auditoria ao processo

Análise de diferentes cenários-Decisão Documentação nos Postos de Trabalho Concluir Plano de Formação

Proposta ao cliente-Negociação

Verificação da Chek-List de Industrialização ( Validação da Qualidade, Manutenção, PHS, , Ambiente,…)

Assinarura de Contrato

Equi

pa:

Estrutura do Dossier de Balanço para Fecho e Capitalização

Equi

pa:

Plano de Formação Actualização do Dossier Industrial

Equi

pa: Realização, Verificação , Registo e

Acondicionamento das Ai-Amostras Iniciais ( ( internamente pela Qualidade ou externamente pelo cliente) Eq

uipa

: AF-Acordo de Fabricação ( assinado pelo responsável de operações série) Dossier de Balanço e Fecho do Projecto Eq

uipa

:

Produtos, sub produtos ou documentos esperados

FASES

Data Data

S.Teixeira 31-0

2-20

05

30-0

2-20

05

Nomeação Chefe Projecto+Núcleo duro da Equipa Proj.

Estrutura do DI-Dossier de Industrialização ( incluindo "check lists para auditorias projecto e validações de: Protótipos Industriais-AI-Présérie pelo cliente interno/externo)

Estudo dos Postos de Trabalho (PHSA) Modo de funcionamento Sinópticos, Fichas Técnicas, de Controlo,Instruções de Manufactura, Fichas de embalagem, Gamas de Manutenção e Fichas de 1º Nível

Elaborado Validação

Pré-série e Operação Série

ImplantaçãoValidação AI

Ante-Projecto Organização e Planificação Industrialização (Concepção Processo) Industrialização ( Implantação Processo)

Acordo de Fabricação

O.Vieira

AF-Acordo de Fabricação ( assinado pelo responsável de operações série)

Dossier de Balançoe Fecho do Projecto

Concepção e Industrialização

Validação Produto/Processo

Projecto: Industrialização de um Carter para um Moto-Redutor

DG

-"C

P"-D

F-D

C-D

E-D

Q

DG

-"C

P"-

DF-

DE-

DQ

"CP"

-DC

-DE-

DP-

DQ

"CP"

-DC

-DE-

DP

"CP"

-DC

-DE-

DP

Encomenda de Meios Preparar e libertar superfícies e implantar infra-estruturas

QUALIDADEA

CTI

VID

AD

ES

Caderno de Encargos do Projecto ( Custo-Prazo-CdEncargos Produto-Processo, incluindo ppm, Custo Industrial Objectivo) Contrato com o Cliente

CPI-Contrato Projecto de Investimento ( incluindo o Plano Director ou Carta de Projecto)

Validação do Programa Contratualização/Lançamento

PLANEAMENTO ( actividades e/ou marcos de validação para alcançar os objectivos:----->

Dossier de Industrialização ( Fundamentos da Concepção processo) Protótipos Industriais Plano de Vigilância Documentos para aprovação Cliente Levantamento de Riscos Críticos

Dossier de Industrialização ( Actualizado) AI-Amostras Inciais realizadas, validadas e acondicionadas

RAP's Reuniões de Avanço do Projecto ( Painel de Bordo actualizados); Flashs Informativos-Painéis Infoirmativo actualizados

Exemplo de matriz para o planeamento da realização (da concepção do produto e do processo) planeamento

avançado da qualidade





. . . . . . .. . .

101

GQ Capítulo 4



EVIDÊNCIAS

Regras/Orientações Metodológicas e (ou) Normativas para as Técnicas e Métodos a aplicar ao longo dos Processos

Nomeação dos Responsáveis dos Processos/Organigramas

Estudos de prevenção da Não conformidade e segurança do

funcionamento (Árvores de Falhas)

Subsecção 7.2- Processos Relacionados com o Cliente

7.2.1- Determinação dos requisitos relacionados com o produto A Organização deve identificar:

a) os requisitos do produto especificados pelo cliente, incluindo os requisitos

para as actividades de entrega e posteriores à entrega;

b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para a utilização

especificada ou pretendida, onde conhecidas;

c) obrigações relacionadas com o produto, incluindo requisitos regulamentares

e legais;

d) quaisquer requisitos adicionais determinados pela organização.


EVIDÊNCIAS

Análises Funcionais e Cadernos de encargos, explicitando as

necessidades dos clientes/mercados

Definição Funcional e Técnica do Produto

Contrato com o Cliente Identificação das Características de Segurança e Regulamentação do

Produto

. . . . . . .. . .

102

GQ Capítulo 4



Amostras padrão controladas

Legislação e Normas Internacionais (País de destino)

Métodos de Teste, Ensaio e Simulação

Análise de árvore de Falhas

7.2.2- Revisão dos requisitos relacionados com o produto

A Organização deve rever os requisitos relacionados com o produto. Esta

revisão deve ser elaborada antes da Organização assumir o compromisso em

fornecer um produto ao cliente (ex.: apresentação de propostas, aceitação de

contratos ou encomendas, aceitação de alterações aos contratos ou

encomendas) e deve assegurar que:

a) requisitos do produto são definidos;

b) requisitos do contrato ou encomenda diferentes dos anteriormente

expressos são resolvidos;

c) a organização tem a capacidade/aptidão para atingir os requisitos definidos;

Registos dos resultados da revisão e acções resultantes da revisão devem ser

mantidos (ver 4.2.4);

Quando o cliente não providenciar documentos dos requisitos mencionáveis,

os requisitos do cliente devem ser confirmados pela Organização antes da

aceitação;

Quando os requisitos do produto são alterados, a Organização deve

assegurar que os documentos relevantes são corrigidos e que o pessoal

relevante é avisado dos requisitos alterados.

Nota 1: Em algumas situações, tais como vendas na internet, uma revisão

formal, é impraticável para cada encomenda. Em vez disso, a revisão pode

cobrir informação relevante acerca do produto, tal como catálogos ou material

publicitário.

Registos de aceitação dos requisitos, pelo cliente

EVIDÊNCIAS

Análise do pedido, ou consulta do cliente


. . . . . . .. . .

103

GQ Capítulo 4



Distribuição controlada dentro da organização das alterações de

Normas e Regulamentos Registo da Análise do Contrato e Alterações

7.2.3- Comunicação com o Cliente

A Organização deve determinar e implementar formas eficazes de

comunicação com os clientes relativas a:

a) informação sobre o produto;

b) questionários, contratos ou processamento de encomendas , incluindo

rectificações;

c) retorno de informação do cliente, incluindo reclamações.

Registo e Tratamento das Reclamações

EVIDÊNCIAS

Relatórios de visitas a clientes

Seguimento de Acções correctivas

Análise do pedido, ou consulta do cliente

Registos de Análise do Contrato

Divulgação de Alterações ao Produto

Recolha de Sugestões do Cliente (Ex: Portas Abertas)


. . . . . . .. . .

104

GQ Capítulo 4



Exemplo de documento de suporte aos processos relacionados com o

cliente (subsecção 7.2)

ABC

BOLETIM DE ANÁLISE DO CONTRATO

Proc. nº __________ Data : ___ / ___ / ___ Folha :

1º - Consulta do Cliente

1.1 - Cliente: _______________________Endereço: _______________________________________________

Contactos do Cliente: ________________Documento do Cliente: _____________________________________

1 - Requisitos do Produto: Novo: □ Variante: □ Alteração:

□

- Produto /Modelo: ___________________________________________________________________________

- Desempenho:______________________________________________________________________________

- Prazo deprojecto:___________________________________________________________________________

- Modelo experimental:________________________________________________________________________

- Normas Exigidas___________________________________________________________________________

- Outras:___________________________________________________________________________________

Especificações de fornecimento:

2.1 Previsões de quantidades:__________________________________________________________________

2.2 Tipo de embalagem:_______________________________________________________________________

2.3 Tipo de paletização:_______________________________________________________________________

2.4 Transporte:______________________________________________________________________________

2.5 Condições de pagamento:__________________________________________________________________

2.6 Outras:_________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________

:

Dep. Exportação Ass: ____ / ____ / ____

2º - Análise de Viabilidade:

1.2 - Capacidade Técnica de Execução do Produto: Sim □ Não □

2.2 - Meios de Controlo: Sim □ Não □

Projecto nº Ass. Dep. Projecto: _______________ ____ / ____ / ____ Nota: Solicitar Pareceres do Departamento de Qualidade quando as normas de referência forem diferentes.

3 - Proposta e negociação com Cliente

3.1 - Proposta de fornecimento :

Obs.:____________________________________________________________________________________

Aceitação do Cliente da: - Amostra S N

- Proposta do Fornecimento

- Arquivo 3.2 - Encomenda n.º: _________________________________________________________________________

Obs.: ______________________________________________ Dep. Técnico Comercial Ass : ___________ ____ / ____ / ____


. . . . . . .. . .

105

GQ Capítulo 4



Subsecção 7.3- Concepção e Desenvolvimento

7.3.1.- Planeamento da Concepção e do Desenvolvimento

A Organização deve planear e controlar a concepção e desenvolvimento do

produto.

Durante o planeamento da concepção desenvolvimento, a Organização deve

determinar:

a) as etapas de concepção e desenvolvimento;

b) as revisões, verificações e validações que sejam apropriadas para cada

etapa de concepção e de desenvolvimento;

c) as responsabilidades e autoridades para a concepção e desenvolvimento;

A Organização deve gerir as interfaces entre os diferentes grupos envolvidos

na concepção e desenvolvimento para assegurar a comunicação eficaz e a

clara atribuição das responsabilidades;

O planeamento do output deve ser actualizado, quando apropriado, à medida

que a concepção e o desenvolvimento evoluírem.

EVI

Identificação e Planeamento Faseado com etapas de Controlo

DÊNCIAS

A identificação da Equipa de Projecto

As responsabilidades e Autoridade da Equipa

As Regras ou guias de orientação para aplicação de técnicas de

avaliação do risco Registos de Revisão, Verificação e Validação


. . . . . . .. . .

106

GQ Capítulo 4



7.3.2.- Entradas (“inputs”) para a Concepção e/ou Desenvolvimento

Os inputs relacionados com os requisitos do produtos devem ser

determinados e os registos mantidos (ver 4.2.4). Estes devem incluir:

a) requisitos funcionais e de desempenho;

b) requisitos normativos e regulamentares aplicáveis;

c) onde aplicável, informação derivada de concepções anteriores similares;

d) outros requisitos essenciais para a concepção e desenvolvimento

Estas entradas devem ser revistas quanto à sua adequação. Os requisitos

devem ser completos, sem ambiguidades e não devem estar em conflito

entre si.

Identificação do Representante Cliente (quando aplicável)

EVIDÊNCIAS

Cadernos de Encargos Resultados de pesquisas de Mercado Normas e regulamentos (características especiais) Resultados da Revisão

Especificações de Fornecedores

7.3.3.- Saídas (“outputs”) da Concepção e/ou Desenvolvimento As saídas da concepção e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma

forma que permita a verificação por comparação com as entradas para a

concepção e o desenvolvimento e devem ser aprovados antes de emitidas;

Os outputs de concepção desenvolvimento devem:

a) ir ao encontro dos requisitos das entradas para a concepção e o

desenvolvimento;

b) proporcionar informação apropriada para comprar, produzir e para o

fornecimento do serviço;

c) conter ou referir critérios de aceitação do produto;


. . . . . . .. . .

107

GQ Capítulo 4



d) especificar as características do produto que são essenciais para a sua

utilização segura e apropriada.


EVIDÊNCIAS

Definição das características (técnicas, estruturais, de performance, resistência, construção, utilização,..) sob a forma de Desenhos/Planos/Manuais de utilizador, etc., do Produto/Serviço

Instruções Técnicas Planos de Inspecção Critérios de Aceitação

7.3.4.- Revisão da Concepção do Desenvolvimento Em etapas apropriadas devem ser efectuadas revisões sistemáticas da

concepção e do desenvolvimento de acordo com as condições planeadas (ver

7.3.1):

a) para avaliar a aptidão dos resultados da concepção e desenvolvimento para

ir ao encontro dos requisitos;

b) para identificar quaisquer problemas e propor acções necessárias;

Os participantes em tais reuniões devem incluir representantes das funções

que dizem respeito às etapas de concepção e do desenvolvimento a serem

revistos. Registos dos resultados das revisões e quaisquer acções

necessárias devem ser mantidos (ver 4.2.4).


EVIDÊNCIAS

Convocatórias e Actas de Reuniões com identificação dos Participantes e

respectivas funções Registos de Revisão(cálculos, resultados de ensaios e testes, etc.) Matrizes comparativas de resultados esperados e desvios

. . . . . . .. . .

108

GQ Capítulo 4



Planos de Acção resultantes da Análise de Risco (AMDEC) Desempenho no Ciclo de Vida (prestações, impacto ambiental e

reciclagem)

7.3.5.- Verificação da Concepção do Desenvolvimento A verificação deve ser efectuada de acordo com as disposições planeadas

(7.3.1) para assegurar que os outputs da concepção e do desenvolvimento

satisfazem os requisitos de entrada da concepção e do desenvolvimento.

Devem ser mantidos registos dos resultados da verificação e de quaisquer

acções necessárias (ver 4.2.4).

Matriz de Responsabilidades de Verificação

EVIDÊNCIAS

Mapa Comparativo de Desvios de Entradas e Saídas

Registos de Verificação (Actas de Reunião de Verificação)

7.3.6.- Validação da Concepção e/ou Desenvolvimento A validação da concepção e desenvolvimento deve ser realizada de acordo

com as condições planeadas (ver 7.3.1) para assegurar que o produto

resultante é capaz de satisfazer os requisitos para o uso especificado ou

entendido para a aplicação. Sempre que praticável, a validação deve ser

completada antes da entrega ou implementação do produto. Devem ser

mantidos registos dos resultados da validação e quaisquer acções

necessárias (ver 4.2.4).


. . . . . . .. . .

109

GQ Capítulo 4




EVIDÊNCIAS

Planos de Acção de Contingência

7.3.7.- Controlo das Alterações na Concepção e no Desenvolvimento

Registos dos resultados da revisão das alterações e quaisquer acções

necessárias devem ser mantidos (ver 4.2.4).

As alterações na concepção e no desenvolvimento devem ser identificadas e

os registos mantidos. As alterações devem ser revistas, verificadas e

validadas, conforme apropriado, e aprovadas antes da implementação. A

revisão das alterações na concepção e no desenvolvimento deve incluir a

avaliação do efeito das alterações nas partes constituintes e no produto que já

foi entregue.

Planos de controlo e vigilância

Registos de Validação

..........

110

GQ Capítulo 4




ABC-Lda Modif.: 2

Protótipo Pré-série

VÁRIAS --

GAP.:

Rúb.: Data de Criação :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Tipo de vigilância por nível

1 2 3

Molas W5 Refª 222222222222 Corpo co Refª 444444444444 PF-001 RegistoMola WSS Recepção Refª 555555555555 Recepção Barra Refª 777777777777 ProdutoCarreto 34 Refª 888888888888P. Monobl 20D Refª 899999999999 PF-002 Inventário

Stockagem Rotativo

Barra Recepção Refª 222222233333 PF-001 RegistoCarreto Refª 776666664444 Recepção Válvula de ProdutopressãoJunta Stockagem Refª 666666644444 PF-002 Inventário

Rotativo

Posto Nº 1 Manual

Montagem Válvula descarga e mola

Eixo longo e pinhãomonobloco

PM-006PM-007PM-009

Posto Nº 2Automático

Esforço Introdução Mínimo 400 daN Kistlers PM-011 100%Esforço Introdução Máximo 1750 daN Kistlers PM-012 100%Cota 0,17 +/- 0,15 2 Gabarit-3212222 10/100Empeno Carreto E/R a "A" 0,2 Max. Gabarit-3326457 100%Empeno Veio c/r Extremos 0,015 Gabarit-32116178 5/100

Seguimento Produto / Processo

Registo dos resultados

100%

PAQ

PAQ

PQ

009

RT

Nº 0

02 D

QL

DQ

L-01

2 e

DQ

L-01

3

Reacção sobre o

produto ou processo

DPR-0

01

DQ

L-00

7DQ

L 00

7PF-

003

PQ

-037

Documento de referência

Nível Hierarquiz.

Meios de Produção e/ou

de ControloManutenção Poka

Yoke

100%

OP 002

Sinóptico ComponenteDesignação

da operação

Valor dos parâmetros

do Processo

Parâmetros do Processo ou características do Produto

Referência do Produto: Designação do Produto :

MÁRIO AMBRÓSIO

Compressor D34ABC., SAFornecedor :

Responsável : 08-04-2004

PLANO DE CONTROLO E VIGILÂNCIASérie

Revisão :

COMP 02

24-05-2004

Características Críticas de Segurança ou Regulamentação:

Arquivo e

modo

Info

rmát

ico

PQ

032

Info

rmát

ico

PQ

032

DQL-007 DQL-002

PQ

009

PQ

021

Refª 888833333222

Op. 110

X

Exemplo de matriz de um planeamento da qualidade- realização do processo produtivo

. . . . . . .. . .

111

GQ Capítulo 4




DÊNCIAS EVI

Registo dos Objectivos e Âmbito das alterações Actualização dos estudos de prevenção de risco e respectivos plano

de acções

Verificação, Validação e Aprovação das alterações

Subsecção 7.4- Compras

7.4.1.- Processo de Compra A Organização deve assegurar que o produto comprado está conforme com

os requisitos de compra especificados. O tipo e a extensão de controlo

aplicado ao fornecedor e ao produto comprado devem depender do efeito do

produto comprado na subsequente realização do produto ou no produto final.

A Organização deve avaliar e seleccionar os fornecedores com base nas suas

aptidões para fornecer o produto em concordância com os requisitos da

Organização. Devem ser estabelecidos critérios para a selecção, avaliação e

reavaliação. Os registos dos resultados das avaliações e quaisquer acções

necessárias resultantes da avaliação devem ser mantidos (ver 4.2.4).

Metodologia para transmitir requisitos dos produtos a comprar (para

que seja claro)

EVIDÊNCIAS

Método de Controlo do Produto comprado

Fichas de Homologação Critérios de Selecção e Avaliação do Fornecedor Definir Ciclos de Reavaliação

. . . . . . .. . .

112

GQ Capítulo 4



Registos da Avaliação Listagens de Fornecedores Seleccionados

Documentos de Compra Inquéritos de Avaliação

Relatórios de Auditorias a Fornecedores

Documentação e registos relativos a Qualificação dos Fornecedores

7.4.2.- Informação de Compra Os documentos de compra devem conter a informação necessária para

descrever o produto a ser adquirido, incluindo quando apropriado:

a) Requisitos de aprovação do produto, procedimentos, processos e

equipamento

b) Requisitos para a qualificação do pessoal

c) Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade

A Organização deve assegurar a adequação dos requisitos de compra

especificados antes da sua comunicação ao fornecedor.

Documento de Compra

EVIDÊNCIAS

Validação dos Campos de Requisitos (incluindo necessidades de Rastreabilidade, Avaliação de Risco, etc.)

Condições de Recepção e Controlo na Organização ou no Fornecedor

Registos da Validação dos Documentos de Compra

Prescrições gerais de Aprovisionamento- Caderno de Encargos- Tipo


. . . . . . .. . .

113

GQ Capítulo 4



7.4.3.- Verificação do Produto Comprado

A Organização deve estabelecer e implementar as actividades de

inspecção ou outras necessárias para assegurar que o produto

comprado vai ao encontro dos requisitos de compra especificados. Quando for intenção da Organização ou do cliente fazer a verificação nas

instalações do fornecedor, a Organização deve declarar, na informação de

compra, as condições da verificação e método para liberação do produto.

EVIDÊNCIAS

Fichas Técnicas de Materiais, Produtos, Matérias-primas, Serviços,

Componentes

Fichas de Homologação Internas da Organização Métodos de Recepção, Amostragens, Inspecção Qualitativa e

Quantitativa

Registos de Inspecção de Produtos Comprados

Validações Técnicas de produtos Sob condição

Subsecção 7.5- Produção e fornecimento do serviço

7.5.1.- Controlo da produção e do fornecimento do serviço A Organização deve planear e levar a cabo a produção e o fornecimento do

serviço sob condições controladas. Conforme aplicável, as condições

controladas devem incluir:

a) A disponibilidade de informação que descreve as características do

produto;

b) A disponibilidade de instruções de trabalho conforme necessário;

c) A utilização de equipamento apropriado;

d) A disponibilidade e utilização de dispositivos de monitorização e de

medição;

e) A implementação da monitorização e medição;

f) A implementação de actividades de lançamento, entrega e pós-venda.


. . . . . . .. . .

114

GQ Capítulo 4




EVIDÊNCIAS

Especificações Técnicas do Produto (Desenhos, Amostras, etc.)


Selecção e Definição de Técnicas de Controlo das Operações-

SINÓPTICOS (Incluindo disposições para Reprocessamento, Reclassificação, Correcção, Reparação)

Análise de Risco do Processo (AMDEC-Processo/Meios)

Definição de Informação necessária relativa ao produto e instruções de trabalho

Definição dos Parâmetros do Processo/Derivas/Remédios

Planos de Manutenção dos Meios (GMP+1ºNível+Preditiva) Levantamentos das necessidades de Auto-Controlo

7.5.2.- Validação dos processos de produção e fornecimento do serviço

A Organização deve validar quaisquer processos de produção e de

fornecimento do serviço onde o output resultante não possa ser verificado por

medição ou monitorização subsequente. Isto inclui quaisquer processos onde

deficiências só se detectam após o produto entrar em funcionamento ou de o

serviço ter sido prestado;

A validação deve demonstrar a aptidão destes processos para atingir

os resultados planeados;

A Organização deve estabelecer condições para estes processos que

incluam, conforme aplicável:

a) critérios definidos para revisão e aprovação de processos;

b) aprovação do equipamento e qualificação do pessoal;

c) uso de procedimentos e métodos específicos;

. . . . . . .. . .

115

GQ Capítulo 4



d) requisitos para registos (ver 4,2.4) e

e) revalidação.

EVIDÊNCIAS

Planos de Vigilância (Controlo) e acompanhamento da Produção

Identificação de “Poka-Yokes” Sinalização dos Postos com Características Especiais (Ex:

Segurança e Regulamentação)

Mapas de Polivalência Instruções de Trabalho ou Modos Operatórios para Regulação dos

Processos

7.5.3.- Identificação e Rastreabilidade Onde apropriado, a Organização deve identificar o produto através de meios

adequados ao longo do processo da realização do produto.

A Organização deve identificar o estado do produto em relação a requisitos de

monitorização e de medição.

Onde a rastreabilidade for um requisito, a Organização deve controlar e

registar a identificação única do produto (ver 4.2.4).

Nota: Em alguns sectores da indústria, a gestão da configuração é um meio

pelo qual a identificação e rastreabilidade são mantidas.

Método de Identificação do Produto durante as fases de Produção

EVIDÊNCIAS

Documentos de suporte para Identificação do Produto

Registos da Identificação do Produto

Condições de Rastreabilidade quando definidas

Identificação de requisitos Legais ou Regulamentares


. . . . . . .. . .

116

GQ Capítulo 4



7.5.4.- Propriedade do Cliente A Organização deve cuidar da propriedade do cliente enquanto esta estiver

sob o seu controlo ou a ser utilizada pela Organização. A Organização deve

identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida

para uso ou incorporação no produto.

Se qualquer produto propriedade do cliente se perder, danificar ou de outra

forma for tida como inapropriada para utilização, tal facto deve ser

comunicado ao cliente e os registos mantidos (ver 4.2.4).

Nota: A propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual.

Método de Identificação do Produto durante as fases de Produção

EVIDÊNCIAS

Registos de Informação ao Cliente sempre que se verificam perdas, inadequação ou danificação

Registos de Produtos Não Conforme, da propriedade do Cliente

7.5.5.- Preservação do Produto A Organização deve preservar a conformidade do produto com os requisitos

do cliente durante o processamento interno e entrega para o destino

pretendido. Isto deve incluir a identificação, manuseamento, embalagem,

armazenamento e protecção. Deve ser igualmente aplicado às partes

constituintes do produto.

Modos de Identificação, Manuseamento, Embalagem , Preservação

EVIDÊNCIAS

Etiquetas, Cores, Placas, Embalagens (Especificadas)


. . . . . . .. . .

117

GQ Capítulo 4



Instruções de Preservação Locais Identificados

Registos de Entrada Controlo e registo de Condições Ambientais

Subsecção 7.6- Controlo dos Dispositivos de Monitorização e Medição

A Organização deve identificar as medições a serem efectuadas e os

dispositivos de medição e monitorização requeridos para fornecer evidência

da conformidade do produto com os requisitos especificados (ver 7.2.1);

A Organização deve estabelecer processos para assegurar que os

dispositivos de medição e monitorização podem ser utilizados e são utilizados

de forma a serem consistentes com os requisitos de medição e monitorização;

EVIDÊNCIAS

Listagens dos DMM’s por processo

Critérios de Aceitação

Rastreabilidade das Calibrações

Planos de Calibração e Verificação

Fichas de cadastro dos DMM’s

Registos de Calibrações com critérios de cálculo da adequabilidade

(CMC-Capabilidade do Meio de Controlo)

Fichas de Calibre/Padrão onde aplicável Quando necessário, para assegurar resultados válidos, os dispositivos de

medição e monitorização devem:

a) ser calibrados ou verificados a intervalos definidos ou antes da sua

utilização, comparados a dispositivos rastreáveis a padrões internacionais ou

nacionais ou, no caso de não existirem esses padrões, a base usada para

calibração ou verificação deve ser registada;


. . . . . . .. . .

118

GQ Capítulo 4



b) ser ajustados ou reajustados, quando necessário;

c) ser identificados, para que o estado de calibração possa ser determinado;

d) ser salvaguardados de ajustes que possam invalidar os resultados da

medição;

e) ser protegidos de danos e deterioração durante o manuseamento,

manutenção e armazenamento.

Registos da Validação de Software

EVIDÊNCIAS

Instruções de Transporte, Manuseamento e Preservação dos DMM’s Identificação do Estado de inspecção dos EMM’s

Registos dos R&R (Repetibilidade e Reproductibilidade)

Mapas de Polivalência

Identificação de Poka Yokes Registos de Manutenção e Verificação de Funcionamento dos Poka

Yokes

Planos de Teste e Manutenção de Sinópticos (Sinalizadores)

A Organização deve avaliar e registar a validação dos resultados das

medições anteriores, quando o equipamento não se encontra conforme com

os requisitos. Devem ser tomadas acções apropriadas no equipamento e em

qualquer produto afectado. Os registos dos resultados da calibração e

verificação devem ser mantidos.

A capacidade do software deve ser confirmada, quando utilizado na medição e

monitorização de requisitos específicos, para satisfazer as aplicações

pretendidas. Deve ser levada a cabo antes da sua utilização e

reconfirmada, se necessário.


. . . . . . .. . .

119

GQ Capítulo 4



Laboratório BOLETIM DE RECEPÇÃO E ANÁLISE DE RELATÓRIOS E CERTIFICADOS

DE CALIBRAÇÃO

IDE

NT

IFIC

AÇ

ÃO

EQUIPAMENTO: ______________________ CÓDIGO: ___________________________________ ENTIDADE CALIBRADORA: INTERNA ________________ EXTERNA ________________________________ DATA CALIBRAÇÃO: ____/____/____ Nº CERTIFICADO DE CALIBRAÇÃO:______________

DATA DE RECEPÇÃO: ____/____/____ RASTREABILIDADE: SIM NÃO INCERTEZA / ERROS: SIM NÃO RELATÓRIO: CONCLUSIVO NÃO CONCLUSIVO

CE

RT

IFIC

AD

O D

E C

AL

IBR

AÇ

ÃO

CONFORME NÃO CONFORME

Contactar Entidade Fornecedora

RE

SUL

TA

DO

S

ERROS MÁXIMOS ADMISSÍVEIS: ______________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ REFERÊNCIAS: ____________________ ERRO OBTIDO + INCERTEZA DE MEDIDA: _____________________________________________ CONFORME NÃO CONFORME PERIODICIDADE DE CALIBRAÇÃO: ___________________________________________________

OBSERVAÇÕES:

DATA:____/____/____

Responsável pela Análise e Recepção do

Certificado de Calibração


. . . . . . .. . .

120

GQ Capítulo 4




DÊNCIAS EVI

Métodos de Controlo e Verificação de Produção Suspeita Registos da Validação do Software

Secção 8 - Medição, Análise e Melhoria: Subsecção 8.1 - Generalidades: A Organização deve planear e implementar processos de análise, medição,

monitorização e melhoria necessários:

a) Para demonstrar a conformidade do produto;

b) Para garantir a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade;

c) Para melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da

Qualidade;

Deve incluir a decisão de métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas

e a extensão do seu uso.

EVIDÊNCIAS

Planos da Qualidade Planos de Inspecção e Ensaio

Instruções de Inspecção

Procedimentos de Ensaio

Registos de Resultados Levantamento de necessidades de e de Aplicação de Técnicas

Estatísticas

Registos resultantes da aplicação de Técnicas Estatísticas (MSP-SPC-Cartas de Controlo, “Borderaux”, Cálculos de

Capabilidades-CAM.CMC)

. . . . . . .. . .

121

GQ Capítulo 4



Definição de Objectivos para Capabilidades

Plano de Auto-Avaliação e respectivos Registos (Auditorias de

Processo, Produto ou ao Sistema da Qualidade)

Subsecção 8.2 -Monitorização e Medição 8.2.1.- Satisfação do cliente Como uma das medidas do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade,

a Organização deve monitorar a informação relativa à percepção do cliente de

como a Organização satisfaz, ou vai ao encontro dos seus requisitos;

Devem ser determinados os métodos para obter e utilizar esta informação.

Processo de Medida de Satisfação dos Clientes

EVIDÊNCIAS

Tratamento Sistematizado das Fontes de Informação Externa Registos com Tratamento,

Análise, Avaliação e definição de Planos de Acções

Registos de Reclamações Inquéritos a Clientes

Registos de Sugestões (ex: na página www)

Planos de Comunicação Directa e Indirecta (Linha Verde, Publicidade,

Catálogos Convenções,....)

Exemplo de questionário para medição da satisfação cliente


. . . . . . .. . .

122

GQ Capítulo 4



ABC

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE

CLIENTE: ...............................................................................................................Nº ............................................

Endereço:................................................................................................................................................................

Telefone : ................. ..................... Fax :.................................................................................................................

1. QUALIDADE DOS SERVIÇOS Requisitos Pontuação

1.1. Atendimento Telefónico 1 2 3 4 1.2. Eficácia na Resposta a Solicitações de Fornecimento 1 2 3 4 1.3. Cumprimento do Prazo de Entrega 1 2 3 4 1.4. Condições de Transporte 1 2 3 4 1.5. Outros (especificque por favor) 1 2 3 4

2. QUALIDADE DOS PRODUTOS FORNECIDOS Requisitos Pontuação

2.1. Acondicionamento e Etiquetas do Produto 1 2 3 4 2.2. Facilidade de Instalação e Utilização do Produto 1 2 3 4 2.3. Qualidade dos Produtos 1 2 3 4 2.4. Relação Qualidade / Preço 1 2 3 4 2.5. 1 2 3 4

3. QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA APÓS VENDA Requisitos Pontuação

3.1. Acompanhamento e apoio ao cliente 1 2 3 4 3.2. Rapidez e Eficácia no Tratamento de Reclamações 1 2 3 4 3.3. Disponibilidade de Peças de Substituição e Rapidez no seu Fornecimento 1 2 3 4 3.4. Assistência Técnica 1 2 3 4 3.5. 1 2 3 4

4. OUTROS ASPECTOS Requisitos Pontuação

4.1. Competência para propor Soluções e Resolução dos Problemas dos Clientes 1 2 3 4 4.2. Evolução e Melhoria Contínua dos Produtos 1 2 3 4 4.3. Lançamento de Novos Produtos no Mercado 1 2 3 4 4.4. 1 2 3 4 4.5. 1 2 3 4 Pontuação a atribuir: Não satisfaz Satisfaz Bom Muito Bom

5. SUGESTÕES/ ASPECTOS A MELHORAR

(Escreva no verso se necessário) Questionário respondido por :.................................................... Funções : ............................................................. Rubrica e Data: Os nossos agradecimentos pela colaboração. Queremos melhorar o nosso desempenho e satisfazer plenamente os nossos clientes. Para qualquer esclarecimento, queira contactar o n/ Departamento Comercial (Dra.Joaquina Silva).


. . . . . . .. . .

123

GQ Capítulo 4




8.2.2.- Auditoria Interna A Organização deve conduzir auditorias internas periódicas para determinar

se o Sistema de Gestão da Qualidade:

a) Está conforme com o planeamento acordado (ver 7.1), com os requisitos da

norma e com os requisitos dos Sistema de Gestão da Qualidade

estabelecidos pela Organização;

b) É efectivamente implementado e mantido;

O programa de auditorias deve ser planeado tendo em consideração o estado

e a importância dos processos e das áreas a serem auditadas, assim como

os resultados de auditorias anteriores. Os critérios, o âmbito, a frequência e as

metodologias da auditoria devem ser definidas. A selecção dos auditores deve

garantir objectividade e imparcialidade do processo da auditoria. Os auditores

não devem auditar o seu próprio trabalho;

A gestão responsável pela área auditada deve garantir que as acções para

eliminar as não conformidades detectadas e as suas causas são tomadas

dentro dos prazos. As actividades de seguimento devem incluir a verificação

de acções tomadas e a verificação dos resultados (ver 8.5.2).

As responsabilidades e requisitos para o planeamento e condução de

auditorias, e para relatar os resultados e manter os registos (ver 4.2.4) deve

ser definido num procedimento documentado;

Quadro de Auditores

Qualificação e Requisitos da Equipa Auditora (Independência,

Formação, Curricula)

Plano e Programa de Auditorias Internas (Processo, Produto, Sistema

da Qualidade)

EVIDÊNCIAS

..........

124

GQ Capítulo 4




PLANO ANUAL DE AUDITORIAS Ano:

2005

Aprovado:

Data:

29/12/2004

Página

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Área / Processo

P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R

P01.0- Plano de Negócios

9

P02.0- Gestão do Sistema da Qualidade

22 26

P10.0- Comercialização

12 5

P11.0- Concepção e Desenvolvimento

17 15

P12.0- Gestão de Fornecedores

25 26

P13.0- Fornecimento do Produto

30 5

P20.0- Gestão de Documentos e Registos

14 5

P21.0- Gestão de Recursos Humanos 25 9

P22.0- Gestão do Equipamento e Instalações

22 15

P30.0- Auditorias da Qualidade Internas 17 5

P31.0- Gestão de Ocorrências e das Acções Correctivas e Preventivas

10 9

P32.0- Gestão de Reclamações e avaliação da satisfação do Cliente

14 9

P- Prevista R – Realizada I30.0.00.0

Exemplo de plano anual de auditorias internas

. . . . . . .. . .

125

GQ Capítulo 4




EVIDÊNCIAS

Procedimento documentado para o processo de Auditoria Interna

Relatórios das Auditorias e Registos da sua Análise

Registos de Seguimento das Acções decorrentes das Auditorias

Internas

8.2.3.- Monitorização e Medição dos Processos A organização deve aplicar métodos adequados para monitorar e. quando

aplicável, medir os processos do Sistema de Gestão da Qualidade. Estes

métodos devem demonstrar a aptidão dos processos para atingir os resultados

planeados. Quando não forem atingidos os resultados planeados, devem ser

executadas correcções e tomadas as acções correctivas apropriadas para

garantir a conformidade do produto.

Controlo de Custos, Capacidades, Tempos de Ciclo, Contingências

Taxas de Reprocessamento (Retrabalho)

Registos de Controlo dos Processos (Auditorias de Processos) Taxa de

Retornos do clientes,

Ferramentas ( Ex: AMDEC - Processo, Audits Pontuadas, Taxas de

Concretização de Acções Correctivas Retornos do clientes, Taxas de Não

Conformidade, Taxas de Reprocessamento, etc.)

Planos de Controlo dos Processos (Auditorias de Processos, de

Produto)

Mapas de Processos (Encadeamento, Relações, Responsabilidades,....)

EVIDÊNCIAS

..........

126

GQ Capítulo 4




Exemplo de mapa de seguimento de custos da não qualidade por processo

CustoJan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total (€)

Reclamação 1564 6600 2574 121 3953

14812

Devolução 5736 1785 97 0 563

8180

20 688 846 356 213

2123

Injecção 11437 8655 8054 7936 16042

52124

Montagem 650 305 446 297 347

2045

Qualidade 0 33 127 0 28

188

Concepção 0 59 411 381 216

1067

ERSUC 104 104 98 107 129

542

Métodos 0 16 0 0 37

53

Exportação 0 137 0 109 46

291

Logística Industrial 0 135 60 30 158

383

Compras 0 522 111 0 230

86419512 19037 12825 9336 21962 82672

ABCC

lient

e

btotais Mensais

CategoriasMês

Fornecedor

Inte

rna

Custos da Não Qualidade - Sector Industrial

Custos Mensais (€) por Categoria Evolução dos Custos da Não Qualidade Custos com Retrabalho (€)

Resultados da Análise dos Custos

02000400060008000

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

02000400060008000


0

500

1000


05000

100001500020000


0200400600800


0

50

100

150


Evolução Mensal (€)

0

5000

10000

15000

20000

25000


19512 19037

12825

9336

21962

0 0 0 0 0 0 0

Evolução Custos (€)

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

Jan Fev Mar Abr Mai

Reclamação

Devolução

Fornecedor

Injecção

Montagem

Qualidade

Concepção

ERSUC

Métodos

Exportação

LogísticaIndustrial

0

200

400

600


0

50

100

150


Evolução dos Custos por Categoria

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

Injecç

8180

8641067

14812

188 162045

52124

383 5422912123

ãoReclam ação

QualidadeMontagem

MétodosLog. In

dustrial

FornecedorExpo rtação

SERTDevoluçãoConcepção

Compras

Categoria

Cus

tos

(€)

Distribuição dos Custos de Retrabalho por Causador

97446

111

846

0 0 3316137135688

59522305

1785

8655

8054

12760411

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Prensas Devolução Montagem Compras Concepção ornecedor Logística Expedição Eng Processo Qualidade

Causador do Retrabalho

11437

00002000

650

5736

F

Jan Fev Mar Abr

Distribuição de Custos de Retrabalho por Linha/Sector Executante

0

500

1000

1500

2000

RecicPrensas Grande

GuilhorinaChassis

Sem i-eixosSo ldadura Auttom

SuspensõesCa ixasP in tu ra

ReboquesCompressores

Va lvulasAcessórios

Mecan ismosFerragens

BombasColecto res

AbrMarFevJan

Linha/Sector

010203040


0

50

100

150


050

100150200


0

200

400

600


. . . . . . .. . .

127

GQ Capítulo 4



8.2.4.- Monitorização e Medição do Produto A organização deve monitorizar e medir as características do produto para

verificar que os requisitos para o produto são obtidos. Isto deve ser efectuado

em etapas apropriadas do processo de realização do produto de acordo com o

planeado (ver 7.1);

A evidência da conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida.

Os registos devem indicar o(s) responsáveis com autoridade para a libertação

do produto (ver 4.2.4);

A libertação do produto e o fornecimento do serviço não devem prosseguir até

que todas as actividades planeadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente

completadas, excepto quando aprovado por um responsável com autoridade e

quando aceite pelo cliente.

EVIDÊNCIAS

Identificação das Características Monitorizar e ou Medir

Planos de Inspecção e Ensaio Instruções de Inspecção e Ensaio

Gamas de Controlo Planos de Vigilância

Fichas de Controlo

Amostras Padrão Critérios de Aceitação Quantitativos ou Qualitativos (Ex: Desenhos ou

Fotos, Cores)

Designação do Responsável com autoridade para liberação do produto

Registos de Evidência da Conformidade Taxa de Retornos do clientes,

Taxas de Não Conformidade,


. . . . . . .. . .

128

GQ Capítulo 4



Taxas de Re-processamento, etc.

Exemplo de matriz com definição de etiquetas para evidenciar o estado

de inspecção do produto

Logo Fábrica 3

Identificação do Estado de Inspecção e Ensaio para peças / materiais em curso de fabrico

AGUARDA DECISÃO

REJEITADO

APROVADO

Subsecção 8.3-Controlo do Produto Não Conforme A Organização deve garantir que os produtos não conformes estão

identificados e controlados de forma a impedir a sua utilização ou entrega

involuntárias. O controlo efectuado e as responsabilidades e autoridades para

lidar com produto não conforme devem estar estabelecidas em procedimento

documentado;

A Organização deverá lidar com as não conformidades de um ou mais das

seguintes formas:

a) Empreendendo acções de modo a eliminar as não conformidades

detectadas;


. . . . . . .. . .

129

GQ Capítulo 4



b) Autorizando a sua utilização, libertação ou aceitação sob permissão de um

responsável com autoridade para tal e, quando aplicável, pelo cliente;

c) Empreendendo acções de modo a tornar o produto apto a ser utilizado ou

aplicado;

Devem ser mantidos registos da evidência das não conformidades, acções

tomadas, incluindo derrogações obtidas (ver 4.2.4);

Após a correcção de uma não conformidade, o produto deve ser reverificado

para demonstrar a conformidade com os requisitos;

Quando a não conformidade for detectada após o fornecimento ou iniciada a

sua utilização, o Organização deve tomar as acções necessárias e

apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos da não conformidade.

EVIDÊNCIAS

Procedimento documentado para controlo do produto não conforme

Matriz de Responsabilidades

Tipificação de Não Conformes

Registo de Não Conformes, Acções Tomadas (previsto no Plano de

Vigilância) e Fecho

Ajudas Visuais (Amostras padrão, Critérios de Aceitação)

Registos da Análise do Impacto das Acções Correctivas noutros

Produtos, Serviços, ou Processos

Registos de Derrogação

Indicadores sobre o tipo , frequência e causas das não conformidades


. . . . . . .. . .

130

GQ Capítulo 4




Exemplo de matriz para registo de não conformidades

Problema Detectado:

Insp. Final

Com conhecimento a:

G.R. / Factura :

Data:

Rastreabilidade:

Descrição da Não Conformidade:

Outro:

Código Produto: Designação do Produto:

Data:

Exportação:

Insp. Recepção Insp. Curso Outro:

Administração: Produção: Compras Industrial: Projecto:

Relatório Nº

Fornecedor nº Designação do Fornecedor:

Produto Acabado:

RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADES

Logística Industrial: Fornecedor:

ABC

Causa Provável da NC:

Decisão Tomada:

Acção Correctiva ( a preencher pelo responsável interno ou do fornecedor, pela implementação da AC)

)

Escolher

Responsável Departamento Qualidade:

Responsável pela AC:Prazo:

Data: Função (

Total

Seguimento da Acção Correctiva:

Data:

Aceite em Derrogação:

Responsável Recepção Técnica:

RepararDevolver Sucata

Tempo Perdido Produção Perdida OutrosCustos da NC

..........

131

GQ Capítulo 4




Exemplo de base de dados para registo de defeitos detectados em ensaio de produto final

. . . . . . .. . .

132

GQ Capítulo 4



Subsecção 8.4 -Análise de Dados A Organização deve determinar, recolher e analisar dados apropriados para

demonstrar a adequação e eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e

para avaliar quando podem ser tomadas acções de melhoria contínua da sua

eficácia. Isto deve incluir dados gerados pelas actividades de medição e

monitorização e por outras fontes relevantes.

A análise dos dados deve fornecer informação que inclua:

a) satisfação do cliente (ver 8.2.1)

b) conformidade do produto com os requisitos (ver 7.2.1)

c) características e tendências dos processos e produtos, incluindo

oportunidades para acções preventivas;

d) informações relevantes sobre a aptidão dos fornecedores

Métodos de Processamento de dados em cada processo-chave

EVIDÊNCIAS

Registos de Reclamações de Clientes Quantificação e Análise ( Paretos, Tendências, Médias Ponderadas,

Deslizantes, Correlações )

Tipificação de Não conformidades

Registos de Não Conformidades Internas e Externas

Actas de Reuniões de tomada de decisão

Taxa de Retornos do clientes,

Taxas de Não Conformidade,

Taxas de Re-processamento, etc.)

Resultados de Ensaios Custos da Não Qualidade

Avaliação de Fornecedores


. . . . . . .. . .

133

GQ Capítulo 4



Exemplo de Ficha para tratamento de reclamações

CLIENTE

Família Tipo Origem

Sector 1

Sector 2

Sector n

Qt enviada Qt reclamada

Assinatura

SimNão Ass _______________

Prazo: Responsável pela Acção:

Encerrado em :

Encerramento

- Eficácia Não Satisfatória Nova Acção? Acção Nº _____ Data:

Avaliação Resultados- Acção totalmente eficaz

Nº ________

DATA:___/___/____ Forma Comunicação:

FICHA DE RECLAMAÇÃO

Prod 1

Código/Descrição

Prod 2

Prod n

Embalagem

Falta Componentes

Instalação

Administrativo

Concepção

Estético

Funcional

Data:

Causa

Acções Correctivas

Nº Encomenda / Data Expedição

Descrição da Reclamação

Subsecção 8.5 -Melhoria 8.5.1.- Melhoria Contínua A organização deve melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão

da Qualidade, através da Política da Qualidade, Objectivas da Qualidade,


. . . . . . .. . .

134

GQ Capítulo 4



resultados das auditorias, análise de dados, acções correctivas e preventivas

e da revisão pela gestão.

Objectivos Globais e Sectoriais

EVIDÊNCIAS

Indicadores de Eficiência e Eficácia (relacionados com os objectivos da

qualidade) para o Sistema da Qualidade e para os Processos -Chave

Planos de Acções de melhoria,(com prazos e responsáveis)

Actas de Revisão pela Direcção

Métodos de Seguimento dos Indicadores (Gráficos, Relatórios)

Registos de Seguimento e de Fecho das Acções (PDCA)

Relatórios das Auditorias

8.5.2.- Acções Correctivas A organização deve implementar acções para eliminar as causas das não

conformidades e prevenir a sua reocorrência. As acções correctivas devem

ser apropriadas aos efeitos das não conformidades detectadas.

Deve ser estabelecido um procedimento documentado que defina requisitos:

a) revisão das não conformidades (incluindo reclamações dos clientes);

b) determinação das causas das não conformidades;

c) avaliação da necessidade de acções que garantam a não reocorrência das

não conformidades;

d) determinação e implementação das acções necessárias;

e) registo dos resultados das acções implementadas (ver 4.2.4);

f) revisão das acções correctivas implementadas.


. . . . . . .. . .

135

GQ Capítulo 4




Actualização da documentação

Disseminação interna e externa dos resultados das Acções Correctivas

Treino em Trabalho de Equipa e em Métodos de IRP (Identificação e

Resolução de Problemas)

Registos de Seguimento e Fecho de Acções

Planos de Acções Correctivas

Procedimento documentado para o estabelecimento, seguimento e

fecho das acções CORRECTIVAS

EVIDÊNCIAS

..........

136

GQ Capítulo 4

Exemplo de folha simples de registo e seguimento de acções correctivas

Pág Painel informativo da linha

N° CAUSAS ACÇÕES Resp. Prazo"Do"

Executado (data)

"Check"Verificado

(data)

"Act"Standardizar

1Concentração incorrecta dos banhos

Especificar nova concentração => 65%

Manuel Santos-Engª S42 S42 S43 S47

2 Defeito dos eléctriodos Mudar de fornecedor-ensaiar novos

A. Silva-Compras S42 S42 S43 S47

3

4

5

Difusão da Informação:

PROBLEMA

Peças mal desengorduradas

Cordão incompleto

Data :

Projecto/Problema: Defeitos de soldadura no depósito

Piloto: Sector :

SÍNTESE DO PLANO DE ACÇÕES Logo

Resp. Fecho

PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A




..........

137

GQ Capítulo 4

Sector Linha de Montagem de Máquinas de Lavar Tciclo ref.(mn): 9,10 mn

Tempo requ.(h/semana): 73,30 h

Não TRS Tipo de desperdícios Não TRSPontuação TRS 100%

1 Rejeitados irrecuparáveis 3,86 40,42%2 Tempo de Ciclo 1,45 15,18%3 Avarias 1,33 13,93%4 Micro paragens 1,17 12,25%5 Mud./Reg. de ferramentas 0,71 7,43%6 Mudança de série 0,35 3,66%7 Controlo Qualidade 0,45 4,71%8 Falta de energia/fluidos 0,23 2,41%

Objetivo 9 Falat de abastecimentoNovembro 2004 - Outubro 2005 Alvo 10

Ano 2002 Alvo 2006 Objetivo 2004

Novembro 2003 - Outubro 2004 Trajectória

Real 1 mês Orçamento

Seguimento do Plano de Acções Plano de AcçõesIdentificado Analisado No curso de

tratamento Validou Indicado

Cat

a C

rític

a

Planos de Acção para causas-raíz

9 Pa

ssos

Responsável

Mel

horia

TR

S Impacto sobre result

2 01-02-04 Nova aparafusadora para M12 J.Heitor 0,6 6%5 01-052004 Gabarit de afinação rápida J.Heitor 0,5 5%

Update da data 16-11-2005 Mortágua 1903 Total 1,1 12%

ados0% 20% 40% 60% 80% 100%

0

119,55

12

05

02468

101214161820

2002Novembro2003 -

Outubro2004

N D J F M A M J J A S O




Exemplo de folha de seguimento PCDA de acções correctivas ( eficiência do processo)

. . . . . . .. . .

138

GQ Capítulo 4




8.5.3.- Acções Preventivas

A organização deve determinar acções preventivas para eliminar as causas de

potenciais não conformidades para prevenir a sua ocorrência. As acções

preventivas implementadas devem ser apropriadas ao efeito dos potenciais

problemas.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para determinar os

requisitos para:

a) identificação de não conformidades potenciais e suas causas

b) avaliação da necessidade da acção para prevenir ocorrência de não

conformidade

c) determinar e implementar as acções necessárias

d) registo dos resultados das acções implementadas (ver 4.2.4), e

e) revisão das acções preventivas implementadas

Disseminação interna e externa dos resultados das Acções

Seguimento e Fecho de Acções Preventivas

Planeamento da qualidade

Registos de revisões da concepção

Treino em Trabalho de Equipa e em Métodos de Análise de Prevenção do Risco (AMDEC, QFD, Árvores de Falhas, POE- Planos

de Experiências)

Identificação de Não conformidades potenciais nos processos-chave

Procedimento documentado para o estabelecimento, seguimento e

fecho das Acções Preventivas

EVIDÊNCIAS

..........

139

GQ Capítulo 4




Exemplo de matriz-tipo para análise e avaliação de riscos técnicos AMDEC-FMEA (Processo) e sistematização de acções preventivas

. . . . . . .. . .

140

GQ Capítulo 4





Neste capítulo foram apresentadas as diversas normas do referencial ISO 9000.2000.

De forma sintética foram comentadas as normas:

- ISO 9000:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade, fundamentos e vocabulário;

- ISO 9004:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade, orientações para melhoria;

- ISO 19011:2002, Directivas para auditorias da qualidade e gestão ambiental.

Relativamente à Norma ISO 9001:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade, requisitos, foram transcritos todos os seus requisitos, acrescentando-se pontualmente comentários e exemplificando-se para a generalidade:

-exemplos de suportes, rotinas , práticas, manuais, e outros suportes documentais normalmente utilizados pelas organizações já com os seus Sistemas de Gestão da Qualidade-SGQ consolidado ( na maior parte dos casos, também Certificado) e que podem constituir-se como “provas” ou evidências do cumprimento desses requisitos obrigatórios.

Ao longo do capítulo foram apresentados também exemplos de alguns desses suportes, sob a forma de matrizes em branco ou sob a forma de registos simulados/exemplificados.

Face à extensão da lista de documentos e à especificidade de cada organização, o conjunto de matrizes ou registos exemplificados e que se fornecem também em anexo, não pode de maneira alguma considerar-se exaustivo, tendo-se procurado destacar alguns dos mais importantes.

. . . . . . .. . .

141

GQ Capítulo 5

GQ Capítulo

5

Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) Objectivos Específicos

Dar a conhecer uma metodologia para implementar e operacionalizar

um SGQ-Sistema de Gestão da Qualidade

Saber definir os objectivos, o âmbito, as principais fases, actividades

tarefas e marcos de referência para prosseguir um projecto de

implementação de um SGQ numa empresa

5 O projecto de implementação do SGQ

A decisão de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade ou simplesmente de estruturação do sistema existente, de acordo com o referencial ISO 9001:2000, deve ser enquadrada com a definição estratégica do negócio ou missão da organização.

Só assim se garantirá uma abordagem coerente cumprindo-se desde o início um pressuposto fundamental para o correcto funcionamento futuro:

-a permanente articulação do SGQ com o planeamento estratégico da organização

As organizações, empresariais ou de serviço público, nascem e crescem em função da visão e sentido de missão do(s) seu(s) líderes.

Com o decorrer do tempo e em particular nos dias de hoje, onde o ritmo da inovação é elevado, a necessidade de dispor de um SGQ, havendo é imperiosa, constituindo-se quase como uma premissa, uma condição básica para o funcionamento estruturado de uma qualquer actividade.

A implementação de um SGQ deve ser abordada como um projecto ( a exemplo dos que visam por exemplo o lançamento de um novo produto ou serviço).




. . . . . . .. . .

142

GQ Capítulo 5




Mas tendo em conta que se trata de um projecto organizacional reveste-se de complexidade acrescida, com a necessidade de um forte envolvimento das pessoas.

5.1 Princípios básicos da gestão de projectos

O projecto do SGQ deve ser estruturado com base nos princípios básicos da gestão de projectos e como tal respeitar uma série de premissas:

-obedecer inequivocamente à vontade da direcção geral ou mesmo da administração da empresa e enquadrar-se nos seus eixos de desenvolvimento estratégico (conceito do promotor ou “dono de obra”);

-ter os alvos e objectivos claramente definidos e quantificados;

-Objectivos para a Qualidade-Custo-Prazo (Q-C-P)

-ter uma base orçamental construída a partir de um WBS ( as actividades a desenvolver e os “produtos” finais esperados tão detalhado quanto possível);

-ter designado um chefe de projecto e nomeado uma equipa de trabalho com funções e tarefas claramente definidas;

-estabelecer um cronograma detalhado, com fases sequenciais lógicas e “pontos” de referência de controlo e pilotagem;

-manter sistematizada uma lista de riscos, hierarquizados e tratados com acções de carácter preventivo;

-processar acções de pilotagem e controlo da progressão e formalizar minimamente, o resultado da análise aos desvios em Q-C-P) e tomadas de decisão ( registos de actas de RAP-Reuniões de Avanço do Projecto).

5.2 Fases-tipo e actividades do projecto SGQ

O projecto SGQ deve estruturar-se por fases mais ou menos estanques mas inter-relacionadas por pontos de referência ou Marcos (Milestones), correspondentes à validação do patrocinador (Administração), com base em relatórios de progresso com a relação de sub-produtos e produtos concretizados, desvios e levantamento de riscos.

. . . . . . .. . .

143

GQ Capítulo 5




As fases de realização preconizadas e as actividades a desenvolver em cada uma delas podem abranger:

Fase 0- Diagnóstico, Revisão da Carta do Projecto e Plano de Desenvolvimento detalhado

Entradas

- Plano Estratégico da Empresa,

- Carta de Projecto (contendo Âmbito, Objectivos, pressupostos e condicionantes)

Desenvolvimento

-Reunião de apresentação/promoção da Carta de Projecto (Alvo Âmbito Objectivos-Q-C-P, “Produtos e principais sub-produtos“ do SGQ)

-Reuniões de caracterização sumária da situação de cada processo com cada um dos elementos da Direcção

-Elaboração, discussão com Direcção e Validação, do Diagnóstico e Análise Estrutural

Saídas

Elaboração e validação/contratualização do Plano de Desenvolvimento do Projecto contendo:

- diagnóstico e análise estrutural

-carta de Projecto revista (incluindo Âmbito, Objectivos e Condicionantes)

- equipa de Projecto (incluindo o futuro responsável pelo SGQ)

- plano de Comunicação (incluindo suportes informáticos)

- plano de Gestão de Riscos (baseada numa pontuação a criar e que contempla a complexidade e criticidade das tarefas, e na aplicação da metodologia PDCA)

- plano de Formação específico (sensibilização, auditorias, treino IRP-PDCA)

- plano de Controlo (Auto-controlo, RAP´s –Reuniões de Avanço do Projecto, e validação, etc)

- plano de “Procurement” (para auditorias em branco, suportes informáticos, calibrações, etc.)

- WBS e Matriz de Responsabilidades/Actividades Tarefas

- base-line de Calendarização/Cronograma, Orçamento e cargas

Na página seguinte apresenta-se um exemplo de planificação ( Método de Gantt) de actividades e tarefas a realizar na implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, utilizando a ferramenta informática “Microsoft Project”.

..........

144

GQ Capítulo 5




..........

144

GQ Capítulo 5




. . . . . . .. . .

145

GQ Capítulo 5




Fase 1- Macro-Cartografia e Caracterização dos Processos de Direcção e do SGQ

Entradas

- Plano de Desenvolvimento do Projecto

Desenvolvimento

- “Fotografia” de todos os processos operacionais, de suporte e de direcção. A metodologia corresponderá à da reengenharia de processos, com recurso a fluxogramas e identificação de riscos

- Caracterizações dos processos de Direcção, como suporte/orientação ao trabalho da fase seguinte, tendo em vista um cuidado desdobramento de objectivos e gestão documental, visando uma estrutura próxima da definitiva

- Arranque de alguma iniciativas dos Planos de, Comunicação e Formação

Saídas

-Política da Qualidade, Objectivos Globais e Indicadores de Eficácia

- Procedimentos de gestão dos Processos de Direcção e do Sistema de Gestão da Qualidade

- Definição/caracterização dos Standards da Qualidade nos Serviços críticos e critérios de conformidade

- Procedimento de Registo e Tratamento das Reclamações

- Regras e Instruções de Trabalho relacionadas

- 1ª Abordagem do Desdobramento de Objectivos por Processo

- Estrutura de base e capítulos introdutórios do Manual da Qualidade

Fase 2- Caracterização dos Processos Operacionais, elaboração e validação da documentação SGQ

Entradas

- Política da Qualidade

- Objectivos Globais e Indicadores de Eficácia

. . . . . . .. . .

146

GQ Capítulo 5




- Procedimentos de gestão dos Processos de Direcção e do Sistema de Gestão da Qualidade, etc.

Desenvolvimento

- Caracterização de todos os restantes processos, identificando os processos-chave e as tarefas de risco, a definição de acções correctivas e o treino/formação/acção com base na metodologia PDCA.

- Elaboração e validação todos os procedimentos, regras, instruções de trabalho e formulários e conclusão/ promulgação do Manual da Qualidade

- Desenvolvimento do trabalho “no terreno” junto de cada piloto de processo ou sub-processo e das suas equipas

- Determinação de postos críticos e estabelecimento dos respectivos planos da qualidade e de vigilância

Saídas

- Manual da Qualidade (incluindo política promulgada, standards da qualidade definidos e TdB-”Tableau de Bord” ou quadro de indicadores actualizado)

- Procedimentos, Regras , Instruções de Trabalho e Formulários de todos os Processos

- Planos de qualidade e vigilância

- Plano de Formação e de Comunicação concretizados (pessoal formado, informado e mobilizado)

- Espaços limpos e arrumados, com acessibilidade à documentação/informação crítica

- Tratamento efectivo das reclamações

- Sistema de monitorização e medição da satisfação de clientes e colaboradores posto em prática

- Regras básicas de segurança e ambiente, informadas e praticadas

Fase 3- Consolidação do SGQ e Treino IRP-PDCA

Entradas

- Manual da Qualidade (incluindo política promulgada, standards da qualidade definidos e TdB-”Tableau de Bord” ou quadro de indicadores actualizado);

. . . . . . .. . .

147

GQ Capítulo 5




- Procedimentos, Regras, Instruções de Trabalho e Formulários; Plano de Formação e de Comunicação concretizados, etc.

Desenvolvimento

Nesta fase decorrerão as actividades de consolidação e seguimento e que se podem resumir como:

- pilotagem da implementação de todos os procedimentos escritos,

- aprofundamento das rotinas da melhoria contínua

- desencadeamento dos planos de acções correctivas

- treino e aperfeiçoamento da metodologia PDCA

Saídas

Registos (evidências) de todos os processos, nomeadamente:

- reclamações e seu tratamento

- medição da satisfação cliente

- não conformidades internas e seu tratamento

- check-list de auto-avaliação

- relatório de análise, quantificação para a prevenção das não conformidades

- planos de acção de melhoria e evidência do seu seguimento e concretização

- actualização dos quadros de indicadores

- plano de auditorias

Fase 4- Auditorias (Internas e em branco) e Revisão pela Direcção

Entradas

- Registos (evidências) de todos os processos

- Plano de auditorias

Desenvolvimento

Nesta fase decorrerão as auditorias internas cruzadas (realizadas por responsáveis dos processos a outros processos) de acordo com o

. . . . . . .. . .

148

GQ Capítulo 5




respectivo procedimento a estabelecer e com base na formação que capacitará cada responsável para este tipo de medida fundamental.

- audit cruzada- potenciará uma cultura de auto-avaliação e de melhoria contínua, enquanto princípio da gestão da qualidade.

Será finalmente realizada uma auditoria de simulação (ou em branco), para Certificação.

Com base nas saídas das fases 4 e 5 a Direcção procederá à primeira revisão do sistema, ajustando detalhes e dando início a esse processo formal requerido pela norma ISO 9001:2000.

Saídas

- Relatório de Auditorias

- Planos de Acções correctivas

- Revisão pela Direcção

Fase 5- Candidatura e Auditoria de 3ª parte, tendo em vista a Certificação

Entradas

- Relatório de Auditorias

- Planos de Acções correctivas

- Revisão pela Direcção

Desenvolvimento

A presente fase é caracterizada por quatro actividades fundamentais:

- a organização dos formulários e candidatura à Certificação

- a auditoria propriamente dita (por entidade certificadora)

- a resposta à auditoria sob forma de um Plano de Acções Correctivas

- balanço e fecho de projecto e análise do potencial de melhoria/experiência

Saídas

- Certificação da empresa

- Balanço do projecto e Plano de Capitalização da experiência

. . . . . . .. . .

149

GQ Capítulo 5




5.3 Controlo da Progressão

Uma das formas de obter uma melhor percepção do progresso do projecto, é utilizar uma planificação na qual se atribui uma pontuação para cada uma das tarefas em que se desdobram as actividades do projecto

A pontuação das tarefas realizáveis é definida de forma crescente, tendo em conta o posicionamento destas relativamente aos seguintes critérios:

- complexidade da acção a desenvolver

- duração temporal do desenvolvimento da acção

- tipo e número de recursos a envolver

Assim, a cada acção será atribuída uma pontuação de 3, 6, 9 ou 12 pontos respectivamente. Será atribuída a pontuação 0 se tarefa não é aplicável no projecto de implementação do SGQ;

Todos os meses deve ser difundido o cálculo de progressão ou curva de “física” do projecto, comparando-o com a “base-line”- cronograma de arranque.

Na página seguinte apresenta-se um exemplo (exemplo 2) de um Cronograma das actividades de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade usando os critérios referidos anteriormente.

Na prática trata-se igualmente do método de Gantt e na ausência de um “software” específico, tal como o MicroSoft Project, já anteriormente referido ( cujo custo é apesar de tudo significativo raras vezes se justificando o investimento só para um projecto deste tipo), uma simples folha de cálculo (Excel ou equivalente) permite uma boa apresentação gráfica e o cálculo simples da pontuação obtida em cada data de análise do progresso.

..........

150

GQ Capítulo 5




Pilotagem - Curva de avanço “físico”

PLANIFICAÇÃO DAS ACÇÕES A REALIZARImplementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)Controlo do Avanço Físico Data Data

2004TIPO REQUISITOS Pts EA Re EC 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Projecto de Implementação do Sistema de Gestão daQualidade 1.1. Apresentar a metodologia para a implementação do Sistema da Qualidade

3 3 3

1.2. Definir o Representante da Direcção 3 3 3

1.3. Constituir e aprovar a equipa de projecto de implementação do SGQ 3 3 3

1.6. Avaliar progresso do projecto (reunião com a Direcção)6 2 2 2

1.7. Elaborar apresentar e aprovar o cronograma de acções a desenvolver6 6 6

2. Sistema de Gestão da Qualidade2.1. Identificar e caracterizar os principais processos, suas sequências einteracções. Inputs e outputs. Elaborar matrizes: "Planificação Global dosProcessos" e "Gestão dos Processos- Listagem Global". Estabelecer ProcessosChave 12 3 9 3 3 3 3 3

2.2. Elaborar Mapa dos Processos12 4 2 2 2 2 2 2

2.3. Estabelecer a Política da Qualidade e Objectivos . Elaborar matriz Política-Objectivos 9 3 3 3 3

2.4. Divulgar da Política e Objectivos da Qualidade 9 3 3 2 1

Responsável da Empresa

Consultor Responsável

2003

Legenda:Pts - PontosEA - Em atrasoRe - RealizadoEC - Em curso

Data programada para realizaçãoAcção realizadaAcção em cursoAcção em atraso

Exemplo 2 –Cronograma de actividades com pontuação em função dos critérios de complexidade e duração

Pilotagem - Curva de avanço “físico”

PLANIFICAÇÃO DAS ACÇÕES A REALIZARImplementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)Controlo do Avanço Físico Data Data

2004TIPO REQUISITOS Pts EA Re EC 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Projecto de Implementação do Sistema de Gestão daQualidade 1.1. Apresentar a metodologia para a implementação do Sistema da Qualidade

3 3 3

1.2. Definir o Representante da Direcção 3 3 3

1.3. Constituir e aprovar a equipa de projecto de implementação do SGQ 3 3 3

1.6. Avaliar progresso do projecto (reunião com a Direcção)6 2 2 2

1.7. Elaborar apresentar e aprovar o cronograma de acções a desenvolver6 6 6

2. Sistema de Gestão da Qualidade2.1. Identificar e caracterizar os principais processos, suas sequências einteracções. Inputs e outputs. Elaborar matrizes: "Planificação Global dosProcessos" e "Gestão dos Processos- Listagem Global". Estabelecer ProcessosChave 12 3 9 3 3 3 3 3

2.2. Elaborar Mapa dos Processos12 4 2 2 2 2 2 2

2.3. Estabelecer a Política da Qualidade e Objectivos . Elaborar matriz Política-Objectivos 9 3 3 3 3

2.4. Divulgar da Política e Objectivos da Qualidade 9 3 3 2 1

Responsável da Empresa

Consultor Responsável

2003

Legenda:Pts - PontosEA - Em atrasoRe - RealizadoEC - Em curso

Data programada para realizaçãoAcção realizadaAcção em cursoAcção em atraso

Exemplo 2 –Cronograma de actividades com pontuação em função dos critérios de complexidade e duração

. . . . . . .. . .

151

GQ Capítulo 5




5.4. Intervenções externas (apoio de consultores).

As intervenções de consultores externos podem obedecer a um sem número de modelos, dependendo fundamentalmente da estrutura interna da organização e das competências e experiência no domínio da qualidade.

De qualquer modo e sempre que se verifique o recurso a consultores externos para apoio à implementação do projecto, é fundamental desde o seu início e numa base contratual, definir as responsabilidades que incumbem a cada uma das partes.

A organização, representada pela sua Direcção deverá manter o sentido da liderança superior do projecto, envolvendo-se nos processos que directamente lhe dizem respeito, validando as diferentes fases e intervindo regular e criticamente.

5.4.1. A postura do consultor

Como postura expectável por parte do consultor externo (sendo aconselhável que pelo menos alguns dos aspectos estejam formalizados) podem citar-se.

Actuar integrado na cultura da Empresa;

Desenvolver comportamentos de referência ao nível ético e portadores dos valores da Qualidade;

Envolver-se numa forte relação interpessoal capaz de promover a transferência do saber fazer e da experiência profissional;

Promover as melhores soluções organizacionais, técnicas e práticas de gestão.

5.5 Responsabilidades da Direcção da Organização

Por outro lado pode afirmar-se que a direcção da organização tem um papel fundamental na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, nomeadamente no que respeita a:

estabelecer a política e objectivos da gestão da qualidade e da organização

participar activamente no trabalho de Mapeamento dos processos (Macro-cartografia), suas interligações e desdobramento de objectivos.

. . . . . . .. . .

152

GQ Capítulo 5




garantir o envolvimento dos quadros dirigentes e por intermédio destes, de todo o pessoal de cada processo, na caracterização dos processos (micro-cartografia) e de um modo geral, em toda a dinâmica de construção do SGQ

validar os manuais, procedimentos, regras de trabalho e instruções

analisar e validar as propostas de melhoria com os responsáveis envolvidos

promover a implementação, do SGQ, dos procedimentos, do treino de todos os Colaboradores

proceder à revisão sistematizada e formal do SGQ bem como actualizar planos estratégicos ou outros documentos ou iniciativas concorrentes à clarificação de políticas, nomeadamente da qualidade

garantir a preparação e execução de planos de comunicação


Neste capítulo abordaram-se os aspectos considerados fundamentais para levar a bom termo um projecto de implementação de um SGQ numa organização, tendo-se destacado a importância do cumprimento das regras básicas de gestão de projectos.

Acentuou-se a necessidade de garantir condições para um forte envolvimento das pessoas e em particular o empenho e exemplo da direcção, para este tipo de projectos de desenvolvimento organizacional , face ao natural impacto (a maior parte das vezes significativo). na cultura da organização.

Foi sugerida uma metodologia e exemplificadas actividades sequenciais para a implementação progressiva do SGQ, tendo-se referido sucintamente dois métodos de planificação Gantt, (um dos quais suportando-se numa pontuação específica a cada tarefa) para controlo da progressão.

Referiram-se alguns aspectos importantes sobre a partilha de responsabilidades entre a direcção (promotor do projecto) e eventuais intervenções de consultores externos ( quando for o caso).

. . . . . . .. . .

153

GQ Capítulo 6

GQ Capítulo

6

Monitorização e Melhoria Contínua Objectivos Específicos

Dar a conhecer as principais características do(s) processo(s) de

melhoria contínua nas empresas

Sensibilizar para a aplicação de técnicas e metodologias de

prevenção e identificação e resolução de problemas

Dar a conhecer os princípios básicos da metodologia PDCA

6 Importância da melhoria contínua

O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as suas actividades e negócios é caracterizado por ciclos de vida cada vez curtos dos produtos e serviços prestados.

Neste contexto as prestações desses produtos ou a qualidade dos serviços tem de ser desde o primeiro momento adequados à satisfação dos clientes.

Com a crescente aplicação de ferramentas e metodologias de análise e prevenção de riscos, tem-se assistido a uma evolução significativa no domínio da fiabilidade da concepção e desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Todavia quer em relação a estes novos produtos, porquanto apresentam também debilidades, quer sobretudo em relação aos inúmeros produtos já na fase de exploração, verificam-se anomalias e desvios aos objectivos, quer do ponto de vista da concepção quer de transformação, desde as operações de fabrico e montagem até às de distribuição.

Estes desvios constatam-se em vários domínios:

-desvios ao custo ou perdas de produtividade;

-desvios à performance esperada ( má concepção, não conformes de fabricação,..):




. . . . . . .. . .

154

GQ Capítulo 6




-desvios aos prazos esperados ( deficiências de planeamento, eficiências não conseguidas , etc.).

A esta inequívoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas abordagens sistémicas, da gestão da qualidade, da gestão ambiental e da higiene e segurança dos trabalhadores, focalizadas no posto de trabalho, onde o desafio se coloca em termos da melhoria contínua e permanente.

Com a melhoria dos níveis de escolaridade e o investimento no desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais específicas dos operadores, pode considerar-se hoje como ultrapassada a máxima “tayloristica”:

-“uns pensam, outros fazem”;

tendo-se evoluído para um sistema de participação alargada a todos os trabalhadores, na melhoria contínua, um dos pilares de sustentação da competitividade da empresa.

6.1 Caracterização do processo de melhoria contínua

O processo de melhoria contínua é uma actividade permanente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer necessidades ou expectativas expressas, geralmente implícitas ou obrigatórias (NP EN ISO 9000:2000). Nas organizações o progresso pode ser promovido por duas vias que se complementam, correspondendo a formas distintas de desenvolvimento da organização:

• Inovação baseada em grandes investimentos;

• Melhoria contínua;

Quando se fala em inovação baseada em grandes investimentos, envolvendo quase sempre elevados meios financeiros referimo-nos a alterações profundas, seja do ponto de vista técnico ( equipamentos produtivos, informáticos, infra-estruturas, …) ou organizacional ( sistema de gestão da qualidade, internacionalização, reestruturação de redes comerciais,… ). As intervenções deste tipo podem portanto caracterizar-se por: ocorrência de mudanças importantes em curto período de tempo

. . . . . . .. . .

155

GQ Capítulo 6




mobilização de importantes recursos: investimentos geralmente é da responsabilidade de especialistas intervenções no âmbito técnico, organizacional e social orientada para os resultados ganhos em crescimento, potencialmente rápidos elevadas amortizações

com reduzida participação dos níveis mais baixos da hierarquia.

Complementarmente e por definição, a melhoria contínua caracteriza-se por avanços permanentes, resultantes de soluções propostas sobretudo pelos níveis mais operacionais ( incluindo preferencialmente chefias de 1ª linha e operadores) e pode então caracterizar-se por:, pequenas mudanças, passo a passo, mas de maneira

permanente centrado nos esforços individuais e colectivos realizações de baixo custo orientação para eficiência e fiabilidade dos processos pequenos ganhos incrementais rápido retorno do investimento

6.2 A necessidade de progresso permanente As organizações industriais têm que continuar a aprofundar a sua capacidade para serem competitivas, através de ganhos sistemáticos de produtividade, flexibilidade e agilidade para responderem às expectativas dos seus clientes,: por isso têm de encontrar respostas para.

• reduzir os desperdícios no ambiente industrial que

ultrapassam por vezes 20% do volume de negócios.

• atingir de forma equilibrada os objectivos da Qualidade, do Custo e do Prazo.

• aproveitar o saber e a experiência ( as competências ) de

todos os colaboradores;

• melhorar a comunicação interna transversal, estimulando a participação e sentido de responsabilidade.

. . . . . . .. . .

156

GQ Capítulo 6




• garantir em todos os processos da empresa a prática sistemática da melhoria contínua, conforme aliás é referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade.

6.3 Melhoria contínua: uma tarefa de todos

O processo de melhoria contínua tem um carácter transversal, isto é, deve ser integrado em todos os processo da empresa, ode de algum modo se possam gerar desperdícios e desvios aos objectivos da qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos chamados processos nucleares onde se acrescenta valor aos produto/serviço.

Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de todos os colaboradores da organização e a todos os níveis.

Todos os processos Direcção - Comercial - Logística - Técnica - Qualidade Todos os níveis da organização

Dirigentes, Técnicos, Chefias Directas

- individualmente - em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares

Visando a melhoria da eficácia, os resultados ou performance atingida, mas também a eficiência na gestão de todos os recursos disponíveis :

Tecnológicos, organizacionais, humanos, informação e do conhecimento. Começa pelas pessoas , concentra-se nos seus esforços, centra-se sobre o processo. 6.4 A melhoria contínua e os processos da empresa

A melhoria contínua aplica-se onde se detectem oportunidades de progresso, quer ao nível da gestão dos processos identificados e formalizados quer em casos pontuais e muito específicos. Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterização da abordagem da melhoria contínua .

. . . . . . .. . .

157

GQ Capítulo 6

Exemplo : caracterização da melhoria contínua

O que

SAIDASENTRADAS




6.5 A importância dos objectivos para a monitorização

No mundo actual, fortemente competitivo e que o fenómeno da globalização veio catalizar, uma gestão moderna ,assenta necessariamente num conjunto de dados de informação e controlo.

Dentro destes destacam-se os objectivos ,como metas a atingir e os indicadores/métricas adequadas como instrumentos de medida e parametrização, seja na perspectiva da eficácia de cada um dos processos, seja na da já referida eficiência na utilização dos recursos.

Com base nesta cuidada definição o desafio seguinte é estabelecer procedimentos relativos à efectiva medição do progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve fazer e com que meios.

Em síntese, saber onde se está e quais os desvios.

Por outro lado é fundamental dispor de uma metodologia estruturada e técnicas que conduzam à análise e avaliação dos desvios no sentido de erradicar as suas causas.

Que técnicas e métodos utilizar?

• técnicas de identificação e resolução de problemas • saber estar e actuar em grupo de trabalho • ferramentas da Qualidade • técnicas de optimização de processos • técnicas de gestão visível

Revisões da DirecçãoPlanos de Acção

InovaçãoSugestõesBolsa de Ideias

ObjectivosIndicadores

MediçõesRelatórios

síntese

Bases de DadosDMM


EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

Ferramentas Básicas da QualidadeFerramentas Avançadas

Procedimentos metodológicos de IRP(Identificação e Resolução de Problemas)

. . . . . . .. . .

158

GQ Capítulo 6




Preservando e potenciando

a objectividade

pessoas

definição dos objectivos é determinante enquanto suporte de gestão e

- definir para toda a empresa e todos os centros de responsabilidade, as

- dominar a organização e fazê-la evoluir num determinado sentido, em

- confrontar os resultados e metas em casos de desvios negativos,

- facilitar as comunicações recíprocas, verticais e horizontais;

- caracterizar e proporcionar os meios necessários para atingir as

Um objectivo não é um desejo nem uma simples previsão: é um

6.6 - Características dos objectivos

Na definição de objectivos é conveniente ter em conta um conjunto de

Ambiciosos ( representar os desafios permitam à empresa manter-se

Consensuais ( devem ser resultantes de acordos com as pessoas

Específicos ( devem ser direccionados e adaptados a situações

Quantificáveis ( tanto quanto possível, devem poder ser traduzidos por

Calendarizáveis ( devem poder ser expressos em termos temporais, com datas concretas)

•• a perseverança • o envolvimento das• a visibilidade

Ado progresso contínuo, sendo portanto necessário:

metas a curto prazo (objectivos), enquadrados nas políticas de médio e longo prazo;

vez de se deixar envolver por acontecimentos que não controla;

analisar causas e desencadear medidas correctivas;

metas;

elemento de progresso devendo por isso ser, a resultante de uma decisão bem ponderada.

características, face à importância de que os mesmo se revestem em termos de controlo do progresso de cada tarefa, processo ou mesmo na perspectiva de gestão global.

competitiva: como tal, não devem ser facilmente atingíveis);

envolvidas na sua prossecução);

concretas);

uma unidade de medida );

. . . . . . .. . .

159

GQ Capítulo 6

Realistas ( devem poder ser alcançáveis);

6.7 - Desdobramento dos objectivos

todos níveis da gestão e iferentes níveis hierárquicos.

ições e forma como se vão desdobrar até ao primeiro nível da linha hierárquica.

inado nível contribua claramente para o sucesso das actividades do nível imediatamente superior.

O desdobramento de objectivos nos diversos níveis da gestão a empresa

OBJECTIVOS

Institucional

Os objectivos devem ser definidos emd

Compete à direcção geral definir os objectivos estratégicos da organização e garantir as cond

Esses objectivos devem portanto manter a coerência entre si, de forma a que cada concretização num determ

No esquema apresentado na figura da página seguinte, sintetiza-se este conceito.

d




Intermédio

Operacional

Da organização

(estratégicos)

Tácticos

Operacionais

. . . . . . .. . .

160

GQ Capítulo 6




6.8 - Vantagens da gestão por objectivos

s objectivos fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento, sendo

necessidade das pessoas que pertencem a diferentes níveis

ades da empresa e das prestações individuais e colectivas, clarificando a organização;

mportamentos mais participativos e colaborantes;

ecanismos de controlo;

xemplos de objectivos por áreas (processos)

CONCEPÇÃO PRODUÇÃO

O

óbvias a as vantagens decorrentes da sua gestão e porque contribuem;

-para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam a

comunicarem umas com as outras;

-para o desenvolvimento das activid

-para aumentar a motivação e originam co

-para o desenvolvimento de m

E

• prazo do projecto

uto

• custos de sucata

de-obra

• custo do produto

• qualidade do prod

• custo de garantia

• eficiência da mão-

• segurança da mão-de-obra

COMERCIAL APÓS-VENDA

• taxa de penetração

as

• nº de reclamações

ndimento • crescimento das vend

• margem bruta

• tempo médio de ate

• custo de assistência

. . . . . . .. . .

161

GQ Capítulo 6




6.9 - Indicadores

m indicador é um instrumento de medida expresso sob a forma de uma variável que pode ser bruta (medida directa) ou o resultado de um

o de forma a corresponder a uma

ndicadores

o fundamental os indicadores devem ser:

os desvios ocorridos) ;

ue os indicadores devem ser numerosos para serem

ivos, devem também ter um responsável pelo seu seguimento e actualização.

UALIDADE

es - ppm ( partes por milhão)

e peça:

U

tratamento (numeração, cálculo, quantificação) aplicado a dados característicos do domínio observado.

Na prática deve ser definido e escolhidinformação indicativa da situação, para ajudar a fazer uma apreciação e apoiar a tomada de decisões.

6.10 – Características dos i

N

-adaptados ( representativos da situação e d

-claros ( fáceis de identificar , obter, actualizar);

-concisos ( simples e acessíveis de utilização);

-precisos ( baseados em dados fiáveis);

Complementarmente pode afirmar-se qrepresentativos da expectativa do cliente, poucoseguidos por uma pessoa ou um grupo.

Em conclusão e conforme os object

Exemplos de Indicadores ( a bold)

• peças não conform

Q • sucata - custos das peças de sucata/tipo d€ / tipo de peça

CUSTO • sformação : € custo – valor de tran

PRAZO as entregues fora de prazo / nº total de encomendas

• dias de atraso por encomenda; dias

• Tx de serviço = (%) nº de encomend

RECURSOS Absentismo = (%) nº de horas de falta / nº horas trabalháveis HUMANOS

AMBIENTE • Consumo de água = ( m3/hora) nº de m3 de água consumida / nº horas trabalhadas

. . . . . . .. . .

162

GQ Capítulo 6




6.11 Abordagem me formidades

clui formação e treino) metodologias de análise, avaliação e

s so ou

entragem sobre os factos ( e não sobre as opiniões); ção ( preparar e difundir previamente a informação

rticipantes estejam minimamente

ciadores do espírito de grupo;

metodologia(s), a privilegiar em cada caso e em função da complexidade

uaisquer

o)

tódica da correcção de não con

Um princípio fundamental na resolução de problemas onde se inserem as não conformidades é garantir que se dispõem e se praticam ( o que inimplementação de soluções, são baseadas no trabalho em grupo. Resumidamente pode afirmar-se que as regras ou princípios associadoao trabalho, sejam círculos da qualidade, grupos de progresequipas multidisciplinares, englobam: -saber escutar -analisar e avaliar sem precipitações -c-nivelar informanecessária para que todos os painformados e possam intervir criticamente; -respeitar as regras relativas à metodologia e às técnicas e ferramentas da qualidade utilizadas nas sessões; -fomentar atitudes e comportamentos poten

Com base neste pressuposto, de dispor de pessoas formadas e treinadas no desenvolvimento de trabalho em grupo, há que definir a(s)

do problema e/ou dos níveis de preparação dos intervenientes. Não sendo propósito do presente manual uma abordagem aprofundada das metodologias, técnicas e ferramentas da qualidade para a resolução de problemas ( sejam não conformidades à qualidade ou qoutros desvios à eficácia dos processos), importa referir algumas, a título de exemplo e de forma a incentivar as organizações à sua aplicação. Como exemplo de uma metodologia base para a abordagem de um problemas (não conformidades detectadas no domínio da qualidade ou mesmo qualquer outro desvio aos objectivos de um processapresenta-se na página seguinte um quadro síntese com os passos sistemáticos a cumprir, bem como ( a título meramente informativo) a indicação de técnicas e ferramentas da qualidade utilizáveis e/ou aconselháveis em cada um desses passos ou etapas :

. . . . . . .. . .

163

GQ Capítulo 6




ETAPA

FERRAMENTAS

1- Escolha do Problema

• Quadro multi-critério ou grelha de decisão; • Diagrama de Pareto ou Lei 80/20 • QQQOCP; • Brainstorming

2- Formulação do problema gráficas;

olha de registos;

• QQQOCP; • Indicadores. Quadros de Apoio; • Histograma; • Representações• Entrevistas. F

3- Identificar, hierarquizar e validar as causa prováveis

• Brainstorming; ; • Os 5 porquês

• Diagrama Causa-Efeito; • Matriz de Ponderação; Análise de Pareto; •

4- Procurar as soluções possíveis: escolha das soluções

rios;

• Brainstorming; • Árvore de decisão; • Grelha de Ponderação; • Diagrama Multi-crité

5- Planificar e aplicar plano de acções • Planning;

6- Avaliação dos resultados e eventualmente, desenvolver acções correctivas

dados; • Gráficos; • Registo de

7- Institucionalizar e generalizsolução

ar a lho; ntos;

• Auditorias.

• Instruções de Traba• Procedime

Os resultados esperados serão n(correctiv

aturalmente um conjunto de acções as), normalmente sob a fo plano e uma abordagem

de acordo com a lógica PDCA, já aflorada anteriormente (Capítulo 4, ágina 8.5.1.- Melhoria Contínua) e que será novamente abordada no

rma de um

púltimo ponto do presente capítulo.

. . . . . . .. . .

164

GQ Capítulo 6




6.12 Técnicas e ferramentas para a prevenção de problemas No domínio da prevenção e com base nos mesmos princípios de trabalho em grupo existem também várias metodologias que importa referir a título informativo e porquanto não se poderá falar de facto em melhoria contínua se não se actuar de forma sistematizada na prevenção de falhas (não conformidades e outros desvios potenciais aos objectivos previsionais dos processos). Como exemplos de rotinas e procedimentos de prevenção de que deverão resultar planos de acções, podem citar-se; -as actividades fundamentais (requisitos exigidos pela Norma ISO 9001:2000)

-o planeamento da qualidade; -as revisões da concepção (produto e processo);

-as técnicas e ferramentas avançadas,

- (1) O desdobramento da função qualidade (QFD); -a análise funcional; -a análise funcional técnica; - (2) As análises modais de falhas e efeitos ( AMDEC-FMEA); - Matrizes QA (Quality-Assurance); -os planos de vigilância;

entre muitas outras. Nota (1) –QFD-Quality Function Deployment, também conhecida como “Casa da Qualidade” permite cruzar a expressão das necessidades funcionais do cliente com as especificações técnicas que caracterizam o produto ou serviço concebido pela organização como resposta: desdobrando esta análise sucessivamente, pode conduzir ao nível da definição detalhada dos sistemas de controlo dos processos. Nota (2) –AMDEC-Analyse des Modes de Defaillance, leurs Efects et Criticité ou na terminologia anglo-saxónica FMEA-Faillures Modes and Critical Analysis é um método ( obrigatório pelos referenciais normativos da indústria automóvel) que através de uma análise exaustiva das funções do produto ( AMDEC-FEMA-Produto) e/ou das características e atributos a processar ( AMDEC-FMEA-Processo), determinar quais as situações de maior risco técnico potencial, dando nesse caso lugar a um plano de acções preventivas tendencialmente no sentido de diminuir a probabilidade de ocorrência ou de reforçar a capacidade de detecção, impedindo que prossigam para a fase ou operação seguinte, ou no limite, evitando que cheguem ao cliente final

. . . . . . .. . .

165

GQ Capítulo 6

6.13 ...... e a lógica… PDCA Qualquer metodologia de identificação e resolução de problemas ou desvios aos objectivos ( reais ou potenciais) deve ser abordada numa lógica PDCA, que contempla as etapas esquematizadas na figura seguinte:

P

D

C

“Plan”(Planear)

“Do”Fazer

“Check”Controlar

“Act”Agir A

Por isso, quer na perspectiva das acções correctivas para erradicar causas de problemas ocorridos), quer no que respeita às acções preventivas (causas de potenciais desvios ou problemas), a dinâmica a estabelecer para os planos se acções devem também obedecer à lógica PDCA

Trata-se afinal de uma sequência de passos lógicos, devendo começar-se por Planear o trabalho a desenvolver, para seguidamente e de forma estruturadas Fazer ( o que se definiu no planeamento).

De seguida e face a potenciais desvios em relação à eficácia do que se fez ( os resultados esperados) , deve-se Controlar, para finalmente e em função dessa “medição”, Agir em conformidade:

- “standardizar” ( ampliar o efeito aplicando a solução a outros níveis ou em outros sectores/situações afins);

-fechar a acção, mantendo organizada a informação, de forma a capitalizá-la em situações futuras.

A lógica PDCA tem todavia um carácter bem mais abrangente, na perspectiva dos referenciais normativos ISSO 9000, devendo estar presente na generalidade das situações e processos da organização.

A título de exemplo apresenta-se na figura seguinte o seu enquadramento num processo de carácter mais global.




. . . . . . .. . .

166

GQ Capítulo 6

Lógica PDCA no processo de revisão da direcção

Tirar ensinamentos

Fazer aregra

Encontrar soluções

Primeiras causas

Primeira intervenção

Asseguraros resultados

Política eobjectivos

Implantação

Indicadores

Formar

Executar

12

34

5678910

11

REAGIR

AGIRCONTROLAR

PLANIFICARTirar

ensinamentos

Fazer aregra

Encontrar soluções

Primeiras causas

Primeira intervenção

Asseguraros resultados

Política eobjectivos

Implantação

Indicadores

Formar

Executar

12

34

5678910

11

REAGIR

AGIRCONTROLAR

PLANIFICAR


Neste capítulo abordou-se o tema da melhoria contínua destacando a importância de uma correcta e atempada definição de objectivos, indicadores e métricas, subjacentes à necessidade de atingir em cada processo da empresa, um determinado nível de eficácia ( competitividade)

Foram por isso abordados os cuidados a ter na sua caracterização e desdobramento para os diversos processos e níveis da organização.

Decorrente da sua definição e dos processos de controlo e vigilância estabelecidos em cada processo, foi sugerida uma abordagem metodológica na análise e correcção dos desvios ou problemas cuja identificação e resolução ( acções correctivas) carece também de uma cultura de trabalho em grupo e do uso generalizado de técnicas e ferramentas, ditas da qualidade, para cada uma das fases da(s) metodologia(s).

Foram ainda citadas e enquadradas diversas técnicas para a definição de acções preventivas, tal como preconizado pela Norma ISO 9001:2000,

O capítulo conclui-se com uma breve abordagem explicativa da lógica PDCA, na dinâmica da identificação e resolução de problemas, na prevenção de riscos potenciais, ou numa perspectiva mais abrangente, no próprio planeamento do SGQ.




. . . . . . .. . .

167

GQ Capítulo 7

GQ Capítulo

7

Sistema Português da Qualidade e a Certificação Objectivos Específicos

Dar a conhecer o SPQ-Sistema Português da Qualidade e os seus

principais sub-sistemas

7. Sistema Português da Qualidade

Estabelecido em 1983, o SPQ, foi posteriormente actualizado pelo DL 234/93, de 2 de Julho, sendo organizado em três subsistemas - Metrologia, Normalização e Qualificação e por cujas actividades o IPQ (Instituto Português da Qualidade) é responsável.

O SPQ assenta nos seguintes princípios:

Credibilidade

• O SPQ baseia o seu funcionamento em regras e métodos conhecidos e estabelecidos por consenso internacional; a supervisão do SPQ está sob responsabilidade de entidades representativas.

Adesão voluntária

• Cada entidade decide sobre a sua adesão ao SPQ.

Abertura

• Qualquer entidade poderá integrar o SPQ, desde que demonstre cumprir as exigências estabelecidas.

Aplicação geral

– O SPQ pode abranger qualquer tipo de entidade, de produto ou de serviço.

Não exclusividade

• O SPQ pode coexistir com outros sistemas de apoio à qualidade já existentes ou previstos.




. . . . . . .. . .

168

GQ Capítulo 7




Gestão integrada

• A coordenação geral do SPQ é atribuída a uma única entidade.

Descentralização

• O funcionamento do SPQ é baseado na autonomia das entidades que o compõem, seguindo procedimentos escritos rigorosos

•

7.1 Instituto Português da Qualidade- IPQ

O Instituto Português da Qualidade (IPQ), cujo site se recomenda visitar em www.ipq.pt é o organismo nacional que gere e desenvolve o Sistema Português da Qualidade (SPQ).

O IPQ assegura a representação portuguesa a nível internacional no domínio da Qualidade, mantendo estreito contacto com os seus congéneres europeus.

7.2 Acreditação

A Acreditação de Entidades insere-se no Subsistema da Qualificação do Sistema Português da Qualidade (SPQ). Este Subsistema visa a demonstração da conformidade de produtos, de serviços e de sistemas da qualidade com requisitos previamente fixados, assim como a acreditação de entidades para fins específicos.

7.2.1 Função Acreditação

Dentro da função acreditação, que tem como objectivo a avaliação da competência técnica de entidades para fornecerem serviços de acordo com determinadas normas ou especificações técnicas, estão em funcionamento os sistemas referentes a:

• laboratórios de ensaio e de calibração - cumprimento da Directiva CNQ 31 e dos requisitos da norma NP EN ISO/IEC 17025 .

• organismos de certificação - cumprimento da Directiva CNQ 31 e dos requisitos de uma das normas NP EN 45011 (de produtos), EN 45012 (de sistemas da qualidade), ISO/IEC Guide 66 (de sistemas de gestão ambiental) ou NP EN 45013 (de pessoal) .

http://www.ipq.pt/

. . . . . . .. . .

169

GQ Capítulo 7




• verificadores Ambientais .

Estando em funcionamento os sistemas referentes a:

• organismos de inspecção sectorial e de veículos - cumprimento da Directiva CNQ 31 e dos requisitos da norma EN 45004 .

• BPL (Boas práticas de laboratório)- cumprimento da Portaria nº 1070/90 e dos requisitos da Directiva 88/320/CEE .

A acreditação é evidenciada através de um certificado emitido pelo IPQ onde é descrito em pormenor o âmbito da acreditação, assim como os documentos de referência que a entidade cumpre.

7.2.2 O Sistema de Acreditação

O sistema de acreditação gerido pelo IPQ pressupõe a existência de:

- uma entidade com regras e procedimentos definidos para gerir o sistema de acordo com as normas da série EN 45000 e Directivas do Conselho Nacional da Qualidade;

- entidades com sistemas formalizados de acordo com uma das normas da série EN 45000;

- normas ou procedimentos que definam tecnicamente os serviços para os quais a entidade pretende a acreditação;

- um corpo de auditores com competência para avaliar se a entidade cumpre os requisitos definidos na respectiva norma da série EN 45000 e das normas ou especificações relacionadas com o seu serviço.

7.2.3 Participação Europeia

O IPQ é membro da European cooperation for Accreditation (EA), fazendo parte do acordo de reconhecimento mútuo, relativo aos laboratórios de ensaio e calibração colaborando ainda nos trabalhos da UE e OCDE no âmbito das BPL (Boas Práticas de Laboratório).

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GQ Capítulo 7




7.3 Certificação de produtos

Compete ao IPQ instituir e gerir marcas nacionais de conformidade, nomeadamente a marca Produto Certificado.

A marca Produto Certificado, quando colocada num produto, assegura a conformidade deste com a norma ou especificação técnica que lhe é aplicável, assegurando que o mesmo foi produzido por um fabricante que dispõe de um sistema de controlo da produção adequado

7.4 Certificação de empresas

A certificação de sistemas de gestão da qualidade consiste na demonstração de que um processo de produção de determinado produto ou serviço está em conformidade com determinados requisitos especificados.

A certificação de sistemas da qualidade, no âmbito do SPQ (Sistema Português da Qualidade) é atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA).

7.4.1 Enquadramento estratégico da Certificação

A certificação, enquanto modelo de avaliação comparativa entre um referencial e a prática corrente, deve ser sempre assumida em função da identificação do seu interesse estratégico para organização.

7.4.2 Propósitos da Certificação

Podendo ser vários os propósitos da certificação, isto é, cada organização tende a perspectivar esse estatuto de uma forma bem distinta, pode afirmar-se que há uma linha ou via comum de progresso,:

- dispor de um modelo de avaliação universalmente aceite, com impacto nos mercados para onde se dirigem os produtos ou serviços prestados criados e concretizados pela organização.

- conferir mais objectividade na análise interna das forças e fraquezas da organização, nomeadamente no que concerne aos limites de intervenção da organização, na cadeia de valor dos produtos ou serviços.

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GQ Capítulo 7




7.4.3 Vantagens da Certificação

Determinar qual o valor acrescentado da certificação é uma questão complexa e susceptível de muitas respostas.

Trata-se de qualquer modo de um assunto que preocupa a generalidade dos países do mundo e com especial incidência na comunidade europeia, em grande parte pelas características deste mercado, com livre circulação de bens e pela necessidade de cumprimento da regulamentação e fiscalização, mas também pela combinação que representa em termos de repartição e alocação de responsabilidades entre os sectores, público e privado.

Das inúmeras vantagens da Certificação da empresa (do seu sistema de gestão da qualidade) podem referir-se:

promoção da imagem da empresa – confiança;

argumento de marketing;

aumento da confiança dos clientes,

estímulo para a auto-avaliação e melhoria contínua;

benchmarking;

relação com clientes facilitada;

redução de custos;

eliminar ineficiências nos processos com a consequente redução de custos ( ganhos de produtividade).

Numa perspectiva de benefícios mais tangíveis podem também referir-se:

o decréscimo do número médio de reclamações;

a diminuição de desperdícios;

o decréscimo das não conformidades,

a redução dos prazos de entrega

e de um modo geral, os ganhos decorrentes da redução de ineficiências nos processos com a consequente economia de custos.

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GQ Capítulo 7

7.4.4 O processo de certificação

Para obter o reconhecimento como empresa certificada é necessário planear e executar uma série de passos ou actividades, porventura as menos complexas das fases do projecto de certificação.

Na realidade trata-se no fundamental de seguir os passos ou tramitação apresentada em forma de fluxograma na figura seguinte sendo certo que o volume mais significativo e a verdadeira complexidade em termos de gestão do SGQ, se situa:

-numa primeira fase, antes da certificação propriamente dita ( todo o esforço para planificar e pôr a funcionar, o SGQ;

-e numa segunda fase, após o reconhecimento da organização como certificada ( o seu SGQ), a complexa e árdua tarefa de o desenvolver, criando as verdadeiras condições para o consolidar, enquanto sistema estreitamente ligado à própria evolução da cultura da organização.

ENTIDADE CERTIFICADORA Equipa Auditora

SGQ

ISO 9000

Processo de Candidatura

Auditoria

Nomeia Equipa

Auditora

Prepara Auditoria

Relatório de AuditoriaAcções

Correctivas

Análise

Sim

Decisão

Auditoria

de Seguimento

Não

EMPRESAEMPRESA

Documentação

adequado ?Completa e Modelo

ENTIDADE CERTIFICADORA Equipa Auditora

SGQ

ISO 9000

Processo de Candidatura

Auditoria

Nomeia Equipa

Auditora

Prepara Auditoria

Relatório de AuditoriaAcções

Correctivas

Análise

Sim

Decisão

Auditoria

de Seguimento

Não

EMPRESAEMPRESA

Documentação

adequado ?Completa e Modelo




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GQ Capítulo 7





Neste capítulo fez-se a apresentação do SPQ-Sistema Português da Qualidade de forma sucinta destacando-se fundamentalmente os aspectos relacionados com a função acreditação e com o enquadramento da certificação dos SGQ das organizações.

Foram destacados os propósitos e as vantagens da certificação para as organizações, concluindo este último capítulo do presente manual com um fluxogrma simplificado do processo de submissão do SGQ à certificação por 3ª parte, através da intervenção de uma entidade acreditada pelo SPQ.

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BIBLIOGRAFIA




BIBLIOGRAFIA Normas

NP EN ISO 9000:2000 - NP EN ISO 9001:2000 - NP EN ISO 9004:2000

Publicações e Manuais

Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com base nas normas ISO 9000:2000, Coordenação: lurdes Capelas, Verlag Dashofer.

Guia Interpretativo ISO 9001:2000, APCER, Dez.2003.

Qualidade, A. Ramos Pires, Sílabo, 2004.

O processo nosso de cada dia- Modelagem de processos de trabalho, Mauriti Maranhão e Mª Elisa Bastos Macieira, Qualitymark Editora Lda, 2004.

Guide des processus- Passons à la pratique, Michel Cattan, AFNOR, 2005.

100 questions pour comprendre et agir- les processus, Daniel Frécher, Jacques Ségot, Philippe Tuzzolino, AFNOR, 2003.

Maitriser les processus de l´éntreprise- Guide opérationnel, Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Patrick Knockaert, Éditions d’órganisation, 2000.

Qualité et systémes de management ISO 9000, AFNOR, 2001.

La cartographie des processus- Maitriser les interfaces, Yvon Mougin, Éditions dórganisation, 2002.

Les 20 lois de la qualité- l´éxperience japonaise au service de votre enterprise, Katsuya Hosotani, Dunod, 1994.

A Gestão da Qualidade- como implementá-la na empresa, Fernando Nogueira Ganhão e Artur Pereira, Editorial Presença, 1992.

La rédaction graphique des procédures- Démarche et techniques de description des processus, Cédric Berger et Serge Guillard, AFNOR, 2000.

Le guide qualité de résolution de problème- le secret de léfficacité japonaise, Katsuya Hosotani, Dunod, 1997.

Anticiper les normes ISO 9000 version 2000, Stéphane Mathieu, AFNOR, 1999.

ISO FDIS 9001:2000- Guia interpretativo e listas de comprovação, Iberogestão, 2000.

Mode démploi pour les PME ISO 9001- une méthode inedited, Michel Bellaiche, Didier Lagarde, Pierre Massot, Philippe Nasiadka, AFNOR, 2005.

La certification qualité dans les services- outil de performance et dórientation cliente, Jean- Michel Monin, AFNOR, 2001.

Guide dínterprétation des normes ISO 9000, Paul Buch Jensen, AFNOR, 2002.

Ferramentas da Qualidade, Pedro Gama, IPQ.

Controlo Estatístico do Processo, Engº Joaquim Carvalho Vieira, IPQ.

. . . . . . .. . .

SITES RECOMENDADOS

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SITES RECOMENDADOS

www.ipq.ptwww.apcer.ptwww.iso.chwww.sgs.pt www.qnet.pt www.afnor.fr www.dashofer.pt

http://www.ipq.pt/

http://www.apcer.pt/

http://www.iso.ch/

http://www.sgs.pt/

http://www.qnet.pt/

http://www.afnor.fr/

http://www.dashofer.pt/

Documents

Gestão da Qualidade e a ISO 9001:2000 - giagi.pt · a ISO 9001:2000 A melhor definição da qualidade é a do cliente e escutar sua voz, a melhor ... Exercícios ANEXO B – Resolução